• No results found

Förbättringsverktyg för små och medelstora företag

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Förbättringsverktyg för små och medelstora företag"

Copied!
56
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

1

Förbättringsverktyg för små och medelstora företag

Besöksadress: Allégatan 1 · Postadress: 501 90 Borås · Tfn: 033-435 40 00 · E-post: registrator@hb.se · Webb: www.hb.se

Industriell Ekonomi - Arbetsorganisation och Ledarskap Richard Johansson - s184317@student.hb.se Anders Persson - s181794@student.hb.se

Industriell Ekonomi - Logistikingenjör Jakob Hake - s184506@student.hb.se Samuel Tiderman - s183954@student.hb.se

Joel Varvne - s183144@student.hb.se

(2)

2 Program: Industriell ekonomi - Arbetsorganisation och Ledarskap, Industriell ekonomi - logistikingenjör

Svensk titel: Förbättringsverktyg för små och medelstora företag Engelsk titel: Improvement tool for small and medium-sized business Utgivningsår: 2021

Författare: Anders Persson, Richard Johansson, Jakob Hake, Joel Varvne, Samuel Tiderman

Handledare: Andreas Hagen Examinator: Magnus Bengtsson

Nyckelord: Logistik, Kostnadsbesparing, Förbättringsmodell, Projektmall, Förbättringsarbete, Besparingar

______________________________________________________________

(3)

3

Sammanfattning

Under de senaste decennierna har konsumtionen av varor ökat stadigt. Med den nuvarande corona pandemin har e-handeln ökat snabbt. På grund av detta har nya och bättre modeller och arbetssätt blivit en nyckelfaktor i de flesta företag för att möta de ökande kraven från kunderna.

Denna studie syftar till att bygga en förbättringsmodell för små och medelstora företag. Studien börjar med en litteraturstudie där data samlades in från flertalet vetenskapliga artiklar. För att sedan kunna bygga en egen förbättringsmodell. För att bevisa att modellen fungerar både i teori och verklighet, genomfördes också en fallstudie på e-handelsföretaget EH. EH bedriver e-handel och har kunder i hela Sverige, deras produktutbud sträcker sig från allt mellan LED- lampor till växthus. Resultaten från fallstudien jämfördes sedan med tidigare forskning inom området.

I studien togs en förbättringsmodell fram som är uppbyggd av sex steg. Dessa stegen är: mål, mätbart, nuläge, prioritering, åtgärd och uppföljning. Modellen är generaliserad för att kunna appliceras på alla små och medelstora företag. Fallstudien gav ett positivt resultat, då vi genom modellen lyckades att överträffa EHs förväntningar om projektet.

Med hjälp av empirin, som togs fram i fallstudien, där förbättringsmodellen testades, så kunde projektgruppen konstatera ett positivt resultat och goda indikationer på modellens funktionalitet. I detta specifika fall så har förbättringsmodellen bidragit till en förväntad besparing på 300 000 kronor per år. Med hjälp av analysen av fallstudien så har gruppen diskuterat kring vidare forskning och utveckling av modellen, och därefter föreslå eventuella förändringar med modellen.

Modellen bidrog till att vi i projektets gång kunde analysera vilka åtgärder som teoretiskt skulle kunna avge bäst resultat, samt att det skapades en strukturerad tillvägagångssätt. Då sista steget, uppföljning, kräver att mätetalen analyseras över tid kunde denna studie ej ge ett resultat på denna punkt då uppföljning som tidigast kan ske en månad efter att förändringarna har genomförts.

(4)

4

Abstract

During the past decades there has been a steady growth in the consumption of goods. With the current corona pandemic, e-commerce has grown rapidly. Due to this, new and better models and ways of working have materialized and become a key factor in most companies in order to meet the increasing demands from consumers.

This study aims to build an improvement model for small and medium-sized business. The study begins with a literature study where data were collected from multiple scientific articles.

To then be able to build your own improvement model. To prove that the model works in both theory and reality, a case study was also conducted at the e-commerce company EH. EH conducts e-commerce and has customers throughout Sweden, their product range ranges from everything from LED lamps to greenhouses. The results from the case study were then compared with previous research within the field.

In the study, an improvement model was developed that is made up of six steps. These steps are: Vision, measurable, present situation, priority-scheme, action, and follow-up.. The model is generalized to be applied to all small and medium-sized companies. The case study gave a positive result, as we with help of the model managed to exceed EH's expectations of the project.

With the help of the empirical data, which was developed in the case study, where the improvement model was tested, the project group was able to establish a positive result and good indications of the model's functionality. In this specific case, the improvement model has contributed to an expected saving of SEK 300,000 per year.With the help of the analysis of the case study, the group has discussed further research and development of the model, and then suggest possible changes to the model.

The model helped us in the course of the project to analyze which measures could theoretically yield the best results, furthermore a structured approach was created. As the last step, follow- up, requires that the metrics to be analyzed over time, this study could not give a result at this point as follow-up can take place at the earliest one month after the changes have been implemented.

(5)

5

Förord

Företaget vi utförde vår studie på ville hålla sitt namn anonymt, och vi kommer därmed i rapporten kalla företaget för EH (E-handelsföretaget), och vår kontaktperson för AI (anonym identitet). Då vi fick detta beslut i sent skede kommer källan som hänvisar till allabolag, i kapitlet om företaget, vara en död hänvisning.

Vi skulle alla i denna grupp rikta ett stort tack till EH och framför allt ett stort tack till vår kontaktperson på företaget AI. Vi är väldigt tacksamma för att du tog emot oss och lät oss besöka företaget och få en inblick i hur det verkliga livet faktiskt kan se ut för en egenföretagare. Vi hoppas innerligt att det gemensamma arbetet vi lagt ner på att analysera leverantörer och priser kommer ge goda resultat. Vi skulle även här vilja tacka vår handledare Andreas Hagen, för detta arbete för att du guidat oss till hur arbetet skulle utformas och vad vi behövde tänka på för att arbetet skulle läggas på en bra nivå.

Borås 2021-05-24

Jakob Hake, Richard Johansson, Anders Persson, Joel Varvne, & Samuel Tiderman

(6)

6

Begreppslista

Lean - (Lean management/Lean production) Är en ideologi som går ut på att maximera kundnyttan och samtidigt minimera slöseri av resurser.

Agile - En strategi som handlar om att göra produktionen flexibel för variationer.

JIT - Handlar om att tillfredsställa behovet när det uppstår, dragande system.

SCP - Är en framåtsträvande process som handlar om att samordna tillgångar för att optimera leveransen av gods, information och service.

SCM - Rör hela flödet från beställningen till att produkten produceras tills att konsumenten får produkten.

BSC - En modell som används för att mäta prestanda.

Speditör - Är en person eller företag som arbetar med transport av varor.

Mjukdata - Sak-uppgifter som inte i första hand an-ges med siffror.

Hårddata - Sak-uppgifter som ut-trycks kan uttryckas vanligen med siffror.

Försörjningskedja - (Supply chain på engelska) Är ett nätverk av alla de resurser och aktiviteter som är inblandade i skapandet, försäljningen eller distributionen i ett företag.

Kollin - Ett kolli är en försändelse. Ett kolli kan även vara ett paket.

NÖHRA - ett verktyg för utveckling

S.M.A.R.T - ett verktyg för målformulering

Alternativkostnad - en teoretisk kostnad för att göra en bedömning av alternativa resursanvändningar. Kostnaden är den intäkt som går förlorad för de alternativ som ej valts att nyttja.

Flaskhalsar - En flaskhals är en del av en helhet som bromsar upp flödet då den har en fullt utnyttjad kapacitet medan andra delar har outnyttjad kapacitet.

