Kandidatuppsats. Projektledares styrning av projektorganisationer. Företagsekonomi inriktning verksamhetsstyrning 15 hp

Kandidatuppsats

Bygg och fastighetsekonomi 180 hp

Projektledares styrning av projektorganisationer

En studie om styrningen vid förtätning av stadsmiljön

Företagsekonomi inriktning verksamhetsstyrning 15 hp

2021-05-25

Axel Johansson och Stina Jörnvik

Förord

Inledningsvis vill vi rikta ett stort tack till vår handledare Fredrik Lundell för all den stöttning och feedback vi fått längs vägen. Vidare vill vi även tacka vår examinator Jan-Olof Eriksson samt opponentgrupper som inspirerat oss att utveckla vår studie genom bra kritik vid seminarietillfällen. Extra tack till Tilda och Yllka som tagit sig tid att ge oss värdefull konstruktiv kritik vid varje seminarium.

Vi vill vidare rikta ett särskilt stort tack till våra respondenter som möjliggjort vår studie genom att bidra med kunskap och tid.

Sist men inte minst vill vi tacka varandra för en lärorik uppsatsprocess med både tuffa och roliga stunder längs med vägen.

Halmstad 2021-05-25

Axel Johansson Stina Jörnvik

_______________________ _______________________

Sammanfattning

Titel: Projektledares styrning av projektorganisationen vid förtätning av stadsmiljön.

Ämne: Kandidatuppsats i företagsekonomi inriktning verksamhetsstyrning, 15 hp.

Författare: Axel Johansson & Stina Jörnvik

Problemformulering: Hur styr projektledare en projektorganisation vid en förtätning av stadsmiljön för att nå målet med projektet?

Syfte: Syftet med denna uppsats är att öka förståelsen för styrningen av projektorganisationen, med fokus på projekt som syftar till att förtäta stadsmiljön. Vi vill bidra till att förstå hur projektledare hanterar komplexiteten som kan uppstå i ett förtätningsprojekt, vilket i sin tur kan generera kunskap som är användbara för organisationer som arbetar med förtätningsprojekt.

Metod: I denna studie har en abduktiv forskningsansats använts med inslag av induktiva och deduktiva ansatser. För att samla in empiri har en kvalitativ studie gjorts genom intervjuer med sju respondenter på olika företag inom bygg- och fastighetsbranschen som har en betydande roll i en projektorganisation. Vidare har litteratur samlats in genom kurslitteratur, vetenskapliga artiklar och tidigare studier.

Slutsats:

● Projektledare har inte möjlighet att styra projektet utan att koppla in andra aktörer från början och måste förhålla sig till begränsningar inom omfattning, tid och ekonomi.

● Projektledare styr med projektplaner för att senare kunna följa upp utfallet.

● Förtätningsprojekten kontrolleras och följs upp under genomförandet för att hålla tidplaner och budget för projektet.

● Projektledare gör ekonomiska efterkalkyler för att mäta resultaten samt utvärderar projektet i helhet.

Resultatet av denna studie visar på att projektledare styr projektorganisationen vid förtätningsprojekt med hjälp av faser för att få en tydlig struktur på projektets omfattning.

Nyckelord: Förtätning av staden, projektorganisation, projektstyrning

Innehållsförteckning

1. Introduktion ... 1

1.1 Problembakgrund ... 1

1.2 Problemdiskussion... 2

1.3 Problemformulering ... 5

1.4 Syfte ... 5

1.5 Centrala Begrepp... 5

2. Referensram ... 6

2.1 Projektstyrning ... 6

2.1.1 Projekt som arbetsform ... 6

2.1.2 Projektorganisation ... 6

2.1.3 Projekttriangeln ... 7

2.1.4 Projektlivscykel ... 8

2.2. Simons Levers of Control ... 9

2.2.1 Diagnostic Control system ...10

2.2.2 Interactive Control system ...11

2.2.3 Belief systems ...11

2.2.4 Boundary systems...12

2.5 Analysmodell ... 13

3. Metod ... 14

3.1 Övergripande forskningsansats ... 14

3.2 Litteraturstudie ... 14

3.3 Empirisk studie ... 15

3.3.1 Val av organisation ...15

3.3.2 Val av respondenter ...15

3.3.3 Datainsamling ...16

3.3.4 Analysmetod ...17

3.4 Trovärdighet för studien, validitet, generaliserbarhet och reliabilitet ... 17

3.5 Etiska överväganden ... 18

4. Empiri... 19

4.1 Förtätning av staden... 19

4.1.1 Förtätning ...19

4.2 Intervjuer... 21

4.2.1 Respondent 1 - Senior projektledare ...21

4.2.2 Respondent 2 - Projektchef ...23

4.2.3 Respondent 3 - Projektchef ...25

4.3.4 Respondent 4 - Projektledare ...26

4.3.5 Respondent 5 - Projektledare ...27

4.2.6 Respondent 6 - Projektledare/fastighetsutvecklare ...29

4.2.7 Respondent 7 - Fastighetsstrateg ...31

5. Analys ... 33

5.1 Projektstyrning i förtätningsprojekt ... 33

5.2 Projektstyrning under förstudiefasen ... 34

5.3 Projektstyrning under planeringsfasen ... 35

5.5 Projektstyrning under avslutande- och utvärderingsfasen ... 37

6. Slutsatser, diskussion, bidrag och fortsatt forskning ... 39

6.1 Slutsatser ... 39

6.2 Reflektion om Levers of Control ... 40

6.3 Bidrag och implikationer ... 40

6.3 Förslag till vidare forskning ... 41

Referenser ... 42

Bilaga 1 - Operationaliseringsschema ... 45

Bilaga 2 - Intervjuguide ... 46

Bilaga 3 - Mejl till respondenter ... 48

1. Introduktion

Inspirationen till denna studie grundar sig i en studie vi gjorde inom kursen “hållbar strategi och utveckling”, med fokus på hur Halmstad kommun arbetade med ett specifikt projekt inom stadsutveckling vid förtätning av staden. Utifrån denna studie uppmärksammades de svårigheter som finns förknippade med kommunikationen mellan Halmstad kommun och allmännyttan. Svårigheterna ledde till att det blev utdragna processer, samtidigt som projektstyrningen endast grundade sig på tidigare erfarenheter som heller inte var lyckad.

Förtätning är allt vanligare och ses som en viktig del av hållbar stadsutveckling. Det är för oss därför intressant göra fortsatt studier inom området för att undersöka komplexiteten i projekt vidare. Givet ovanstående erfarenhet har vi valt att fördjupa oss inom detta genom att skriva denna uppsats för att skapa en förståelse om hur projektstyrningen fungerar vid ett förtätningsprojekt, sett ur projektledarens perspektiv.

1.1 Problembakgrund

Projekt är en vanlig arbetsmetod inom organisationer (Almqvist, Graaf, Jannesson, Parment, Skoog, 2020). Behovet av att kunna styra projekt och fördela resurser ökar i takt med att projekt används som en mer standardiserad arbetsform (Tonnquist, 2016). Olika typer av projektformer kan upprättas och drivas externt såväl som internt. En fördel med att använda sig av projekt som arbetsmetod är att det går att anpassa projekt efter varje specifikt uppdrag. Tonnquist (2016) menar på att det är en effektiv arbetsmetod att använda sig av projekt, med hjälp av projekt kan organisationer enklare sätta upp mål för att nå affärsidéer och visioner. För att ett projekt ska anses riktigt behöver det fylla en del kriterier som; att ha ett mål, att ha en början och ett slut, att ha en budget och att använda resurser. Dock är det en utmaning att fullfölja projekt enligt plan då de i många fall blir förlängda med näst intill hälften av den projekterade tiden (Krohwinkel-Karlsson, 2009). För en organisation som arbetar med projektstyrning finns det en utmaning i hur resurserna ska fördelas (Krohwinkel-Karlsson, 2009). Samtidigt behöver projekt avslutas inom den planerade tidsramen för att göra plats för nya projekt att starta upp.

Sammantaget är grunden i projekt att själva projektet har tydliga mål och visioner, hur projekt förenklar processerna, dels genom att ha en tydlig början och slut samt en bra fördelningen av resurserna.

