Optimalizační problémy v ekonomice služeb
Bakalářská práce
Studijní program: B6208 – Ekonomika a management
Studijní obor: 6210R015 – Ekonomika a management mezinárodního obchodu Autor práce: Jiří Kejzar
Vedoucí práce: Mgr. Jiří Rozkovec
Liberec 2019
Prohlášení
Byl jsem seznámen s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé bakalářské práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li bakalářskou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto pří- padě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vyna- ložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Bakalářskou práci jsem vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé bakalářské práce a konzultantem.
Současně čestně prohlašuji, že texty tištěné verze práce a elektronické verze práce vložené do IS STAG se shodují.
9. 4. 2019 Jiří Kejzar
Poděkování
Rád bych poděkoval svému vedoucímu práce, panu Jiřímu Rozkovcovi, zejména za cenné rady, náměty a inspiraci. Děkuji za jeho vstřícnost při vypracování bakalářské práce. Děkuji také Restauraci u Košků za poskytnutí firemních dat a majiteli Janu Koškovi za ochotu a vstřícné jednání.
Anotace
Bakalářská práce se zabývá problematikou řešení zásob restauračního zařízení.
Z pohledu optimalizace a dostupné literatury nejprve klasifikuje oblast služeb a restauračních zařízení a dále také jednotlivé druhy zásob a jejich charakterizace.
Zásoby jsou pojaty jako nedílná část ekonomiky služeb. Záměrem práce je navrhnout zlepšení původního stavu skladu surovin. Základem pro první, teoretickou část, je rozlišit přístupy k řešení surovin. V druhé části práce je konkrétně navržená optimalizace na základě analýzy prodeje a nákladů. Výsledná řešení jsou následně vyhodnocena.
Klíčová slova
Optimalizace, ekonomika služeb, restaurační zařízení, zásoby, ABC analýza, modely
Annotation
Optimization problems in the economy of services
The bachelor thesis deals with the solution of inventory of restaurant. From the point of view of optimization and available literature, it first classifies the area of services and restaurant facilities as well as individual types of stocks and their characterization.
Inventories are conceived as an integral part of the service economy. The aim of the thesis is to propose the improvement of the original state of the raw materials in the warehouse.
The basis for the first, theoretical part is the description of the selected enterprise and its approach to the solution of the materials. The second part of the thesis is specifically designed optimization based on sales and cost analysis. The results are then commented and evaluated.
Key words
Optimization, Service Economy, Restaurant Facilities, Supplies, ABC Analysis, models
8
Obsah
Seznam ilustrací ... 9
Seznam tabulek ... 10
Seznam zkratek ... 11
Úvod ... 12
1. Cíle práce... 13
2. Teoretická část... 14
2.1. Charakteristika služeb ... 14
2.2. Restaurační zařízení ... 15
2.3. Zásoby ... 17
2.4. Řízení zásob ... 18
2.5. Modely optimalizace zásob ... 21
2.6. ABC analýza zásob ... 24
3. Charakteristika restaurace U Košků ... 27
3.1. Základní informace ... 27
3.2. SWOT analýza ... 28
3.3. Přístup k problematice zásob a hospodaření ... 30
4. Praktická část... 32
5. Optimalizace... 34
5.1. Nalezení minimálních hodnot zásob ... 36
5.2. Výše pojistné zásoby ... 36
5.3. Optimální výše ... 39
5.4. Optimální model ... 41
6. Zhodnocení výsledků navržené implementace ... 43
Závěr ... 44
Seznam požitých zdrojů... 45
Seznam příloh ... 47
9
Seznam ilustrací
Obrázek 1 Pull systém ... 18
Obrázek 2 Push systém ... 19
Obrázek 3 Push-pull systém ... 19
Obrázek 4 Časový průběh stavu ... 20
Obrázek 5 Dvojitá ABC analýza ... 26
10
Seznam tabulek
Tabulka 1 CZ-NACE 1 ... 16
Tabulka 2 CZ-NACE 2 ... 16
Tabulka 3 Dvojitá ABC analýza – kategorie ... 26
Tabulka 4 SWOT analýza... 28
Tabulka 5 Třídění ABC ... 33
Tabulka 6 Marže zboží ... 35
Tabulka 7 Kvantily náhodné veličiny ... 37
Tabulka 8 Směrodatné odchylky zboží ... 37
Tabulka 9 Pojistné zásoby kat. A ... 38
Tabulka 10 Pojistné zásoby kat. B a C ... 39
Tabulka 11 Optimální výše kat. A ... 40
Tabulka 12 Optimální výše kat. B a C... 40
Tabulka 13 Optimální model ... 42
11
Seznam zkratek
apod. a podobně
atd. a tak dále
č. číslo
ČSÚ Český statistický úřad
JIT Just in Time
kat. kategorie
Kč Koruna česká
MPO Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR MRP II Manufacturing resource planning
Plánování potřeby materiálu
OECD Organisation for Economic Co-operation and Development Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj
OKEČ Odvětvová klasifikace ekonomických činností SWOT strengths, weaknesses, opportunities and threats
silné stránky, slabé stránky, příležitosti a hrozby
tzv. takzvaný
12
Úvod
V dnešní dynamické době, která se mnohdy označuje za fluidní, hledá každý podnik cestu ke snížení nákladů a zvýšení zisku. Velké firmy tvoří celá oddělení zabývajících se optimalizací celé škály nákladů. Menší podniky o několika zaměstnancích ale tuto skutečnost a důležitost optimalizace opomíjejí a ztrácí tak náskok, nebo dokonce častěji zaostávají za konkurencí. V restauračních zařízeních s jedním majitelem a několika zaměstnanci (kuchaři a obsluhou) tomu bývá na denním pořádku a při otázce, jak řeší například přístup a samotné zásoby, odpoví, že čerpají ze svých zkušeností nebo zkrátka
„podle oka“. Nevzdělanost vedení v této oblasti může kompenzovat odborná firma, která za mnohdy nemalé částky obstará potřebné navržení změn. Majitelé ale nemají dostatečné finance na takovéto služby, i když by se mohla tato investice obratem vrátit v podobě úspor, nebo zvýšení celkového zisku.
