• No results found

Ägarskifte Hur gör du med ditt företag när du vill göra något annat?

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Ägarskifte Hur gör du med ditt företag när du vill göra något annat?"

Copied!
24
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Ägarskifte

Hur gör du med ditt företag

när du vill göra något annat?

(2)

Denna skrift är utgiven av Nutek och framtagen i samarbete med Almi Företagspartner AB, Företagarna, Svenskt Näringsliv och Internationella Handelshögskolan inom ramen för programmet ”Ägarskifte i små företag”.

Nutek är en nationell myndighet för frågor inom entreprenörskap, företagsutveckling och regional utveckling. Nuteks syfte är att bidra till hållbar ekonomisk tillväxt och välstånd genom fler nya företag, fler växande företag och fler starka regioner.

(3)

En skrift om ägarskifte för dig som äger

och driver ett företag

E N S K R I F T T I L L A L L A F Ö R E T A G A R E O M Ä G A R S K I F T E

(4)

Nutek fick i december 2004 regeringens uppdrag att utforma och genomföra ett nationellt program för att underlätta ägar- skiften i små företag. Frågan berör ett stort antal företag, som inom en 10-årsperiod står inför ett ägarskifte. Ägarskiften är ett komplext område som inrymmer många och komplicerade frågeställningar. Programmet genomförs under 2 år i nära samverkan med Almi Företagspartner AB och organisationen Företagarna samt Svenskt Näringsliv.

Med ägarskifte avser vi generationsskifte (då företaget exempelvis överlåts från far till dotter), försäljning till anställ- da, utomstående privatpersoner eller företag.

Skriften ger en bild av ägarskiftesprocessens faser och belyser frågor som är centrala vid alla typer av ägarskiften. Skriften innehåller förslag på en struktur för att analysera olika ägar- skiftesalternativ samt ett antal praktiska råd för dig som har ansvar för att ägarskiftet kommer till stånd.

Den här skriften har utarbetats av professor Leif Melin och ek dr Annika Hall, Internationella Handelshögskolan i

Jönköping i samarbete med Sigbritt Larsson och Lars Nyberg, Nutek.

En referensgrupp, representerande våra samarbetspartner, har bistått med värdefulla synpunkter.

Kjell Jansson Sigbritt Larsson

Generaldirektör Projektledare

Förord

Skriften ger en bild av ägarskiftesprocessens faser och belyser frågor som är centrala vid alla typer av ägarskiften.

Med ägarskifte avser vi generationsskifte (då företaget exempelvis överlåts från far till dotter), försäljning till anställda, utomstående privatpersoner eller företag.

(5)

En skrift för dig som äger och driver ett företag ...6

Ägarskiften är unika, mångfacetterade och tidskrävande...7

Väcka frågan och sätta igång med förberedelserna...8

Skaffa kunskaper om och reflektera kring olika lösningar...10

Välja ägarskifteslösning ...12

Genomföra vald lösning ...14

Genomförandet innebär att kunna hantera ”eftertiden” ...16

Typfall: Ägarskifte inom familjen ...18

Typfall: Ägarskifte genom extern försäljning...19

Att köpa ett företag ...20

Glöm inte VD-skiftet ...22

Summering av viktiga frågor i ägarskiftets olika faser...23

Innehåll

E N S K R I F T T I L L A L L A F Ö R E T A G A R E O M Ä G A R S K I F T E

(6)

Denna skrift ger en bild av ägarskiftesproces- sens faser och belyser frågor som är centrala vid alla typer av ägarskiften. Den innehåller

också förslag på en struktur för att analysera olika ägar- skiftesalternativ samt ett antal praktiska råd för dig som har ansvar för att ägarskiftet kommer till stånd.

Ett ägarskifte kan innebära överlåtelse inom en ägarfa- milj, försäljning till extern köpare eller försäljning till kompanjon eller anställd.

Ägarskiftet är till stor del en mental process och det är viktigt att det finns tid för olika beslut och lösningar att successivt växa fram. Genom att i tid ta dig an frågorna och finna de svar som känns riktiga i den aktu- ella situationen tar du kontrollen över ägarskif- tesprocessen. Det är värdefullt att ta råd av andra, men det är du och övriga ägare som måste fatta de avgörande besluten och det är ni som ska känna er nöjda den dagen ägarskiftet är genomfört.

Även om ett ägarskifte innebär många svåra val är det sämsta alternativet att inte göra något alls. För barnen i kommande generation är det inte roligt att oförberedda få ärva ett företag som de kanske inte har kunskaper eller intresse att ta över. Med kunskaper, förbe- redelser och framförhållning ökar utsikterna för ett ägarskifte som upplevs positivt av alla parter.

 Hör du till dem som redan påbörjat ägarskiftet kan denna skrift ge dig ytterligare motivation och hjälp att strukturera processen.

 Hör du till dem som valt att avvakta med förbere- delser för ett framtida ägarskifte vill skriften väcka ditt intresse och inspirera dig att komma igång.

En skrift för dig som

äger och driver ett företag

Nio av tio småföretagsledare äger sina företag, ensamma eller tillsammans med familjemedlemmar eller affärskompanjoner. Svenska små och medelstora företag är alltså till mycket stor del ägarledda. Av åldersskäl kommer sex av tio företagare att lämna över ägandet av sitt företag under de närmaste tio åren.

Denna skrift om ägar- skifte vänder sig till alla företagare som inom en inte alltför avlägsen fram- tid står inför ett skifte av ägandet.

(7)

E N S K R I F T T I L L A L L A F Ö R E T A G A R E O M Ä G A R S K I F T E

Varje ägarskifte är unikt utan generella lösningar eller ”recept” att tillgå och med en specifik upp- sättning av förutsättningar, individer, känslor och relationer. Du måste skaffa dig kunskaper och välja lösningar efter de förutsättningar som gäller för skifte av ägandet i just ditt företag.

Varje ägarskifte är tidskrävande. Övervägan- den och diskussioner börjar långt före det for- mella överlämnandet och genomförandet sträcker sig långt därefter. Det tar ofta flera år innan ett skifte är helt genomfört. Vikten av förberedelser kan inte underskattas. Det gäller att noga tänka igenom olika alternativ för ägar- skiftet innan slutliga beslut fattas.

Centrala frågor

Att förbereda ett ägarskifte handlar om att söka svar på ett antal centrala frågeställningar:

 Varför ska ägandet skiftas (eller inte skiftas)?

 Hur mycket ska skiftas – hela ägandet eller delar av det?

 Till vem ska ägandet skiftas?