Projektledare runt om i Sverige arbetar dagligen med olika projekt, exempel på detta är projekt inom staden som ska mynna ut i en beboelig miljö. Kommunen tillsammans med projektledare har då ett ansvar för det gemensamma rummet i staden och en del av detta är att de arbetar med olika projekt för en förtätning av staden, vilket är en stor utmaning runt om i landet (Sveriges Kommuner och Regioner, 2019). Sverige befinner sig i en växande bostadsbrist och i majoriteten av landets kommuner finns det inte bostäder till alla (SCB, 2020). Unga personer kan inte flytta dit jobb och studier finns och starten på ett vuxenliv skjuts allt längre fram och par som separerar kan inte hitta boende anpassade för deras nya situation. Bostadsbristen

drabbar inte bara unga utan även äldre personer, äldre som vill flytta ut från sin villa till ett vårdboende eller ett mindre boende som de kan ta hand om själva.

Förtätningen av staden handlar inte bara om att bygga bostäder utan det handlar om så mycket mer (Boverket, 2016). Förtätning betyder inte bara att bygga hus nära varandra och mer på höjden utan det ska även bidra till mervärde samtidigt som kvaliteten i staden bevaras.

Förtätning handlar även om att skapa bra bebyggd miljö för de som bor och verkar i staden.

När förtätning av staden diskuteras handlar det ofta om att bygga bostäder snabbt och effektivt, detta grundar sig i den bostadsbrist som finns i Sverige idag. Att bygga för snabbt är inte alltid effektivt, en bostad ska vara hållbar i flera år framöver, städerna ska vara hållbara och trivsamma samtidigt som de ska vara anpassade efter de man bygger för, invånarna i staden.

Förtätning handlar även om att saker ska finnas tillgängligt på behagligt avstånd, det vill säga närhet till skola, arbete, verksamheter och parker. Upplevelsen av närhet till detta är enligt stadslivsundersökningar den viktigaste trivselfaktorn i en stad (Boverket, 2016).

Hur saker och ting byggs på ett behagligt avstånd och hur ett land med växande befolkning och stark urbanisering hanterar byggandet av staden och förtätningen förklarar Forsemalm et. al.

(2019), genom evidensbaserad stadsutveckling. Evidensbaserad stadsutveckling handlar om hur en process börjar med att ställa rätt fråga för uppgiften eller projektet. Detta för att lägga grunden till hur uppgiften sedan ska arbetas med och hanteras på ett relevant sätt i det fortsatta arbetet. Nästa steg är att på ett systematiskt sätt söka efter och förvärva kunskap om hur uppgiften eller projektet ska lösas på bästa sätt. För att detta ska bli optimalt så behövs uppgiften tittas på ifrån ett kritiskt sätt, att granska det insamlade materialet, för att sedan lägga samman materialet och väga den i en analys för att hitta bästa lösningen. Lika viktigt är även efterarbetet med att följa upp och utvärdera arbetet för att ta lärdom av uppgiften eller projektet (Forsemalm, Johansson & Göransson, 2019). Sammanfattningsvis kan projekt inom en förtätning av staden använda de grunder som finns i projekt, det vill säga tydliga mål och visioner med en bra fördelning av resurser. Vidare ska arbetet ha rätt förutsättningar för hur projektet ska lösas på bästa sätt, kommunikationen ska vara god både internt och externt och insamlat material ska granskas och läggas samman för den optimala lösningen för att få en så bra slutprodukt som var tänkt från början när idéerna kom till.

1.2 Problemdiskussion

Tidigare forskning inom det berörda ämnet har fokuserat på evidensbaserad stadsutveckling (1), problem och brister i projektstyrning (2), och bostadsbristen i Sverige (3).

Att hantera olika problem, till exempel segregationen eller ombyggnation av en byggnad, på samma sätt som gjorts tidigare enligt erfarenhet fungerar inte alltid enligt evidensbaserad stadsutveckling (1) (Forsemalm, Johansson & Göransson, 2019). Problemet är att vi inte kan ta bort delar av samhället och börja om från noll, alltså går det inte att ta lärdom från misstagen på samma sätt. Ett misstag innebär att en förutsättning förändras i och med att samhället redan existerar och finns överallt. Det innebär att projektledare och beslutsfattare måste ha rätt evidens till hands när ett beslut tas, ett beslut måste alltid tas oavsett hur stort eller komplicerat

ett projekt är. Det finns stora begränsningar i stadsutvecklingsprocesser då det är svårt att veta hur det ter sig innan processen är helt färdigställd, även då kan det vara svårt. Hur ett projekt verkligen har utvecklats ses först efter några år. Det går inte att använda sig av en “teststad”

för att se om en stadsutvecklingsprocess fungerar i praktiken (Forsemalm, et. al., 2019).

Vilka lösningar projektledare och beslutsfattare använder sig av beror på hur dessa uppfattar problemet (Forsemalm, et. al., 2019). Tidigare erfarenheter är en vanlig grund till vilket beslut som tas, även beslutfattarens förståelse av problemet är en faktor. Är problemet avancerat och svårt att förstå behövs det mer evidens att grunda beslutet på. Att en lösning på problemet kommer utifrån ett rationellt synsätt innebär inte att just det beslutet är den bästa lösningen i just det sammanhanget. Alltså måste den rationella och professionella evidensen kombineras för att få det bästa beslutet. Ett exempel på detta är hur Sverige hanterade bostadsbristen under efterkrigstiden (Forsemalm, et. al., 2019). Den växande bostadsbristen resulterade i ett rationellt byggande som skulle leda till den optimala livsmiljön. Idag kan vi se hur resultatet blev av att hantera problemet och att bygga på detta sätt, bostadsmiljöerna blev dåliga och de som till sist fick boende i områdena var de som hade det svårt på bostadsmarknaden och social segregation uppstod (Allmännyttan, 2019).

Idag tenderar projektstyrning till att ha problem och brister (2) med projekt som startar utan några tydliga mål vilket fungerar bra i början av processerna men det gör att det blir svårare att uppnå förväntade mål (Maylor, 2003). Maylor (2003) menar på att det finns flera olika problem med projektstyrning hos organisationer. En projektorganisation beskrivs ofta som en organisation som upprättas för specifika projekt och dess ändamål (Wedenstam, 2019). Ett vanligt förekommande problem i projektstyrning är att det inte finns tillräckligt tydliga mål om det slutgiltiga resultatet för organisationen. Brister i kommunikation mellan den interna organisationen och den externa organisationen kan leda till stora problem. Det är viktigt för en projektledare att väl planera hur projektet ska kommuniceras för att intressenterna ska få den information de behöver (Wedenstam, 2019). Erfarna projektledare använder sig av olika tillvägagångssätt av projektstyrning, detta för att senare konfronteras med samma resultat som tidigare - projekt som blir försenade, budgeten spricker eller att de inte levererar det som var utlovat. Det är inte alls ovanligt, eftersom de verkliga orsakerna till misslyckande sällan tas upp av organisationen så tar de inte heller någon lärdom av misstagen. Misslyckade projekt förtjänar en mer noggrann studie och utredning eftersom organisationer kan ta lärdom av det och genom detta spara pengar, både för individer, organisationer eller båda (Maylor, 2003).

Beslutsfattandet kan ta lång tid och dra ut på tiden vilket ökar de allmänna kostnaderna för projekt (Maylor, 2003). Utöver beslutsfattandet kan projektets miljö vara en orsak till försening (Krohwinkel-Karlsson, 2009). En komplex miljö där omgivningen förändras kan ligga till grund för avvikelser hos ett projekt. Vi ser en tydlig koppling till tidigare studie av ett projekt i Halmstad kommun där det var en hög omsättning på projektledare. Det saknades tillräckligt med information om beslut som hade tagits av tidigare projektledare vilket försenade arbetet markant.

Sverige befinner sig idag i ett läge där landet har en bostadsbrist (3), av Sveriges 290 kommuner rapporterar 255 stycken att det råder bostadsbrist i kommunen, detta är 88% av Sveriges kommuner (Boverket, 2017). Att använda sig av redan existerande tomma fastigheter för återanvändning är ett praktexempel på hur en förtätning kan gå till (Boverket, 2016).

