Strategi för kunskapsöverföring

Charlotte Skårvik

Strategi för kunskapsöverföring

Om att utnyttja lärprocesser som sker vid kunskapsöverföring

Strategy for Knowledge Transfer

To use Learning Processes during Knowledge Transfer

Industriell ekonomi

Examensarbete – avancerad nivå

Termin: VT 2012 Handledare: Martin Behre

Förord

Jag vill tacka uppdragsgivaren WSP Management, då särskilt tack till Sören Jonsson och Kristian Westlund som från företagets sida har stöttat hela processen och gjort det här examensarbetet möjligt. Jag vill också tacka Nina Lindvall, Dan Idehed och samtliga övriga respondenter på WSP Management som genom intervjuerna och en- kätundersökningen har bidragit med sina erfarenheter och sin tid till examensarbetet.

Ett extra stort tack vill jag rikta till min handledare, Martin Behre, på Karlstads uni- versitet för stort engagemang och konstruktiv vägledning från start till mål.

_____________________

Karlstad, 12 juni 2012

2

Abstract

This master’s thesis is about how a technology consulting firm, where the majority of services is exe- cuted as projects, can use knowledge transfer to create competitive advantage. By taking into account three different learning processes this degree project focus on how the transfer of knowledge can con- tribute to economic benefits to the company. Identification of tools and activities used for knowledge transfer in this specific case company supported the analysis of what learning processes those are pos- sible for each tool/activity with respect to today’s research and employees experiences. Empirical data were collected from different parts of the organization through interviews and questionnaire survey.

Based on the analysis a conclusion of what learning processes are mainly used and with what tools and activities. The conclusion also define the economic benefits that could be gained by the company and hence create competitive advantage. Differences in type of knowledge learned by the employees carry- ing a long work experience compared to employees with shorter work experience has been observed, which creates new questions for further research. This degree project also provides suggestions for further research on how, with respect to learning processes, the strategy of knowledge transfer would generate competitiveness through quality improvements perceived by customers.

Key words: knowledge transfer, learning process, project-based organization, economic benefits

3

Sammanfattning

Den här uppsatsen handlar om hur ett teknikkonsultföretag, där majoriteten av tjänsterna sker i form av projekt, kan utnyttja kunskapsöverföring för att skapa konkurrenskraft. Här studeras hur kunskaps- överföring, genom att ta hänsyn till tre olika lärprocesser, kan bidra till ekonomisk fördel för företaget.

Efter identifiering av vilka verktyg/aktiviteter som används för kunskapsöverföring på fallföretaget analyserades vilka lärprocesser som är möjliga med respektive verktyg/aktivitet enligt dagens teori och medarbetares upplevelser. Empirisk data samlades in från olika delar av organisationen i form av in- tervjuer och enkätundersökning. Utifrån analysen sammanfattades vilka lärprocesser som utnyttjas och med vilka verktyg/aktiviteter samt vilka som kan utnyttjas bättre för att skapa ekonomiska fördelar för företaget, och därmed också konkurrenskraft. Skillnader i vilka kunskaper medarbetare med mycket lång arbetsliverfarenhet upplever att de lär sig med verktygen/aktiviteterna jämfört med medarbetare med kortare arbetslivserfarenhet har observerats, vilket skapar nya frågor för framtida forskning. Det ges också förslag på vidare forskning om hur hänsyn till lärprocesser vid strategi för kunskapsöverfö- ring skulle kunna generera konkurrenskraft i form av hur förbättringar uppfattas av kunderna.

Nyckelord: kunskapsöverföring, lärprocesser, projektbaserad organisation, konkurrenskraft

4

5

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

Förord... 1

Abstract ... 2

Sammanfattning ... 3

1 Introduktion ... 7

1.1 Inledning ... 7

1.2 Problembakgrund ... 7

1.3 Problemdiskussion ... 8

1.4 Syfte och forskningsfråga ... 8

1.5 Avgränsning... 9

1.6 Disposition ... 9

2 Metod ...10

2.1 Forskningsstrategi ...10

2.2 Undersökningspersoner och urval ...11

2.3 Datainsamling ...12

2.3.1 Teoretisk datainsamling ...12

2.3.2 Orakel...12

2.3.3 Intervjuserie av nyanställda ...13

2.3.4 Semistrukturerade intervjuer med chefer ...13

2.3.5 Enkätundersökning till alla medarbetare ...14

2.3.6 Observation och sekundärdata ...15

2.4 Validitet ...16

2.5 Reliabilitet ...16

2.6 Bortfall och svagheter i studien ...17

3 Teoretisk referensram ...19

3.1 Kunskap och kunskapande ...19

3.1.1 Kunskap ...19

3.1.2 Kunskapsskapande ...20

3.2 Kunskapsöverföring i projektbaserade organisationer ...21

3.2.1 Kunskapsöverföring och dess viktiga beståndsdelar ...21

3.2.2 Projektbaserade organisationer ...23

3.2.3 En projektledares kompetensområden ...23

3.3 Lärprocesser i projektbaserade organisationer ...24

3.3.1 Vad leder kunskapsöverföringen till? ...26

3.4 Sammanfattning ...28

6

4 Empiri och resultat ...29

4.1 Fallföretaget: WSP Management ...29

4.2 WSP Management och kunskapsöverföring ...30

4.2.1 Strategi för kunskapsöverföring...30

4.2.2 WSP:s nya verksamhetssystem ...31

4.3 Verktyg för kunskapsöverföring och användandet av dem ...32

4.4 Kunskapsöverföringen med avseende på lärprocesser ...35

4.4.1 Fördelning respondentkategorier ...35

4.4.2 Lärprocess: Experience accumulation ...36

4.4.3 Lärprocess: Knowledge articulation...37

4.4.4 Lärprocess: Knowledge codification ...39

4.5 Sammanfattning ...41

5 Analys ...42

5.1 Vilka lärprocesser kan ske med verktygen? ...42

5.2 Lärprocess: Experience accumulation ...43

5.2.1 Hur kan verktygen/aktiviteterna utnyttjas för lärprocessen? ...44

5.2.2 Hur skapar det konkurrenskraft? ...45

5.3 Lärprocess: Knowledge articulation...45

5.3.1 Hur kan verktygen/aktiviteterna utnyttjas för lärprocessen? ...45

5.3.2 Hur skapar det konkurrenskraft? ...47

5.4 Lärprocess: Knowledge codification ...48

5.4.1 Hur kan verktygen/aktiviteterna utnyttjas för lärprocessen? ...48

5.4.2 Hur skapar det konkurrenskraft? ...49

6 Slutsatser och vidare forskning ...51

6.1 Inledande problemformulering och slutsatser ...51

6.2 Framtida frågor ...52

6.3 Slutreflektion ...52

7 Referenser ...54

8 Bilagor ...56

8.1 Bilaga 1. Användande av verktyg/aktiviteter per kategori ...56

8.2 Bilaga 2 Verktyg-kunskapsdiagram per kategori ...57

8.3 Bilaga 3 Diagram med hänsyn till användande ...60

8.4 Bilaga 4 Beskrivande statistik...64

8.5 Bilaga 5 Rangordning av viktigaste kunskap med resp. lärprocess ...66

8.6 Bilaga 6 Intervjufrågor ...67

8.7 Bilaga 7 PM-matrisen...68

7

1 Introduktion

Detta inledande kapitel syftar till ge läsaren en översikt av ämnet och problemområdet samt presentera forskningsfrågan som besvaras i rapporten. Läsaren ges även möjlighet att över- skåda dispositionen av rapporten.

1.1 Inledning

Trots en allmänt erkänd betydelse av kunskap som en viktig beståndsdel till att skapa konkurrensför- delar, är förståelsen för hur kunskap ska hanteras och skapas svag i många organisationer (Nonaka et al. 2000). Idag växer antalet projektbaserade organisationer som erbjuder sina tjänster i form av pro- jekt för kunden (Blindenbach-Driessen & van den Ende 2010, Söderlund 2008 ). Dessa organisationer präglas av en kontinuerlig förändringsmiljö och de inte bara har en massa erfarenheter, de utgörs av dess erfarenheter (Koskinen 2012). En organisations ”know-how” är unikt för varje enskilt företag och utgör därför en stor möjlighet att skapa konkurrenskraft gentemot sina konkurrenter (Dixon 2000;

Svedberg 2008) och för dessa företag är, som oftast är kunskapsintensiva, är kunskapsöverföring mel- lan projekt ett aktuellt ämne.

