• No results found

Hur har chefer hanterat sitt ledarskap under Covid-19?

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Hur har chefer hanterat sitt ledarskap under Covid-19?"

Copied!
42
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Sociologiska Institutionen

Kandidatuppsats i sociologi, 15 h.p.

Inriktning: Arbetsliv och arbetsmarknad Vt 2022

Handledare: Michael Gähler

Hur har chefer

hanterat sitt ledarskap under Covid-19?

En intervjustudie om hur chefer har använt och hanterat sitt ledarskap innan och under pandemin Covid-19

Renée Garabedian och Katarina Råström

(2)

Sammanfattning

I slutet av 2019 upptäcktes ett nytt coronavirus, Covid-19. För att undvika smittspridning infördes olika restriktioner och det rekommenderades bland annat hemarbete. Syftet med denna studie är att genom semistrukturerade intervjuer med ett antal chefer utröna om det finns något mönster i hur de har använt sitt ledarskap i denna extraordinära situation som spridningen av Covid-19 inneburit. Studien utgår från tre teorier om ledarskap med fokus på motivation, styrning och kommunikation. De tre valda teorierna för studien är Transformativt ledarskap, Tillitsbaserat ledarskap samt Ledarskapsmodellen. Resultatet visar att cheferna i studien använder sig av

ledarbeteenden som återfinns i samtliga teorier och att ingen av dem har en mer framträdande roll. Däremot visar resultatet på gemensamma skillnader i ledarskapet innan och under pandemin där fokus har flyttats från att leda gruppen till ett mer individanpassat ledarskap. Studien belyser även vikten av det fysiska mötet för ledarskap och teamkänsla.

Nyckelord

Covid-19, Distansarbete, Ledarskap, Transformativt ledarskap, Tillitsbaserat ledarskap, Ledarskapsmodellen, Motivation, Styrning, Kommunikation

(3)

Innehållsförteckning

Inledning ... 1

Syfte och frågeställningar ... 2

Avgränsningar ... 2

Disposition ... 2

Bakgrund ... 3

Distansarbete i Sverige och EU ... 3

Definition av ledarskap ... 3

Definition av distansarbete ... 4

Teori ... 5

Ledarskapsstilar ... 5

Ledarskapsmodellen ... 5

Transformativt ledarskap ... 6

Tillitsbaserat ledarskap ... 6

Ledarskapets dimensioner ... 7

Motivation ... 8

Styrning ... 9

Kommunikation... 9

Tidigare forskning ... 10

Metod ... 13

Val av metod ... 13

Urval ... 13

Utformande av intervjuguide ... 14

Förstudie ... 15

Genomförande av intervjuer ... 15

(4)

Presentation av intervjupersoner ... 15

Datainsamling och Analysmetod ... 16

Etiska överväganden ... 17

Forskarens roll ... 18

Tillförlitlighet ... 19

Resultat och analys ... 19

Ledarskap ... 19

Motivation ... 21

Kommunikation ... 23

Styrning ... 25

Diskussion ... 29

Källförteckning ... 33

Bilaga 1: Missivbrev ... 35

Bilaga 2: Intervjuguide ... 36

(5)

Inledning

I slutet på 2019 upptäcktes ett nytt coronavirus i Kina som kunde smitta människor. Det officiella namnet på sjukdomen som orsakas av det nya viruset är Covid-19 och den 11 mars 2020 blev Covid-19 klassat som en pandemi (Folkhälsomyndigheten, 2020, 2021).

För att undvika smittspridning rekommenderades bland annat hemarbete. Enligt statistik från SCB (2021) arbetade 36,1% av personer mellan 15-74 år hemifrån i större eller mindre utsträckning i maj 2020. Av dessa brukade 5,5% arbeta hemifrån även innan pandemin.

Distansarbete har använts före Covid-19 för att kunna attrahera medarbetare utanför

organisationers närområde, för att kunna locka tills sig den kompetens som krävs men även som ett komplement för de som arbetar på plats. Dessa organisationer har redan den kunskap, erfarenhet och de förutsättningarna (till exempel tekniska hjälpmedel) som krävs för att arbeta på distans (Chamakiotis, Panteli och Davison, 2021, 2). Många företag utan tidigare

erfarenhet har dock behövt ställa om från att arbeta på plats till distans. För de som arbetade kvar på plats under pandemin blev restriktioner som att hålla avstånd, stanna hemma vid sjukdomssymtom och karantänsregler en del av vardagen. Många organisationer blev även tvungna att permittera eller säga upp sina anställda. Det här har inneburit många förändringar som chefer och medarbetare har behövt anpassa sig till. Vissa chefer har erfarenhet sen tidigare att leda på distans men för många är detta en ny arbetssituation vilket ställer nya krav på deras ledarskap. Ledarskap är viktigt och kan ha en stor betydelse vid större förändringar.

Hur ledarskapet bedrivs påverkar både organisationen och medarbetares välmående och prestation. Bringselius (2021, 19-24) anser att ett gott ledarskap skapar mening och riktning som gynnar verksamheten positivt. Fokus för denna studie är att lyfta fram de utmaningar som kan ha uppstått i arbetet som chef i och med Covid-19 och belysa eventuella skillnader i chefers ledarstil innan och under pandemin. Vi har valt att undersöka tre dimensioner av ledarskap: motivation, styrning och kommunikation. Vår jämförelse kommer att ta

utgångspunkt i tre ledarstilar som vi funnit aktuella för dagens chefer: Ledarskapsmodellen, Transformativt ledarskap och Tillitsbaserat ledarskap. En gemensam nämnare för många teorier om ledarskap är att de inte explicit behandlar distansarbete och vi vill därför med denna studie även belysa om dessa teorier är applicerbara för distansarbete och hoppas kunna bidra med ny kunskap inom detta område.

(6)

Syfte och frågeställningar

Syftet med denna studie är att genom intervjuer med ett antal chefer utröna om det finns något mönster i hur de har använt sitt ledarskap i denna extraordinära situation som spridningen av Covid-19 inneburit. Studien utgår från tre teorier om ledarskap med fokus på motivation, styrning och kommunikation.

Frågeställningar för att kunna besvara studiens syfte:

Vilken form av ledarskap har använts under pandemin?

Finns det skillnader i ledarskapet före och under pandemin?

Avgränsningar

Studien har avgränsats till åtta intervjuer med chefer i Stockholmsområdet med minst tre underställda. Vi tror att studien kan ge en inblick i de svårigheter som chefer har upplevt med att leda medarbetare under Covid-19 och bidra med kunskap.

Disposition

Denna uppsats inleds med en kortfattad beskrivning över hur omfattande distansarbetet har varit i Sverige och inom EU och hur vi valt att definiera distansarbete samt ledarskap.

Därefter presenteras de teorier vi valt att studera för att besvara studiens syfte nämligen Ledarskapsmodellen, det Transformativa ledarskapet samt det Tillitsbaserade ledarskapet.

Detta följs av en beskrivning av de dimensioner av ledarskapet som ska analyseras. Vidare presenteras tidigare forskning följt av en genomgång av studiens val av metod, genomförande av undersökning samt etiska överväganden, tillförlitlighet och analysmetod. Sedan presenteras studiens empiriska resultat och analys för att avslutas i uppsatsens diskussion. I diskussionen tar vi upp de resultat vi funnit relevanta för att besvara studiens syfte och knyter ihop det med tidigare presenterade teorier och tidigare forskning.

(7)

Bakgrund

Distansarbete i Sverige och EU

Det har varit stora skillnader i hur pass vanligt det varit med distansarbete, innan pandemin mellan de olika medlemsländerna i EU. Med distansarbete avses att man ibland eller

regelbundet arbetat hemifrån. Enligt en översiktsstudie över skillnader i distansarbete innan och under pandemin inom EU var det endast ett fåtal länder, inklusive Sverige, som år 2019 hade en andel anställda över 30% som regelbundet, eller åtminstone ibland, arbetade

hemifrån. År 2009 var motsvarande andel i Sverige ca 20%. I Tyskland var den siffran 7%.

Skillnader i den industriella strukturen är en av huvudfaktorerna som förklarar skillnaden i hur utbrett distansarbete varit innan pandemin mellan EU länder. Detta är inte konstigt då det 2019 i länder som Sverige, Finland och Danmark fanns en större andel anställda inom informations- och kommunikationstekniska (IKT) yrken. Dessa länder är också de som har den största andelen anställda som gick över till distansarbete på grund av pandemin (Joint Research Center, 2020). Men det fanns även skillnader i andel distansarbetande inom EU inom samma sektor. Till exempel i Sverige och Nederländerna arbetade mer än 60% av anställda inom informations- och kommunikationstekniska yrken på distans, denna grupp var mindre än 30% i Italien och ännu lägre i Österrike och Tyskland. Vi ser stora skillnader i dessa siffror jämfört med de tidigare nämnda från SCB vilket troligtvis beror på skillnader i respektive urval. Studien av distansarbete inom EU har endast tittat på de yrkeskategorier som har arbeten som kan utföras på distans vilket inte är överensstämmande med SCB´s urval som representerar samtliga yrkeskategorier i Sverige.