Riksbyggens VD Leif Linde menar att förtätning är en bra lösning på en bostadsbrist, att endast bygga ut städer genom nyproduktion löser inte all bostadsbrist (Svensk Byggtjänst, 2018). Att använda sig av redan befintliga lokaler är ett bra sätt att stärka en stads attraktivitet samtidigt som en del av bostadsbristen åtgärdas (Boverket 2017). Ett problem som kan uppstå vid ombyggnation av redan befintliga byggnader är att det kan tillkomma extra arbete som inte tillkommer vid nybyggnation. Planeringsprocessen är fortfarande densamma då ett projekt börjar med en idé som mynnar ut i ett färdigt projekt (Boverket, 2016).

Tidigare forskning visar på att rationella och professionell evidens måste kombineras för att få det bästa resultatet (Forsemalm et. al., 2019). Idag används ofta tidigare erfarenheter som grund till beslut vilket inte alltid är det mest optimala i ett projekt inom stadsutveckling och förtätning av staden, förtätningen sker vanligtvis i form av projekt och då oftast med fokus på att förtäta en viss stadsdel. Brister i projektstyrning ligger ofta på projektledaren och ett problem är att det inte finns tillräckligt tydliga mål och att kommunikationen mellan interna och externa organisationer är bristfällig. En komplex miljö där omgivningen förändras kan ligga till grund för avvikelser i ett projekt och kan leda till problem som ökade kostnader och försenade projekt.

De problem som kan vara förknippade med att styra ett förtätningsprojekt är komplexiteten med uppställning av bodar, förvaring av maskiner och annan utrustning då det ofta är ont om plats, andra problem kan vara kommunikationen mellan olika entreprenörer och samordningen med ombyggnationen av redan befintliga vägar, vatten och elnät. Bostadsbristen i Sverige blir allt mer påtaglig och bostadsföretag runt om i landet arbetar med projekt som metod för att effektivisera stadsutvecklingen för att minska på dessa problem. Ett begrepp som används allt mer frekvent vid kommuners framtidsplaner är förtätningsprojekt som syftar till förtätning av staden för att utnyttja markanvändningen mer effektivt. Med hänvisning till ovanstående anser vi att det finns en kunskapslucka i form av att kombinationen av projektstyrning och förtätning av staden inte verkar ha studerats tillsammans. Att tidigare erfarenheter ligger till grund för nya projekt, att det saknas evidens vid olika beslut är ett problem enligt Forsemalm et. al., (2019).

Projektorganisation är en tillfällig organisation som upprättas för specifika projekt där kommunikationen är avgörande för att nå projektets mål. Samtidigt gör komplexiteten i förtätningsprojekt, med närheten till närliggande byggnader och vägar, att det ställs högre krav på projektorganisationen.

1.3 Problemformulering

Utifrån ovanstående diskussion förstås att projektstyrning, och i synnerhet sådana där projektorganisationen är dedikerad till att förtäta stadsmiljön, utmärks av en hög av grad av komplexitet, unikhet och där målet med projektet utvecklas allt eftersom. Detta ställer höga krav på projektledarens förmåga att styra projektorganisationen och det är just detta som vi ska utreda i denna uppsats:

Hur styr projektledare en projektorganisation vid en förtätning av stadsmiljön för att nå målet med projektet?

1.4 Syfte

Syftet med denna uppsats är att öka förståelsen för styrningen av projektorganisationen, med fokus på projekt som syftar till att förtäta stadsmiljön. Vi vill bidra till att förstå hur projektledare hanterar komplexiteten som kan uppstå i ett förtätningsprojekt, vilket i sin tur kan generera kunskap som är användbara för organisationer som arbetar med förtätningsprojekt.

1.5 Centrala Begrepp

Projektstyrning:

Projektstyrning syftar till hur projekt genomförs för att uppnå projektmålen inom beslutade ramar. (Almqvist et. al., 2020). Projektstyrning förklaras vanligen genom projekttriangeln som består av funktionalitet, tid och kostnad. Projektstyrning består till en stor del hur man styr en projektportfölj och innebär hur organisationer väljer vilka projekt som är värda att fullfölja (Tonnquist, 2016).

Projektorganisation:

Projektorganisation består av en grupp människor som satts samman för att arbeta med ett specifikt projekt (Företagande.se, 2011). Dessa grupper kan bestå av medarbetare som arbetar för företaget som ska utföra projektet men också av externa personer som hyrs in av konsulter.

Då syftet med projekt varierar stort finns det vanligen tydliga direktiv för resurser samt en tydlig ansvarsfördelning.

Förtätning av staden:

Förtätning innebär att skapa en mer hållbar stadsutveckling och förhindra stadsutbredning.

Förtätning av staden går ut på att bygga inom stadsgränsen och att bygga tätare genom att tex utnyttja lucktomter eller att bygga på höjden (Boverket, 2016).

2. Referensram

Syftet med detta kapitel är redogöra för ett relevant ramverk som senare ska användas för att kunna analysera den empiri vi samlat in som berör projektstyrning vid förtätning av en stadsmiljö. Först diskuteras litteraturen kring projektstyrning, där speciellt fokus läggs på vad som utmärker projekt och hur dessa organiseras, men också dess livscykel och de begränsningar som kan finnas. Kapitlets andra del beskriver det Simons (1994) ramverk

”Levers of Control”, som förklarar hur en organisation styrs mot uppsatta mål. Slutligen presenteras en analysmodell, som ska underlätta förståelse för hur innehållet i detta kapitel tillsammans ska användas för att strukturera och analysera det empiriska materialet.

2.1 Projektstyrning

2.1.1 Projekt som arbetsform

Projektstyrning innebär hur ett projekt genomförs för att uppnå det bestämda projektmålet i ett projekt och förklaras vanligen genom projekttriangeln som består av funktionalitet, tid och kostnad (Almqvist et. al., 2020). Projektstyrning syftar även till det praktiska arbetet som uträttas av någon slags ledare, antingen en projektledare eller projektledning, vid styrning av ett projekt. För att förstå projektstyrningen behöver vi först förklara vad ett projekt är. Ett projekt är en arbetsform med ett resultatfokus, alla projekt är en del av ett sammanhang och kan ses som verktyg för att leverera affärsmål och verksamhetsnytta (Tonnquist, 2016). Ett projekt är en lämplig arbetsform då det finns ett behov av att samordna olika delar av verksamheten eller för att knyta samman resurser från olika företag och organisationer. Det är inte ovanligt att flera projekt pågår samtidigt och att en person är involverad i flera projekt samtidigt. Ett projekt är en arbetsform som passar flera olika typer av uppdrag och är ett effektivt sätt att förverkliga visioner och affärsmål. Ett projekt kan vara hur en stads olika funktioner ska utvecklas i en stad, ett projekt som påverkar en stads utveckling, detta kan vara boende, arbetsplatser, skolor och service (Boverket, 2005). Ett projekt består oftast av en projektorganisation som styr ansvaret i projektet och bär projektet i rätt riktning (Boverket, 2005).

2.1.2 Projektorganisation

För att ett projekt ska genomföras på ett väl fungerande sätt är det viktigt att ha en tydlig projektorganisation med strukturerad ansvarsfördelning som styr projektet (Antvik & Sjöholm, 2005). För att veta hur och vilka som ska ingå i en projektorganisation är det viktigt att först ha en målbild av syftet med projektet. Beroende på vilken omfattning projektet har i så väl ekonomiska resurser som geografisk placering krävs olika kompetenser. Projektets omfattning gör också skillnad i hur många personer som krävs i en projektorganisation. En projektorganisation är ofta tillfälligt sammansatt för att uppnå syftet med projektet (Wedenstam, 2019). Vanligen är det projektledaren som har det huvudsakliga ansvaret för att projektets mål uppnås. Projektledaren är även den person som leder projektet från start till mål.

Linjeorganisation är en typisk form för hur en organisation i ett projekt kan se ut. Det vill säga att projektledaren har det huvudsakliga ansvaret för att leda projektteamet från start till mål (Wedenstam, 2019). En projektorganisation kan bestå av endast konsulter eller använda sig av redan befintliga resurser i en basorganisation (Antvik & Sjöholm, 2005). Enligt Turner &

Müller (2003) kan en projektorganisation ses om en tillfällig organisation där resurser fördelas ut till inblandade i projektet under en viss tid, vanligen från start tills dess att projektet avslutas.

