Outdoorové aktivity pro studium Sportovního managementu na TU v Liberci

66  Download (0)

Full text

(1)

Technická univerzita v Liberci FAKULTA PEDAGOGICKÁ

Katedra: Tělesné výchovy

Studijní program: Ekonomika a management

Obor: Sportovní management

Outdoorové a teambuildingové aktivity pro studium Sportovního managementu na Technické Univerzitě v Liberci

Outdoor and teambuilding activities for the students of Sport management at Technical University of Liberec

Bakalářská práce: 07-FP-KTV-223

Autor: Podpis:

Magdaléna PITROVÁ Adresa:

Bělohorská 106 169 00, Praha 6

Vedoucí práce: PaedDr. Jindřich Martinec

Počet

stran slov obrázků tabulek pramenů příloh

66 14 567 4 11 20 4

V Liberci dne: 8. 5. 2007

(2)

Prohlášení

Byla jsem seznámena s tím, že se na mou bakalářskou práci plně vztahuje zákon č.

121/2000 Sb. o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé bakalářské práce pro vnitřní potřebu TUL.

Užiji-li bakalářskou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Bakalářskou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím bakalářské práce a konzultantem.

V Liberci dne: 8. 5. 2007 Magdaléna Pitrová

(3)

Poděkování

Na tomto místě bych chtěla mockrát poděkovat všem, kteří mi při zpracování mé bakalářské práce pomáhali. Děkuji v první řadě vedoucímu práce PaedDr. Jindřichu Martincovi za jeho čas a vedení. Dále bych ráda poděkovala Mgr. Petrovi Zappemu za jeho upřímnou kritiku a pomoc, která mi byla velkým přínosem, Mgr. Martinovi Bauerovi, jehož zkušenosti mi pomohly v reálném pohledu na toho téma. Samozřejmě děkuji všem mým blízkým – rodině a přátelům, kteří se mnou měli v tomto období trpělivost a kteří mi v nejtěžších chvílích i po celou dobu studia pomáhali a podporovali mě.

(4)

Outdoorové aktivity pro studium Sportovního managementu na TU v Liberci

PITROVÁ Magdaléna BP–2007 Vedoucí BP: PaedDr. Jindřich Martinec

Anotace

Cílem mé bakalářské práce bylo vypracovat náplň předmětu a kurzu Outdoorových aktivit pro studium Sportovního managementu na TU v Liberci. Vycházela jsem z osobních zkušeností – účasti na jednom z podobných kurzů. V teoretické části jsem se zaměřila na ekonomickou stránku, historii u nás a ve světě, zážitkovou metodu a charakteristiku spolupráce a outdoorových programů. V praktické části jsem se věnovala náplni předmětu a kurzu pro Sportovní management jejíž součástí byla anketa pro studenty tohoto oboru. Za největší přínos své práce považuji fakt, že je použitelná pro účely Katedry tělesné výchovy na TU v Liberci.

Annotation

The aim of my bachelor thesis was to work out contents of the Outdoor activities subject and the Outdoor activities course for the Sport management studies at the Technical University in Liberec. I resulted from the personal experience – a presence on a similar outdoor course. In a theoretical part of the thesis I focused on the outdoor programs from economical point of view, I described a history of the programs in the Czech Republic and abroad, I fixated also to an “experience method” and characteristics of cooperation during such programs. A practical part of the work is targeting the contents of the subject and the course and its part was also a questionnaire for some students of this specialization. The thesis is useful for purposes of Physical Education Department at the Technical University in Liberec which I consider the greatest acquisition.

(5)

Obsah

Úvod ...9

1 Cíle práce...10

2 Ekonomická syntéza...11

2.1 Marketing ve sportovní činnosti...11

2.1.1 Tělesná výchova a sport z pohledu ekonomie...12

2.1.2 Formy marketingu v tělesné výchově a sportu...12

2.2 Analýza SWOT ...133

2.3 Realizace sportovní akce ...15

_Toc1664026013 Historické vazby turistiky, sportů a výchovy v přírodě...18

3.1 Vývoj ve světě ...18

3.2 Historie v českých zemích...19

3.2.1 Prázdninová škola Lipnice...20

4 Teorie spolupráce ve skupině ...21

4.1 Tým...21

4.2 Pracovní skupina ...22

4.3 Teambuilding...22

4.3.1 Budování týmu v praxi ...23

4.3.2 Pracovní závislost ve skupině...23

4.3.3 Charakter cíle...23

4.3.4 Vazba na okolí ...23

4.3.5 Vazba na náplň práce...24

5 Učení zkušeností...25

5.1 Zážitková metoda ...25

5.1.1 Osobní výběr ...25

5.1.2 Krok do neznáma...26

5.1.3 Metody zážitkové pedagogiky...27

5.1.3.1 Dramaturgie ...28

5.1.3.2 Přípravná fáze...29

5.1.3.3 Realizační fáze...30

5.1.4 Kolbův cyklus...30

5.1.5 Co hraje v zážitkovém učení důležitou roli? ...31

5.2 Outdoor...32

(6)

5.2.1 Organizované akce a kurzy...32

6 Typy programů ...35

6.1 Stmelení kolektivu...35

6.2 Budování týmu ...35

6.3 Skupinový koučink...36

6.4 Vzdělávání zážitkem...377

6.5 Outdoor assessement ...37

6.6 Expedice a náročné projekty...38

6.7 Zábavné akce ...39

7 Náplň hodin Outdoorových aktivit pro Sportovní management na TU v Liberci ...41

7.1 Vyučovací lekce ...41

7.2 Charakteristika vybraných sportů...433

8 Kurz Outdoorových aktivit pro Sportovní management...47

8.1 Praktická stránka kurzu ...47

8.2 Program kurzu ...49

8.2.1 Turistika a míčové hry...51

8.2.2 Horolezení ...51

8.2.3 Outdoorové hry...51

8.2.3.1 Náplně outdoorových her ...51

8.2.4 Lanové aktivity (Lanové centrum) ...52

8.2.5 In-line bruslení...52

8.2.6 Paintball...52

8.3 Zpětná vazba...53

8.3.1 Co je to zpětná vazba a proč s ní pracovat?...53

8.3.2 Anketa pro studenty Sportovního managementu...54

8.3.2.1 Otázky a jejich hodnocení ...54

8.3.2.2 Vyhodnocení ankety...57

8.4 Rozpočet kurzu...58

8.5 Zhodnocení kurzu...58

9 Závěr ...59

10 Literatura ...60

11 Seznam příloh ...62

(7)

Seznam zkratek a symbolů

aj. a jiné

ang. anglicky

apod. a podobně

atd. a tak dále

DTJ Dělnická tělocvičná jednota FTK Fakulta tělesné kultury

FTVS Fakulta tělesné výchovy a sportu

IQ Inteligenční kvocient (ang. intelligence quotient)

KTV Katedra tělesné výchovy

m metr

min. minuta

Mt. Mount

MTB Mountainbiking

např. například

OB orientační běh

tab. tabulka

tj. to jest

tzv. tak zvaný

UK Univerzita Karlova

UP Univerzita Palackého

USA Spojené Státy Americké

% procento

(8)

Úvod

V poslední době se stal aktivní odpočinek vyhledávanou formou odreagování od obyčejných lidských každodenních starostí. Jelikož lidé stále hledají své další možnosti, které by mohli provozovat v přírodě nebo se mohli porovnávat a předhánět, vznikly outdoorové a adrenalinové aktivity.

První myšlenka napsat tuto bakalářskou práci vznikla na základě osobních zkušeností z již proběhnutého kurzu. Konal se na konci druhého ročníku v Chorvatsku a jeho náplní měly být outdoorové aktivity. Kurz jako takový byl zajímavý, jen scházel daný program a řádné vedení. Proto je práce založena na sestrojení takové náplně kurzu, která by mladým studentům, kteří mají o tyto aktivity zájem, vyhovovala a byla pro ně přínosem. Z důvodu obliby těchto aktivit byla naplánována náplň i pro školní lekce, které by studenti absolvovali v prvním ročníku studia. Součást kurzu byly i teambuildingové aktivity, které byly shledány pro jakoukoliv skupinu lidí velmi přínosné a proto jsou zařazeny do této práce - do náplně kurzu a školních lekcí.