Den här studien fördjupar sig just i ämnet kunskapsöverföring på ett teknikkonsultföretag inom bygg- sektorn, där projektverksamhet och tillgångar i form av kunskap präglar organisationen.

1.2 Problembakgrund

Att dela och behålla den kunskap och erfarenhet som redan finns är för ett kunskapsintensivt företag, som ett konsultbolag, av stort intresse, men hur det görs är dock inte självklart och hur effektiv kun- skapsöverföringen är skiljer sig från företag till företag (Ajmal & Koskinen 2008, Söderlund 2008).

För att kunna utnyttja kunskapsöverföring krävs förståelse för vad som sker när kunskap överförs från en individ till en annan eller från ett kommunikationsverktyg till en individ. Vad som har sammanfat- tats i nyligen gjorda studier är att särskilt i projektbaserade organisationer inom teknik och konstrukt- ion missgynnas lärande, eftersom projektgrupper splittras och omvandlas i nya konfigurationer så att en stor del av den tysta kunskapen som blivit till under ett visst projekt försvinner i och med att pro- jektet avslutas. (Levitt et al. 2011) Kunskapsöverföring är av väsentlig betydelse för effektiv projekt-

8

ledning (Ajmal &, Koskinen 2008) och just därför kräver särskilt denna industri (teknik och bygg) effektiv kunskapsdelning för att fungera bra, då det gör det möjligt för organisationen att fånga upp tysta kunskap som behövs för att samordna de aktiviteter man har för att utforma framgångsrika fram- tida projekt (Jin & Levitt 1996).

1.3 Problemdiskussion

Det ideala scenariot, där det finns tydliga föreskrifter och vägar för hur kunskap överförs och erfaren- heter från specifika projekt till huvudorganisationen är oftast inte fallet. Tvärtom, är ofta information från tidigare projekt oregelbundet uppfångat och bibehållet så att folk utanför projektet kan utnyttja lärdomarna (Ajmal & Koskinen 2008).

Ett teknikkonsultföretag som bygger på att erbjuda tjänster i form av kunskap är förstås redan en rad aktiviteter och verktyg för kunskapsöverföring. Vad som dock inte är lika säkert är hur väl denna stra- tegi för kunskapsöverföring genererar i form av resultat för medarbetarna och för kunderna, vilket i ett längre perspektiv genererar lönsamhet för företaget. Vägen till överförd kunskap, menar forskare, är en viktig del i hur och vad insatserna för kunskapsöverföring genererar (Prencipe & Tell 2001, Zollo

& Winter 2002). Det är en lärprocess som sker och genom att bestämma vilken lärprocess det är som sker vid vilka omständigheter kan lärandet ”effektiviseras”, dvs. den kunskap som önskas överföras är den kunskap som överförs. Om kunskapsöverföringen sker med hänsyn till lärprocesser kan ekono- miska fördelar erhållas (Prencipe & Tell 2001) och det är därför av intresse för företag att analysera detta.

1.4 Syfte och forskningsfråga

Syftet med denna uppsats, som är en fallstudie av ett teknikkonsultföretag, är att undersöka huruvida den strategi och de verktyg för kunskapsöverföring som fallföretaget har stämmer överens med de lärprocesser som sker vid kunskapsöverföring mellan medarbetarna. Den här typen av fallstudie följer principen av ett typiskt fall enligt Yin (2003). Syftet är då att använda ett fallföretag som representerar situationen för hur ett teknikkonsultföretag, som idag ofta är projektbaserade, utnyttjar kunskapsöver- föring för att vara konkurrenskraftiga. Den fråga som det här examensarbetet söker svara på är följakt- ligen:

9

- Vilka verktyg och aktiviteter för kunskapsöverföring har WSP Management idag?

- Genom att använda dessa verktyg och aktiviteter, vilka lärprocesser sker mellan projektledar- na?

- Vad genererar lärprocesserna i form av konkurrenskraft för företaget?

- Vad kan företaget utnyttja bättre för att skapa konkurrenskraft genom kunskapsöverföring?

1.5 Avgränsning

Studiens tidsmässiga ram har varit 20 veckor där den empiriska undersökningen på fallföretaget va- rade under 13 veckor. Den här studien har undersökt hur en projektbaserad organisation kan skapa konkurrenskraft till följd av kunskapsöverföring. Med avseende på strategin för kunskapsöverföring på ett teknikkonsultföretag, har vägen till överförd kunskap mellan medarbetarna analyserats både med hänsyn till vad som lärs under projektets gång och mellan projekten. Fallstudien omfattar WSP Management, som är en del av WSP Sverige, som i sin tur är en del av det brittiska globala konsultfö- retaget WSP Group. Visst fokus har också legat på medarbetarnas arbetslivserfarenhet, där de har de- lats in i tre grupper om arbetslivserfarenhet mindre tio år, 10-30 år och mer än 30 år, så att användan- det även kan analyseras utifrån hur lång arbetslivserfarenhet medarbetaren har.

1.6 Disposition

Inledningsvis har en introduktion till ämnet och problemområdet presenterats. Nästkommande kapitel 2 Metod presenterar den metodik och arbetsprocess som tillämpats för att genom teori och empiri kunna svara på forskningsfrågan. Därefter belyses viktiga begrepp och fakta inom projektledning, kunskapsöverföring och lärprocesser samt strategi för kunskapsöverföring i dagens forskning i 3 Teo- retisk referensram. Resultatet från de empiriska undersökningarna redogörs i 4 Empiri och resultat i form av diagram och löpande text. Kapitel 5 Analys ställer utfallen från empirin i relation till den teori som beskrivits i avsnitt Teoretisk referensram. Därefter följer kapitel 6 Slutsatser och vidare forskning där de frågor som tagits upp i analysen sammanställs och svar på forskningsfrågan ges ihop med för- slag på förbättringar till företaget. Vidare ges också två områden där vidare forskning anses vara in- tressant. Avslutningsvis hittas 7 Referenser och 8 Bilagor.

10

Teori

2 Metod

Kapitlet åskådliggör tillvägagångssättet för undersökningen i form av en process samt presen- terar undersökningspersoner och urval.

2.1 Forskningsstrategi

Inledningsvis påbörjades en förstudie där teori från olika databaser och tryckt litteratur, i form av böcker, samlades in till en teoretisk referensram. Den empiriska undersökningen utfördes som en en- skild fallstudie med en enda enhet för analys, vilket är en lämplig metod för en undersökning av ett representativt fall där frågeställningen ska besvara en ”hur”-fråga. (Yin 2003) Kvalitativa semistruktu- rerade intervjuer har kombinerats med kvantitativa data från en enkätundersökning, vilket tillsammans utgör en kombinerad metodik där den kvalitativa forskningen använts för att utforma enkätens frågor (Bryman & Bell 2007).

Enligt Eriksson & Kovalainen (2008) kallas de empiriska data som forskaren själv tagit fram för pri- märdata, medan sekundärdata är sådan information som redan existerar i form av dokument, berättel- ser m.m. oavsett om forskaren behöver dem i sin undersökning eller inte. Insamling av både primär- data och sekundärdata har skapat en empirisk grund att arbeta vidare med. Datainsamlingen har skett från olika perspektiv enligt Figur 1 nedan. En kort beskrivning av momenten kan ses i Tabell 1 och utförligare beskrivning i 2.3.

Tabell 1. Beskrivning av datainsamling i Figur 1.

Figur 1. Datainsamling från olika perspektiv.

I Figur 2 nedan följer tidsordningen för insamling av de fyra beviskällorna. Vid varje pil som nuddar tidslinjen görs något som bidrar till det empiriska resultatet. Pilarna som går från Teori-linjen visar när

Moment Beskrivning

Aktuell vetenskaplig teori samlades in från databaser och tryckt litteratur

Samtal och stöd från experter inom ämnes- området

Intervjuer med personer på chefspositioner inom WSP Management

Enkätundersökning utskickad till samtliga medarbetare inom WSP Management

Återkommande intervjuer med nyanställda på WSP Management

Datainsamling från olikaperspektiv Chefer

”Orakel”

WSP Management

Nyanställda

11 hämtade ny teori till referensramen.

Figur 2. Arbetsprocess. Varje pil som nuddar tidslinjen Start-Slut innebär att data från pilens respektive källa insamlats till stu- dien.