 När ska ägandet skiftas?

 Hur ska det skiftas?

 Vilka förberedelser behövs?

 Vilka blir konsekvenserna?

 Vad ska du som lämnar över ägandet göra efter ägarskiftet?

Dessa frågor täcker in såväl juridiska, skatte- mässiga, finansiella, affärsmässsiga, organisato- riska som psykosociala och känslomässiga aspekter. Frågorna hör ihop och påverkar varandra. När du ska lämna över är t ex bero- ende av till vem du vill eller måste lämna över.

Varför ägandet skiftas kan påverka hur det skiftas, vilket påverkar konsekvenserna för de inblandade.

Ägarskiften är unika,

mångfacetterade och tidskrävande

Ägarskiftet kan ses som en process över tid bestående av fyra överlappande faser:

Väcka frågan och sätta igång med förberedelserna.

Skaffa kunskaper om och reflektera kring olika lösningar.

Välja ägarskifteslösning.

Genomföra vald lösning, inklusive att hantera ”eftertiden”.

(8)

Det finns många skäl för att starta skiftespro- cessen i tid. Här är några av de viktigaste:

 Som företagare och huvudägare bör du själv påverka ägarskiftesprocessen så långt som möjligt. Det är också du som har ansvaret för att processen kommer igång. Med god framför- hållning kan du se till att bli ”ägare” av skiftes- processen och påverka den aktivt på samma sätt som du äger och påverkar ditt företag.

 Ägarskiftet kommer att medföra ett antal förändringar på det personliga planet för dig som företagare. Många som skiftat ägande upp- lever att det medfört en känsla av förlorad identitet och minskat socialt nätverk. Med framförhållning och förberedelser för din per- sonliga framtid efter ägarskiftet har du möjlig- het att förhindra eller mildra denna typ av negativa konsekvenser. Kanske innebär ägar- skiftet en chans att förverkliga intressen som du inte haft tid för under åren som företagare.

 Ju mer grundligt du förbereder, planerar, reflekterar och diskuterar med övriga berörda, desto större är möjligheten att du långsiktigt blir nöjd med ägarskiftet. Om skiftet sker under tidspress eller andra ogynnsamma förhållanden, som sjukdom, begränsas möjligheterna att påverka skiftet och hitta önskvärda lösningar.

 Ägarskiftet är en komplex process. Det är mycket att ta hänsyn till, allt från olika juridiska frågor till frågor av personlig och också känslo- mässig karaktär. Alla dessa frågor måste få tillräckligt med tid och uppmärksamhet. Svaren på en del frågor är kanske givna för dig, andra frågor kommer att ta betydligt längre tid att få svar på.

 Ett ägarskifte involverar många individer.

Många åsikter och viljor kan vara inblandade.

Det är inte bara du som behöver tid att funde- ra. Om din familj är involverad bör dina barn få en ärlig chans att överväga olika alternativ och bestämma sig för vad de vill med företaget.

 Ägarskiften är ofta mycket tidskrävande processer. Många som genomfört ägarskiften vittnar om att de aldrig hade kunnat föreställa sig att det skulle ta så lång tid som det i själva verket tog.

Väcka frågan och sätta

igång med förberedelserna

Skulle jag bestämma mig för att driva frågor kring ägarskiftet så skulle de (de tre delägarna) tro att jag är ute efter att lura dem. De har inte kunskap att göra det själva och litar inte på andra som skulle kunna hjälpa dem. Vi har haft för- slaget uppe om att ta in externa rådgi- vare inför skiftet, men inget hände.

VD, SON TILL EN AV TRE DELÄGANDE BRÖDER, DEN YNGSTA 74 ÅR

(9)

E N S K R I F T T I L L A L L A F Ö R E T A G A R E O M Ä G A R S K I F T E

Även om det finns mycket att vinna på att star- ta ägarskiftesprocessen i god tid är det vanligt att förberedelsearbetet skjuts på framtiden. Det tycks finnas många skäl att inte börja ”just nu”.

Hindrar dessa skäl verkligen dig att ta tag i ägarskiftesfrågan eller är de snarare svepskäl för att inte starta förberedelserna för något som innebär att du på sikt måste lämna över företa- get? Vem gynnas av att vänta med förberedel- serna för ägarskiftet? Företaget? Kunderna?

Familjen? Vad har du att förlora på att börja förbereda ägarskiftet?

Det är viktigt att du funderar igenom dessa frågor och ger ärliga svar. I de flesta fall finns mycket att vinna på att starta processen och det finns också potentiella risker med att skjuta skiftet framför sig. En sådan risk är att en yngre generation som kunde bli intresserad av att ta över ägandet tröttnar på att vänta och hittar andra utmaningar. En annan risk är att företa- get stagnerar och blir mindre konkurrenskraf- tigt och därmed mindre attraktivt att ta över, när du själv inte längre orkar eller känner dig motiverad att utveckla företaget.

Ytterligare en risk är att ägarskiftet plötsligt framtvingas av tillfälliga omständigheter, som sjukdom, dödsfall eller en akut ekonomisk kris i företaget. Då måste skiftet ske snabbt och oplanerat i avsaknad av förberedelser.

Ägarna är ganska gamla och kan inte satsa längre. De sista tio åren så har bolaget inte utvecklats precis, vi för- nyar oss ganska lite. Det står lite och stampar, tycker jag… Ägarna tycker att det är ganska bekvämt som det är nu.

De har blivit nöjda med vad de har och vill inte göra några investeringar.

ANSTÄLLD VD, MED ÅLDERSTIGNA ÄGARE

Han blev plötsligt allvarligt sjuk. Det var inget vi väntat. Hade vi haft mer tid så hade vi kunnat lägga upp det bättre.

Någon var tvungen att hoppa in och jag var precis färdig på högskolan.

Det var ganska tungt, det var en stor grej att hoppa in – jag var både tjej och nyutexaminerad.

DOTTER, SOM FICK TA ÖVER SOM VD I TJÄNSTEFÖRETAGET EFTER SIN SJUKE FAR

– Vad ska jag göra sedan?

– Jag är faktiskt bara 55.

– Det är så kul.

– Vem är jag utan företaget?

– Det är inte trevligt att planera för egen ålderdom.

– Företaget behöver min kompetens.

– Det går ju bra.

– Det är fullt upp – jag hinner faktiskt inte just nu.

– Det finns ingen som kan eller vill ta över.

