Den lojala kunden

Full text

(1)

Uppsala universitet 2007-01-16 Företagsekonomiska institutionen

Examensarbete, Kandidat Handledare: Susanne Åberg

Den lojala kunden

Författare:

Arvid Janson

Thomas Tegenfalk

(2)

Sammanfattning

Syftet med den här undersökningen var att undersöka om så kallade lojalitetsprogram kan skapa lojala kunder. Lojalitetsprogrammet förser ICA med information om kundernas

köpvanor, vilket kan användas i marknadsföringen. Samtidigt byggs en mur upp som hindrar kunderna från att byta leverantör, vilket i sin tur förhoppningsvis leder till ökad vinst för företaget.

Vi valde en induktiv ansats där vi först intervjuade personal på ICA, sedan jämförde med relevant litteratur och slutligen följde upp med en enkätundersökning bland ICAs kunder.

Resultatet av undersökningen visar att kunder med ICA-kort är klart mer lojala än icke-

medlemmar, men det är oklart om detta beror på kundernas inställning från början. Klarlagt är dock att lojalitetsprogrammet gör lojala kunder mer lojala, varför det är rimligt att anta att liknande effekter även uppstår då kunder skaffar kortet från början. Vi anser inte att ICA bör sända matchade erbjudanden till enskilda kunder utan istället undersöka vilka förmåner de kunder som inte har medlemskort skulle uppskatta.

(3)

Innehållsförteckning

1 Inledning ...4

1.1 Problem ...5

1.2 Syfte ...5

1.3 Avgränsningar ...5

2 Att skapa lojalitet...6

2.1 Lojalitet ...6

2.2 Lojalitet – beteende eller attityd? ...7

2.3 Sambandet mellan nöjda, lojala och lönsamma kunder...9

2.4 Lojalitetsprogram och kundklubbar...10

2.4.1 Kundklubbens mål ...11

2.4.2 Kundklubbens målgrupp ...12

2.4.3 Kundklubbens informationsinsamlande funktion...13

2.5 Val av teorier ...13

3 Att studera lojala kunder...14

3.2.1 Intervjuer ...14

3.2.2 Litteraturstudier...15

3.2.3 Enkätundersökning...15

3.2.2.1 Datainsamling och urval till enkätundersökningen...16

3.3 Validitet...17

3.4 Reliabilitet ...17

3.5 Etisk bedömning ...18

4 Lojalitet i verkligheten...19

4.1 ICA:s lojalitetsprogram...20

4.2 Fördelar för kunderna ...22

4.3 Resultat av lojalitetsprogrammet ...23

4.4 Enkätundersökningen...25

4.4.1 Jämförelse med tidigare empiriska studier ...27

5 Analys ...29

6 Diskussion och slutsatser ...32

6.1 Framtida forskning...33

Referenser ...35

Bilaga 1 (Intervjumall) ...37

Bilaga 2 (Enkät) ...39

(4)

1 Inledning

Marknadsföring betraktades länge som ett sätt att sälja sina produkter, oavsett vad man

producerade, och marknaden betraktades som en homogen massa med liknande önskemål och behov. Tonvikten låg vid att värva nya kunder, ofta genom aggressiv marknadsföring, istället för att behålla de befintliga (Jobber & Fahy, 2003:4). I takt med att marknadstillväxten avtagit och konkurrensen hårdnat har kommunikationen gått från att vara enkelriktad från försäljare till kund, till att försöka skapa långsiktiga, djupare, relationer mellan de två parterna.

Målsättningen för ett företag är självklart att vara samtliga sina kunders exklusiva leverantör av just de varor eller tjänster man säljer – att kunden är lojal mot företaget. (Rowley,

2005:574)

Att skapa lojala kunder har därför blivit en av nycklarna i ett långsiktigt vinstdrivande företag.

Det är inte längre ”kunden i fokus” rent allmänt, utan de befintliga kunderna som fokuseras och företag spenderar enorma summor på att öka nöjdheten hos sina kunder och därmed kunna behålla dem (s.k. customer retention) (Sivadas, 2000:73). Sividas påstår att 1997 spenderades över 250 miljarder dollar enbart i USA i olika försök att öka kundnöjdheten, en summa som även beräknades öka med 20 % årligen. Ett vanligt förekommande komplement till detta arbete är omfattande lojalitetsprogram av olika slag, där lojala kunder (stamkunder) belönas med rabatter och förmåner i utbyte mot information om deras köpvanor (Butscher, 2000:12). Tillgång till information om kundernas beteenden och preferenser är nödvändigt för att kunna skapa ett attraktivt erbjudande och genom att erbjuda förmåner kan kunder övertalas att dela med sig av denna information (Gummesson, 1998:16).

Det finns flera anledningar till att detta arbete har hamnat i centrum just nu: produkterna på marknaden blir allt mer lika varandra samtidigt som det massmediala ”bruset” ökar, vilket gör det svårare och svårare att nå fram till kunderna. Utvecklingen av IT-tekniken har också hjälpt till mycket, då nya system underlättat för leverantörerna att hålla koll på sina kunder och deras köpvanor. Dessutom har IT-utvecklingen möjliggjort e-handel och därmed rejält minskat tröskeln för kundens möjligheter att byta leverantörer, vilket kräver ytterligare ansträngning från den säljande parten för att behålla sina kunder. (Söderlund, 2001:11)

Vi har valt att använda ICA Sverige AB som grund för våra empiriska studier, då ICA verkar på en marknad där konkurrensen är hård och möjligheterna att differentiera sig från

(5)

konkurrenterna är relativt liten. De har dessutom ett mycket väl utbrett lojalitetsprogram där alla stamkunders köp registreras via ett kundkort (ICA Kundkort). Informationen som samlas in används sedan aktivt i deras marknadsföring, men är detta tillräckligt för att skapa en lojal kund?

1.1 Problem

Själva ordet lojalitet är otroligt mångfacetterat och dess många definitioner skapar problem då empiriska studier skall genomföras – vad undersöks egentligen (Söderlund, 2001:23)? Till en början måste vi därför definiera vad vi menar med en lojalitet och sedan utifrån detta beskriva hur lojala kunder skapas. Utgångspunkten kommer att ligga i företaget och dess syften med klubben, men även kundernas intressen kommer att diskuteras. ICA har ett av Sveriges mest utvecklade lojalitetsprogram men hur används den insamlade information, hur uppfattar kunderna lojalitetsprogrammet och räcker ett avancerat lojalitetsprogram för att skapa lojala kunder?

1.2 Syfte

Syftet med vår uppsats är att utifrån en teoretisk referensram undersöka om ett lojalitetsprogram kan skapa lojala kunder.

1.3 Avgränsningar

Utgångspunkten kommer att ligga i företaget och deras syften med lojalitetsprogrammet, men även kundernas intressen kommer att diskuteras. Vi kommer inte att redovisa resultat (i form av intäkter och kostnader) för lojalitetsprogrammet utan syftet är att undersöka om

lojalitetsprogram skapar lojala kunder. Våra empiriska studier kommer att begränsa oss till ICA Sverige AB som dagligvarubutik och inte deras arbete bank.