Projektorganisationen har en som är ansvarig för organisationen, vanligen projektledaren, för att uppnå det specifika målet som är satt. Projektledaren är även den i organisationen som ska föra informations- och kommunikationsflödet i projektet för att leverera det som är utlovat.

Projektorganisationen kan innehålla en ny gruppering från hela organisationen eller så kan den bestå av personer som har suttit i projekt tillsammans tidigare, alternativt en mix av båda. Det kan även vara externa personer som tas in i projektet för att komplettera projektorganisationen.

Denna syn på projekt som en tillfällig organisationen lägger stor vikt på att projektledaren agerar som en VD, projektledaren ska planera, genomföra och kontrollera att projektet når målen som är satta.

2.1.3 Projekttriangeln

Ett projekts begränsningar kan visas med hjälp av den så kallade projekttriangeln, triangeln beskriver de tre interna projektdimensionerna: funktionalitet, tid och kostnad (Tonnquist, 2016). Det kan även förklara hur ett projekt ska definieras, enkelt och konkret på ett pedagogiskt sätt med hjälp av hörnen i triangel (Gustavsson, 2014).

Funktionalitetsdimensionen beskriver vilken ambitionsnivå som projektet ska ha, vad som ska göras och med vilken kvalitet på utförandet (Tonnquist, 2016). Det beskriver även det som projektet ska resultera i och är utgångspunkten för projektet, varför projektledningen med fördel startar i denna dimension (Almqvist et. al., 2020). En väl genomförd funktionalitetsplanering lägger grunden för en god planering för de två andra dimensionerna, framförallt då det finns en tydlig struktur för genomförandet av själva arbetet att använda som utgångspunkt (Almqvist et. al., 2020). Tidsdimensionen relaterar till den totala tiden för projektgenomförandet (Almqvist et. al., 2020). Ett verktyg som används för tidsrelaterad planering av projekt är Gantt-schema, denna metod används för att planera men även för att följa upp och utvärder ur ett tidsperspektiv i syfte att optimera projektet. Utgångspunkten är alltså tidsåtgången, baserat på den arbetsrelaterade planeringen. En tillämpning av Gantt innebär att tre steg genomförs, dessa är; fastställandet av tidsåtgången, identifiering av beroendet mellan aktiviteterna och tills sist beräkningen av den kritiska linjen, vilket innebär att en aktivitet måste vara genomförd vid utsatt tid för att inte försena hela eller delar av projektet (Almqvist et. al., 2020). Kostnadsdimensionen relaterar till projektets helhet, vilket innebär hur mycket det kostar att genomföra projektet (Almqvist et. al., 2020). Med en bra grund och väl genomförd planering av de två tidigare dimensionerna är förutsättningarna goda för en detaljerad kostnadsplanering för projektet. Det handlar alltså om att kostnadssätta de specificerade delarna i projektet, det kan till exempel handla om varumaterial och tjänster från

externa leverantörer. Dimensionen mynnar ut i en total kostnadsbudget för projektet (Almqvist et. al., 2020).

2.1.4 Projektlivscykel

Ett projekt kan delas in i olika faser som utgör projektets livscykel, vanligen består dessa av fyra faser (Wedenstam, 2019). Även Tonnquist (2016) bekräftar att det finns fyra faser som ett projekt ska bestå av. Beroende på typ av projekt kan utföranden se olika ut, i regel har alla projekt ett mål att avluta projekt inom tidsramen (Projektledning, 2018). Produktlivscykelns faser består sig dock väldigt lika oavsett bransch där faserna är indelade i förstudie, planering, genomförande samt avslut och utvärdering (Wedenstam, 2019). I litteraturen använder sig författarna av olika begrepp för att definiera de fyra faserna i projektlivscykeln dock är innebörden av varje fas densamma. Vid en del projekt finns även en idé- och effektfas som syftar till att rama in projektet, dessa räknas dock utanför själva projektet (Tonnquist, 2016).

Figur 1 - Projektlivscykel

Förstudien som är den första fasen i ett projekt kan likställas med att starta projektet (Wedenstam, 2019). I den här delen vill man ta reda på projektets omfattning och ta reda på om projektet ska starta eller inte (Antvik & Sjöholm, 2005). För att få en uppfattning om projektets storlek är det relevant att göra en grovplanering (Tonnquist, 2016). En grovplanering syftar till att sätta upp milstolpar för projektet att uppnå på vägen. För att projektet ska bli som beställaren önskar samlas det även in önskemål som mynnar ut i en kravspecifikation.

Tonnquist (2016) menar på att om det inte finns någon erfarenhet av tidigare projekt är det av större vikt att göra en mer grundlig förstudie, detta görs till fördel med hjälp av Work Breakdown Structure (WBS). WBS är ett sätt för projektorganisationen att bryta ner projektet i mindre delar för att strukturera arbetet under projektets gång (Wedenstam, 2019).

Förstudie

Genomförande

Planering Avslut och

utvärdering

Planeringsfasen syftar vanligtvis till att få en överblick av själva projektet och upprätta en projektplan (Tonnquist, 2016). En projektplan utgör en sammanställning som anger vad som behövs för att nå projektmålet (Antvik & Sjöholm, 2005). En projektplan ska innehålla tid och resursplanering, bemanning och resursanskaffning, kalkylering och budget samt risk och kvalitet (Tonnquist, 2016). Projektplanen förblir ett levande dokument som uppdateras vid behov, den ska även godkännas av styrgruppen och även, om det finns, av kunden.

I den tredje fasen behandlar litteraturen genomförandefasen som generellt ses som den mest centrala delen i projektstyrning (Wedenstam, 2019). I genomförandefasen krävs god kommunikation mellan alla inblandade parter för att undvika missuppfattningar om eventuella uppdateringar (Tonnquist, 2016). Det är i denna fas som själva arbetet utförs vilket gör att det är den del i projektet som kräver mest resurser. För ett byggprojekt är det i denna fas som resultatet tas fram, vilket kan liknas med att färdigställa byggnader (Tonnquist, 2016).

Avslut och utvärdering är den sista fasen i projektlivscykeln (Tonnquist, 2016). I den här fasen är det operativa arbetet färdigställt och fokus ligger på att projektet ska avvecklas.

Projektorganisationen utvärderar här om projektet har uppnått de uppsatta målen och kan efter ett godkänt resultat avveckla projektorganisationen. Emellertid bör man göra en utvärdering av projektet innan man avvecklar projektorganisation. Sammanfattningsvis kan den avslutade fasen ses som den fas som är minst möjlig att påverka gällande befintligt genomfört projekt, dock som en lärdom för nya projekt (Tonnquist, 2016)

2.2. Simons Levers of Control

Med Simons Levers of Control vill vi se hur projektledare styr projektorganisationen mot det satta målet vid förtätningsprojekt. Genom att projektledare använder de olika strategierna som finns inom Levers of Control kan de styra projektorganisationen mot det satta målet, detta för att lyckas med projektstyrningen.

Målet för projektorganisationen är att avsluta ett projekt inom den satta tidsramen och att klara budgeten, samtidigt ska även kundens krav uppfyllas (Rezania, Baker & Burgar, 2016).

Projektorganisationen är ofta tillfällig och skapas för att nå det slutliga målet, projektorganisationen styrs av en projektledare eller en projektsamordnare som ska styra organisationen mot målet. Sett till de fyra styrsätten i levers of Control (LOC) finns det ett koncept kopplat till projektstyrning för strategisk kontroll. Med hjälp av LOC kan projektledare använda sig av styrsätten i LOC för att påverka projektets prestanda. LOC är en modell för hur företag styr sin organisation mot det önskade resultatet (Simons, 1994). Levers of Control bygger på att styra organisationen mot ett mål, detta genom att chefer använder de olika strategier som finns inom LOC. Med hjälp av de fyra kontrollsystem som LOC förespråkar kan projektledare skapa en balans mellan kontroll och anställdas egna viljor (Simons, 2008). Valen som chefen gör återspeglar deras värderingar och påverkar målen och organisationens långsiktiga förmåga att anpassa sig, alltså påverkar det hur organisationen balanserar de krav som uppstår i och med att verksamhetsstyrningen ska tillgodose ett mål. Organisationen

behöver dock inte välja den ena eller den andra strategin utan kan med hjälp av kontrollsystemen hantera flera strategier. För att chefer ska lyckas med sitt styrande har Simons tagit fram en modell med fyra olika kontrollsystem som ska analyseras. Grunden i modellen är företagets strategi, hur företaget konkurrerar och positionerar sig i jämförelse med andra företag. Det andra steget består av fyra system som ska förstås och analyseras för en framgångsrik implementering.

