10307/«/¶ 3ƾ;/Å$) ;1ƾ40#ƾ Ʋ¶;&/¶
7Å30#/¶ -*/,:
%JQMPNPWÈ QSÈDF
4UVEJKOÓ QSPHSBN / o 4USPKOÓ JOäFOâSTUWÓ 4UVEJKOÓ PCPS 5 o 7âSPCOÓ TZTUÏNZ
"VUPS QSÈDF #D +JDzÓ 'PSTU
7FEPVDÓ QSÈDF EPD %S *OH 'SBOUJÝFL .BOMJH
$0.1"3*40/ 0' 7"3*064 .&5)0%4 0' ."/"(*/( 130%6$5*0/ -*/&4
%JQMPNB UIFTJT
4UVEZ QSPHSBNNF / o .FDIBOJDBM &OHJOFFSJOH 4UVEZ CSBODI 5 o .BOVGBDUVSJOH 4ZTUFNT
"VUIPS #D +JDzÓ 'PSTU
4VQFSWJTPS EPD %S *OH 'SBOUJÝFL .BOMJH
1SPIMÈÝFOÓ
#ZM KTFN TF[OÈNFO T UÓN äF OB NPV EJQMPNPWPV QSÈDJ TF QMOǔ W[UB
IVKF [ÈLPO Ǐ 4C P QSÈWV BVUPSTLÏN [FKNÏOB f o ÝLPMOÓ EÓMP
#FSV OB WǔEPNÓ äF 5FDIOJDLÈ VOJWFS[JUB W -JCFSDJ 56- OF[BTBIVKF EP NâDI BVUPSTLâDI QSÈW VäJUÓN NÏ EJQMPNPWÏ QSÈDF QSP WOJUDzOÓ QPUDzFCV 56-
6äJKJMJ EJQMPNPWPV QSÈDJ OFCP QPTLZUOVMJ MJDFODJ L KFKÓNV WZVäJUÓ KTFN TJ WǔEPN QPWJOOPTUJ JOGPSNPWBU P UÏUP TLVUFǏOPTUJ 56- W UPN
UP QDzÓQBEǔ NÈ 56- QSÈWP PEF NOF QPäBEPWBU ÞISBEV OÈLMBEǾ LUFSÏ WZOBMPäJMB OB WZUWPDzFOÓ EÓMB Bä EP KFKJDI TLVUFǏOÏ WâÝF
%JQMPNPWPV QSÈDJ KTFN WZQSBDPWBM TBNPTUBUOǔ T QPVäJUÓN VWFEFOÏ MJUFSBUVSZ B OB [ÈLMBEǔ LPO[VMUBDÓ T WFEPVDÓN NÏ EJQMPNPWÏ QSÈDF B LPO[VMUBOUFN
4PVǏBTOǔ ǏFTUOǔ QSPIMBÝVKJ äF UJÝUǔOÈ WFS[F QSÈDF TF TIPEVKF T FMFL
USPOJDLPV WFS[Ó WMPäFOPV EP *4 45"(
%BUVN
1PEQJT
Pod kování:
Rád bych zde pod koval vedoucímu Diplomové práce doc. Dr. Ing. Františku Manligovi za jeho cenné rady a p ipomínky, svým rodi m a prarodi m za neustálou podporu a nakonec své p ítelkyni za trp livost, kterou se mnou v tomto nelehkém období m la.
ABSTRAKT:
Tato práce se zabývá porovnáním dvou zp sob ízení výrobní linky. První zp sob je klasická pásová linka, druhý je nový koncept Flow line. K porovnání slouží dev t nejd ležit jších hledisek, ze kterých autor vypichuje nejpodstatn jší kladné a záporné vlastnosti. Pro porovnání je využito váhové hodnocení a párové srovnání. Pro porovnání využívá pásovou linku, kde se vyrábí klimatizace pro vozy Opel Astra a Zafira, ta obsahuje vnit ní okruh pro montáž distribuce. Tento vnit ní okruh bude nahrazen Flow line. V záv ru autor vyjád í doporu ení, kterou z uvedených koncepcí by m l podnik dál podporovat.
Klí ová slova:
Flow line, pásová linka, porovnání, štíhlá výroba, váhové srovnání, párová metoda, logistika, distribuce.
ABSTRACT:
This work deals with comparison two methods of managing production lines.
The first method is the classic belt line, the second is a new concept of Flow line.
Compare used nine most important respects in which the author highlights the most important positive and negative traits. For comparison is used the weight rating and paired comparisons. For comparison, uses a belt line, which produces air conditioner for Opel Astra and Zafira, which contains an internal circuit assembly distribution. The internal circle will be replaced Flow line. In conclusion the author expresses recommendation, which of these two conceptsthe firm should continue to support.
Key words:
Flow line, belt line, comparison, Lean production, weight compared, pair method, logistic, distribution.
OBSAH
ÚVOD: ... 13
1 SEZNÁMENÍ S PROBLEMATIKOU ... 14
1.1 MAHLE BEHR MNICHOVO HRADIŠT s.r.o. ... 14
1.2 ŠTÍHLÁ VÝROBA – LEAN PRODUCTION ... 15
1.2.1 JIT (Just in Time) ... 16
1.2.2 KANBAN ... 17
1.2.3 SPAGHETTI DIAGRAM ... 18
1.2.4 POKA- YOKE ... 19
1.2.5 5S ... 20
1.2.6 NÁVRH VÝROBNÍCH BUN K ... 21
1.2.7 MTM METHOD TIME MEASUREMENT ... 22
2 SEZNÁMENÍ SE S VYUŽITÝM PRACOVIŠT M ... 23
2.1 SOU ASNÝ STAV NA PROJEKTU GM DELTA ... 24
2.2 NAVRHOVANÝ STAV ... 26
3 VYBRANÁ HLEDISKA PRO POROVNÁNÍ ... 28
3.1 PRUŽNOST ... 28
3.1.1 PÁSOVÁ LINKA ... 28
3.1.2 FLOW LINE ... 29
3.2 FINAN NÍ HLEDISKO ... 30
3.2.1 PÁSOVÁ LINKA ... 30
3.2.2 FLOW LINE ... 31
3.3 ASOVÉ HLEDISKO ... 32
3.3.1 PÁSOVÁ LINKA ... 32
3.3.2 FLOW LINE ... 35
3.4 PERSONÁLNÍ HLEDISKO ... 35
3.4.1 PÁSOVÁ LINKA ... 36
3.4.2 FLOW LINE ... 36
3.5 LAY OUT ... 37
3.6 LOGISTICKÉ HLEDISKO ... 40
3.6.1 PÁSOVÁ LINKA ... 40
3.6.2 FLOW LINE ... 43
3.7 KVALITATIVNÍ HLEDISKO ... 50
3.8 KAPACITNÍ HLEDISKO ... 51
3.8.1 PÁSOVÁ LINKA ... 52
3.8.2 FLOW LINE ... 53
4 VYHODNOCENÍ - SROVNÁNÍ KONCEPCÍ ... 54
4.1 PRUŽNOST ... 54
4.2 FINAN NÍ HLEDISKO ... 55
4.3 ASOVÉ HLEDISKO ... 55
4.4 PERSONÁLNÍ HLEDISKO ... 59
4.5 LAY OUT ... 59
4.6 LOGISTICKÉ HLEDISKO ... 61
4.7 KVALITATIVNÍ HLEDISKO ... 65
4.8 KAPACITNÍ HLEDISKO ... 66
4.9 SOUHRN ... 67
5 ZÁV R ... 70
SEZNAM OBRÁZK
Obrázek 1: Kanbanové karty [5]………..………..17
Obrázek 2: Spaghetti diagram………19
Obrázek 3: Klimatizace D1XX………..23
Obrázek 4: Detail distribuce……….………..24
Obrázek 5: Pásová linka pro montáž distribuce……….24
Obrázek 6: Lay Out sou asného stavu………...25
Obrázek 7: P íklad vozíku na Flow line……….26
Obrázek 8: Lay Out Flow line………27
Obrázek 9: P íklady pásových linek………..29
Obrázek 10: Pasová linka - ozna ení vnit ních distribu ních linek.………..38
Obrázek 11: Ozna ení budoucí Flow line.……….39
Obrázek 12: Prostorové nároky obou koncepcí.………39
Obrázek 13: Balení B12.………41
Obrázek 14: Balení GIBOX..……….42
Obrázek 15: Balení KTP..………..42
Obrázek 16: Redukce balení………..45
Obrázek 17: Schéma zavážení materiálu....……….………..45
Obrázek 18: Schéma vým ny vozík ....……….46
Obrázek 19: Ergonomie vozík pro intern vyráb né plastové díly...………….47
Obrázek 20: Schéma regál , které zaváží vlá ka ....……….48
Obrázek 21: P íklady odstran ní plýtvání...……….48
Obrázek 22: P íklady odstran ní plýtvání a navrhnutá zlepšení…...….………..49
Obrázek 23: Sv telný systém……….50
Obrázek 24: Prostorové nároky obou koncepcí……….……60
Obrázek 25: Zm na balení u výparník ……….61
Obrázek 26: Zm na obalu pro intern vyráb né plastové díly………..…………62
Obrázek 28: Ergonomie vozík pro intern vyráb né plastové díly………..……63 Obrázek 29: P íklady odstran ní plýtvání....………..63 Obrázek 30: P íklady odstran ní plýtvání a navrhnutá zlepšení...………..64 Obrázek 31: Sv telný systém.………66
SEZNAM GRAF
Graf . 1: MTM L1 Astra………...32
Graf . 2 MTM L1 Zafira………...33