Vanliga skäl för att avvakta med ägarskifte:

(10)

Det finns många sätt att skifta ägande. Vad som är bästa lösning bestämmer du själv tillsam- mans med övriga ägare, familjemedlemmar och tilltänkta ägare. Därför är det viktigt att du har kunskaper om olika ägarskiftesalternativ så att du kan reflektera över möjliga alternativ och

göra ett medvetet val. Ökade kunskaper för- bättrar möjligheterna att kunna förutse de konsekvenser – positiva och negativa – som respektive lösning för med sig för dig själv och övriga inblandade (delägare, familjen, anställda, kunder, leverantörer etc.).

Skaffa kunskaper om och

reflektera kring olika lösningar

Bilden betonar några av ägarskiftesprocessens huvudfrågor, nämligen till vem ägan- det ska skiftas, hur mycket av ägandet som ska skiftas och din egen roll efter skiftet.

Till familj

Till vem?

Hur mycket?

Vad ska jag göra efter skiftet?

Ägarskiftesalternativ

Barn Syskon

Helt Delvis

Kusiner En Flera

Stanna i företaget Lämna

Nuvarande roll Ny roll

Helt Delvis

Stanna i företaget Lämna

Nuvarande roll Ny roll

Entreprenör Företag

Helt Delvis

Investmentbolag

Stanna i företaget Lämna

Nuvarande roll Ny roll

Till anställd Till extern

(11)

E N S K R I F T T I L L A L L A F Ö R E T A G A R E O M Ä G A R S K I F T E

Genom att systematiskt tänka dig in i olika alternativ ökar sannolikheten för att du fattar genomtänkta beslut kring ditt ägarskifte som du kan känna dig nöjd med.

Bilden till vänster visar hur du på ett struk- turerat sätt kan tänka igenom olika ägarskiftes- alternativ.

Översta nivån – Till vem?

Den översta nivån i bilden visar till vem ägan- det ska skiftas. Det finns tre huvudalternativ:

du kan skifta ägandet inom familjen, du kan sälja till anställda och du kan låta en extern part köpa företaget. Varje alternativ har ett antal underalternativ. Om skiftet sker inom familjen är vanliga alternativ att skifta till barn, till syskon eller till kusiner. Vid försäljning till anställda är frågan om du vill sälja till en eller flera av de anställda. Vid extern försäljning finns tre huvudalternativ: att en fristående entreprenör köper ditt företag, att ett annat bolag köper det eller att du säljer till ett invest- mentbolag.

Mellersta nivån – Hur mycket?

Nästa nivå i bilden visar hur mycket av ägandet du vill skifta. Vill du behålla majoriten av före- taget, vill du behålla en liten del eller vill du helt lämna ägandet? Detta är en central fråga.

Beroende på dina val kommer ditt framtida inflytande och nödvändiga former för ägarstyr- ning att se olika ut.

Nedersta nivån

– Vad ska jag göra efter skiftet?

Den tredje nivån rör den kritiska frågan om din egen framtid. Vad ska du göra efter ägarskiftet?

Ett första ställningstagande är om du ska stanna i företaget eller lämna det. Även om du har kvar en stor del av ditt ägande kanske du inte längre vill arbeta operativt i företaget utan utöva ägarinflytande genom andra kanaler som till exempel styrelsen. Väljer du att stanna måste du reflektera över vilken din framtida roll i före- taget ska bli. Ska du behålla din nuvarande

befattning eller ska du anta nya utmaningar?

För varje skiftesalternativ du överväger bör du ställa dig några centrala frågor:

 Varför detta alternativ?

 Vilka personer bör på ett tidigt stadium involveras i diskussionerna?

 När skulle ägarskiftet kunna bli aktuellt (lämplig tidpunkt)?

 Vilka förberedelser krävs?

 Vilka blir konsekvenserna – både positiva och negativa?

Genom att systematiskt arbeta dig igenom olika alternativ har du till slut en översiktlig analys av ett antal ägarskifteslösningar och kan väga dessa mot varandra. Vissa lösningar kan du förmodligen stryka direkt, medan andra är viktiga att belysa mer i detalj.

Bilden ger en grovstruktur över alternativa ägarskifteslösningar. Den exemplifierar hur du kan börja strukturera en komplex ägarskiftes- process, utan att vara heltäckande för alla tänkbara alternativ. Kanske måste du själv föra in ytterligare alternativ som kan bli aktuella för dig, din ägarkrets och ditt företag.

(12)

Ägarskiftet innebär ett antal vägval! Kunskap är en förutsättning för medvetna val. Vilja och mod att ta ställning är andra förutsättningar.

Det är du och övriga ägarkretsen som ska fatta besluten, även om olika rådgivare kan vara en god hjälp på vägen.

Utgångspunkten för ett lyckat skifte är att du som företagsägare är medveten om vad det inne- bär för dig att äga och leda företaget och vilka mål du egentligen har med ditt företagande:

 Är det en ekonomisk investering som du vill få så stor utdelning på som möjligt?

 Är det en del av dig själv, ditt livsverk, en livsstil och därmed en stor del av din identitet?

 Är det en del av din familjs histora; en ”släkt- klenod” som har gått i arv i flera generationer?

 Är det något annat?

Det är viktigt att du kommer till insikt om och tydliggör målen med ditt företagande innan ägandet skiftas.

Resultatet bör få stora konsekvenser för dina och familjens överväganden och val av skiftes- alternativ.

Är företaget en central del av din identitet har skiftet inte bara ekonomiska och juridiska utan också starka personliga, känslomässiga och identitetsmässiga konsekvenser.

Din omgivning

Det är också viktigt att du kommunicerar dina avsikter och har en dialog med övriga berörda, framförallt delägare och familj. Ofta påverkar ett ägarskifte relationerna inom ägarkretsen och familjen. Därför bör du avsätta gott om tid för att i lugn och ro diskutera frågorna med övriga inblandade, vilka också bör få möjlighet att reflektera över ägarskiftet och föra fram sina åsikter. Det är viktigt att kunna lyssna och visa respekt – även när du inte håller med.

I ett skifte tar de berörda många gånger för givet vad övriga tycker, utan att fråga eller egentligen lyssna på varandra. Ett väl genom- fört ägarskifte bygger på att alla är tydliga med vad de vill, att de tar ställning och för fram sin vilja – oavsett vad andra tycker. Först därefter går det att hitta önskvärda lösningar.

Det är lätt att den ordinarie verksamheten tränger undan arbetet med ägarskiftet. Därför bör det finnas en agenda som underlag för att driva processen vidare. Beslut som fattas under diskussionerna mellan berörda ägare, familje- medlemmar och andra bör dokumenteras.