Offert - är ett skriftligt affärserbjudande

(7)

7

1. INLEDNING 9

1.1 Bakgrund 9

1.2 Problemställning 10

1.3.1 Syfte 10

1.3.2 Frågeställningar 10

1.4 Avgränsningar 10

2. TEORI 12

2.1 Supply Chain Management 12

2.1.1 Segmenterad supply chain strategy 12

2.2 Effektivitetsindex 13

2.3 Lean 13

2.3.1 Leant Ledarskap 13

2.3.2 Hur man kan misslyckas med att införa Lean 14

2.3.3 Vad innebär Lean i försörjningskedjor 14

2.4 Mätetal 15

3. METOD 17

3.1 Forskningsinriktning/Forskningsprocessen 17

3.2 Datainsamling 17

3.2.1 Litteraturstudie 17

3.2.2 Beskrivning av fallstudie 18

3.3 Etiska principer 18

3.4 Metoddiskussion 18

3.5.1 Validitet 19

3.5.2 Reliabilitet 19

3.6 Befintliga metoder 20

3.6.1 Balanced Scorecard (BSC) 20

3.6.2 Agile 20

3.6.3 NÖHRA 21

3.6.4 S.M.A.R.T 21

3.6.5 ABC - Modell 22

4. METOD, sammanställning av vår modell 22

4.1 Beskrivning av vår modell 23

4.2 Mål 24

4.3 Mätbart 25

4.4 Nuläge 25

4.5 Prioritering 25

4.6 Åtgärd 25

4.7 Uppföljning 26

5. RESULTAT OCH EMPIRI 28

5.1 Mål 28

5.2 Mätbarhet 30

5.2.1 Kundnöjdhet 30

(8)

8

5.2.2 Effektivare logistik 30

5.3 Nuläge 31

5.4 Prioriteringsordning 31

5.5 Åtgärder 32

5.6 Uppföljning 34

5.7 Resultat sammanfattning 34

6. ANALYS 38

6.1 Analys av steg “Mål” 38

6.2 Analys av steg “Mätbarhet” 39

6.3 Analys av steg “Nuläge” 39

6.4 Analys av steg “Prioritetsordning” 40

6.5 Analys av steg “Åtgärder” 40

6.6 Analys av steg “Uppföljning” 41

7. DISKUSSION 42

7.1 Modellen 42

7.2 Praktisk tillämpning av resultat 42

7.3 Förslag på vidare forskning 43

7.3.2 Förslag på ny modell 44

7.4 Alternativa tillvägagångssätt 46

8. SLUTSATS 49

8.1 Övergripande slutsats 49

8.2 Återkoppling till frågeställningen 50

8.2.1 Vilka faktorer är avgörande för att kunna bygga en kalkyl för att kunna avgöra vilken åtgärd som ger störst resultat per nyttjad resurs? 50 8.2.2 Vilka faktorer är avgörande i vår framtagna förbättringsmodell för att kunna följa upp förbättringsarbetet och därefter kunna säkerställa att det har blivit ett positivt resultat

i det aktuella fallet? 50

9. REFERENSER 51

Appendix 54

(9)

9

1. INLEDNING

1.1 Bakgrund

E-handeln är en av de snabbast växande marknader i dagsläget vilket sätter krav på att en konstant utveckling sker (E barometern 2020). Samtidigt som kunder ställer allt högre krav på den leveransservice som ett företag kan erbjuda i form av leveransprecision och flexibilitet, så har även konsumtionen de senaste årtionden ökat radikalt. (Jonsson 2008; Världsbanken 2019.). Den snabbt växande marknaden gör även att konkurrensen blir större och därmed måste nya och bättre lösningar alltid sökas för att kunna konkurrera på denna marknad i form av leveranser, priser, service, tillgänglighet, förtroende och lojalitet. Att arbeta med tidigare modeller och teorier så som Lean och Agile så uppnås en robusthet samt en större flexibilitet.

En modell för ständigt förbättrande ligger som grund för förbättringsarbete och är en essentiell del för företag.

Stellantis som är återförsäljare av flertalet stora bilmärken såsom Alfa Romeo, Fiat, Opel, Peugeot och många fler säger upp alla sina handlar i Europa och flyttar därmed all sin försäljning till nätet (mestmotor.se 2021). Då köp rutinerna ändrats så mycket de senaste åren så anses detta vara nästa steg och för effektivisering i kostnads, kundnytta och miljöperspektiv. Även Volvo är på samma bana då dem 2020 sade upp sitt handelsavtal med Bilia och riktar sig i stället mot E-handeln. Med dessa giganter på marknaden så är det viktigare än någonsin för alla handlare att uppdatera sig genom att arbeta smartare för att hänga med i utvecklingen.

Forskning av Salah och Rahim (2019) visar att det finns mycket att tillgå inom ämnet ständiga förbättringar. Detta genom flertalet verktyg och modeller som kan implementeras i organisationer. Några av dessa verktyg är Lean, Six sigma, Kaizen och många fler.

Enligt Bhuiyan och Baghel (2005) så började initiativ till förbättringsmodeller dyka upp redan på 1800 talet vilket sedan dess har fortsatts att utvecklas. Vidare så finns det forskning som fokuserar på hur en organisation kan arbeta med konstant utveckling med fokus på exploatering och utforskning av redan befintliga och nya möjligheter. Soosay och Hyland, 2008). Det finns även forskning som menar att en lärande organisation besitter konkurrensfördelar jämfört med en icke lärande organisation. Ellström, (2010). Dock finns det komplikationer när det kommer till val av förbättringsarbete då många befintliga modeller ej går att appliceras på flertalet företag utan enbart går att applicera på specifika företag.

Langfield-Smith (1997) beskriver prestationsmätning som ett verktyg för uppföljning av prestationer utifrån ett finansiellt samt icke finansiell karaktär. Dessa verktyg ämnar bidra till måluppfyllnad samt öka kontrollen inom företaget och ligger till grund för att fatta oberoende beslut som kan gynna företaget.

1.1.1 Fallstudie Företagsbeskrivning

EH AB grundades 2011 av den nuvarande VD:n AI. Huvudkontoret och det interna lagret är beläget i Västra Götaland och bedriver distribution över hela Sverige. Företaget har enligt Allabolag (2021, källhänvisningen är borttagen för att hålla bolaget anonymt) från år 2012 ökat

(10)

10 sin omsättning varje år i genomsnitt med 42% som år 2020 uppnådde 15,5 miljoner kronor samt hade tillgångar på över fyra miljoner kronor.

EH bedriver e-handel och säljer genom sin hemsida produkter för både privatpersoner och företag. De har 1000-tals olika produkter som varierar i storlek, från LED-lampa till växthus vilket gör att de har logistiska utmaningar för att kunna hantera speditionen. Under föregående år hade EH 18 000 order, vilket har ökat varje år, något som gör att EH behöver kunna hantera 1 500 leveranser per månad.

EH har ingen egen produktion, deras leverantörer skickar oftast produkterna direkt till kund genom EHs egna avtal med speditörer, men några få leverantörer skickar produkterna genom leverantörens speditörer. 12 000 order skickas från leverantör till kund, resterande 6 000 skickas från EHs egna lager.

1.2 Problemställning

Det är svårt att driva ett företag med vinst, varje år går nästan 7 000 företag i konkurs och drygt 20 000 blir arbetslösa (Ekonomifakta 2021). Detta tillsammans med den allt hårdare globala konkurrensen samt konkurrens mellan småföretag och stora företag så är tanken med detta arbete att skapa en modell för att kunna förbättra sin verksamhet.

1.3.1 Syfte

Syftet med studien är att utveckla en modell för att arbeta med förbättringar inom ett företag med begränsade resurser. Modellen behöver således ta hänsyn till alternativkostnader.

Alternativkostnader är en teoretisk kostnad för att göra en bedömning av alternativa resursanvändningar. Kostnaden är den intäkt som går förlorad för de alternativ som valts att ej nyttja. Då mindre företag ej har den kapacitet att arbeta med förbättringar som ett större företag har behöver de mindre företagen välja vilka förbättringar som skall göras då de ej har kapaciteten att göra alla. I och med detta behöver modellen även fungera som ett verktyg för att veta vilket projekt/åtgärd som skall utföras som ger mest nytta per använd resurs. För att detta ska bli möjligt att mäta eller undersöka om modellen fungerar så kommer modellen att testas i samband med ett förbättringsarbete på ett riktigt företag.

Projektet behöver kunna följas upp så att det kan kontrolleras om projektet har blivit lyckat och för att kunna konstatera modellens funktionalitet.

1.3.2 Frågeställningar

● Vilka faktorer är avgörande för att kunna bygga en kalkyl för att kunna avgöra vilken åtgärd som ger störst resultat per nyttjad resurs?

● Vilka faktorer är avgörande i vår framtagna förbättringsmodell för att kunna följa upp förbättringsarbetet och därefter kunna säkerställa att det har blivit ett positivt resultat i det aktuella fallet?

1.4 Avgränsningar

Denna studie har avgränsats till att rikta in sig mot det teoretiska ramverket som krävs för att skapa en förbättringsmodell. Modellen kommer därför vara uppbyggd på ett generaliserat och allmänt sätt för att kunna fungera flexibelt och på ett brett plan. Detta med avsikt att bygga en modell som kan implementeras i flertalet företag och inte enbart för specifika fall. Studien

(11)

11 kommer inte heller att redovisa någon vidareutveckling av modellen efter att modellen har testats i praktiken. Dock kommer en diskussion om framtida forskning ske.