De fyra kontrollsystemen som LOC behandlar är; Diagnostic Control system, Interactive Control system, Belief system och Boundary system. Enligt Simons (1994) kan de fyra olika kontrollsystemen ses som krafter som motverkar varandra. Interactive Control system tillsammans med Belief system är de som tillsammans representerar de kreativa sidorna en organisation har och finns till för att öka kreativitet och motivation hos de anställda. Dessa motverkas enligt modellen av Diagnostic Control system och Boundary system som är de begränsande kontrollerna som ställer krav på medarbetarna och ser till att mål uppfylls (Simons, 1994). Simons (1994) beskriver att de skapas en spänning mellan de fyra olika kontrollsystemen då de förstnämnda skapar positiv energi och de sistnämnda skapar negativ energi.

Figur 2 - Levers of Control

2.2.1 Diagnostic Control system

Diagnostic Control system innebär hur organisationen sätter upp mål, budget, tidsplan, kostnadsställen och andra mätbara mått, dessa standardvariabler som ska mätas kan vara både icke-finansiella samt finansiella mått (Simons, 1994). Kontrollsystemet ger utrymme för organisationer att följa upp utfallen i processer. Detta kontrollsystem är uppbyggt för att kunna mäta prestanda och utfall och ge en bild om de uppsatta målen föll inom ramarna för önskat

Belief Systems

Interactive control Diagnostic

control Boundary systems

Levers of control

Negative Positive

utfall. Enligt Simons (1994) är detta ett sätt för ledningen att kunna övervaka utfallen och ha möjligheten att upptäcka samt korrigera avvikelser från en möjlig projektplan. När ledningen i en organisation eller ett företag använder sig av denna kontroll innebär det att ledningen inte konstant måste övervaka allt som sker i verksamheten. Det innebär istället att ledningen kan fokusera på att övervaka de ställen där flest avvikelser sker vilket i sin tur ger de anställda mer frihet så länge målen uppnås. För ledningen innebär detta också att de kan räkna med att de anställda gör sitt jobb om inga avvikelser sker. För att det diagnostiska styrsättet ska fungera i en organisation krävs dock att ledningen ständigt arbetar med att sätta upp mål samt att uppföljningsarbetet blir noggrant gjort så att avvikelser kan upptäckas och korrigeringar kan ske (Simons, 1994). Uppföljningsarbetet kan ske i form av formella möten där resultat granskas av en ledning eller styrelse, vilka är de som ansvarar för uppföljningen av standardiserade mått.

(Simons, 2008).

2.2.2 Interactive Control system

I takt med att ett projekt ökar i omfattning ökar även komplexiteten i projektet, varför det krävs ett formellt system för att samla information (Simons, 1995). Vid mindre organisationer är det enklare för ledningen att ha en nära kontakt med de anställda än vad det är i större organisationer. Interactive Control system underlättar för en organisation att föra dialoger och samla information i ett formellt system som når ut till alla berörda i organisationen. När organisationer arbetar med projekt är det inte alltid förutbestämda processer vilket gör att det blir av stor vikt att använda sig av ny information för varje enskilt projekt. Med användning av det interaktiva systemet kan ledningen skapa en möjlighet för organisationen att samla all information på ett ställe samt leda vägen för hur informationen ska kommuniceras. Ledningen kan genom detta växelvis förmedla information till resterande i organisationen och medarbetarna kan förmedla tankar och ideér uppåt i organisationen (Simons, 1994). Detta ger möjligheten för medarbetare att ha invändningar och diskutera med ledningen i organisationen, i och med att medarbetarna får denna möjlighet skapar det en kreativitet i organisationen och hos de anställda.

2.2.3 Belief systems

Belief system grundar sig i att alla ska ha samma syn på saker och ting, att alla värdesätter samma sak i till exempel ett projekt (Simons, 1994). Detta sker genom att projektledare sätter upp en vision och ett syfte med projektet, detta ökar engagemanget och bygger således upp ett belief system. Det skapar även möjligheter för de anställda och gör så att de inspireras och motiveras till att hitta nya vägar och således skapa ett värde för organisationen. Systemet kommunicerar organisationens värderingar och företagets uppdrag, detta skapar ett förtroende gentemot varandra och kunder. Syftet med belief system är att skapa värde för organisationen och de anställda. Systemet sätter grundläggande värderingar, syfte och visar riktningen i projektet, det ska även förklara den prestationsnivå som förväntas och hur personer i projektet ska behandla varandra. Systemet kan ändras under projektets gång och det måste då följas upp och kommuniceras ut mellan chefer, anställda och andra inblandade, viktigast är att det når ut till alla.

2.2.4 Boundary systems

Boundary system beskriver vilka aktiviteter som anställda inte får agera i, anställda kan ibland känna press när de ska agera, att då kunna stödja sina beslut på boundary systems hjälper det de anställda att ta rätt beslut (Simons, 1994). Detta genom att boundary systems har regler och gränser som avgränsar handlingar och ger möjlighet till bestraffning. Syftet med reglerna är att de anställda ska kunna vara kreativa och innovativa men inom begränsningar, anställda vill i allmänhet göra det rätta och agera etiskt. Trots att reglerna kan verka negativa så främjar det ändå kreativa och innovation genom att chefen talar om vad den anställda inte ska göra istället för att tala om vad den ska göra. Genom att använda sig av boundary systemet kan företaget se till att anställda inte lägger tid och energi på att utveckla nya processer som inte ligger i linje med vad organisationen vill. Det är dock viktigt för en organisation att ha genomtänkta begränsningar för att hindra nyttig utveckling att ske (Simons, 2008).

2.5 Analysmodell

Analysmodellen (se figur 3) har skapats med utgångspunkt från tidigare forskning och modeller som har presenterats i referensramen. Vi vill kolla på hur projektledare styr projektorganisationen inom förtätning med hjälp av projektlivscykelns fyra faser och hur Simons Levers of control samt de begränsningar som finns i projekttriangeln kan förklara detta.

Modellen visar de olika begrepp som kommer användas för att skapa en förståelse för hur projektledare styr projektorganisationen i förtätningsprojekt. En projektorganisation kan ses som en organisation där verksamhetsstyrning spelar en väsentlig roll, därför är det av betydelse att kunna applicera en modell även på projektorganisationen. Med LOC kan vi analysera olika styrsätt som ingår i styrmodellen vilket ger oss möjligheten att förstå hur projektledare förhåller sig till begränsningar och för att styra förtätningsprojekt mot det satta målet. Analysmodellen ger oss förutsättningar att analysera hur projektledare styr projektorganisationen i förtätningsprojekt.

Figur 3 - Analysmodell

Projektstyrning

Förstudie

Planeringsfasen

Genomförande- fasen

Avslut &

utvärdering

P R O J E K T T R I A N G E L N

L E V E R S

O F

C O N T R O L

3. Metod

3.1 Övergripande forskningsansats

Denna studie har genomförts med en abduktiv ansats, denna ansats förflyttar sig växelvis mellan deduktiv och induktiv ansats (Söderbom & Ulvenblad, 2016). Vi startar vår studie i en empirisk struktur och går sedan till litteraturen för att sedan landa i empirin. Studien påbörjades i en deduktiv ansats vilket innebär att vi har utgått från vad andra har skrivit och vilka studier som genomförts tidigare (David & Sutton, 2017). Insamlingen av referensramen grundar sig i litteratur, vetenskapliga artiklar och relevanta hemsidor vilket sedan ligger till grund för vår intervjuguide. Således arbetar vi med att gå från referensramen till empiri. Nästa steg som vi har använt oss av är induktivt, vi utgick då från en subjektiv sida och data samlas in genom intervjuer (Söderbom & Ulvenblad, 2016). Denna data analyseras sedan för att skapa en förståelse om forskningsfrågan. Datan analyseras i linje med hermeneutiken för att ge insikt och förståelse för hur projektstyrning används vid förtätning av staden.