Välja ägarskifteslösning

I ett skifte tar de berörda många gånger för givet vad övriga tycker, utan att fråga eller egentligen lyssna på varandra. Ett väl genomfört ägar- skifte bygger på att alla är tydliga med vad de vill, att de tar ställning och för fram sin vilja – oavsett vad andra tycker. Först därefter går det att hitta önskvärda lösningar.

(13)

E N S K R I F T T I L L A L L A F Ö R E T A G A R E O M Ä G A R S K I F T E

Val av rådgivare!

Eftersom flera av ägarskiftets aspekter kan vara svåra att prata om – som pengar, känslor, rela- tioner – kan det vara bra att involvera en utom- stående person som alla känner förtroende för.

Denne kan som en neutral part bidra till öppen- het och därmed motverka att förutfattade meningar och missförstånd försvårar ägarskiftet.

Det finns även andra behov av rådgivning och behoven skiftar i olika ägarskiftessituationer.

Det finns många möjliga rådgivare med kom- petens i olika sakfrågor – och det är du som väljer vem du vill ta råd av. Jurister, skatte- experter, försäkringsmäklare kan hälpa dig med ”tekniska” delar av skiftesprocessen.

Många företagare har också behov av att diskutera mer löpande med någon under hela processen. Detta gäller särskilt de ”mjuka”, personliga och känslobetonade aspekterna av skiftet – till exempel svårigheter att lämna över företaget, samspelet med efterträdaren, din nya roll efter skiftet – när du lämnar ägandet och kanske VD-rollen i ett företag där du under ett stort antal år lagt all din tid och energi.

En grundförutsätting för att rådgivaren ska vara den diskussionspartner du behöver är att du känner förtroende för honom eller henne.

Detta förutsätter givetvis att personkemin mellan er stämmer. Det är också viktigt att rådgivaren har gedigen kunskap om och erfarenhet av sitt område. Rådgivaren ska kunna ifrågasätta och ge nya infallsvinklar, så att du tvingas reflektera innan du tar beslut.

Rådgivaren måste samtidigt vinnlägga sig om att lyssna på dig – skiftesprocessen handlar om dig och ditt företag. Därför är det också viktigt att rådgivaren sätter sig in i ditt företags verksamhet, historia och kultur, liksom i de närmast berördas behov och viljor.

Rådgivningen bygger på ömsesidig respekt.

Var därför noga med ditt val av rådgivare och ta referenser.

Jag har förberett ägarskiftet mycket…

tack vare att jag har min revisor och jurist har jag haft den kompetensen att luta mig mot. Men sen är ändå besluten våra egna.

VD OCH DELÄGARE I KOMPANJONSÄGD DETALJHANDEL

Man måste ju ha ett avtal barnen emel- lan om vad som ska ske om nånting händer. Det är ju också en viktig bit och då kommer en advokat in helt enkelt.

ÄGARE OCH VD, SOM SKIFTAR ÄGANDET TILL BARNEN

(14)

Att genomföra ägarskiftet innebär att du löser de specifika frågor som den valda lösningen medför. Extern försäljning innebär till exempel krav på en bra företagsvärdering för prissätt- ning på företaget (hela eller bara verksamhe- ten/inkråmet) och att finna ”rätt” köpare som dessutom kan lösa finansieringen av köpet.

Genomförande av ett ägarskifte ställer ofta krav på förändringar i företaget.

Ett ägarskifte kan innebära att antalet del- ägare ökar. Har du tidigare varit ensam ägare av företaget och därtill VD och nu skiftar delar av ditt ägande, innebär detta en ny situation för dig där du nu måste styra företaget tillsammans med andra. Här ställer ägarskiftet krav på nya former för ditt ägarinflytande.

I samband med ägarskiften är det önskvärt med ett aktivt styrelsearbete. Särskilt om anta- let ägare ökar behövs ett regelbundet besluts- forum, där långsiktiga strategiska frågor kan diskuteras och beslutas. Ett viktigt övervägande vid ägarskiftet är om ledamöter som inte tillhör ägarkretsen ska väljas in i styrelsen. Externa ledamöter kan tillföra viktig kompetens, erfa- renhet och inte minst nytänkande, men det gäl- ler att finna lämpliga personer för det aktuella företagets situation.

Ägarpolicy

Med flera ägare följer behovet av en grundläg- gande samsyn mellan dessa. Ett ägarskifte är, om inte förr, en lämplig tidpunkt att upprätta en ägarpolicy. En policy bör innehålla ägarnas vilja, uttryckt som riktlinjer avseende de grund- läggande värderingar som ägarna vill bygga företaget på, hur affärsverksamheten ska be- drivas, mål för det ekonomiska utfallet, ansvar och befogenheter som ägare, samt riktlinjer för utdelning, ägarrepresentation i styrelsen och policy för kommande ägarskiften. Ägarpolicyn

kommunicerar ägarnas vilja och tydliggör där- med spelreglerna både för de externa styrelse- ledamöterna och för en externt rekryterad VD.

Ägarpolicyn är också viktig för att undvika eller hantera konflikter inom ägarkretsen.

Med flera ägare finns det ofta behov av ett forum för rena ägardiskussioner, i form av ett ägarråd (eller familjeråd), där ägarna arbetar fram och följer upp sin ägarpolicy.

Nya roller

Ett ägarskifte medför ofta förändringar av led- ningsorganisationen, särskilt om det åtföljs av ett VD-skifte. Kanske behövs nya människor på vissa poster. Kanske måste nya poster inrättas som ett led i att organisationen ses över och därmed få en ändrad strategisk inrikting.

De förändringar ägarskiftet för med sig berör i hög grad rollerna för de närmast inblandade.

För att ägarskiftet ska kunna genomföras på ett tillfredsställande sätt är det viktigt att de nya rollerna definieras tydligt, inklusive det ansvar och de befogenheter som medföljer dessa.

Om du till exempel går från att ha varit ensam ägare och VD till att ”bara” bli delägare, så ställer detta krav på dig att kunna lämna den operativa VD-rollen och istället utöva ditt in- flytande enbart genom rollen som ägare.

Genomföra vald lösning

(15)

E N S K R I F T T I L L A L L A F Ö R E T A G A R E O M Ä G A R S K I F T E

Företagets tre byggstenar

Genomförandet av ett ägarskifte innebär även överföring av tre viktiga K: kunskap, kontakter och kultur. I ägarledda företag tenderar kun- skap om företaget och dess produkter, kontak- ter med viktiga intressenter som kunder och leverantörer, samt företagets kultur (historia, tradition och grundläggande värderingar) att vara starkt knutna till företagaren som individ.