Graf . 3 MTM L2 Astra………34
Graf . 4 MTM L2 Zafira………...34
Graf . 5 Redukce plochy………...40
Graf . 6 Odhad objednávek………...52
Graf . 7 MTM D1XX bez PTC……….56
Graf . 8 MTM D1XX s PTC……….56
Graf . 9 MTM D1XX bez PTC……….57
Graf . 10 MTM D2XX AC bez PTC………57
Graf . 11 MTM D2XX AC s PTC………58
Graf . 12 MTM D2XX ECC bez PTC………..58
Graf . 13 Redukce plochy……….60
SEZNAM TABULEK
Tabulka .1 MTM L1 Astra………...32Tabulka .2 MTM L1 Zafira………..33
Tabulka .3 MTM L2 Astra……….….……….………33
Tabulka .4 MTM L2 Zafira………..35
Tabulka .5 MTM Flow line..………44
Tabulka .6 Balení díl ………..68
Tabulka .7 Souhrnná tabulka..………..69
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK A SYMBOL
AT010 – ozna ení konkrétního operátora výroby AT014 – ozna ení konkrétního pracovníka logistiky B12 – interní ozna ení balení
BLDC – ozna ení stejnosm rného motoru s elektrickou komutací CIP – countinuous improvment process, proces neustálého zlepšování D1XX – ozna ení sou asného produktu
D2XX – ozna ení budoucího produktu EN – Evropská norma
EUR – ozna ení spole né Evropská m ny FMEA – metoda analýzy rizik
GM Delta – ozna ení projektu
ICP – ozna ení produkt vyráb ných v rámci skupiny Mahle Behr ISO – mezinárodní organizace zabývající se tvorbou norem
JIS – Just in sequence JIT – Just in Time
KTP – ozna ení balení používané ve výrob KVS – Katedra výrobních systém
L1 – linka jedna L2 – linka dv
MTM – metoda pro asovou analýzu pracovní inosti MU – ozna ení pro multipack
NOK – ozna ení dílu, který neodpovídá výrobní specifikaci PO – ozna ení pr myslového inženýra
PTC – ozna ení p ídavného elektrického topení
PLC – Programmable Logic Controller – Programovatelný logický automat
SMED - Single-Minute Exchange of Die (systematický proces pro minimalizaci as )
TPCA – Toyota Peugeot Citroën Automobile USA – spojené státy americké
VZV – vysoko zdvižný vozík
ÚVOD:
Cílem této práce je porovnání dvou koncepcí pro stavbu linek, na jehož základ bude uvedeno doporu ení, kterou z t chto koncepcí up ednostnit. Porovnání bude provedeno z r zných úhl pohledu, po ínaje výrobním asem pot ebným pro smontování vyráb ného dílu, p es personální nároky na operátory po problematiku balení jednotlivých komponent , pot ebních pro výrobu. Po p e tení této práce, by tená m l dostat základní p ehled hledisek a argument , na jejichž základ by se m l rozhodnout, zda se mu hodí jedna i druhá koncepce. Práce byla zpracována v závod Mahle Behr Mnichovo Hradišt s.r.o.
V první ásti práce dojde, ke krátkému seznámení s firmou Mahle Behr Mnichovo Hradšt s.r.o. a popisu produkce této spole nosti. Dále zde budou popsány principy štíhlé výroby, metody a problematika zavád ní Lean production.
Druhá ást je zam ena na seznámení s využitými pracovišti, analýzu starší a v eské Republice hojn využívané koncepce výrobní linky, která je sestavena z jednotlivých výrobních stanoviš , mezi kterými dopravuje díl na palet pásový dopravník. A Flow line, která se za íná využívat ím dál více. Jde o linku, která je strukturovaná tak, že operátor tla í vozík s paletou po p edem stanovené dráze a sestavuje celou klimatizaci sám.
Ve t etí ásti dojde ke stanovení porovnávajících hledisek a k samotnému porovnání obou koncepcí. Budou zde vyzdvihnuty hlavní vlastnosti a p ednosti, které autor u každé koncepce vidí.
tvrtá ást je zam ena na vyhodnocení. Zde se práce bude vracet ke kapitole 3 a postupn vyhodnocovat a analyzovat co zde bylo vypíchnuto nebo naopak vytknuto.
Dále prob hne zamyšlení nad výhodností použití jednotlivých koncepcí a možnostmi celkového využití v budoucnosti.
V záv ru bude provedeno shrnutí, sepsány cíle a jejich pln ní. Zamyšlení nad budoucností obou koncepcí.
1 SEZNÁMENÍ S PROBLEMATIKOU
Automobilový pr mysl je vysoce konkuren ní prost edí, které má velmi pozitivní vliv na cenu, protože výrobci jsou nuceni ji neustále snižovat, ve snaze nalákat zákazníka ke koupi jejich vozu. Aby mohla cena klesat, musí být snižovány náklady na výrobu. Zavád ní lean production je dnes b žná v c, bez které se neobejde žádný výrobce. Tento trend nastolila Toyota a postupn ho za ala rozši ovat i na své dodavatele jak popsal Jeffrey K. Liker ve své knize Tak to d lá Toyota.
Práv na dodavatele je te nejvíce tla eno, aby snižovali náklady na výrobu. Jsou nucení šet it prakticky na všech svých aktivitách. Nejvíce je tento rozdíl vid t p i porovnávání zisk , kdy n které, ne samoz ejm všechny automobilky, mají dvouciferné zisky, ale zisk u jejich dodavatel se pohybuje v jednociferných íslech. V za átcích se jednalo nap íklad o JIT, kdy dodavatel musel garantovat dopravu komponent Just In Time, tedy v p esn stanovený as, na p esn stanovené místo a v p esn stanoveném po adí jednotlivých díl . Dnes už ale zákazník chce cenu komponentu rozepsanou do jednotlivých cent a u každé položky se táže: „A pro to ned láte takto, nebylo by to levn jší?“
Díky tomuto tlaku na cenu se zvyšuje pot eba inovace a optimalizace procesu.
V této práci, chce autor p edstavit koncepci, která je výsledkem tohoto tlaku a porovnat ji s klasickou koncepcí výrobní linky.
1.1 MAHLE BEHR MNICHOVO HRADIŠT s.r.o.
Spole nost vznikla v roce 1998 pod názvem Hella-Behr, v roce 2002 prob hlo p ejmenování na Behr Czech a nakonec v roce 2013 byla odkoupena koncernem Mahle.
Výrobkové portfolio je velice pestré skládá se z vst ikování samotných plastových díl , p es klimatizace do osobních i nákladních automobil , topných i chladících t les a výparník . Zam stnává kolem 1200 lidí a prodeje se pohybují kolem 250mil. EUR.
Mezi zákazníky se adí v tšina významných hrá na automobilovém trhu.
1.2 ŠTÍHLÁ VÝROBA – LEAN PRODUCTION
Koncepce "štíhlé výroby" (lean production, lean manufacturing) vznikla v 50-60 letech 20. století ve firm Toyota, jako další možnost vedle hromadné výroby.
Z po átku vše stálo na dvou nejv tších pilí ích systému JIT (Just in time) a JIDOKA.