Vidare är förbättringsmodellen sprungen ur såväl långsiktiga mål som strategier, genom hur väl måltal och kundnöjdhet har uppnåtts för att fastställa att ett lyckat arbete genomförts. Vid utformning av en teoretisk modell för förbättringsarbete tas hänsyn till rådande organisationsstruktur och företags unika förutsättningar.

(12)

12

2. TEORI

2.1 Supply Chain Management

Logistik handlar om organisering, styrning och planering av alla aktiviteter i materialflödet ända från materialanskaffning till slutlig konsumtion. Detta syftar till att tillfredsställa kundens behov i form av låga kostnader, god kundservice, små miljökonsekvenser och låg kapitalbindning (Jonsson 2008).

Kopplas detta ihop till Supply Chain Management (SCM) så är det just planering, styrning av flöden och organisering som SCM bygger vidare på. SCM vill integrera processer ända från leverantör, igenom ens egna verksamhet och slutligen vidare till kunden. Att kontrollera och planer leveranskedjan är själva processen som kallas för SCM (Harrison, Skipworth, Hoek, &

Aitken 2019).

Supply Chain Management är ett sätt att integrera leverantörer, tillverkare, lager och butiker på ett så effektivt sätt som möjligt så att det integrerar med varandra. Denna integration leder till att distribuera och producera rätt kvantiteter. Det SCM vill uppnå är att leverera till rätt ställe i rätt tid för att på de sättet få så minimala systemkostnader som möjligt men SCM vill även uppfylla så hög servicenivå och kundservice som möjligt (Harrison et al. 2019).

Inom SCM så nämner forskare tre olika huvudflöden som är Informationsflöde, monetärt flöde och materialflöde (Harrison et al. 2019). Det monetära flödet inriktar sig på betalning som förekommer bakåt i flödet, ända från kund och hela vägen till leverantörerna, det kan även förekomma återbetalning till kund. Det fysiska flödet avser materialflödet i form av produkter till kund och material från leverantör och även det omvända flödet såsom återvinning och returer som går i motsatt riktning. Ett bra fungerande informationsflöde kommer att behövas för att kunna effektivisera alla flöden och få en så hög kundservice som möjligt. System electronic data interchange (EDI) används vanligtvis i större företag. Med hjälp av EDI systemet så sker informationsutbyte på automatik och på det sättet möjliggörs ett effektivt informationsutbyte för företaget i bägge riktningarna (Jonsson 2008).

2.1.1 Segmenterad supply chain strategy

Att implementera denna strategi i ett företag leder till optimering i olika specifika processer för olika slags resultat och behov för att tjäna en växande och mångkunnig kundbas med ett antal olika produktutbud.

Om ett företag vill expandera sin verksamhet genom exempelvis leverera gods till en butik som återförsäljare av produkter så är just segmentering av leveranskedjan något som är värt att implementera så att processerna kan förbättras (Harrison et al. 2019).

En fyrstegs strategi för att utveckla segmenterad supply chain strategy är ett bra sätt att gå till väga med vid en implementering:

● Börja med att identifiera kundbehov signaler som din leveranskedja kommer att svara på.

● Genom att ta hjälp av efterfrågan och variabilitet så kan du genomföra en efterfrågeprofileringsanalys.

● De viktigaste försörjningskedja segmenten ska du nu identifiera.

(13)

13

● Av var och en av de aktuella försörjningskedjefunktionerna så utvecklar du spårbara metoder.

2.2 Effektivitetsindex

Effektivitetsindex är en modell som bygger på en kombination av kostnader för själva försörjningskedjan och gentemot kunden bygger den på prestanda (Pettersson 2021). Det som modellen syftar till är att hjälpa företag att inte begå samma misstag som tidigare och detta görs med hjälp av ett effektivitets index som ger företaget ett verktyg att värdera effektiviteten. Detta för att sedan kunna analysera olika slags alternativ som ligger till grund för att sätta upp försörjningskedjan.

2.3 Lean

Enligt Sörqvist (2013) är Lean en ideologi som går ut på att minimera slöseriet av resurser genom att rationalisera, effektivisera och genom att arbeta på detta sätt så maximeras även kundnyttan. Det är i Toyota Production System (TPS) som Lean har sitt ursprung ifrån. Nu användes Lean i flera olika företag och organisationer världen över.

Lean kan beskrivas med hjälp av fem enkla Lean Principer:

1. Kundvärde – specificera tjänstens värde sett ur kundens perspektiv. När det gäller kundvärde så jobbade Toyota med att: ”observera, observera, sätt dig in i kundens behov så du vet exakt vad du ska bygga” (lär känna dina kunder).

2. Identifiera tjänstens hela värdeflöde. Hur skapas kundvärde för kunden?

3. Ha ett kontinuerligt flöde utan avbrott (det ska inte finnas några brister i kedjan). Få ett flyt, få kundvärdet att flyta igenom och ta undan de som stoppar och bromsar in kundvärdet. Låt tjänster och information flöda – håll kundvärdet i ständig rörelse – kontinuerligt flöde utan avbrott.

4. Organisera och leverera tjänster baserat på den verkliga efterfrågan. Det är alltså kundens efterfråga som styr och eftersom kundernas efterfråga varierar så gäller det att skapa system som också kan variera.

5. Kaizen. Att ständigt sträva efter att uppnå det perfekta tillståndet. Här är det viktigt att inte ge sig, att alltid vara uthållig, att ha riktningen uppåt, att tänka att vi alltid kan bli bättre och lära oss av våra misstag.

2.3.1 Leant Ledarskap

En ledare i en organisation som arbetar med Lean enligt Sörqvist (2013) måste:

● Ha koll på nuläget.

● Veta var man är på väg.

● Ha ett tydligt syfte som lever i både organisationen och ledarskapet.

● Ha målbilder på vägen mot visionen och de målen ska vara nedbrutna till varje medarbetare.

● Ständigt förbättra och ta lärdom av misstagen.

Som ledare ska du ha respekt för kunden men du ska även ha respekt för dem i organisationen som skapar den direkta kundnyttan. Det är ledningen som bär upp merparten av organisationen (de som skapar det direkta kundvärdet) så det gäller att ha en ödmjuk respekt för de som skapar kundvärdet. Det gäller att ha respekt för människor och ha klart för sig att organisationen finns för att skapa kundvärde.

(14)

14 Ledaren är personifierad och värderingarna behöver personifieras av ledarskapet såsom spelregler och förhållningssätt. Görs detta så kommer en av de främsta uppgifterna i ledarskapet vara att skapa förutsättningar för medarbetarna att skapa mer kundvärde. Som ledare är det viktigt att det är laget och lagarbetet som ska belönas snarare än individen.

Likadant är att ledaren behöver lära sig styra systemet snarare än individerna. Medarbetare kan oftast bäst om hur de löser den del som de är ansvarig för. Låt laget lösa uppgifterna och förmedla arbetsuppgifterna som behövs för att lösa den del av lagets process som de har.

Lagledaren behöver coacha så att teamet ska fungera. Chefen och ledaren ska lära och undervisa sina medarbetare om förbättringsarbete och coacha nästa chefsled. Vi jobbar i lag och ”fyra par ögon ser mer än två par ögon”. Vi jobbar i ett system där vi är många som tillför kundvärde och vi jobbar i lag för att se kundens hela resa i vårt system (Sörqvist 2013).

Som ledare i en Lean organisation så måste ledaren ha koll på Genci Gemba och här gäller det att ledaren fattar sina beslut på fakta. Go to Gemba, en ledare behöver vara närvarande där det värdeadderande arbetet förekommer (Sörqvist 2013). Ledaren behöver inte vara där hela tiden men ledaren vara där ofta för att förstå hur det går till, för att fråga frågan varför, observera och förstå. Detta är viktigt att en ledare kan ta steget tillbaka och skapa bättre förutsättningar för medarbetarna som står där det värdeskapande arbetet sker. Ledare behöver mäta för att samla fakta. Mätningen är väsentlig så att ledaren kan fatta beslut på rätt grunder, följer vad som händer så att ledaren ser trender och ser hur de går nu. Det gäller att agera i stället för att reagera. Detta kan även kopplas till daglig styrning.

2.3.2 Hur man kan misslyckas med att införa Lean

Enligt Sörqvist (2013) så anser han att det finns en mängd orsaker till att en Lean implementering misslyckas:

➔ Ledningens engagemang och övertygelse är otillräcklig

➔ Resursbrist och dålig planering

➔ Ensidig kostnadsfokus och bristande kundorientering

➔ Fokus på metoder och verktyg i stället för på människor och verksamhetskultur

➔ Metod fokus och fundamentalistisk inställning

➔ Kortsiktighet

➔ Bristande koppling till verksamhetens strategier och mål

Det är även extremt viktigt med coachande ledare som har rollen att driva förbättringsarbetet och coacha sina medarbetare i det nya arbetssättet. Om dessa ledare inte finns i organisationen eller om tiden för att vara en coachande ledare inte räcker till så kommer det att bli extremt svårt att lyckas med att införa Lean.