Práce je rozčleněná do tří částí. Teoretická část se zaměřuje na ekonomickou stránkou, věnuje se stručné historii tohoto odvětví sportu a charakterizuje teambuilding a outdoor z teoretického hlediska. Praktická část se zabývá v jedné části náplní školních lekcí a druhá část je věnována kurzu outdoorových aktivit pro studium Sportovního managementu.

(9)

1 Cíle práce

Hlavním cílem bakalářské práce je vypracovat náplň předmětu a kurzu outdoorových aktivit pro studium Sportovního managementu na TUL.

Dílčí cíle:

- zpracovat ekonomickou syntézu poznatků souvisejících s tématem práce - vymezit pojem spolupráce ve skupině a charakterizovat ho

- vypracovat kompletní náplň předmětu a kurzu outdoorových aktivit pro studenty Sportovního managementu

(10)

2 Ekonomická syntéza

2.1 Marketing ve sportovní činnosti

Tato kapitola je zahrnuta do obecných ekonomických poznatků proto, že marketing má nejen s outdoorovými programy, ale vlastně se všemi podnikatelskými záměry a jednotkami, dost společného. Firmy, které tyto služby nabízí by se bez své marketingové činnosti neobešly. Kdyby ve firmě scházelo marketingové oddělení nebo člověk, který by měl tuto oblast na starosti (u malých firem), pravděpodobně by neměla zákazníky vůbec nebo jen omezený počet, ze kterého by se neuživila. Z této situace vyplývá, že se marketing se svými nástroji začíná v oblasti sportu výrazně uplatňovat a obchodní společnosti si uvědomují, že zákazníci mohou velmi výrazně přispět k pozitivnímu rozvoji společnosti. Projevuje se zde nutnost analyzovat a identifikovat konkurenty a vyvíjet cenové strategie. (Strnad, 2001)

Z charakteru služeb ve sportovní činnosti vyplývá kromě jiného požadavky na marketing a management a je odvozen specifický marketingový mix – 8 „P“, a to: Produkt (výrobek, produkt), Promotion (propagace), Place (místo), Price (cena), People (lidé), Partnership (spolupráce, kooperace), Packaging (sestavování balíků služeb) a Programming (programová specifikace balíků služeb). První 4 nástroje marketingu – složky marketingového mixu – jsou uváděny jako soubor marketingových nástrojů, které firma používá k tomu, aby usilovala o dosažení svých marketingových cílů na cílovém trhu. Nás však zajímají jejich specifika v oblasti sportu a provozování outdoorových aktivit. (Dědková, 1998)

Marketing byl formulován obchodními a výrobními firmami, které přišly na to, že jejich původní orientace na výrobu, ve které převládá orientace na minimalizaci výrobních nákladů je nedostačující a že se musí přeorientovat na potřeby zákazníka (distribuční cesty, zvýšení informovanosti zákazníků, aj.) a na podíl na trhu. Marketing byl vymezen již spoustou autorů, kteří se shodovali v důrazu na následující:

- Marketing jako řídící proces, jako metoda řízení - Potřeby a požadavky zákazníka

Oblast marketingu byla u nás ještě donedávna velmi opomíjena. Nyní je však již nepostradatelnou součástí každé, byť té nejmenší, firmy.

Marketing je uplatňován klasicky ve všech firmách vyrábějících sportovní zboží a nabízejících tělovýchovné služby, ale jeho hlavním úkolem je pro své reálné uplatnění

(11)

svazech, klubech, oddílech a dalších tělovýchovných a sportovních subjektech.

Nejdůležitějším subjektem pro marketing je zákazník. (Čáslavová, 2000)

2.1.1 Tělesná výchova a sport z pohledu ekonomie

Ekonomie pracuje s obecným pojmem produkt, kterým se rozumí výrobky, služby i myšlenky určené pro trh. Tyto produkty zkoumá z pohledu marketingu, aby se co nejlépe uplatnily na trhu (aby po nich byla poptávka, získaly na trhu své nepostradatelné místo, apod.). Podle Freyera patří mezi vlastnosti tělovýchovných a sportovních produktů:

1) Subjektivní oceňování tělovýchovných a sportovních produktů

(Např.: Každému návštěvníkovi určité sportovní lekce se může její náročnost zdát lehká x těžká nebo reportérům se stejné utkání může v konečné analýze rozcházet, apod.)

2) Převážná abstraktnost a nemateriálnost tělovýchovných a sportovních produktů 3) Nepředvídatelný vývoj tělovýchovných a sportovních produktů

(Např.: Zápas s jasným výsledkem nepřiláká tolik návštěvníků jako ten s nejasným výsledkem.)

4) Malá možnost kontroly složení tělovýchovných a sportovních produktů (Např.: Majitel stadionu nezaručí dobrou sportovní úroveň zápasu.) 5) Sport jako svazek výkonů a jeho univerzální nabídka

(Sport většinou není na trhu nabízen jako takový, ale je spojen se spoustou oblastí společnosti, objevuje se v reklamě, politice, kultuře, vzdělání aj.)

6) Sport jako veřejné zboží

7) U produktů tělovýchovy a sportu z části neexistuje tržní cena

(Těžko určujeme cenu, kromě soukromého sektoru.) (Čáslavová, 2000)

2.1.2 Formy marketingu v tělesné výchově a sportu

Obecně se peníze investují tam, kde mají svůj účel, kde je jejich použití podloženo nějakým důvodem. V této době jsou však tělovýchovné a sportovní organizace chápány spíše jako „prosebníci“. V naší zemi nejsou ještě ucelené předběžné návrhy marketingu tolik rozšířené, jsou patrné spíše v zahraničí. U nás se používá marketing jako:

1) Sponzorování

Tělovýchovné a sportovní organizace určitým svým způsobem oceňují své produkty či služby, místa jejich prezentace, vymýšlí distribuční kanály a zajišťují z legislativní a obsahové stránky sponzorské smlouvy.

(12)

2) Reklama

Tělovýchovné a sportovní organizace připravují všechny své možné komunikační strategie, ve kterých ukazují své služby v tom nejlepším světle. (Čáslavová, 2000)

2.2 Analýza SWOT

SWOT analýza je metoda analýzy, díky které je možno zhodnotit silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby spojené s určitým projektem, typem podnikání či něčím podobným.

Jedná se o metodu analýzy užívanou v hlavně marketingu. Díky ní dokážeme komplexně vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. Je součástí strategického (dlouhodobého) plánování společnosti.

Tato analýza byla vyvinuta Albertem Humphreym, který vedl v 60. a 70. letech výzkumný projekt na Stanfordově univerzitě, při němž byla využita data od 500 nejvýznamnějších amerických společností.

Tato analýza má anglický název SWOT - pojem pochází ze čtyř anglických slov:

S = Strenghts = Silné stránky

W = Weaknesses = Slabé stránky

O= Opportunities = Příležitosti

T = Threats = Hrozby

(13)

SWOT analýzu je dále možno členit pomocí Tabulky č.1

INTERNÍ ANALÝZA SWOT ANALÝZA

Silné stránky (S) Slabé stránky (W)

Příležitosti (O)

S-O Strategie:

Vývoj nových metod, které jsou vhodné pro rozvoj silných

stránek společnosti (projektu)

W-O Strategie:

Odstranění slabin pro vznik nových

příležitostí

EXTERNÍ ANALÝZA

Hrozby (T)

S-T Strategie:

Použití silných stránek pro zamezení hrozeb

W-T Strategie:

Vývoj strategií, díky nimž je možné omezit hrozby, ohrožující naše slabé stránky.

Základ metody spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do 4 výše uvedených základních skupin. Vzájemnou interakcí faktorů silných a slabých stránek na jedné straně vůči příležitostem a nebezpečím na straně druhé lze získat nové kvalitativní informace, které charakterizují a hodnotí úroveň jejich vzájemného střetu.

Analýza SWOT by měla obsahovat nejen subjektivní informace jako názor na konkurenci či pohled na tržní podíl, který by chtěla firma za 12 měsíců, ale i informace objektivní, jako je velikost trhu, a to jak počtem zákazníků, tak v korunách. Internet a hospodářské komory jsou vynikajícím zdrojem.