Restaurace, bary či jiná pohostinská zařízení mají výhodu oproti velkým podnikům, a to v přehledné informační cestě o probíhajících úspěchách a neúspěchách. Neoperují s velkým počtem zásob a mohou tak lépe vizuálně sledovat procesy nejen prodejů, ale i ostatních činností, které na pracovišti probíhají (skladování, zpracování materiálu apod.)
Název optimalizace v ekonomice služeb, konkrétně zásob restauračního zařízení, značí, že klíčovým bodem práce budou zásoby. Hlavním důvodem je velký podíl na celkových nákladech podniku. Zásoby lze chápat z několika pohledů. Již ve škole se studenti učí, že zásoby představují zatížení, které by měl podnik regulovat. Zabírají prostor, který lze využít efektivněji a drží hodnotu peněz. Mohli bychom vyjmenovat několik dalších negativ spojených s držením zásob. Na druhou stranu představují nutnost k vykonávání činnosti a určité zabezpečení v případě nečekaných změn. Práce tedy bude přistupovat k problematice zásob jako již několik zejména asijských firem v čele s Toyotou. Hlavním předpokladem je, že zásoby budou představovat určité „nutné zlo“, které musíme usměrňovat a umět s ním pracovat. Opakem by bylo k nim přistupovat z pohledu, že jsou
„nutné“. V takovém případě bychom nehledali optimalizace a připadalo by nám skladované množství i umístění nedůležité. Zcela bez zásoby (reprezentovaných pojmem „zlo“) by ale podnik neměl šanci fungovat, proto jejich přítomnost přijímáme.
13
1. Cíle práce
Práce má za cíl vyhodnotit stávající situaci zásob a přístup k nim v liberecké restauraci U Košků. Navrhnout možná zlepšení a jejich implementaci v podniku. Prvním dílčím cílem je stávající zásoby roztřídit metodou ABC do tří kategorií podle vlivu na celkovou týdenní tržbu. Hranice jednotlivých kategorií jsou založeny na procentuálním podílu a počtu položek. Hlavní pozornost je věnována kategorii A, která má největší vliv, a tedy vyžaduje nejpřesnější výpočty. Dalším dílčím cílem je určení marží pro všechny barové položky, na základě nákupní a prodejní ceny. Práce zahrnuje výpočet minimálních a pojistných zásob.
Pojistné zásoby jsou řešeny odlišným způsobem pro kategorii A a zbylé kategorie B a C.
V poslední řadě je cílem ohodnotit a okomentovat navržená řešení.
14
2. Teoretická část
Úkolem této kapitoly je charakterizovat teoretickou část bakalářské práce. Následující podkapitoly shrnují a popisují oblasti, kterých se práce týká. Základem je upřesnit pojem ekonomika služeb na restaurační zařízení. Dále také z jakého pohledu budeme zásoby chápat, vnímat a pracovat s nimi. K optimalizaci je potřeba objasnit určité zvolené metody.
Tři podkapitoly rozebírají ABC analýzy, které usnadňují třídění.
2.1. Charakteristika služeb
V bakalářské práci jsou služby chápány z několika navzájem se doplňujících pohledů.
Vzhledem k Macmillanovu slovníku moderní ekonomie (1993) hovoříme o činnostech, jejichž cena je definována na příslušném trhu poptávkou. Chápeme je jako nehmotné statky s vlastností okamžité spotřeby při jejich vzniku. Nejsou mobilní, a tedy je nelze nakoupit za účelem pozdějšího prodeje s jinou peněžní hodnotou.
Služby a výrobky lze souhrnně zařadit jako podkategorie pod termín produkt. Produkt lze popsat jako soubor objektů a procesů, které přinášejí lidem specifickou hodnotu. (Tučková, 2013) Oblast konečné spotřeby je vhodně vysvětlena Cimlerem (2011), který tvrdí, že služby není snadné popsat, ale je možné spojit je vztahem ke zboží. Lze tedy rozlišit následující varianty.
• Pouze hmatatelné zboží bez dalších služeb.
• Hmatatelné zboží s doprovodnými službami.
• Služba doprovázená menšími výrobky.
• Pouze služba bez výrobků.
Z výčtu lze odvodit službu v podobě užitečné činnosti, díky které zákazníci uspokojují své požadavky. V závěru charakteristiky doplňuje předchozí popis i definice Kotlera (2007), který uvádí služby jako činnosti, výhody nebo schopnosti, které má možnost jedna strana nabídnout druhé. Služba nevytváří hmotné vlastnictví a nemusí být spojena s hmotným produktem.
15 2.2. Restaurační zařízení
Služby jsou velice široký pojem. Bakalářská práce se však zaměřuje na konkrétní situace v prostředí restaurace. Z tohoto důvodu je potřeba zařadit a klasifikovat restaurační zařízení.