Definition av ledarskap

Ledarskap kan definieras på många sätt. Bass och Bass (2008, se Larsson, Lundin och Zander, 2017, 10) anser det meningslöst att hitta en enda sann definition av ledarskap och har sorterat definitioner i tre olika rubriker; ledarcentrerade definitioner, ledarskap definierat som

interaktion mellan ledaren och de ledda samt ledarskap som en effekt, ett instrument för

(8)

måluppfyllnad. De anser att det är bättre att välja definition efter vilka metodologiska och innehållsliga aspekter av ledarskap man är intresserad av. Även Alvesson (2015, 121) skriver att det är svårt att hitta en definition av ledarskapet utan att man behöver ta hänsyn till den sociala kontext ledaren befinner sig i för att förstå ledarskapsprocessen. Bruzelius och Skärvad (2017, 357) definierar dock ledarskapet som “Den sociala process genom vilken en person i en organisation influerar andra personer i organisationen att nå för organisationen uppställda mål”. Ledarskapet är nära förknippat med den organisationskultur som ledaren arbetar i samt rådande samhällskultur (Alvesson, 2015, 121). Alla ledare är inte chefer. Chefer är utsedda ledare med en formellt grundad ställning som inkluderar såväl rättigheter som skyldigheter (Alvesson, 2015, 129).

Vi kommer i denna uppsats undersöka chefers ledarskap. Ledarskapet har till uppgift att mobilisera organisationens medarbetare och få individerna och gruppen att agera för att uppnå organisationens uppsatta mål. Vidare förutsätts att ledaren har förmåga att påverka vad som sker och vad andra gör (Bruzelius och Skärvad, 2017, 358). Ledarskapet är det engagerande och chefskapet det byråkratiska (Yukl, 2012, 1). Enligt Yukl (2012, 12) kan ledaren påverka sina medarbetares tolkningar av yttre händelser, mål och strategier, motivation, samarbete, kompetensutveckling, självförtroende, stöd och samarbete från utomstående, utformning av formella strukturer och deras gemensamma värderingar och uppfattningar.

Definition av distansarbete

Vi har valt att definiera distansarbete som “arbete utförs med hjälp av informationsteknik i hemmet eller på annan plats på avstånd från en mer traditionell arbetsplats” (Sverige

Distansarbetsutredningen, 1998, 16). I denna studie innebär det även att kommunikation sker med hjälp av informationsteknik. Distansarbete innebär att arbetet regleras och ska vara inordnat inom det ordinarie arbetets begreppsram och strukturerat enligt dess föreskrifter utan att avstå fastställda krav för till exempel prestation, tillgänglighet och arbetsmiljö (Allvin, 2001, 38).

(9)

Teori

I detta avsnitt presenteras de teorier som vi valt för att studera studiens syfte,

Ledarskapsmodellen, Transformativt ledarskap och Tillitsbaserat ledarskapet. Sedan följer några viktiga aspekter av ledarskapet som vi valt att kalla dimensioner.

Ledarskapsstilar

Ledarskapsmodellen

Modellen grundar sig på att ledarskap är en växelverkan av ledarens personlighet och de yttre sociala och kulturella sammanhang som ledaren befinner sig i. Ledarskapsmodellen har tre grundläggande delar: ledarkarakteristika, omgivningskarakteristika och ledarstilar.

Ledarkarakteristika är uppdelat i två delar, grundläggande förutsättningar och önskvärda kompetenser, den första påverkar den andra. Med detta menas att dina fysiska och psykiska förutsättningar är till grund för hur en kan hantera och utveckla olika kompetenser i sitt ledarskap. Exempel på dessa kompetenser kan vara socialkompetens, stresshantering och chefskompetenser (Larsson, m.fl., 2017, 17–81).

Omgivningskarakteristika delas upp i: omvärlden, organisationen och gruppen. Omvärlden delas upp i samhällelig, ramgivande omvärld samt verksamhetsnära omvärld (Larsson m.fl,, 2017, 39, 64).

I ledarstilar ingår det tre typer av ledarstilar: det utvecklande ledarskapet, det konventionella ledarskapet och det destruktiva ledarskapet. Det utvecklande ledarskapet kännetecknas av föredömligt och autentiskt handlande, personlig omtanke samt inspiration och motivation. Det konventionella ledarskapet består istället av krav och belöning samt kontroll. Destruktivt ledarskap består av fem typer uppdelat under aktiva och passiva former.

Larsson m.fl., (2017, 17–81) vill visa på det komplexa samspelet mellan de olika delarna och menar inte att modellen ska användas för att kategorisera ledare utan att alla ledare använder

(10)

de olika stilarna i högre eller lägre grad. Hur ledaren beter sig, vilken ledarstil som används, beror på samverkan mellan ledar- och omgivningskarakteristika

Transformativt ledarskap

Transformativt ledarskap innebär att chefen vidgar och lyfter upp sina medarbetares intressen, att hen skapar en medvetenhet och acceptans för företagets vision hos gruppen och att de styr sina anställda till att se bortom sina egenintressen och sätta organisationens intressen främst (Bass, 1990, 21; Yugl, 2012, 314). I denna typ av ledarstil är företagets vision ett nyckelord.

Chefen behöver ge en tydlig bild av organisationens vision till sina medarbetare och hur den ska uppnås. Det är viktigt att engagera genom entusiasm och förtroendeingivande beteende och leda genom att vara en förebild. Chefen behöver visa självförtroende, optimism och tilltro till att visionen kommer uppnås. I denna teori poängteras ofta vikten av ledarens karisma, men även vikten av att kunna tillmötesgå sina medarbetares individuella behov samt kunna ge intellektuell stimulans (Bass, 1990, 21). Visionen stärks när chefens beteende stämmer överens med visionen och visar det i det vardagliga arbetet. Denna ledarstil hjälper medarbetarna att växa och utvecklas till ledare genom att ta hänsyn till deras individuella behov, genom att förstärka dem och genom att anpassa de individuella, chefens, teamets och organisationens mål (Bass och Riggio, 2006, 3). Det transformativa ledarskapet är uppdelat i fyra delar: Idealiserat inflytande, Inspirerande motivation, Intellektuell stimulering och Individuell omtanke (Liebermann m.fl., 2021). Den första aspekten, idealiserat inflytande, innebär kortfattat att den transformativa chefen agerar som förebild för sina medarbetare.

Chefen är beundrad, respekterad och uppfattas som pålitlig av sina medarbetare. Inspirerande motivation innebär att chefens beteende motiverar och inspirerar sina medarbetare genom att skapa mening och utmaning i deras arbete. Vikten av teamet poängteras. Den tredje aspekten intellektuell stimulering beskriver hur chefer stimulerar sina medarbetare till att vara

innovativa och kreativa genom att ifrågasätta antaganden, hitta nya infallsvinklar på problem och hitta nya arbetssätt. Den sista aspekten, individuell omtanke, innebär att chefen

uppmärksammar den enskilda medarbetarens prestationsbehov och utveckling genom att agera som en mentor (Bass och Riggio, 2006, 6).

Tillitsbaserat ledarskap

Det tillitsbaserade ledarskapet ska inte förväxlas med ett ledarskap utan tydlighet och gränser.

Det kan till och med vara av större vikt när frihet under ansvar ska användas i praktiken, att

(11)

medarbetare tydligt vet inom vilka ramar medarbetarens befogenheter sträcker sig. När det finns tydlighet skapar det utrymme för medarbetare att kunna ta ansvar och utvecklas. Det Bringselius (2021, 22-24) vill lyfta fram i det tillitsbaserade ledarskapet är en länk mellan chef och medarbetare. Det hon beskriver som ett distribuerat ledarskap också kallat

medledarskap. Det bygger på att alla ska arbeta prestigelöst mot ett gemensamt uppdrag eller mål. Alla medarbetare har ett gemensamt ansvar men det finns fortfarande en respekt för att en chef har ytterligare ansvar. Det har tidigare antagits att tillit kom med rollen som chef och att lojalitet förutsattes av anställda. Det som är känt idag är att tillit och respekt är något en chef eller ledare gör sig förtjänt av. Det innebär att tillit kan börja med att en chef visar tillit till sina medarbetare (Bringselius 2021, 68–69).