JIT byl p ejat z amerického Fordu, kde byl aplikován prvn . JIDOKA neboli automatizace s lidskou inteligencí, bylo prvn použito u tkalcovských stav . Díky tomuto systému stroj sám rozlišil špatný produkt od dobrého a automaticky se zastavil, což znamenalo, že u každého stroje nemusel být jeden pracovník, ale jeden jich mohl obsluhovat 30-40. O tento p íklad se zasloužil již v roce 1902 Sakichi Toyoda- zakladatel Toyota motor company. Na t chto dvou pilí ích a omezování plýtvání vzniká filozofie výrobního systému Toyota. O skute nou osv tu a rozší ení celé filozofie štíhlé spole nosti se zasloužil James P. Womack, profesor z Massachusetts Institute of Technology a jeho kolegové, kte í vedli od 1984-1989 p tiletou studii s cílem prozkoumat japonské techniky a porovnat je se západními systémy. Systém nazvali lean production (štíhlá výroba). Výsledky publikovali v knize The machine than changed the Word: the story of lean production. (Stroj, který zm nil sv t: p íb h štíhlé výroby). [2]
[7]
O zavád ní štíhlé výroby se r znými zp soby pokouší v tšina spole ností, bohužel zavést tento systém není tak jednoduché, jak by se na první pohled mohlo zdát.
Nesta í si p e íst knihu, Stroj, který zm nil sv t, nebo Tak to d lá Toyota a myslet si, že jakýkoli nástroj štíhlé výroby bude okamžit po zavedení fungovat. Nejv tší výzva pro všechny spole nosti je zm nit myšlení lidí, jejich zapojení do samotného procesu zlepšování. To však spoustu manažer ješt nepochopilo a tak stále slep v í, že po nast íkání obrysu košt te na odkládací prostor mají ve spole nosti fungující 5S, p i emž co operátor to jiný odkládací prostor na ná adí a o istot pracovišt nemluv . Zm nit mentalitu lidí je b h na dlouhou tra a málokterá firma má dostate nou trp livost pro tento závod. Lean production se neskládá z velkých a náhlých zm n, jsou to práv postupné a mále kroky, které ho tvo í. Spole nosti by se nejd íve m ly zam it na analýzu vlastních proces a najít zdroje plýtvání, které postupnými kroky za nou odstra ovat. Skokové zm ny v konceptech, filozofii nebo technice, kterou spole nosti využívají, nikdy nep inesou toužený výsledek. I Toyota leader automobilového pr myslu a hlavní pr kopník Lean production, ke všem zm nám p istupovala
s rozvahou. Každou technologii p ed zavedením dlouhodob testovala a až po analyzování výsledk , se rozhodla, zda ji zavede nebo zkusí alternativní variantu.[14]
1.2.1 JIT (Just in Time)
Just in Time je jeden ze základních pilí Lean production. Vznikl po átkem 80.
let v USA. Celá filozofie je založena, na minimalizaci skladových zásob ve výrob . Tato minimalizace je možná jen díky dodávkám materiálu, v p esn daný as na p esn ur ené místo. Výrobci si tímto zp sobem pomáhají od plýtvání zp sobeného skladováním materiálu. V p ípad JIT je na dodavatele p enesena velká zodpov dnost, pokud by se s dodávkou zpozdil nebo jí dodal na špatnou pozici, m že zp sobit zastavení výrobní linky. Penalizace za takovou to chybu m že dosahovat horentních ástek pohybujících se v ádech tisíc EUR. Jde o zp sob uspokojování poptávky po ur itém materiálu ve výrob nebo hotového výrobku v distribu ním et zci, v p esn dohodnutých a dodržovaných termínech, dodáním „práv v as“ podle pot eb odebírajících lánk . JIT by m l eliminovat všechny zásoby, které jsou, jak teorie íká plýtvání, ale každá firma si musí udržovat n jakou pojistnou zásobu, kterou použije v kritickém p ípad , nap íklad pokud dopravce s díly m l nehodu a zastavila by se výrobní linka. Tato eliminace zásob, ale má i druhou stránku v ci a to je nár st dopravy, kterou samoz ejm hradí dodavatel, který musí dovážet díly po menších dávkách, aby nedošlo, ke zmín nému skladování. JIT je krásný p íkladem toho jak výrobci, p enášejí náklady a zodpov dnost na dodavatele. [3]
Aby JIT fungoval, musíme splnit následující p edpoklady:
- Hlavní lánek et zce je odb ratel – dodavatel se mu musí p izp sobit a garantovat kvalitu a p esnost dodávek.
- P eprava musí být sv ena kvalitnímu p epravci – spolehlivost a p esnost musí být zajišt na.
Další prvky: - vhodn rozložená místa výroby a spot eby
- výhodnost - náklady na dopravu musí být nižší než náklady na omezení nebo likvidaci sklad
JIT dokáže zkvalitnit a zlevnit logistické procesy, je nutné ale promyslet reálnost použití této filozofie. Mezi všemi zú astn ními partnery musí fungovat dokonalý informa ní systém, poskytující podklady pro plánování, sledování i operativní ízení všech vzájemn souvisících proces . [3] [6]
1.2.2 KANBAN
Slovo kanban znamená ve volném p ekladu cedule. Systém kanban vznikl v 50. a 60. letech minulého století v Japonské firm Toyota Motors. Pat í mezi bezzásobové technologie, které podporují štíhlou výrobu. Kanban se nejvíce využívá ve velkosériové výrob , ale je použitelný i pro mén objemové výroby.
Základní principy jsou:
• Pracuje zásadn na principu tahu. Odb ratel si ídí dodávky, nesmí dostat další materiál nebo zakázku, d íve než zpracuje p edchozí.
• Velikost dodávky se ídí používaným balením, množství materiálu by m lo být konzistentní
• Odb ratel musí objednávku p ijmout, za její kvalitu ru í dodavatel.
• Odb r materiálu by m l být konstantní bez velkých zm n.
• Základem kanbanu je nevytvá et velké zásoby.
Nejefektivn jší použití je ve st edn sériové výrob s velkou setrva ností odbytu.
Existují dva druhy kanbanových karet (viz. obr. 1) tzv. transportní a výrobní. [3] [1].
Obrázek 1: Kanbanové karty [5]
Kanban v dnešním podání už nepracuje s papírovými karti kami, ve v tšin moderních závod je nahradily elektronické tla ítka, skenování balení nebo jiný elektronický systém. Nejd ležit jší je zachování myšlenky Kanbanu a to je udržování minimální mezi zásoby nejlépe žádné.
1.2.3 SPAGHETTI DIAGRAM
Spaghetti diagram je jednoduchý a ú inný pomocník pro zobrazení materiálového toku. V tomto diagramu jsou znázorn ny všechny cesty pracovníka ( ), v ur itém asovém okn . Pro jasné znázorn ní a minimalizování rizika zám ny je cesta každého pracovníka vyzna ena jinou barvou nebo typem áry. Tento nástroj nám jasn vykreslí cesty a prostory, které pracovník využívá. Z diagramu lze jasn vy íst, které cesty jsou zbyte né a kde dochází k plýtvání.
POSTUP:
1) Záznam procesu – popis pracovišt a procesu
2) Za átek kreslení diagramu – využívání šipek pro jasnost sm ru pohybu 3) Nevynechávat žádné cesty a innosti, i když je diagram zapln ný 4) Ke všem pohyb m zapisovat as
5) Zakreslovat místa, kde materiál stojí, stagnuje, je kontrolován nebo nakládán 6) Zapisovat jména zú astn ných, data, asy a ostatní relevantní informace 7) Výpo et vzdáleností, as , za átk a konc k ur ení optimálního výkonu 8) Vytvo ení samostatného diagramu. Dále by m l být vytvo en ideální diagram
a za pomoci teamu by m ly byt uskute ovány kroky k p ibližování tomuto stavu. [11]
Obrázek 2: Spaghetti diagram
1.2.4 POKA- YOKE
Po átky Poka – Yoke nalezneme již u za átk hromadné výroby. Jako první tuto myšlenku zpracoval japonský inženýr Shigeo Shingo a pomocí této metody za al dosahovat nulového množství vadných výrobk . Poka – Yoke m že mít spoustu variant a nespo et použití. Hlavní myšlenka tkví v tom, dosáhnout toho aby díl šel zamontovat nebo zapojit pouze jedním zp sobem, zapojení obrácen nebo k iv musí být blokováno. Mechanická Poka – Yoke jsou velmi ú inná, ale ne vždy použitelná.