Klasifikaci služeb je možné provést z několika hledisek a jejich společných rysů. Lze je členit například podle (Tučková, 2013):
• charakteru činností,
• funkce,
• způsobu realizace,
• cílového trhu,
• další.
V práci využijeme odrážku s názvem rozdělení podle charakteru činností. K této klasifikaci nám poslouží registr Českého statistického úřadu CZ-NACE. Tato klasifikace je v souladu s nařízením Evropského parlamentu a Rady Evropského společenství. Klasifikace CZ- NACE bere v potaz technologický pokrok a změny hospodářství. Je tedy vhodně srovnatelná s ostatními mezinárodními registry. CZ-NACE nahradila předchozí klasifikaci OKEČ. (Tučková, 2013)
CZ-NACE klasifikace
Registr je složen z odstupňované struktury, příručky a vysvětlivek. Hierarchie je tvořena několika úrovněmi, které využívají písmenný a numerický kód. Samotná NACE prodělala několik změn, dnes se řídíme NACE Rev. 2. Oproti předchozí klasifikaci přibylo celkově 101 tříd, 48 skupin, 26 oddílů a 4 sekce. (ČZÚ CZ-NACE, 2008).
Dle zaměření práce využijeme sekci I – ubytování, stravování a pohostinství. Tato sekce zahrnuje v našem případě kompletní stravování určené k okamžité spotřebě. Stravování a pohostinství se nachází v oddílu 56. Je zde zahrnuto stravování včetně nápojů s obsluhou k okamžité spotřebě. Nerozlišuje se typ restaurace ani stálost zařízení.
16
Další podrobnější klasifikaci týkající se zejména zvolené restaurace lze zapsat do tabulky 1:
Tabulka 1 CZ-NACE 1
SEKCE I – UBYTOVÁNÍ, STRAVOVÁNÍ A POHOSTINSTVÍ 56 Stravování a pohostinství
56.1 Stravování v restauracích u stánků a v mobilních zařízeních
56.10 Stravování v restauracích, u stánků a v mobilních zařízeních Zahrnuje činnosti: Restaurací, bufetů, zmrzlinářů, … Nezahrnuje: Maloobchodní prodej a koncesované
podniky 56.3 Pohostinství
56.30 Pohostinství
Zahrnuje činnosti: Barů, hospod, pivnic, kaváren, … Nezahrnuje: Balených/hotových nápojů Zdroj: ČSÚ CZ-NACE, 2008
Z důvodu probíhajícího prodeje potravin, který není zahrnut v předešlém výčtu, je potřeba dodat jeho klasifikaci. Jak oddíl 56 tak 47 je označován podle OECD jako služby méně náročné na znalosti (LKIS Less knowledge intensive services) (OECD, 2006)
Tabulka 2 CZ-NACE 2
SEKCE G – VELKOOBCHOD A MALOOBCHOD; OPRAVY A ÚDRŽBA MOTOROVÝCH VOZIDEL
47 Maloobchod, kromě motorových vozidel
47.1 Maloobchod v nespecializovaných prodejnách
47.11 Maloobchod s převahou potravin, nápojů a tabákových výrobků v nespecializovaných prodejnách
Zahrnuje: maloobchod s nejrůznějším zbožím, avšak s převahou potravinářských výrobků, nápojů a tabákových výrobků Zdroj: ČZÚ CZ-NACE, 2008
Živnostenská činnost podle MPO
Podle ministerstva průmyslu a obchodu ČR bylo ve čtvrtém kvartálu 2018 evidováno v Libereckém kraji 9 943 aktivních živností v oblasti hostinské činnosti. Celkem v České republice bylo zaznamenáno ve stejném období 211 304. Tato živnost je tak druhou nejzastoupenější ze všech. V hlavním městě Praha je pro porovnání 35 095 hostinských živností. (MPO, 2019)
17 2.3. Zásoby
Práce se zásobami zahrnuje výhledově dlouhodobý proces výběru nejlepší varianty z množství možných řešení rozsahu, uspořádání i umístění. Všechny tyto činitelé ovlivňuje vnější trh a vnitřní vlastnosti firmy. Východiskem je, že nelze uplatňovat pouze minimalizace, nýbrž je potřeba sledovat hospodaření v časovém úseku. Hledání co možná nejlepších řešení dává podniku výhodu oproti konkurenci. Celkově lze shrnout, že zásoby jsou v podniku z důvodu schopnosti uspokojit potřeby zákazníků. (Šteinfeld, 2015)
Klasifikace zásob
Zásoby rozdělujeme pomocí několika kritérií. Rozdělit jednotlivé kategorie je nutné kvůli správné volbě metody jejich řízení. Od různých autorů existují odlišná dělení. Zásoby jako oběžná aktiva rozvahy podniku mohou být reprezentována:
• materiálem,
• nedokončenou výrobou a polotovary,
• výrobky a zboží,
• mladými zvířaty a jejich skupinami,
• poskytnutými zálohami.
V praktické části je výběr zúžen na barový prodej, zejména z důvodu nestálosti jídelních lístků, které jsou prozatím řešeny intuitivně majitelem podniku. Z tohoto důvodu je vzorek lépe popsatelný.
Podle funkce v podniku rozlišujeme zásoby na obratové, maximální, minimální, pojistné, spekulativní a sezónní. Důležité pro optimalizaci budou běžné zásoby, které kryjí předpokládanou spotřebu. Pojistné zásoby reprezentují odchylky mezi spotřebou a dodávkou. Spekulativní zásoby mohou znamenat mimořádný zisk založený na výhodné pořizovací ceně. (Lukoszová, 2004)
18 Sklady na zásoby
Podobně jako s dělením zásob i zde existuje několik možných, byť však odlišných dělení.