Inte sällan är dessa tre byggstenar avgörande för företagets konkurrensförmåga. Det är cen- tralt för företaget att kunskapen, kontakterna och kulturen inte lämnar företaget då ägandet skiftas. Naturligtvis kommer förändringar att ske när nya ägare tar över, men dessa bör bygga på existerande kunskaper, kontakter och kultur.

Beroende på val av skifteslösning kommer det att ta olika lång tid att föra över kunskap, kontakter och kultur. Vid skifte inom familjen är de nya ägarna, i många fall barnen, relativt väl förtrogna med företagets kultur. Många gånger har de även arbetat i företaget och har därmed viss teknisk och marknadsmässig kun- skap. Däremot har de kanske inte spetskompe- tens inom något område, eller saknar erfaren- het av företagsledning. Det sistnämnda är ofta anledningen till att en VD rekryteras externt även vid ägarskifte inom familjen. En extern VD:s insikter i företagets kultur är oftast mycket begränsade. Det kan ta lång tid för ett barn att skaffa sig nödvändig utbildning och erfarenhet av företagsledning, liksom det tar tid för en extern person att lära sig förstå kulturen i ditt företag. Ju förr du startar förberedelserna av skiftesprocessen desto större är möjligheten att nå tillfredsställande lösningar när det är dags att verkligen genomföra skiftet.

Kommunicera och agera

Genomförandefasen innebär också att markera och kommunicera skiftet internt och externt.

För att inte skapa osäkerhet och spekulationer är det viktigt att anställda, kunder och leveran-

törer får veta hur ägarskiftet ska lösas. När skiftet väl ägt rum är det viktigt att genom handling konkret visa detta. Om du avgår som VD kan du se till att den nya VD:n får ditt

”VD-rum”. Du kan också vara noga med att inte längre svara på frågor som ligger inom din efterträdares ansvarsområde.

Att tydligt markera att du inte längre är huvudägare och/eller VD betyder mycket för hur snabbt din efterträdare kan växa in i sin roll. Om du inte gör detta, kan detta tolkas som att du inte har fullt förtroende för efterträ- daren, vilket lätt skapar osäkerhet både bland anställda och externa intressenter.

Han var klok och agerade inte på samma sätt som hans tidigare roll inneburit. Om någon frågade honom så svarade han inte, utan sa att det var mig de skulle prata med. Externt visade vi alltid att det var jag som ledde företaget efter ägarskiftet.

VD OM SIN FAR SOM STANNADE KVAR SOM BOLLPLANK EFTER ÄGAR- OCH VD-SKIFTET

(16)

Flera gånger har vikten av att hantera ägarskif- tet som en utdragen process betonats i skriften.

Speciellt gäller detta genomförandefasen, som i sig kan ta lång tid. En betydande del av denna fas sker först efter det att ägandet formellt sett är skiftat. Det är denna period som här benämns eftertiden. Många gånger är det först då som de verkliga utmaningarna börjar. Det är en sak att förbereda sig mentalt och skriva under kontrak- tet, en annan att dagligen leva i enlighet med detta och sluta agera som ägare och/eller VD.

Genomförandet är klart först när alla har funnit sig tillrätta i och agerar enligt sina nya roller.

Ditt företag – en del av din identitet En anledning till varför ägarskiften är så utma- nande, är att de i grunden handlar om rollför- ändringsprocesser. Varje individ har ett antal roller, t ex ägare, VD, mamma, orienterare, Rotary-medlem. Dessa roller utgör grunden för individens identitet, ger medlemskap i sociala nätverk och påverkar individens värderingar och handlingar. För många företagare är rollerna som ägare och VD centrala för identiteten och det sociala nätverket. Att sälja företaget är där- med en stor omställning – för många en känsla av att mer eller mindre förlora fotfästet.

Om du kommer att kunna ”släppa taget”

eller inte, är till stor del beroende av hur ägar- skiftet påverkar din identitet och dina sociala nätverk. Lyckade ägarskiften förutsätter att du redan innan skiftet vet vilka roller (uppgifter, intressen, arbete etc.) som ska ersätta dina invanda roller som ägare och/eller VD. Det är viktigt att dessa nya roller är långsiktigt meningsfulla och stimulerande, så att de verkli- gen blir en fullgod ersättning för dem du läm- nar. En viktig faktor i lyckade ägarskiften är att den avgående ägaren/VD:n är nöjd med sin nya situation efter skiftet, kanske genom att ha nya projekt på gång. Det kan handla om att starta ett nytt företag, att utveckla en verksamhets- gren inom det skiftade företaget, att ägna sig åt politiken, föreningslivet eller barnbarnen.

Om du kommer att lyckas hänger dock inte bara på dig. Även övriga ägare och familjemed- lemmar har en viktig uppgift att förstå ägarskif- tets rollmässiga utmaningar. Om de förstår detta har de också lättare att förstå och stötta dig – något som är av stort värde för att du ska hitta din identitet och ditt värde utan företaget och trivas med dina nya roller.

Genomförandet innebär

att kunna hantera ”eftertiden”

Att driva ett företag är inte ett sätt att tjäna pengar. Jag springer inte omkring med balansräkningen i bakfickan. Jag älskar att vara här. Jag kan inte tänka mig något bättre än att vara här. Och det är klart att jag är stolt över att ha varit med och byggt upp detta. Det har varit jättekul… Detta är en livsstil och att förlora det vore på sätt och vis som att dö. Det vore som att förlora sin personlighet.

FRAMGÅNGSRIK SMÅFÖRETAGARE SOM TVEKAR INFÖR ÄGARSKIFTET

(17)

Att du förbereder dig för eftertiden är inte bara viktigt för dig. Om du väljer att stanna i företa- get är samspelet mellan dig och din efterträdare av stor betydelse. Tyvärr finns alltför många exempel på skiften där företrädarna inte lyckas

”släppa taget”, utan fortsatt att i praktiken agera enligt sina gamla roller som ägare och/

eller VD. Detta leder lätt till förvirring i företaget om vad som gäller och kanske en maktkamp mellan företrädare och efterträdare. Ett sätt att undvika detta är att ta eftertiden på allvar och förbereda denna, exempelvis genom att tala med företagarkollegor som redan har skiftat och som har erfarenheter av vad det kan inne- bära. Även om det är lätt att släppa ägandet rent juridiskt är det ofta en helt annan sak att göra det känslomässigt.

