“Ingen kan göra allt men alla kan göra
något”
-
En kvalitativ fallstudie om hur företag i en nätverksorganisation
kan balansera entreprenörskap och strategi i sin verksamhet.
TACK
Till en början vill vi rikta ett stort tack till vår kära handledare Maria Mårtensson som har visat stort engagemang genom att stötta och inspirera oss under situationer av total förvirring under det senaste halvåret. Vi vill även tillägna ett stort tack till samtliga medarbetare på Smiling Group som ställt upp och medverkat i vår studie. Tusen tack för att ni tog emot oss med öppna armar och för att ni tog er tid och visade upp er verksamhet för oss. Vi är dessutom mycket tacksamma för alla de inspirerande och spännande berättelserna som vi fick ta del av när vi var på besök hos er! Vidare vill vi även rikta ett stort tack till våra två examinatorer Elin Funck och Fredrik Karlsson som har kommit med intressanta infallsvinklar och vägledande råd under vårens seminarier. Slutligen vill vi tacka våra opponenter som gett förslag på nya perspektiv och kommit med givande återkopplingen under samtliga opponeringstillfällen.
Stort tack återigen!
Vänligen,
Amanda Lindström Jenny Thelin
Sammanfattning
Examensarbete, civilekonomprogrammet
Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet, 4FE18E, VT 2018 Författare: Jenny Thelin & Amanda Lindström
Examinator: Elin Funck & Fredrik Karlsson Handledare: Maria Mårtensson
Titel:
”Ingen kan göra allt men alla kan göra något” - En kvalitativ fallstudie om hur företag i en nätverksorganisation kan balansera entreprenörskap och strategi i sin verksamhet. Bakgrund:
Globaliseringen samt digitaliseringen har lett till stora förändringar på den globala marknaden. Företag konkurrerar inte längre bara regionalt eller nationellt utan även internationellt. Den dynamiska och volatila marknaden har lett till att det inte räcker att företag utnyttjar sina befintliga resurser utan de måste även vara flexibla, snabba och innovativa för att identifiera nya möjligheter. För att lyckas med det måste företag vara strategiskt entreprenöriella. Den ökade konkurrensen har även gjort att företag tvingas leverera hög kapacitet och effektivitet i samtliga av dess aktiviteter. Det har därmed blivit vanligt att företag väljer att enbart hantera de aktiviteter där de har sina interna styrkor och outsourcar övriga aktiviteter till externa företag genom att vara i nätverksorganisationer.
Syfte:
Studiens syfte är att skapa en djupare förståelse för strategiskt entreprenörskap och undersöka om och i så fall hur nätverksorganisationer kan balansera entreprenörskap och strategi i sin verksamhet.
Metod:
Studien utgörs av en kvalitativ forskningsstrategi som utformats som en fallstudie av företaget Smiling Group. Det empiriska materialet har samlat in via intervjuer, observationer samt genom granskning av skriftligt material.
Slutsats:
Vi anser utifrån vår studie att företag i nätverksorganisationer kan balansera strategi och entreprenörskap i sin verksamhet genom att de utnyttjar förutsättningarna som nätverket skapar. Vi vill hävda att en nätverksorganisation bidrar till att de enskilda företagen inom organisationen kan vara av entreprenöriell karaktär och ändå skapa långsiktig konkurrenskraft på marknaden.
Nyckelord:
Abstract
Master Thesis in Business Administration
School of Business and Economics at Linnaeus University, VT 2018 Author: Jenny Thelin & Amanda Lindström
Examiner: Elin Funck & Fredrik Karlsson Advisor: Maria Mårtensson
Title:
“Nobody can do everything but everyone can do something” - A qualitative case study
of how firms in network organizations are able to balance entrepreneurship and strategic management within their corporation.
Background:
The trends of globalization and digitalization have led to huge changes in the global market. Companies do not compete only on a regional or national level but also on an international level. The dynamic and volatile market place have led to the fact that companies do not only have to use their existing resources but they also have to be flexible, fast pace and innovative in order to identify new market opportunities. To succeed companies must be strategically entrepreneurial. The increased competitive situation has also forced companies to deliver high capacity and efficiency in all of its activities. Hence, it has become common that companies choose to perform those activities where they have their internal strengths while outsourcing the other activities to organizations by operating in network environments.
Purpose:
The purpose of the case study is to provide a greater understanding for the concept of strategic entrepreneurship and evaluate the how the network organizations can balance the entrepreneurship and strategy in its business operations.
Method:
The study is represented of a qualitative research strategy which has been shaped as a case study of the Smiling Group company. The empirical material has been collected through several personal interviews, various experiences and a review of written documentation.
Conclusion:
We conclude out of this case study that firms in network organizations can balance strategic management and entrepreneurship in their operations by utilizing the strategic advantages provided by the network. We claim that network organizations contribute by giving the individual firm the opportunity to take entrepreneurial action and still creating sustainable competitive advantage.
Keywords:
Innehållsförteckning
1 Inledning
Studiens första kapitel inleds med en berättelse om företaget Smiling Group. Berättelsen ligger till grund för studiens forskningsområde och kommer följa med genom hela studien. Vidare följer en problembakgrund som beskriver utmaningarna på dagens konkurrensutsatta marknad. Därefter följer en problemdiskussion som diskuterar tidigare forskning inom det valda forskningsområdet som sedan mynnar ut i studiens syfte samt forskningsfråga. Avslutningsvis presenteras studiens fortsatta disposition.
1.1 En berättelse om företaget bakom den glada värdekedjan
Smiling Group är ett företag som grundades år 2012 av fyra nyutexaminerade ekonomistudenter från Linnéuniversitetet. Affärsidén bakom företaget bygger på konceptet “Bra för dig // Bra för bonden” och baseras på en idé som studenterna fick när de var i Gambia för att skriva sin kandidatuppsats. Studenterna Joakim och Oscar hade åkt ner till den lilla byn Kassa Kunda i Gambia för att undersöka hur bistånd skulle kunna effektiviseras för att främja det lokala entreprenörskapet. Studenterna insåg tidigt att byborna inte alls var intresserade av bistånd, då de ansåg att det hämmade utvecklingen. Det dem istället efterfrågade för att få byn på fötterna var lokala arbetstillfällen, något som saknades i den lilla byn.
Under tiden Joakim och Oscars befann sig på plats i Kassa Kunda blev det uppenbart att cashewnötter var byns största tillgång. Överallt syntes cashewnötsodlingar och studenterna började fundera på hur det kom sig att en by med så mycket råvara kunde ha brist på arbetstillfällen. Byborna berättade för dem att förädlingen av nötterna inte utfördes lokalt utan direkt efter att nötterna plockats skeppas de vidare till Vietnam. I Vietnam knäcktes, skalades och förädlades därefter nötterna under urusla arbetsförhållanden innan de skeppades vidare till övriga delar av världen för försäljning.
de levererades till butikshyllorna i de europeiska länderna? Joakim och Oscar började med tiden fundera allt mer kring dessa frågor och funderade på om det inte vore möjligt att låta knäckning, skalning samt förädlingen stanna kvar i Kassa Kunda istället? Byborna skulle på så sätt få tillgång till fler arbetstillfällen som de önskat och på sikt skulle det förbättra byns levnadsstandard. Nötterna skulle dessutom inte behöva transporteras långa omvägar innan de nådde butikshyllorna, vilket skulle vara positivt såväl för miljön som för nötternas hållbarhet.
Studenterna åkte hem och slutförde sin studie men kunde inte släppa tanken på cashewnötens värdekedja och byborna. Efter en djupare fundering bestämde sig Joakim och Oscar för att tillsammans med ytterligare två kollegor satsa på affärsidén. En idé som innebar att de skulle behålla förädlingen av nötterna i Kassa Kunda och att nötterna skulle skeppas direkt därifrån till Europa. Kort därefter grundade de tillsammans företaget Smiling Group. Samtidigt bestämde de sig för att samarbeta med Fairtrade för att säkerställa att förädlingen av nötterna skedde under goda arbetsförhållanden eftersom det tidigare rapporterats om urusla arbetsförhållanden gällande cashewnötsförädling i Vietnam. Genom ett samarbete med en befintlig fabrik i grannbyn kunde Smiling börja erbjuda svenska livsmedelskedjor ekologiska och fairtrade-märkta nötter, något som för tillfället inte fanns på den svenska marknaden. Efter att Smiling lyckats sälja in sitt koncept till Pressbyråns inköpschef beställde de sin första order på 100 ton cashewnötter av byborna i Kassa Kunda.