2.3.3 Vad innebär Lean i försörjningskedjor

För att beskriva Lean i ett försörjningskedja perspektiv och dess personligheter i en försörjningskedja så presenteras här några grundläggande funktioner. Lean i en försörjningskedja innebär bland annat att företaget måste hantera låg variation, kunna förutse kundens efterfrågan, maximering av effektivitet och prognosstyrd produktion.

Att kunna applicera Lean i en försörjningskedja innebär att följande fem principer beaktas:

Specificera värde.

(15)

15 Identifiera värdeflöde.

Skapa produktflöde.

Låt kunden dra (dragande system).

Perfektion (kaizen).

I en Lean försörjningskedja så används ett JIT tänkande. Kopplas detta till ovan så innebär det att eftersträva ett kontinuerligt en styckes flöde. Genom standardisering så minskar även risken för fel samtidigt som eliminering av slöseri är en viktig del. Slöseri i en försörjningskedja är bland annat överproduktion, onödigt lager, väntan, omarbeta samt outnyttjad kompetens hos medarbetare hävdar Sörqvist (2013).

Med de beskrivna funktionerna som grund så skapar Lean fördelar i en försörjningskedja enligt följande: Att eliminera samt minska slöseri så skapas det ekonomiskt positiva resultat eftersom kostnader kan reduceras. Att arbeta med strävan efter enstycksflöde så minimeras produkter i arbete (PIA) samt lager som binder kapital. Lean innebär att alltid jobba med ständiga förbättringar och strävan är att göra något bättre imorgon än idag. Genom att arbeta med standardisering minskas även risken för fel eftersom en arbetsuppgift genomförs på de idag bästa sättet. Företaget uppnår låga kostnader, hög kvalité samt snabb leverans.

När kundvärde ska skapas i försörjningskedjan så är det viktigt att vi ser och förstår hur efterfrågan utav våra tjänster och service ser ut så att kapaciteten kan styras efter det. Detta kan knytas ihop med Just In Time (JIT). Det är alltså viktigt att tillfredsställa behovet när det uppstår (Sörqvist 2013).

Konsekvenser av att lyckas med JIT är att kunden blir nöjd, kunden kommer tillbaka och inom offentlig verksamhet så sägs det att en tillfredsställd kund blir en billig kund. Så genom att tillämpa JIT på rätt sätt så kommer försörjningskedjan att undvika klagomål, onödiga frågor och många störningar i systemet. Detta händer bara för att vi tillfredsställer behovet exakt när efterfrågan uppstår. För att kunna ta reda på efterfrågan så kan ett bra hjälpredskap till det vara ett styrdiagram. Det gäller alltså att förstå efterfrågan på de tjänster och service som vi ska tillhandahålla, se mönstret och sedan bemannar man. Allmänt benämns detta som Daglig Styrning (Sörqvist 2013).

Företag som arbetar med Lean kan finna stora fördelar av att arbeta med Lean i hela försörjningskedjan. Ett sätt att göra detta är att ha daglig kontakt med leverantörerna och undervisa leverantörer och samarbetspartners om Lean. Skriv även långa kontrakt och samarbetsavtal med leverantörer så att ett starkt samband mellan varandra uppstår.

Framgångsrika företag som jobbar med Lean fokuserar på att utveckla ledarskapet, ha en fungerande kultur och bygga team (Sörqvist 2013).

2.4 Mätetal

Enligt Sörqvist (2013) så är mätetal något som används flitigt inom många olika branscher och industrier och de syftar till att visa personalen och resurser vad som är viktigt att granska.

Lyckas företaget sätta upp bra mätetal så är de många positiva aspekter som kan uppnås.

Det kan exempelvis leda till högre effektivitet, färre klagomål, bättre lönsamhet samt kostnadsbesparingar. Dessa är endast ett fåtal av de positiva aspekter som kan uppnås dock grundar de sig i att mätetalen är väl avvägda och fokuserar på rätt saker.

(16)

16 För många mätetal kan ha negativa konsekvenser på företaget och personalen då det leder till en otydlighet i vad som är viktigt och inte. Att ha färre mätetal är ofta att föredra då de blir enklare för medarbetarna att fokusera på, och hela verksamheten är med på att dessa mål är de viktiga och där bör det största fokuset läggas. Det är även viktigt att se till så att mätetalen

“drar” åt olika håll så att alla målen inte är på ett och samma område. Drar målen åt samma håll så kommer verksamheten bli suboptimerad och de blir en obalans i hela företaget menar Sörqvist (2013).

Processen i framtagandet av effektiva mätetal kan beskrivas enligt Sörqvist (2013) i följande fem steg:

● Steg 1 (definiera mätetalen) Det handlar om att sätta tydliga mål som är mätbara och där resultatet tydligt går att påvisa.

● Steg 2 (säkra inköp från ledande befattningshavare) Detta steg menar att vikten av att ledningen får alla medarbetare delaktiga är av största vikt. Detta är viktigt då de lätt kan uppstå konflikter när nya mål sätts upp utan att alla inkluderas.

● Steg 3 (förstå sin data och beräkna) Målen måste sättas utifrån den data och de redskap företaget har att tillgå. Det kräver dessutom att mätningarna blir standardiserade så att det inte mäts på olika sätt beroende på vem som mäter.

● Steg 4 (mät och delge resultatet) Det händer att företag sätter upp för många mål och inget resultat kan delges då de har bortprioriterats. Det är då bättre att ha färre mål som delges till alla och diskuteras samt analyseras för att komma fram till förbättringar.

● Steg 5 (ständig utveckling) Det är viktigt att målen hela tiden ses över så att de är relevanta och faktiskt ger företaget det dem söker. Det kan vara så att marknaden ändras och företaget därefter, då kan målen mycket väl behövas justeras för att de ska ha sin tänkta effekt.

(17)

17

3. METOD

I detta kapitel kommer det presenteras tillvägagångssättet som har använts för att besvara studiens forskningsfrågor samt för att bygga vår modell. Kapitlet inleds med en beskrivning av arbetets forskningsinriktning. Därefter förklaras studiens datainsamling som har skett genom en litteraturstudie samt en fallstudie. Vidare i kapitlet så diskuteras de etiska principerna och kapitlet avslutas med en metoddiskussion.

3.1 Forskningsinriktning/Forskningsprocessen

För att kunna besvara studiens frågeställning samt dess upphov så kommer studien besvaras med hjälp av tidigare teoretisk forskning samt genom insamlat empiriskt material. Först identifierades problemområde och dess syfte samt frågeställningar, därefter kunde resterande delar bestämmas (Patel & Davidson 2003).

Studien kommer att bestå av både kvalitativa och kvantitativa forskningsmetoder. Första delen är utformad efter ett kvalitativt teorikapitel som visar på hur en förbättringsmodellen har tagits fram genom litteraturstudie. Vidare i andra delen av studien kommer det redovisas ett kvantitativt praktiskt exempel där den framtagna förbättringsmodellen testas. Det kommer därför även att redovisas ett resultat för vad modellen gav för resultat för företaget EH AB.

Den insamlade empirin har använts som ett praktiskt exempel på huruvida den framtagna modellen fungerar. Resultatet har därefter kunnat ge ett bevis på modellens duglighet samt dess effekt på verksamheten. Därefter har det skett en analys huruvida resultatet har mött vår frågeställning samt en diskussion kring alternativa resultat. Vidare har det utformats en diskussion kring praktisk tillämpning av resultatet samt förslag på fortsatt utredning.

Avslutningsvis fastställs upphovet i form av en slutsats på hela studien.

Framtagandet och uppbyggnaden av modellen har skett genom att undersöka och granska tidigare forskning samt befintliga förbättringsmodeller. Vår modell är byggd och inspirerad utifrån delar från andra modeller samt teorier som ansågs vara användbara och relevanta för vår modell. Modellen har därigenom fått en unik uppbyggnad där de olika processtegen är anpassade för att kunna uppfylla syftet med studien.

3.2 Datainsamling

Studiens datainsamling har skett via en litteraturstudie och genom en fallstudie. Fallstudien användes för att ta reda på hur vår förbättringsmodell fungerar i praktiken. Genom denna kombination så kommer det att genereras ett praktiskt bidrag. Data som granskas i litteraturstudien kommer i första hand vara så kallad mjukdata. Mjukdata innebär fakta som inte är numerisk. Fallstudien kommer i stället utgå ifrån kvantifierbara hårddata. Hårddata är inte mer eller mindre användbar och inte heller sämre bättre jämfört med mjukdata, men det är lättare att utföra objektiva jämförelser om hårddata kan används (Ejvegård 2003).