Pokud hovoříme o optimalizaci zásob je nejdůležitějším faktorem funkce skladu. Podle Schulteho (1994) podnik využívá odbytový sklad, který je umístěn v budově restaurace a obsahuje zboží a hotové výrobky. V praktické části bude sklad restaurace popsán detailněji.
2.4. Řízení zásob
Pokud se hovoří o nejvýhodnější úrovni zásob, je potřeba stanovit strategie řízení. V praxi se vyskytuje několik možných ukazatelů, které napovídají, a vedou tak ke správné volbě.
Vše je založeno na racionálním chování zákazníků, které je do jisté míry možné zaznamenat s určitou časovou vyhlídkou. Všechny strategie se od sebe ale liší, zejména primární filosofií. (Basl, 2008)
Pull systém
Tažný systém je založen na objednávkách od zákazníků. Název je odvozen od vytahování zásob jednotlivými zákazníky dle jejich potřeb. Na této strategii je postaven například Just- in-time (JIT) systém.
Dostane-li se fyzický stav zásob na určenou úroveň, vyšle se zpráva o doplnění zásob. Právě průměrná poptávka napomáhá k tvorbě této meze. Objem, který je doplňován, může být stanoven konstantně, nebo odvozen skutečným stavem a podmínkami. Celkově dodávky pramení z předpokladů. Jsou ale realizovány až při požadavku od zákazníků. Při pull systému se vychází z podmínek neomezené kapacity dodavatelů, stabilní poptávky a dodání je nezávislé na velikosti.
Obrázek 1 Pull systém
Zdroj: prumysloveinzenyrstvi.cz
Dodavatel Podnik Zákazník
19 Push systém
Tlačný systém je založen na podrobné znalosti zákazníků. Díky co možná nejpřesnějším údajům je odvozen detailní plán na dodavatele. Časové úseky zde hrají velkou roli, nejčastěji se volí týdenní interval plánování. Pokud má strategie plnit svou funkci s co možná nejmenší chybností, musí podnik respektovat a dodržovat několik pravidel. Každý odhad musí být stanoven na individuální položky a sklady a všechny dodávky musí být sledovány v čase, nejlépe online, což zahrnuje nutnost informačních systémů. V případě push systému můžeme konkrétně použít například MRP II.
Obrázek 2 Push systém
Zdroj: prumysloveinzenyrstvi.cz
Push-Pull systém
Kombinovaný systém řeší nedostatky předchozích systémů. Principem je flexibilita reakce na vnější podmínky zákazníků. V určitém časovém intervalu je výhodné tlačit zboží do prodeje na základě plánu, někdy ovšem naopak, a to řídit se poptávkou. (Jurová, 2009)
Obrázek 3 Push-pull systém Zdroj: prumysloveinzenyrstvi.cz
Dodavatel Podnik Zákazník
Dodavatel Podnik Zákazník
20 Řízení v čase
Zásoby zboží se postupně snižují v důsledku jejich prodeje. Doplnění prodaných zásob probíhá v dávkách z důvodů, jako jsou například nižší náklady na dopravu a manipulaci.
Přijetí by mělo probíhat nejpozději v momentě prodeje poslední jednotky. Při určení, v kterém čase zažádat o nové zásoby, je nutností započítat čas na vyřízení a dodací lhůtu.
Z tohoto důvodu se objednávky plánují v předstihu. Pro případy nenadálých odchylek od plánu skladuje podnik navíc tzv. pojistné zásoby. Důvodem je zabránit negativním dopadům a zaručit tak plynulý chod podniku.
Obrázek 4 Časový průběh stavu Zdroj: Plevný, Žižka 2010 Další systémy
Na základě zvoleného podniku bude pozornost soustředěna zejména na předchozí systémy.
Existuje ale široký výběr dalších systémů, které se navzájem doplňují, nebo jsou zcela odlišné. K některým z nich je potřeba informačních technologií, a těmi podnik nedisponuje.
21 2.5. Modely optimalizace zásob
Cílem optimalizace je stanovit a udržet zásoby na takové hladině a v takové struktuře, aby byla zajištěna plynulost fungování podniku s co nejmenšími a nejstabilnějšími náklady. Na vytváření modelů má největší vliv poptávka, která může být rozdělena do několika kategorií.
• Spojitá – trvalá, bez přerušování
• Nespojitá – občasná, nárazová
• Determinovaná – známá, konstantní
• Stochastická – náhodná, pouze s určitou pravděpodobností
• Závislá – odvozená od jiné položky, suroviny, zásoby
• Nezávislá – nemá spojitost s jiným produktem (Jablonský, 2007) Efektivita
Ukazatelem účinného řízení je odraz na rentabilitu podniku. Účinné řízení vede buď ke snižování nákladů, nebo ke zvyšování prodeje. Do zajištění, díky kterým je možné snižovat náklady spjaté se zásobami patří odstranění zastaralých položek a mrtvých zásob nebo zpřesnění předpovědi poptávky.
Jiným měřítkem výkonnosti jsou obrátky zásob. Obrátku zásob lze vypočítat podílem objemu prodeje v nákupních cenách a průměrné hodnoty zásob v peněžních jednotkách. Při uvažování ceteris paribus je vhodný rychlý průchod podnikem bez čekání ve skladech.