V poslední dob se rozmáhají, takzvané Poka – Yoke regály. Tyto speciální usklad ovací regály pro komponenty pot ebné pro výrobu, obsahují skener nebo barevnou signalizaci, která je ízena pomocí PLC a znázor uje nebo hlídá pracovníka, aby použil správné díly ve správné sekvenci. [4]
Druhy nástroj Poka – Yoke rozd lujeme podle funkce a nastavení
• Kontrola zjiš ující chyby se nasazuje v míst jejich zdroje – p ed tím, než zp sobí vadu. P íkladem m že být kolík, který zabrání nesprávné orientaci opracovávaného dílu.
• 100% kontrola dílu pomocí levného snímacího prvku jako nap . koncový spína . P i výskytu abnormality se aktivuje zvuková, nebo sv telná signalizace.
• Okamžité kroky k zastavení operace, jakmile je zjišt na vada (nap . blokovací obvod, který automaticky vypne stroj.)
Systémy Poka – Yoke jsou jednoduché, ale 100% ú inné p i kontrole vlastností komponent používaných p i výrob a montáži. Díky tomu m žeme rychle reagovat a zasáhnout. Systémy Poka – Yoke v p ípad problému zastaví výrobu nebo upozorní obsluhu stroje. [10].
Jako Poka-Yoke lze využít i standardizaci díl , p i širokém sortimentu výroby je výhodné využívat standardizované sou ástky pro všechny typy výrobk , zabra uje to možnosti zám ny a tím výrob NOK kusu. Využití Poka-Yoke nabývá, p i využití koncepce Flow line d ležitosti, protože operátor skládá celou sestavu sám a je nesmírn d ležité, aby možnost ud lání chyby byla minimalizována.
1.2.5 5S
Metoda 5S je jedním ze základních kamen p i zavád ní štíhlé výroby. Pomáhá redukovat plýtvání, zvyšuje kvalitu výrobku a bezpe nost na pracovišti. Je to ale zárove metoda, která je velmi obtížná na zavedení, jak již autor zmínil v kapitole 1.2 Štíhlá výroba. Nelze jen bezmyšlenkovit p ebrat systém z jiného závodu. V této metod jde hlavn o zm nu celkového myšlení a p ístupu pracovník ke svému pracovišti a kultu e ve firm . V Japonsku odkud tato metoda p ichází je pro pracovníky závodu est podílet se na inovacích v rámci závodu, proto dodržování standard a udržování istého pracovišt zde není takový problém. 5S se skládá z p ti Japonských slov, které symbolizují jednotlivé zásady, které je pot eba dodržovat, aby mohla metoda fungovat. Jednotlivá slova jsou voln p eložena do eštiny, aby stále m ly význam zásady, ale zárove za ínaly na S.
• Separovat – t ídit. Cílem této metody je, aby na pracovišti z staly jen v ci, které jsou d ležité a hlavn pot ebné pro zpracování výrobku. Ostatní v ci jsou ozna eny jako nepot ebné a m ly by být z pracovního prostoru odstran ny.
• Systematizovat – výsledkem této zásady by m lo být, že každý nástroj bude mít svoje pevné místo. ímž se zkrátí nebo úpln zmizí as p i hledání nástroje. Pozice musí být jasn ozna ená a musí ji využívat všichni operáto i, kte í p icházejí na toto stanovišt . Místo by m lo být voleno podle d ležitosti a etnosti použití nástroje.
• Stále istit – udržování istého pracovišt , ímž se zvýší kvalita výrobku a bezpe nost pracovníka. Udržování istých, se ízených nebo kalibrovaných nástroj . Tato zásada ur uje i kdo a jak asto bude tyto úkony provád t.
• Standardizovat – vytvo ení 5S standardu, aby každý operátor v d l co, jak, ím a do jakého stavu má uvést konkrétní pracovišt .
• Sebedisciplína – nejt žší zásada na zavedení do praxe, ale zárove nejd ležit jší pro celou 5S metodu. Metoda 5S neza ne fungovat p es noc, vrcholový management musí vytvá et motivaci pro za len ní operátor do inovativního procesu. Operáto i musí dodržovat p edepsané standardy, ale zárove by m li být hnací motor inovací, protože jsou to práv oni, kdo je každý den v p ímém kontaktu s výrobou. Vidí v ci z jiného úhlu pohledu než pr myslový inženýr nebo manažer výroby.
1.2.6 NÁVRH VÝROBNÍCH BUN K
Pro správné naprojektování výrobních bun k se pr myslový inženýr musí ídit zásadami, které vychází z princip štíhlé výroby.
• Operátor musí pracovat uvnit pracovní bu ky
• Operátor nesmí být uzav en ve výrobní bu ce
• Operátor by m l mít možnost snadno provád t více operací
• Cesty operátor se nesmí k ížit
• Operáto i musí být multi-profesní
• Zásobování by m lo probíhat ze zadní strany bu ky
• Stroje by m ly být co nejvíce u sebe
• Operace by m ly probíhat jako tok jednoho kusu
P i dodržení t chto zásad, bude pracovišt odpovídat hlavním princip m štíhlé výroby. Díky multi-profesnosti operátor bude probíhat neustálá kontrola kvality, protože operátor musí znát i p edchozí operaci.
1.2.7 MTM METHOD TIME MEASUREMENT
MTM je metoda pro ur ování asu pot ebného pro konkrétní pracovní sekvenci/úkon, která k tomuto úkonu využívá p edem stanovené asy. Zakladateli jsou Ameri ané Maynard, Stegemerten a Schwab, vznik se datuje k roku 1948. P i analýzách pracovních inností, p i kterých se úkony rozebíraly na jednotlivé pohyby, bylo zjišt no, že as t chto jednotlivých pohyb si je velice podobný. Na základ t chto analýz bylo možné pro jednotlivé pohyby stanovit asy a vytvo it normované hodnoty, které se odvíjejí od pohybu a podmínek p i kterých je operátor vykonává.
MTM analyzuje a poskytuje informace o:
• Omezení pohyb (pohyby, které omezují jiné pohyby)
• Možných kombinací pohyb (kritické a nekritické cesty)
• Identifikaci neefektivních nebo zbyte ných pohyb
• Zlepšování existujících metod na zvýšení výroby a snížení pot eby práce
• Vytvo ení asových norem pro odm ování a stimulování pracovník
• Výb r efektivního za ízení
Pohyby jsou rozd leny celkem na 19 druh – 8 základních pohyb prst a rukou, 2 pohyby o í (dv funkce pohledu) a 9 pohyb nohou a trupu. Jednotlivé druhy jsou ozna eny symboly, které vycházejí z anglického názvu pohybu nap .: sáhnutí (reach) R, p enesení (move) M, uchopení (grasp) G.
Pomocí tohoto rozd lení je možné stanovit as na jakoukoli operaci, rozkladem na jednotlivé druhy pohybu a p i azení as . Po jejich se tení je výsledkem celkem p esn stanovený as na operaci. Takto je možné ur it jakýkoli as pro jakoukoli operaci, bez p ímého m ení. [11] [9]
2 SEZNÁMENÍ SE S VYUŽITÝM PRACOVIŠT M
Pro porovnání bude využit projekt GM Delta. V tomto projektu je vyráb na klimatizace do osobního automobilu Opel Astra a Zafira. Je vyráb na na dvou výrobních linkách, ozna ených jako L1 a L2. Ob dv linky v sob obsahují ješt vnit ní okruh, takzvanou p edmontáž distribucí. Práv tento vnit ní okruh má být nahrazen Flow line. Na tuto novou koncepci koncern Mahle Behr postupn p echází.
Samotná zm na byla vyvolána hlavn p íchodem nové generace klimatizace D2XX, kdy p vodní projekt D1XX po p ti letech dostává ur itých zm n. Modelová ada distribucí se rozši uje z 8 na 29 a m ní se i celkový vzhled distribuce. Nutnost velkých konstruk ních zm n na pracovištích a nár stu materiálu pro nové varianty, umožnil uskute nit myšlenku zm ny celkové koncepce linky. Tato práce má za cíl najít a zvážit klady a zápory této nové koncepce, dále ji porovnat s pásovou koncepcí.
Samotná klimatizace se skládá z dvou hlavních ástí – nosné ásti a distribuce.