Konkurence je oblast, která je pro tuto analýzu nepostradatelná. Musí se s ní vypořádat každý podnikatelský plán. Cokoli stojí peníze, je jeho konkurence. Každý jednotlivec se neustále rozhoduje, jak své peníze utratí, a protože absolutní většina má omezené finanční prostředky, dilema, jak je utratit, je pro podnikatele neustálou výzvou. O konkurenci nemá nikdy význam hovořit kriticky a hanlivě. Firma může vychválit sebe, své produkty a služby a poukazuje na to, jak řeší dnešní nedostatky na trhu, čím se liší od konkurence, kde věří, že je

(14)

lepší atd., ale nikdy neříká, že je konkurence slabá, že něco neumí nebo že nebude umět reagovat na vstup jiné firmy na trh.

Výstupem kompletní analýzy SWOT je chování společnosti, která maximalizuje přednosti a příležitosti a minimalizuje své nedostatky a hrozby.

2.3 Realizace sportovní akce

Při realizaci akce jde o standardizovaný postup po sobě následujících 10 etap bez přesné specifikace sportovní akce.

Etapy podle Čáslavové (2000):

1) Současná situace – V první etapě musí organizátor zanalyzovat situaci a podle ní rozhodnout o cílech akce, o postupu k jejich dosažení a o nástrojích, které mu v tom pomůžou. Podle vytyčeného cíle organizátor rozhodne, zda akci uskuteční nebo ne.

2) Budoucí prostředí – Organizátor musí v této etapě rozmyslet všechny možné situace, které by mohly v budoucnu nastat a snažit jich vyvarovat nebo se na ně aspoň řádně připravit.

3) Současné možnosti – Předmětem etapy je uvědomění si svých možností a podle tohoto výsledku ještě možná změna.

4) Možné směry – Pokud si v předchozích etapách organizátor navrhl několik různých cílů, v této etapě může po předchozích úvahách od některých upustit.

5) Cíle – Zde organizátor přestavuje konečnou podobu cílů. Jejich strukturu a hierarchii.

6) Přístupové cesty – V této etapě se analyzují možné strategické varianty dosažení cíle.

7) Zvolená cesta strategie – Zvolíme tu strategii, která je pro nás v danou chvíli nejvýhodnější.

8) Program akce – Po předchozích etapách, ve kterých byly určeny strategie a cíle, přistupuje organizátor k detailům přípravy akce. Patří sem role jednotlivých účastníků, plán akce, časový harmonogram, termíny apod.

9) Rozpočet – Malý rozpočet, složený ze základních věcí, by měl být hotový již v úvodních etapách. V této organizátor sestavuje konečný rozpočet – výdaje a

(15)

příjmy celé akce. Na stranu příjmů zařazujeme např. startovné, vstupné, dary, dotace, strana výdajů vyjadřuje všechny peněžní toky ze všech činností během akce.

10) Přehled a kontrola – Při realizaci akce je důležitá stálá kontrola průběhu.

Sebemenší problém může přerůst v nevyřešitelnou překážku v průběhu akce, která může být trestána i vysokými peněžními pokutami.

Uvedený postup je návodem, jak se na sportovní akci co nejlépe připravit. Ale pokud se někomu zdá zbytečný nebo zdlouhavý, může si ho jakýmkoliv způsobem zkrátit či doplnit.

Jeho základní kroky se však doporučuje dodržovat, aby vše probíhalo hladce a bez problémů.

V praxi se častěji využívá postupu jednoduššího, rozděleného na 4 etapy:

1) Zvážení možností, náročnosti akce

- posouzení náročnosti na organizaci, poté učinit rozhodnutí, zda akci uspořádat či zrušit - analýza finanční náročnosti, co akce obnáší po finanční stránce

- zvážení svých možností, znalostí a rozhodnutí, zda i z tohoto hlediska jsme nebo nejsme schopni akci uspořádat

2) Vlastní příprava akce - stanovení harmonogramu

- postupné kroky, body s pevnými daty - povolení od životního prostředí, lesů ČR apod.

- tvorba rozpočtu - způsoby jeho naplnění

- představa o optimálním naplnění rozpočtu, vytvoření minimální verze (bez realizace triček, doprovodných materiálů apod.)

- do určité doby musí být rozpočet naplněn

- konzultace, důležitost rozdělení práce - nedělat vše sám

- zvážení možností využití různých finančních zdrojů - granty, dotace, startovné - sponzoři, prodej TV práv, apod.

3) Vlastní akce

- uvědomění si, že účastníky naše problémy nezajímají - řešení veškerých problémů v zákulisí, navenek vystupovat bezproblémově a příjemně

- obstarání lékařského zabezpečení (sanita, doktor, sestra)

(16)

4) Vyhodnocení

- v této etapě probíhá zároveň příprava další akce, proto jde o etapu velice náročnou - likvidace akce (zábrany, dočasná opatření, atd.) – při špatném zajištění likvidace hrozí špatná organizace další akce (vztahy s policií, lesy, apod.)

- dokumentace akce – ještě ten samý den večer je nejlepší obeslat sponzory (přednostně), partnery a všechny, kteří se na akci podíleli hlavně z důvodu potvrzení pro úřady

- velmi důležitou částí je v této etapě i sebehodnocení - kde byl problém, co zlepšit pro příště

(17)

3 Historické vazby turistiky, sportů a výchovy v přírodě

V této kapitole je stručně naznačeno několik historických údajů ze světa a z našich zemí.

Vazby k jednotlivým událostem, významným osobnostem a jednotlivým obdobím.

3.1 Vývoj ve světě

14. století – renesance a humanismus – návrat k člověku, přírodě a jejímu poznávání

1425 - škola Akademie v Mantově pod patronací rodu Gonzagů. Učitel Vittorino da Feltre měl snahu vytvořit „školu radosti“, ve které využíval aktivit a her v přírodě k výchově i vztahu k ní. Jeho škola se stala vzorem pro další školy a učitele.

Asi 1490 – Leonardo da Vinci nakreslil stroj velmi podobný pozdějšímu jízdnímu kolu.

1592-1970 – J.A. Komenský formoval pedagogický systém (hry, cestování a poznávání světa, základy výchovy prožitkem a zkušeností)

1632-1704 – J. Lock a jeho myšlenka pobytu žáků na zdravém vzduchu, odolnost otužováním.

Počátek 18. století – počátek zvýšeného zájmu o cesty za poznáním (příroda, památky, hory apod.)

1786 – Francouzi M. G. Paccard a J. Balmat dobývají Mt. Blanc 1788 – začíná „zlatý věk horolezectví“

1740-1840 – německý filantropisnus – vycházky do přírody, cestování, překonávání přírodních překážek, dlouhodobý pobyt v přírodě

18., 19. století – rozvoj evropského a uměleckého hnutí romantismu, který podnítil zájem o objevování, poznávání přírody

1857 – v Londýně založen Alpin Club – první horolezecký klub na světě

1861 – první tábor, který uspořádal Američan Frederick W. Guán pro uspokojení tužeb jeho žáků žít v polních podmínkách. Tábory byly opakovány a daly základ organizovanému táboření a campingu.

(18)

1892 – vytvořen Mezinárodní cyklistický svaz 1893 – první MS v cyklistice

1920-1940 – vytvářejí se zásady tzv. „přirozeného tělocviku“, který zdůrazňuje přirozené pohybové formy, hry a cvičení v přírodě

1953 – E. Hillary a T. Norgay zdolali nejvyšší horu světa Mt. Everest (Čhomulangmu)

1967 – začala éra Trimm-Action v jejíž rámci se budují po celé Evropě areály a stanoviště pro cvičení v přírodě

1971 – vznik Project Adventure v USA, jejíž cílem bylo přenesení dobrodružné výchovy do škol

1977 – vznik Association of Experiental Education v USA, sdružující organizace a jednotlivce rozvíjející výchovu a učení prostřednictvím prožitků a zkušeností. (Neuman, 2000)

3.2 Historie v českých zemích

1577 – první výstup na Sněžku

1888 – založen Klub českých turistů (první předseda V. Náprstek) 1914 – založení skautské organizace Junák – český skaut

1925 – J. Foglar vedl svůj první skautský tábor na Sázavě v budoucnu šedesátkrát opakovaný 1939-1945 – většina organizací zakázána nebo přestala sama fungovat

1946 – vznik Československého tělovýchovného svazu, jehož součástí se stal Sokol, Orel, DTJ a sportovní svazy