För att studien ska nå sitt syfte och för att få ett svar på forskningsfrågan har vi använt oss av en kvalitativ metod som grundar sig i hermeneutiken. Hermeneutiken baseras på en tydlig kvalitativ tolkning där intervjuerna syftar till att skapa förståelse och mening (Söderbom &

Ulvenblad, 2016). Hermeneutiken handlar om tolkning, tolkningarna grundar sig i olika observationer, upplevelser, erfarenheter och experiment för att generera förståelse. Alltså sådan kunskap som ska upplevas för att kunna förstås. Målet är förståelse, där använd metod är kvalitativ avseende både datafångst och analys, från till exempel intervjuer (Söderbom &

Ulvenblad, 2016). Vi väljer att använda oss av en kvalitativ metod för att få en djupare förståelse för ämnet som ska undersökas. Med en kvalitativ datainsamling ville vi ha möjlighet att styra intervjuer samt kunna ställa följdfrågor om olika projekt beroende på företag. Detta ansåg vi inte vara möjligt vid en kvantitativ studie.

Vi har använt oss av en kvalitativ forskningsmetod för att besvara forskningsfrågan. En kvalitativ forskningsmetod innebär att data samlas in genom en fallstudie, intervjuer eller observationer (Söderbom & Ulvenblad, 2016). Vi har använt oss av intervjuer i studien, det innebär att intervjuer har gjorts med olika företag, entreprenörer eller aktörer som håller sig inom forskningsämnet där data samlats in med hjälp av en intervjuguide. Syftet med forskningsstudien är att beskriva hur projektstyrning används vid en förtätning av staden, en kvalitativ metod blir lämplig då målet är att skapa en förståelse och förklara hur organisationer arbetar med projektstyrningen vid förtätning.

3.2 Litteraturstudie

Studiens referensram grundar sig i kurslitteratur på C-nivå för att kunna överblicka ämnesområdet. Utifrån den kurslitteratur som fanns inom området har vi sökt vidare efter litteratur inom ämnesområdet på Högskolan i Halmstads bibliotek. Inledningsvis i studien valde vi att studera området relativt brett för att senare fokusera på det huvudsakliga ämnet.

Vidare har vi använt oss av vetenskapliga artiklar som till största del är hämtade från ABI INFORM Global och Google Scholar. De huvudsakliga sökorden var: project management, temporary organizations och Simons levers of Control framework. Vi säkerställer att källorna som använts håller hög kvalitet då de relevanta källorna använts vid andra granskade arbeten.

Utöver litteratur och vetenskapliga artiklar har vi använt oss Boverkets publikationer och FN:s mål för hållbar stadsutveckling samt internet för att söka fram aktuell information. Vid sökandet efter källor på internet har de granskats väl och noga för att tillförlitligheten ska vara hög. Vi anser även att kurslitteraturen som används i studien har en hög tillförlitlighet då den används i syfte att främja utbildning på högskolan.

I denna studie har vi valt att använda oss av APA-modellen vid hantering av referenser.

Hanteringen av referenser i den löpande texten innebär att vi skriver efternamnet följt av årtal för när källan är utgiven inom parentes (Söderblom & Ulvenblad, 2016). Vi väljer att använda oss av denna referenshantering då den har förekommit under hela studieperioden på högskolan och vi anser oss vara bekväma med hanteringen av källor enligt APA.

3.3 Empirisk studie 3.3.1 Val av organisation

Till denna studie har urvalet av organisationer baserats på vilka organisationer som arbetar med projekt som ligger inom ramen för förtätning av staden, vid urvalet lades fokus på vilka verksamheter som faller inom ramen för forskningsfrågan. Till en början var tanken att fokusera på beställare av förtätningsprojekt, det vill säga Halmstad kommun. Dock uppstod svårigheter med att få till intervju med personer på kommunen på grund av hög arbetsbelastning. Nackdelen med att vi inte fick till intervjuer med respondenter på kommunen kan vara att vi inte får ett perspektiv på den styrning som sker i förstudiefasen. Där en central del är kommunens begränsningar för hur ett förtätningsprojekt ska genomföras. Fördelen med att fokusera på fastighetsbolag är att vi får ett bredare perspektiv på hela projektets gång. Från start till mål. Valet av organisationer ändrade fokus till fastighetsbolag, valet att studera dessa grundar sig främst på att de har en betydande roll i stora projekt som producerar till exempel bostäder för att bidra till förtätningar av staden. Potentiella organisationer som motsvarar våra kriterier övervägdes noggrant för att säkerställa att de kunde tillföra relevant och korrekt data till den empiriska studien. För att ha möjlighet till att göra intervjuer på plats har vi även gjort ett urval att använda oss av organisationer i närområdet för Halmstad. Valet av att kontakta organisationer i närheten av Halmstad är baserat på att vi studerar på orten och har ett bredare kontaktnät i staden.

3.3.2 Val av respondenter

Syftet med studien är att utreda hur en organisation arbetar med projektstyrning vid förtätning av staden, valet faller då på att intervjua personer på tjänstemannasidan då det är dessa personer

som är mest involverade i styrningen av projekt. Anställda som utför det operativa arbetet är en del av projektorganisationen men har inte det övergripande ansvaret för att styra projekt därför väljer vi att inte inkludera annat än tjänstemän i datainsamlingen. Vi anser att personerna på tjänstemannasidan med projektansvar är mest relevanta för att besvara frågeställningen, personerna med projektansvar definieras som individer som har en styrande roll inom projektstyrning. Studien innefattar respondenter med olika kön, ålder samt med varierande anställningstid inom organisationerna. De respondenter som vi bestämde oss för, valdes utifrån kriteriet att dessa kan tillhandahålla relevant information och på så vis bidra till att besvara frågeställningen.

Sökandet av respondenter skedde via personlig kontakt på de valda organisationerna samt via telefonkontakt och mejlkontakt. Innan intervjuerna genomfördes presenterades tanken och bakgrunden av vår uppsats.

3.3.3 Datainsamling

För att samla in primärdata i denna studie har vi genomfört kvalitativa intervjuer. Denna metod har valt för att ge möjlighet till mer djupgående svar (David & Sutton, 2017). Intervjuguiden är uppbyggd med frågor som hjälper oss att besvara vår frågeställning. Vi anser att denna metod är mest lämplig för vår studie då syftet med studien är att förklara.

Med tanke på att vi ville få en så djup förståelse som möjligt föreslog vi intervjuer på respondenternas arbetsplats. Detta gjordes för att vi skulle ha en möjlighet att göra intervjun flexibel och ställa följdfrågor (Wärneryd, 1990). Dock såg vi att det fanns problem med att få till besöksintervjuer på grund av rådande pandemi vilket vi hade i åtanke (Folkhälsomyndigheten, 2021). Eftersom Folkhälsomyndigheten (2021) rekommenderar att arbeta hemifrån fick stor del av intervjuerna göras via digitala möten.

Vi utgick från den strukturerade intervjuguiden för att ställa samma frågor till alla respondenter (David & Sutton, 2017). Dock gjorde intervjuguiden det möjligt för respondenterna att berätta sin version genom att det fanns möjlighet till följdfrågor (David & Sutton, 2017). Utformningen av intervjufrågorna gjordes enligt ett operationaliseringsschema för att dela upp intervjun i teman. Då vår studie grundar sig i tidigare forskning där vi såg olikheter mellan verksamheter ser vi att det är av stor betydelse att ha möjlighet att fånga upp detta i våra intervjuer. Brev till respondenterna skickades ut före intervjun tillsammans med intervjufrågorna för att respondenterna skulle ha möjlighet att reflektera över frågorna innan intervjun. Detta gjordes för att få möjlighet till omfattande och nyanserade svar. Både brev till respondenter och intervjuguiden ligger som bilagor för att ha möjlighet att referera till de i empirin (Söderbom

& Ulvenblad, 2016).