(Synek, 2001) Druhy modelů
Všechny modely řízení zásob se v jádru odlišují podle typu poptávky. V první řadě je nejdůležitější definovat, zdali hovoříme o poptávce deterministické (pevné), nebo stochastické (náhodné), tedy vypočítané na základě určitých pravděpodobností. Na principu analýzy podnik zkoumá, jeli možné dojít k nedostatku skladové položky. Pokud firma chce zamezit těmto případům je v jejím zájmu vytvořit pojistnou zásobu, díky které vykryje proměnlivost poptávky. Nesmí se také opomenout fakt, že vzniká časový rozdíl mezi objednávkou a fyzickým doručením na konkrétní polohu. Z těchto důvodů je potřeba nalézt body, kdy probíhá objednávka, která předejde vyčerpání položky. (Jablonský, 2007)
22
Samotné modely dělí literatura na základě poptávky a času. Deterministické modely znají přesnou úroveň poptávky a čas pořízení. Z toho důvodu jsou velice zjednodušené. Oproti tomu stochastické modely operují s proměnlivou poptávkou a pořizovací dobou. V těchto modelech se objednávají zásoby v bodě, který lze popsat střední hodnotou poptávky. Protože je ale poptávka neurčitá nastávají dvě možné situace: uspokojení veškeré poptávky v průběhu pořizování, nebo částečné neuspokojení. (Plevný, Žižka, 2010)
Stochastické modely spojité poptávky zahrnují neuspokojení podle pravděpodobnosti (úrovně obsluhy), kterou je podnik ochoten připustit. (Jablonský, 2007)
V případě, že firma má ve svém zájmu držení vysoké úrovně obsluhy, popisujeme situaci, kdy objednávka bývá vystavena před dosažením bodu znovu objednání nebo firma drží vysokou pojistnou zásobu. Podle Jablonského (2007) je důležité brát v potaz, že vyšší úroveň vede k vyšší pojistné zásobě, a tedy i k vyšším skladovacím nákladům a vyšší úrovni prostředků vázaných v zásobách.
Časové modely jsou rozděleny na statické a dynamické. První z nich nezapočítává odchylky během časového úseku, zatímco druhý započítává výkyvy a předpokládá delší období.
(Plevný, Žižka, 2010) Hledání optima
Jádrem optimalizace je minimalizovat souhrnné náklady na pořizování a udržování zásob společně s požadavky co největšího krytí potřeb. Vše za určité míry rizika a odchylky v procesu dodání a prodávání zásob. Ve skutečnosti je běžná a pojistná zásoba nalezena na hladině minimálních nákladů nejen pro pořizování, ale i udržování a skladování. Další stránkou optima je maximální zisk, kterého je možno dosáhnout skrz plné krytí poptávky.
Hledání optima je založeno na vhodném přístupu k zásobám, který dokáže poskytnout odpovědi na otázky v jaký čas a v jakém množství provádět objednávky za předpokladu, že výsledná funkce dosáhne svého extrému. Optimum se nalézá mezi dvěma nevítanými opačnými případy.
Na jedné straně leží malá úroveň zásob, která s sebou nese nízké náklady na držení, oproti tomu ale zvyšuje pravděpodobnost vzniku ztráty. Ta je způsobena nevhodným zásobováním, a tedy i nepokrytím poptávky.
23
Na druhé straně leží velké množství zásob, které sice zajišťuje plynulý chod podniku, ale váže kapitál a souběžně se zvyšují náklady na skladování. Bez ohledu, že zásoby časem ztrácejí hodnotu i kvalitu. (Kubíčková, 2006)
Vhodná a optimální strategie je taková, která umožní minimalizovat sumu nákladů spojených s pořizováním a držením za minimálních ztrát, které vznikají nedostatkem.
24 2.6. ABC analýza zásob
Optimalizační modely jsou k dispozici pro každý typ skladového zboží. Vždy je možné stanovit úroveň hladiny, velikost pojistné zásoby atd. V reálném prostředí se ale vyskytuje několik různých druhů zásob, které je možné popsat za homogenní. Z toho důvodu není vhodné ani účinné uvažovat řešení pro každou individuální položku zvlášť. ABC analýza je proto vhodným nástrojem, který napomáhá řešit tyto případy. Hlavním úkolem analýzy je roztřídit produkty do kategorií dle určitého parametru, a poté použít modely na každou zvlášť dle potřeb. V následujících podkapitolách jsou představeny dva základní druhy a jejich spojení.
ABC analýza s ohledem na tržby
ABC analýza třídí zásoby podle podílu na celkových tržbách. K sestavení je ovšem potřeba několik kroků.
1) Sběr relevantních dat a třídění do sloupců.
• Údaje o názvu produktu, poptávce a nákladech na produkt musí být umístěny ve sloupcích.
2) Součin poptávky a ceny za prodanou jednotku.
• Tímto krokem analýza odhalí, jaká je celková hodnota každé položky.
3) Počítání celkové hodnoty zásob.
• Jakmile je určena celková hodnota položek, je důležité najít celkovou částku inventáře.
• Nejlepší cesta je sčítání každého výrobku z druhého kroku.
4) Vypočtení procenta.
• Úkolem je zjistit, jakou procentní hodnotu představuje každá položka na celkové hodnotě. Při používání tabulkových editorů lze formátovat buňky na procentní zápis.
5) Klasifikace produktů.