1978 – první ročník nově založené Prázdninové školy Lipnice, která ovlivnila využívání turistiky, pobytu a aktivit v přírodě k výchovným cílům

1989 – slavnostní obnovení činnosti Českého Junáka – svazu skautů a skautek

(19)

- obnovení činnosti všech organizací, které musely z politických důvodů svou činnost přerušit

1991 – na FTVS UK byly schváleny osnovy specializace Sporty v přírodě – Outdoor Leadership, v jejichž rámci se dále rozvíjely výchovné a rekreační aplikace aktivit v přírodě

- vznik studijního směru Rekreologie na FTK UP v Olomouci se zaměřením na rozvoj rekreace a výchovy v přírodě. (Neuman, 2000)

3.2.1 Prázdninová škola Lipnice

Jak je již zmíněno v historickém přehledu, v roce 1978 se konal první ročník Prázdninové školy Lipnice, která jako první přinesla do výchovy využívání turistiky, pobytu a aktivit v přírodě. Prázdninová škola Lipnice (PŠL) je nezisková nevládní organizace, v níž celoročně pracuje přes 100 lidí z celé republiky, ale i Slovenska a jiných zemí. Okruh členů a příznivců je však mnohem početnější. Instruktory a členy PŠL jsou lidé s nejrůznější profesní i lidskou zkušeností (pedagogové, psychologové, ekonomové, právníci, publicisté, výtvarníci, architekti, podnikatelé, vysokoškolští asistenti, řada vysokoškolských studentů, atd.). Od roku 1991 je členem mezinárodní pedagogické organizace Outward Bound a v roce 1993 založila PŠL společnost Outward Bound – Česká cesta s.r.o., jež nabízí kurzy nejen týmové spolupráce firmám a společnostem s využitím metody a programů PŠL a Outward Bound (outdoor management training). Je občanským sdružením usilujícím o všestranný rozvoj osobnosti člověka. Tohoto cíle se snaží dosáhnout prostřednictvím vícedenních kurzů, jejichž čas je naplněn HROU, pohybem, tvořivými dílnami, happeningy, diskusemi i rozjímáním. Absolventy těchto akcí připravuje na život ve třetím tisíciletí – prostřednictvím hlubšího sebepoznávání, iniciací k seberozvoji.

(20)

4 Teorie spolupráce ve skupině

V této kapitole je čerpáno z poznatků p. Zahrádkové (2005). Každý člověk ve své podstatě neumí spolupracovat a musí se to učit. Znamená to být ochoten pozměnit některé již osvědčené postupy a pravidla, pokud již neslouží dostatečně, být ochoten poskytnout a přijmout zpětnou vazbu, být schopen naslouchat a poslouchat jiným názorům, být si vědom cíle spolupráce a být ochoten respektovat názory a pravdy jiných. Důvodem pokulhávání spolupráce je často nepochopení podstaty spolupráce, neochota vzdát se své kontroly, moci a volného času nebo lidé prostě jen neví jak spolupracovat.

Překážky jsou tedy v přístupu, znalostech a technikách. Nejdůležitější složkou je přístup, protože pokud se chce člověk něčemu učit, nabývat vědomosti, pak to udělá jakkoliv, jen aby uspěl. Přístup je to, jaký vztah se k technice zvolí. (Např. Půjde-li o umývání nádobí, přístup znamená jak se k tomu kdo postaví, jestli se bude na práci těšit, jestli se rozhodne, že bude nádobí umyto pořádně nebo jestli práci odbude.)

V první řadě jde ve spolupráci o rozhodnutí, teprve potom o schopnost a dovednost.

Během spolupráce musí člověk převzít odpovědnost za sebe, za své činy a názory, ale naopak musí vnímat i sebe jako součást celku. Dovednosti spolupráce je možno získat pílí a zkušenostmi během života – je dlouhodobě ovlivnitelná.

4.1 Tým

V současné době je slovo tým velmi populární a používá se ve více významech. Ve svém původním významu je tým jasně definovaný typ práce a spolupráce, charakterizovaný těmito rysy:

- časově omezený projet - přibližně sedm členů - rovnoprávnost členů

- vlastní, všemi respektovaná pravidla - jasně vymezené role a odpovědnosti

- jasně daný cíl a společná snaha jeho dosažení - jasná a efektivní komunikace a řešení konfliktů - schopnost reflexe a hodnocení procesu práce - důvěra a otevřenost

(21)

Pokud jsou všechny tyto rysy splněny, týmová spolupráce probíhá optimálně. V praxi se s týmem, který by splňoval všechny tyto rysy, dá setkat jen zřídka. Většinou jsou splněny jen některé, a přesto mohly principy spolupráce dobře využít. Fungování skupiny na úrovni týmu není stav, ale meta, které se každá skupina snaží dosáhnout. Principy týmové práce jsou pravidla a nástroje, které mohou pomoci bez ohledu na to, zda jde o typický tým nebo o pracovní skupinu. Správným principům týmové práce se snaží každá skupina aspoň přiblížit a usilovat o jejich nejlepší využití. Je jasné, že se bude lépe pracovat v týmu, který má sedm členů, než ve čtyřiceti členné skupině.

4.2 Pracovní skupina

Pracovní skupinou jsou všechny skupiny, které spolupracují a nesplňují podmínky týmu.

Jde o skupinu lidí, kteří mají společnou náplň práce, při níž jsou na sobě závislí pracovní hierarchií nebo cílem práce. Je jen na skupině, jestli se stane nebo nestane svou pílí týmem.

Hlavním rozlišením mezi týmem a pracovní skupinou je časové rozpětí úkolu. Pracovní skupinou může být oddělení, vedení firmy nebo pracovní skupina složená z různých oddělení firmy.

4.3 Teambuilding

Z anglických slov „team“ = tým, skupina a „building“ = budování, tvorba.

V opravdu fungujícím týmu je možnost zažít naprostou souhru a dosažení neuvěřitelných výsledků. Členové týmu se navzájem podporují, podněcují k efektivní práci a vytváří dokonale fungující organismus. Veškerý úspěch je ale založen na spoustě práce. Na dobrém fungování každého týmu se musí pracovat jakýmkoliv způsobem, který skupině pomůže pracovat efektivněji, mít radost z práce a cítit spoluúčast všech členů. Teambuilding je v původním výkladu vědomá a cílená práce s týmem tak, aby byl schopen dobře využívat jedinečnost každého svého člena. Nyní je tento výraz přenesen jako jakákoliv aktivita ve skupině od vánočního večírku přes outdoorové aktivity až po týmový assessment. Již podle překladu názvu je jasné, že v původním významu šlo o budování týmu. Teambuilding se zaměřoval na rozvoj spolupráce, zvládání náročných situací a efektivní práci a komunikaci.

Cílem bylo vždy dosažení společného cíle nejlepšími možnými prostředky za podmínek správného fungování v týmu.

(22)

4.3.1 Budování týmu v praxi

Prvně si musí člen skupiny uvědomit čeho je jeho skupina schopna a kam se s ní za daných podmínek může dostat. Práce v týmu je efektivní jen v některých typech úkolů.

V některých může být efektivnější individuální přístup. Ale i v těchto podmínkách se může rozvíjet např. loajalita ke skupině nebo firmě.

4.3.2 Pracovní závislost ve skupině

Vysoká – členové skupiny jsou navzájem závislí na výsledcích práce, pracují společně a výsledek nelze rozdělit na jednotlivé pracovníky.

Střední – pracovníci jsou závislí na podkladech, výsledcích nebo práci někoho jiného ve skupině, ale práce na sebe nenavazuje.

Malá – pracovníci od sebe potřebují informace, ale na výsledku nejsou závislé, každý pracuje na svých úkolech bez závislosti na ostatních.

Žádná – pracovníci nevědí a ani nepotřebují vědět co dělají ostatní, jejich práce je naprosto nezávislá.

4.3.3 Charakter cíle

Ne každý tým musí mít stejný nebo společný cíl. Skupiny se dělí podle cílů na:

- Skupiny, které mají zadaný společný dlouhodobý cíl a samy si určují strategické plány a úkoly.

- Skupiny mají stanovený jasný společný cíl a stanovené úkoly.