I det tillitsbaserade ledarskapet presenteras det tre roller som inkluderas i ledarskapet, kompass, coach och vägröjare. Att som chef fungera som kompass är en roll som innebär att visa vilken riktning organisationen arbetar mot och skapa en vision för medarbetare om det gemensamma målet. Denna roll har likheter med det transformativa ledarskapet som förklaras i tidigare avsnitt. I den coachande rollen är fokus på relationsskapande och att få medarbetare att utvecklas både självständigt och skapa en bra sammanhållning i gruppen. Den coachande chefen arbetar med att motivera sina medarbetare och ser till att arbetsgruppen fungerar.

Vägröjare innebär att en chef har ansvar för styrning och strukturer. För att bygga tillit krävs det inte bara att en chef fokuserar på det relationella utan också kan ge sina medarbetare förutsättningar att kunna sköta sina arbetsuppgifter. Det kan vara att IT-system fungerar och att regelverk är tydliga. Rollen som vägröjare är en roll som är av stor vikt och som

Bringselius (2021, 64–65) anser att andra teorier saknar. Vidare refererar hon till flera andra ledarskapsmodeller som till exempel Transformativt ledarskap som hon anser belyser lyhördhet och motivation, men anser att de är begränsade ur ett tillitsperspektiv.

Ledarskapets dimensioner

I de tre teorier som presenterades i föregående avsnitt finner vi att de alla tre behandlar motivation, kommunikation och styrning som viktiga delar i ledarskapet. Dessa tre

dimensioner kan alltså sägas vara centrala för att utröna om det finns skillnader i hur de har använts innan och under pandemin.

(12)

Motivation

Motivation kan beskrivas som ett behov eller drivkraft som driver en person till handling eller ett visst beteende (Timm och Peterson, 2000, 41). Att motivera andra är en process av att tillhandahålla motiv för ett agerande. Det är viktigt för alla organisationers överlevnad att dess medarbetare är motiverade. För att lyckas krävs att organisationens ledare hjälper sina

medarbetare att vara motiverade till att delta och vara aktiva i sin arbetsgrupp, ha ett pålitligt beteende som passar ens tilldelade arbetsroll och de tillhörande arbetsuppgifterna samt ha förmåga att förnya och anpassa sig till organisationsförändringar. Att skapa förutsättningar för att dessa beteenden kan utvecklas är en av chefens uppgifter (Timm och Peterson, 2000, 42).

Enligt Ledarskapsmodellen används olika typer av motivation beroende av vilken av de tre ledarstilarna (utvecklande ledarskap, konventionellt ledarskap och destruktivt ledarskap) som är mest framträdande hos chefen. Det utvecklande ledarskapet motiverar genom inspiration och uppmuntran till delaktighet samt kreativitet vilket bland annat innebär att medarbetaren själv får planera hur arbetet ska genomföras (Larsson m.fl., 2017, 74). Detta är även

överensstämmande med den transformativa ledarstilen där chefen motiverar genom att visa tro på att medarbetarna har förmåga att klara av att nå de uppsatta målen (Yukl, 2012, 311–

312). Den transformativa ledaren motiverar genom inspiration och att fungera som förebild (Yukl, 2012, 297) även kallat idealiserat inflytande och inspirerande motivation (Bass och Riggio, 2006, 6). De tillhandahåller meningsfullhet och utmaningar i sina medarbetares arbete och sätter stor vikt vid teamkänsla. I motsats till detta ger den konventionella ledaren förslag på hur uppgiften ska lösas. Det utlovas belöningar eller sanktioner beroende på om

arbetsuppgiften genomförs enligt plan eller inte. Denna ledarstil berömmer de som lyckats och stöttar inte de som misslyckats (Larsson, m.fl., 2017, 78). Vidare innebär det att denna sida hos en chef ofta även visar sig i ett stort kontrollbehov i kombination med brist på personlig omtanke. Detta står i motsats till den transformativa ledarstilen som tar hänsyn till medarbetarnas individuella behov och personliga utveckling i ett led för att utveckla deras ledarskapspotential (Bass och Riggio, 2006, 4). De två delarna, idealiserat inflytande och inspirerande motivation, är ofta beskrivna som ett karismatiskt inspirerande ledarskap.

Bringselius (2021, 91-105) pratar om inre och yttre motivation: lyssna på medarbetarnas individuella behov, skapa ett genuint engagemang, vara vaksam för stereotyper och se potentialen i varje individ.

(13)

Styrning

Det konventionella ledarskapet i Ledarskapsmodellen består av faktorerna krav och belöning samt kontroll (Larsson m.fl., 2017, 77). Krav och belöning innebär att ledaren utlovar

belöningar eller sanktioner beroende på vilket resultat en uppgift får. Dessa ledare har även ofta behov av att överkontrollera sina medarbetare och svårt att delegera ansvar. Detta leder ofta till att denna typ av ledare aktivt letar efter fel och mästrar medarbetare som inte har gjort rätt (Larsson m.fl., 2017, 79). Tvärtom hävdar Bringselius (2021, 67-69) att ledaren ska förlåta mindre fel och misstag och agera på allvarligare fel. Bringselius (2021, 22) hävdar även att styrning krävs men att det är viktigare att ge medarbetarna handlingsutrymme genom att skapa praktiska förutsättningar och tydliga riktlinjer och att undvika detaljstyrning. Som vägröjare fokuseras det på att skapa strukturella och relationella förutsättningar på en

organisatorisk nivå. Detta måste ske löpande och i kommunikation med medarbetarnas behov.

Genom att delegera ansvar får även medarbetarnas erfarenhet och kunskap mer utrymme.

Detta stämmer även överens med det Transformativa ledarskapet där kreativitet uppmuntras för att hitta nya och bättre lösningar och misstag som uppstår som led av detta inte görs offentliga (Bass och Riggio, 2006, 7). Vidare försöker den transformativa ledaren anpassa sin styrning efter sina medarbetares individuella behov och behov för prestation och utveckling och ge de som behöver mer uppmuntran, självständighet, tydligare riktlinjer eller rutiner.

Ledarskapsmodellen benämner detta som att ge stöd, vilket är en delfaktor av det utvecklande ledarskapet och handlar om att få medarbetare att känna sig betydelsefulla och kompetenta (Larsson m.fl., 2017, 72)

Kommunikation

För att uppnå uppsatta mål behöver chefer förlita sig på effektiv mellanmänsklig

kommunikation. Som ett led att klara detta behöver en chef upprätthålla nära relationer utan att utveckla känslor av osäkerhet och vara rädd för avvisande, hjälpa andra till personlig utveckling, tolka och vidarebefordra information utan förvrängning och missuppfattning samt vara inlyssnande för att skapa en atmosfär där medarbetare kan tala öppet (Timm och

Peterson, 2000, 236).

Det transformativa ledarskapet betonar vikten av att information som riktar sig till hela

organisationen även ges på en individuell nivå av närmaste chef till dess medarbetare för att få bäst effekt (Bass, 1990, 7). Detta ledarskap innebär att chefen är uppmärksam till sina

(14)

medarbetares individuella behov och uppmuntrar till en tvåvägskommunikation där chefen lyssnar effektivt och kommer ihåg tidigare konversationer (Bass och Riggio, 2006, 7).

Bringselius (2021, 97) pratar om nära stöd i samband med kommunikation och vikten av att det finns feedbackkanaler för förslag från kärnverksamheten till rätt nivå i organisationen så att förslag och idéer inte fastnar i beslutslinjen. I och med att dessa kanaler fungerar upplever medarbetare att de kan påverka förändring. Stödet från chefen kommer i och med att hen arbetar i närvaro av sina medarbetare och kan stämma av behov men även stötta och skapa förståelse för verksamheten.

Att vara ett föredöme och autentisk enligt det utvecklande ledarskapet består av tre faktorer:

värdegrund, förebild och ansvar (Larsson m.fl., 2017, 70–71). Värdegrund ställer höga krav på ledarens etik och moral och att våga stå upp för sin övertygelse utan att vända kappan efter vinden, att våga fatta impopulära beslut och stå fast vid dessa. Att vara en förebild handlar om att ledarens ord och handlingar säger samma sak. Ledaren behöver agera enligt de visioner och målbilder som lyfts fram (detta skrivs det även om i det transformativa ledarskapet) samt vara autentisk och transparent (Larsson m.fl., 2017, 70–71). Vidare innebär det att ledaren tar ansvar för att lösa organisationens uppgift och sina medarbetares välmående vilket också innebär att stå för gruppens misslyckande och dela med sig av gruppens framgångar. Den andra delen av det utvecklande ledarskapet, personlig omtanke, består av att ge stöd samt att vara tydlig och rak mot sina medarbetare. Detta kräver att ledaren kan anpassa sig på

individnivå (Larsson m.fl., 2017, 72).