3.2.1 Litteraturstudie

En litteraturstudie kan vara relevant för studien då det skapar en kontext av problematiken och visar läsaren vad som finns tillgängligt i befintliga studier och kan i sin tur leder till en kontinuerlig utveckling av kunskap (Blumberg, Cooper & Schindler 2008). Därför användes en litteraturstudie för att lättare kunna avgöra vad som krävs i en förbättringsmodellen för att kunna ge märkbara resultat. Litteraturen har systematiskt analyserats och granskats med hjälp av annan befintlig teori och forskning inom ämnet för att säkerställa dess relevans till

(18)

18 forskningsfrågan. Med tanke på hur forskningsfrågorna ser ut så baseras studien i första hand på att skapa en förståelse i form av hur logistiska processer ser ut i nuläget och hur de icke- värdeskapande aktiviteter kan se ut i verksamheter. Vidare har teorier om hur dessa aktiviteter och processer kan reduceras samt vilka kostnadsförändringar som kan vara användbara för denna studie tagits fram.

De vetenskapliga artiklar som har använts i denna studie har framtagits genom användandet av sökord såsom “logistic strategies”, “supply chain management” och “Lean” i databaserna, DiVA portalen, Primo och Openpdf. Utöver de vetenskapliga artiklar som har använts har även vetenskaplig litteratur i form av böcker använts. För att kunna säkerställa en hög kvalitet har det endast använts granskade artiklar samt böcker från kända förlag.

3.2.2 Beskrivning av fallstudie

Vid frågor som är beskrivande och där det är möjligt att studera en aktuell omständighet är fallstudiemetoden att föredra. Därav ansågs det vara lämpligt att en del av studien skulle utföras i form av en fallstudie. Fallstudiemetoden syftar på att empiriskt undersöka en aktuell omständighet i dess verkliga kontext (Bryman & Bell 2017).

Fallstudien skedde hos E-handelsföretaget EH AB i som är beläget i Västra Götaland. Studien skedde endast på ett företag på grund av studiens tidsbegränsning samt omfattning. EH AB valdes för att deras ambitioner om ett förbättringsarbete matchade studiens syfte. Detta ansågs därför kunna leda till ett gynnsamt samarbete.

I fallstudien så testades förbättringsmodellen. Efter att alla steg av modellen hade applicerats på företaget utvärderades resultatet. Hårddata gav indikationer på ett flertal processer och aktiviteter i verksamheten som EH AB behövde se över. Den här metoden gjorde det möjligt att studera specifika processer och aktiviteter inom verksamheten och kunde därigenom möjliggöra en undersökning på EH AB som var djupgående och detaljerad då det fanns tillgång till all data som behövdes.

3.3 Etiska principer

För att kunna säkerställa den sekretess som EH AB begär så kommer inte exakta eller konkreta siffror om verksamheten att redovisas i studien. Detta kan vara siffror som anses som företagshemligheter eller information som andra företag kan utnyttja för att få konkurrensfördel. I resultatet av förbättring-modellens påverkan hos EH AB så kommer det i stället att redovisas vad för resultat som siffrorna har gett för varje steg i modellen. Om några siffror har haft en högre betydelse för resultatet under något steg så kommer dessa beräkningar i stället att redovisas som ett exempel med andra fiktiva siffror som speglar samma resultat. Observera därför att siffor som beskrivs eller redovisas i både antal och pris är något som kan vara delvis friserade för att hålla EHs reella uppgifter dolda.

3.4 Metoddiskussion

För att forskningsresultatet ska ha ett vetenskapligt värde krävs det att metoden är reliabel och valid (Ejvegård 2003). Metoden bör även väljas efter vad det är för kunskap som önskas i studien. Detta eftersom metoderna kvalitativ respektive kvantitativ ger olika typer av kunskap.

Med kvalitativ metod menas att kunskap söks som kan hjälpa till att identifiera nya problem och möjligheter. Med kvantitativ metod menas att undersökningar görs av sådant som är mätbart. Insamlade data består då av siffror som oftast svarar på hur mycket och hur många

(19)

19 det är av något. Kvantitativ forskning vill förklara något eller förutsäga skeenden. (Patel &

Tebelius 1987)

Denna studie utgår delvis från det vetenskapliga angreppssättet deduktion och följer i den stora utsträckning den deduktiva processen. Deduktion är baserad på att teorier och relevant empiri samlas in. Till slut kommer teorin och empirin tillsammans kunna leda till slutsatser och svara på forskningsfrågorna (Bryman & Bell 2017). Ytterligare för att öka värdet av en studie kan det vara bra att använda sig av flera olika metoder och tekniker (Ejvegård 2003). Det kan även anses att det inte finns någon konkurrens mellan de kvalitativa och de kvantitativa metoderna och därför ser en kombination av de båda metoderna som en fördel. (Holme &

Solvang 1997) 3.5.1 Validitet

Kortfattat så betyder validitet att forskaren mäter det som denne avser att mäta (Ejvegård 2003). Studiens mål är att skapa ett nytt perspektiv. Detta genom att på ett objektivt sätt tolka tidigare studier och tillsammans med den insamlade empirin från fallstudien. För att ge en ökad kontroll kring giltigheten i det insamlade materialet har jämförts med annan teori inom ämnet. Detta är speciellt viktigt då den mjuka data har samlats in från olika källor (Bryman &

Nilsson 2011). Validiteten i sig är beroende av vad som mäts och om detta är förklarat i samband med frågeställningen (Holme & Solvang 1997). Projektgruppen kommer därför även att hålla en kontinuerlig och öppen dialog med EH för att säkerställa att den data som mäts är korrekt.

3.5.2 Reliabilitet

Reliabilitet kan i forskningssyfte benämnas som tillförlitlighet, med detta menas att mätinstrumentet och måttenheten är tillförlitliga och användbara (Ejvegård 2003). Reliabilitet beskriver även i vilken utsträckning som studien är pålitlig samt hur stor sannolikhet det är att denna studie är möjligt att upprepa samt att komma fram till samma resultat (Bryman & Nilsson 2011). Det skall gå att återskapa denna studie och nå samma resultat så kan studien anses vara trovärdig. I denna studie kommer hög reliabilitet att uppnås genom att utgå ifrån flera olika källor inom det valda området för att under hela studien kunna undersöka hur väl källan stämmer överens med andra källor. All information och data i form av empiri och teoretisk forskning kommer även att undersökas och kontrolleras av alla fem medlemmar i projektgruppen för att säkerställa att data och informationen är korrekt och så att inga missförstånd har uppstått. Projektgruppen kommer även se till att hitta den data och information som är nyast och som kommer från oberoende källor i den utsträckning som anses vara lämpligt för studien.

Låg reliabilitet hos mätinstrumentet eller mätenheten innebär även låg validitet, dock betyder inte detta att hög reliabilitet innebär att validiteten är hög. Det går därför att påstå att reliabiliteten kan vara hög men sakna validitet (Ejvegård 2003). Därför kommer projektgruppen att sträva efter att ha både hög reliabilitet och validitet under hela studiens gång. Detta kommer att bidra till att studien blir pålitlig och relevant.

(20)

20 3.6 Befintliga metoder

Här beskrivs befintliga metoder och modeller som projektgruppen har tagit användning av i den framtagna förbättringsmodellen.

3.6.1 Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard (BSC) är en utav de mest godtagna metod för att mäta just prestanda och denna modell togs fram och utvecklades år 1992 av Kaplan och Norton. Det som gör BSC bra och användbart är att det inte är specifikt utvecklad för att mäta prestanda inom försörjningskedjor utan BSC – modellen är uppstrukturerad på ett sätt så att den kan tillämpas av olika verksamhetstyper. Med hjälp av BSC bryts de långsiktiga strategiska målen ner till operativt dagligt arbete för att på de sättet göra företagets strategi och vision mer hanterbara.

Denna modell eller metod hjälper arbetsledaren eller chefen i företaget att exempelvis mäta försäljningen. Detta blir dels avgörande för att övervaka organisationens tillväxt och för att uppnå och få de resultat som företaget förväntar sig att få. Denna modell fungerar även för förnyelseperspektiv där företaget strävar efter att utvecklas ännu mer och implementera nya ledarstrategier. Fokuset med modellen ligger hela tiden på att planera de nästa taktiska draget för att sedan följa upp med att hållbarheten i företaget ger resultat (Alani, Rahman, Firdouse

& Manuel 2017).