- Skupiny nemají zadaný společný cíl a úkoly vyplývají spíše z denního plánu.

- Skupiny, ve kterým mají pracovníci ve skupině různé individuální cíle a různé úkoly.

- Skupiny, ve kterých mají jednotlivci své vlastní cíle a působí proti sobě – vytvářejí vnitřní konkurenci a napětí.

4.3.4 Vazba na okolí

Vysoká – Například manažeři. Jsou zodpovědní za práci celého týmu, na jehož výsledku jsou závislí. Jsou závislí i pracovníci mezi sebou ve skupině

Střední – Pracovní skupiny (např. oddělení ve firmě), které nevystupují navenek jako celek, ale jako jednotliví pracovníci. Ve firmě jde ale o samostatný celek, který je součástí toku informací a práce a je závislý na práci jiných týmu nebo oddělení.

Malá – Pracovníci z jiných skupin do práce takového týmu zasahují jen minimálně. Jde o pracovně nezávislou část firmy, která se podílí na společném celkovém výsledku.

Žádná – Naprosto samostatná jednotka ze stránky procesní, informační i z hlediska stanovování pravidel.

(23)

4.3.5 Vazba na náplň práce

Vysoká – Práce v týmu tvoří náplň práce pracovníků.

Střední – Část práce pracovníka takového týmu je ve společné týmové práci a část je individuální.

Malá – Týmová práce je jen malou částí pracovní náplně pracovníků.

Žádná – Pracovníci nemají žádné společné úkoly a cíle.

(24)

5 Učení zkušeností

5.1 Zážitková metoda

Zážitková pedagogika a příbuzné obory jsou pro řadu lidí skutečné, přesto však nejsou příliš uznávány v pedagogických kruzích. Důvodem tohoto stavu je, že tyto obory nedokážou vždy zcela jasně odůvodnit, proč se považují za jedinečné a nezávislé.

Pro české prostředí je tradiční název zážitková pedagogika, kterou Jirásek (2004) definuje jako „teoretické postižení a analýzu takových výchovných procesů, které pracují s navozováním, rozborem a reflexí prožitkových událostí za účelem získání zkušeností přenositelných do dalšího života“. Zážitková pedagogika vznikla v českém prostředí v návaznosti na domácí a zahraniční trendy výchovy v přírodě a vzdělávací systémy vznikající v 19. a 20. století. Výsledkem byly několikatýdenní kurzy pořádané od 70. let pod hlavičkou Prázdninové školy Lipnice.

Za vnitřní znak se považuje zaměření na osobní „růst“ či „rozvoj“, tedy navození výchovných a vzdělávacích změn především v oblasti personální a interpersonální.

Společným principem je pro tyto pedagogiky také záměrné navozování situací pro

„zkušenostní učení“ (experiential learning)..

5.1.1 Osobní výběr

Práce pedagoga spočívá v nastavení náročnosti aktivity, která je dostatečně motivující a zároveň přináší odpovídající zisky v podobě nových zkušeností. Základní otázkou je, jaké úkoly si lidé vybírají vzhledem k riziku neúspěchu. K uspokojení svých potřeb si nevybírají nejjednodušší úkoly, přestože pravděpodobnost jejich splnění je vysoká. Složitější úlohy nesou sice vyšší míru rizika, ale jejich hodnota podněcuje člověka mnohem více. Rozhodnutí o vstupu do aktivity závisí nejen na pravděpodobnosti dosáhnutí úspěchu, ale také na tom, jak účast v dané aktivitě ovlivní sebepojetí člověka. „Očekávání sebe-účinnosti (vlastní efektivity) ovlivňuje chování, myšlení a cítění a čím větší efektivitu člověk očekává, tím větší úsilí vynakládá, ale vyhledává takové úkoly a situace, o nichž je přesvědčen, že je může zvládnout, ostatním situacím se vyhýbá“ (Nakonečný, 1997).

Toho se využívá k vytvoření prostředí, ve kterém se člověk odváží vstoupit do nevšedních aktivit. Zároveň je třeba v závislosti na úrovni znalostí, kterým je zde rozuměno v širším pojetí zahrnujícím schopnosti, dovednosti a vědomosti, přizpůsobovat složitost úkolu konkrétním klientům. Graficky je tato situace zachycena na Obrázku č. 1.

(25)

Obrázek č. 1 - Stav plynutí (upraveno dle Czikszentmihalyi, 1996)

Pokud je složitost úkolu vzhledem k úrovni znalostí příliš vysoká, prožívá člověk obavy, a pokud je naopak příliš nízká, prožívá člověk nudu. Jako optimální pro vyvolání výchovných změn se jeví schodovité navyšování náročnosti úkolů odpovídající růstu znalostí

Pásmo plynutí je pro každého ryze individuální, složitost práce pedagoga spočívá ve vytvoření vhodného úkolu pro danou skupinu a vhodném zapojení jednotlivce do aktivity.

Pro výběr vhodné situace k učení, je dobré říci několik slov také o způsobu uvažování o osobnosti klienta. Zážitková pedagogika se snaží ukázat účastníkům, že mohou dokázat více, než si myslí, a že jejich současný obraz není neměnný. Rozvoj klientů tedy znamená práci s pojetím vlastního já, tedy obrazem, který vytvářejí na jedné straně sami o sobě a na druhé lidé z jejich okolí.

Zážitkový pedagogika hledá u klientů širší škálu schopností a snaží se jim nabízet aktivity dotýkající se celého spektra inteligencí a umožňující projevit se v nových oblastech osobnosti.

5.1.2 Krok do neznáma

Pokud se požaduje po lidech, aby se projevili v nerozvinutých oblastech nebo oblastech jejich osobnosti, kterou nezná sociální skupina, ve které se aktuálně pohybují, klienti vystupují mimo svou zónu komfortu. Přechod mezi známým a neznámým vzbuzuje u lidí pocit nejistoty, strach z neznámého, nervozitu ze ztráty osobní rovnováhy. Tomuto výstupu z předpověditelného bezpečí se klienti běžně brání vyhýbáním, izolací, racionalizací, zlostí nebo zesměšňováním. (Nadler, 1995)

Konkrétní odpověď na vstup na nerovnovážnou hranici je často nevědomá a automatická.

Výsledkem vstupu do aktivity by mělo být překročení hranice zóny komfortu a zachycení

(26)

této situace. Dlouhodobý efekt učení závisí na další práci s touto zkušeností. Pokud je způsob překročení vlastní hranice zachycen, může být zobecněn a převeden do běžného života. Pokud však zážitek z výstupu do zóny učení nezapadá do sítě očekávání jedince, protože je příliš neznámý a nezpracovatelný vzhledem k pojetí sebe sama, ustoupí člověk zpět do bezpečí zóny komfortu bez zisku nových znalostí.

Obrázek č. 2 - Rozšiřování zóny komfortu (upraveno dle Nadlera, 1995)

Zážitková pedagogika pohlíží na osobnost klienta jako na komplexní a mnohovrstevnatou.

Hledá proto vhodné aktivity, které klientům umožní v rámci stavu plynutí zážitků rozšiřovat zóny komfortu.

5.1.3 Metody zážitkové pedagogiky

Oblast, která je zde popsána, má své specifické metody pro uvádění předchozích teoretických úvah do praxe. Zaměřuje se především na hlavní metodou přípravy a realizace celého projektu. V české a slovenské tradici se tato metoda nazývá dramaturgie a je poměrně odlišná od metod běžných v zahraničí, především svou pestrostí.

(27)

5.1.3.1 Dramaturgie

Dramaturgie je metodou, jak vybírat jednotlivé programy a sestavovat je do vyšších tematických celků (programových bloků) s cílem dosáhnout ve vymezeném čase kurzu či akce co největšího účinku efektu (Paulusová, 2004).

Výsledek dramaturgické práce je, že obsah je sdělen patřičným způsobem v tempu, jež zaujatý účastník stihne sledovat, aniž se nudí (Másilka, 2006).

Graficky lze dramaturgii ztvárnit jako vlnu s vrcholy měnícími se v čase. Na Obrázku č. 3 je zachycena emocionální vlna, která by měla vystoupit nad běžnou hranici emocí prožívaných v každodenním životě. V dalším průběhu kurzu má pak vlna dva vrcholy a stoupavou tendenci v závěru.