(6)

2 Att skapa lojalitet

Då kommunikationen har gått från att vara enkelriktad från försäljare till kund, till att istället bli ett utbyte mellan de två parterna har så kallad relationsmarknadsföring blivit ett mer vanligt begrepp. Gummesson definierar relationsmarknadsföring som ”marknadsföring som sätter relationer, nätverk och interaktion i centrum” (Gummesson, 1998:16) och menar att relationen ska gynna båda parterna. Leverantörens uppgift är att skapa värde för kunden, vilket underlättas väsentligt genom relationen. Genom en dialog kan leverantören få reda på vilka kundens individuella preferenser är och på så sätt lättare uppfylla kundens behov.

Leverantören får i gengäld viktig information om kundens köpvanor och då kundens behov är uppfyllda leder det sannolikt också till fler återköp. (Gummesson, 1998)

CRM (Customer Relationship Management) är ett verktyg inom relationsmarknadsföring vilket syftar till att skapa bestående långsiktiga relationer istället för att maximera enskilda transaktioner. Det uppnås genom att försöka förstå skapandet av kundvärdet, att få kännedom om den process genom vilken kunden skapar värde åt sig själv. Varan eller tjänsten är inte en produkt, utan en process och bara del av det skapade kundvärdet. Storbacka menar att produktdifferentiering blir processdifferentiering och att alla varor därmed kan differentieras genom en förändring av relationen med kunden. (Storbacka, 2000)

2.1 Lojalitet

Reichheld definierar lojalitet som: ”the willingness of someone - a customer, an employee, a friend - to make an investment or personal sacrifice in order to strengthen a relationship”

(Reichheld, 2003:48). I den här meningen kan man tolka lojalitet som enbart ett beteende – kunden väljer att anlita en försäljare baserat på tidigare erfarenheter och även om priset inte är det lägsta i den enskilda transaktionen kan relationen vara värdeskapande i längden. Enligt samma definition är inte gång på gång upprepade köp i samma affär en nödvändighet för lojalitet och upprepade köp är heller inte nog för att kunden ska räknas som verkligt lojal.

Vi kan här ana att ordet lojalitet rymmer mer än bara ett beteende och även om Reichheld inte gör en vidare distinktion av begreppet rakt ut finns det flera andra som gör det. Anne

Weidemanis Mägi (2000) gör till exempel en klar uppdelning mellan ett lojalt beteende och en lojal attityd och även Koo (2003) skriver att det numera är allmänt accepterat att lojalitet

(7)

består av de två nämnda dimensionerna: Beteendeaspekten av lojalitet mäter hur stor del av inköpen som tillskrivs ett visst märke (eller kedja) medan attitydaspekten mäter det

psykologiska engagemanget till varumärket.

2.2 Lojalitet – beteende eller attityd?

Då lojalitet diskuteras relativt ett företag eller ett varumärke kan det kännas naturligt att använda kundens faktiska handlingar som måttstock – ju mer kunden handlar hos företaget, desto mer lojal är kunden. Men även om man definierar lojalitet som enbart kundens

handlingar ryms flera dimensioner inom definitionen. Man kan exempelvis välja att studera hur länge kunden har varit kund hos det aktuella företaget eller hur stor del av inköpen av den specifika produkten som genomförs hos företaget. Vilken dimension som är viktigast beror visserligen på vilken produkt som avses. Men i många fall kan det ändå vara svårt att avgöra den relativa lojaliteten hos en kund: är en kund som regelbundet (men inte exklusivt) köpt en produkt under en längre tid mer lojal än en kund som uteslutande köpt produkten under en kortare tid? I boken I huvudet på kunden presenteras flera ytterligare mått på lojalitet som ett beteende, till exempel Retention rate (antalet kunder som företaget lyckas behålla) och Frekvens (hur ofta en kund handlar under en tidsperiod). Vidare påstår Söderlund att ett mått inte är nog då lojaliteten mäts ur beteendeaspekten, men varnar även för att använda för många: inkluderas samtliga mått finns det inga beteenden kvar för lojaliteten att påverka.

(Söderlund 2001)

Begreppet lojalitet kan dock inte sammanfattas med bara kundens beteende utan bör även innefatta kundens mentala inställning till produkten eller företaget (Söderlund, 2001:29).

Betraktas inte attityden samtidigt kan inte en distinktion mellan sant och falskt lojala kunder (se figur 1) göras, en distinktion som kan vara avgörande då sant lojala kunder rimligtvis är mindre känsliga för konkurrenters marknadsföring. Söderlund (2001:36) inför även här ett flertal olika dimensioner av den mentala delen, till exempel identifiering med produkten, preferenser och intentioner. Enligt Söderlund (2001:36) är det den sistnämnda som dominerat litteraturen de senaste åren och den kan även ses som en bra representant för den rent mentala synsättet av begreppet attityd, då intentionen att köpa en produkt långt ifrån alltid resulterar i ett genomfört beteende (köp).

(8)

Söderlund nämner även valet mellan synsätt är beroende på vilken temporal form av lojalitet man önskar studera. Då man avser historisk lojalitet blir kundens beteende ett naturligt val, medan framtida lojalitet rimligtvis bör beaktas ur en mental synvinkel. Helt självklar är inte denna uppdelning, då vissa produkter och tjänster kan anses vara behäftade med en tröghet i bytande av leverantör. I vissa fall, exempelvis monopolsituationer, kan kunden inte byta leverantör och tvingas fortsätta sina inköp hos samma företag, oavsett den mentala inställningen. (Söderlund, 2001)

Dick och Basu (Rowley, 2005:575), har byggt en modell för att klassificera kunder efter en kombination av de två måtten.

Relativ attityd

Låg Hög Hög Falsk lojalitet Sann lojalitet Lojalt beteende

Låg Låg lojalitet Latent lojalitet

Fig. 1: Definition av olika kategorier av lojalitet (Dick och Basu, 1994)

Sann lojalitet visar på en klar korrelation mellan attityden och beteendet. Kunden är inte lika benägen att byta företag och därför utgör denna kundgrupp den klart mest intressanta kundgruppen.

Latent lojalitet representeras av en kund med en hög relativ attityd, men som av vissa anledningar inte uppvisar ett motsvarande beteende, exempelvis på grund av närheten till konkurrenterna.

Falsk lojalitet visar sig i form av en kund som regelbundet handlar hos företaget, men som saknar en (positiv) lojal attityd. En falsk lojal kund kan ses som en latent lojal kund för en eventuell konkurrent och är därför ofta öppen för erbjudanden från dem.

Låg lojalitet är en grupp med kunder som inte har en positiv inställning till företaget och heller inte har en hög köpfrekvens. Denna kundgrupp är mycket öppna för erbjudanden från konkurrenterna.

När modellen används bör dock inses att lojalitet inte kan behandlas som ett svartvitt fenomen, utan snarare någonting där emellan – en generell kund är inte antingen helt lojal eller icke-lojal, utan snarare mer eller mindre lojal. Det kan verka som om Dick och Basu går emot detta synsätt då de klart klassificerar in kunderna i fyra grupperna, men modellen är inte

(9)

menad till att kunna klassificera varje enskild kund exakt. Eftersom teoretisk grund saknas för en exakt indelning är det upp till forskaren eller analytikern att själv välja vad som är rimliga gränser. Det som däremot är viktigt att vara medveten om att de olika grupperna existerar och hur de bör behandlas. (Rowley, 2005:575)

Vidare är det viktigt att notera att Dick och Basu bygger sin modell på den relativa attityden till företaget. Om den aktuella kunden har en starkt positiv attityd både till företaget och till en eller flera av konkurrenterna kommer den relativa attityden följaktligen bli låg och på samma sätt kommer kunden knappast att kunna sägas vara sant lojal mot företaget. (Rowley,

2005:575)

2.3 Sambandet mellan nöjda, lojala och lönsamma kunder

Den stora frågan är dock hur väl uttalat sambandet mellan nöjda, lojala och lönsamma kunder är. Problemet med kundnöjdhet är att det, i likhet med livslängden på relationen, vanligtvis betraktas som någonting som inte går att utvärdera förrän efter relationen är över. Om den levererade servicen möter kundens förväntningar blir kunden nöjd. Därför kommer heller inte en kvalitetsökning inom ett område som kunden inte förväntar sig leda till en högre nöjdhet.