Majoriteten av intervjuerna hölls via videochatt med undantag för en intervju som hölls på respondentens arbetsplats. Denna intervju hölls i en stor lokal för att anpassa avståndet till varandra med tanke på Covid-19 (Folkhälsomyndigheten, 2021). Det upplevdes svårare att

hålla flytande intervjuer via Teams eller Zoom än vad det var i verkligheten. Detta kan ha gjort att vi inte riktigt fick den känslan vi ville ha vid alla intervjutillfällena jämfört med om vi hade genomfört intervjun på plats. Den personliga kontakten vi fick på intervjun som gjordes på plats var mycket bättre jämfört med de som genomfördes på distans. Vi kunde enklare ställa följdfrågor och få en uttryckskänsla av respondenten. Ett par respondenter kunde kännas lite nonchalanta via videointervju, detta tror vi hade kunnat vara annorlunda om det varit en personlig intervju som genomfördes på plats. Intervjuerna tog mellan 25 och 55 minuter och spelades in för att säkerställa att all information fanns tillgänglig i efterhand. Inspelning av intervjuerna skedde i samtycke med respondenterna för att kunna genomföra transkriberingen utan att missa några detaljer.

3.3.4 Analysmetod

Efter varje genomförd intervju transkriberade vi materialet och blev bekanta med det inspelade materialet för att hitta mönster som är relevanta för vår analys. Analysens syfte är att göra jämförelse, hitta mönster och mening av insamlade data (Söderbom & Ulvenblad, 2016). För att komma fram till valda teman använde vi oss av kodning i form av nyckelord för varje enskild fråga. Vi läste igenom all transkriberade data var för sig och skrev ner teman vi tycker oss finna i texten. Därefter gick vi tillsammans igenom det vi hade skrivit ner för att tillslut finna teman. Genom att använda oss av kodning och dela upp intervjuerna i nyckelord kunde vi komma fram till att den bearbetade empirin kunde likställas med olika faser under projektlivscykeln. För att analysera den data vi har samlat in har vi valt att använda oss av Jacobsens (2002) metod i fyra steg som innefattar beskrivning, systematisering och kategoriseringar samt kombination. Till en början använde vi oss av beskrivning för att måla upp en detaljerad bild av den data vi samlat in. Efter det sållade vi ut den information som inte var av intresse med hjälp av systematisering och kategorisering. Kombination som är det sista steget har hjälpt oss att finna samband mellan intervjuerna för att se skillnader och likheter.

Utifrån detta har vi sedan kunnat jämföra den insamlade empirin med referensramen som underlag för analysen.

3.4 Trovärdighet för studien, validitet, generaliserbarhet och reliabilitet

För att säkerställa trovärdigheten kommer studien att utgå från validitet och reliabilitet (Söderbom och Ulvenblad, 2016). Validiteten i studien kan inte styrkas helt eftersom den till stor del grundar sig på hermeneutiken som bygger på tolkningar och de personer som intervjuas arbetar alla inom samma bransch vilket innebär att generella slutaster inte kan göras. Validitet handlar om att mäta det som avses att mätas i en studie, att författarna gör val och hur de konstruerar forskningsdesignen. Validitet innebär giltighet och kan delas in i inre validitet och yttre validitet. Inre validitet innebär det samma som begreppsvaliditet, att studien säkerställs och överensstämmer med den faktiskt gjorda studien, validiteten blir högre när alla respondenter arbetar inom samma bransch (David & Sutton, 2017). Yttre validitet innebär hur resultatet generaliseras till andra situationer och grupper (Söderbom och Ulvenblad, 2016).

Extern validitet handlar även om matchningar med den större världen, om den insamlade datan

visar verkligheten för den breda publiken från vilken urvalet har gjorts (David & Sutton, 2017).

Validiteten ökar när det finns en modell som beskriver och förklarar handlingssättet för studien.

För att studien ska bli tillförlitlig kommer vi att använda oss av vetenskapligt granskade artiklar samt relevanta litteratur. Inom extern validitet finns även begreppet generaliserbarhet.

Generaliserbarhet innebär att studiens resultat kan generaliseras till att gälla även likvärdiga situationer, individer och företag (Söderbom & Ulvenblad, 2016). Vid en generalisering görs bedömningen om studiens resultat kan vara informativ i likartade situationer och villkor. I studiens kan somliga strukturer likt likheter och skillnader upptäckas och redogöras av respondenternas svar vilket då kan antas att liknande strukturer kan finnas i likvärdiga situationer.

Reliabilitet handlar om hur tillförlitlig en mätning är och medför att mätningen ska gå att repetera oberoende av mätinstrument och person (Söderbom & Ulvenblad, 2016). Det innebar att vi spelade in de intervjuer som genomfördes för att förstärka reliabiliteten. Inspelning underlättade sammanställningen av svaren i och med att viktig information kan gå till spillo om en inspelning inte görs, det undviker även att svaren får en personlig karaktär utifrån författarna (Söderbom & Ulvenblad, 2016).

3.5 Etiska överväganden

För att värna om respondenternas integritet ställdes frågan om anonymitet inför varje intervju (David & Sutton, 2017). Anledningen till att vi väljer att ge respondenterna möjlighet till att vara anonyma är för att vi tror att svaren kommer att vara mer sanningsenliga ifall de får vara anonyma. Vi kommer att behandla den insamlade datan från respondenter som vill vara anonyma med respekt. All information som kan avslöja en respondent kommer att uteslutas från empirin. Både personuppgifter, position och företag kommer att behandlas konfidentiellt för att utesluta identifiering av respondenter som önskar vara anonyma. All data som samlas in kommer att behandlas på ett sätt så det inte är möjligt för övriga än oss att komma åt. Då en del av respondenterna har valt att vara anonyma och en del inte väljer vi att presentera samtliga respondenter som anonyma. Detta gör vi för att få en bättre kontinuitet i texten samt att inte riskera att de respondenter som vill vara anonyma inte blir det.

4. Empiri

I empirin kommer vi att redovisa den insamlade datan som vi samlat in genom intervjuer med respondenter från tjänstemannasidan med ett huvudansvar i förtätningsprojekt. Empirin kommer från 7 olika respondenter där strukturen på intervjuerna har varit densamma för att få en klar och tydlig bild av hur förtätningsprojekt styrs med hjälp av Levers of Control. I början av empirikapitlet beskrivs kort förtätning av staden för att ge läsaren en kontext av vad förtätning är och för att lättare kunna följa med i svaren och förstå att empirin gäller förtätningsprojekt. Vi förklarar även att förtätningsprojekten gäller projekt inom Halmstad Kommun. Vi kommer sedan att presentera den insamlade datan för varje respondent var för sig, först med en kort inledning om respondenten och företaget för att sedan gå in på 4 faser som vi har valt att dela upp empirin i. De fyra faserna består av förstudiefasen, planeringsfasen, genomförandefasen samt utvärderings- och avslutandefasen, faserna bygger på beståndsdelarna i projektlivscykeln och skapar en tydligare struktur i empirin. I varje fas förklarar respondenten hur de går tillväga för att styra förtätningsprojekt.

4.1 Förtätning av staden

Vid förtätning av staden utvecklas olika områden inom staden för att investera i miljön som ska vara bra att bo i, detta bidrar till att skapa mervärde, detta utan att minska på befintliga värden och kvaliteter som finns idag (Boverket, 2016). Vid utveckling av ett område kan projekt användas för att få ett resultatfokus och för att leverera ett mål (Tonnquist, 2016), målet i det här fallet är att öka förtätningen i staden. FN:s boende och bosättningsorgan, UN-Habitat och dess fem principer för hållbar utveckling syftar till att gynna ett aktivt gaturum där gång, cykel och kollektivtrafik är bra både för tryggheten och för utbyten av sociala sammanhang, men även för möjligheten till att byta varor och tjänster (Un-Habitat, u.å.). Syftet från FN är att effektivisera markanvändningen och att minska stadsutbredningen, fokus ligger på gång- och cykelvägar för att minska på bilberoendet som finns idag för att främja den hållbara, diversifierade och växande staden (Höstmad, 2015).