Závěrečná klesající tendence fyzické vlny vyplývá logicky z fyzické náročnosti dlouhých kurzů v neziskovém sektoru. Metoda dramaturgie totiž původně vznikla pro dvou až třítýdenní kurzy. V komerčním prostředí je uvažování o dramaturgii limitováno kratší dobou trvání a požadavky klientů.

Obrázek č. 3 - Dramaturgická vlna

Základním prvkem dramaturgie je tématické sjednocení kurzu, které vytváří samostatný svět kurzu, často odtržený od reálného světa. Účastníci tak v průběhu kurzu směřují k určenému cíli a zároveň prožívají příběh, který se projevuje v detailech, designu kurzu nebo zarámování aktivit. Námětu projektu se někdy říká leitmotiv, dramaturgické provázanosti nebo také červená nit.

(28)

5.1.3.2 Přípravná fáze

V přípravě projektu je třeba uvažovat o abstraktních tématech. Hledá se obsah kurzu, jeho nosné prvky a spojující červená nit. Proto také mluvíme o teoretické dramaturgii. Pro dlouhé, často v neziskovém sektoru realizované, kurzy jde o dlouhé období hledání témat, formulace myšlenek a vzájemného porozumění členů týmu. V komerční sféře se k této fázi přistupuje s větší dávkou profesionality, což z určitého úhlu pohledu znamená, že musí zabrat méně času. Porozumění dramaturgii projektu je však základním úkolem instruktora. Dramaturgie je postavena na zodpovězení otázek souvisejících s několika výchozími prvky:

• zadání a cíl,

• lidé,

• prostředí,

• prostředky.

Hlavním předpokladem dobře zvládnuté dramaturgie je přesné naformulování zadání a cíle či cílů, které má kurz naplnit. Pokud v kurzu figuruje vnější zadavatel, je třeba věnovat značnou pozornost vzájemnému porozumění slovům použitým k formulaci zadání. Z toho by pak měla vyplývat odpověď na otázky „co?“ a „proč?“ se bude dělat.

„Kdo? a „pro koho?“ jsou otázky, které vedou k tomu, že bez lidí by to nešlo. Jsou to na jedné straně organizátoři se svým know-how a klienti, ke kterým je třeba znát řadu základních charakteristik, přinejmenším počet, věk, sportovní zdatnost ap.

Prostředí ovlivňuje programové možnosti každého kurzu. Hledá se samozřejmě prostředí vyhovující všem možným i nemožným aktivitám. V komerčním sektoru je určitým omezením přání klienta. Prostředí vytváří také dostatečně flexibilní personál vybraného objektu. Nejde zde však jen o otázku „kde?“, ale i „kdy?“. Roční období totiž ovlivňuje programové složení nejen obecně po stránce klimatické. Je potřeba brát v úvahu i čas rozbřesku a stmívání, které ovlivňují i přípravu programu na místě, nebo možná bezpečnostní rizika (přehřátí nebo podchlazení, tvorba náledí apod.).

„Jak“ projekt zrealizovat závisí na prostředcích, které v dramaturgii nabývají hned několika významů. Je to metodický potenciál přípravného týmu (znalost programů, aktivit či her), pomůcky a materiál, který bude mít tým k dispozici a v neposlední řadě prostředky ve formě financí. (Másilka, 2006)

Výsledkem zvážení a těchto bodů je zcela konkrétní představa o podobě kurzu.

(29)

5.1.3.3 Realizační fáze

Dramaturgie převádějící teoretickou podobu kurzu do života se nazývá praktická. Jejím úkolem je převést charakteristiky lidí, prostředí a cílů programu do zcela konkrétní podoby scénáře či programového schématu. Poslední úpravy programu nastávají v přípravě na místě konání, ale i v průběhu kurzu. Dramaturgická práce spočívá v reagování na aktuální podmínky, reakce klientů a někdy také na požadavky zástupce zadavatele. V průběhu realizace kurzu využívá dramaturgie další tři metody, které ovšem stavějí na výsledcích přípravné fáze.

Metoda motivace slouží k aktivaci klientů a práci s jejich motivací v průběhu celého kurzu. Metoda činnosti je nezbytnou podmínkou pro zkušenostní učení a klienti se na základě působení motivace účastní příběhů a konkrétních aktivit, které jim přinášejí autentické zážitky. Naplnění výchovných či vzdělávacích cílů projektu přináší metoda zpětné vazby, jejímž úkolem je pomoci klientům zpracovat silné zážitky a přenést je do praxe.

Stejně jako metoda dramaturgie se oběma fázemi projektu line poslední důležitý prvek, tím je skupinová dynamika, která v obecné rovině zahrnuje všechny skupinové děje a interakce mezi lidmi. Na kurzu na jedné straně ovlivňuje jeho průběh a na straně druhé je jím sama ovlivňována.

5.1.4 Kolbův cyklus

Základem většiny zážitkových metod je cyklus učení. Jeho autorem je David Kolb, který v roce 1984 publikoval typologii stylů učení.

Základní cyklus učení se podle Kolba sestává z těchto bodů:

Zážitek konkrétní situace (CE – concrete experience) Zpětné pozorování (RO – reflective observation)

Zobecnění, pochopení souvislostí (AC – abstrakt conceptualitation) Aktivní zkouška poznaného (AE – active experimentation)

Zážitková metoda je založena na dynamice celé akce, která podporuje účastníky k týmové práci, je motivující s umocňuje prožitek. Dramaturgie je sestavení po sobě jdoucích aktivit v souvislosti s jejich fyzickou i psychickou dynamikou a tématickou návazností.

(30)

Obrázek č. 4 - Kolbův cyklus (1984)

5.1.5 Co hraje v zážitkovém učení důležitou roli?

Vztahy – V tomto případě má hodnotovou přednost emoční inteligence před inteligenčním kvocientem. V práci ve skupině je emoční inteligence nutností, vysoké IQ kladem. V zážitkovém učení působí skupina jako celek a lidé rozvíjejí svou emoční inteligenci pro skupinovou práci.

Jedná nevědomá část našeho já – Během akce se většinou lidé projeví jinak, než by čekali a to z důvodu působení nevědomí, které skrývá mnoho podnětů k jednání. Právě pomocí akce, jejího rozboru a uvědomění si vlastních kroků mohou tyto metody odhalit a pochopit. Lidé si často myslí, že ve skupině nesoutěží, ale nakonec jsou velmi překvapeni, když právě skrytou soutěž objeví. Zde je důležité uvědomit si, že mají všichni skryté podněty a je zcela přirozené, že objevují nepoznané.

Modelové situace změny – Akcí si může člověk vyzkoušet reakce jeho týmu na situaci, která může nastat (např. změna organizační struktury, změna odměňování, změna procesů apod.). Může si vyzkoušet, jaké důsledky a přínosy bude mít změna na činnost jeho týmu a na efektivitu spolupráce.

Jedinečnost osobnosti – Nezvyklost situací při akci může přinést zjištění našich silné stránky nebo na silných stránek ostatních členů týmu.

Komunitní vnímání – Během dobře připravené akce lze velmi dobře posílit vnímání skupiny jako celku a posílit loajalitu ke skupině. Společně s předchozím bodem to zvyšuje míru tolerance v týmu a pomáhá vnímat se jako součást.

(31)

5.2 Outdoor

Z anglických slov „out“ = ven a „door“ = dveře.

Proč tedy „Ven ze dveří?“ Outdoor je výraz pro cokoliv, co se odehrává venku. V dnešní době se pořádají akce od jízdy na běžkách, přes rafting a paintball, až k budování týmu, které využívá outdoorové zážitkové metody, kterým se tato kapitola věnuje.

Outdoor je poslední dobou velmi atraktivní. Důvodem je jeho akčnost, zábavnost, místo jeho konání v přírodě, možnost prožití nevšedních zážitků a situací a v neposlední řadě jeho péče o mezilidské vztahy jinak než pracovně. Lidi táhne k outdooru už ten fakt, že vystoupí ze stereotypu a vymění ho na chvíli za nekomfortní zónu, kterou je zaručeně zátěž, izolace, nedostatek spánku, nezvyklé prostředí. Pokud mají lidé na kurzu aspoň pár svých jistot, podporuje to jejich odvahu vykročit neznámým směrem.