Sedan den dagen har Smilings verksamhet expanderat i ett högt tempo. I sortimentet finns inte längre bara cashewnötter utan även andra nötsorter, torkade frukter, juicer samt bars av olika slag. Dessutom samarbetar de inte längre bara med fabriken i Gambia utan de har även leverantörer i Burkina Faso, Ghana, Elfenbenskusten samt såväl Indien som Kina. Likaså har antalet återförsäljare ökat i antal och idag hittar du Smilings produkter i de flesta livsmedelsbutiker runt omkring i Sverige.
utspridda på ett flertal kontinenter och med återförsäljare utanför Sveriges gränser? Smilings verksamhet består fortfarande enbart av de fyra grundarna trots att det utifrån upplevs som en betydligt större organisation. Vår undran är om de idag trots sin expansion behållit sin entreprenöriella anda inom verksamheten eller om de tvingats implementera styrning och kontroll? Hur har de egentligen gått tillväga för att lyckas med sin framgångssaga?
Vidare i studien kommer Smilings sätt att bedriva verksamhet att diskuteras utifrån olika synvinklar för att skapa en förståelse för hur de har gått tillväga för att lyckas med den tillväxtresa som de gjort, samt hur de styrt verksamheten under expansionsfasen. Vad är det som gör att det lilla entreprenöriella företaget utifrån kan upplevas som en stor strategisk organisation?
Nedan följer en problembakgrund där vi resonerar kring hur utmaningar på dagens konkurrensutsatta marknad kan påverka sättet företag väljer att bedriva sin verksamhet. Kan globaliseringen ha lett till att företag idag ställs inför högre krav och hur anpassar de i så fall sin verksamhet efter omgivningen?
1.2 Problembakgrund
Globaliseringen och digitaliseringen har gjort att företag idag inte längre bara konkurrerar regionalt eller nationellt utan även på ett internationellt plan. Detta har i sin tur bidragit till en ökad konkurrens på marknaden som tvingat företag att ständigt förbättras och utvecklas (Lindvall, 2011). Det höga tempot som präglat marknaden sedan 1990-talet har lett till att en ny form av konkurrens har skapats. Denna konkurrens har bidragit till kortare produktlivscykler och ställer krav om snabbare beslutsfattande (Bettis & Hitt, 1995; Hitt, 2000; Hitt, Ireland, Camp & Sexton, 2001; Ireland & Hitt, 1999). Dagens globala marknad är mer dynamisk och volatil än någonsin och det har aldrig tidigare varit så svårt att förutspå framtiden och förbereda sig för potentiella hot (Lindvall, 2011). För att kunna möta den skiftande efterfrågan och den osäkerhet som den oberäkneliga framtiden medför behöver dagens företag vara flexibla, snabba och innovativa (Edgren & Skärvad, 2010).
konkurrera och ta marknadsandelar av de större etablerade företagen på marknaden (Hamel, 2000). Vidare menar Hitt et al. (2001) att företag genom att använda sig av entreprenöriella strategier skapar konkurrenskraft på den osäkra marknaden. Entreprenöriellt agerande har därmed fått en större betydelse för såväl nyetablerade tillväxtföretag som stora väletablerade företag (Bettis & Hitt, 1995; Hitt, 2000; Hitt et al, 2001; Ireland et al., 2003).
Vidare menar Ketchen, Ireland och Snow (2007) att den ökade konkurrensen även har bidragit till att företag måste kombinera sitt flexibla och innovativa agerande med långsiktiga och strategiska planer. Konkurrensen tvingar företag att styra sina interna resurser och planera långsiktigt samtidigt som det ställer krav på anpassningsbarhet för att kunna möta det föränderliga klimatet på marknaden (Ketchen et al., 2007). Flexibilitet behövs för att kunna möta marknadens skiftande efterfråga samtidigt som strategier behövs för att kunna utnyttja befintliga fördelar och skapa långsiktig konkurrenskraft. Genom att kombinera de entreprenöriella egenskaperna med de strategiska kan företag vara strategiskt entreprenöriella (Hitt et al., 2001).
Vidare menar Ketchen et al. (2007) att det idag är ett krav att vara strategiskt entreprenöriell för att kunna överleva på marknaden. Konkurrensen har lett till att företag noggrant måste granska sina verksamheter för att förstå dess omgivning samt vad som skiljer dem från konkurrenterna. Detta för att kunna utforma mål och strategier anpassade till sin verksamhet. För att kunna uppnå målen måste företag även utforma lämpliga strategier och därmed blir styrning en viktig aspekt att ta hänsyn till inom verksamheten (Lindvall, 2011).
Genom att företag valt att endast hantera de aktiviteter där de har sina styrkor och outsourca övriga aktiviteter till externa parter, har en ny organisationsform vuxit fram (Edgren & Skärvad, 2010). Outsourcingsstrategin har lett till att organisationer omstrukturerat sina verksamheter och gått ifrån det vertikalt integrerade företaget med hierarkiska och centraliserade maktstrukturer till en organisationsform med en decentraliserad struktur som utgörs av samarbeten med specialistföretag (McIvor, 2005). Denna typ av verksamhet kallas nätverksorganisation och har kommit att ses som 2000-talets innovativa organisationsform (Edgren & Skärvad, 2010).
Genom att gå samman i denna typ av nätverk skapas ett beroende mellan olika parter och verksamheten sprids likt ett nät. Att gå samman i nätverksorganisationer har i vissa fall blivit en strategi för att möta den skiftande efterfrågan samt för att överleva på den globala och konkurrensutsatta marknaden (Edgren & Skärvad, 2010).
1.3 Problemdiskussion
Ketchen et al. (2007) beskriver i sin studie att små och stora företag kan skapa konkurrenskraft genom att gå samman i nätverksorganisationer. Ett annat sätt att skapa konkurrenskraft på marknaden är genom att balansera entreprenörskap och strategi i verksamheten. Att balansera entreprenöriella och strategiska perspektiv inom en verksamhet kallas strategiskt entreprenörskap (Ireland et al., 2003). Strategiskt entreprenörskap är ett begrepp som uppmanar företag att kombinera flexibilitet och stabilitet för att skapa en långsiktig konkurrenskraft på den konkurrensutsatta marknaden (Hitt et al., 2001). Begreppet har vuxit fram ur två skilda discipliner, strategiskt management (kommer vidare benämnas som strategisk ledning och styrning) och entreprenörskap (Ireland et al., 2001). Disciplinerna är i många fall motstridiga till sin karaktär och uppmanar till skilda beteenden (Höglund, 2013; 2015).
Då begreppet fortfarande är ungt till sin karaktär finns det naturliga förklaringar till att forskningen inom området är begränsad. Forskare har hittills främst fokuserat på att öka förståelsen för begreppet, dess framkomst och betydelsen av att tillämpa det på den dynamiska marknaden. Majoriteten av forskningen behandlar begreppets ursprung och bakgrund genom att beskriva strategisk ledning och styrning samt entreprenörskap separat för att sedan visa hur de kan kombineras (Hitt et al., 2001; Ireland et al., 2003).
Vidare menar Höglund (2015) att organisationer oftast drivs av antingen ett kortsiktigt och entreprenöriellt förhållningssätt som fokuserar på innovation, förnyelse och risktagande, eller av långsiktiga processer som innefattar strategier, kontrollsystem och administrativa strukturer. Ketchen et al. (2007) har studerat strategiskt entreprenörskap på både stora och små företag och kommit fram till att stora företag generellt sett är långsiktiga och strategiska till sin karaktär tvärtemot de mindre företagen som tenderar att vara flexibla och entreprenöriella. Detta kan ses som en naturlig förklaring till varför man generellt sett i tidigare forskning fokuserat på stora företag inom strategisk ledning och styrning och på småföretag inom entreprenörskap. Även Hitt et al. (2002) hävdar att majoriteten av forskningen som skett inom ramen för strategisk ledning och styrning fokuserat på beslutsfattande och vad som krävs för att stora väletablerade företag ska skapa konkurrenskraft. Inom entreprenörskap har däremot tidigare forskning haft fokus på att skapa förståelse för hur nya affärsmöjligheter identifieras och utnyttjas i små nystartade företag (Ireland et al., 2003).