4.1.1 Förtätning

Bostadsbristen i Sverige innebär att behoven av bostäder är stort men detta betyder inte att bostäder kan byggas på löpande band och snabbt, kvalitén på byggnaderna kan då utebli. Frågor som måste ställas när bostäder planeras är vad det är för miljö som de ska byggas i, för vem de byggs och om det erbjuds en bra livsmiljö i byggnaden. Förtätningen av staden beror till stor del av befolkningsökningen i Sverige. Merparten av städerna har tagit den naturliga vägen och växt utåt på bredden, vilket har lett till att avstånden har ökat till aktiviteter, detta leder således till större bilberoende och att naturmark tas i anspråk. Den ökade tätheten leder även till minskade utsläpp genom kortare resvägar och möjligheter till god kollektivtrafik, vilket gynnar en hållbar utveckling av staden (Boverket, 2016). Hur en stads diverse olika funktioner ska planeras och placeras är ett tema som påverkar stadsutveckling, politik och hållbar utveckling (Forsemalm et.al, 2019). Det kan vara frågor om boende, arbetsplatser, skolor, service med

mera. För stora avstånd mellan funktioner inom staden skapar en negativ påverkan på vardagen då tid försvinner som kan användas till mer värdefulla saker än transport på långa avstånd. En förtätning skapar förutsättningar för fler personer att bo på en mindre markyta och mer centralt, vilket bidrar till en ökad integration och vägar, fjärrvärme och elledningar kan utnyttjas mer effektivt (Boverket, 2005). En tät stad är en konkurrenskraftig och kreativ stad med möjlighet till goda mötesplatser. Att bygga ett samhälle som tillåter ett minskat bilberoende är positivt ur ett miljösyfte, en hållbar strategi i längden (Sjögren, 2016). Det finns en del utmaningar med förtätning, i centrala områden är planprocessen svårare och tar ofta längre tid jämfört med nyexploatering, detta då det finns fler förutsättningar som måste tas in, även grannar till områdena är fler och det är inte sällsynt att dessa har synpunkter och väljer att överklaga processen. Det finns även utmaningar vad det gäller trafikbuller och tillgång till grönområden (Sjögren, 2016).

Empirin är insamlad genom att ha intervjuat företag i Halmstad kommun och med respondenter som styr förtätningsprojekt i Halmstad. I Halmstad kommun har byggnadsnämnden delegation (Halmstad kommun, 2020). Detta innebär att när byggnadsnämnden avslår ett ärende går inte detta vidare upp till politiken där det kan röstas om ärendet, vilket det gör i vissa andra kommun i Sverige. Det kan innebära att bygglovshandläggarna och politikerna kan utlova olika saker, politikerna kan säga en sak medan bygglovshandläggarna sedan beslutar om en annan.

Exempelvis kan byggnadsnämnden stoppa en rivningsplan av en befintlig byggnad som blivit godkänd av en planarkitekt på kommunen.

4.2 Intervjuer

I kommande del presenteras empirin som vi har samlat in genom intervjuer med tjänstemän inom fastighetsbranschen som har en ledande roll i förtätningsprojekt. Alla frågor som har ställts har varit riktade mot förtätningsprojekt i Halmstad som respondenten har varit inblandad i. Empirin är indelad i fyra olika faser från projektlivscykeln för att få en tydligare struktur och förståelse, faserna är förstudiefasen, planeringsfasen, genomförandefasen, utvärderings-, och avslutningsfasen.

Respondent Befattning Företag Datum för

intervju

1 Senior Projektledare Bostadsbolag 2021-04-14

2 Projektchef Bostadsbolag 2021-04-14

3 Projektchef Byggföretag 2021-04-15

4 Projektledare Fastighetsföretag 2021-04-18

5 Projektledare Bostadsbolag 2021-04-20

6 Projektledare Bostadsbolag 2021-04-23

7 Fastighetsstrateg Bostadsbolag 2021-04-26

4.2.1 Respondent 1 - Senior projektledare

Respondent 1 innehar titeln Senior projektledare på ett stort bostadsbolag med fokus på hyresrätter och lokalhyresrätter. Som senior projektledare på bolaget arbetar personer endast med nyproduktionsprojekt och detta är en yrkesroll hen har haft under cirka 12 års tid. Intervjun gjordes på plats på företaget under coronaanpassade former, fokus låg på ett förtätningsprojekt där ett industriområde gick till ett bostadsområde.

Förstudiefas

Respondent 1 menar på att den projektorganisationen där hen brukar ingå skiljer sig inte beroende på om det är ett förtätningsprojekt eller inte, från företagets sida är det alltid samma uppbyggnad för projektorganisationen och samma styrgrupp. Organisationen sker i en klassisk linjeorganisation där en projektledare utses för projektet. När en projektledare är utsedd ligger ansvaret på denne att ta in en konsultgrupp för projekteringsskedet.

“Det ska finnas en röd tråd från första idé till förfrågningsunderlag, till bygghandlingar och tills det är färdigt.”

Respondent 1 hävdar att det i regel finns en dialog med kommunens plansida i och med att det blir en ny detaljplan vid en förtätning. Det handlar om att ge och ta, mestadels förs en bra dialog med kommunen när det gäller förtätningsprojekt. Kommunen är ofta positiv till förändring inom staden då det redan finns ledningar för vatten och avlopp menar Respondent 1. Hen menar även att det är ett resursutnyttjande att förtäta staden, invånarna behöver inte heller resa och vara beroende av bil, detta är också en fördel.

Respondenten berättar att de finns lärdom från tidigare projekt där företaget gjort studiebesök i andra kommuner och kollat på förtätningsprojekt. Genom nätverk i allmännyttan har företag även genom konferenser utbytt erfarenheter med varandra. Det finns även workshops internt på företaget där anställda från olika enheter delar erfarenheter med projektledaren. Där är det ofta förvaltare och bostadssociala med säkerhet och trygghet som delar med sig av sina erfarenheter säger respondenten.

Projektledaren blir ansvarig för att leda projektet från start till mål, i början innefattar detta ansvar att ta fram en ekonomisk plan som ska godkännas uppifrån. Ledningsgruppen godkänner projekt om det är ekonomiskt försvarbart och ligger i linje med vad företaget vill, om fallet är så beställer projektledaren projektet. I första skedet görs ofta en tydlig målbild i form av ett program, det är även detta som visas upp för styrgrupp, projektgrupp och ledningsgrupp. Respondent 1 menar på att alla har sett detta program och vad som är tänkt i projektet för att sedan koppla detta till ekonomi.

Planeringsfas

När Respondent 1 har fått en godkännande ovanifrån och projektet ska starta beskriver hen att hen i början har upphandlare till hjälp men dessa är inte med i resten av processen. I delar av programmet ersätts sedan med ett förfrågningsunderlag. Det som planeras i konsultgruppen tar projektledaren i sin tur upp med styrgruppen samt ledningsgruppen för godkännande av varje steg.

Förutom en dialog med kommunen samlas även synpunkter från allmänheten in, dock är det inte bostadsbolaget som ansvarar för detta utan det är kommunen. Enligt respondenten görs detta av kommunen för att se till allmänhetens bästa och ge en trovärdighet. Kommunen kommunicerar i sin tur detta till bostadsbolaget, synpunkterna finns tillgängliga för allmänheten då de är allmängiltiga handlingar. Hen berättar även att allting är väldigt styrt vad man får lov att göra i Sverige, att det egentligen inte finns några undantag från regler just för att det är ett förtätningsprojekt utan lagar som bestämmer allt vad det gäller brand, plan och bygglagen, miljöbalken är gällande och går inte att justera.

Respondent 1 säger att de vanligtvis använder sig av flera externa konsulter i förtätningsprojekt, i nyproduktioner är det mestadels totalentreprenader som används. Det är främst arkitekter och konstruktörer som ingår i projektorganisationen i det här skedet. Vanligtvis brukar även en kontrollansvarig ingå i den tidiga projektorganisationen menar Respondent 1 på. Enligt Respondent 1 är det viktigt att prata ihop sig med externa aktörer redan i ett tidigt skede så man