5.2.1 Organizované akce a kurzy

Kapitola je věnována akcím, které jsou pro zjednodušení obecně nazývány teambuilding.

Nejde však jen o teambuilding ve smyslu budování týmu, ale také o komerční název pro různé výjezdy, firemní akce, výroční setkání. Tyto akce jsou většinou organizovány externě a proto je zde velice důležitá role dodavatele.

Kritériem výběru je samozřejmě cíl, velikost skupiny, požadovaná náročnost programu, fáze skupinové dynamiky, v níž se skupina právě nachází, a v neposlední řadě cenová náročnost.

Rozdělení v tabulkách je orientační, protože jsou všechny programy vytvářeny „na míru“

každé firmě podle konkrétních požadavků. Různé firmy uvádějí rozmanité názvy typů programů, různé rozdělení podle náplně programu.

(32)

Tabulka č.2 - Typy programů podle velikosti skupiny

Program pro malou skupinu Možný cíl programu

Stmelení týmu, neformální seznámení Navození neformální atmosféry, vztahy k týmu, otevřená komunikace, základy týmové práce, společný zážitek

Intenzivní práce na budování týmu Budování týmu, tvořivost, práce se změnou, řešení náročných situací, vedení lidí, komunikace, spolupráce apod.

Pobavení, odměna zaměstnanců Loajalita, sounáležitost s firmou, odměna zaměstnancům, prezentace firmy klientům Dlouhodobé budování týmu Definování cílů společně se skupinou

Náročná zkouška týmu Řešení krizí, sladění týmu v náročných situacích, rozvoj potenciálu týmu

Identifikace silných a slabých stránek týmu Assessment kombinovaný z indoor případových studií, outdoor aktivit a diagnostických testů

Program pro velkou skupinu Možný cíl programu

Pro pracovníky firmy Loajalita, sounáležitost s firmou, odměna zaměstnancům

Pro firemní klienty Prezentace firmy klientům, dárek

Tabulka č.3 - Rozdělení programů podle skupinové dynamiky

Program pro malou skupinu Fáze vývoje skupiny

Stmelení týmu, neformální seznámení Fáze začátku a orientace Intenzivní práce na budování týmu Krize a stabilizace týmu

Náročná zkouška týmu Pro týmy v produktivní fázi

Pobavení, odměna týmu Refresh, ukončování

Dlouhodobé budování týmu Provází skupinovou dynamiku Identifikace silných a slabých stránek týmu Nezáleží na skupinové dynamice

Programy pro velkou skupinu Fáze vývoje skupiny

Pro pracovníky firmy Nezáleží na skupinové dynamice

Pro firemní klienty Nezáleží na skupinové dynamice

(33)

Z tohoto přehledu se dá vyvodit zásadní věc – je velmi důležité zvážit správnou chvíli, kdy se do čeho pustit.

Tabulka č.4 - Orientační přehled programů

Podle velikosti skupiny

Do 12 členů Koučink, stmelení skupiny, budování

skupiny, náročná zkouška

Do 30 členů Stmelení skupiny, budování skupiny, při

rozdělení do více podskupin náročná zkouška

Nad 30 členů Neformální seznámení, při rozdělení do

podskupin stmelení Podle cílu programu

Práce na fungování týmu Koučink, budování týmu, náročná zkouška Částečné zapracování, částečné pobavení

skupiny

Stmelení týmu

Pobavení se Zábava

Podle toho, v jaké fázi se skupina nachází

Krize Koučink, budování týmu

Něco není v pořádku Koučink, budování týmu, zábava

Skvělé fungování Náročná zkouška, zábava

Podle toho, v jaké fázi je skupinová dynamika

Skupina je na začátku Stmelení skupiny, zábava

Členové se trochu znají Stmelení, budování týmu, zábava

Dynamická fáze Budování týmu, zábava

Skupina je sehraná Náročná zkouška, zábava

(34)

6 Typy programů

6.1 Stmelení kolektivu

Tento program využívá neformálního prostředí a akce. Důraz se klade na sdílení zážitků a tvorba vztahů ve skupině.

Cílem je neformální seznámení členů ve skupině, společné zážitky, učení se společné spolupráci, stmelení skupiny a podpora důvěry v týmu a týmu jako takového.

Cílovou skupinou může pracovní skupina, malá společnost do 40 lidí, nový tým nebo skupina nebo více oddělení dohromady.

Metody zde často využívají zážitkový rozvoj týmu aktivitami, kterými skupina prochází.

Důraz je kladen, spíše než na rozbor situací, na společný prožitek a vzájemné poznání se v nestandardních situacích. Důležitost spočívá v gradaci programů a také náročnost přiměřená skupině.

Výhoda tohoto programu je v nenásilném stmelení a posílení fungování týmu. Neobvyklé prostředí může být pro pracovníky odměnou v podobě relaxace.

Mezi nevýhody programu patří například to, že si ho účastníci často pletou s firemním večírkem nebo že zadavatelé čekají od této metody zázraky. Bez motivace účastníků nelze počítat se změnou a pouze zážitková metoda nemůže člověka změnit.

6.2 Budování týmu

Program budování týmu se snaží řešit problémy a krize, pokouší se o vzájemné poznání z hlediska stylu práce a o změnové projekty.

Cílem je zefektivnění práce skupiny, podpora mezi skupinami, podpora vnímání důležitosti hlavního cíle před cíli podskupin nebo jednotlivců. Dále pracuje s týmovými rolemi, komunikací v týmu, odpovědností a aktivním přístupem k řešení úkolů a problémů.

Cílovou skupinou je pracovní oddělení, tým nebo firmy.

V tomto programu se kombinuje několik přístupů. Základním principem je kombinace navazování aktivit sám na sebe a aktivity ostatních tak, aby se doplňovaly a tým podporovaly.

Po aktivitách následuje rozbor a často dojde k diskuzi o podobě reálných aktivit ve firmě a co se dá použít z modelové situace do reality. Podle požadovaného výsledku celé akce je tato diskuze lektorem různě vedena – od přístupu zcela neformálního až k přístupu učitelského.

Další fází je fáze sdílení – nekontrolovaná diskuze o průběhu akce, o fungování týmu,

(35)

praktického života. V této fázi je důležitá připravenost týmu na diskuzi. V případě špatné spolupráce se kurz míjí zadáním.

Mezi výhody této metody patří hlavně možnost zjištění vlastních schopností, ale také silných a slabých stránek celého týmu.

Nevýhodou je potřeba poučení týmu o motivaci již před začátkem tohoto programu, protože bez ní je kurz bezvýsledný. Důležitou roli zde hrají schopnosti a zkušenosti lektora, pro kterého může být počáteční rozpačitost týmu těžkým oříškem.

6.3 Skupinový koučink

Mezi cíle tohoto programu patří dlouhodobé provázení týmu při zavádění změny, během náročného období, při změnách ve výkonu nebo změnách v týmu.

Cílovou skupinou jsou projektové týmy a pracovní týmy a skupiny.

Koučink je dlouhodobý proces. Posiluje tým – jeho úspěšné fungování, cílevědomost a přístup k řešení společných cílů a úkolů. Poskytuje nové metody přístupu ke komunikaci, spolupráci a tvořivosti za cílem většího úspěchu, výkonu a tím i spokojenosti týmu. Kouč zde hraje roli katalyzátoru – pomáhá najít různé varianty řešení a vyhodnocení. Zčásti učí tým fungovat efektivně a samostatně. Od individuálního koučinku se skupinový odlišuje ve sladění různých úhlů pohledu, v kombinaci práce s týmem a jednotlivci a v definici cíle. U skupinového koučinku se klade důraz na společnou definici týmového cíle. Nejdelší etapou skupinového koučinku je počáteční domluva - shoda na společném cíli, určení pravidel a možností spolupráce. Cíl musí všichni pracovníci zcela pochopit, musí být srozumitelně definován a všichni se s ním musí ztotožnit. Po úvodní fázi nastává analýza současného stavu skupiny a návrhy, jak se ze současné situace dobrat k cílovému stavu. Vzhledem k většímu počtu lidí v týmu je zajímavé sledovat oponentury jednotlivých řešení členů týmu a jejich vyhodnocování, protože je zde velice dobře uplatňována skupinová diskuse.