Även de godaste intentioner misslyckas dock ibland. Kanske kommer du att tycka att du lämnat ledningen medan din efterträdare anser

att du lägger dig i allför mycket. Speciellt under den första tiden efter skiftet, när alla ska hitta sina nya roller, finns det behov av tid för diskussion om hur skiftet fungerar i praktiken.

Ett sätt är att du och din efterträdare avsätter tid för regelbundna samtal.

För många företagare är eftertiden den svåraste fasen i skiftesprocessen.

Om du helt lämnar ägandet men är kvar som VD gäller det att acceptera att det är de nya ägarna som har makten över dig och företaget.

Det är en väldigt svår process när du har haft ditt eget företag och varit van att bli tillfrågad om allting. Idag är jag inte tillfrågad om någonting. Du måste vakta på dig själv väldigt noga. Du måste ha en benhård vilja att lösa successionsfrågorna, annars kommer du att misslyckas.

GRUNDARE OCH FD VD SOM LÄMNAT ÖVER FÖRETAGET TILL SINA BARN

Vi blir överkörda i vissa frågor som kan vara avgörande. De nya ägarna försöker förklara och påpekar att vi måste acceptera deras beslut. Man känner lite att som egen företagare hade man en känsla av att äga. Det var innan. Medan nu när man inte är ägare utan bara anställd som VD känner man inte samma förmåga utan tappar lite.

TIDIGARE ÄGARE, KVAR SOM VD EFTER ATT ETT STÖRRE FÖRETAG KÖPT UPP KONSULTFÖRETAGET

(18)

Ett ägarskifte till nästa generation i familjen innebär speciella utmaningar både för den/dem som lämnar över och det/de barn som tillträder.

Det är viktigt att hela familjen involveras i ägar- skiftet så att alla får möjlighet att säga sin mening. Vill barnen ta över familjeföretaget?

Är det deras egen önskan, eller är det en upplevd förpliktelse gentemot dig eller tidigare generatio- ner? Det är å ena sidan viktigt att nästa genera- tion tar över av egen vilja och inte därför att de känner att de ”borde” göra det. Å andra sidan bör nästa generation känna att de får möjlighet

att ta över företaget.

Men för att inte tvinga på barnen företaget, talar många företagare överhuvudtaget inte med barnen om möjligheten att ta över, trots att det är vad föräldrarna öns- kar. Detta kan barnen tolka som att föräldrar- na inte vill att de ska ta över. Barnen måste också vara tydliga med att de faktiskt skulle vilja ta över, om det är deras önskan.

Vilja och kunskap Viljan att ta över ett familjeföretag är en fan- tastisk drivkraft. Men den ersätter inte kun- skap och erfarenhet.

Den som ska ta över ledningen behöver en lämplig utbildning.

En anställning i något

annat företag under en tid är också bra. Det är vidare en fördel om det finns tid för nästa gene- ration att lära känna familjeföretagets olika delar innan övertagandet, exempelvis genom ett trainee-program.

En mentor, som inte tillhör familjen, kan också vara till stor hjälp. Kunskap och erfaren- het är viktiga för barnens möjlighet att bli respekterade i familjeföretaget och hos dess kunder som personer med egen identitet och kompetens.

Ömsesidig respekt

Ett ägarskifte inom familjen leder ibland till att förälder och barn arbetar tillsammans i familje- företaget. Men det är en sak att vara till exem- pel pappa respektive dotter, en annan att samti- digt vara styrelseordförande respektive VD.

Detta ställer stora krav på ömsesidig respekt för varandras roller, såväl de privata som de professionella. Vidare är det viktigt att skilja på ägande och operativ ledning. Intresserade barn kan mycket väl ta över en del av ägandet, utan att för den skull ta operativa poster i företags- ledningen.

Om ägarskiftet innebär att du stannar i före- taget i någon roll, är det viktigt att du på ett konstruktivt sätt kan samspela med dina barn i deras nya roller som ägare och/eller ledare.

Ditt beteende påverkar deras möjligheter att lyckas i företaget. Har du varit både ägare och VD en längre tid kanske anställda och kunder fortsätter att vända sig till dig med frågor som dina barn nu ska ta beslut i. Det är lätt att dina barn hamnar i skuggan av dig. För att de ska få chansen måste du ta ett steg åt sidan och

låta dem träda fram. Detta är den kanske mest kritiska faktorn för ett lyckat ägarskifte inom familjen.

Typfall

Ägarskifte inom familjen

Barnen, två döttrar och en son, har utan något som helst tvång eller påtryck- ning sagt att de vill jobba i företaget. De har var sitt ansvarsområde i ledning- en nu, och de kompletterar varandra mycket bra och fungerar också mycket bra tillsammans, så det känns väldigt bra. Annars hade det ju inte varit så där väl- digt enkelt, då hade man väl fått söka någon utom- stående ägare.

VD OCH ÄGARE I SNICKERIFÖRETAG, SOM SKIFTAR ÄGANDE OCH LEDNING TILL SINA BARN

(19)

Extern försäljning av företaget innebär ett antal utmaningar både för dig som säljare och för köparen. För båda parter är företagets värde av intresse. En företagsvärdering är ofta ganska komplicerad, där olika metoder kan ge olika resultat, varför en extern expert bör anlitas.

En värdering baseras på en helhetsbedömning av företaget där faktorer som affärsidé, marknad, kundstock, intjäningsförmåga och strategiska framtidsutsikter ingår. Men även om en etable- rad värderingsmetod används, vilken resulterar i ett till synes objektivt värde, har företaget ofta olika värden för olika intressenter. Det är van- ligt att säljaren tycker att företaget är betydligt mer värt än den potentiella köparen.

Försök förstå i förväg

Du som säljer bör fundera på vem du vill se som framtida ägare till ditt företag. Om det är viktigt för dig vad som händer med företaget efter köpet bör du i förväg försöka förstå köpa- rens avsikter, vilka kan variera betydligt. För vissa innebär köpet ett sätt att komma åt före- tagets produkter, marknader, produktionskapa- citet eller specifik kompetens, andra kanske snarare köper företaget för att förverkliga en livsdröm. De olika avsikterna kommer sanno- likt också att resultera i helt olika konsekvenser för företaget och de anställda.

Det kan vara mycket smärtsamt att se ditt gamla företag förändras i en icke önskad riktning, även om du är nöjd med det ekono- miska utbytet av försäljningen.

Ett annat alternativ kan vara att sälja företa- get till en anställd, vilket har många likheter med ägarskifte inom familjen. Du säljer till någon som sannolikt har relativt god kunskap om före- taget, dess personal, kunder, produkter och kul- tur. Förmodligen känner du också personen i

fråga väl och kan lättare i förväg bedöma hur försäljningen kommer att påverka företaget, jäm- fört med om du säljer till någon helt extern.