Nosná ást v sob ukrývá výkonný ventilátor a výparník, který je n co jako srdce klimatizace, pomocí tohoto komponentu výparník zchlazuje vzduch, který dále proudí do automobilu. A práv pro distribuování vzduchu je pot ebná druhá hlavní ást kompletu a tou je distribuce. V distribuci je ukryto velké množství klapek, které vedou vzduch kanály do konkrétní ásti automobilu Dále zde najdeme topné t leso a podle typu klimatizace PTC – p ídavné elektrické topné t leso, pot ebné hlavn v dieselových motorizacích, které dosahují vyšších ú inností a oh átí kapaliny, která je využívána v klasickém topném t lese, prob hne pomaleji.
Obrázek 3: Klimatizace D1XX
Obrázek 4: Detail distribuce
2.1 SOU ASNÝ STAV NA PROJEKTU GM DELTA
Jak již je zmín no v p edchozí kapitole, projekt GM Delta se skládá z dvou výrobních linek pásového typu. Linka L1 je starší, za jejím vývojem stojí sesterská spole nost, sídlící ve Francii Mahle Behr Rouffach. Linka L2 je kopie, která ale doznala ur itých zm n, prob hlo zde slou ení n kolika pracoviš , zkouška t snosti byla odebrána z testovací stanice a celá testovací stanice byla zredukována z dvou pozic na jednu jedinou, za touto prací stojí eská firma Sklopan. Celý projekt b ží od zá í roku 2009 a zatím bylo vyrobeno cca 1,5 milionu klimatizací.
Obrázek 6: Lay Out sou asného stavu
Na lince L1 se vnit ní okruh pro montáž distribucí, skládá ze t í pracoviš , na lince L2 bylo jedno pracovišt rozpušt no do zbylých dvou. Ani na jednom z t ch dvou okruh by nebylo možné vyráb t novou generaci D2XX a úprava obou dvou by byla finan n velice náro ná. Hlavní problém byl v úprav st íhacího stroje. Oba vnit ní okruhy m ly v sob jeden zakomponovaný. Cena úpravy jednoho z nich se po ítá v ádech desítek tisíc EUR. Dalším velkým aspektem bylo extrémn komplikované rozší ení skladovacího prostoru kolem t chto linek, pro nových 21 verzí bylo pot eba na linku dostat spoustu zatím nepoužitých komponent. Složitost a množství operací, které byly pot ebné vykonat p i výrob distribuce, vytvá elo z t chto vnit ních okruh úzké místo, které se postupn p esouvalo v rámci okruhu podle vyráb né verze.
Hlavní d vody p echodu na novou koncepci
• Extrémn finan n náro ný p echod na novou generaci D2XX
• Nedostatek prostoru pro rozší ení regálových systém pro nové komponenty
• Oba okruhy jsou úzká místa
• Bez možnosti zvýšení kapacity produkce
• Využívání ergonomicky nevýhodných balení
• Zavážení VZV
2.2 NAVRHOVANÝ STAV
V návrhu modifikace projektu GM Delta se po ítá se zrušením dvou vnit ních okruh pro sestavování distribucí. Místo toho bude vytvo ena Flow line. Tato koncepce je p evzata ze sesterského závodu v Mahle Behr Rouffach. V Rouffachu je tato koncepce dlouhodob podporována, pásová koncepce se zde již u nových projekt nevyskytuje.
Hlavní myšlenka této koncepce je, že operátor tla í vozík, na kterém se nachází montážní stolek s pevn namontovaným p ípravkem, na kterém je sestava skládána.
Operátor jede po jasn stanovené dráze a zastavuje na jednotlivých stanovištích, kde si bere díly z regálových systém a pomocí šroubovacích stahova ek sestavuje jednotlivé komponenty k sob .
Obrázek 7: P íklad vozíku na Flow line
Po úprav dojde k p est hování obou hlavních linek pro snadn jší zásobování.
Linky již nebudou rovnob žn , ale kolmo na sebe. Rovnob žn vedle L2 bude Flow line linka. Tato linka nahradí dva vnit ní okruhy, skládající se dohromady ze sedmi
pozic je d sledkem situace, kdy na této lince bude vyráb n p vodní projekt D1XX plus se zde za ne vyráb t nástupce D2XX. Modelová ada proto stoupne z 8 variant na 29.
Obrázek 8: Lay out Flow line
I když je koncepce p evzata ze sesterského závodu, nelze ji pln požít v Mnichov Hradišti, kv li specifickým podmínkám. P i realizaci bylo pot eba ud lat velké množství zm n, na kterých se autor v rámci p sobení v teamu, který Flow line p ipravoval podílel. Tyto zm ny se týkají hlavn zm n balení, vozík , ergonomie a celkové podpory myšlenky Lean production. Hlavní pozornost bude dále v nována p edevším porovnávání koncepcí.
3 VYBRANÁ HLEDISKA PRO POROVNÁNÍ
Na porovnání je možné nahlížet z r zných úhl pohledu, autor této práce vybral ty, které mu p ipadly nejd ležit jší. Jednotlivé hlediska budou postupn analyzována a podrobena m ením. V následující kapitole, pak bude jednotlivým hledisk m p i azena váha.
Jednotlivá hlediska:
• Pružnost
• Finan ní
• asové
• Personální
• Lay out
• Logistické
• Kvalitativní
• Kapacitní
3.1 PRUŽNOST
Jedno ze základních hledisek, p i výb ru koncepce. Pružnost zde autor, bere jako pestrost možností využití pro výrobu r zných druh produkt jedné nebo druhé koncepce. Ob koncepce snadno zvládnou výrobu, montovaných plastových díl jako je nap íklad klimatizace. Problém nastává p i montáži produkt s vyšší hmotností.
3.1.1 PÁSOVÁ LINKA
Pasová linka je schopná p epravit jakýkoli typ produktu od papírových pytlík po automobily. Na pásové lince nebývá zpravidla problém s hmotnostn náro n jšími díly, na jednotlivých pracovištích mohou být zabudovány automatické manipulátory, které díl zvednou nebo nato í do správné (ergonomické) pozice, operáto i provedou svoji operaci a po potvrzení daného úkonu se kus pomocí palety a dopravníku posune k dalšímu pracovnímu stanovišti, operátor kus nezvedá ani s ním nijak nemanipuluje. U této koncepce nebývá ani problém se zabudováním robotického ramena, v tšina pásových linek má tuhou a pevnou konstrukci. Práv díky t mto vlastnostem má pásová linka v tší variabilitu použití. Není zde problém jak p i výrob lehkých díl jako je zmín ná klimatizace tedy do cca 10kg, kdy m že i operátor v klidu s produktem manipulovat, tak u výroby t žkých produkt , které jsou automaticky p esouvány mezi
pracovišti. U tvarov náro ných díl je nutné využít paletu s úchytnými body, aby byla zajišt na pevnost a nehybnost díl p i montáži.
Obrázek 9: P íklady pásových linek [1] [13]
Výhody a nevýhody
+ Vysoká rozmanitost využití + Není omezena vyšší hmotností díl
+ Snadná ovlivnitelnost rychlosti toku mezi pracovišti
- Minimální flexibilita p i nutnosti p echodu na jiný druh výrobku 3.1.2 FLOW LINE
Koncepce Flow line je primárn ur ena pro lehkou výrobu do cca 15-20kg.
Hlavní d vod je, že tato koncepce se využívá z v tší ásti na smontování díl k sob , které jsou p edevším plastové. Nedochází zde k opracovávání eznými nástroji nebo k tepelnému zpracování. O ekává se astá manipulace s díly, nasazování, otá ení nebo zasouvání do sebe. Druhým aspektem pro díly nemohou mít p íliš vysokou hmotnost, je že operátor tla í vozík vlastní silou, která má samoz ejm svá omezení. U tohoto typu koncepce se v tšinou nepo ítá s využitím manipulátor nebo robotických ramen pro obracení pop ípad p emís ování díl z vozík do p evozních palet.
Výhody a nevýhody
+ Vyšší flexibilita p i zm n výrobku - Omezená hmotností díl
- Primárn ur ená pro montáž
3.2 FINAN NÍ HLEDISKO
Jako druhé hledisko, vybral autor finan ní hledisko, i když v dnešní dob jsou peníze pro v tšinu firem, až na prvním míst . Konkurence v automobilovém pr myslu je ohromná, výrobci automobil si mohou vybírat z nep eberného množství dodavatel z celého sv ta. Díky globalizaci sv ta je dnes možné vyráb t automobil nap íklad v eské republice a dodavatel m že být od íny p es Jihoafrickou Republiku až po Kanadu. Jediné hledisko je cena. Kdo dokáže tento kus vyrobit za nejmenší cenu, vyhrává. Bohužel v tšina výrobc zapomíná na stránku kvality, spokojí se s ujišt ním, že kus bude o 10 Eurocent levn jší, ale nemyslí na pozd jší problémy s nekvalitními a mnohokrát zpožd nými dodávkami. A nakonec vy íslit ztrátu d v ry zákazník p i opakovaných problémech s výrobkem není jednoduché, ale tato ztráta mívá fatální d sledky.