Tidigare forskning

Hur chefers ledarskap har påverkats av omständigheterna under Covid-19 är fortfarande ett relativt outforskat område då vi fortfarande befinner oss i denna pandemi. Det har dock gjorts några olika studier som vi har funnit relevanta för våra frågeställningar.

En av studierna som vi finner intressant för vår studie är genomförd av Chamakiotis m.fl., (2021). De genomförde en litteraturgenomgång för att överblicka det senaste inom området för e-ledarskap i virtuella team med det dubbla syftet att identifiera vad av befintlig kunskap som kan tillämpas på virtuella team under Covid-19 samt vad som återstår att studeras i framtida forskning. Efter att ha granskat 80 akademiska uppsatser och flera icke-akademiska källor har de kommit fram till att det finns fyra olika aspekter som ledare bör ta hänsyn till för

(15)

att få motiverade och presterande medarbetare vid distansarbete. De anser att ledare som inte har lett på distans tidigare måste anpassa sitt ledarskap efter den nya situationen och använda sig av olika typer av fördelat ledarskap, för att det ska fungera för medarbetarna. Till exempel är det tröttande att ha för många och långa möten online jämfört med att ha dessa ansikte mot ansikte (Chamakiotis m.fl., 2021).

Liebermann m.fl., (2021) har undersökt hur chefer i offentlig sektor utvärderade sitt

transformativa ledarskap under nedstängningen i och med utbrottet av covid-19. De valde att genomföra en kvalitativ undersökning med 20 semistrukturerade intervjuer av chefer på Stadskontoret för Jordbruk, Miljö och Landsbygd i Schleswig-Holstein (LLUR) i Tyskland.

De gjorde en jämförelse av hur cheferna upplevde att de kunde använda det tranformativa ledarskapet på distans under pandemin med hur de arbetade transformativt innan. De använde sig av de fyra aspekterna som finns beskrivna i teorin: (1) Idealiserat inflytande, (2)

Inspirerande motivation, (3) Intellektuell stimulering och (4) Individuell omtanke. Enligt Liebermann m.fl., (2021) upplevde vissa chefer att det fanns positiva aspekter i och med förändringarna som skedde under Covid-19. De beskrev att kommunikationen över telefon blev mer eftertänksam och bättre förberedd och de kunde lättare reflektera över sina känslor innan de reagerade och att detta gjorde dem till bättre förebilder. En tredjedel upplevde dock att de inte kunde agera som förebild på grund av avsaknaden av personlig kontakt. I samma studie uppgav flera chefer som arbetade enligt den Transformativa ledarstilen en positiv utveckling rörande Inspirerande motivation då medarbetarna blev mer motiverade då de fick en bättre balans mellan familj och arbete. Dock ansågs möjligheten att själv kunna inspirera till motivation begränsad på grund av bristen på personlig kontakt och att det krävdes en större ansträngning för att kommunicera med medarbetarna. Detta ledde även till att det blev svårt att upptäcka medarbetarnas individuella motivationsnivå vilket gjorde det svårt att reagera på en minskande motivation och inspirera genom direkt feedback och diskussion.

Ytterligare en av aspekterna som Chamakiotis m.fl., (2021) kommit fram till i sin studie är att en av ledarens arbetsuppgifter är att hjälpa medarbetaren med att få en fungerande uppdelning mellan arbete och familjeliv. Denna uppdelning kan se olika ut för olika medarbetare

beroende på den individuella familjesituationen (Chamakiotis m.fl., 2021). Det är även viktigt att se till att medarbetarna har en fungerande arbetsmiljö hemma avseende tekniska förutsättningar samt den fysiska platsen i hemmet. I en studie av Galanti m.fl., (2021) som

(16)

under Covid-19 visar att chefen bör ta i beaktning att det kan finnas hinder i en hemmamiljö på grund av konflikt mellan att ta hand om sin familj och sina arbetsuppgifter, social isolering vilket kan innebära en distraherande arbetsmiljö (Galanti m.fl., 2021).

Hälften av cheferna, i Liebermann m.fl., (2021) studie om hur chefer i offentlig sektor i Tyskland utvärderade sitt transformativa ledarskap under nedstängningen i och med Covid- 19, uppgav just att den intellektuella stimulansen minskade på grund av begränsning av kommunikationsalternativ. Att de inte längre arrangerar teammöten minskade utbytet av idéer. Hälften av cheferna uppgav även andra negativa konsekvenser. Då spontana möten på kontoret inte var möjliga uteblev de informella samtalen vilket gör det svårt för cheferna att känna av sina medarbetares behov. Medarbetarna är dessutom mindre benägna att prata om problem via elektroniska kommunikationssystem. Att ge individuellt stöd är svårare då de inte har möjlighet att dela arbetsdokument på grund av att de saknar verktyg för videokonferenser.

Framförallt är det svårt att introducera nyanställda under social distans.

Vidare anser Chamakiotis m.fl., (2021) att ledaren behöver se till att skapa engagemang och förtroende för teamet och få medarbetarna att sätta teamets intressen före sina egna. Det är även viktigt att se till att behålla samma gruppkonstellation som tidigare och utveckla nya sätt för dem att arbeta tillsammans istället för att skapa nya sociala kontexter (Chamakiotis m.fl., 2021). Det minskade utbytet mellan teamets medlemmar visade sig vara ytterligare en faktor som hindrade till att inspirera till motivation då motivationen som kom från teamkänsla uteblev (Liebermann m.fl., 2021, 262). Cheferna i denna studie uppgav att de extra arbetsuppgifter som kommit till följd av Covid-19 givit dem mindre tid att motivera sina medarbetare. Några av cheferna upplevde att deras och deras medarbetares prestation och måluppfyllnad minskade på grund av mindre strukturerade arbetsprocesser. Däremot har vissa chefer upplevt att de fortfarande kan stimulera sina medarbetare intellektuellt och motivera dem till att vara kreativa. Distansen har även lett till att medarbetare blivit tvungna att ta mer egna beslut då chefens närvaro inte finns på samma sätt. Enligt Galanti m.fl., (2021, 431) kan känslan av självständighet och självledarskap också ge en positiv effekt på arbetet. Vid en pandemi som Covid-19, där begränsning av spridning är av yttersta vikt kan distansarbete alltså också vara en viktig möjlighet som kan ge konkurrensfördelar till att behålla och förbättra prestationerna i en organisation. Denna tvärsnittsstudie genomfördes med hjälp av ett internetbaserat frågeformulär av 209 anställda inom offentlig och privat sektor i Italien.

Trots att denna studie har fokuserat på distansarbete ur medarbetarnas perspektiv medan vi är

(17)

intresserade av hur chefernas ledarskap ser ut vid distansarbete har den ändå gett insikt i vad chefer bör tänka på vid ledarskap på distans.

Metod

Val av metod

Studiens syfte är att undersöka hur chefer har använt sitt ledarskap under en extraordinär situation som pandemin med Covid-19 har inneburit. Vårt intresse är att utröna vilken form av ledarskap som har använts under pandemin och om det finns någon skillnad i ledarskapet före och under pandemin. Vi har valt att utföra denna studie med en kvalitativ metod och en explorativ ansats. Vi har kommit till slutsatsen att en kvalitativ metod lämpar sig bättre för studiens syfte än en kvantitativ metod. Eftersom studiens syfte är att ta del av chefers upplevelse för att kunna få en djupare förståelse för hur de har hanterat sitt ledarskap under pandemin (jfr. Ahrne och Svensson, 2015, 8–15).

Genom semi-strukturerade intervjuer med chefer har vi kunnat ta del av upplevelser och erfarenheter där det tidigare funnits mycket begränsade kunskaper. Det finns också möjlighet med de semi-strukturerade intervjuerna att ställa följdfrågor, vilket vi har upplevt som positivt under genomförandet av intervjuerna (Aspers, 2011, 143).

Vi är medvetna om att i valet av en kvalitativ metod kommer vi inte att kunna generalisera vårt resultat på samma sätt som om studien utförts med en kvantitativ ansats (jfr. Ahrne och Svensson, 2015, 26–27).

Urval

Vi har använt oss av vårt eget kontaktnät för att komma i kontakt med respondenter för denna studie. Vi har således använt oss av ett bekvämlighetsurval. Det huvudsakliga skälet för detta val har varit praktiskt, att vi snabbt velat komma i kontakt med respondenter. Det finns självklart nackdelar med ett sådant urval om gruppen blir för homogen (Bryman, 2016, 244).

(18)

Vi anser dock att gruppen har en stor spridning då ingen av respondenterna arbetar på samma företag eller inom samma bransch och åldersspannet på respondenterna är ca 30–50 år.