2.2 Undersökningspersoner och urval

Eftersom författaren under hela projektets gång har arbetat på något av WSP:s kontor i Göteborg och Karlstad och haft tillgång till det interna nätverket har det varit enkelt att få kontakt med de personer som önskats. Urvalet till respondenterna för intervjuer av nyanställda gjordes i samråd med avdel- ningscheferna. En kvinnlig och en manlig projektledare började sina anställningar på WSP Manage- ment första veckan i februari 2012. Dessa två har lika profiler sedan innan vad gäller bransch, arbetsår samt vad de har fått för inriktning på WSP. Det som skiljde dem åt var vilket kontor de arbetar på, vilket sågs som en fördel eftersom de då blir inskolade på olika ställen inom WSP Management, men har lika erfarenheter sedan innan. I Tabell 2 finns en sammanställning antal undersökningspersoner för respektive moment.

Tabell 2. Sammanställning urval för respektive moment.

Moment Respondent-

antal

Antal per kategori

Intervjuer AC, AOC 4 3 AC, 1 AOC

Intervjuer nyanställda 2 1

Enkätundersökning 100 (av 242) 17, arbetat >30 år 58, arbetat 10-30 år 25, arbetat <10 år

”Orakel”

Chefer

WSP Management:

Start Slut

Teori

Nyanställda

12

I samråd med affärsområdeschef (AOC) för Management och avdelningscheferna (AC) beslutades att tre avdelningar tillsammans kunde ge en rättvis bild för hur WSP Management från ett ledningsper- spektiv arbetar med samt hur förutsättningarna för kunskapsöverföring är för alla enheter i WSP Ma- nagement Sverige. Stockholm/Mälardalen, Göteborg och Karlstad/Örebro/Borlänge, dessa tre avdel- ningar täcker ”så gott det går” de olika typer av avdelningar som finns inom affärsområdet.

Urvalsgruppen för enkätundersökningen utsågs i samråd med handledare från Karlstads universitet och avdelningscheferna till samtliga 242 medarbetare på WSP Management. Detta innefattar såväl projektledare som ingenjörer som chefer.

2.3 Datainsamling

Detta avsnitt ger en mer utförlig beskrivning av hur data har samlats in till studien.

Teoretisk datainsamling 2.3.1

För att ha möjlighet att tillämpa relevant teori till den empiriska underökningen söktes vetenskapliga artiklar i databaserna EBSCO Host och Emerald samt sökmotorn Google Scholar. De sökord som användes mest frekvent var knowledge transfer, knowledge, project*, learning och strateg*¹. Littera- turen användes inte bara som referenser till teorin utan också för att få bättre förståelse för vilka typer metoder som är lämpliga vid en studie av den här karaktären.

Orakel 2.3.2

I samband med tidigare kurser inom projektledning hade författaren god kontakt med lärarna på av- delningen Informatik/Projektledning på Karlstads universitet där Lennart Ljung, universitetsadjunkt, har haft kurser i projektledning på WSP Management samt varit involverad i utvecklandet av deras utbildningsspektra. Lennart Ljung har både vid ett personligt möte med författaren och mailkontakt bistått med tankar och kommentarer som öppnat nya perspektiv för undersökning av WSP Manage- ment för studien.

1* sökordet varierades men utgick från t.ex. project; project management, project manager, project-based organization etc.

13

föring upp bland intressanta forskningsrapporter. Efter ett telefonmöte med Jonas Söderlund, professor vid Linköpings universitet, fick författaren djupare förståelse för de begrepp Jonas Söderlund skrivit om i en av sina artiklar inom ämnesområdet samt nya vinklingar om den vetenskapliga relevansen av problemställningen. Det här blev en brytpunkt i projektet som då fick en ny utgångspunkt. Även tips på andra betydelsefulla forskningsrapporter erhölls av professorn.

Efter råd från Lennart Ljung kontaktades Niklas Skerfving, ansvarig för utvecklingsrådet på WSP Management, för att få ytterligare insikt och infallsvinklar av hur WSP Management arbetar med kun- skapsöverföring. Tillsammans med intervjuerna av avdelningscheferna bidrog samtalet med Niklas Skerfving till helhetsbilden av affärsområdets utvecklingsarbete.

Intervjuserie av nyanställda 2.3.3

Eftersom viss hänsyn togs till hur lång arbetslivslängd och erfarenhet på WSP Management som en medarbetare har inleddes även en särskild undersökning för nya medarbetare. Den här delen av den empiriska undersökningen hade som syfte att ge en bild av hur nyanställda tar till sig WSP-kunskap.

De intervjuades en kort stund för avstämning om vad de har arbetat med, vilka roller de har haft, vilka verktyg de använt och hur de upplevt användandet av dessa, vid fem respektive fyra tillfällen under deras tre första månader. Inledningsvis ställdes endast tre öppna frågor och tanken var då att respon- denterna skulle krydda sina egna svar. Det blev dock inte fallet och efter andra intervjun utvecklades frågorna till mer specifika öppna frågor, se Bilaga 6. Förutom den första gången har avstämningarna tagit ca 10-15 minuter, vilket av författaren har upplevts vara tillräckligt för att hinna få svar som in- tervjupersonerna hunnit tänka igenom samtidigt som det inte har krävt för mycket tid från de intervju- ade. Noteringarna från intervjuerna skrevs sedan rent och skickades till respektive intervjuad för god- kännande.

Semistrukturerade intervjuer med chefer 2.3.4

Utöver kontinuerliga och informella samtal med avdelningscheferna (AC) i Karlstad och Göteborg, vilka även sågs som nyckelinformanter på företaget (Yin 2003), genomfördes också semistrukturerade intervjuer med tre AC (Bryman & Bell 2007). Intervjuerna fokuserade på respektive avdelnings stra-

14

tegi för kunskapsöverföring och utgjorde grund för hur enkätundersökningen utformades. Målet med intervjuerna var att få en gemensam bild över det arbete som bedrivs för kunskapsöverföring på de olika kontoren, om det var möjligt att få en gemensam bild, vill säga. Frågorna skickades till intervju- personerna i god tid innan intervjun så att de hade tid att förbereda svaren. Frågorna bestod av fem öppna frågor där respondenterna bads beskriva deras strategi för kunskapsöverföring, se Bilaga 7.

Intervjuerna spelades in och lyssnades på så att ett referat med utvalda citat av dem kunde göras.

Detta ansågs vara tillräckligt för att kunna få en övergripande bild av gemensamma och skilda näm- nare i deras strategi, verktyg/aktiviteter för kunskapsöverföring. Då transkribering kräver mycket tid värdesattes hellre att kunna ta nyckelbegrepp från intervjuerna så att enkätskapandet kunde påbörjas.

De intervjuade fick sedan läsa igenom och justera sammanställningen vid behov. På samma sätt utför- des och sammanställdes intervjun med affärsområdeschefen (AOC). Efter intervjuerna har kontakten med nyckelinformanterna fortlöpt och författaren har återkommit till dem när något varit oklart från intervjuerna.

Enkätundersökning till alla medarbetare 2.3.5

Enkätundersökningens syfte var att visa vad medarbetarna, med avseende på funktion på WSP Mana- gement samt total arbetslivserfarenhet (antal år i arbete) och arbetslivserfarenhet på WSP Manage- ment, lär sig med hjälp av företagets olika verktyg/aktiviteter för kunskapsöverföring. Utformningen av enkäten gjordes efter och baserades på intervjuerna med AC, men även interna dokument, som Performance Management-matrisen (PM-matrisen) se Bilaga 7, påverkade hur frågorna utarbetades ihop med teori inom projektledning, kunskapsöverföring och lärprocesser. Den skapades i enkätverk- tyget Survey & Report, vilket även hanterar de data som erhålls från resultaten. Frågorna utformades strukturerat i en matris och med givna alternativ. Respondenterna hade möjlighet att skriva en kom- mentar på alla frågor.

För att undvika onödiga misstag som invecklad utformning, svårtolkade eller irrelevanta frågor samt testa mätbarheten på resultaten skickades en pilotenkät ut, vilken besvarades av fem medarbetare på WSP Management (inklusive en av de tidigare intervjuade AC). Testpersonerna fick därefter besvara tre frågor, om hur de upplevde frågorna i sig och enkäten i sin helhet, som de fick i samband med en- käten. Återkopplingen togs i beaktning av författaren och resulterade i en annan utformning av frå- gorna än innan, då den främsta feedbacken var relaterad till att frågorna upplevdes som upprepande men mestadels enkla att förstå. Därefter fick tre av testpersonerna genom att titta på den ge feedback på ändringarna.