Cena výrobní linky se nejvíce odvíjí od plánované produkce. Slovo plánované je velmi ošemetné. Výrobce samoz ejm má vypracované velké množství analýz s odhady vývoje trhu a p edpokládanými prodeji, ale nic není nikdy jisté. Jak nejisté tyto odhady mohou být, se projevilo konkrétn , na lince GM Delta. Linky jsou konstruovány na produkci 550 000 kus za rok, bohužel nejsou využité ani na 60%. Opel velice p ecenil vývoj trhu a p edimenzoval kapacitu dodavatelské linky, samoz ejm p edpokládat finan ní krizi, která prob hla, nikdo nemohl. Linka nyní rychle ztrácí hodnotu, stroje zastarávají a splacení investice jde horko, t žko.
3.2.1 PÁSOVÁ LINKA
Investice do tohoto typu linky jsou zpravidla vyšší. Pásové linky jsou masivní konstrukce se spoustou p idružených podava , ramen nebo zdvih . Výrobky se zde pohybují pomocí pásu, který je pohán n elektromotory. Všechny tyto investice do za ízení postupn zvyšují cenu linky. Pro p edstavu linka GM Delta na po átku stála cca: L1 900 000 EUR, L2 500 000EUR + 1400 000 EUR za vst ikovací formy. Upravit stávající koncepci, aby byla zp sobilá pro výrobu obou projekt D1XX a D2XX, by bylo extrémn finan n nákladné, na rozdíl od Flow line, by bylo nezbytné upravit oba st íhací stroje, kompletn zm nit design palet, na kterých jsou uloženy distribuce, zm nit a rozší it regálové systémy s tím krokem by bylo spojené i nutné st hování,
v nutnosti zvýšení kapacity, protože oba tyto vnit ní okruhy obsahují úzká místa, která nedovolují zvýšit kapacitu, pot ebnou pro soub žnou produkci obou projekt D1XX a D2XX.
Výhody a nevýhody
- Vysoké po áte ní investice - Vysoké investice na p estavbu
- Nutnost upravení obou vyst ihovacích stanic
3.2.2 FLOW LINE
Cena je u tohoto typu velkou výhodou. Flow line, nepot ebuje masivní konstrukci, samoz ejm vozík musí být dostate n tuhý, aby se díly p i montáži nepohybovaly, ale jinak se skládá hlavn z držák na šroubovací za ízení a ramen pro balancéry, na kterých tyto šroubováky visí. Jedna z v cí, která m že zvýšit cenu Flow line a kterou na klasické pásové lince nenajdeme, je kolejnice, která drží vozík v dráze, aby operátor nemohl n které z pracoviš objet. Tato kolejnice, ale není podmínkou. Existuje nespo et Flow line, kde tato kolejnice není. Rozhodnutí zda ji využít nebo ne je primárn na pr myslovém inženýrovy, který linku navrhuje. Kolejnice zajiš uje jasn danou dráhu, na druhou stranu, ale snižuje variabilitu linky. Nap íklad na lince, kde je vyráb na zadní klimatizace pro automobily Jaguár/LandRover a Volvo, tato kolejnice není práv z d vodu, aby byla možná variabilita p i výrob t chto druh na jedné lince. Velkou
ást celkové ceny Flow line, tvo í již n kolikrát zmín ná vyst ihovací stanice, ale na rozdíl od pásové koncepce je zapot ebí jen jedna. Do celkové ceny jsou zapo teny také regálové systémy, tato položka by ale byla nezbytná u obou koncepcí. Cena Flow line linky pro distribuce na projekt GM Delta je 250 000EUR.
Výhody a nevýhody + Nižší po izovací cena
+ Úprava jen jedné st íhací stanice
3.3 ASOVÉ HLEDISKO
asové hledisko je pro velkosériovou výrobu velmi d ležité. V rámci neustálé snahy o p iblížení k optimálnímu stavu je zkracování výrobního asu na prvním míst . Pro porovnání t chto dvou koncept bylo využito MTM analýzy, jejíž teorie byla vysv tlena v první ásti práce.
3.3.1 PÁSOVÁ LINKA
Na pásové lince byla provedena MTM analýza, která odhalila, že úzké místo je pracovišt D1. P i verzi klimatizace s PTC se tento as ješt zvyšuje o p edmontáž PTC a samotné zamontování PTC do distribuce.
Linka L1 - Astra
Tabulka 1: MTM L1 Astra
! " as: ! " as:
Linka L1 - Zafira
Tabulka 2: MTM L1 Zafira
# $
% &
% &
! " ' ! " '
Graf 2: MTM L1 Zafira
Linka L2 Astra
Tabulka 3: MTM L2 Astra
(
! " ' ! " '
Graf 3: MTM L2 Astra
Linka L2 Zafira
Tabulka 4: MTM L2 Zafira
# $ % &
! " ' ! " '
3.3.2 FLOW LINE
V rámci MTM analýzy byl ur en as výroby pro celkem 29 typ distribucí pro verzi D1XX a nástupce D2XX. asy jsou p ehledn uspo ádány v tabulce 5, kompletní je p ložena v p íloze, níže bude uvedena jen ást tabulky kv li její velikosti. Verze typu D1XX jsou ozna ené zelen a pro verzi D2XX jsou ozna eny žlutou barvou. Nejvyšší
asy jsou vybarveny sv tle mod e.
Tabulka 5: MTM Flow line
!"#$ %&' !"#$ %&'() !'" #$%&' *&"#$ %&' *&"#+ #%&' *&"#$ %&') *&'"#$ %&' ,&&" #$%&' ,&&" #+%&' ,&&" #+#%&' ,&&" #$%&') ,&&'" #$%&'
) - +. / 0 ! 1 ) ) ) ) *) ) ) *) ) ) *) *)
2 3 4 ! ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) )
) ! 3 / 5 6 /
74 - + 73 87 / 6 .+ ) ) ) ) ) ) ) *)+ *)+ *)+ *)+ *)+
%.+ / 9 : 3 / 4! ;
.+ ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) )
< 9 5 / 6 !1 ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) )
=:5 4 3 )+ )+ )+ )+ )+ )+ )+ )+ )+ )+ )+ )+
6 !1 / .+ / 5 6 .+
/ 3! > 1 / 3 4 /
6 7?
) ) ) ) ) ) ) *)& ) ) *)& *)&
" %& !- :5 .0 )& )& )& )& **)& )& )& )& **)& **)& )& )&
" 3 / 6 7? / ' 5 6
9 5 ) ) ) ) &) ) ) )* & )+ & )+ )* )*
) 4 / %& / 6 " 3 7?
/ 7? < ;+ 5 7
/ 6 7? %&
&) &) &) &) ) &) &) ) )& )& )+ )+
- ! > %& / ? ) ) ) ) ) ) ) &) &) &) &) &)
3.4 PERSONÁLNÍ HLEDISKO
Kvalitní p íprava operátor je základním kamenem pro vysokou úrove sériové produkce. V Mahle Behr Mnichov Hradišti s.r.o., probíhá výcvik podle p edem daných koncernových pravidel. Na za átek výcviku jsou za azeny zásady bezpe nosti práce, po absolvování této ásti je operátor poslán na své budoucí pracovišt . Operátor je odlišen od ostatních oranžovým trikotem, aby bylo jasn dáno, že pracuje v zácviku. Z po átku nesmí nový len nikdy pracovat sám, ale pod dohledem zkušeného operátora nebo par áka. Výše zkušenosti je možno rozeznat v kvalifika ní matici.