Typfall

Ägarskifte genom extern försäljning

E N S K R I F T T I L L A L L A F Ö R E T A G A R E O M Ä G A R S K I F T E

Vi hade väldigt mycket hjälp av vår revisor som tog fram prislap- pen. Han var ute på marknaden och tittade på hur liknande före- tag värderades.

VD OCH FD DELÄGARE SOM SÅLT SITT TJÄNSTEFÖRETAG

Det var viktigt för oss att vi inte skulle sälja till någon som bara skulle lägga ner företaget utan vi sökte någon som verkligen ville fortsätta utveckla det.

VD OCH FD DELÄGARE SOM SÅLT SITT TJÄNSTEFÖRETAG

Det tog mig femton år att bygga upp det här företaget och de är redan på god väg att förändra det i en riktning som jag inte alls tror på. De här nya stjärngossar- na i ledningen vill ju inte lyssna heller… men det tar död på mig att se hur de förstör vad jag har byggt upp.

FÖRETAGARE SOM SÅLT SITT LIVSVERK

(20)

Detta uppslag riktar sig till dig som planerar att köpa ett företag. Först och främst bör du vara klar över varför du vill köpa ett företag. Är du en blivande företagare, dvs en ”förstagångs- köpare” som köper ett företag istället för att själv starta ett? Kanske är du anställd i företaget som blir till salu. Köper du företaget för att driva det själv eller är det enbart en ekonomisk placering? Har du den kompetens som krävs för att driva företag? Om inte, finns det utbildningar som skulle göra dig till en bättre företagare.

Sverige behöver nya entreprenörer, som köper och vidareutvecklar ”begagnade” företag!

Om du redan driver ett företag, vilka är då dina motiv till att köpa ett till? Vill du utöka dina befintliga marknadsandelar och befintligt kundunderlag genom köpet? Är du i behov av ytterligare produktionskapacitet i ditt befintliga företag? Är du ute efter att köpa någon specifik kompetens? Kommer du att vilja integrera det företag du köper med företaget du redan har eller ska det drivas som en separat enhet? Hur bör det företag se ut som passar dina köpmotiv?

Beroende på dina svar på ovanstående frågor ställs du inför olika utmaningar och olika behov av rådgivning.

Värdering och finansiering

En central fråga för både dig och säljaren är företagets värde (se sid 19 om företagsvärdering vid extern försäljning). Utifrån den företagsvär- dering som extern expertis bör bidra med, får du bestämma vad du anser att företaget du vill köpa är värt, d v s vilket pris du är beredd att betala. Nära kopplat till denna bedömning är den kritiska frågan hur köpet ska finansieras.

Här behöver du ofta en extern rådgivare att ta hjälp av för att få en översikt av olika finansie- ringsalternativ. Det tar tid att finna en önskvärd finansieringslösning därför bör du på ett tidigt stadium kontakta din rådgivare (din bankkon- takt, en finansieringsrådgivare hos Almi, en företagsmäklare, etc.).

Var beredd på att det kan ta relativt lång tid att genomföra ett företagsköp, oftast minst sex månader, ibland längre.

Att köpa ett företag

Vi har ännu inte kommit till skott, bero- ende på att jag vet var substansen ligger i företaget, ekonomiskt sett, och vad man borde kunna köpa företaget för. Vi ligger prismässigt långt från varandra. Någon av oss måste ge sig på något sätt. Jag skulle kunna tänka mig att kompromissa.

ANSTÄLLD VD, SOM VILL KÖPA FÖRETAGET AV EN ÅLDRANDE ÄGARE

(21)

Viktiga frågor

Andra viktiga frågor som bör övervägas inför ett företagsköp handlar om företagets situation.

 Vilka strategiska utvecklingsmöjligheter har företaget?

 Hur ser konkurrensen ut i branschen?

 Finns det outnyttjade kund- eller marknads- segment?

 Hur långt framme är företaget tekniskt?

 Är företagets organisation, kompetens och övriga resurser konkurrenskraftiga?

 Behöver nyanställningar genomföras och hur ser rekryteringsunderlaget ut?

 Finns det tillgång till kompetent arbetskraft på orten?

 Ska nuvarande VD, ofta tillika säljaren, stanna som VD?

 Har denne specifik kunskap om företaget samt ett värdefullt kontaktnät med kunder och leverantörer?

 Hur ska samspelet fungera om VD stannar kvar efter att du köpt företaget?

 Hur ser företagets kultur ut och hur stark är den?

Den mest genomtänkta strategiska plan kan stjälpas om en stark företagskultur motverkar nödvändiga förändringar. Som köpare är det viktigt att du lär känna kulturen för att veta vad som eventuellt behöver påverkas och hur detta kan gå till. Det handlar bland annat om att identifiera viktiga kulturbärare i företaget, vilka inte nödvändigtvis återfinns bland cheferna.

Oftast är dock företagets ägare/VD en stark symbol för kulturen och riskerar därmed att bli en begränsning för dina möjligheter att påverka kulturen i en riktning du kanske önskar.

(22)

I samband med ägarskiften aktualiseras ofta även frågan om byte av VD. Kanske vill du avgå som VD samtidigt som du skiftar ägandet.

Kanske vill du lämna den operativa ledningen som VD men avvakta med ägarskiftet, eller tvärtom, skifta ägandet men stanna en period som VD. Det senare tycks ofta bli fallet vid extern försäljning.

Ägarskifte och VD-skifte sker sällan helt samtidigt och även om de gör det är det två separata skiftesprocesser med olika specifika frågor. Följande frågor är centrala vid ett VD-skifte:

 Vem ska ta över VD-posten och varför denna person?

Det finns tre huvudalternativ: familjemedlem, kompanjon/anställd, externt rekryterad.

Dessa alternativ innebär olika utmaningar.

En externt rekryterad VD har ofta sämre för- ståelse för företagets historia, tradition och värderingar än en VD som hämtas inifrån före- taget eller ägarfamiljen. Å andra sidan kan en extern VD ha viktig kompetens och erfarenheter att tillföra företaget, något som en familjemedlem eller annan intern VD-kandidat kanske saknar.

Vem som än blir VD är det viktigt att denne har både lämplig kompetens och förstår grundläg- gande värderingar och mål som ägarkretsen har.

 Hur långsiktig är VD-rekryteringen?

Vill du rekrytera en VD externt i väntan på att något av dina barn på sikt ska kunna ta över?