Eftersom den tidigare forskningen huvudsakligen fokuserat på stora väletablerade internationella företag bidrar vi till forskningen genom att studera strategiskt entreprenörskap på ett svenskt småföretag (Hitt et al., 2001; Ireland et al., 2003; Webb, Ketchen & Ireland; 2010). Den befintliga forskning som genomförts inom strategiskt entreprenörskap inom Sveriges gränser har än så länge studerat inom den offentliga sektorn (Höglund, 2013; Höglund, 2015). Detta pekar på att vi kan fylla en forskningslucka genom att studera strategiskt entreprenörskap på ett privat företag på den svenska marknaden.
studier som har studerat hur strategiskt entreprenörskap kan balanseras i en nätverksorganisation. Vi tar i denna studie utgångspunkt i att undersöka hur ett småföretag i en nätverksorganisation kan balansera entreprenörskap och strategi. Genom att studera detta på ett unikt småföretag, som gjort en imponerande tillväxtresa, bidrar vi med kunskap till såväl strategisk entreprenörskapsforskning som till företag i tillväxtfas. Vi bidrar även med förståelse kring vilken betydelse en nätverksorganisation har för ett småföretags tillväxtmöjligheter.
1.4 Studiens syfte
Syftet med studien är att skapa en djupare förståelse för strategiskt entreprenörskap och undersöka om och i så fall hur företag i nätverksorganisationer kan balansera entreprenörskap och strategi i verksamheten.
1.5 Forskningsfråga
1.6 Fortsatt disposition
Vidare kommer vi nedan att redogöra för studiens fortsatta disposition för att du som läsare ska få en tydlig bild av hur vi valt att strukturera upplägget på studien.
Kapitel 2 - Ett strategiskt entreprenörskaps perspektiv
I nästkommande kapitel presenteras strategiskt entreprenörskap. I detta kapitel är tanken att du som läsare ska få en djupare förståelse för vad strategiskt entreprenörskap är och hur det kan tillämpas. Vi har valt att placera detta kapitel innan studiens metod då vi anser att det är nödvändigt för läsaren att få tillgång till kunskapen innan vi presenterar våra metodologiska val då vi grundat dem på tidigare forskning inom strategiskt entreprenörskap.
Kapitel 3 - Studiens metod
I detta kapitel ämnar vi ge läsaren en förståelse för våra metodologiska val. Vi redogör för valet av att genomföra en kvalitativ studie och därefter utformningen av en fallstudie. Därefter presenterar vi vårt fallföretag Smiling Group och deras medarbetare. Vidare förklarar vi vilka tekniker vi använt oss av vid insamlingen av materialet och därefter följer en detaljerad beskrivning av genomförandet samt analysprocessen. Avslutningsvis presenterar vi de kvalitetskriterier och etiska överväganden som vi använt oss av för att säkerställa studiens kvalité samt dess trovärdighet.
Kapitel 4 - Teoretisk referensram
Kapitel 5 - En berättelse om Smiling Group som nätverksorganisation
I detta kapitel introduceras läsaren till det empiriska materialet som har samlats in via observationer, intervjuer och skriftliga källor. Detta kapitel är skrivet med en narrativ ansats då vi ämnar återberätta de historier som vi fick ta del av under insamlingen. Under tiden vi presenterar det empiriska materialet refererar och analyserar vi även utifrån den teoretiska referensramen för att läsaren ska förstå Smilings verksamhet på ett djupare plan.
Kapitel 6 - Analys ur ett strategiskt entreprenörskaps perspektiv
I detta kapitel analyseras berättelsen om Smiling Group som nätverksorganisation ur ett strategiskt entreprenörskaps perspektiv. Vi använder de tre organisatoriska aspekterna kultur, struktur och ledarskap för att förstå hur Smiling balanserar entreprenörskap och strategi.
Kapitel 7 - Slutsats
2
Ett strategiskt entreprenörskaps perspektiv
I detta kapitel presenteras begreppet strategiskt entreprenörskap för att läsaren behöver få en god förståelse för begreppet för att kunna förstå vidare av studiens innehåll. Redogörelsen av strategiskt entreprenörskap är till för att ge läsaren tillgång till ett perspektiv som ska hjälpa till att öka förståelsen för det unika fallet som utgör studiens grund. Förhoppningen med detta kapitel är att du som läsare ska få en djupare förståelse för Smilings verksamhet och förstå varför de har valt att bedriva sin verksamhet på det sättet de gör.
Strategiskt entreprenörskap är ett begrepp som uppmanar företag att agera entreprenöriellt och strategiskt på samma gång. Det innebär att företag simultant tillämpar kortsiktiga och långsiktiga strategier och därmed är både flexibla och strategiska på samma gång (MacMillan & McGrath, 2000). Begreppet strategiskt entreprenörskap har vuxit fram i en skärningspunkt mellan de två disciplinerna: strategisk ledning och styrning och entreprenörskap (Hitt et al., 2001). Disciplinerna överlappar och inspirerar varandra då de båda handlar om att skapa konkurrens, tillväxt och värde, samtidigt som de också är mycket motstridiga till sin karaktär och i många fall anses gå i skilda riktningar (Höglund, 2015). För att kunna överleva på dagens globala och konkurrensutsatta marknad menar Ireland et al., (2003) att det är ett krav att företag är strategiskt entreprenöriella. Att vara strategiskt entreprenöriell innebär att företag agerar entreprenöriellt med ett strategiskt perspektiv (Hitt et al. 2001, 2002; Ireland et al. 2001; Ireland et al., 2003).
genereras genom entreprenörskapet, som långsiktiga fördelar vilket skapas genom strategiska beslut (Ireland et al. 2003; Ireland & Webb 2007; Morris et al., 2008).
För att kunna finna en balans mellan det entreprenöriella och strategiska agerandet är det viktigt att mer ingående förstå spänningarna och motstridigheterna som de olika koncepten uppmanar till. Nedan presenteras en tabell över egenskaper som är typiska inom de två koncepten för att visa spänningar som kan uppstå i form av kultur, struktur och ledarskap när man försöker vara strategiskt entreprenöriell.
Entreprenörskap Strategisk ledning och styrning
Förändring Stabilitet
Förnyelse Kostnadseffektivitet
Självledarskap Formellt ledarskap & kontroll Flexibilitet Långsiktig planering
Experiment Minimera misstag Främja olikhet Undvik risk
Proaktiv Reaktiv
Tabell 1: Spänningar mellan entreprenörskap och strategisk ledning och styrning. Inspirerad av Höglund, Holmgren Caicedo & Mårtensson (Forthcoming).
Ireland och Webb (2007) hävdar att företag måste se till att styra tre dimensioner inom organisationen för att lyckas balansera entreprenörskap och strategi i sin verksamhet. Dessa tre är företagets kultur, struktur och ledarskap (Ireland & Webb, 2007).
Kulturen är enligt Ionescu (2014) viktig då det ses som en vägledning för företaget. Företagskulturen är uppbyggd av tankar, upplevelser och åsikter som är gemensamma för medarbetarna på företaget (Jacobsen & Thorsvik, 2008) och dessutom menar Clegg, Kornberger och Pitsis (2011) att kultur även innefattar medarbetarnas vanemässiga beslutsfattande, samt hur de presenterar och pratar om organisationen utåt.
arbetsuppgifter samt arbetsprocesser. Den måste även visa på vilket sätt arbete och ansvar är fördelat, bestämma hur beslut och befogenhet ska fördelas i olika uppgifter och processer, förtydliga olika maktförhållanden samt samordna och styra arbetsuppgifter och arbetsprocesser. Vidare menar Clegg (2007) att organisationsstrukturen handlar om de uppgifter som företaget ska utföra.