15

Respondenterna var anonyma, såtillvida att författaren hade tillgång till information om vilka som besvarat respektive inte besvarat samt vilket avdelning de tillhör och deras roll på företaget. Anonymi- teten ansågs vara till fördel för att förtydliga att endast sammanställningen var av intresse för denna undersökning, dvs. information om vem som tycker vad om WSP Managements verktyg/aktiviteter för kunskapsöverföring bortsågs från. Respondenterna delades in i kategorier om hur lång arbetslivserfa- renhet de har, då detta skulle ge bra tillskott till analysen om det finns några utmärkande skillnader i hur exempelvis en projektledare med en arbetslivserfarenhet på mer än 30 år upplever att de lär sig jämfört med en som arbetat mindre än tio år.

Respondenterna fick två veckor på sig att besvara enkäten. Denna tid bedömdes, ihop med handledare från Karlstads universitet och AC, vara tillräckligt för att hitta en lucka i schemat hos de redan tids- pressade och debiterbara konsulterna. Ett utskick plus två påminnelser, efter en vecka och sista dagen, skickades ut. Resultaten från denna undersökning låg sedan till grund för analysen av hur WSP Mana- gements strategi för kunskapsöverföring drar nytta av lärprocesser.

Observation och sekundärdata 2.3.6

Utöver ovanstående empiriska underlag observerades företagskulturen på WSP Management i infor- mella sammanhang, såsom samtal och diskussioner i lunchrum och korridorer, vilket har bidragit till en bra bild av kulturen, t.ex. om det känns tillåtet att fråga eller inte (s.k. Våga fråga-kultur, se 4.3).

För att minnas och sätta ord på iakttagelserna noterades även en del av dem dagboksanteckningarna.

Tillgången till interna dokument och WSP:s intranät har också utnyttjats till förberedelse för intervju- erna med AC. WSP gör vartannat år en medarbetarundersökning där en del av den behandlar samver- kan och kunskapsdelning. Den senaste gjordes 2011 och rapporten bidrog med att ge indikation om attityden till kunskapsdelning hos medarbetarna på WSP Management. Övriga specifika material som användes är introduktionspärmen för nyanställda, verksamhetsplanen för 2012, två nätbaserade intro- duktionskurser samt PM-matrisen.

16

2.4 Validitet

Validitet innebär om det som ska mätas eller undersökas, är det som har mätts (Bryman & Bell 2007).

Datainsamlingen har utförts över nästan hela projektets gång, vilket ökar trovärdigheten eftersom erfa- renheter från de första datainsamlingarna har tagits i beaktning till de senare. Flera källor av bevis har använts för att kunna säkra validiteten under datainsamlingen, vilkas resultat sedan har analyserats för att se om det finns gemensamma mönster. Under projektets gång har författaren kontinuerligt utnyttjat ett reflexivt tankesätt, vilket har lett till utvecklade begreppsnivåer. Genom att tillämpa ett sådant tan- kesätt har författaren under hela arbetsprocessen ifrågasatt sina egna tolkningar, val och ställningsta- ganden på ett kritiskt sätt, vilket bidrar till validitet. I dessa fall har det också varit enkelt att få tag i nyckelinformanterna för att bekräfta att de nya tankegångarna stämmer med deras verklighet. Eriksson

& Kovalainen (2008) menar att författarens kunskap och värderingar förändras allteftersom arbetet fortlöper och i den här studien har det framförallt gjort att frågeställning och syfte på empiriundersök- ningen ändrades. Att ett reflexivt tankesätt har använts ger sig i uttryck, t.ex. i form av direkta citat från undersökningsdeltagarna och författarens dagboksanteckningar som gjorts från starten av pro- jektet (Bryman & Bell 2007).

Val av respondenter har gjorts i samråd med ledningen på företaget och att intervjua tre AC ansågs vara lagom för att inte ha för få eller för många respondenter då det kan försämra validiteten. Att till- fråga alla medarbetare bedömdes vara nödvändigt för att kunna täcka den bredd som organisationen har. Intervjuserien ses som en extra beviskälla som ger validitet till enkäten, då det ger en extra källa (Yin 2003). Genom sökande av faktorer som överensstämmer i resultaten från både enkäten och inter- vjuerna med nyanställda kan argument styrkas från två håll.

2.5 Reliabilitet

Målet med reliabilitet är att minimera fel och tvetydigheter i studien (Yin 2003) och syftar till att visa hur säkert det är att undersökningen vid ett senare tillfälle skulle generera samma resultat. Generellt har reliabilitet i undersökningar med fallstudie som forskningsstrategi varit ifrågasatt eftersom proce- durerna ofta är för lite dokumenterade och en ofta påtalad kritik just för fallstudier är bristen på nog- grannhet. Yin (2003) menar att det alltför ofta har visat sig att forskaren inte följt de systematiska pro- cedurerna och att tvetydiga bevis eller partiska åsikter fått påverka riktningen av resultat och slutsat- ser. En av aktiviteterna för att öka reliabiliteten i den här studien har varit att skriva dagbok under hela datainsamlingsperioden.

17

Enkätverktyget som användes tillhandahölls av Karlstads universitet, vilket därför anses vara av god kvalitet. De rådata som genererades bearbetades grundligt med stöttning från handledare (tips om SPSS-akuten²) samt personal på avdelningen för nationalekonomi/ statistik på universitetet.

Med tanke på de frågor som ställts i enkäten, vilka endast har att göra med respondentens egen erfa- renhet och upplevelse av olika verktyg/aktiviteter, påverkas resultatet av de individer som besvarar enkäten. Enkäten bedöms ha gett rättvis bild av vad den typiska WSP Management-medarbetaren upp- lever idag. Vad som måste tas i beaktning är att samma individ kanske skulle svarat annorlunda om enkäten skickades ut vid ett senare tillfälle då individen erhållit nya erfarenheter och som beskrivits i teoriavsnittet lärt sig. Stabilitet i enkätresultatet över tid kan därför inte garanteras. Däremot har enkä- ten kunnat ge en inre reliabilitet då respondenten på vissa utvalda frågor först har fått ange alternativ och därefter rangordna de olika alternativen. (Bryman & Bell 2007) Respondenten har haft möjlighet att hoppa över steget med rangordning och även välja andra alternativ än de som valts, därför anses detta moment bidra till reliabiliteten i svaren. Då frågorna är strukturerade på samma sätt genom hela enkäten får respondenten kontinuerligt chans att förstå vad som verkligen efterfrågas och kan gå till- baka och ändra om det skulle önskas.

Genom att få information från olika perspektiv enligt Figur 1 i 2.1 och analysera likheter och olikheter fås bevis från olika håll, vilket styrker argumenten att det är just så (Yin 2003; Bryman & Bell 2007).

2.6 Bortfall och svagheter i studien

Nästan 60 % av medarbetarna avstod från att svara på enkäten. Fördelningen av den totala respondent- gruppen verkar hursomhelst representera en trolig bild av medarbetarnas arbetslivserfarenhet då upp- skattningen för hela WSP Sverige, enligt WSP³, är ungefär 30 % som arbetat mindre än 10år, 45 % som arbetat tio till 30 år och 25 % som arbetat mer än 30år. WSP Management har generellt medarbe- tare med längre arbetslivserfarenhet och får följaktligen en större tyngd på kategorierna arbetat tio till 30år och arbetat mer 30år jämfört med för hel gruppen. 41,3 % av medarbetarna ses som en stark källa, då det är nära varannan person i företaget. För vissa frågor, då en stor andel svarat att de aldrig använder verktyget/aktiviteten, måste tas i beaktning att ett lägre antal respondenter har svarat på vad de upplever att de lärt sig med respektive verktyg/aktivitet. Svaren i rapporten utgår konsekvent från

2http://spssakuten.wordpress.com/2012/05/05/guide-en-i-mitt-tycke-bra-resultatredovisning/, besöktes den 14 maj 2012.

3Data togs från Ålderfördelning, sid.13 i WSP Sverige AB Verksamheten 2011.