Sivadas påpekar visserligen att målet med ökad kundnöjdhet är lojalitet mot företaget, men även om kundnöjdhet kan sägas både leda till ökad positiv ”word-of-mouth” och ha en positiv effekt på lojaliteten räcker inte enbart nöjdhet, som vi tidigare nämnt, för att göra en kund sant lojal. Å andra sidan nämner Sivadas att motsatsen, missnöjdhet, ofta är en av de avgörande orsakerna för att inte återvända till samma leverantör. (Sivadas, 2000)

Att kunden är lojal behöver inte betyda samma sak som att kunden är lönsam. Enligt

Reichheld (1993) beror det på om företaget lyckats attrahera ”rätt” kunder; inte nödvändigtvis de kunder som är mest lättillgängliga eller mest lönsamma ur ett kort perspektiv, utan snarare kunder som kan anses troliga att fortsätta göra affärer under en längre tid. Vissa kunder blir aldrig lojala mot sin leverantör oavsett vad de erbjuds och det gäller då för företaget att undvika dessa till förmån för kunder som man kan utveckla en relation med. Dessutom måste man försöka hitta kunder som har råd att köpa produkterna, då detta dels är en förutsättning för att relationen ska vara lönsam men också därför att kunder som köper till ordinarie pris sägs vara mer lojala än kunder som handlar rabatterade varor. I många fall kan därför

specialerbjudanden och andra prissättningsstrategier visa sig slå tillbaka negativt då de syftar

(10)

till att locka kunder (vilka som helst), när prissättningen istället borde användas för att filtrera bort de kunder som kan antagligen har liten chans att bli lojala. Om dessa kriterier är

uppfyllda finns flera fördelar att hämta:

Intäkterna ökar då både inköpstillfällen samt mängd per köptillfälle ökar. Dessutom tillkommer extra kunder som fått rekommendationer av befintliga, nöjda, kunder.

Kostnader sjunker då kostnaden för rekrytering av kunder minskar samt att effektiviteten vid expediering av vana kunder ökar.

Personalomsättningen minskar då anställa känner mer stolta och nöjda med det jobb de genomför. Detta leder direkt till lägre anställningskostnader, men också till en positiv loop som förstärker kundernas lojalitet.

Tillsammans ger det här att kundnöjdhet har en positiv inverkan på kundens lojalitet, och att lojaliteten har en klart positiv inverkan på lönsamheten i företaget. Att kombinera ett bra erbjudande med lojalitetsprogram är ett av de sätt som företag idag använder för att skapa lojala kunder. (Reichheld, 2003)

2.4 Lojalitetsprogram och kundklubbar

Det som skiljer traditionell marknadsföring från relationsmarknadsföring är i huvudsak målgruppen: traditionell marknadsföring försöker attrahera nya kunder medan

relationsmarknadsföring fokuserar på de befintliga kunderna. Under de senaste åren har en rad olika lojalitetsskapande metoder vuxit fram med syftet att behålla kunderna och en vanligt förkommande metod är användande av lojalitetsprogram. Tidigare former av

lojalitetsprogram har t.ex. inneburit rabatt över ett visst belopp eller stämpelkort. Införandet av datakassor och betalterminaler har möjliggjort allt mer komplexa lojalitetsprogram. Det flesta blivit kortbaserade där alla kortköp registreras och sparas i en databas. Enkelt förklarat får kunden någon slags återbäring på de inköp som görs med kortet, vanligtvis en procentuell rabatt, samtidigt som företaget får information om kundens köpvanor. Dessa lojalitetsprogram kallas ofta för kundlubbar. (Söderlund, 2000)

Det finns flera olika typer av kundklubbar, t.ex. slutanvändar-klubbar och btb-klubbar (business-to-business). I den här uppsatsen kommer vi dock enbart att diskutera kundklubbar startade av organisationer och riktade mot kunder.

(11)

Butscher ger följande definition av kundklubbar: ”En kundklubb är en åtminstone

kommunikativ sammanslutning av personer eller organisationer som startas och drivs av en organisation i syfte att kunna kontakta medlemmarna direkt och regelbundet och erbjuda dem ett förmånspaket med ett högt upplevt värde, med målet att aktivera dem och öka deras

lojalitet genom att skapa en känslomässig relation” (Butscher, 2000:28).

Kundklubben är en värdeskapande metod för att öka återköp och köptrohet hos kunden och kan därför på många sett liknas vid ett lojalitetsprogram. Gemensamt är t.ex. det övergripande målet att skapa en långsiktig relation med kunden. Några viktiga egenskaper som skiljer kundklubben ifrån övriga lojalitetsskapande metoder är:

Kundklubben startas och drivs av en organisation och inte av kunderna själva.

Kundklubben ger kunden ett upplevt värde genom en kombination av ekonomiska och icke-ekonomiska förmåner.

Kundklubben ger möjlighet till en dialog mellan kunden och företaget.

Kundklubben kan samla in information som kan användas av andra avdelningar i företaget.

Kundklubben vill aktivera kunderna genom rekommendationer och att kommunicera med klubben. En rabattkupong på en vara som kunden vanligtvis inte köper kan trigga ett impulsinköp och därmed en breddad kundkorg. (Butscher, 2000:13)

2.4.1 Kundklubbens mål

Huvudsyftet med en kundklubb är liksom resten av företaget att öka vinsten, avkastningen och marknadsandelarna, och många studier som har gjorts inom ämnet visar att det är möjligt att öka vinsten genom att skapa lojalare kunder. För att kunna skapa lojalare kunder måste man förstå hur kunden upplever kundklubben, för om inte kunden upplever att kundklubben tillför värde så kommer kunden inte heller att bli lojalare. Det finns här en koppling till CRM- tänkandet, där det gäller att förstå kundens värdeskapande process. Först när man har förstått den processen kan man gå vidare till utformningen av kundklubben. En förutsättning för att lyckas med kundklubben är att klubbförmånerna upplevs ha ett högt värde och först genom att studera kundens behov kan en lämplig kombination av ekonomiska och ickeekonomiska förmåner väljas. (Butscher, 2000)

(12)

Andra uppenbara mål för kundklubben är att behålla kunder, skapa en kunddatabas och samla in information, men en kundklubb kan även användas som ett konkurrensmedel. När

konkurrensen ökar och skillnaden mellan olika butiker minskar så är Kotlers 4P (Kotler, 2005) - pris, plats, produkt och promotion - inte längre effektiva verktyg för att differentiera sig. (Butscher, 2000)

Sopanen menar att för att kunna skapa en lyckad kundklubb/lojalitetsprogram måste butiken se till tre steg:

1. Se till att butikens grundläggande egenskaper som t.ex. det geografiska läget, produkterna, priserna, och öppettiderna uppfyller kundens förväntningar.