När det gäller ledarskap inom ett företag menar Clegg et al. (2011) att det ska ses som en process där ledaren ska styra, kontrollera, motivera samt inspirera sina medarbetare. Ledarskapet är essentiellt för att få medarbetarna att arbeta mot organisationens mål och Alvesson (2015) menar att det är nära sammankopplat med företagets kultur. Vidare menar Sergiu (2015) att ledaren har en betydelsefull roll när det gäller att förmedla organisationskulturen. Det är enligt honom ledarens uppgift att utforma ett arbetsklimat som uppmuntrar kreativt tänkande och initiativtagande samt värdesätter individers unika egenskaper.
Företagets kultur, struktur och ledarskap är därmed nära kopplade till varandra och anses i synnerhet vara viktiga att styra då entreprenörskap och strategisk ledning och styrning uppmanar till motsatta typer av beteenden inom dessa områden. Genom att styra kulturen, strukturen och ledarskapet kan företag utnyttja fördelar inom båda koncepten simultant och därmed skapa en balans mellan entreprenöriella och strategiska beteenden inom organisationen (Ireland & Webb, 2007).
En entreprenöriell organisationsstruktur kännetecknas av en decentraliserad maktstruktur med flexibla tillvägagångssätt och processer då det ger utrymme för flexibilitet samt ökar chanserna för identifiering av nya innovativa möjligheter på marknaden (Ireland & Webb, 2007). Inom strategisk ledning och styrning kännetecknas en organisationsstruktur i motsats av en hög centraliseringsgrad, standardiserade arbetsprocesser samt rutinbaserat beteende (Ireland & Webb, 2007).
Vidare uppmuntrar ett entreprenöriellt ledarskap till innovation och nytänkande samt accepterar misslyckande. Entreprenöriellt ledarskap kan definieras som den entreprenöriella förmågan att förutse, upprätthålla samt bibehålla flexibilitet och strategiskt tänkande. Dessutom handlar det om att tillsammans med andra kunna skapa förutsättningar som öppnar upp för framtida möjligheter (Kuratko, 2007). Om det entreprenöriella ledarskapet är svårt att förstå och imitera för konkurrenter, kan ledarskapet dessutom ha en positiv påverkan på företaget och leda till konkurrensfördelar (Kuratko & Audretsch, 2009). Det strategiska ledarskapet uppmuntrar tvärtemot till ett formellt ledarskap vilket bygger på kontroll. Strategiskt ledarskap anses vara mest effektivt i organisationer som är stabila och befinner sig i en tillväxtfas då de mest kritiska delarna handlar om att identifiera företagets vision, utnyttja och underhålla företagets kärnkompetens, satsa på kompetensutveckling, uppmana till ansvarsfullt agerande och att säkerställa att styrningen är passande i verksamheten (Ireland & Hitt, 1999).
Kultur
Kultur
Struktur
Ledarskap
Entreprenörskap Strategi ledning och styrning
Öppen, proaktiv, flexibel, accepterar misslyckande och kreativt tänkande
Decentraliserat, flexibla
tillvägagångssätt och arbetsprocesser
Uppmuntrar initiativtagande och accepterar misslyckande
Stabilitet, reaktiv, riskminimering, minimerar osäkerhet och misstag
Centraliserat, standardiserade tillvägagångssätt och arbetsprocesser
Decentraliserad maktstruktur, semi-standardiserade procedurer och semi-formella processer
Uppmuntrar initiativtagande, accepterar misslyckande och anpassad styrning
Tabell 2: Exempel på vilken typ av kultur, struktur och ledarskap som uppmuntras inom strategiskt entreprenörskap.
Det finns vissa särskilda beteenden som uppmanas för att företag ska lyckas vara strategiskt entreprenöriella. Oavsett i vilken bransch ett företag är verksamma i menar Ireland och Webb (2007) att för att ett företag ska lyckas få balans måste de ha en organisationskultur som värdesätter experimentering, accepterar osäkerhet i den externa omgivningen samt tolererar misslyckande. Genom att acceptera misslyckande och uppmana till kreativitet, utveckling och risktagande är det enklare att upptäcka nya möjligheter (Ireland et al., 2003; Ireland & Webb 2007; Morris et al., 2008; Ireland et al., 2009).
När det gäller struktur hävdar Ireland och Webb (2007) att det krävs en decentraliserad maktstruktur, semi-standardiserade procedurer samt semi-formella processer. En decentraliserad maktstruktur anses främja ett företags effektivitet när det gäller att identifiera nya möjligheter på marknaden. Denna typ av maktstruktur innebär även att de anställda har större inflytande vad gäller beslut som rör organisationens resurser. Semi-standardiserade procedurer innebär att beteenden till viss del är rutinmässiga, men att det även finns utrymme för initiativtagande. Semi-formella processer betyder att det finns utformande regelverk, men att individen ändå är fri att fatta vissa beslut själv (Ireland & Webb, 2007; Höglund & Mårtensson, 2017).
Kombinationen av entreprenöriellt och strategiskt agerande är essentiellt för att företag ska lyckas skapa maximalt värde och kunna konkurrera på den dynamiska marknaden (Ireland et al., 2001). McGrath och MacMillan (2000) samt Meyer och Heppard (2000) argumenterar att kombinationen idag är ett krav och att entreprenörskap och strategi inte
Strategiskt entreprenörskap Kultur
Struktur Ledarskap
är utbytbara mot varandra utan ska kompletteras. Ireland och Webb (2007) menar att förmågan att kunna hantera spänningarna mellan disciplinerna är det som är av avgörande betydelse för huruvida ett företag lyckas bli framgångsrika eller om det får kämpa med ett minskande resultat. Att balansera kort- och långsiktighet, flexibilitet och stabilitet samt sökningen efter nya möjligheter med planering inför framtiden har blivit en överlevnadsfråga. Nedan presenteras en bild som illustrerar strategisk ledning och styrnings samt entreprenörskapets huvudfokus och hur koncepten kombineras inom strategiskt entreprenörskap.
Figur 1: Strategiskt entreprenörskap: en värdeskapande skärningspunkt mellan strategi och entreprenörskap. Bild inspirerad och omgjord från Ireland och Webb (2007) samt Höglund (2015).
Entreprenörskap • Kortsiktighet • Flexibilitet
• Utforska nya möjligheter • Skapa nytt
Strategisk ledning och styrning • Långsiktighet
• Stabilitet
• Utnyttja befintliga resurser • Utveckla konkurrensfördelar
Strategiskt entreprenörskap
• Balansera mellan nya möjligheter och strategiska fördelar
3
Studiens metod
I detta kapitel redogör vi för de metodval som ligger till grund för studien. Först introduceras den kvalitativa forskningsstrategi vi valt att använda oss av och därefter presenteras studiens design och fallföretaget vi valt att samarbeta med samt dess medarbetare. Läsaren introduceras sedan till de tekniker vi använt oss av vid insamling av både det empiriska och det teoretiska materialet samt till hur vi strukturerat den teoretiska referensramen. Därefter följer en beskrivning av den iterativa analysprocessen vi tillämpat. Avslutningsvis redogör vi för de kvalitetskriterierna samt etiska överväganden vi använt oss av för att kvalitetssäkra studien.
3.1 En kvalitativ forskningsstrategi
Vid forskning presenterar Bryman och Bell (2013) två olika forskningsstrategier, kvalitativ och kvantitativ. I denna uppsats har vi valt att använda oss av en kvalitativ forskningsmetod då vi anser att det ligger i harmoni med studiens syfte. Eftersom syftet är att skapa förståelse för hur balans mellan strategi och entreprenörskap kan uppnås i en nätverksorganisation anser vi att det i vårt fall är mest givande med en ansats som ger oss möjlighet att få djupare insikter och fördjupad kunskap inom området.
3.2 Fallstudie
Mer ingående har vi valt att utforma denna studie i form av en fallstudie. Fallstudie anses vara passande då undersökningen ämnar besvara frågorna hur och varför (Yin, 2007). Dessutom är fallstudie som metod lämpligt när syftet är att skapa förståelse (Bromley, 1986) och målet är att granska en unik företeelse på ett djupare plan (Merriam, 1994). Då samtliga ovannämnda påståenden stämmer överens med studiens syfte valde vi att utforma den som en fallstudie. Då vi i denna studie tar utgångspunkt i ett unikt fall är vi medvetna om att vi inte kan konkludera resultatet som en representation av verkligheten (Ejvegård, 2009).