3.4.1 PÁSOVÁ LINKA
Z personálního hlediska má klasická pásová linka menší nároky. Operáto i se po p íchodu na linku mohou zau ovat na n kterém z leh ích pracoviš , které není úzkým místem nebo zde není moc náro ných úkon , které vyžadují ur itou praxi. Po ovládnutí tohoto pracovního místa se operátor m že p esunout na další pozici. Nejv tší plus v tomto hledisku je práv to, že operátor se m že, ale hlavn nemusí p esunout. Pokud nap íklad linka pot ebuje vyráb t na 100% a zaškolování by prodlužovalo výrobní as, operátor z stane na stejném pracovišti, kde odvádí plnohodnotný výkon. Ov ený zp sob je zau ovat operátory v rámci ur itých úsek , na které je rozd lena výrobní linka. Tím, že operátor zná p edchozí operaci je takzvan multi-profesní, m že kontrolovat, zda byly provedeny všechny úkony, hledat chyby na provedených operacích nebo na namontovaném materiálu. Další velký aspekt je možná zastupitelnost, pokud by se jeden z operátor pot eboval vzdálit, zranil by se nebo by prost nep išel do práce, m že ho jiný operátor, který je zp sobilý pro práci na tomto pracovišti zastoupit.
Výhody a nevýhody
+ Jednodušší zapracování operátora
+ Možnost ponechání operátora na ur itém pracovním míst
+ Možnost rozd lení operátor na ur ité úseky podle náro nosti práce (fyzické, motorické nebo psychické)
+ Více násobná kontrola + Jednoduchá zastupitelnost
3.4.2 FLOW LINE
Tato koncepce má z personálního hlediska mnohem v tší nároky na spolehlivost operátor . Pro tyto linky musí být operáto i vybíráni s velkou pe livostí. Úkol vybrat toho správného lov ka, na takovou to práci je poslední dobou stále komplikovan jší a to hned z n kolika d vod . Na úvod je nutné zmínit, že firmy si kvalitní personál hlídají a snaží se ho r zn motivovat, aby u nich z stal, a už finan n nebo jinými bonusy, takže jich na trhu práce moc není. Bohužel si ale také hází sami sob klacky pod nohy, když postupn snižují zastoupení kmenového personálu a najímají agenturní zam stnance. V žádném p ípad zde autor nechce snižovat kvalitu agenturních
zam stnanc , ale bohužel z vlastní zkušenosti musí zmínit, že tyto pracovníci nemají takový smysl pro povinnost a spolehlivost. Na jednu stranu je to pochopitelné, protože v tšinou pracují za minimální mzdu a o podmínkách a bonusech, které mají kmenoví operáto i, si mohou jen zdát. Takže pro by d lali n co navíc, za co nejsou placeni, pro by hlídali místa s nejv tším potenciálem chyb, pro by podávali zlepšovatelské nápady, pro by se snažili ud lat n co navíc, když to nikdo neocení. Bohužel morálka a hrdost, na podnik v kterém pracují, by se zde hledala velice t žko, jako jiný sv t pak p sobí texty o Japonských závodech, kde je popisováno s jakou hrdostí se pracovníci hlásí ke své firm a s jakou vervou se pouští do ešení náhlých problém , které se vyskytly na montážní lince.
Operátor p sobící na Flow line, musí dokonale znát kompletní produkt, všechny varianty produktu a všechny operace vyskytující se na jednotlivých výrobních stanicích.
Samoz ejm , vždy se m že podívat do pracovního návodu, ale s tímto nahlédnutím se zde nepo ítá, proto u tohoto typu linky je kladen veliký d raz na výcvik operátora a zaškolení na všech pracovištích. Operátor by m l být i fyzicky zp sobilý pro práci na Flow line, nejen, že zde bude probíhat montáž jednoho kusu za druhým což samo o sob je dost fyzicky náro né, zvlášt v horkých letních m sících, kdy teplota v plechové hale dosahuje i p es 35°C, ale zárove zde nachodí n kolik kilometr denn .
Výhody a nevýhody
- Vysoké nároky na spolehlivost - Nutnost kompletní znalosti procesu - Nutnost kompletní znalosti produktu - Pot ebná fyzická zdatnost
3.5 LAY OUT
V Mahle Behr Mnichovo Hradišt s.r.o. jsou jako v každé moderní spole nosti následovány trendy štíhlé výroby. Jedním z hlavních trend poslední doby je stla ování pracoviš na co nejmenší plochu. V Mnichov Hradišti je na toto hledisko brán z etel dvakrát, protože z jedné strany je možnost rozší ení závodu blokována železni ní tratí z druhé vede státní silnice. Roztáhnutí závodu do ší ky také není možné, protože prostory jsou blokovány.
Zmenšování prostoru zabraného linkou, musí jít ruku v ruce se zm nou balení, které je na linkách využito. Tato problematika bude probrána v kapitole 2.3.6.
V moderních závodech nebývá lay out dlouhodob konzistentní, plánova i musí rychle reagovat na zm ny v b žících projektech a samoz ejm hledat místo a p ipravovat ho na projekty nové. V p ípad linky GM Delta se plánuje jedna zásadní zm na a to je postupný p echod na novou verzi. Tyto dv verze, ale budou po ur itý asový úsek vyráb ny spole n na jedné výrobní lince. To sebou p ináší velké množství nového materiálu, který je pot eba umístit kolem výrobní linky.
Hlavní zm na, která se promítne do Lay outu, je zrušení dvou vnit ních okruh pro montáž distribuce, které byly sou ástí L1 a L2. Tyto vnit ní okruhy, budou nahrazeny Flow line, nahrazené linky jsou v obrázku 10: Pásová linka – ozna ení vnit ních distribu ních linek vyzna eny erven , nov po ízená linka je vyzna ena v obrázku 11: Ozna ení budoucí Flow line zelen .
Obrázek 10: Pasová linka - ozna ení vnit ních distribu ních linek
Obrázek 11: Ozna ení budoucí Flow line
V následujícím obrázku 12: Prostorové nároky obou koncepcí jsou znázorn ny prostorové nároky obou ešení. Lay outy jsou p iloženy v p íloze. Plocha pásové koncepce je spo tena bez rozší ení pro novou verzi, takže celkov zabraná plocha by ješt mírn vzrostla.
Obrázek 12: Prostorové nároky obou koncepcí
Celková plocha se zredukovala z p vodních 591,6m2 na 498,1m2 to znamená zmenšení zabrané plochy linkou GM Delta o 93,5m2.
Graf 5: Redukce plochy
3.6 LOGISTICKÉ HLEDISKO
Z logistického hlediska je t eba brát nejvíce z etel na balení komponent, dopravu k linkám a manipulaci p ímo na lince. Tato podkapitola je p evážn zam ena, na nutnost zm ny balení díl , které budou, na Flow line lince. Dále se bude v novat ergonomickému hledisku v ci.
3.6.1 PÁSOVÁ LINKA
V Mahle Behr Mnichovo Hradišt s.r.o. b ží neustále n kolik program , zam ených na permanentní zlepšování. Nejnižší stupe je zapsán v každém kontraktu pr myslového inženýra, kde je psáno, že musí vykazovat innost pro permanentní zlepšování, takže se musí neustále snažit zmenšovat plochu zabranou linkou, zkracovat výrobní asy, prost odstra ovat plýtvání všeho druhu. Dále je zaveden program dobrých nápad , kde m že kdokoli, podat jakýkoli zlepšovatelský nápad na cokoli, t etí stupe je CIP team, kdy team složený z koordinátora, pr myslové inženýra a sériového
kvalitá e, reaguje na podm ty z výroby, pokud se nap íklad vyskytne v tší množství ur ité chyby nebo n co výrazn omezuje výrobu. Poslední stupe je takzvaná Six Sigma, kde ešitel analyzuje ur itý problém a snaží se nalézt ešení, tento program se prezentuje p ed TOP managementem a jsou do n j zapojeny, hlavn ty v tší/dražší problémy. Pomocí t chto proces se linka neustále inovuje a vylepšuje. Probíhají neustále zm ny balení ve snaze najít optimální ešení.
Linka GM Delta je zásobována pomocí VZV a vlá k . Ve snaze zmenšovat balení, ve kterém jsou dodávány díly, aby se snížila skladovací plocha u linky, se snížil po et díl , které jsou dováženy VZV na minimum, jsou to pouze intern vyráb né plastové díly, výparníky a topná t lesa.