18

hela respondentgruppen på 100 medarbetare för att hänsyn ska tas till både hur ”vanligt” verkty- get/aktiviteten är och hur och vad som lärs med det. För några av verktygen blir det då missvisande eftersom de som använder verktyget/aktiviteten kan vara helt överens (100 %) om vad genererar för kunskaper. I Figur 23-34 i Bilaga 3 visas svaren med hänsyn till användande.

Överförbarhet och generaliserbarhet för en fallstudie är ifrågasatt av forskarvärlden och antagande som att andra teknikkonsultföretag inte behöver ha en strategi för kunskapsöverföring lik den som WSP Management har kvarstår. En typisk kritik mot studier av enskilda fall att det är en svag grund att stå på för generalisering, vilket oftast avser en statistisk generalisering. Yin (2003) hävdar dock att en analytisk generalisering kan göras med en fallstudie av både ett eller fler fall, eftersom fallet bör ses som ett experiment som testas ihop med befintlig tillämplig teori. Huruvida resultaten kommer kunna generaliseras diskuteras senare. (Yin 2003)

Bryman & Bell (2007) pratar om bekräftbarhet som syftar till att svara på om författaren låtit sina värderingar influera riktningen i analysen. I det här fallet då författaren har tillbringat hela sin studie- period på fallföretagets kontor kan inte undgås att den kultur och människorna som finns där har på- verkat författarens perspektiv och val som kan ha varit annorlunda om författaren inte varit där daglig- en. Å andra sidan har en förståelse för kulturen och nära kontakt med medarbetarna gjort att lämpliga val och perspektiv har tillämpats i positiv riktning för undersökningen.

19

3 Teoretisk referensram

Kapitlet ger den vetenskapliga bakgrund som stöder den empiriska undersökningen. Inled- ningsvis be skrivs kunskap och lärande, följt av projektledarens roll och kompetensområden.

Avslutningsvis kunskapsöverföring och lärprocesser i projektbaserade organisationer samt hur dessa kan skapa ekonomiska fördelar för organisationen.

3.1 Kunskap och kunskapande

Detta avsnitt ger en inblick i vad begreppet kunskap traditionellt betyder och hur det skapas.

Kunskap 3.1.1

Traditionellt definieras kunskap som ”a justified true belief” i den västerländska epistemologin, kun- skapsläran, vilket är en både vedertagen och ifrågasatt definition (Nonaka et al. 2000, Sveiby 2001, Meyer & Sugiyama 2007). Direkt översatt till svenska av författaren lyder den ”en rättfärdigad sann tro”. Nonaka et al (2000) menar att ordet ”sann” gör definitionen till ett statiskt och icke-mänskligt sätt att se på kunskap eftersom det inte tar hänsyn till de relativa och dynamiska dimensionerna som män- niskan bidrar med. De omdefinierar därför kunskap till en ”dynamic human process of justifying per- sonal belief towards the ’truth’” Nonaka et al (2000:7) och menar att det dynamiska i kunskap skapas genom social interaktion mellan individer och organisationer och är därför specifik för den kontext den har, dvs. tid och rum. Utan en kontext handlar det endast om information och inte kunskap.

Dixon (2000:11) definierar gemensam kunskap i en organisation som ”the knowledge that employees learn from doing the organization’s task” eller ”the know how” inom en organisation, dvs. att gemen- sam kunskap är alltid kopplat till något som görs. Exempel på gemensam kunskap är vad organisat- ionen har lärt sig om hur de kan reducera materialkostnader på kapitalprojekt eller hur de kan introdu- cera en ny medicin på en diabetes marknad. Båda dessa exempel handlar om att organisationen eller den anställde vet hur något ska göras, dvs. mer än att bara vet vad man gör, som Dixon (2000) hävdar att skolan är till för.

Kunskap som kan uttalas och formuleras i meningar, lagras och delas i form av data som specifikat- ioner, stegmallar och standarder, går under benämningen explicit kunskap (Dixon 2000). Den går att komma åt genom att medvetet söka upp den, som t.ex. att slå upp något i ett lexikon. Tyst kunskap är

20

däremot svår att sätta ord på och kopplas ofta till intuition och när man bara vet. Den ger sig i uttryck i handlingar, rutiner, åtaganden, värderingar och känslor, och är besvärlig att kommunicera till andra eftersom den oftast används omedvetet. Den västerländska epistemologin har traditionellt endast sett kunskap som explicit, men Nonaka et al (2000) menar att den tysta och explicita kunskapen komplet- terar varandra och är båda nödvändiga för att skapa kunskap.

Kunskapsskapande 3.1.2

Nonaka & Toyama (2005) hävdar att kunskap är något som inte kan existera utan mänsklig påverkan.

Det är den mänskliga subjektiviteten som tolkar befintlig kunskap och skapar ny kunskap. Det här lyfter också Ajmal & Koskinen (2008) som en viktig faktor att ta i beaktning vid kunskapshantering i organisationer. Explicit kunskap kan dagens teknologi hantera och kommunicera, men den tysta kun- skap kan bara överföras med hjälp av mänsklig kraft. Eftersom överföring av tyst kunskap sker mellan människor som kräver social interaktion och mänsklig kognition måste det finnas rätt förutsättningar för att kunna göra den explicit och därmed redo för teknologin.

En organisation skapar kunskap i en fortlöpande process av dynamiska interaktioner som sker mellan explicit och tyst kunskap. Figur 3 nedan visa SECI-processen, en modell över hur dessa interaktioner skapar kunskap i fyra olika omvandlingar av tyst och explicit kunskap. (Nonaka et al. 2000)

- ”Socialisation” är när människor möts och utbyter kunskaper skapas gemensamma erfarenhet- er som omvandlas ny till tyst kunskap, vilket oftast är tids- och rumsspecifikt.

- ”Externalisation”, eller kristallisera kunskap, är en process där tyst kunskap uttrycks muntlig- en, vilket gör det möjligt för andra människor att ta del av den.

- ”Combination” sker när befintlig explicit kunskap bryts ned i mindre delar, eller utökas, av explicit kunskap och sätts i ett nytt sammanhang med annan explicit kunskap skapas ny expli- cit kunskap.

- ”Internalisation” är nära ”learning by doing” i form av att explicit kunskap delas av alla inom organisationen och omvandlas till tyst kunskap hos individen. (Nonaka et al. 2000)

21

Figur 3. Dynamisk interaktion mellan tyst och explicit kunskap i SECI-processen. (Nonaka et al, 2000:12)

3.2 Kunskapsöverföring i projektbaserade organisationer

I detta avsnitt ges relevant teori om kunskapsöverföring, projektbaserade organisationer samt en projektledares kompetensområden.

Kunskapsöverföring och dess viktiga beståndsdelar 3.2.1

Enligt Sveiby (2001) kan kunskap överföras i nio olika riktningar, se Figur 4, i de flesta organisation- er. Den här studien fokuserar på kunskapsöverföringarna mellan och inom individerna och den interna strukturen i Figur 4. Kunskapsöverföring mellan individer tenderar att förbättra kompetensen hos båda individerna och i en grupp utvecklas denna interaktion (i form av kunskapsöverföring) i en riktning mot ett gemensamt kunskapande. Kunskap inte kan styras men det kan skapas goda förutsättningar för att kunskapen ska flöda i de riktningar som önskas. Uttrycket kunskapsöverföring är på sätt och vis en term som underlättar formulering av strategi och planering av aktiviteter som ska göras för att skapa dessa förutsättningar (Sveiby 2001). Dock flödar inte kunskap per automatik och kunskapsintensiva organisationer är därför intresserade av överföring och hantering av kunskap, eftersom det bl.a. kan leda till bättre produktivitet och prestation. (Sveiby 2001, Levitt et al 2011) Dock är det även i företag där man har utvecklade rutiner för kunskapsöverföring är det ovanligt att hitta exempelvis lär- dokument från tidigare projekt (Ajmal & Koskinen 2008).