Vi har valt att undersöka ett sällsynt fall som vi anser kräver en djupare förståelse för att kunna tolkas. Fallet avser den framgångssaga som introducerades i studiens inledande kapitel. Introduktionen beskriver ett litet entreprenöriellt företag som lyckats etablera sig och expandera på dagens konkurrensutsatta marknad. För att förstå tillväxtresan på ett detaljerat plan har vi valt att inspireras av en narrativ ansats i studien (Czarniawska, 1998). Detta är för att vi vill kunna återberätta och förmedla den känsla som vi har fått uppleva. Genom att inspireras av den narrativa ansatsen kan vi låta läsaren förstå vår tolkning av de berättelser som vi fått ta del av om Smiling Group. Läsaren får på detta sätt möjlighet att komma nära fallet och kan få en djupare förståelse för det. Czarniawska (1998) menar att det endast är genom tillämpning av en narrativ ansats som det blir möjligt att ge läsaren en förståelse som även kan bli sedd som en förklaring genom författarnas berättelser.
Genom den narrativa ansatsen kan vi även låta våra intervjupersoner dela med sig av sina berättelser och få en förståelse för deras upplevelser och erfarenheter. Vidare har vi varit noggranna med att presentera texten på ett som sätt som gör det lätt för läsaren att ta till sig historien och avlägsna den distans som annars hade kunnat uppstå.
3.3 Smiling Group
ska kunna förstå studien bättre kommer vi nedan att presentera en tabell med övergripande information om företaget och dess verksamhet.
År/ Aktivitet 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Antal anställda 4 4 4 4 4 4 Nettoomsättn. (tkr) 0 - 1 410 6 953 19 454 33 104 Resultat 0 - - 301 - 1 643 - 679 36 Återförsäljare 0 1 15 25 40 45 Leverantörer 0 1 1 4 6 6 Produkter 0 2 4 12 17 21
Tabell 3: Smilings verksamhet mellan år 2012 - 2017.
Utifrån tabellen går det att utläsa att Smilings nettoomsättning ökat stadigt under samtliga verksamhetsår och att resultatet visade vinst först år 2017. Det går även att se att de har gjort en tillväxtresa genom ökningen av antalet återförsäljare, leverantörer och produkter. Idag (2018) har Smiling ökat antalet återförsäljare till omkring 50 stycken och samtliga ingår i kända såväl som mindre välkända kedjor. Ica, Willys, Coop och Pressbyrån är några exempel på livsmedelsbutiker som säljer Smilings produkter. De säljs även på samtliga Scandic hotell, SF biografer och går att finna på SJ:s tåg. Nyligen har Smiling dessutom tagit sig in och etablerat sin verksamhet på den norska och finska marknaden. Även deras leverantörer har ökat i antal sedan dagen de sålde sin första leverans till Pressbyrån då de enbart hade en leverantör. Idag har Smiling leverantörer i sex olika länder utspridda i Afrika och Asien. Produktsortimentet som till en början endast bestod av cashewnötter har idag utökats och består av såväl andra nötsorter, torkade frukter, bars som juicer.
“Under devisen ‘Bra för dig, bra för bonden’ erbjuder Smiling Group fantastiska Fairtrade-märkta och ekologiska produkter. Med ett gott entreprenörskap lyckas Smiling Group förena en god affärsidé med ett stort samhällsengagemang.”
Motiveringen ger en god beskrivning av Smilings verksamhet, då de har ett övergripande mål om att skapa lokala arbetstillfällen i u-länder genom sitt entreprenörskap. Under Smilings inspirationsföreläsning som vi fick ta del av blev det uppenbart för oss att samtliga medarbetare hade ett enormt engagemang och en stor passion för affärsidén. Vidare kommer vi nu att presentera Smilings medarbetare som agerat intervjupersoner i studien.
3.4
Smilings medarbetare
Valet av intervjupersoner föll sig naturligt då vi redan från början var måna om att få en helhetsbild av Smilings verksamhet. Vi ville få tillgång till så mycket material som möjligt för att kunna ge en innehållsrik bild av verksamheten. Vi valde därför att inkludera samtliga anställda på Smiling Group. På detta sätt försäkrade vi oss om att samtliga perspektiv inkluderas och att ingen information utelämnades eller vinklades. Genom att vi inkluderade samtliga medarbetare kunde vi bilda oss en uppfattning som ligger så nära verkligheten som möjligt vilket stämmer överens med studiens syfte. Nedan presenterar vi en tabell med information on Smilings medarbetare.
Namn Befattning Grundare/Anställd
Oscar Alsén VD Grundare
Joakim Söderling Marknad & försäljningsansvarig Grundare Linnea Söderling Ekonomi & PR Grundare Johan Forshällen Marknad & försäljningsansvarig Grundare
Erica Linell Ekonomi & administration Nyanställd sedan mars (2018)
Tabell 4: Intervjupersoner.
specialistområden som gör att deras upplevelser och erfarenheter skiljer dem åt. Dessutom tog vi hänsyn till att fyra av de fem intervjupersonerna är medgrundare medan den femte personen anställdes så sent som fem veckor innan intervjutillfället. Vi har därför, i den femte intervjun, anpassat frågorna utefter Ericas möjlighet att besvara dem.
Eftersom Erica anställdes under uppsatsens gång var vi tveksamma till om vi skulle inkludera henne i studien, i och med att vi fokuserar på att förstå Smilings tillväxtresa. Vi valde dock att inkludera henne då vår förhoppning var att få insyn i hur någon som inte varit med sedan start och som tillkommit på senare dagar upplever företagets kultur, struktur och ledarskap. För att kunna samla in tillräckligt med material för att förstå Smilings verksamhet med fokus på dessa tre aspekterna har vi använt oss av flera tillvägagångssätt. Nedan beskriver vi hur vi gått tillväga för att samla in det empiriska materialet.
3.5
Materialinsamling
Vid insamling av det empiriska materialet har vi använt oss av ett flertal olika tillvägagångssätt. Nedan presenterar vi en tabell över de olika tillvägagångssätten som vi har valt att inkludera i studien.
Tillvägagångssätt: Antal:
Granskning av årsredovisningar År 2013 - 2017 Granskning av Smilings webbsida Kontinuerligt
Läsning av blogginlägg Augusti 2014 - maj 2018
Telefonintervju (för-intervju) 2 stycken
Observation 2 arbetsdagar
Deltagit på veckomöte 1 dag
Personliga intervjuer 5 stycken
Skriftlig intervju (uppföljning + tillägg) 5 stycken
Granskat externa artiklar Kontinuerligt
Insamlingen av det empiriska materialet har i denna studie samlats in via intervjuer, observationer samt från olika skriftliga källor såsom webbsidor, artiklar och årsredovisningar. Vårt empiriska material utgörs av primärkällor då samtligt material är insamlat för att kunna besvara studiens forskningsfråga och uppnå dess syfte (Jacobsen, 2002). Insamlingen av det empiriska materialet har följts upp genom e-post och telefonkontakt för att reda ut frågetecken som uppstått efter intervjuerna, observationerna och efter att ha läst mer på deras webbsida (Jacobsen, 2002). Granskning av Smilings officiella hemsida, artiklar skrivna om företaget samt Smilingbloggen har skett iterativt under studiens gång.
Nedan beskriver och argumenterar vi för de tre olika teknikerna vi använt oss av. I nästföljande avsnitt (3.6) beskriver vi sedan mer ingående hur vi gick tillväga när vi tillämpade de olika teknikerna i de tre olika processerna för att du som läsare ska få en så tydlig bild som möjligt av genomförandet.
3.5.1
Intervjuteknikintervjuguide under samtliga intervjuer, med justering i Ericas intervju, för att möjliggöra en viss jämförbarhet i svaren.
3.5.2
ObservationsteknikVidare valde vi att samla in material genom observationer av deltagande slag. Deltagande observationer beskrivs som den metod som tillämpas när data samlas in genom att forskaren deltar i de studerande människornas vardagsliv, iakttar situationer människorna är i samt betraktar hur de uppför sig i dessa situationer (Becker, 1970). Begreppet deltagande observation används ofta synonymt med fältarbete då metoden innebär att forskaren befinner sig “på fältet” bland de deltagande i situationer som framstår som naturliga för dem (Fangen, 2005).