Fokus har varit att hitta respondenter som har arbetat som chefer innan och under pandemin, för att kunna passa studiens syfte att undersöka om det finns skillnader i ledarskapet. Krav har varit att respondenten ska ha arbetat som chef i minst ett år innan pandemins utbrott och har minst tre underställda.

Intervjupersonerna har alltså funnits i vårt kontaktnät. Vi menar att ett bekvämlighetsurval är acceptabelt med hänvisning till spridningen i respondenternas ålder och branschtillhörighet.

Det är vanligt inom den kvalitativa forskningen att använda sig av bekvämlighetsurval om det anses lämpligt för studien och om inte tid och pengar finns för ett större sannolikhetsurval (Bryman, 2016, 244).

Utformande av intervjuguide

Intervjun inleds med bakgrundsfrågor för att säkerställa att respondentens erfarenhet kommer med, eftersom det ska användas i senare arbete med studien (Bryman, 2016, 566).

Bakgrundsfrågor och frågor om intervjupersonens tankar om ledarskap hade även som syfte att få igång intervjun med relativt enkla frågor. Utformningen av intervjuguiden började med att vi utgick från studiens tre dimensioner: motivation, styrning och kommunikation, för att ta fram passande frågor inom respektive område. Utöver det har frågorna sorterats efter utvalda kategorier: krishantering för att lyfta frågor om pandemin, tillgänglighet för att fånga in ett beteende hos chefen, distansarbete eller på plats. Denna kategori ansågs viktig för studiens syfte och för att senare kunna analysera skillnader i ledarskapet på plats eller på distans.

Framtidsfrågor delades upp i framtid och framtid om intervjupersonen lett på distans. Detta för att de första framtidsfrågorna inte syftar till om intervjupersonen har lett på distans eller på plats utan är mer generellt ställda. För att fånga in om intervjupersonen tror att pandemin kommer att påverka hur de arbetar med personal framöver och den andra frågan handlar om ifall de tror att pandemin har förändrat deras ledarskap. Ytterligare framtidsfrågor om

personen lett på distans användes för att fånga in erfarenheter från dem som lett på distans och om de hade några tankar om hur de såg på distansarbetet i framtiden. (Intervjuguiden finns som bilaga 2).

(19)

Förstudie

Vi gjorde en intervju var, i syfte att testa frågorna och för att få ett tillfälle att prova på att göra varsin intervju. Vi upplevde att ordningen på frågorna var bra och att det var en nyttig erfarenhet att göra en förstudie för att kunna öva på uppföljningsfrågor och själva

intervjusituationen i sig (Aspers, 2011, 143).

Två frågor korrigerades efter intervjun på grund av att de uppfattades väldigt lika när frågorna ställdes till respondenten. Frågorna om respondenten arbetat på plats eller på distans

förtydligades. De respondenter som intervjuades gavs också möjlighet att ge feedback på intervjun och förutom att det var en fråga som kändes som upprepning var responsen positiv.

Frågorna har även diskuterats med handledaren som har uppmärksammat oss på att det ska vara en klarhet i om vi önskar svar som syftar på erfarenheter innan eller under pandemin.

Genomförande av intervjuer

Intervjuerna har skett på distans eftersom alla intervjuer har skett under pandemin.

Intervjupersonerna har fått bestämma vilken tid som har passat dem och då har vi ringt upp dem och haft videosamtal. Vi är medvetna om att en intervju kan skapa en maktobalans mellan den som blir intervjuad och den som intervjuas (Aspers, 2011, 143). Det kan självklart anses som en svaghet att vi som utför studien känner de personer som vi har intervjuat. Vi har dock inte upplevelsen av att det har påverkat intervjun negativt. Vi finner att intervjun har upplevts som avslappnad och att de som blev intervjuade delade med sig av sina erfarenheter.

Det kan också tas i beaktning att studiens syfte inte är av känslig karaktär. Om det hade varit en studie med känslig karaktär skulle vi ha använt oss av ett annat urval.

En reflektion som vi har gjort är att eftersom en del i studiens syfte har varit att undersöka ledarskapet innan och under pandemin hade detta kunnat förtydligas ännu mer i intervjun av oss som utförde intervjun. Det är något vi tror kan bero på vår ovana i intervjusituationen.

Presentation av intervjupersoner

De åtta personer som har intervjuats för denna studie har fått fiktiva namn och avidentifierats.

Här kommer en kort presentation om studiens intervjupersoner som har tilldelats namnen Adam, Anders, Erik, George, Lotta, Jessika Susanne och Ulla.

(20)

Adam är 42 år och har arbetat som chef sen har var 20 år. I början av pandemin och en del in i pandemin arbetar han för en restaurangkedja. Han byter under pandemin arbetsplats till ett techbolag inom mat. Han har därför erfarenhet av att leda både på plats och på distans under pandemin. På den första arbetsplatsen var han indirekt ansvarig för 550 anställda. I hans nya tjänst har han ansvar för ett team på sex personer.

Anders är 33 år och han har varit chef i åtta år. Han arbetar på ett bemanningsbolag inom evenemangsbranschen. Han är även delägare och egenföretagare utöver arbetet som chef i bemanningsbolaget. Anders har under pandemin till viss del arbetat på plats och även varit permitterad. Han har nio anställda i sitt team. På företaget arbetar det 21 heltidsanställda och de har 3000 personer som kan anställas vid behov.

Erik är 37 år och har arbetat som chef i åtta år. Han arbetar med IT på ett e-handelsbolag. Han har under pandemin fått leda på distans. Han har sju personer i sitt team och ibland även konsulter. Det finns 150 anställda på företaget han arbetar och 20 inhyrda konsulter.

George har varit chef i 11 år och arbetar på ett globalt bolag inom medicin. Han har vana av distansarbete sedan innan pandemin då större delen av hans team inte arbetar i Sverige.

George har 85 anställda i sitt team och på företaget han arbetar är de totalt 8500 personer.

Lotta är 43 år och har arbetat som chef i 16 år. Hon arbetar på en lunchrestaurang och har därför erfarenhet av att arbeta på plats under pandemin och hon har även varit permitterad.

Lotta har sex personer i sitt team och på hela företaget är de ca 500–600 anställda.

Jessika är 35 år och har arbetat som chef i 12 år. Hon jobbar i butik och har därför erfarenhet av att arbeta på plats under pandemin. Jessika har fem personer i sitt team och på företaget är de 150 anställda.

Susanne är 42 år och har arbetat som chef i ca 10 år. Hon arbetar på ett mediabolag och har under pandemin arbetat på distans. Hon har vana av det sen innan pandemin också. Susanne har fem personer i sitt team och företaget hon arbetar på har några tusen anställda.

Ulla är 48 år och har arbetat som chef i sju år och har vana av chefsyrket innan dessa sju år.

Hon arbetar inom medicinbranschen. Hon har under pandemin arbetat på distans och har tidigare lett sin personal på kontoret. Hon har 10 anställda i sitt team och på företaget arbetar de några tusen anställda.

Datainsamling och analysmetod

Vi utförde fyra intervjuer var och efter varje intervju har vi gjort en kort reflektion

tillsammans om hur intervjun har gått och om det var något speciellt av intresse som kom upp.

(21)

Intervjuerna spelades in för att kunna transkriberas, vilket skedde löpande under arbetets gång med intervjuerna. Studiens frågeställningar hade vi kommit fram till innan intervjun samt teman som i studien benämns som ledarskapets dimensioner vilka vi även använt i vår kodning. Vi hade innan transkriberingen bestämt hur vi skulle skriva, om det förekom skratt, suckar eller utfyllnadsord för att kunna fånga in intervjupersonens känsla när materialet sedan skulle analyseras. Vi har försökt att strukturera vårt analysarbete efter Rennstam och

Wästerfors (se Ahrne och Svensson 2015, 220–236) rekommendationer: sortera, reducera och argumentera.

Vi började processen med att bearbeta det transkriberade materialet. Först läste vi igenom de intervjuer som vi inte varit med på själva för att få en överblick över hela det insamlade materialet. Därefter gick vi igenom en intervju i taget och använde oss av programmet Taguette för att kunna strukturera vår kodning. Vi började med våra tre koder, motivation, kommunikation och styrning. Under arbetets gång fann vi mer av intresse som krävde ytterligare koder. I materialet fick vi då fram, ledarstil, pandemi och framtid. I programmet Taguette kunde vi sedan ta ut de specifika koderna och ta fram resultat från det reducerade materialet. När vi gått igenom materialet och funnit intressanta aspekter i vårt resultat, tog vi fram citat för att kunna förstärka vår text. Med undantag för koden framtid har också analys skett utifrån ett innan- och efterperspektiv. Från det reducerade materialet har vi med hjälp av teori, tidigare forskning och ledarskapsdimensionerna försökt att skapa en analys som kan bidra med nya insikter i ett relativt outforskat område, samt ligga till grund för vidare forskning.