22

Inom kategorin strategi för kunskapshantering finns det en uppsjö av teorier och tillvägagångssätt för att implementera kunskapsdelning på ett framgångsrikt sätt. När människor arbetar internt skapar de interna strukturer, bestående av administrativa och datorbaserade system, modeller och koncept, som delvis är oberoende av individerna. (Sveiby 2001) Misstaget med många kunskapsöverföringsprogram är att fokus lagts på databaser på kunder, produkter och lärdomar/erfarenheter. Grunden till en föränd- ring är organisationskulturen och utan ett tydligt och starkt stöd från ledningen innebär oftast att inve- steringen inte genererar det som förväntas av den. (Ajmal & Koskinen 2008)

Att implementera ett verktyg för kunskapsöverföring leder inte till att kunskap kommer börja flöda fritt i en organisation. Individen som besitter kunskapen för den vidare om det finns tillräckligt med drivkraft till att göra det, dvs. motiverad till att dela med sig (Levitt et al. 2011). Bruzelius & Skärvad (2007) beskriver motivation som en ”drivkraft till handling i en viss riktning”. Erkännande från kolle- gor och organisationen individen verkar i är en viktig del i motivation för kunskapsdelning (Levitt et al. 2011, Dixon 2000). Ändå är en vanlig uppfattning att man i organisationer inte vill dela med sig av sin kunskap. Nästan uteslutande handlar det då om att man ska ladda upp erfarenheter och kunskap i en databas, vilket är en helt annan sak än att dela med sig av sin kunskap genom att svara på en kolle- gas fråga (Dixon 2000). När medarbetare förstår hur deras egna insatser påverkar hela organisationens resultat förbättras den organisatoriska kompetensen (Zollo & Winter 2002).

Den interna strukturen innefattar även kulturen i organisationen (Sveiby 2001) och processer för kun- skapsbehållning, -överföring och lärande i projekt beror kraftigt på sociala strukturer och processer (Bresnen et al. 2003, Ajmal & Koskinen 2008). Individer är både mottagare och skapare av kulturen

Figur 4. De nio kunskapsöverföringarna enligt Sveiby (2001:349). Här foku- seras främst på kunskapsöverföring 1, 2, 4 och 5 i och mellan individerna och den interna strukturen i organisationen.

23

(Dixon 2000) menar att en vanlig uppfattning i allmänhet är att en lärkultur måste skapas innan med- arbetarna börjar dela kunskap med varandra, men hävdar alltså själv motsatsen. I och med projektleda- rens samarbete och kontakt med flera intressenter måste flera kulturer hanteras på samma gång. Van- ligtvis utgår man från sin egen organisationskultur samtidigt som man arbetar med delkulturer från andra avdelningar eller externa organisationer. (Ajmal & Koskinen 2008)

Projektbaserade organisationer 3.2.2

Projektbaserade organisationer som ingenjörs- och byggföretag, IT- eller konsultföretag (Blindenbach- Driessen & van den Ende 2010) är organiserade kring projekt (Grant 1996 i Blindenbach-Driessen &

van den Ende 2010). Ett projekt karaktäriseras av att det är av temporär karaktär, har som syfte att skapa något nytt, är en engångsuppgift, oftast omfattande och komplex samt särskilt viktig för verk- samheten (Jansson & Ljung 2008). Ett projekt kan delas in i fyra övergripliga faser: Initiering, Plane- ring, Genomförande, Avslutande (Project Management Institute (PMI) 2008).

Projektmiljöer är karaktäriserade av deadlines och tidspress (Ajmal & Koskinen 2008). Ofta uppkom- mer det också akuta extrauppgifter som skjuter upp det planerade uppgifterna och att hinna med ytter- ligare en extra uppgift som ligger utanför organisationens huvudprocess (Jashapara, 2004 i Ajmal &

Koskinen 2008). Det är A och O att projektbaserade organisationer har förankrade rutiner för att be- hålla och använda den kunskap man redan besitter i det vardagliga arbetet (Ajmal & Koskinen 2008).

På ett kunskapsintensivt företag där den större verksamheten består av projekt är det individerna som arbetar där som behöver inhämta kunskap för genomförandet av deras projekt. Det här innebär att individernas kognitiva aktiviteter, som individuella tolkningar av händelser, problem och lösningar, spelar stor roll för organisationens lärande. (Koskinen 2012)

En projektledares kompetensområden 3.2.3

Project Management Institute (PMI) definierar projektledning som att med hjälp av kunskap, verktyg och metoder verkställa projektaktiviteter i syfte att uppfylla projektkraven. Ledning av projekt innebär att identifiera krav, bemöta intressenters olika krav, tankar och förväntningar under hela projektets gång, samt att balansera faktorer som omfattning, kvalitet, tidsplan, budget, resurser och risk. (PMI 2008) De krav som ställs på en projektledare har försiktigt förändrats sedan uppkomsten efter andra

24

världskriget. Det är fortfarande höga krav på de tekniska och ”utförande enligt plan”-kompetenser som en projektledare behöver ha, men ett växande fokus läggs nu på de mer subjektiva och mjuka delarna av en projektledares kompetens. (Ingasson & Jonasson 2009)

Jansson & Ljung (2008) beskriver att en projektledare generellt har fem kompetensområden (Figur 5).

Projektledningsmetodik, dvs. planera och leda arbetet i projektet från start till mål och avslutande. Projektledar- skap innebär att leda under andra förutsättningar i sitt ar- bete än ”vanliga” ledare och chefer. Vikten av att lyckas i första försöket gör att projektledaren har extra stora krav på sig att skapa öppna och tillitsfulla relationer med alla parter relaterade till projektet. Detta med förutsättningen att projektmedlemmarna kanske bara har mål i sikte och varken vilja, tid eller energi att bygga starka relationer.

Samtidigt har man har en strikt budget och tidsplan som oft-

ast bara går att påverka genom andra beslutsfattare eftersom projektledaren inte har befogenheten själv. Projektmiljön präglas av den kultur och det språk som moderorganisationen har och för att projektledaren ska kunna se samband och mönster som på olika sätt påverkar projektframgången är en viktig kompetens att förstå denna projektmiljö. Verksamhetsförankring och kunskap om det speci- fika affärsområde som organisationen verkar i behövs för att kunna inge förtroende i rollen som le- dare. Personliga förutsättningar inverkar också på projektledarens kompetensöversikt, dvs. den egna personligheten spelar roll i hur man fungerar som ledare för ett projekt.

3.3 Lärprocesser i projektbaserade organisationer

(Zollo & Winter 2002) pratar om medveten inlärning och förklarar hur lärprocesser kan hjälpa till att utveckla dynamiska kompetenser, som snabbt anpassas till en växlande miljö, i en projektbaserad or- ganisation. Hur effektiva lärprocesserna är beror på vilka typer av uppgifter och särskilt stor roll spelar uppgifternas frekvens (hur ofta de görs), olikhet (unika uppgifter) och tvetydighet från uppdragsgiva- ren (förståelse för vad som ska göras och inte ska göras).

Experience accumulation

Den lärprocess som sker genom att utföra och tillämpa handlingar kallar Zollo & Winter (2002) expe- rience accumulation. Learning by doing och learning by using är nyckelbegrepp för denna process som är relaterad till rutinmässiga uppgifter, som ihop med lärprocessen är fundamentala för en organi-

Figur 5. En projektledares kompetensområden enligt Jansson & Ljung (2008:7).

25

till rutiner eftersom de uppkommer av ”trial and error”-lärande. Rutiner kan utan särskilt stora insatser förbättras stegvis genom en underförstådd samling av erfarenhet och kreativitet (Zollo & Winter 2002), så som Nonaka et al. (2000) menar att tyst kunskap, som fås genom socialisering, kan skapa ny kunskap som bidrar till nya idéer och rutiner. Erfarenhet som resulterar i ett företags förändrade bete- ende är en process av organisatoriskt lärande (Koskinen 2012). Den kunskap som utvecklas genom experience accumulation sker på lokal nivå, enligt Prencipe & Tell (2001).