Vi valde att genomföra observationer på Smiling Group för att få en uppfattning om hur de agerar inom verksamheten i en naturlig kontext. Valet av att observera verksamheten på nära håll föll sig naturligt då vi ämnade att få en djupare förståelse för deras kultur, struktur och ledarskap. Observationen av Smilings verksamhet har genomförts på två olika vis. Vi valde att observera ett veckomöte samt deras dagliga verksamhet under två arbetsdagar. Som deltagande observatörer utförde vi två handlingar på samma gång. Vi involverade oss i Smilings dagliga verksamhet samtidigt som vi iakttog samspelet mellan medarbetarna för att kunna förstå företagets kultur, struktur och ledarskap. Graden av deltagande observation kan sägas röra sig på en skala som går från att enbart observera till att endast delta (Fangen, 2005). Vi valde medvetet att vara deltagande vid båda tillfällena men till olika grad. Agar (1986) beskriver observation som en forskningsstil där vi som forskare går in i en främmande värld och gör den begriplig, vilket vi anser passande för att kunna förstå och komma åt aspekterna kultur, struktur och ledarskap i Smilings verksamhet. Vi vill förstå dessa för att sedan kunna skapa en förståelse för hur Smiling kan styra sin kultur, struktur och sitt ledarskap för att vara strategiska entreprenörer.
3.5.3
GranskningsteknikOrganisationsdokument och liknande material är enligt Bryman och Bell (2013) till för att beskriva organisationen och tillför viktig bakgrundsinformation om företaget. Till en början använde vi detta material för att få insikt om verksamheten och för att få en förståelse för företagets kärna och historik. Denna typ av dokument gjorde det möjligt för oss att skapa en översiktlig bild av organisationen i ett initialt skede.
För att analysera texten och skapa en förståelse för dess mening har materialet behandlats som ett sätt att förena kommunikativa handlingar med den sociala verkligheten. Det innebär att vår förståelse av världen formas genom språket och att språket på så vis påverkar vår världsbild (Gill, 2000). När vi har granskat materialet har vi utgått från att språket inte enbart återger verkligheten utan också bidrar till att forma den vilket tyder på att vi har tagit inspiration från det Gill (2000) beskriver som diskursanalys. Vi har använt oss av denna teknik för att kunna göra egna tolkningar kring textens innehåll, mening och avsikt för att kunna tolka Smilings entreprenöriella och strategiska agerande samt för att förstå deras kultur, struktur och ledarskap. Vid granskning har vi varit medvetna om att texterna kan ha varit vinklade till företagets fördel, exempelvis deras blogginlägg. Detta visar att vi har varit källkritiska vid granskningen vilket Bryman och Bell (2013) menar är kritiskt för att studien ska vara trovärdig. Vi inkluderade egna tankar och åsikter samt granskade materialet analytiskt vilket Schenkein (2014) menar ger tillgång till nya insikter vilket inte hade upptäckts utan att göra en diskursanalys.
3.6
Genomförande
Nedan följer en detaljerad beskrivning av hur vi gick tillväga med insamlingen av det empiriska materialet. Vi beskriver detta i kronologisk ordning och börjar med att beskriva hur vi förberedde oss, följt av hur vi genomförde processerna och slutligen hur vi följde upp. Processens genomförande beskrivs utifrån de tre olika teknikerna: intervju, observation och granskning av skriftliga källor.
3.6.1
Förberedelserdå vi gärna ville samarbeta med just Smiling Group eftersom vi intresserat oss för deras unika sätt att bedriva verksamhet.
Vi fick snabbt fin respons på vårt mail och Johan tackade ja till både vårt erbjudande och till ett samarbete samt återkopplade med nya förslag på potentiella undersökningsområden. Vi bokade direkt in en telefonintervju för att få en bättre bild av Smilings organisation och för att säkerställa att det skulle lämpa sig väl att använda Smiling Group som fallföretag. Telefonintervjun var också ett tillfälle för oss att diskutera samarbetet närmare för att kunna lägga upp en plan för hur det skulle utformas och ge bästa resultat, både för dem likväl som för oss.
Innan vi genomförde den inledande telefonintervjun försökte vi sätta oss in i Smilings verksamhet. Genom att läsa det offentliga materialet som fanns tillgängligt om verksamheten kunde vi studera övergripande information om Smiling. Den största delen av materialet återfann vi genom sökningar på Google och via företagets officiella webbsida (http://smiling.se/) samt deras blogg (http://smiling.se/blogg/). Vi använde oss även av diverse tidningsartiklar och årsredovisningar från deras verksamma år. Intervjun var främst inbokad för att båda parter skulle få en bättre förståelse och känsla för varandra samt få en bredare insyn i vilka möjligheter som fanns och för att se om det fanns några svårigheter att ta hänsyn till. Vi hade därför inte förberett mer än några enstaka generella frågor att ta utgångspunkt i. Under denna intervju som varade i drygt 20 minuter fick vi bättre insikter om Smilings verksamhet, hur deras affärsmodell är uppbyggd, vilka olika ansvarsområden de anställda hade samt vilket typ av ansvar det innefattade. Vi fick där och då även bekräftat att vår studie skulle vara möjlig att genomföra på Smiling Group och de var mycket positiva till att få utgöra en stor del av vår undersökning.
åka och besöka Smilings kontor i Stockholm för att observera verksamheten och utföra personliga intervjuer.
När intervjuerna närmade sig skickade vi ut ett informationsmail till samtliga. Mailet skickades ut tre dagar innan avsedd intervju och vi inledde det med att berätta hur tacksamma vi var för att de tog sig tid för oss och att de hade gått med på att agera fallföretag åt vår studie. Därefter tackade vi för att samtliga medarbetare tackat ja till att bli intervjuade. Efter det presenterade vi oss själva och vår studie samt en beskrivning av dess syfte då vi hittills huvudsakligen haft all kontakt med Johan. Därefter beskrev vi hur vi tänkte strukturera samt genomföra intervjuerna och inkluderade information angående ungefär hur lång tid vi beräknade att intervjuerna skulle ta, hur många frågor som skulle behandlas samt vilka teman som vi önskade att inkludera.
Vidare beskrev vi även att vi önskade att få spela in intervjun för att i efterhand kunna utgå från det inspelade materialet vid transkribering eftersom vi ville kunna återberätta de historier som vi fick ta del av. Vi berättade även att de givetvis har möjligheten att medverka anonymt och om detta önskas kommer vi att använda oss av en fiktiv identitet. Vi beskrev dessutom att de, om det uppkommer frågor under intervjun som de inte vill besvara, har rätten att neka dessa samt att deras deltagande är frivilligt och att de kan välja att närsomhelst avbryta om de så skulle vilja. Vi informerade dem även i mailet om att materialet vi tillhandahåller enbart kommer att användas i forskningsändamål och att studien senare kommer publiceras i DIVA (Digitala Vetenskapliga Arkivet) och då kan läsas av allmänheten. Avslutningsvis berättade vi att vi kommer att använda oss av respondentvalidering för att intervjupersonerna ska få chans att säga till om de har invändningar på det tolkade materialet. Informationsmailet återfinns i bilaga 1.
3.6.2
GenomförandeNedan kommer vi nu detaljerat beskriva hur vi gick tillväga när vi genomförde de personliga intervjuerna, observationerna samt granskningen av det skriftliga materialet. Detta för att du som läsare ska få en så tydlig bild som möjligt av processerna.
Personliga intervjuer
men ställde även följdfrågor under intervjuns gång för att kunna skapa oss en bättre förståelse samt för att få klart för oss att vi förstått vad de har velat säga med sina berättelser.