2. Skapa ett erbjudande som är tillräckligt attraktivt för att locka kunderna att gå med i klubben.

3. I likhet med Dick och Basu anser Sopanen att sann lojalitet bygger på både beteende och lojalitet, och företaget kan nu börja bygga upp ett emotionellt förhållande med kunden utifrån de behov som framkommit i kundklubbens dialog med kunden.

(Nordfält, 2001:73)

2.4.2 Kundklubbens målgrupp

Kundklubbens viktigaste målgrupp är de kunder som står för den största delen av

omsättningen. Den så kallade 80/20-regeln pekar på att 20 % av kunderna står för 80 % av intäkterna och dessa kunder bör därför identifieras så att marknadsföringsåtgärderna kan koncentreras på dem och resultatet därigenom maximeras. Småkunder ska heller inte uteslutas från klubben eftersom det uppskattningsvis är fem gånger dyrare att vinna en ny kund jämfört med att behålla en gammal. Hur stor målgruppen bör vara beror till stor del på vilka mål kundklubben har; är målet att skapa en omfattande kunddatabas köpvanorna är det lämpligt med en så stor kundgrupp som möjligt, men är målet däremot att vårda relationerna med företagets nyckelkunder är det bättre med en mindre målgrupp för en mer effektiv användning av marknadsföringsresurserna. (Butscher, 2000)

(13)

2.4.3 Kundklubbens informationsinsamlande funktion

”I allmänhet bör utgifterna för klubben inte betraktas som kostnader utan som en investering i ett marknadsföringsinstrument som är strategiskt nödvändigt i dagens företagsklimat”

(Butscher, 2000:17). All kunskap ett företag kan få om kunderna är värdefull kunskap och kundklubben är ett utmärkt verktyg för att samla in stora mängder data. När kunden drar sitt medlemskort i kassan delar han med sig av information om sina köpvanor i utbyte mot klubbens förmåner. Det är dessutom mer effektivt om kundklubben har ett medlemskort med betalfunktion då sannolikheten ökar för att kunden drar kortet i kassan. Informationen som samlas in kan sedan användas både inom kundklubben och av andra avdelningar i företaget.

Inköpsavdelningen kan utnyttja informationen till att skapa tillförlitliga prognoser för framtida inköp och marknadsföringsavdelningen kan segmentera kundgrupper eller enskilda kunder, ta fram individuella erbjudanden och på så sätt närma sig one-to-one marketing. Idag används databasmarknadsföringen mest på ett taktiskt sätt, till direktreklam och

telefonförsäljning, men databasen kan användas till mycket mer än så och används den rätt kan den vara ett strategiskt vapen som kan bli avgörande för företagets framtid. (Butscher, 2000)

2.5 Val av teorier

Teorierna som har presenteras har till stor del baserats på Dick och Basus modell om sann och falsk lojalitet, samt Butschers syn på kundklubbar. Avsikten var att finna lämpliga teorier som förklarar den information vi fått fram i empirin och vi valde att först definiera lojalitet samt förklara varför det är viktigt med lojala kunder. Vi har sedan beskrivit hur lojalitetsprogram och kundklubbar kan användas för att skapa lojala kunder, hur lojalitetsprogrammet används som ett konkurrensmedel, vilken som är lojalitetsprogrammets viktigaste målgrupp, hur insamlandet av information går till även hur den insamlade informationen sedan används.

(14)

3 Att studera lojala kunder

Kvalitativa metoder och data har sin styrka i att de visar en totalsituation. Då information och analys sker samtidigt, och i växelverkan, ger det forskaren en större möjlighet att fånga dels handlingar men också resultatet av dessa handlingar. Bryman och Bell (2003) uttrycker detta som att de forskare som undersöker kvalitativt lägger stor vikt vid ord och inte vid

kvantifiering av den insamlade informationen, fokus ligger på att försöka förstå

bakomliggande mönster istället för att samla in data som passar teorier. De menar även att den kvalitativa undersökningen ofta tar en induktiv ansats till relationen mellan teori och empiri – man skapar teorier utifrån empirisk forskning. Den kvalitativa undersökningen frångår den naturvetenskapliga modellens normer och tillvägagångssätt och lägger istället tyngdpunkten på hur individerna uppfattar och tolkar sin sociala verklighet. Man bör inte se denna inriktning som en entydig strategi, utan mer som tendenser; en kvalitativ studie kommer att innehålla element av både ett induktivt och deduktivt synsätt. Vi inledde med att göra kvalitativa intervjuer med personal ifrån ICA och vilka sedan följdes upp med en kvantitativ enkätundersökning hos ICA:s kunder.

3.2.1 Intervjuer

Syftet med våra intervjuer var att få information om kundklubbens verksamhet och även synen på lojalitet inom olika delar av företaget. Vid de inledande intervjutillfällena användes en intervjumall (se bilaga) som skickades till respondenterna innan intervjuerna via e-mail. De faktiska intervjuerna var sedan semistrukturerade med utgångspunkt i frågorna givna i mallen och gav därmed gott om utrymme för diskussion och följdfrågor.

Den första intervjun var med David Holmstrand, marknadsanalytiker med inriktning mot CRM/ICAs kunddatabas, ICA AB. Holmstrand tog civilekonomiexamen vid Uppsala universitet och fick därefter en trainee-tjänst vid ICA AB vilken sedan, efter ett flertal liknande positioner, ledde till hans nuvarande position. Intervjun ägde rum kvällstid på Ekonomikum och varade ungefär en timme. Samtalet spelades in på band, vilket förklarades för och godkändes av respondenten innan intervjun inleddes.

Den andra intervjun var med Gabriel Purbas, butikschef vid ICA Maxi Uppsala. Purbas började arbeta vid ICA direkt efter gymnasiet. 1998 anställdes Purbas som ansvarig för frukt

(15)

och grönt-avdelningen vid ICA Maxi Uppsala och blev två år senare butikschef. Intervjun ägde rum under i ett konferensrum under dagtid på ICA Maxi Uppsala och varade strax över en timme. På grund av tekniska problem spelades intervjun ej in på band, utan antecknades löpande av båda författarna.

3.2.2 Litteraturstudier

Vi har gjort en allmän litteraturstudie inom området relationsmarknadsföring och mer specifikt inom begreppet ”lojala kunder”. Valet av litteratur har till stor del varit grundad på vad vi fann när vi sökte i Ekonomikums databas Samsök. Vi använde nyckelord som lojalitet, nöjda kunder och kundklubbar (även på engelska) för att sedan välja ut lämpliga artiklar, böcker och forskningsresultat inom vårt område.

3.2.3 Enkätundersökning

Kvantitativa metoder syftar till att systematisk samla in kvantifierbara, numeriska, data för utifrån dessa kunna ge statistiska analyser av hypoteser. De kvantitativa metoderna är i regel formaliserade och bygger inte på medverkan från forskaren, vilket kan uppfattas som positivt ur objektivitetssynpunkt. I studien har vi valt att ta med, förutom vår egen undersökning, två andra enkätundersökningar, gjorda av Holmstrand och Nordfält.