• Podle klasifikace: A-produkty představují 80 % ze všech výnosů z prodeje, produkty B představují 15 % a C-produkty představují 5 %.
Jakmile budou všechny tyto kroky splněny, nastává první otázka: Které produkty vytvářejí nejvíce tržeb z prodeje? ABC analýza dává rychlý přehled a odpověď na kladenou otázku.
25 ABC analýza s ohledem na frekvenci prodeje
Na rozdíl od předešlé analýzy nehledíme na hodnotu položky, nýbrž na četnost jejího prodeje v čase. Interval může být denní, týdenní i roční. Záleží na prostředí a zaměření podniku, jeho strategii a dispozicích. I zde probíhá analýza v několika krocích.
1) Sběr relevantních dat a třídění do sloupců.
• Údaje o názvu produktu, poptávce a nákladech na produkt musí být umístěny ve sloupcích.
2) Celkové množství vybraných položek 3) Výpočet celkového procenta
• Počítá se z celkového objemu prodeje všech položek za období.
• Každá položka představuje určitý podíl na objemu prodeje a procento zjistíme pomocí podílu.
4) Klasifikace produktů.
• Podle klasifikace: A-produkty představují 80 % ze všech prodaných výrobků, B-produkty představují 15 % a C-produkty 5 %.
V tomto okamžiku máme dva sloupce vedle sebe, jeden s "A", "B", a "C" pro kritéria výnosů z prodeje a druhý sloupec pro četnost prodeje.
Po analýze je možné odpovědět na další z otázek pro optimalizaci. Které výrobky mají nejčastější prodej?
Dvojitá ABC analýza
ABC analýzy je možné mezi sebou vhodně kombinovat. Každá představuje určité třídění podle specifických kritérií. Dvojitou analýzou je myšleno spojení frekvenční a podílové analýzy na tržbách. Každá zvlášť rozděluje zásoby na tři kategorie, spojením vznikne třídění do devíti různých kategorií. Představu nejlépe ilustruje následující obrázek, na kterém je první analýza reprezentována horizontálními obdélníky a druhá vertikálními. Výsledkem je devět čtyřúhelníků. Jejich rozměr se může měnit. Z toho důvodu nebudeme nazývat kategorie čtvercem.
26 Zdroj: Frandsen, 2014
Každá nově vzniklá kategorie má určité specifikace podle následující tabulky č. 3. Prvních pět kategorií zelené barvy obsahuje alespoň jednu pozitivní vlastnost, buď vzhledem k tržbám nebo k frekvenci. O oranžové kategorii lze prohlásit, že již není zcela výhodná.
Poslední kategorie CC je nezisková, a navíc obsahuje zboží s nízkou frekvencí prodeje.
Krajní rohová AA skupina je nejdůležitější pro podnik, AC nese určité riziko prodeje a CA díky častému prodeji nabízí možnost uplatnit například množstevní slevy.
Tabulka 3 Dvojitá ABC analýza – kategorie
AA typ Vysoký příjem, častý prodej AB typ Vysoký příjem, mírný prodej AC typ Vysoký příjem, nejmenší prodej BA typ Střední příjem, častý prodej CA typ Nízký příjem, častý prodej BB typ Střední příjem, mírný prodej BC typ Střední příjem, nejmenší prodej CB typ Nejnižší příjem, mírný prodej CC typ Nejnižší příjem, nejmenší prodej Zdroj: Frandsen, 2014
A B C
A B C
AA AB AC
BA BB BC
CA CB CC Obrázek 5 Dvojitá ABC analýza
27
3. Charakteristika restaurace U Košků
3.1. Základní informace
Budova dnešní restaurace v libereckých Pavlovicích prošla od začátku své existence značnými změnami. Původní objekt byl tvořen pouze sálem, který sloužil jako sokolovna pro cvičení v Pavlovicích. Až následně byla přistavěna část restaurace a celý komplex představoval Pavlovický kulturní dům, kde probíhaly společenské akce. Z důvodu neúspěšného období přestal prostor sálu fungovat a stal se z něho sklad linolea. V roce 1989 koupili celý objekt manželé Koškovi, rodiče dnešního majitele. Postupně sál začali majitelé rekonstruovat a položili zcela novou podlahu, která nahradila zničenou. Majitelé chtěli vlastnit soukromý taneční klub a jejich plán se tak naplnil. Již od roku 1989 působil v restauraci dnešní majitel, který je tak součástí vedení od počátku. Dnes je pozemek i restaurace pod vlastnictvím Jana Koška mladšího, který v rodinném podniku pokračuje.
Restaurace nabízí i několik venkovních stolů pro teplejší letní počasí. Zázemí je tvořeno plně vybavenou kuchyní, prostorem pro personál, menší kanceláří a skladovacími prostory ve sklepě. Barový sortiment je velice rozmanitý stejně tak jako denní nabídka jídel pro obědové menu. Zákazníci jsou většinou stálí a navštěvují restauraci pravidelně několikrát týdně.
Organizační struktura
Restaurace U Košků je řízena pomocí liniové organizační struktury. Vedoucí podniku je Jan Košek, který má přímé podřízené. V kuchyni se střídají dva kuchaři, kdy jeden působí v době obědů od pondělí do pátku a druhý na víkendy a akce. Za chod odpovídají dvě servírky, které pracují samostatně na krátký (pouze středa a čtvrtek) a dlouhý týden (ostatní dny v týdnu).
Ve všední dny od 10:00 do 13:00 působí v restauraci pomocná servírka. Pro plesy a akce se uplatňuje týmová organizační struktura, která řeší náročnější úkoly.