I sammanhang där frekvens och homogenitet är hög blir projektarbetet väl utfört utan kommunikation eller interaktion mellan projektmedlemmarna. Exempelvis såg Enberg et al. (2006) att det ibland är mer effektivt arbete att lita på kunskapsöverföringen av ”tysta” rutiner och individuellt arbete än att försöka dirigera interaktionen mellan projektmedlemmar genom möten och artefakter, särskilt då upp- gifterna har hög frekvens. (Enberg et al. 2006)

Knowledge articulation

Organisatoriskt lärande görs möjligt genom att människor delar deras tolkningar (Koskinen, 2012) Viktigt kollektivt lärande uppstår när individer uttrycker deras åsikter och värderingar, och aktivt en- gagerar sig i diskussioner där olika ståndpunkter konfronteras. Tyst kunskap uttalas, eller kommer upp till ytan, när individer reflekterar, diskuterar och konfronterar vad andra säger. De blir tvungna att använda sina egna uppfattningar om saker och utvecklar en annan medveten bild av sin egen kunskap genom att uttala den. Även det här är en lärprocess och Zollo & Winter (2002) benämner den ”know- ledge articulation”, vilken kräver en högre nivå kognitiva insatser av individen än den tidigare be- skrivna ”experience accumulation”. Lärprocessen kan, genom engagemang från medarbetarna, ge bättre förståelse för nya och förändrade aktiviteter samt vad de verkligen leder till, vilket i sin tur kan generera lämpliga förändringar av det som redan existerar eller en väsentlig reform. Genom att tänka, reflektera, diskutera och konfrontera kan kunskap utvecklas och det ökar också möjligheterna för de involverade att få ett gemensamt förstående för hur och varför en uppgift ska göras på ett visst sätt, vilket möjliggör förbättrad uppgiftskoordinering. (Prencipe & Tell 2001).

Knowledge codification

Cowan & Foray (1997) beskriver kodifiering av kunskap som en process där kunskap omvandlas till meddelanden som sedan kan bearbetas till information. Zollo & Winter (2002) pratar om en förläng- ning av ”knowledge articulation”, vilket är att kunna skriva ned, kodifiera, sin uppfattning och förstå- else av något. Kodifierad kunskap finns i manualer som t ex ger vägledning i utförande av återkom- mande uppgifter. Den process som sker när en individ måste uttrycka något i skrift är i sig en lärpro- cess eftersom individen efter hand får en annan förståelse för det som skulle dokumenteras initialt.

26

Zollo & Winter (2002) menar därför att kodifiering är en viktig del i utvecklandet av kunskap och det håller forskare med om (Zander & Kogut 1995, Nonaka 1994). Dock lägger de mer tyngd på det fak- tiskta lärandet som händer under skapandet av t ex en manual. De individer som ska utveckla manua- len, för t.ex. utförandet av en komplex uppgift, måste skapa sig en egen mental modell av vad som ska göras och med vilka villkor. De måste för sig själv tydliggöra vad som fungerar och inte, och varför.

Prencipe & Tell (2001) visar att denna lärprocess på individuell nivå sker i form av dagböcker och rapporteringssystem, medan den på grupp-/projektnivå sker i planering, deadlines, mötesprotokoll etc.

På organisationsnivå visas den genom processkartor och databaser av lärdomar från tidigare projekt, se Figur 6Figur 6 i 3.3.1.

Vad leder kunskapsöverföringen till?

3.3.1

Genom att förbättra överföringen av erfarenheter mellan projekt kan signifikanta ekonomiska fördelar erhållas (Lê & Bronn 2007). Kunniga medarbetare som utför rutinmässiga uppgifter kan bli indelade i arbetslag per arbetsfördelning vilket ökar fördelarna relaterade till besparingar avseende speciali- sering, vilket är knutet till lärprocessen experience accumulation, se reviderad modell av Prencipe &

Tell (2001) i Figur 6.

Knowledge articulation som lärprocess bidrar till gemensamt förstående för hur och varför en uppgift ska göras vilket möjliggör en förbättrad samordning av uppgifter och resurser (Prencipe & Tell 2001).

Resultat:

Lokal expertkunskap och experimentell kunskap hos individen

Ekonomisk fördel:

Besparing av spe- cialistkunskap Lärtyp:

Learning by doing, learning by using

Exempel på hur?

Individen: arbeta i praktiken, arbetsrotat- ion, återanvändning experter

Gruppen: informella möten, utveckla grupp- tänk, ”fysiska” möten Organisationen:

informella rutiner och regler

Figur 6. Reviderad modell för lärprocessen Experience accumu- lation och dess resultat, enligt Prencipe & Tell (2001:1378,1381).

27

kostsamt att låta medarbetare arbeta med kodifieringen som oftast är tidskrävande. Å andra sidan me- nar forskare att själva arbetet med kodifieringen kan ses som en investering, eftersom medarbetarna lär sig under tiden de producerar den (knowledge codification), vilket genererar fördjupad kunskap hos dem samtidigt som resultatet av deras arbete gör att kunskap återanvänds och sprids i organisation.

(Cowan & Foray 1997, Prencipe & Tell 2001)

Cowan & Foray (1997) hävdar att kodifiering bidrar att kostnader för kunskapsinhämtning kan mins- kas genom att det underlättar sökandet efter specifik kunskap (sparar tid) och förutsättningarna för att osäkerhet och asymmetrisk information minimeras (sparar tid och ökar kvalitet). Dock påpekar de att detta inte gäller för all typ av kunskap och det kommer alltid behövas tyst kunskap för att använda kodifierad kunskap.

Ur ett annat perspektiv behöver det inte alls leda till produktivitet. Haas & Hansen (2007) visar i sin studie att kunskapsdelande bland konsulter, då management konsulter, ibland kan missgynna produk- tiviteten. De tre dimensioner som studien fokuserade på var tidsparande, arbetets kvalitet och tecken på kompetens sett från kundens perspektiv, vilka alla är viktiga mått för ett konsultbolag. Exempel på vad som observerades var att råd från en kollega ökade kvaliteten på ett teams arbete och signalerade ökade kompetens åt kunden, men sparade däremot inte tid. En annan iakttagelse var att även om

Resultat:

Förbättrat förstående för samband (förutse- ende)

Symbolisk kommuni- kation

Ekonomisk fördel:

Besparing genom styrning

Lärtyp:

Learning by reflecting, learning by thinking, learning by discussing, learning byconfronting

Exempel på hur?

Individen: tänka högt, bildligt tänkande

Gruppen: formell projektgranskning, möten lärdomar, ad hoc-möten

Organisationen:

professionella nätverk, möten mellan projekt, projektledarträffar

Resultat:

Kodifierade manualer och processer

Ekonomisk fördel:

Besparing av informat- ionshantering Lärtyp:

Learnig by writing, learning by implemen- ting, learning by ad- apting

Exempel på hur?

Individen: dagbok, rapportsystem

Gruppen: projektplan, milstolpar, mötesan- teckningar

Organisationen:

processkartor, projekt- ledningsprocesser, databas för lärdomar

Figur 7. Reviderade modeller för lärprocesserna Knowledge articulation (t.v.) och Knowledge codification (t.h.) och deras resultat, enligt Prencipe & Tell (2001:1378, 1381).

28

elektroniska dokument med kunskap och erfarenheter sparade tid så märktes ingen skillnad för kun- derna, de upplevde inte ökad kvalitet på tjänsterna.

3.4 Sammanfattning

- Kunskap skapas genom att omvandlingar mellan tyst och explicit kunskap sker.

- Projektbaserade organisationer är organiserade runt projekt och mycket beroende av kunskapen som organisationen besitter överförs mellan individerna som arbetar i projekten, mellan individerna och den interna strukturen i företaget samt kring den interna strukturen.

- En projektledares omgivning präglas av tidspress och deadlines. Viktiga kompe- tensområden är s.k. objektiva och hårda parametrar som teknik, metodik och utfö- rande enligt plan samt subjektiva och mjuka parametrar som ledarskap, att förstå projektmiljö och kultur, kommunikation.

- Genom att skapa en medveten inlärning med tre olika lärprocesser, experience accumulation, knowledge articulation och knowledge codification, har forskare sett att besparingar i form av arbetsfördelning och specialistkunskap, styrning och in- formationshantering göras.

29

4 Empiri och resultat

Detta kapitel inleds med en beskrivning av WSP och WSP Management samt beskriver de verk- tyg som de använder för kunskapsöverföring. Resultat intervjuerna med cheferna och nyan- ställda redovisas samt resultaten från enkätundersökningen till medarbetarna.

4.1 Fallföretaget: WSP Management

WSP Management erbjuder sina kunder projekt- och byggledningstjänster i dess helhet. Det är ett affärsområde inom WSP Sverige som tillhör WSP Group, ett globalt teknikkonsultföretag med över 9000 anställda inom bygg- och energisektorn. WSP Sverige, tidigare känt som Jacobson & Widmark AB, köptes av brittiska WSP Group år 2001. Hela WSP Sverige har cirka 2400 anställda från Ystad i söder till Kiruna i norr. Marknaderna de verkar på är transport och infrastruktur, energi och miljö samt fastighet och industri. Kunderna är myndigheter, offentliga förvaltningar och både stora som små pri- vata företag, där hälften är offentlig sektor och den andra hälften den privata. Exempel på de största kunderna är Stockholms Läns landsting, Trafikverket, Stockholms Stad, NCC och Betongmästarna Sverige. Affärsområdet WSP Management har i dag 242 anställda. De ”är verksamma i hela byggpro- cessen från att utveckla blivande projekt, leda själva projektgenomförandet samt med tjänster i för- valtningsfasen.”⁴ Uppdragen finns bl.a. inom kontor, handel, undervisning, infrastruktur och industri.