Då syftet med uppsatsen var att undersöka om medlemskapet i ett lojalitetsprogram leder till lojalitet utfördes även en mindre uppföljande enkätundersökning. Problemet är att det är svårt att mäta lojalitet. Enligt Dick och Basus modell om sann lojalitet och falsk lojalitet måste lojalitet mätas i två dimensioner, attityder och beteende, och enkäten bör därför innehålla frågor om båda dessa. Vi har valt att utforma vår enkätundersökning efter de frågor som Nordfält (2000:78) använde i sin enkätundersökning av två anledningar: dels försäkrar vi oss därigenom om att vi mäter det som avses, men även för att det underlättar vid jämförelsen mellan de båda undersökningarna. De första fem frågorna i enkäten avser att mäta attityden till butiken och de sista två frågorna avser att mäta kundernas inköpsbeteende (se bilaga 2).

Attitydfrågorna var formulerade som påståenden där kunden skulle ta ställning på en skala, där 1 stämmer mycket dåligt och 7 stämmer mycket bra. De frågor som avsedde att mäta beteendet mätte både kundandel och frekvens. I frågan om kundandel fanns svarsalternativen 10 till 100 %, i steg om 10. I frågan om frekvens fanns fyra svarsalternativ: flera gånger i

(16)

veckan, en gång i veckan, en gång i månaden eller mer sällan. Siffrorna som är presenterade är medelvärden sammanräknade av de svar som vi fick in. Medelvärdena från medlemmarna har sedan jämförts med medelvärden ifrån ickemedlemmar för att ta reda på om medlemmar är mer lojala gentemot butiken.

Nordfälts enkätundersökning genomfördes i en ospecificerad (refereras enbart som ICA X i studien) butik belägen utanför en förort till Stockholm. Enkäterna distribuerades direkt till kunderna i butiken och besvarades av 334 kunder. Vår egen undersökning utgick från samma frågor som Nordfält, varför enkäten är mer eller mindre identisk (se bilaga 2). (Nordfält, 2000:78)

Resultaten från Holmberg är en del av en större undersökning vilken innefattade

djupintervjuer med 35 kunder. Intervjuobjekten rekryterades från flera olika butikskedjor och studien syftade till att mäta konsumenters lojalitet mot dagligvarubutiker. Den fråga som var aktuell i vår uppsats formulerades enligt följande: ”Varför handlar du i din huvudbutik?”

(Holmberg, 2004:142) och kunderna kunde upp till fyra anledning till varför de handlade i sin huvudbutik.

3.2.2.1 Datainsamling och urval till enkätundersökningen

Ju fler individer som deltar i enkätundersökningen desto mer exakt blir den. Men eftersom tiden var knapp vid genomförandet av undersökningen och den inte utgör någon bas för vår uppsats ansåg vi oss nöjda efter ca två timmar, då storleken på urvalsgruppen uppgick till 28 personer. Enkäten delades ut och besvarades direkt på plats. Målpopulationen bestod av alla kunder som handlade på ICA Maxi under dagen för genomförandet av undersökningen och urvalet utgjordes av ett stickprov som togs ur populationen. För att stickprovet skulle vara representativt för populationen skedde urvalet slumpmässigt, ett obundet slumpmässigt urval där varje individ ur populationen har samma sannolikhet att hamna i stickprovet (Ejlertsson 1996:17). Undersökningen begränsades även till en butik, ICA Maxi Stenhagen i Uppsala. Vi gjorde heller ingen skillnad på olika typer av medlemskort utan har bara skiljt på medlemmar och ickemedlemmar.

(17)

3.3 Validitet

Eriksson och Wiedersheim-Paul (2001) definierar validitet som ett mätinstruments förmåga att mäta det som man avser att det ska mäta och Bryman och Bell (2003) anser att i många avseenden är validiteten det viktigaste kriteriet för en utredande studie.

För att försäkra oss om att enkätundersökningen mätte det som var avsett utgick vi från Nordfälts undersökning då enkäten utformades. Detta gav oss även en möjlighet att testa reliabiliteten i ett senare skede. Frågorna i enkäten ställdes sedan till kunderna direkt, vilket gav respondenterna möjlighet att fråga i de fall då frågorna var oklara. Vi fick inga frågor angående detta vilket tyder på att frågorna var enkla att förstå och inte gav upphov till internt bortfall. För att undvika att kunderna som deltog i undersökningen skulle känna sig stressade begränsades antalet frågor till ett minimum.

Vad gäller intervjuerna så förbereddes de båda respondenterna i förväg på vad intervjun skulle komma att innehålla. Platsen för intervjun fick respondenterna själva välja, för att de skulle kunna känna sig avslappnade och av samma anledning var vi noga med att inte genomföra intervjuerna under tidspress.

3.4 Reliabilitet

Enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (2001) innebär reliabilitet hur tillförlitliga och stabila utslag undersökningen ger – skulle andra forskare nå samma resultat om de använde samma angreppssätt? Det mest uppenbara sättet att testa stabiliteten är genom att använda en så kallad test-retest metod (Bryman och Bell, 2003:75), där samma försök upprepas vid två olika tidpunkter. Resultaten av enkätundersökning jämfördes med Nordfälts och Holmbergs

undersökningar och då resultaten från samtliga tre undersökningar ger liknande tendenser kan vi med gott samvete hävda att vår undersökning är reliabel.

Under de djupgående intervjuerna med personal från ICA försökte vi i största mån undvika ledande frågor och även om en diskussion fördes kring svaren så beaktades de inledande svaren främst, då de bör betraktas som mest ärliga. Då respondenterna oberoende av varandra gav liknande svar anser vi även här ha skapat oss en bra och trovärdig bild av ICAs syn på lojalitet och lojalitetsprogram.

(18)

3.5 Etisk bedömning

Enligt den så kallade Helsingforsdeklarationen (Ejlertsson, 1996) som reglerar etiska konflikter, så måste informerat samtyckte råda. Informerat samtycke innebär att alla deltagande personer i enkätundersökningen måste informeras om dess syfte, hur den insamlade informationen kommer att användas och om att det är frivilligt att delta.

För att informerat samtycke ska råda så har vi dels presenterat oss innan enkäten delades ut, vi förklarade syftet med undersökningen och hur informationen kommer att användas. Detta fanns även med i skriftlig form, på enkäten. Intervjurespondenterna var självklart informerade om syftet med undersökningen och för att ingen känslig information skulle avslöjas skickades valda delar av uppsatsen till dem för godkännande innan inlämning.

(19)

4 Lojalitet i verkligheten

1917 startade Hakan Swenson inköpscentralen Hakonbolaget för att enskilda handlare skulle kunna gå samman för gemensamma inköp och butiksetableringar. Det här var grunden till dagens ICA-koncern som idag är ett av Nordens ledande detaljhandelsföretag. (Om ICA, 2006)

Figur 1: Schematisk bild över ICA-koncernen (Om ICA, 2006)

ICA Sverige AB är huvudleverantör till ICA-handlarna som äger och driver sina butiker som egna företagare. Under 2005 omsatte de 1417 butikerna totalt 81 miljarder svenska kronor.

För att finnas nära kunderna och täcka olika köpbehov är de svenska ICA-butikerna

uppdelade i fyra olika butikskoncept beroende på omsättning, sortiment och geografiskt läge:

ICA Nära.

ICA Supermarket.

ICA Kvantum.