Eller är det en långsiktig rekrytering, där den nye VD:n på sikt kanske även kan bli delägare?

Både du och VD-kandidaten bör vara inför- stådda med de långsiktiga avsikterna innan rekryteringen sker.

 Vilka konsekvenser innebär VD-skiftet?

Vilka tänkbara konsekvenser kan VD-skiftet leda till för dig och övriga delägare, för din familj, för företaget, dess utveckling och de anställda? En ny VD kan utmana företagets traditionella sätt att agera, vilket kan vara helt rätt ur strategisk synvinkel. Men det kräver att ägarna är beredda på och införstådda med vilka förändringar som ett VD-skifte kan medföra.

Genom att vara tydlig med vilket uppdraget till den nya VD:n är, motverkar du att verksamheten förändras i en för dig helt oönskad riktning.

Vilka arbetsuppgifter vill du eventuellt ha kvar om du tar in en ny VD? Är du beredd att helt släppa det operativa ansvaret? Dessa frågor är viktiga att ta ställning till före ett VD-skifte.

Glöm inte VD-skiftet

Jag har mått illa under hela våren…

Jag var tvungen att säga ifrån, för det kom inga beslut, vi förlorade pengar…

Men det är ju mina pengar och det har varit dyra lärpengar… Du ska inte ge VD-skapet till någon som inte är väl för- trogen med den typ av bolag du har…

Det måste vara en person som du känner att du kan ha en social relation med, som du kan vara öppen emot och som du kan ta emot förtroende ifrån och ge förtroende… annars är det omöjligt.

ÄGARE OCH FD VD I ETT VERKSTADSFÖRETAG, OM ERFARENHETEN AV EXTERN VD

(23)

Väcka frågan och sätta igång med förberedelserna

 Vilka är dina skäl för att avvakta med förberedelser för ägarskifte av ditt företag?

 Hur hindrande och kloka är dessa skäl – egentligen?

 Vad har du att förlora på att börja och vad skulle du vinna på det?

Det finns många goda skäl att börja – och ofta ganska få för att avvakta!

Ta makten över din ägarskiftesprocess genom att starta i tid!

Skaffa kunskaper om och reflektera kring olika lösningar

 Till vem ska ägandet skiftas? Vilka alternativ är möjliga?

 Hur mycket av ägandet ska skiftas?

 Vad ska Du göra efter skiftet?

Gör en konsekvensanalys av olika lösningar på ägarskiftet. Olika alternativ kan få mycket olika konsekvenser för dig, din familj, företaget och de anställda.

Välja ägarskifteslösning

 Vad betyder företaget för dig?

Företagets betydelse för dig bör påverka dina vägval. Var ärlig mot dig själv och var tydlig mot andra så lägger du grunden till ett långsiktigt hållbart ägarskifte. Kommunicera skiftet med familj och övriga delägare och vinnlägg er om att respektera varandras åsikter och viljor. Involvera gärna rådgivare i olika delar av processen – men se till att välja dessa omsorgsfullt.

Genomföra vald lösning

 Hur ska ägarskiftet rent tekniskt gå till? Vilka rådgivare/experter behövs?

 Vilka förändringar innebär ägarskiftet för ägarstyrning och ledningsorganisation?

 Hur ska dina kunskaper och kontakter och företagets kultur föras över till dem som tar över?

 Vad ska du göra sedan, när du inte längre är ett med företaget?

 Hur mycket av ditt känslomässiga ägande kommer att vara kvar den dag du juridiskt sett lämnar ägandet?

 Hur kan samspelet mellan dig och efterträdaren komma att påverkas om du stannar i någon roll i företaget?

Var noga med att definiera framtida roller – det är en förutsättning för ett konstruktivt samspel i den nya ägarkonstellationen.

Summering av viktiga frågor i ägarskiftets olika faser

E N S K R I F T T I L L A L L A F Ö R E T A G A R E O M Ä G A R S K I F T E

(24)

Liljeholmsvägen 32, 117 86 Stockholm

www.almi.se www.foretagarna.se www.ihh.se www.nutek.se www.svensktnaringsliv.se Vill du veta mer:

möjlighet, men även störst ansvar, att starta processen.

Ta till vara den möjligheten. Med förberedelse och framförhållning kan många komplikationer vid ägar- skifte undvikas – eller åtminstone minskas.

Ägarskiften är komplexa och tidskrävande processer.

De involverar såväl juridiska och skattemässiga som strategiska, organisatoriska och känslomässiga aspek- ter. Kunskap, råd och stöd behövs och det är ofta en god idé ta hjälp av andra. Men det är du, dina delägare och din familj som väljer lösningar. Det är ni som ska leva med besluten och dess konsekvenser för dig själv, din familj, övriga ägare, företaget och de anställda.

Ett aktivt förberedelsearbete är det bästa sättet för dig, din familj och övriga delägare att känna att ni gjort vad ni kunnat för att vara långsiktigt nöjda med skiftet av ägande i ert företag.

Att läsa den här skriften kan vara en bra början.

Infonr 082-2005november 2005, författare: Leif Melin och Annika Hall, form och produktion: IKStockholm, tryckeri: Halmstad T

References

Related documents

Läroplanen för förskolan (Skolverket, 1998) säger inte mycket om hur den fysiska miljön skall se ut mer än att den skall vara ändamålsenlig och att barnen skall ges möjligheter

Naturskyddsföreningen/TopTenSverige och Energikontor Sydost berätta om energi; var den tar vägen, hur du kan slippa betala för energi du inte använder, hur du sparar energi, inte

Genom användning av surdegsteknik, fullkornsmjöl från råg och korn samt baljväxtfrön kan man baka näringsrika bröd med lågt GI- index?. Syftet med studien är att bestämma

Vid egna mätningar eller observationer (t.ex. lukt- eller synintryck) rekommenderar branschen att av- vikelser som har betydelse för livsmedels- eller fodersäkerheten dokumenteras

Anmälan via Kalendariet på hushallningssallskapet.se/vastra eller direkt till Bengt Andréson, 070-829 09 31 eller bengt.andreson@hushallningssallskapet.se senast den 3 december....

Du som köper eller får mjölk direkt från gården behöver därför förvara mjölken rätt och hetta upp den innan du dricker den.. Opastöriserad mjölk kan innehålla bakterier

Lean Lantbruk större företag för dem som har fyra sysselsatta eller fler och Lean Lantbruk mindre företag för dem som är enmansföretagare eller har upp till tre

Om du gör en anmälan för att du exempelvis ska byta en öppen spis till en braskamin eller byta till en ny braskamin behövs ingen fasadritning..