Etiska överväganden

Forskning ska bedrivas enligt god forskningssed för att bidra till hög trovärdighet och föra samhället framåt. För att kunna upprätthålla detta finns etiska riktlinjer och kodexar att följa. I denna studie har det varit av största vikt att arbetet utförts med respekt för god forskningssed, vi har använt sig av God forskningssed (Vetenskapsrådet, 2017) samt Den europeiska

kodexen för forskningens integritet (ALLEA, 2018) som stöd för genomförandet av studien.

God forskningssed har sin grund i fyra principer: tillförlitlighet, ärlighet, respekt och

ansvarighet. Tillförlitlighet innebär att en studie ska utföras med kvalitet, studien utförs med ett tydligt syfte och frågeställningar som är aktuella. Vi har arbetat efter en metod som vi anser är lämplig för att kunna besvara studiens syfte. Vi utgår från att göra studien med

(22)

noggrannhet, objektivitet, transparens och respekt för de som är med och bidrar till studien både för engagemang och deras integritet (ALLEA, 2018; Vetenskapsrådet, 2017). Deltagarna har ej behövt uppge namn, de har tilldelats en pseudonym. Företag och platser har ändrats för att de inte ska kunna identifieras via arbetsplatser (Vetenskapsrådet, 2017). Det är vårt ansvar att det insamlade materialet förvaras på ett säkert sätt. Ljudfiler, transkriberingar och kodat material har under studiens gång sparats på datorer endast tillgängliga för författarna

(ALLEA, 2018). Allt insamlat material kommer att raderas och kastas när uppsatsen är godkänd.

Deltagare som har intervjuats har via missivbrev fått information om studiens syfte och att medverkan i studien är frivillig samt att ens medverkan kan avbrytas när som helst om en deltagare skulle ångrar sin medverkan. Deltagarna har även informerats om att deras medverkan är anonym och att intervjuerna kommer att anonymiseras. I missivbrevet

informerades om att intervjun kommer att spelas in för transkribering. (Missivbrev finns som bilaga 1). Vid intervjuerna har samtycke inhämtats från samtliga deltagare att intervjuerna kommer att spelas in i syfte att intervjun ska kunna transkriberas och sedan analyseras.

Forskarens roll

En forskares roll och koppling till fältet är viktigt att reflektera över, hur tidigare erfarenheter kan påverka forskningen (Aspers, 2011, 66). I denna studie finns det koppling till fältet då en av oss har arbetat som chef i 6,5 år och en av oss har gått studerat ledarskap och har genom sitt tidigare arbete som teamledare en viss förförståelse för chefsyrket.

Med koppling och förförståelse finns en risk för påverkan på resultatet (Aspers, 2011, 38–39).

Situationen om att våra tidigare erfarenheter har en risk att styra empirin har vi varit

noggranna med att diskutera och reflektera över såväl insamlandet av materialet som hur vi har analyserat vårt material, med ödmjukhet inför att vi är oerfarna i att utföra en studie i denna storlek. Tidigare erfarenhet är mindre pilotstudier, vilket gör att en viss risk för fel inte går att utesluta.

En svaghet med studien är att vi fått tillträde till fältet via bekvämlighetsurval, via vårt eget kontaktnät. Vi känner de intervjupersoner som deltagit i intervjun vilket kan påverka svaren.

Vi ansåg dock inte att frågorna var av känslig karaktär och vi upplever inte att det har

påverkat intervjuerna negativt. Att resultatet som genereras ur empirin inte kan räknas som en

(23)

faktisk sanning eftersom bekvämlighetsurvalet inte går att generalisera är vi medvetna om och är något som tas i beaktning under både analys och diskussion (Bryman, 2016, 243–244).

Tillförlitlighet

Vårt syfte med denna uppsats är att kunna bidra med ny kunskap inom ett område som har begränsat med kunskap då situationen med Covid-19 var pågående när studien påbörjades.

Eftersom detta är en kvalitativ studie har vi inte möjlighet att generalisera våra resultat på liknande sätt som om det skulle varit en kvantitativ studie. Det kan anses som en svaghet med studien och generellt för kvalitativa uppsatser. Det är dock inte helt av irrelevans att kunna generalisera ett kvalitativt material, men det behöver göras med försiktighet (Ahrne och Svensson, 2015, 26–27).

I studien har åtta chefer intervjuats, vilket enligt Ahrne och Svensson (2015, 42) kan ge ett visst oberoende material. Men för att kunna vara representativt behövs fler intervjuer, ungefär 10–15 intervjuer. Det som dock belyses som viktigt är att den som utför studien ska uppleva att en mättnad infinner sig. Om liknande svar är återkommande i intervjuerna behöver inte en extra intervju ge mer kunskap, det kan dock vara bra att göra några till efter den

mättnadskänslan. Det är därför det är svårt att säga exakt hur många intervjuer som behöver utföras i en kvalitativ studie. Eftersom detta från början är en mindre studie är vi medvetna om att våra resultat varken kommer att kunna generaliseras eller anses som representativt.

Resultat och analys

Ledarskap

George och Susanne tycker inte att deras ledarskap har förändrats i grunden utan att det är mer att de har fått ändra tillvägagångssätt. George tycker att pandemin har bidragit till en djupare förståelse för personalen, men han tycker inte att pandemin har påverkat hans ledarskap. Susanne tycker att det är för tidigt att säga om utmaningarna under pandemin har påverkat hennes ledarskap men hon tror inte att de har gjort det.

(24)

”Det är ju en jävla bra fråga. Eh, alltså i grund och botten tycker jag inte att det har det om jag ska vara helt ärlig. Jag tycker nog att jag eh, det är klart sättet att leda har ju blivit annorlunda med tanke på att jag, att jag inte har kunnat entusiasmera mina säljare på samma sätt som jag har kunnat tidigare när jag alltid stått inför dom när vi haft teammöten och så, men jag tycker inte att grunden i mitt ledarskap har förändrats faktiskt” -Susanne

Anders tror inte heller att ledarskapet i sig har ändrats men att det har tagit andra former och utvecklats. Lotta tycker inte heller att hennes ledarskap har förändrats men att pandemin har bidragit till att de i företaget kommunicerar bättre och stöttar varandra mer.

Erik tycker definitivt att hans ledarskap har påverkats av pandemin och distansarbetet, att han har fått lära sig ett nytt sätt att läsa av och kommunicera med sin personal. Att hantera

personalens oro har varit en utmaning och han säger att det har blivit som en ny typ av ledarskap. Jessika tycker att hon har förändrats och att pandemin har påverkat hennes

ledarskap och känner sig stärkt av de erfarenhet som hon fått. För Ulla har pandemin bidragit till mer tillit till sin personal.

”Det kan nog bero på att man har, inte haft samma kontakt med högre chefer eller liksom andra på samma position. Man har inte träffat andra förutom dem på sin butik direkt så man har ju kört mycket själv och det växer man ju också av ibland. Att man får ta rodret och styra själv så, så det kanske hänger ihop med det”-Jessika

Adam tycker att alla utmaningar som medföljt i pandemin har varit utvecklande för

ledarskapet. Han säger även att pandemin har gjort honom mer ödmjuk till livet och att även det påverkar hans ledarskap.

”jag tror att man kanske liksom någonstans faktiskt fick en tankeställare om vad som är viktigast.

Allting kanske inte handlar om att arbeta utan folks livsöden generellt eh vad händer med folk som är permitterade och jag tror att man någonstans fick ändra sitt sätt eller sin approach rättare sagt till folk”-Adam

Både Anders, Susanne och Lotta har känt oro för jobbet för att de har skett ekonomiska förluster på deras arbetsplatser men de tycker inte att det har påverkat deras ledarskap.

Nedan följer resultat och analys av den insamlade empirin utifrån ledarskapets dimensioner motivation, kommunikation och styrning.

(25)

Motivation

En av chefens uppgifter är att motivera medarbetarna att utföra sina arbetsuppgifter för att nå av företaget uppsatta mål. Vi har studerat om, och i så fall hur, Covid-19 påverkat denna dimension av ledarskapet hos våra intervjupersoner.

Anders har innan pandemin motiverat genom att bekräfta sina medarbetare och genom att ha ordning och reda då han arbetar med olika åldersgrupper i olika konstellationer i sitt

evenemangsbolag. Han har arbetat med att motivera hela gruppen och få dem att hitta gemensamma nämnare i teamet för att underlätta samarbetet och motivation. Detta stämmer även med flera av de andra intervjupersonerna (Susanne, Lotta och George) som också har arbetat med att motivera hela gruppen. Att motivera gruppen och skapa teamkänsla är en viktig del av det Transformativa ledarskapet men även av det Tillitsbaserade ledarskapet.