ICA Maxi Stormarknad. (ICA Sverige AB, 2006)

Vi har valt Uppsalas största ICA butik, ICA Maxi Uppsala, som grund för vår empiri. Butiken ligger i Stenhagen strax utanför Uppsala och närheten till bostadsområden ger butiken en aningen större kundkrets i närområdet än vad som är vanligt för motsvarande butiker. ICA Maxi Uppsala öppnade 1998 och har trots en bra start ökat sin försäljning stadigt. Idag omsätter butiken ungefär en halv miljard varje år, vilket är klart högre än den genomsnittliga omsättningen för en ICA Maxi-butik - 350 Mkr (ICA Årsredovisning, 2005). (Purbas, 2006)

(20)

4.1 ICA:s lojalitetsprogram

ICA:s lojalitetsprogram lanserades 1990 i form av ICA Kortet, men det dröjde till 2000 innan den insamlade informationen började användas aktivt i marknadsföringen. Det var även i anslutning till detta som den nuvarande bonusen för kunderna infördes. Idag finns 2,8 miljoner aktiva kundkortsmedlemmar (stamkunder) och tillsammans står de för 70 % av ICA:s totala omsättning. Av dessa använder en miljon kunder även ICA Kortet som betalningsmedel. Holmstrand vill även påpeka att ICA inte har någon kundklubb i den bemärkelsen att kunderna själva anmäler intresse inom vissa områden (exempelvis barn eller hälsa) utan allt arbete mot kunderna sker utifrån den information som samlas in från

kunderna. Kunderna vet heller inte om vilka kategorier de placeras i, även om den informationen inte är hemlig. (Holmstrand, 2006)

Informationsinsamlingen sker främst via kvittodata som genereras då kunderna drar sitt ICA- kort i kassan, men även från andra kontakter kunderna har med ICA, via

ansökningshandlingar och ICA Kundkontakt. Butikerna själva hanterar ingen information, eftersom då ICA numer även agerar bank finns hårda regler gällande sekretessen kring kundernas personuppgifter (Purbas, 2006). Den insamlade informationen används sedan vid segmentering av olika kundgrupper och ger även en insyn i de olika kundgruppernas

beteende, vilket underlättar vid val av positionerings- och marknadsföringsstrategier.

Klassiskt sett spenderades en lika del av marknadsföringen på samtliga kunder, men i takt med att lojalitetsprogrammet infördes gick det att identifiera den relativt lilla del av kunder som stod för den största delen av intäkterna. Genom att ”vända marknadsföringspyramiden”

(se figur 2) ville man se till att man investerade i sina bästa kunder, i allt från priser till sortiment. Enligt Purbas (2006) så höjdes dock inte matpriserna när programmet infördes, utan kostnaderna som programmet medförde lades som en extra marknadsföringskostnad.

Målet i längden är att den totala marknadsföringskostnaden skall minska, då effektiviteten i marknadsföringen blir högre. (Holmstrand, 2006)

(21)

Figur 2: Marknadsföringspyramiden. (Holmstrand, 2006)

Genom att kombinera kundernas ”ranking” (baserat på hur mycket de spenderat) med deras

”basbeteende” (vad de handlar) delas kunderna i de så kallade strategiska kundgrupperna.

Figur 3: Kunder segmenteras i strategiska kundgrupper genom två kriterier; dels efter hur mycket de köper och dels efter vad de köper. (Holmstrand, 2006)

Utöver de strategiska kundgrupper som segmenteras enligt figuren ovan finns även de operativa kundgrupperna, där kunderna exempelvis sorteras efter vilken butiksprofil de föredrar, deras lifestage (ålder, kön, civilstånd osv.) och specifika händelser i livet (flytt, fallande köpbeteende osv.). Genom att kombinera de strategiska kundgrupperna med de operativa kan de erbjudanden som skickas ut göras extremt precist till de kunder man verkligen vill nå. Det är till exempel inga problem att skicka ett erbjudande till enbart priskänsliga stamkunder som gör den största delen av sina inköp på ICA Maxi, är mellan 30- 35 år gamla och nyss har flyttat. Däremot går det inte att komma åt informationen åt andra hållet – det går inte att se vad eller hur mycket en specifik kund handlat för (Purbas, 2006).

(22)

Graden av användande av informationen varierar både inom koncernen och mellan de olika butiksprofilerna. Generellt finns det en hög medvetenhet om informationens värde, men tyvärr är informationen ibland svår omvandla i operativt arbete och därmed ökat värde för kunden.

Förutom att sortiment och dylikt anpassas i affärerna så görs ingen skillnad mellan de olika kundsegmenten och det är även därför som så kallade progressiva bonusar saknas, att kunden får en högre procentsats tillbaka ju mer man spenderat: kunderna får främst erbjudanden utifrån vilka produkter de köper - inte efter hur mycket de spenderar. Holmstrand säger: ”vi vill premiera kunder utifrån vad de handlar istället för att ge en generell bonus”.

(Holmstrand, 2006)

I dagsläget skickar ICA Maxi Uppsala ungefär 50 stycken unika brev varje år till kunderna men i förlängningen är målsättningen att kunna sända riktade erbjudanden till varje enskild kund. Butiken var nyligen med i en testgrupp för matchade erbjudanden. Man skapade en lista med 400 varor och matchade dessa mot en kundgrupp. De kunder som tidigare under perioden köpt ett visst antal av de aktuella produkterna (som mycket väl kan vara substitut för

varandra, exempelvis fanns både Felix och Heinz ketchup med på listan) fick ett erbjudande hemskickat. Resultatet var positivt, då inlösen av kupongerna ökade från normala 2 % till närmare 20 %. Kostnaderna för att trycka individuella brev blir dock stora då ICA Sverige AB varje år sänder 27 miljoner adresserade utskick. Enligt Purbas är förhoppningen att de

respektive leverantörerna i framtiden ska stå för en del av kostnaderna. Redan nu betalar leverantörer för att få placera vissa sina produkter på vissa platser i de flygblad som skickas till kunderna. (Purbas, 2006)

4.2 Fördelar för kunderna

I utbyte mot informationen om sina köpvanor får kunderna ett flertal fördelar (Alla förmåner med ICAs kort, 2006):

1 % bonus på alla sina inköp hos ICA och Statoil. Kunder med ICA Kort Plus får bonus på samtliga köp med kortet, även i andra affärer.

Kortpriser och erbjudanden från sin lokala butik.

Stamkundserbjudanden på nöjen.

Tidningen Buffé.

(23)

Förutom detta så anpassas marknadsföringen till de olika segmenterade grupperna och, inte minst, sortimentet i butiken anpassas efter kundernas inköp. Trots detta kan vissa kunder känna att det ”arbete” de lägger ner, kundkort som dras och inte minst information som de delar med sig av, inte ger tillräcklig valuta i slutändan. Dessutom kan problem uppstå då kunder inte uppfyller de kriterier som krävs för att tillgodoräkna sig vissa kundspecifika erbjudanden. Om en kund inte handlat över gränsen för Storkundsgruppen, så kommer dessa erbjudanden inte att skickas till honom, vilket kan skapa irritation om exempelvis grannen får erbjudandet. (Purbas, 2006)

4.3 Resultat av lojalitetsprogrammet

Även om lojaliteten i sig inte kan mätas, bland annat för att ICA inte har tillgång till kundernas köpvanor hos konkurrenterna, finns andra sätt att följa upp effekterna

lojalitetsprogrammet. Detta görs på flera olika sätt, bland annat genomförs regelbundna kvantitativa undersökningar om hur kunderna uppfattar lojalitetsprogrammet, men också genom uppföljningar av kampanjer och andelen av kuponginlösen. (Holmstrand, 2006)