Intervjuerna inleddes med att vi upprepade den mest väsentliga informationen som ingick i det tidigare utskickade mailet. Detta för att bekräfta att intervjupersonerna tagit del av informationen och var införstådda med studiens etiska överväganden. Efter att vi hade fått någon form av godkännande av respektive intervjuperson påbörjade vi inspelningen. Intervjuerna inleddes genom att vi ställde frågor som berörde intervjupersonens bakgrund och roll på Smiling Group. Därefter bad vi dem berätta om företagets historia vilket sedan följdes av att de fick beskriva Smiling genom att välja tre ord. Detta gjorde vi för att vi ville få en övergripande känsla för hur de själva ser på sin verksamhet. Sedan gick vi vidare genom att ställa ytterligare frågor gällande företagets kärnkompetens för att få en djupare förståelse för vad de anser vara mest värdeskapande i verksamheten. Efter det gick vi in på frågor angående var de upplever att de befinner sig för tillfället i sig i sin utvecklingskurva.
Genom att ställa frågor som behandlade deras nätverksorganisation och värdekedja kunde vi gå djupare in i verksamheten. Vi bad intervjupersonerna att tydligt beskriva och redogöra vad Smiling Group gör respektive vilka aktiviteter som utförs av andra aktörer i deras nätverk. Vi inkluderade frågor som riktade sig på relationerna inom nätverket för att kunna skapa oss en djupare förståelse för hur deras nätverk fungerar och är sammankopplat samt hur kommunikationen mellan de olika parterna sker. Huvudsyftet med det var att kunna få en förståelse för hur deras organisationsstruktur ser ut.
Därefter gick vi in på temat entreprenörskap och ställde frågor angående vad de tror är anledningen till att de har lyckats med sin tillväxt samt vad som har gjort att de har lyckats sälja in sig till många stora och välkända återförsäljare. Dessutom ställde vi frågor om vad de ansåg vara den avgörande faktorn och vad det var som gjorde att de tillslut vågade satsa på Smiling.
Det slutliga temat som vi behandlade var strategi och intervjupersonerna fick frågor om huruvida de ansåg att Smiling har en strategi, dels vad gäller från det att de startade företaget men också huruvida de ansåg sig ha en tydlig strategi i nuläget. Sista frågan vi behandlade var om de ansåg att Smilings övergripande mål gick hand i hand med de externa aktörernas mål.
Samtliga intervjuer avslutades med att vi tackade för att vi fått lov att intervjua personen i fråga och därefter stängde vi av inspelningen. I och med att vi valde att utföra semistrukturerade intervjuer uppkom det sporadiskt följdfrågor som ställdes till intervjupersonerna. Vissa intervjuer innefattar flera sidospår medan andra höll sig till den utformade intervjuguiden. Intervjuerna tog mellan 28 minuter och en timme och 45 minuter beroende på hur målande och ingående intervjupersonerna svarade på frågorna och hur mycket de valde att berätta om verksamheten. Den kortaste intervjun var den som genomfördes med Erica, vilket kan förklaras med att hon själv inte ansåg sig vara tillräckligt insatt för att svara på en stor del av frågorna. Övriga intervjuer tog ca en och en halvtimme.
Efter varje genomförd intervju transkriberade vi det insamlade materialet och var då tacksamma över att vi delat in intervjuguiden utefter olika teman då det underlättade bearbetningen av materialet.
Observationer
Veckomöte
Veckomötet är en rutin som sker varje måndagsmorgon på Smiling Groups kontor. Under mötet önskas samtliga medarbetare medverka och denna måndagen är alla på plats. Vi får under mötets gång möjlighet att förstå hur de agerar, fattar beslut samt kommunicerar inom verksamheten. För oss var det viktigt då vi ämnade att få en förståelse för deras organisationskultur, struktur samt ledarskap. Vi kunde dessutom skapa oss en uppfattning om hur de ser på sitt nätverk och hur de arbetar med de externa aktörerna.
Veckomötet började denna måndag som planerat klockan nio. Vi blir informerade om att mötet är till för att samtliga medarbetare ska få en uppfattning om hur den kommande veckan ser ut samt för att få insyn om varandras aktiviteter. Dessutom går de igenom några av den föregående veckans större händelser för att uppdatera varandra om verksamhetens situation. Genom att observera denna typ av möte fick vi insyn och kunde skapa oss en förståelse för huruvida de planerar kortsiktigt eller långsiktigt samt hur de arbetar med relationer i sitt nätverk. Vi båda deltog under mötet och förde separata anteckningar kontinuerligt. Dessa anteckningar diskuterade vi sedan i efterhand för att jämföra våra upplevelser om verksamheten. Vi insåg att våra upplevelser av Smilings agerande stämde överens, exempelvis fick vi båda samma känsla för hur långt fram i tiden Smiling valde att planera. Vidare valde vi att inte spela in mötet då de berättade att de skulle diskutera sensitivt material och att de därför önskade att vi inte spelade in mötet. Vi valde självklart, med tanke på våra etiska principer, att uppfylla deras önskan. Därmed fick vi lyssna noggrant och förlita oss på anteckningar istället. Att tillägga är, att det essentiella för oss var att få uppleva och skapa en förståelse för hur de arbetar och planerar, inte exakt vad som sades.
Daglig verksamhet
Genom att vi fick uppleva den dagliga verksamheten kunde vi få en känsla av såväl deras företagskultur, struktur samt ledarskapet inom Smiling Group. Vi anser även att vi kunde bilda oss en uppfattning för huruvida de var entreprenöriella eller strategiska till sin karaktär. Under dagarna var vi båda delaktiga och förde separata anteckningar. Efter varje avslutad dag var vi noggranna med att diskutera våra upplevelser och satte oss därefter ned och skrev ner de viktigaste händelserna samt tolkningarna vi gjort under dagen. Dessa anteckningar inkluderade allt från arbetsmiljön på kontoret till hur vi upplevde deras interna relationer. Genom att vi var deltagande observatörer kunde vi välja att ibland delta i konversationerna och ibland observera på avstånd för att förstå olika samspel och interaktioner.
Granskning
Vi läste, som tidigare nämnt, i ett initialt skede av studien allt offentligt material om Smilings verksamhet som vi fick tillgång till. Vi granskade materialet tillsammans och under tiden vi läste förde vi anteckningar kring fängslande och intresseväckande händelser och berättelser. Vi skrev även ner frågor som dök upp under granskningen och om dessa frågor inte besvarades under den fortsatta läsningen frågade vi de under för-intervjuerna respektive under observationstillfället. Parallellt med att vi fördjupade oss genom läsbart material på internet om Smilings verksamhet läste vi även in oss på ämnet strategiskt entreprenörskap. Detta ledde till att vi var uppmärksamma och försökte tolka materialet utifrån ett strategiskt entreprenörskaps perspektiv.
Granskningen av de skriftliga källorna skedde iterativt under studiens gång. Genom att kontinuerligt gå tillbaka till texterna kunde vi få ytterligare förståelse för hur Smiling bedrev sin verksamhet och för deras organisationskultur, struktur och ledarskap.
3.6.3
Uppföljningframtid. Genom detta kunde vi få en djupare förståelse för hur de ser på framtiden. Uppföljningsmailet återfinns i bilaga 3.
Vidare presenterar vi nu hur vi gått tillväga för att samla in det teoretiska materialet.
3.7
Litteraturinsamling
Då vi i ett initialt skede var måna om att skapa en fördjupad förståelse för begreppet strategiskt entreprenörskap inledde vi vår studie med att göra en övergripande litteratursökning i ett flertal olika databaser. Vi använde oss huvudsakligen av databaserna Onesearch, Business Source Premier och Google Scholar. Via dessa källor kom vi i kontakt med lämpliga vetenskapliga artiklar och böcker med fokus på strategiskt entreprenörskap. Vi använde oss av sökord såsom strategiskt entreprenörskap, strategic management, entrepreneurship, strategisk ledning och styrning samt entreprenörskap. Vi kom då i kontakt med ett flertal olika forskare som har varit engagerade inom området. I vår studie har vi valt att utgå till stor del från forskning som gjorts av Ireland, Webb, Hitt, Ketchen, Kuratko, samt Höglund och Mårtensson.
Efter att ha fått en förståelse för strategiskt entreprenörskap valde vi att gå vidare med vår sökning. Detta eftersom vi hade valt att genomföra studien på fallföretaget Smiling Group och vi bestämde oss för att inkludera begrepp som kännetecknade Smilings verksamhet. Vi läste på om tillväxt och småföretagande och efter att ha granskat ett större antal artiklar insåg vi att Smilings verksamhet påminner om det som kallas för en nätverksorganisation. Vi inkluderade därmed sökord såsom nätverk, nätverksorganisation, outsourcing och strategic outsourcing i vår sökning.