Båda dessa teorier tar även upp vikten av att se och lyfta individens styrkor. Susanne pratar om att hitta och lyfta individuella styrkor och även framhäva teamets gemensamma insatser och gemensamma mål och att återkoppla till medarbetarna hur de ligger till mot dessa uppsatta mål. Detta bekräftas även av Lotta och Jessica som berättar om vikten av att skapa delaktighet hos medarbetarna vilket är en viktig del av det utvecklande ledarskapet som ingår i Ledarskapsmodellen. Jessica berättar att hon gärna ger komplimanger när någon av hennes anställda har gjort något positivt. Susanne tar även upp att det är viktigt att skapa något för sina medarbetare att se fram emot, till exempel en teamaktivitet utanför jobbet. Detta är något som även Erik, George och Ulla berättar att de saknar i och med de utfärdade restriktionerna som kommit i och med pandemin.

Under pandemin har det blivit tydligt hur viktigt det fysiska mötet med och mellan medarbetarna är för att motivera dem och skapa teamkänsla vilket även cheferna i

Liebermann m.fl., (2021) studie upplevde. Under pandemin har det fysiska mötet ersatts av virtuella möten. Anders tar även upp hur svårt det är att få en känsla för hur medarbetarna mår och entusiasmera via en kamera. Detta är något som bekräftas av alla intervjupersoner som har lett på distans.

(26)

”för att det är lättare att läsa av människor tycker jag, tycker fortfarande att ledarskap handlar ju om att läsa av människor, och sen anpassa sitt ledarskap utifrån personerna och, eh, det är så mycket lättare att göra när du faktiskt träffar någon när du kan läsa av kroppsspråk och allting än när du bara gör det via telefon…” – Adam

Både George och Erik tar upp att olika personer har olika behov och vissa vill alltid prata och andra inte vilket är svårt att hantera via till exempel Teams. Ytterligare något som påverkar frånvaron av kollegor, säger Susanne som arbetar med säljare, är att det är svårt att som chef ersätta den naturliga pulsen och energin som finns när teamet träffas på kontoret och när någon presterat något bra.

” … för att säljkulturen, den är så, det är en helt annan puls när man kommer in på ett kontor där det är mycket säljpersonal och det är hög action hela tiden. Då får man energi av det. Energin hos vissa gick ju i golvet stundtals…”- Susanne

Enligt Susanne har det blivit ett behov av tätare avstämningar för att behålla känslan av tillhörighet samt att lyssna på hennes säljares individuella behov då vissa har haft svårare än andra att motivera sig själva i den tvingade isolation som distansarbetet inneburit. Ulla visar på stor tillit till sina medarbetare att de klarar av att sköta sina arbetsuppgifter på distans och har fortsatt att framförallt ha gruppmöten på Teams. Anders, Ulla, Susanne, George och Erik som har arbetat och lett sina medarbetare på distans berättar att, trots vissa svårigheter att motivera sina medarbetare genom teamkänsla, den flexibilitet mellan arbete och privatliv som arbetet på distans har gett har i sig varit motiverande. Att lyssna till medarbetarnas

individuella behov är något som tas upp av Bringselius i det Tillitsbaserade ledarskapet och är något som de flesta av våra intervjupersoner berättar om. Ulla reflekterar över att för

småbarnsföräldrar kan distansarbete vara skillnaden mellan att gå ner i tid eller inte.

“Man får en större flexibilitet att styra sin tid vilket jag tror folk uppskattar ganska mycket, och framförallt småbarnsföräldrar som sparar, man sparar ju restid” – Ulla

Behovet av den fysiska kontakten bekräftas även av Lotta och Jessica som har arbetat på plats där medarbetarna varit tacksamma över att ha ett arbete att gå till och få ett socialt

sammanhang när kontakt utanför närmaste familj avråddes enligt restriktionerna. Lotta, som har arbetat på lunchrestaurang, berättar att insikten av teamets gemensamma insats blir tydlig

(27)

när vissa medarbetare inte funnits på plats på grund av permitteringar och deras uppgifter istället fördelats på de som varit på plats. Hon som restaurangchef har även blivit mer delaktig i arbetet på golvet och har försökt få medarbetarna att se det lilla som framgång nu när de har en mycket lägre sysselsättningsgrad.

Något som nästan alla chefer i studien berättar om är den nya insikten i och med pandemin hur viktigt teamet och det fysiska mötet är för att motivera sina medarbetare. Behovet att tillgodose sina medarbetares individuella behov har blivit lite tydligare för de flesta av cheferna under pandemin vilket tas upp i både det Transformativa och det Tillitsbaserade ledarskapet. Att arbeta hemifrån ställer krav på medarbetaren att själv planera sin arbetstid och enligt Ledarskapsmodellen är det viktigt för motivationen att chefen visar tro på att medarbetarna klarar av att utföra sina arbetsuppgifter och uppnå uppställda mål vilket cheferna blivit tvingade till att göra.

Kommunikation

För de chefer som i och med pandemin börjat leda sina medarbetare på distans har kommunikationen flyttats från fysiska möten kompletterat med informationstekniska hjälpmedel som till exempel videosamtal, telefon och mail till att endast ske via informationstekniska hjälpmedel.

Adam, som har arbetat inom en restaurangkedja och har haft övervägande fysiska möten med restaurangerna, upplevde det svårt att börja kommunicera via videosamtal under pandemin.

Det fanns en stor ovana hos medarbetarna som hindrade dem till en effektiv kommunikation, vilket ledde till att de istället började använde sig av mer traditionella kommunikationsmedel som telefon och chattkanaler. Vikten av en fungerande tvåvägskommunikation för ett bra ledarskap tas upp både i den Transformativa och Tillitsbaserade ledarstilen. Att behålla en fungerande tvåvägskommunikation har underlättat för Susanne, Anders och George under pandemin då det i deras organisationer fanns sedan tidigare en stor vana och tekniska förutsättningar, både hos dem själva och medarbetarna. Enligt Chamakiotis m.fl., (2021) studie är det viktigt att ha de tekniska förutsättningarna för en fungerande kommunikation.

Gemensamt för flera av cheferna i studien är att de innan pandemin följt upp information som mailats ut på gemensamma gruppmöten. Skillnaden för Ulla och Susanne är att deras

(28)

gruppmöten alltid var på plats på kontoret innan pandemin. De intervjupersoner som har lett på distans har insett vikten av det fysiska mötet för sin kommunikation eftersom de under pandemin har upplevt det svårt att se hur medarbetarna reagerar då de inte kan läsa av kroppsspråket som vid ett fysiskt möte. Erik säger att hans personal insett att han inte alltid ser hur de mår utan att de själva måste informera honom. Ulla berättar:

”Det är ju trevligare med det fysiska mötet tycker jag, det ger en annan energi och man läser folk bättre med hjälp av kroppsspråket” – Ulla

Flera av våra intervjupersoner uppger att den kommunikation som är svårast att ersätta på distans är den informella kommunikationen som uppstår vid spontana möten på kontoret.

Innan pandemin uppger flera chefer att de spontant gick in till sina medarbetare för

avstämning eller att ett spontant samtal uppstår när man ses vid kaffeautomaten. Detta är en viktig kommunikations– och feedbackkanal som många chefer har haft problem med att ersätta. George och Erik tar upp vikten av småpratet, ”tjitt tjattret”, som kan uppstå vid till exempel kaffeautomaten. Det är svårt att ersätta det med att ett mail ska formuleras eller ett videomöte ska bokas med inblandade parter. Även Cheferna i Liebermann m.fl., (2021) studie upplevde problem när de informella mötena försvann då det blev svårare att känna av

medarbetarnas behov. Susanne berättar att de vid pandemins början hade avstämningar två gånger i veckan samt en ”walk and talk” men småpratet var svårt att upprätthålla på dessa möten. Hon skapade teamslänkar i ett försök att få personalen att kommunicera och peppa varandra men det fungerade endast en kort tid. Bringselius tar upp vikten av att chefen är närvarande och visar stöd och omtanke för att skapa förutsättningar att förslag och idéer inte stannar i beslutslinjen. Hon benämner det som feedbackkanaler vilka även ger information uppåt i organisationen på förslag till förbättringar och förändringar

Både chefer i vår studie och i Liebermann m.fl., (2021) studie berättar dessutom att vissa medarbetare har svårare att prata om problem via tekniska kommunikationsmedel. Erik har däremot upplevt att det har gått bra att ha informella ”checkins” på distans och att de inte behöver bokas in utan att det går bra att chatta, skicka sms, ringa och maila. Han har blivit bättre på att använda videosamtal som kommunikationsmedel och har bytt från att maila till att använda en videokonferensplattform istället för att skicka meddelanden.