Problemet med att mäta lojaliteten grundas i hur man definierar ordet lojalitet. Då Holmstrand och Purbas blev tillfrågade om sin definition av lojalitet svarar de båda att lojalitet är ett beteende. Holmstrand säger att ur företagets perspektiv bör lojalitet definieras som ”ett kundbeteende som innebär repetitiva inköpsresor till samma leverantör för att tillfredsställa ett kontinuerligt behov”. Därmed skulle lojalitet även kunna begränsas till en enskild produkt eller produktgrupp, exempelvis en kund som alltid köper sina grönsaker på ICA. Målet är i det fallet självklart att bredda kundens lojalitet, dvs. att bredda innehållet i kundkorgen. Även om sant lojala kunder kan vara bidragande till en mer långsiktigt hållbar utveckling för företaget, anser Holmstrand att det fortfarande är beteendet som räknas då det är beteendet som

avspeglas i resultatet. Purbas trycker även på de sant lojala kundernas roll som

”ambassadörer” för ICA, på vikten av så kallad word-of-mouth. Ett bra rykte kan visa sig vara extra lönsamt för en butik som ICA Maxi Uppsala jämfört med en central affär, då det

geografiska läget mer eller mindre kräver tillgång till bil – är kunden beredd att åka bil till affären kan en extra kilometer eller två vara väl värd att åka för att besöka en mer attraktiv butik. Dessutom anser Purbas att illojala kunder ofta upplever de problem som uppstår som större än då en lojal kund hamnar i samma situation, och att de dessutom kräver mer av ICA istället för att vara tacksamma för de förmåner som erbjuds. Men även om uppdelningen

(24)

mellan sant och falskt lojala kunder (och dess respektive för- och nackdelar) kan verka

elementär att göra i teorin, är den mer eller mindre omöjlig att göra i praktiken – resultatet blir att samtliga kunder bemöts på samma sätt. (Purbas, 2006)

Vidare i intervjun introducerade Holmstrand även en intressant vinkling på lojaliteten i relationen, så kallad omvänd lojalitet, företagets lojalitet gentemot kunden: ”fortsätter ni handla hos oss, så kommer vi fortsätta belöna er”. Det här blev även relevant då diskussionen kom in på effekterna av lojalitetsprogrammet och hur ICA skulle klara sig utan det.

Holmstrand ansåg att även om lojalitetsprogrammet i sig inte var nyckeln till ICA:s framgång så var det ett effektivt marknadsföringsinstrument. Man hade säkert klarat sig bra utan det, men att ta bort det i det här läget skulle vara klart mer negativt ur relationssynpunkt.

Dessutom är lojalitetsprogrammet bara en liten del av arbetet som ICA gör för att skapa lojala kunder. (Holmstrand, 2006)

Då Holmstrand själv fick rangordna de faktorer han ansåg påverkar lojaliteten nämndes tre saker:

Ett stabilt beteende (jämn besöksfrekvens).

Ett vidgat inköpsbeteende (bredd i varukorgen).

Ett utökat tjänstenyttjande (t ex ICA Bankens tjänster).

Han nämnde även att en enskild kund har väldigt liten påverkan på ICA:s totala

försäljningsvolym, men däremot kan mindre grupper av kunder ha en relativt stor påverkan på enskilda butiker. Värt att notera är att Holmstrand tolkat frågan som en rangordning av

faktorer som definierar lojalitet hos en kund medan Purbas tolkade frågan som de faktorer som påverkar lojaliteten hos kunden. Hans svar blev att den absolut viktigaste faktorn var den inre marknadsföringen, vikten av en välskött, snygg och hygienisk butik. Han lyfte främst fram två avdelningar som avgörande; är frukt och grönt- och/eller köttavdelningen bristfälliga kommer kunderna inte att komma tillbaka. Andra faktorer som kunde vara viktiga var

mängden och kvaliteten av erbjudanden som kunderna fick. (Purbas, 2006)

Då vi bad respondenterna rangordna variabler som påverkade lojalitet utifrån en variant av Kotlers”fyra P modell” (2005) : Pris (Price), Läge (Place), Kvalitet (Product) och

(25)

Lojalitetsprogram/KSM (Promotion) fick vi liknande svar från de båda respondenterna.

Holmstrand gav följande rangordning:

1. Läge, tveklöst 2. Pris / kvalitet

3. Lojalitetsprogram/KSM

Purbas placerade även han läget överst utan att tveka, sedan lojalitetsprogrammen

(marknadskommunikationen) och till sist kvalitet och pris. Purbas nämnde även att skillnaden mellan de tre senare var väldigt, väldigt liten, och att det även berodde på andra faktorer. I nuläget befinner sig Sverige i en högkonjunktur och i samband med det verkar kvaliteten vara svagt dominerande över priserna, men för bara några år sedan gällde det omvända (Purbas, 2006). I takt med att konkurrensen ökar så får de senare punkterna mer och mer betydelse och även om Holmstrand i nuläget anser att ICA ligger en bra bit framför sina konkurrenter inser han att de självklart inte oslagbara. Att erbjuda ett bredare tjänsteutbud (exempelvis ICA Banken) kan vara ett sätt att knyta de nuvarande kunderna tätare till ICA och därmed minska deras möjlighet, eller villighet, att handla hos konkurrenterna. Som tidigare nämnts är

lojaliteten svår att mäta då man inte vet hur mycket kunderna spenderar utanför ICA, men något som däremot klart går att se är att kunder som bytt från ett ”vanligt” ICA Kort till ett kort kopplat till Mastercard handlar mer och oftare än innan bytet. (Holmstrand, 2006)

4.4 Enkätundersökningen

Tabell 1: Enkätundersökning – Jansson och Tegenfalk

Med ICA-kort Utan ICA-kort

1. ICA Maxi är en bra butik 5,7 5,3

2. ICA Maxi har rimliga priser 5,4 5,1

3. ICA Maxi har ett bra sortiment 5,4 5,9

4. ICA Maxi ligger bra till 5,9 5,6

5. ICA-kortet ger mig bra fördelar 4,8 -

6. Inköpsandel (%) 72,4 35,7

7. Frekvens (cirka) 1 gång i veckan 1 gång i månaden

Fråga 1-4: 1. ICA Maxi är en bra butik, 2. ICA Maxi har rimliga priser, 3. ICA Maxi har ett bra sortiment, 4. ICA Maxi ligger bra till. Frågorna ska mäta om medlemmar har en mer

(26)

positiv attityd till dom klassiska konkurrensmedlena än ickemedlemmar. Jämförelsen visar att medlemmarna har en mer positiv attityd än ickemedlemmarna, då medlemmarna har svarat mer positivt på alla frågor utom på frågan om ICA Maxi har ett bra sortiment.

Fråga 5: ICA-kortet ger mig bra fördelar? Frågan mäter kundkortets förmåga som

konkurrensmedel. Det genomsnittliga svaret 4,8 var det konkurrensmedel som fick lägst betyg och det visar att kunderna värdesätter dom klassiska konkurrensmedlen betydligt högre än medlemskortet.

Fråga 6: Hur stor andel av ett års livsmedelsinköp lägger du i denna butik? Frågan ska mäta lojala beteenden. Här såg vi en tydlig skillnad mellan medlemmar och ickemedlemmar.