När vi kombinerade ord som nätverksorganisation och strategiskt entreprenörskap fick vi väldigt få träffar och insåg därmed att vi funnit en forskningslucka. Vi fördjupade oss på både strategiskt entreprenörskap och nätverksorganisationer innan vi bestämde oss för att använda detta som grund i vår studie. Med detta som utgångspunkt kunde vi ta oss vidare för att få djupare förståelse för hur Smiling valt att bedriva sin organisation.
ett tidigt skede. Vi har valt att göra det då det är viktigt att läsaren är införstådd med begreppet och dess innebörd vid fortsatt läsning av studien.
3.8
Uppbyggnad av den teoretiska referensramen
I den teoretiska referensramen har vi valt att presentera teoretiska begrepp som vi anser är nödvändiga för att läsaren ska kunna förstå Smiling Groups verksamhet. Vi kommer först att presentera begreppet nätverksorganisation och beskriva vad som kännetecknar en sådan organisationsform. Därefter följer en mer specifik beskrivning av ett orkestrerade affärsnätverk då vi tolkar att det är så Smiling bedriver sin verksamhet. Efter att vi beskrivit en nätverksorganisation redogör vi för hur företag kan använda sig av organisationsformen. Vi använder oss av outsourcing för att på ett djupare plan kunna förstå på vilket sätt Smiling byggt upp sin nätverksorganisation. Eftersom outsourcing av aktiviteter utgör en stor del av Smilings verksamhet har vi valt att även inkludera en beskrivning av Porters värdekedja. Värdekedjan ämnar ge läsaren en tydligare bild av vilka aktiviteter som ingår i verksamheten samt för att förstå vilka aktiviteter Smiling utför i egen regi och vilka de outsourcar till externa parter. Vi använder även värdekedjan för att ge en övergripande bild och förståelse för hur dessa aktiviteter sedan länkas samman i nätverksorganisationen.
Figur 2: Konceptuell modell.
Vi anser att dessa teoretiska begrepp i kombination med vårt strategiska entreprenörskaps perspektiv ger läsaren tillgång till den kunskap som behövs för att i ett senare skede kunna förstå hur ett företag balanserar strategi och entreprenörskap i en nätverksorganisation. Nedan beskriver vi hur vi kommer använda de teoretiska begreppen i studiens analys.
3.9
Analysprocessen
Vi började vår undersökning med att läsa in oss på ämnet strategiskt entreprenörskap vilket resulterade i att vi också påbörjade analysprocessen i ett initialt skede. Parallellt med inläsningen på ämnet gjorde vi också egna tolkningar för att förstå om det var applicerbart på Smiling Group och dess verksamhet samt om det kunde ge oss en djupare förståelse för hur de lyckats med sin framgångssaga.
Vår analysprocess fortsatte sedan när vi begav oss till Smilings kontor för att observera verksamheten och intervjua medarbetarna. Eftersom vi var intresserade av att få en förståelse för hur deras organisationskultur fungerar blev händelser som att de exempelvis välkomnade oss med en kram och att vi sedan hängde av oss ytterkläderna i en minimal hall viktiga detaljer. Även arbetsmiljön och medarbetarnas beteende blev viktiga faktorer att ta hänsyn till. Vi var dessutom måna om att förstå hur de utåt sett pratar om företaget eftersom det i sin tur kan bidra till en förståelse av deras interna företagskultur.
Under observationen var vi mycket uppmärksamma på att försöka förstå hur arbetsfördelningen medarbetarna emellan såg ut på Smiling samt om de hade någon form
Nätverksorganisation
Varför?
Det resursbaserade perspektivet Kärnkompetensteori
Hur?
OutsourcingPortersvärdekedja
av maktstruktur inom verksamheten. Vi var intresserade av att få insyn i hur Smiling styrs samt hur de olika aktiviteter samordnas inom verksamheten för att kunna analysera hur deras organisationsstruktur ser ut.
En annan aspekt vi ämnade att förstå, främst genom observationerna, var Smilings ledarskap. Vi försökte under de två arbetsdagarna vi observerade se om det fanns en tydlig ledare som styrde, kontrollerade, motiverade samt inspirerade övriga medarbetare mer än någon annan i gruppen.
Efter samtliga observationstillfällen slutförts diskuterade vi med varandra om våra olika upplevelser och försökte tolka det ur ett större perspektiv. Vad gäller intervjuerna valde vi, som tidigare nämnt, att transkribera samtliga intervjuer efter att de genomförts. Under transkriberingen noterade vi citat och berättelser som vi fann extra intressanta för att underlätta senare bearbetning av materialet. Vi använde oss även av de olika teman som vi strukturerat upp intervjuguiden utefter. När vi transkriberat samtliga intervjuer läste vi igenom materialet för att bilda oss en helhetsuppfattning om Smilings verksamhet.
Vidare valde vi att på ett iterativt sätt tolka och analysera det empiriska materialet under tiden vi sammanställde det eftersom vi anser att det underlättar läsningen om det empiriska materialet styrks utifrån det som tidigare presenterats i den teoretiska referensramen. Det empiriska kapitlet består därför av en sammanställning av de mest betydande berättelserna för vår studie, som hjälpt oss att förstå Smilings verksamhet. För att förstå Smiling anser vi att det är viktigt att förstå vad en nätverksorganisation är samt hur och varför företag väljer att arbeta i en sådan organisationsform.
sig ett par glasögon när det strategiska entreprenörskaps perspektivet adderas för ytterligare förståelse.
Figur 3: Analysmodell.
3.10
Kvalitetskriterier
För att bedöma en studies kvalitet används traditionellt sett validitet, reliabilitet samt generaliserbarhet som kvalitetsmått. Eftersom denna studie syftar till att öka förståelsen för strategiskt entreprenörskap och hur nätverksorganisationer kan balansera strategi och entreprenörskap i sin verksamhet, är det av stor betydelse att det går att lita på undersökningsresultatet (Merriam, 1994).
Ett flertal forskare har påpekat att de ovannämnda kvalitetsmåtten är utformade och anpassade efter den kvantitativa forskningsdesignen (Bryman & Bell, 2013) och Kvale (1997) hävdar att man inom kvalitativ forskning måste tänka i andra banor när det gäller
Nätverksorganisation
Strategiskt
Entreprenörskap
Nätverksorganisationen
validitet och reliabilitetsmåtten för att säkerställa att de blir meningsfulla i relation till undersökningen.
Vidare menar Lieblich, Tuval-Mashiach och Zilber (1998) att de kvantitativa kvalitetsmåtten till och med kan anses vara motsägande till den narrativa forskningsstrategi vi utgått från i denna studie. Inom den narrativa forskningen är tolkandet av det insamlade materialet en stor del och berättelsen i sig ska kunna läsas, förstås och analyseras på flera olika sätt. Lieblich et al. (1998) menar att alternativa tolkningar av berättelsen inte ska ses som negativt inom denna strategi utan att det istället berikar innebörden och bredden av forskarnas samt läsarens tolkningsmöjligheter.
Vi har i denna studie inspirerats av följande kvalitetskriterier som utformats av Lieblich et al. (1998:171):
- Studiens bredd: fullständigheten i materialet. Detta kriterium refererar till den
innehållsmässiga kvaliteten i intervjuerna, observationerna, tolkningarna samt analysmaterialet. En narrativ studie bör enligt Lieblich et al. (1998) inkludera många citat och ett flertal olika tolkningsalternativ och förklaringar i analysen för att du som läsare ska ha möjlighet att dels bedöma innehållet i berättelsen, men även forskarens tolkning av den.
- Studiens sammanhang: sättet de olika tolkningsbara delarna skapar en helhet och
betydelsefull bild på. Sammanhanget i berättelsen ska kunna värderas både internt i form av hur väl de olika delarna passar ihop, men även externt i förhållande till tidigare presenterad forskning.
- Studiens insyn: känslan av originalitet och/eller innovationen i presentationen av
berättelsen samt analysen av den.