28 3.2. SWOT analýza
SWOT analýza slouží k identifikaci vnitřních stránek a prostředí, ve kterém podnik působí.
Cílem je usnadnit plánování budoucnosti podniku. Silné stránky by měly být naplno využity k realizaci příležitostí a slabé řešeny, aby nedocházelo ke zpomalování pokroku. (Proquest, 2010) K sestavení každé SWOT analýzy jsou důležité informace. Následující náměty jsou přímo od majitele podniku a jsou doplněny o náměty z vlastního pozorování. Snahou je sestavit nezkreslené údaje do tabulky a následně je okomentovat. Z tabulky č. 4 lze vidět, že mezi slabé stránky opravdu patří práce se zásobami.
Tabulka 4 SWOT analýza
Silné stránky Slabé stránky
Tradiční česká kuchyně Nízké investice do vybavení a budovy Dobrý stav objektu a vybavení Slabá inovace
Dlouhodobá tradice Nedostatek kvalifikace
Kvalitní služby Nejednotná strategie zásob
Možnost pronájmu sálu v budově Absence dlouhodobých cílů
Pozice podniku Nedostatečné školení
Parkování u budovy Nevýdělečné akce
Vlastní zdroje financování Nezastupitelnost personálu
Malá prezentace na sociálních sítích
Příležitosti Hrozby
Nový zákazníci Růst stávající konkurence
Rozšíření nabídky jídel Nová konkurence
Experimentální kuchyně Nutnost certifikací
Nové technologie Rozvážkové firmy
Nárazové akce Růst cen surovin
Zkvalitnění služeb Existence substitutů
Vznik nových vztahů s dodavateli Zdroj: Vlastní pozorování
Silné stránky
Silné stránky stojí za úspěchem podniku. Restaurace poskytuje služby i produkty na dobré úrovni díky velice zodpovědnému vedoucímu. Ten je klíčem k fungujícímu podniku. Každý
29
den kontroluje chod restaurace a pomáhá na každém potřebném místě. Kromě svých aktivit, tak stráví většinu času na pracovišti. Snaží se brát v patrnost každou zpětnou vazbu od zákazníků a neustále jim vycházet vstříc. V nabídce vede česká kuchyně, která je postavena na tradičním jídle. Velkou výhodou je prostorný sál hned za dveřmi restaurace, který se pronajímá na jednorázové akce a dlouhodobě zde působí taneční škola. V poslední řadě je podnik soběstačný a není zatížen žádným úvěrem.
Slabé stránky
Podniku chybí dlouhodobé vize a cíle, operuje spíše strategií ze dne na den. Právě pohled do budoucna, kam by se měl podnik ubírat a na co se zaměřit, ovlivňuje investice do vybavení a objektu. Vedoucí podniku zastává tradiční jednání, které ale v dnešním světě působí spíše archaicky. Neklade se důraz na marketing a vnější stránku firmy. Podnik se neprodává na sociálních sítích a nemá jednotnou tvář, která by byla spojena právě s kvalitními službami. Problém nastává, když podnik opustí personál nebo je nemocný. Kapacita je vytížená, a nakonec nezbývá než přetížit zbývající personál, nebo majitel bere práci na sebe.
V pohostinství je navíc obtížné hledat nový, a hlavně kvalifikovaný a spolehlivý personál.
Příležitosti
Využitím příležitostí může firma získat výhody či další finanční prostředky. Podnik může zejména oslovit nové zákazníky po celém Liberci, kteří by se mohli stát stálými. Tím, že podnik nepatří pod žádnou větší firmu, může experimentovat s vlastní nabídkou produktů, a to nejen v kuchyni, ale i na baru. Dnešní trh se surovinami nabízí široký sortiment, ze kterého lze vybírat. Potenciální užitek by přineslo navázaní kontaktu s novými a zajímavými partnery.
Hrozby
Hrozby jako protipól předešlých příležitostí ohrožují chod podniku. Zde je potřeba zdůraznit rostoucí oblibu rozvážkového jídla, a tedy i firem, které se starají o dopravu. Vedle samozřejmě i nová konkurence, která se může kdykoli objevit. Nesmíme opomenout i na nabídku rychlého občerstvení. Plynulý chod mohou ohrozit i různé vyhlášky a certifikace od vyšších mocí. Nevýhodou je i rozdílná cena produktů (například lahvové či plechovkové pivo) v restauraci a v obchodech.
30 3.3. Přístup k problematice zásob a hospodaření
O zásobách rozhoduje majitel podniku, který provádí objednávky nebo sám v případě potřeby zboží nakupuje. Nedá se tvrdit, že podnik využívá alespoň systém FIFO, protože se nedbá na umístění položek na skladě.
V podniku jsou rozdělena dvě umístění pro zboží. Prvním místem je výčep, kde veškeré zboží je takzvaně nafasováno a má o něm přehled zejména servírka. K dispozici je lednice na chlazení nápojů, několik skříněk na barové zboží a chladicí box na víno. Zde je prováděna zejména vizuální kontrola v průběhu celého dne. Druhým místem je sklep, kde podnik uchovává ostatní skladové zboží. Alkoholické nápoje jsou uloženy do regálů bez přesného systému a pivní sudy jsou ve vedlejší místnosti, tak aby k nim byl co nejjednodušší přístup při dodávce.