Medlemmarna lägger i genomsnitt 72 % av sina livsmedelsinköp i butiken medan ickemedlemmarna bara lägger 36 % av sina inköp i butiken.

Fråga 7: Hur ofta handlar du på ICA Maxi? Mäter kundernas beteende i frekvens. Svaret vi fick här visade också en tydlig skillnad mellan medlemmar och ickemedlemmar. 85 % av medlemmarna svarade att dom handlade en eller flera gånger i veckan. Hos ickemedlemmarna var svaret det omvända, 71 % svarade att de handlade en gång i månaden eller mer sällan.

Vi fann ett samband mellan medlemskap i lojalitetsprogram och lojalitet. Svaren vi fick in ifrån enkätundersökningen visar att det finns skillnader mellan medlemmar och

ickemedlemmar. Den största skillnaden finns i deras beteende, medlemmarna handlar både mer och oftare i butiken. Skillnaderna i attityder var mindre men här kunde vi också se att medlemmarna var mer positiva till butiken än ickemedlemmarna. Medlemmarna visar upp ett mer lojalt beteende och till viss mån även mer lojala attityder än ickemedlemmarna. Om de mer positiva svaren beror på medlemskapet eller om dom redan var frekventa storkunder redan innan medlemskapet är dock oklart.

(27)

4.4.1 Jämförelse med tidigare empiriska studier

Tabell 2: Jämförelse av enkätundersökning – Jansson och Tegenfalk samt Nordfält (2000) Med ICA-kort Utan ICA-kort

1. ICA Maxi är en bra butik 5,7 5,3

2. ICA Maxi har rimliga priser 5,4 5,1

3. ICA Maxi har ett bra sortiment 5,4 5,9

4. ICA Maxi ligger bra till 5,9 5,6

5. ICA-kortet ger mig bra fördelar 4,8 -

6. Inköpsandel (%) 72,4 35,7

7. Frekvens (cirka) 1 gång i veckan 1 gång i månaden

Med ICA-kort Utan ICA-kort

1. ICA X är en bra butik 5,6 5,2

2. ICA X har rimliga priser 4,6 4,4

3. ICA X har ett bra sortiment 5,8 5,5

4. ICA X ligger bra till 5,9 5,2

5. ICA-kortet ger mig bra fördelar 4,8 -

6. Inköpsandel (%) 56 28

7. Frekvens (cirka) 3 gång i veckan 2 gång i veckan

Enkätundersökningen som genomfördes var begränsad i omfattning, men tendenserna som framkom var ändå tydliga och resultatet till stor del detsamma som Nordfält (2000:78) fick fram i sin enkätundersökning. Priset är den attitydfråga som har skiljer sig mest mellan de båda undersökningarna. Nordfält fick ett signifikant lägre resultat för både medlemmar och ickemedlemmar. En anledning till detta kan vara att attityderna har förändrats med tiden.

Nordfält genomförde sin undersökning år 2000. Sedan dess har mycket hänt, ICA har fått nya konkurrenter och genomfört flera prissänkningar. I frågan om beteende kan vi också se klara skillnader mellan de båda undersökningarna. Även om tendenserna är dom samma: att medlemmar handlar mer och oftare än ickemedlemmar. Men Nordfält har fått fram en lägre inköpsandel men en betydligt högre frekvens för både medlemmar och ickemedlemmar.

(Nordfält, 2000)

(28)

Tabell 3: Varför handlar du i din huvudbutik? (Holmberg, 2004)

Antal Andel (%)

Närhet 23 66

Bra sortiment (urval och kvalitet) 14 40

Bra priser 13 33

Trivs där/trevlig/rolig 4 11

Sen barnsben 4 11

Lätt att handla i/bekvämt 2 6

Jobbat där 2 6

Grön profil 2 6

Gynna ortens butik 1 3

Bra parkering 1 3

Bra personal 1 3

Bra butik 1 3

Rent och fräscht 1 3

Även Holmberg (2004:128) genomförde en undersökning för att ta reda på skälen till kundernas lojalitet mot dagligvarubutiker. Efter sammanställningen av resultatet kunde Holmberg dela upp kundernas anledningar i sex huvudgrupper: närhet och tillgänglighet, sortiment, prisnivå, trevligt att handla där, bra bemötande och till sist argument rörande den egna personen.De vanligaste argumenten var att kunden antingen bodde eller arbetade i närheten av butiken. Näst viktigaste visade sig vara butikens sortiment. Saknas varor i butiken som är närmast så blir det både utbudet och kvaliteten som avgör valet. Att butiken är ren och fräsch, att personalen är bra och att butiken anses vara ”bra” hamnar på de sista platserna.

(29)

5 Analys

Dick och Basu definierar lojalitet som en kombination av både kundernas attityd och deras beteende. Både Purbas och Holmstrand anser att den viktigaste dimensionen av lojalitet är kundernas beteende då detta avspeglas direkt i resultatet, men medger samtidigt att kundernas attityd mot företaget kan komma att spela roll, framförallt då kunderna agerar ambassadörer för ICA. Dessutom är risken, enligt Dick och Basu, att man genom att bortse från attityderna helt och hållet riskerar att skapa en falskt lojal kund, en kund med hög beteendemässig lojalitet men där attityderna till butiken är inte är lojala. En sådan kund har mindre chans att förbli lojal då de ofta är öppna för erbjudanden från konkurrenter. CRM är marknadsföring som fokuserar på att stärka relationen mellan de två parterna, att skapa långsiktiga relationer istället för att maximera enskilda transaktioner. Även om enskilda kunder hos ICA inte spelar någon större roll är det ändå ett långsiktigt, stabilt beteende som är viktigast enligt

Holmstrand. En viktig del av CRM-marknadsföringen är lojalitetsprogram där kunder erbjuds förmåner i utbyte mot information. Lojalitetsprogrammet syftar också till att aktivera kunden, att ge rekommendationer och inleda en kommunikation åt båda hållen, för att på så sätt skapa lojalare kunder.

Sopanen säger dock att innan ett lojalitetsprogram startas måste butiken i sig vara konkurrenskraftig – lojalitetsprogrammet kommer aldrig att kunna ersätta de klassiska

konkurrensmedlen. För att behålla kunderna måste pris, plats, produkt och promotion (Kotlers 4P-modell) kombineras för att skapa ett attraktivt erbjudande för kunderna. Denna teori får även stöd från både intervjurespondenterna samt enkätundersökningen. Vi bad respondenterna att rangordna konkurrensmedlen och både Holmstrand och Purbas anser att läget tveklöst är det viktigaste, sedan pris och kvalitet och sist lojalitetsprogrammet. I Holmbergs

enkätundersökning placeras läge, sortiment och prisnivå överst då kunderna själva får rangordna anledningar till att välja huvudbutik och även vår enkät visade ett tydligt resultat:

kunderna satte ett betydande högre betyg på alla dom klassiska konkurrensmedlen jämfört med lojalitetskortet. Men i takt med att konkurrensen ökar skiljer sig den klassiska

marknadsföringsmixen allt mindre företagen mellan och lojalitetsprogrammets funktion som konkurrensmedel blir som differentierare utöver de 4P. Purbas talade även om vikten av en ren och fräsch butik för att behålla kunderna, men tvärt emot detta så hamnar dessa argument längst ner i Holmbergs undersökning.

Figur

Updating...

Referenser

Updating...

Relaterade ämnen :