”Man har mognat i det digitala” – Erik

(29)

Anders och George har haft kontakt via telefon eller videosamtal med någon av sina

medarbetare flera gånger i veckan och detta har inte förändrats under pandemin. Ulla däremot som tidigare träffade sina medarbetare dagligen på kontoret har under pandemin haft

videosamtal ungefär en gång i veckan. Hon upplever dock att hon mailar mycket mer till sina medarbetare. Lotta, som har arbetat på plats har fortsatt med fysiska möten men har även använt sig av en gruppchatt och sms för att nå enskilda individer. Hon konstaterar dock att det har blivit mer sms under pandemin. Samtliga chefer som arbetat på distans uppger att de alltid är tillgängliga på telefon och ringer upp omgående då de uppfattar ett telefonsamtal mer akut än om det kommer en fråga via mail från sina medarbetare. Susanne, George och Anders som är vana att arbeta på distans har dock ständig kontroll över inkommande mail och återkopplar omgående, framförallt om det upplevs som viktigt. Jessica, som har arbetat på plats, uppger att hon inte har upplevt någon skillnad i hur hon kommunicerar med sina medarbetare innan och under pandemin.

Cheferna i denna studie uppger svårigheten i att upprätthålla en effektiv kommunikation utan det fysiska mötet som underlättar att läsa av hur deras medarbetare mår. Det fysiska mötet underlättar även för vissa av deras medarbetare att prata om problem. Jämfört med tidigare forskning i Tyskland där de saknade tillgång till videosamtal har deltagarna i vår studie haft de tekniska förutsättningarna som krävs vilket även Chamakiotis m.fl., (2021) tar upp som en viktig förutsättning.

Styrning

Adam berättar att han till en början av pandemin hade ett större kontrollbehov och la sig i saker han inte behövde. Efter ett tag började han att ha mer regelbundna möten för att slippa känna att han behövde kontrollera personalen dagligen. Ulla berättar att det har ansetts som lite fult i företaget hon arbetar på att jobba hemifrån innan pandemin. Det har inte funnits något förtroende för att personalen skulle sköta sitt jobb på distans, vilket innebär att hon inte hade erfarenhet av distansarbete sedan innan pandemin.

”Det går ju inte att ha koll på vad ens medarbetare gör och om de jobbar så att jag har nog fått en mer avslappnad inställning till, alltså jag har tvingats till att lita på folk tills de bevisar motsatsen.”- Ulla

(30)

När distansarbetet ökade började hon med morgonmöten för att kunna stämma av hur personalen mår, hur arbetsbelastningen såg ut. I första vågen av pandemin hade de

morgonmöte två gånger i veckan och en gemensam fika via videosamtal. Enligt Chamakiotis m.fl., (2021) är det tröttande att ha för många och långa möten online jämfört med att ha dessa ansikte mot ansikte vilket Ulla insåg och när de mötena inte längre tillförde något nytt

ändrade hon till ett möte i veckan. Susanne säger att det var enklare att se vad personalen gjorde när de tidigare sågs på kontoret innan pandemin. Hos Adam, Ulla och Susanne ökar behovet av kontroll i början av pandemin och dess restriktioner som påverkar

arbetssituationen. Att utöva och känna behov av kontroll, stämmer överens med det konventionella ledarskapet. Susanne har vana av distansarbete sen innan pandemin, men devisen har ändå varit kontoret först. Eftersom resultatet som personalen levererat är bra ser hon ingen anledning att efter pandemin tvinga in personalen till kontoret.

”Och så länge som resultaten är med oss och vi fortfarande gör det vi ska, och varje individ gör det den ska, så spelar det inte mig någon roll om en person är på gymmet i tre timmar så länge han eller hon faktiskt gör sitt jobb.”-Susanne

Susanne är dock tveksam om det hade känts på samma sätt om resultaten inte hade varit bra och om ledningen då hade varit positivt inställda till distansarbetet. Det fanns inom företagen som Ulla och Susanne arbetar på en oro från högre ort om personalen skulle göra sitt jobb när det skedde på distans. En oro som även visat sig på arbetsplatsen Erik arbetar på. Men Erik berättar att eftersom de har jobbat i projekt har han haft bra koll på hur hans personal har arbetat både innan och under pandemin och att deras jobb enkelt har gått att överföra till distansarbete. Både Ulla och Susanne hade avstämningsmöten även innan pandemin för att stämma av resultat.

Adam har kunnat släppa personalen mer, delegerat uppgifter och lärt sig följa upp bättre samt låtit dem själva styra över sin dag mer under pandemin. Han kan däremot inte svara på om det är på grund av pandemin eller om han har fått mer erfarenhet under åren som pandemin varit.

När Susanne och Lotta ser att personalen gör sitt jobb fastän det sker på distans blir behovet av att ha full kontroll mindre viktigt. När arbetet sker är det inte längre av samma betydelse som tidigare utan det är att jobbet blir gjort som är det viktigaste. Att ha tillit till sin personal

(31)

ingår både i det utvecklande ledarskapet, tillitsbaserade ledarskapet och det transformativa ledarskapet.

George säger att de har haft uppföljningsmöten och statusuppdateringar via videosamtal, vilket inte är någon skillnad sedan innan pandemin. Han upplever inte heller att personalen har behövt mer hjälp utan säger att hans personal har varit vana vid att arbeta på distans och tagit egna initiativ. Den fysiska arbetsplatsen utanför kontoret var redan en vanlig

förekommande arbetsplats för dem. Detta lyfts i studien av Galanti m.fl., (2021) att det är av stor vikt att hemmakontoret ska vara fungerande. Detta kan vara en del i förklaringen att George inte upplever någon skillnad. Jessika har lett på plats och har en bra överblick över hur personalen arbetar, varken hon eller Lotta har ändrat på sättet de har uppföljning av personalen

Anders har under pandemin fått hitta andra sätt att stämma av personalens prestationer. Det har under pandemin funnits mer tid att följa upp personalens arbete och han upplever att det kan ha blivit ett litet hårdare klimat. Det har krävts mer prestation och resultat av personalen, även av honom själv för att pandemin har bidragit till mycket ekonomiska förluster. Även Anders kontrollbehov har ökat under pandemin, vilket gör att det också visar likheter med det konventionella ledarskapet.

Lotta och Anders har båda arbetat på plats och fått leda personalen mindre vilket beror på permittering och reducering av personal. Permitteringen har gjort att Lotta behövt vara i den dagliga driften på heltid och har inte hunnit med sina administrativa uppgifter på samma sätt som innan pandemin. Hon har jobbat proaktivt och tagit vara på möjligheter att utveckla personalen som har varit på plats, vilket innebär att alla kan hjälpas åt mer när restriktionerna tas bort. Anders har varit tydlig med att när restriktionerna var igång skulle alla hjälpas åt med alla uppgifter som behövs och när samhället öppnar upp så gör man det man är anställd för.

Både Lotta och Anders har på grund av reducering av personal och permittering fått göra mer själva. Lottas agerande stämmer överens med det transformativa ledarskapet när hon ger personalen möjlighet att utvecklas. Anders agerande i denna situation går i linje med det konventionella ledarskapet, där det finns ett behov att ha kontroll över situationen. Det kan även stämma överens med det tillitsbaserade ledarskapet, när chefen agerar vägröjare och om

References

Related documents

Sammanfattning Bakgrund: Enligt arbetsmiljölagen bär arbetsgivaren ansvaret för det systematiska arbetsmiljöarbetet vilket påverkar den fysiska och psykosociala hälsan

Detta görs inte bara för att identifiera alla aktörer som är viktiga att ha med för att inte missa viktiga krav utan även för att se till att inte ta med aktörer vars åsikter

Its main pillars are: the identification and characterization of the fundamental change types that affect system resilience; the principled definition of different facets of

Den skall vara av engångskaraktär och inte binda företaget till framtida åtgärder, den skall baseras på professionella bedömningar och vara i linje med de

Slutsatser: Ingen betydande skillnad i viktnedgång identifierades mellan interventionsgrupperna och underlaget bedömdes vara för litet och tvetydigt för att dra

This paper examines how protein snacks are marketed as good food choices through their packaging and how these packages reproduce a discourse – what we see as a myth – of the benefits

The findings suggest that adolescents with impulsive traits and poor emotion regulation skills tend to engage in risky drunken behaviors at a higher level than adolescents with

De andra faktorerna inom det transanktionella ledarskapet som handlar om att iaktta och övervaka sina medarbetare noga samt att motivera medarbetarna genom ett belöningssystem