3.6.2 Agile

Att som ett litet företag konkurrera med redan etablerade jättar på marknaden är tufft och de kommer ställa stora krav på ledningen. Ett sätt att arbeta är genom att implementera ett agilt synsätt. Enligt Iliev et al. (2009) hävdar de att ett agilt arbetssätt handlar om att på ett så effektivt sätt som möjligt bidra till att producera hållbara samt högkvalitativa produkter. De säger också att ett agilt arbetsmetod bidrar till en större flexibilitet när de kommer till beslutfattande inom företaget. Agile som tankesätt handlar om att arbeta för kunden och de görs genom att kunden sätts i mitten och utefter detta så anpassas maskiner, rutiner med mera.

Att arbeta agilt kan leda till en stor konkurrensfördel när de kommer till snabba omställningar menar Iliev et al. (2009). De menar att ett en produktion som är uppbyggt efter ett agilt synsätt kommer vara mycket mer redo att ställa om när förändringar i marknaden sker, jämfört med exempelvis ett mer Lean infiltrerat tankesätt som tar längre tid på sig att ställa om produktionen.

En metod blir agil när metodiken bekänner sig till de agila värderingarna och genom att använda en agil metod så:

● Välkomnar processen förändringar under arbetets gång.

● En annan viktig del inom agila metoder är att stycka upp projektet i mindre delar som är levererbara.

● Ha dagliga avstämningar under processens gång.

Att snabbt kunna ställa om är viktigt och framför allt i dagsläget då en pandemi ligger som ett lock över många av små företagens verksamheter. Pandemin för med sig mycket men kanske framför allt en stor osäkerhet av framtiden som är väldigt svår för företagen att planera och budgetera för. Därav är de bra att en Agile implementering är gjord så att de olika processerna snabbt kan ställa om för att möta morgondagens efterfrågan och krav.

(21)

21 Ett verktyg som ofta nämns inom Agile är scrum. De Carvalho och Pereira (2011) menar att scrum kan summeras kort i nästkommande punkter:

● Dela upp själva organisationen i mindre, tvärfunktionella och självorganiserade grupper.

● Arbetet ska delas upp i en lista av mindre utdelningsbara och konkreta uppgifter.

Sortera sedan listan efter prioritet och uppskatta arbetsbördan.

● Tiden ska delas upp i korta återkommande perioder (ca 1–4 veckor), så kallade sprinter. När varje iteration är klar ska något kunna levereras.

● Uppdatera prioriteringar och optimera planering i samarbete med kunden. Basera detta på insikter från tidigare levererade uppgifter.

3.6.3 NÖHRA

Nöhra är ett verktyg som skall hjälpa till att kartlägga vilka möjligheter det finnas när det gäller att ta sig från punkt a till punkt b. Nöhra är en akronym för; Nuläge, Önskat läge, Hinder, Resurser, samt Agera/Aktiviteter.

Processen startar med att se över vad det är som ska förbättras och hur nuläget ligger till. Det kan tillexempel vara att ett företag vill ha nöjdare kunder då de tror att detta genererar en högre omsättning och färre returer. Då kartläggs dagsläget, och det kan exempelvis vara 80%

kundnöjdhet (i kundundersökningar) samt 10% returer.

När nuläget är fastställt så fastställa ett önskat läge, vad som skall nås efter processen är genomförd, i vårt fall kan det vara 90% kundnöjdhet samt 5% returer.

Sedan definieras vilka hinder som kan komma i vägen för att nå sitt mål. Hindren i detta fall kan röra sig om att kunder returnerar för felaktiga uppgifter på säljsidan, eller att bilder på deras hemsida visar fel färg.

Detta leder till att resurserna behöver ses över, för att sedan ta reda på vilka resurser som kan sättas in för att ta bort hindren och få önskad kundnöjdhet. Resurser kan vara att använda sin personal för att se över de mest returnerade varorna och undersöker om rätt information ges och att bilden överensstämmer med produkten och ändrar detta vid behov.

Aktiviteten blir då att tala med sin personal och ger de arbetsuppgiften att se över produkterna (eller gör det själv). Aktiviteten är själva handlingen för att resursen skall bli använd.

Nöhra är ett verktyg för att konkretisera en handlingsplan för att nå önskat resultat. Denna modell bygger på Kull & Enhagers bok “NÖHRA – Coachande ledarskap i världsklass.” (2015) och är främst till för att coacha människor att lyckas med sina mål, men tankesättet gör verktyget lika applicerbart för sig själv och sina projekt. Då coachning består av att ställa öppna frågor kan projektgruppen snabbt komma fram till en handlingsplan.

3.6.4 S.M.A.R.T

I projekt behöver målformuleringen vara tydlig, realistisk, mätbar och ha förankring (Tonnquist 2021). Smart är till för att kunna konkretisera sin målformulering, detta bidrar till att en bedömning görs om projektet och att det är tillräckligt med bärkraftig att satsa resurs och tid

(22)

22 på. Smart formulering tydliggör även för alla intressenter vad projektet är och inte är så att en enhetlig bild om vad som förväntas uppkommer (Tonnquist 2021).

Smart är en akronym för, Specifikt, Mätbart, Accepterat/Avgränsat, Realiserbart, och Tidsatt.

Även ett sista A används ibland och står för Ansvar, vem som ansvarar över vad.

Målet bör vara tydligt formulerat, specifikt, och gäller endast för vad projektet gör just nu. Målet måste vara mätbart och det går ej efter subjektiva verklighetsbilder då de kan kollidera med varandra; den ena kan tycka att projektet gått väl den andra känner att det gått dåligt. Målet skall bestå av en gemensam objektiv verklighet. Målet bör sedan godkännas/accepteras av alla parter. Målet behöver även gå att utföra med de resurser som får utnyttjas, kan vara mer subjektivt att alla tror att det är möjligt. Sedan behövs även en kartläggning över när projektet skall vara genomfört. Exempel på smart målformulering; “Genomfört fortbildning på all sin personal innan juni” (Tonnquist 2021).

3.6.5 ABC - Modell

Att som företagare veta exakt vad som säljs är svårt och att veta vilka produkter som bör satsas på kan vara ännu svårare. Ett verktyg som kan underlätta vid framtagningen av vilka produkter som ska prioriteras kan vara en så kallad ABC-analys.

Analysen går ut på att en kategorisering av produkterna görs med hjälp av bokstäverna A, B, och C. A-produkterna är då produkterna som är viktigast för företaget och de som de bör satsa hårdast på. B-produkterna är de som är lite mindre viktiga för företaget men inte sämst. C- produkterna är då de produkter som företaget bör lägga minst tid på då det är de som presterar sämst. När en klassificering av lagret ska göras så är paretodiagrammet (80/20 regeln) till stor hjälp. Den visar att 20 procent av produkterna kommer stå för 80 procent ut av vinsten, varav de bör kategoriseras till A-produkterna detta menar Ravinder och Misra (2014).

Paretos regel kan beskrivas i dessa tre steg:

Steg 1: Samla in data och fråga vad de kritiska områdena finns och vad som ska kollas närmare på

Steg 2: Utför ABC-analysen på den valda data.

Steg 3: Efter resultat så kategoriseras produkterna så att de bästa rankas som A-produkter och de sämsta som C-produkter.

Utförandet av en ABC analys är som tidigare nämnt väldigt viktig och den kan ha många positiva aspekter. Dock är den inte till hjälp om inga åtgärder sätts in, det är alltså först när resultatet av ABC-analysen leder till handling som den verkliga vinsten visar sig. En av dessa punkter kan vara att produkterna som blir klassificerade som A-produkter får en korrigerad servicenivå så att den blir rätt anpassad utefter produktens betydelse. En annan möjlig utgång av en ABC-analys kan vara att en genomgång av vissa leverantörer görs för att se om de kan vara en anledning till de påvisade resultatet (Ravinder & Misra 2014).

(23)

23

4. METOD, sammanställning av vår modell

I detta kapitel så kommer det först att redovisas hur den framtagna modellen ser ut och vad den grundläggande inspirationen kommer ifrån. Vidare i detta kapitel så kommer det redovisas den teori som ligger bakom varje steg och vad som har inspirerat uppbyggnaden av dessa steg.

4.1 Beskrivning av vår modell

Modellen som beskrivs nedan är anpassad på ett sådant sätt att den skall fungera på ett brett spektrum, mer som en handlingsplan på hur önskat resultat uppnås. Modellen är uppbyggd i sex steg; mål, mätbarhet, nuläge, prioriteringsordning, åtgärd, och uppföljning som ses i figur 1.