Balení pro intern vyráb né plastové díly B12
Obrázek 13: Balení B12
Balení pro výparníky GIBOX
Obrázek 14: Balení GIBOX Balení pro topná t lesa KTP
Obrázek 15: Balení KTP
S p íchodem nové verze p ibilo velké množství materiálu, který byl pot eba umístit kolem distribu ních linek. Na tento nový materiál ve stávajících regálových systémech nebyl prostor. Aby byla možná soub žná výroba obou variant produktu,
musel by se kompletn p ed lat skladový a regálový systém. Kapacita tohoto systému je momentáln využita na sto procent, takže by se muselo p istoupit k rozší ení o další prostor, který v míst vnit ního okruhu není. Takže ke všem t mto podmínkám by p ibila ješt jedna a to st hování do v tšího prostoru.
Výhody a nevýhody
+ Mén asté vým ny prázdných balení za plné - V tší zabraný prostor skladováním
- Nutnost zavážení VZV - Neergonomická balení
- Bez možnosti rozší ení sortimentu komponent
3.6.2 FLOW LINE
P i návrhu nové koncepce bylo postupováno, podle standard Mahle Behr, které jsou využívány p i p íprav jakékoli linky, kdekoli na sv t . Zárove zde ale muselo prob hnout mnoho korekcí, aby byl systém možný implementovat v Mahle Behr Mnichovo Hradišt s.r.o. Logistické hledisko bylo p i návrhu této koncepce st žejní, vhledem k tomu, že na této lince bude docházet, k soub žné výrob dvou typ výrobk – stávající a nové verze klimatizace.
P edpoklady:
• Dodávka materiálu a balení musí být jasn dány, aby se p edešlo plýtvání na montážní lince a nesnižovala se efektivita operátora
• Materiál musí být v balení v pevn dané a nem nné orientaci
• Komponent ve velkém, volném balení je špatný kompromis
• Snižování velikosti balení, je jasn stanovený cíl Flow line koncepce
• Navážení je ízeno logikou 2 box
• Zásoba materiálu na pracovišti je minimáln 0,5h a maximáln jeden den
• Dodržení ergonomického hlediska podle EN 1005-2. Maximální váha balení pro okno 400mm do 1400mm je 12kg (v N mecku 10kg)
Druhy balení:
• Nakupované díly od Evropských dodavatel - MU
• Nakupované díly mimo Evropských dodavat.- Kartonový box
• Specifické nakupované díly - Specifické balení
• ICP komponent - MU + Eurobox
• In-house komponenty - MU + Eurobox
Tabulka 6: Balení díl
Kategorie komponentu Povolené balení P íklad Poznámka
Nakupované díly od Evropských dodavatel
MU7 Hlavn kinematika
MU6 Kinematika, malé
komponenty
MU5 Klapky, filtr, malý housing
MU4 Klapky, filtr, malý housing
MU3 Nedoporu ováno pro
snižování velikosti balení
Nakupované díly od mimo Evropských dodavatel
Typov specifické balení, obvykle v kartonových
boxech
Motor, ovládací panel, krokový motorek
Velikost 600x400 nebo 300x400 musí být respektováno. Externí velikost kartonového box by m la souhlasit s MU4, MU5 a
MU6
Specifické nakupované díly Vratná a typov specifická
balení BLDC motor, regulátor Velikost 600x400 musí být respektována
IPC komponent
MU6, MU5, MU4 PTC, Topné t leso
Eurobox 800*400*280 Výparník Není standardní box na trhnu
In-house komponenty
MU4
MU5
Eurobox 600*400*117 Klapky a malé housingy Jedno patrové balení
Euro box 800*600 s r znou
výškou 220/320/420mm Velké housingy
Balení musí být otev eno na stran .
Specifický vstup pro díl skládající se ze dvou ástí
Snižování velikosti balení
Obrázek 16: Redukce balení
Manipulace s vozíkem v lince:
• Manipulace ve stanici je provád na operátorem AT010
• Dovoz materiálu, odpojení a p ipojení je ešeno vlá ka em AT014
• Pro velké díly je nutná vyšší frekvence zavážení než 0,5h
Obrázek 17: Schéma zavážení materiálu
• U linky jsou vyzna ené 4 pozice, které jsou pot ebné pro 3 vozíky (jedna pozice je vždy volná)
• Rotace vozík je provád na ve sm ru hodinových ru i ek, aby bylo zajišt no, že otev ená strana, bude vždy sm rem k lince
Obrázek 18: Schéma vým ny vozík
Na obrázku 18: Schéma vým ny vozík je možno vid t dv ešení prostoru pro skladování vozík s velkými plastovými díly. V prvním ešení je délka vozíkové smy ky (3m), což je o jeden metr delší než regál (2m), to znamená, že smy ka, po které operátor chodí, je o metr kratší, než u alternativního ešení, ale celková ší ka je o metr v tší. U alternativního ešení je délka plochy pro skladování vozík stejn dlouhá jako regál, ale zárove narostla o metr ší ka, která zdelšila smy ku, po které chodí operátor s montážním vozíkem. P i porovnání t chto dvou parametr se team rozhodl, up ednostnit první variantu ešení, protože délka smy ky, po které chodí operátor, musí být co nejkratší.
Ergonomie vozík pro plastové díly
• Výška okna pro odebrání dílu, je definována od podlahy k výšce uchopení ásti. Na obrázku 19: Ergonomie vozík pro intern vyráb né plastové díly je výška uchopení nejnižší ásti ozna ena jedni kou.
Ergonomická okna jsou definována podle EN ISO 14738
• Nejlepší ergonomické okno je ve výšce 950mm do 1250mm pro aktivitu
• Akceptovatelné ergonomické okno je od 750mm do 1450mm pro aktivitu s vysokou frekvencí
• Tyto okna jsou zv tšena na 400-1550mm pro operátory na Flow line, protože manipula ní frekvence je nižší než 2 operace za minutu podle normy EN 1005-4
Obrázek 19: Ergonomie vozík pro intern vyráb né plastové díly
Na obrázku 19: Ergonomie vozík pro intern vyráb né plastové díly je zvýrazn n díl, který je v nep íznivé ergonomické pozici. V p ípad takového vícenásobného uložení by uchopení tohoto dílu, bylo ergonomicky nevhodné. Jako
ešení bylo zvoleno, že do této pozice se budou vkládat jen dva díly.
Manipulace s boxy v lince
• Manipulace s boxy + vym ování prázdných je provád no operátorem AT010
• Manipulace s proložkami a kryty box je provád na také operátorem AT010, cíl je odstran ní t chto v cí, protože jsou zdroji plýtvání
• Boxy jsou umíst ny v regálech
Obrázek 20: Schéma regál , které zaváží vlá ka
Zlepšení efektivity balení = redukce MUDA
• Odstran ní proložek
• Snížení výšky balení
• Stejná orientace díl
• Zm na balení pro díly od mimo Evropských dodavatel
• Zm na otevírání bez použití ezáku
• Zvýšení hustoty box v regálu
• Malé komponenty p ímo na montážní vozík
Obrázek 21: P íklady odstran ní plýtvání
Obrázek 22: P íklady odstran ní plýtvání a navrhnutá zlepšení
Zavedení sv telného zna ení na regálech
• Tento systém není ást kvalitativního jišt ní, je to hlavn podpora pro výrobní operátory
• P i výrob systémem JIS se sekvence stále m ní, proto je pro operátory náro né hlídat zm ny
• Systém je navrhnut, aby se zelené sv tlo rozsvítilo, když z daného boxu má operátor vzít díl, pokud sv tlo nesvítí, komponent nepat í do vyráb né distribuce.
• Sv tla jsou ízena pomocí PLC, všechny regálové systémy musí být p ipojeny drátem na ovládací systém – menší flexibilita
• Sv telná signalizace byla zavedena i na ur itých pracovištích, pro jasnou posloupnost operací
Obrázek 23: Sv telný systém
Výhody a nevýhody
+ Vyšší kapacita regálových systém + Navážení pomocí vlá k
+ Zvýšení hustoty díl v regálech + Zavedení sv telného systému + Stejná orientace díl
+ Vylepšení ergonomie
+ Umíst ní malých komponent p ímo na vozík + Odstran ní proložek
+ Odstran ní ezák - ast jší zavážení
- ast jší vým na prázdného za plné balení
3.7 KVALITATIVNÍ HLEDISKO
Z pohledu kvality je d ležité zajišt ní linky proti chybám, které se mohou stát nepozorností operátora. Téma Poka Yoke, bylo vysv tleno v kapitole 1.2.4. Hledisko zajišt ní kvality by m lo vycházet z analýzy rizik takzvané FMEA, podle tohoto dokumentu je vytvo en kontrolní plán. V kontrolním plánu, by m ly být zapsány,