Tato metoda se nadá vnutit, u týmů, které jsou velmi direktivně vedeny není efektivní a je nevýhodnou. V tomto případě v týmu platí nevyřčené pravidlo stálé pravdy jedné osoby („Bude to tak, jak řekne Franta!“) a není třeba utrácet peníze za kouče, který stejně nebude mít nikdy pravdu (protože „Pravdu má vždy Franta.“). Výhodnou metodou se stává u týmů, které jsou motivované, potřebují dosáhnout rychlé změny a nemají zásadní mezilidské a motivační překážky. Tato metoda se dá kombinovat i s koučováním a motivováním individuálním.

(36)

6.4 Vzdělávání zážitkem

Mezi hlavní cíle tohoto programu se řadí analýza výchozího stavu, cílené vzdělávání na určité téma s důrazem na praktické využití a trénink a následná zkouška praktikování změny a nových poznatků v praxi.

Za cílovou skupinu se zde považují týmy do 15 členů.

Největší poptávkou u vzdělávání akcí je v kombinaci s outdoorem. Jeho výhodou je důraz na akci a použití znalostí a dovedností v praxi. Důležité je zapamatování nových poznatků, ale hlavně jejich praktické vyzkoušení. Díky praktikování poznaného tato metoda přináší možnost vyhodnocení situace a při opakované situaci použití toho, co je v danou chvíli nejefektivnější. Vlastní akce se většinou realizuje v několika krocích:

- zadání

- analýza situace a vytipování procesů k simulaci - vzdělávání

- simulace procesů – aktivita kopírující důležité okamžiky akce tak, aby účastníci použili podle svého uvážení nejefektivnější poznatky, které si přinesli z fáze vzdělávání

Výhodou vzdělávání zážitkem je to, že účastníky baví. Jsou vtahováni do akce a k řešenému tématu přispívají aktivně. Mezi výhody patří i fakt, že pokud v řešení neuspějí, nic se neděje, učí se - jak praktikovat teoretické znalosti do praxe nebo jak naučené poznatky vhodně používat.

Nevýhodou je větší náročnost na výběr lektorů a finanční náročnost. Akce s přípravou je totiž vždy dražší než školení v místnosti.

6.5 Outdoor assessement

Hlavním cílem programu je hodnocení schopností a dovedností jednotlivců nebo týmu.

Pracovníci, provozní management, střední management, vedení firmy nebo projektové týmy se řadí mezi cílovou skupinu programu.

Metoda je složena z více částí, které umožňují uchazeče o pracovní pozici nebo stávající pracovníky firmy lépe poznat a hodnotit a právě outdoor může být jedna z možných metod.

Musí však být doplněn diagnostickými testy, rozhovorem nebo případovou studií. Místo pozorování si lze vybrat. Outdoor assessement se provádí buď v místnosti, kde se akcí simuluje určité situace, nebo outdoor v terénu, který využívá přírodu, orientaci v terénu a umožňuje přípravu náročnější a komplikovanější akce.

(37)

Důvodem, proč outdoor assessement provádět je fakt, že pro někoho můžou být neobvyklé podmínky milým zpestřením. Zvláště pro pracovníky, kteří mají své chování v indole assessment centrech zautomatizované. Při akci se projeví souhra týmu. Výhoda akce je v případech, že má daná pozice těžiště převážně v akci.

Při outdoorovém assessment centru lze sledovat některé kompetence. Patří mezi ně práce se stresem v průběhu času, orientace ve složité situaci, reakce na změnu, vedení lidí, práce s nedostatkem informací, práce s bariérami v komunikaci, schopnost analýzy situace a samostatnost.

Tento program je ale náročný z několika důvodů:

Prostředí – vybírá se klidné, aby do akcí nezasahovaly nežádoucí vlivy a nevyrušovaly tím účastníky

Sledované kompetence – je důležité určit kompetenci, která bude pozorována a

podle ní vybrat příslušnou metodu, která k pozorování nejlépe poslouží. Ne všechny je vhodné zjistit z outdoorové akce.

Organizace – tato metoda je náročnější na organizaci, protože se účastníci pohybují v přírodě (ve větším prostoru) a často je nutné počítat i s vnějšími vlivy (např.

převlékání apod.).

Cena – všechny výše uvedená hlediska se promítají i do ceny, která je vyšší, než u metod prováděných v místnosti.

6.6 Expedice a náročné projekty

Metoda expedice nebo náročných projektů má různé cíle a zaměření. Učí běžnou, nikoliv modelovou situací.

Cílem je na reálných situacích vyzkoušet reakce na akce a fungování týmu. Při těchto metodách jde o společné zažívání neobvyklých situací, zkouška reakce týmu na tyto podmínky, překonávání se sama sebe a podpora sebevědomí.

Do cílové skupiny se řadí malé pracovní skupiny, pracovní týmy nebo různá seskupení z prostředí firmy.

Je nutné mít dobrou fyzickou kondici, stmelený tým a každý člen musí být rozhodnut, že chce do takové akce jít. Tato metoda má smysl, pouze je-li je tým maximálně připravený – je vysoce stmelený a motivovaný k překonávání překážek. Pokud tomu tak není, může se potvrdit, že nefunguje a s těmito lidmi nemá cenu v podobných programech pokračovat.

Během akce překonává tým sám sebe. Mezi konkrétní akce, nabízené v rámci tohoto

(38)

programu, patří např. sjíždění divokých řek na raftu, expedice v horách nebo lezení na vysokých lanech. Nejdůležitější věcí je zde kontaktování spolehlivých a zkušených profesionálů a uvážení, pro koho je kurz volen. Extrémní situace nám ukazují naše základní tendence, reakce na stres a na akci. Může se stát, že z nejneoblíbenějšího spolupracovníka se stane přítel nebo se naopak přesvědčíme, že jsme se v něm nemýlili. Ale i tyto poznatky jsou nám velkým přínosem. Problém nastává, když zadavatel chce náročnou stresovou situaci simulovat. Ta sama o sobě nasimulovat nejde, krize nastane sama nebo nenastane. Emoce, které vyvolá extrémní situace při pocitu ohrožení, strachu nebo napětí, se prostě objeví a z takové chvíle vytvoří velice reálný zážitek bez ohledu na to, jak vznikla.

Mezi výhody patří fakt, že takové poznání může v týmu vytvořit průlomovou reakci. Tým může začít skvěle fungovat, ale také se naopak rozdělit. Když jsou v týmu účastníci s rozdílnou fyzickou kondicí, může to hluboce narušit průběh celé expedice. Náročnost na akci zvyšují i nároky na vybavení – boty, spací pytle, nepromokavé bundy apod. Bez nich se může stát expedice hrou o přežití už na začátku.

6.7 Zábavné akce

Akce nazývané též zábava, fun, teaming nebo team spirit jsou charakterizovány dobou trvání několik hodin a skupinou čítající desítky účastníků.

Hlavním cílem je zvýšení loajality, motivace a případně odměnění zaměstnanců či obchodních partnerů. Neřeší se problémy ve skupině, ba naopak, je snaha o pozitivní zážitek co nejvíce zúčastněných. Používají se též jako odlehčení a pobavení během náročných přednášek a jednání nebo jako lákadlo na podobné akce.

Do cílové skupiny lze zařadit obchodní partnery (dodavatele, odběratele, atd.), kterým tímto projevíme svou náklonnost a díky za jejich dosavadní důvěru a navíc lze navázat neformální kontakty. Tyto akce jsou pořádány převážně o víkendech a jsou k nim často přizváni i rodinní příslušníci. Další skupinou jsou vlastní zaměstnanci. Firma jim tímto dává najevo, že se o ně opravdu zajímá, posiluje jejich loajalitu a dává jim možnost navázat neformální vztahy. Programy se pořádají buď celé nebo aspoň z části (min. 50%) v pracovní době, protože ne každý je ochotný obětovat svůj volný čas. Pokud jde o větší firmu, může se tu setkat buď celá nebo jedno velké oddělení (či výběr pracovníků z několika oddělení).

Program zábavných kurzů může být různorodý. Od posezení v restauraci přes zájezd do oblíbené lokality, až k fyzicky náročnějším kurzům obsahujícím např. turnaje ve fotbale či jiných sportech. Společným znakem je dostatek zábavy, dobrého jídla a pití. Nejdůležitější

Figure

Updating...

References

Related subjects :