Denna modell är i grunden inspirerad ifrån coachningvärldens sätt att se på hur man tar sig från punkt A till punkt B, SMARTA-mål (Bergman & Klefsjö 2020) som beskrivs i steg två samt NÖHRA (Kull & Enhager 2015) som beskriver första, tredje, samt femte steget. Där modellen skiljer oss ifrån coachningvärlden är att modellen helt bortser ifrån den subjektiva motivations- delen och modellen förutsätter att åtgärderna blir tillgodosedda.

Figur - 1 Projektledningsmodell

Det första steget, mål/vision, bygger på vad som ska uppnås med processen, denna del brukar oftast vara luddig i den bemärkelse att det ej går att mäta i hårda värden, utan är slutresultat av flera underliggande åtgärder.

(24)

24 Andra steget, mätbarhet, är till för att konkretisera visionen/målet som ska uppnås. Att göra målen mätbara hjälper till med att skapa förståelse på var man ligger idag och hur man under processen lyckas nå målet. Mätbarheten hjälper även till att kunna fatta en prioriteringsordning samt vilka åtgärder som behövs för att nå sitt mål.

Tredje steget, nuläge, beskriver var man befinner sig just nu (med de mätbara värdena som referens). Denna del blir viktig för att kunna göra rätt prioriteringsordning i nästa steg.

Fjärde steget, prioriteringsordning, är till då företaget oftast inte har lyxen att kunna angripa målet/visionen från alla håll möjliga då tid eller resurser ej räcker till, utan i stället behöver se över vilken del som utdelar mest värde för den tid eller resurs läggs ner.

Femte steget, åtgärd, beskrivs vas som skall göras för att nå önskat resultat i paritet med mätbarheten ifrån andra steget.

Sjätte steget, uppföljning, skapas genom att se utvecklingen över tid med nuläget som referens för att kunna kontrollera om rätt åtgärder valts.

4.2 Mål

Första steget i modellen är uppbyggd med hjälp av inspiration och influens från flera olika befintliga teorier och modeller. En av de teorierna som har inspirerat detta steg mest är målformuleringen S.M.A.R.T. SMARTa-mål har inspirerat detta steg på så sätt att modellens mål skall också vara specifikt, då det är viktigt att målet är tydligt och konkret. Målet ska även vara mätbart utefter tid, kostnad, kvantitet och eller kvalité. Ytterligare så inspireras även detta steg från SMARTa-måls realistiska del, där det är viktigt att målet i sig är rimligt att uppnå.

Vidare så har även utvecklingsmetoden Agile haft en inverkan på utformandet av detta steg.

Med samma tankesätt som i Agile så kommer detta steg av modellen vara flexibel och kunna hantera förändringar under beslutstagandet. Detta ska göra att gruppen tidigt kan formulera ett eller flera mål eller visioner, i stället för att gruppen ska ha ett fast och smalt mål vilket kan kräva detaljerade krav. Att ha ett flexibelt arbetssätt under detta steg av modellen är även tänkt att de ska göra det lättare för beslutsfattarna att få mer underlag när de behöver införa ytterligare resurser för kommande beslut som måste tas i projektet. Då en flexiblare arbetsgång anses göra det lättare att flytta runt resurser och fokus.

Ytterligare så har även det tredje steget från Sörqvists processer om framtagandet av effektiva mätetal använts. Detta steg handlar om att det är viktigt att förstå sin data och kunna beräkna den. Målet i vår modell måste därför vara rimligt i förhållande till den data och redskap som företaget har att tillgå (Sörqvist 2013)

BSC metoden har också haft inflytande på detta steg. Precis som i BSC så modellen skapad på ett sådant sätt att de första långsiktiga målen som diskuteras skall kunna brytas ner så att en strategi för projektet ska vara lättare att komma fram till och hantera. Ytterligare så anses det även att med en mer anpassad strategi så blir det lättare för arbetsledaren eller chefen att utföra mätningar inom företaget.

Slutligen så har även de fjärde steget ifrån Sörqvists processer om framtagandet av effektiva mätetal använts. Här handlar det om att inte ha för många mål då det kan leda till att vissa

(25)

25 resultat bortprioriteras och detta är något som projektgruppen ansåg vara viktigt att ta hänsyn till i modellen och speciellt i modellens första steg. Syftet med modellen är att hitta förbättringar och det ansågs därför också räcka med att bara undersöka ett mål per användningstillfälle av modellen, då detta precis som i Sörqvists teori menar att det kan göra det lättare att analysera och komma fram till förbättringar (Sörqvist 2013).

4.3 Mätbart

Projektets mål måste kunna vara mätbart, vilket både SMART och NÖHRA modellen föreskriver, men här är inte ett JA/NEJ scenario är tillräcklig. Det både SMART och NÖHRA missar är alternativkostnader och begränsade resurser. I SMART räcker det endast med att projektmålet är mätbart (Tonnquist 2021 s. 86), men själva data i sig är av yttersta vikt för resurshantering och målinriktning. Det är här modellen skiljer sig som störst från vedertagna modeller, i målformulering finns en bredare formulering vilket innebär att fler aktiviteter/åtgärder beaktas med den data som finns att tillgå. Vid till exempel målet att sänka kostnader tas all relevant data till detta fram som exempel, logistikkostnader, speditörernas kostnad, retur kostnader, och så vidare. Detta för att kunna prioritera och fatta beslut om vilken del som ger mest utdelning per nyttjad resurs och tid.

4.4 Nuläge

Tredje steget i denna modell går ut på att bygga en förståelse av företaget den appliceras på detta görs genom en ABC analys som går ut på att kategorisera företagets produkter. Ett sätt att klassificera produkterna är med hjälp av paretodiagram som tydligt visar vilka produkter som företaget bör satsa på menar Ravinder och Misra (2014). För att använda den utformade förbättringsmodellen så är kunskap och insikt i företaget av stor relevans för att ta rätt beslut som gynnar företaget.

Vidare är det viktigt hur ledarskapet på detta företag fungerar, för att undersöka hur ledarskapet fungerar så används Leant ledarskapsverktyg Genci Gemba som utgår på att fattar sina beslut baserat på fakta (Sörqvist 2013). En ledare behöver vara närvarande i företagets alla processer för att kunna ta de besluten som gynnar företaget. I denna modell så undersöks hur väl ledaren på det valda företager arbetar med beslutstagande och vad besluten baseras på. Sörqvist (2013) menar även att en av de största anledningarna till ett misslyckat Lean införande är resursbrist och dålig planering detta är något som togs i beaktning när modellen utformades för att garantera att förbättringsmodellen går att genomföras utan komplikationer.

4.5 Prioritering

Då företaget inte har oändligt med resurser så är det i detta steg viktigt att bestämma vilka åtgärder som projektet skall fokusera på. Detta för att avgöra var den största nyttan per använd resurs är. För att komma fram till vad som ska prioriteras så kan 80–20 regeln (pareto) användas, då dessa oftast ger mest avkastning vid förändringar. Mätetal som diskuterades tidigare kommer vara en viktig del då de hjälper till att mäta var den största nyttan kan göras, genom kalkyler. Att dela upp arbetet med prioritering är viktigt enligt Scrum för att då veta vad som ska göras i första hand (De Carvalho och Pereira 2011). Uppdelningen kommer möjliggöra för oss i projektgruppen att komma fram till alternativkostnader och därmed var den största nyttan kan göras.

4.6 Åtgärd

I detta steg av modellen så har vi använt oss utav de första punkterna från de

(26)

26 fem enkla Lean principerna (Sörqvist 2013). Punkt ett från de fem enkla Lean

principerna handlar om kundvärde och för att välja rätt leverantör så måste man

även observera kundens perspektiv samt göra en noggrann analys på företaget. Modellen har även ett agilt tankesätt här genom att arbeta för kunden och det görs genom att kunden sätts i mitten och utefter detta så anpassas rutiner, val med mera (Iliev et al. 2009).

Vidare så har även supply chain management inspirerat detta steg då SCM så syftar till att tillfredsställa kundens behov i form av låga kostnader, god kundservice, små miljökonsekvenser och låg kapitalbindning Jonsson & Mattsson (2016). Det modellen fokuserar på i detta steg är att uppnå låga kostnader, hög kvalité och snabb leverans. Modellen har tagit inspiration från JIT när det kommer till att se till att kunden blir tillfredsställd (Sörqvist 2013). Detta är tänkt att ske genom att diskutera de åtgärder som modellen har kommit fram till för att då kunna säkerställa att rätt åtgärd väljs.

Modellen har även delar från Lean filosofin. Att skriva långa kontrakt och samarbetsavtal med leverantörerna leder till ett starkt samband mellan varandra. En nyckel här är att lita på varandra och ha daglig kontakt med sina leverantörer och då kommer ett längre samarbete att på sikt gynna kommunikationen, samarbetet i försörjningskedjan samt att ett starkt samband mellan varandra uppstår.