Under år 2011 omsatte WSP Management 290 Mkr, se Tabell 3⁵.

Tabell 3. Nyckeltal WSP och WSP Management.

WSP Management är indelat i sex avdelningar alla utom Göteborg har medarbetare på fler än ett kontor.

De avdelningar som har flera kontor har förutom av- delningschefen även gruppchefer under sig.

4 Citat från WSP Sverige AB Verksamheten 2011, sid. 4, WSP:s intranät.

5 Alla siffror från WSP i korthet 2011, www.wspgroup.se, och Informationsbrev jan-mars2012, WSP Management, WSP:s intranät.

WSP Sverige WSP Manage- ment

Antal anställda 2 400 242

Omsättning 2 200 Mkr 290 Mkr

Resultat 240 Mkr 40 Mkr

Rörelsemarginal 11 % 14 %

Genomsnitt.

antal år på WSP Management

7 år

30

4.2 WSP Management och kunskapsöverföring

Nedan presenteras det arbete som WSP Management gör för att överföra kunskap mellan organisationen och sina medarbetare och dem emellan, som framkommit från intervjuerna och enkätundersökningen.

Strategi för kunskapsöverföring 4.2.1

Utifrån intervjuerna med AC har framkommit att autonomin för respektive avdelnings kunskapsöver- föringsstrategi är relativt hög. Det är en tolkning av författaren eftersom AC:s respektive beskrivning av strategi varierade, men blev också bekräftat av AOC vid intervjun. På flera punkter hittades gemen- samma verktyg/aktiviteter, men uppfattningen är att dessa ligger i händerna på AC och inte dirigeras centralt ifrån. En del strukturer finns, som exempelvis mallar vid utvecklingssamtal och WSP:s nya verksamhetssystem, men de flesta kunskapsöverföringsaktiviteter som görs hänger på vad ledningen på respektive avdelning vill arbeta med. Gemensamt för de tre avdelningscheferna som intervjuades är att den främsta aktiviteten för kunskapsöverföring mellan medarbetarna är att arbeta i projekt ef- tersom ”det är där det händer”⁶. ”[Teamorganisationer är en] viktig del i både lärandet och kunskaps- överförandet eftersom det är flera som är med om samma erfarenheter och man kan enkelt ta stöd av varandra.”⁷ ”Det är viktigt att det skapas en bra struktur på projektorganisationerna så att våra yngre och mindre erfarna medarbetare lär i och igenom att vara i projekt!”⁸

WSP Management har idag inget uttryckt mål med kunskapsöverföringen, men en av AC menar att kunskapsöverföring är en sorts kvalitetssäkring mot kund och under intervjun sade AOC att han är övertygad om att ”kan vi bli en bra organisation, där vi lyckas med kunskapsöverföringen så är det bra både för oss och för individen och för kunden, i ett lite längre perspektiv”.

Alla AC och AOC framhävde också den stora vikten av att medarbetarna utvecklas inom företaget och på ett personligt plan. Som grund har personalavdelningen skapat ett dokument, PM-matrisen, med kunskapsområden som WSP Management vill att medarbetarna ska utvecklas i, vilket utgås från under medarbetarutvecklingssamtalen. I övrigt har nio verktyg och aktiviteter identifierades utgöra strategin för kunskapsöverföring på WSP Management, varav åtta av dem behandlades i enkätundersökningen.

Det nionde verktyget, skiljer sig något från de övriga åtta, som beskrivs i 4.3, eftersom det är inne på sina första månader och inte fullt inarbetat i organisationen ännu. Verksamhetssystemet har därför fått

6Sören Jonsson, avdelningschef, den 3 april 2012.

7Jan-Erik Palmblad, avdelningschef, den 4 april 2012.

8Kristian Westlund, avdelningschef, den 3 april 2012.

31 ställda.

WSP:s nya verksamhetssystem 4.2.2

Verksamhetssystemet är det verktyg som strukturerar upp vad WSP som helhet kan, en ”strukturell kunskapsöverföring”, enligt AOC. ”[Verksamhets-]systemet blir ett system som samlar WSP kun- nande inom att driva projekt.”⁹ Från och med januari 2012 skulle alla kontor i WSP Sverige använda systemet.”[Det] är ett bra system för våra yngre medarbetare för att få en klarhet i vad det är som in- ryms i ett projekt och en roll.”¹⁰ och kan anpassa funktioner efter uppdrag och användare.

Dess främsta syfte är att få alla medarbetare att ha ett gemensamt arbetssätt som kontinuerligt ska ut- vecklas och på så sätt arbeta för att alla medarbetare levererar vad kunden förväntar sig av WSP. Ge- nom att erfarenheter som WSP besitter samlas där och generaliseras så att det kan bli tillämpbart för alla inom organisationen. Hur väl det fungerar för kunskapsöverföring, menar avdelningscheferna, är svårt att avgöra i ett sådant här tidigt skede, men de upplever att det är en förutsättning för kunskaps- överföring idag.

Båda nyanställda upplevde att det nya verksamhetssystemet är bra och enkelt att arbeta i och att de, redan efter en månad, kan systemet bättre än sina kollegor som har flera projekt kvar i det gamla sy- stemet. De upplever dock att de på avdelningen inte har kommit in i systemet riktigt. En av de nyan- ställda gjorde ett dokument med tips till verksamhetssystemet ”för att fler ska börja använda det”¹¹.

Kommentarer från enkätresultaten

I enkäten ställdes ingen fråga direkt om det nya verksamhetssystemet, men det dök ändå upp några kommentarer i kommentarfälten som är värda att belysa:

-”det nya verksamhetssystemet är en bra grej att få alla att jobba likvärdigt, tänka lika, hjälpas åt, mm”

9Kristian Westlund, avdelningschef WSP Management Göteborg, den 3 april 2012.

10Kristian Westlund, avdelningschef WSP Management Göteborg, den 3 april 2012.

11Intervju med en nyanställd, den 27 mars 2012.

32

-”Det nya verksamhetssystemet konkurrerar ut det gamla "Projekt" (men det kommer att ta ett tag innan alla kan hitta och använda det fullt ut)”

-”det är verksamhetssystemet som gäller” ¹²

-”problemställningar i VS som aldrig blir lösta eller åtgärdade” ¹³

4.3 Verktyg för kunskapsöverföring och användandet av dem

Åtta verktyg/aktiviteter för kunskapsöverföring som framkom ur intervjuerna med AC på WSP Mana- gement, vilka presenteras nedan i samma ordning som de behandlades i enkäten till medarbetarna.

Medarbetarna fick i enkäten svara på hur ofta de använder verktyget/aktiviteten. Resultaten till det visas för respektive verktyg/aktivitet under beskrivningen av det, se cirkeldiagrammen Figur 8-14.

Att arbeta i teamorganisation/ parhästlösning

Inom hela WSP Management eftersträvas att organisera alla projektledare som en del i en mindre teamorganisation där alla är från WSP. Dessa teamorganisationer kan bestå av två, internt mer känt som ”parhästlösning”, eller fler medarbetare. Genom att arbeta i projekt ihop med andra medarbetare sker kunskapsöverföring naturligt och man lär sig i arbetande stund. I största möjliga mån ordnas tea- men så att medarbetare med olika lång erfarenhet arbetar ihop, där den ena biträder den andra.

Figur 8. Hur ofta arbetar medarbetarna i parhästlösning?

Mentorskap

Som ny medarbetare har man inledningsvis en fadder, vilken också kan kallas mentor, men mentor- skap här syftar främst till då en medarbetare, t.ex. får chans till ett uppdrag som är mer avancerat än tidigare, eller inom ett nytt område. Mentorn arbetar då inte operativt, men finns till hands för rådgiv-

12Kommentarer till Fråga 4 om hur ofta WSP Projekt används.

13Kommentar till Fråga 6 om vad som tas upp på möten.