4.7 Uppföljning

Uppföljning är det sista steget i den här modellen och detta steg har tagits fram med hänsyn till de tidigare stegen. Steget är till grunden tänkt att fungera som ett sätt att säkerställa att de åtgärder som har tagit fram under tidigare steg fungerar som tänkt. Detta steg är extra viktigt då det är det sista steget i modellen och här måste även hela projektet kunna knytas ihop och avrundas för att kunna konstatera ett resultat eller ett förväntat resultat. Beroende på vad det blir för åtgärder som tas fram i tidigare steg så kan uppföljningen se olika ut, i vissa fall så kan resultaten av åtgärderna ses direkt medan i andra fall så kan det ta längre tid att se någon förändring eller resultat. Därför anser projektgruppen att det är viktigt att under detta steg formulerar en tydlig och relevant uppföljningsplan.

Steget fungerar på de sättet att under detta moment lägger upp en plan för hur uppföljningen av projektet ska se ut. Detta görs delvis genom att mäta de nya resultaten och jämföra dessa med tidigare resultat. Vidare så kan detta göras genom att sätta ett hårt värde på resultatet som sedan gör att det kan bli lättare att jämföra resultaten då det utgår från ett fast värde i stället för exempelvis ett påstående. När denna jämförelse väl sker så är det viktigt att ha koll på vad som räknas som positiva eller negativa effekter av åtgärderna. Därför är det återigen viktigt att tidigt i detta moment planerar exakt vad och hur uppföljningen ska utföras.

Precis som i många av de tidigare stegen i modellen så har även detta steg fått inspiration av filosofin Lean. Arbeta ständigt med förbättringar och ta lärdom av misstagen. Detta speglas i modellen genom att lyfta vikten av att följa upp resultaten från åtgärderna. Därför anser projektgruppen även att för att kunna förbättra något så gäller det att veta vad det är som har gjorts och vad det i sin tur har fått för resultat. Ytterligare så är det även viktigt att följa upp för att då kunna säkerställa att åtgärderna stämmer, då är det viktigt att ta lärdom av detta och lära sig av misstagen.

(27)

27 Ytterligare så förespråkar även Lean att ett standardiserat arbetssätt är något som projektgruppen har försökt att få med i denna modell. Detta görs delvis genom att bestämma hur uppföljningen ska ske så att projektet kan följas upp.

(28)

28

5. RESULTAT OCH EMPIRI

I detta kapitel kommer det att redovisas de resultatet som projektgruppen fick när förbättringsmodellen testades på företaget EH. Empirin kommer att redovisas i steg för steg i förhållande till modellen. Vidare kommer även en sammanfattning av empirin i sin helhet sammanställas.

5.1 Mål

Under modellens första steg så diskuterades visionen och målet med projektet. Målet som ledningen hos EH hade inför detta arbete var till en början relativt bred och utspridd. Det fanns redan flera områden och idéer som EH ville undersöka under detta projekt med hjälp av denna modell. Grundfrågorna som ställdes var “Vad kan vi förbättra och hur?” och “Hur kan vi implementera nya arbetssätt, rutiner, programvaror, integrationer?”. Efter detta så följde en rad olika möten där olika idéer diskuterades och togs fram. I de tidigaste diskussionerna om vad visionen och målet skulle vara så nämndes delvis att EH ville ta reda på varför det blev dyrt i vissa logistiska steg, alltså ta reda på varför vissa fakturor för frakten stack i väg och blev oväntat dyra. Det fanns tidigare teorier kopplat till detta om att vissa paket var svårare att paketera då de kunde ligga precis mellan två volymvikt intervaller. Vilket kunde leda till att kostnaden för frakten för paket kunde öka avsevärt mycket då ett litet fel i paketeringen kunde göra att paketet hamnade i ett högre volymviktintervall. Ytterligare så fanns det ett känt problem inom verksamheten att vissa paket som skulle packas i ett och samma paket paketeras i stället kom i flera kollin, vilket resulterade i en stor ökning av fraktkostnaden.

Det nämndes även att EH ville undersöka hur eller om det gick att förbättra frakt alternativen för kunden, då detta ansågs vara nödvändigt och lämpligt för att kunna locka fler kunder och för att kunna konkurrera bättre på marknaden. Det fanns delvis en underliggande teori till detta om att vissa eventuella kunder kunde dra sig undan från ett köp på grund av för få fraktalternativ. Denna teori diskuterade vidare och AI hade sen tidigare hört talas om ett konsult liknande företag som hjälper E-handelsföretag med sådana frågor men hade själv inte fört detta vidare. Konsultföretaget erbjöd en helhetslösning där en implementering av ett helt nytt kassasystem skulle erbjuda kunden fler fraktalternativ. Detta undersöktes dock inte vidare då projektet delvis behövdes avgränsas och med tanke på att EH ökar sin omsättning med drygt 40% per år ansåg gruppen att det är viktigare att se över kostnadssidan.

Vidare i diskussionen om vad målet med arbetet var så kunde idéerna brytas ner till en rad olika faktorer som var alltmer allmänna för projektet. Att bryta ner idéerna till olika faktorer inom området gjorde det lättare att se vad som behövs åstadkomma för att sedan formulera och komma fram till ett unikt och passande mål för arbetet.

Faktorerna som diskuterades och som ansågs vara det även om viktiga faktorer såsom:

- Leveranssäkerhet - Snabbhet

- Säkerhet

- Information innan köp - Avisering

- Kostnad - Fakturering

(29)

29 - Paketering

Dessa faktorer var viktiga att få med i målet för EH då dessa faktorer ansågs vara de mest kritiska och viktigaste faktorerna när det kommer att skapa ett högre värde för kunden samtidigt som besparingar inom logistiken görs. Sambandet mellan logistikbesparingar och kundnöjdhet kan anses vara suddig och avskild från varandra då det berör olika delar av verksamheten. Det kan även framstå som en svårighet då en förbättring inom det ena området kan leda till en försämring inom de andra. Därför pågick även diskussionen att målet med arbetet inte skulle leda till någon underminering av andra delar inom verksamheten.

Besparingarna skulle i första hand inte försämra det för kunden.

Vidare så kunde projektgruppen tillsammans med ledningen från EH hitta en lämplig vision och ett mål för arbetet som i sin tur skulle koppla samman projektgruppens kompetens och modellen med vad EH ville åstadkomma. Målet blev därför mer avgränsat jämfört med alla de idéer och teorier som togs upp i början av diskussionen.

Avslutningsvis och sammanfattningsvis så ledde alla diskussioner till slut till två olika mål, första var att öka kundnöjdheten. Medan andra var att sänka kostnaderna för logistikprocesserna. Vidare togs beslutet att välja det andra alternativet som mål som illustreras i figur 2. Detta mål ansågs även vara mer passande då EH ökar sin omsättning stadigt år efter år, och då är det oftast viktigare att se över kostnaderna. Målet med modellen blev då att sänka kostnaderna för logistikprocesserna. Detta skulle delvis göras genom att undersöka och identifiera var i de logistiska processerna som det lättast kunde göras förändringar.

Figur 2 - Vision och mål

References

Related documents

I många aspekter är Indien ett världsledande land, speciellt inom flera teknologi områden, men samtidigt underutvecklat inom många andra. Trots ekonomisk tillväxt är

Detta beskrivs av en ledare som en utmaning för föreningen när det ska hållas träningsläger eftersom alla har individuellt träningsschema så leder det till svårigheter

Revisor 2 upplever inte att klienterna är missnöjda, men även revisor 2 poängterar vikten i att revisorn måste klargöra vad man får eller inte får göra och i vissa fall

Vi finner det i det Mänsk- liga perspektivet inom PROPS och i Tillit hos Wenell, som även säger att Tillit också skulle kunna stå för Team.. PROPS har inom det mänskliga

Variabeln målstyrning eller processtyrning som har faktorn styrform, har använts för att mäta om det existerar tydliga ramar inom vad de anställda själva får avgöra, hur de ska

Däremot tyder vår studie på att SMEs många gånger inte vet hur de presterar inom sina viktiga faktorer vilket enligt Greenhalghs (2000, s. 415) resonemang skulle kunna vara en.. 47

Då det trots detta finns medelstora företag som har enklare former av portallösningar implementerade, är det av intresse att studera om funktionerna som dessa har, överensstämmer

För att ta fram de faktorer som påverkar inställning och attityd till mobila betalningar kommer vi att göra en litteraturgenomgång istället för att genomföra intervjuer