Z důvodu absence softwaru pro řízení zásob, či kalkulaci tržeb se provádí veškerá práce mechanicky, tedy vyplňováním inventurních a fasovacích listů.
Inventura
Celý systém je založen na pravidelné fyzické inventuře, vždy při střídání směn servírek.
Prvním krokem inventury je přepsání výchozího stavu tzv. „Účetní stav“, který vychází z předešlého období. K tomu se následně přičte tržba z kuchyně a cena fasovaného zboží za počítané období. Součet těchto tří položek je označován jako „1 Celkem“.
Dále se spočítá stav, který se fyzicky předává („Fyzický stav“) pro každou položku ze seznamu. Poté je stav vynásoben cenou příslušnou ke zboží a celková hodnota se sečte.
Spočítají se drobné peníze a stravenky. Zaznamenají se peníze v hotovosti, které se za období odevzdaly vedoucímu. Dopočítá se útrata na majitele a pečivo, které se objednalo.
„2 Celkem“ označuje součet fyzického stavu, mincí, stravenek, odevzdaných peněz, pečiva a útrat vedoucího.
Rozdílem „1 Celkem“ a „2 Celkem“ dopočítá vedoucí zbývající tržbu v období. Pokud výsledný stav peněz neodpovídá danému výsledku, došlo ke ztrátě či zisku. Zisk představuje spropitné, které servírky obdržely za svou směnu. Ztrátu naopak musí uhradit ze svého nebo je stržena z výplaty.
Inventura probíhá v kuchyni zřídka a je založena na intuici a zkušenostech majitele. Hodnota kuchyně není nikde zaznamenána, proto nebudeme uvažovat její suroviny.
31 Pořizování zásob
Veškeré zásoby se do podniku dostávají dvěma cestami:
• Cestou od dodavatelů v rámci telefonických objednávek. Dodavatelé mají své pevné časy a trasy dodávek mezi podniky. Mezi významné dodavatele patří Folda s. r. o., který obstarává maso a masné výrobky, a Bidfood Czech Republic s. r. o., který zajišťuje další potraviny do kuchyně. NÁPOJEJUSKA s. r. o. zajišťuje dodávku nápojů. PIVOVAR SVIJANY, a. s. a Plzeňský Prazdroj, a. s. zajišťují dodávky piva.
• Pořízení a doprava z vlastních zdrojů, kdy majitel sám nepravidelně provádí menší či větší nákupy. Nejčastěji ve velkoobchodech (např. MAKRO, Kaufland), nebo předem vybraných maloobchodech. Náklady na tyto nákupy jsou spíše časové díky výhodným nabídkám a akcím. V Liberci jsou vzdálenosti do ověřených obchodů poměrně krátké.
32
4. Praktická část
Veškerá data jsou poskytnuta restaurací U Košků se souhlasem majitele, ten dohlížel na jejich zpracování. Pro praktickou část je výběr zúžen na barové položky z důvodu již zmíněné nestálosti zbývajících položek, zejména v kuchyni. Sběr dat probíhal pět měsíců (20 týdnů) od října 2018 do února 2019. Uvedené výsledky jsou týdenním průměrem.
U zvolených položek využijeme jejich podílu na celkové týdenní tržbě a rozdělíme je do tříd A, B a C. Minimální hodnota zásob bude stanovena jako rozdíl obratu a marže, kde výsledek bude představovat pokrytí poptávky. U každé skupiny bereme v potaz i možnosti dodávky na pořízení. Podnik disponuje jedním počítačem, proto vhodným softwarem může být například MS Excel.
Třídě A bude věnována největší pozornost. Hodnoty zboží z této kategorie budou stanoveny individuálně, pojistná zásoba bude stanovena jako součin pojistného faktoru K a směrodatné odchylky σ při zvolené úrovni obsluhy 90 %. Z tabulky lze zjistit, že kvantil normovaného normálního rozdělení tuto úroveň je rovna 1,645. U tříd B a C budeme uvažovat minimální náklady.
Současný přehled
Pro aktuální strukturu zboží využijeme tabulku, která se používá pro inventurní záznamy v restauraci. Příloha A zobrazuje reálnou podobu papírové inventury, do které se ručně zapisují naměřená data. Příloha B je pouhým přehledem potřebných informací – druh zboží a cena za jednu prodejní jednotku.
33 Třídění zásob do ABC kategorií
Třídy ABC nalezneme pomocí kumulativní četnosti z relativních četností jednotlivých zásob vzhledem k podílu na celkovém průměrném týdenním obratu. Postup je blíže popsán v kapitole 2.6.
Tabulka 5 Třídění ABC
Položka Relativní četnost (%)
Kumulativní četnost (%)
Třída
Svijany 11° 29 29
Kozel 11° 16,5 45,5
Plzeň 12° 9,1 54,6
Kofola 8,1 62,7
Rum Božkov 4 66,7
Fernet 3,47 70,17
Vodka Božkov 3,25 73,42 75 % Třída A
J. Daniels 3 76,42
Víno 0,75 l 1,9 78,32
Nealko pivo 1,75 80,07
Griotka 1,57 81,64
Coca Cola 1,35 82,99
Gin 1,18 84,17
Cappy 1,12 85,29
Víno 1 l 0,92 86,21
Fanta 0,9 87,11
Juice 0,8 87,91
Jagermeister 0,69 88,6
Voda 0,64 89,24
Becherovka 0,57 89,81
Peprmint 0,48 90,29
Tonic 0,45 90,74 91 % Třída B
Ostatní bar (44 položek)
9,26 100 100 % Třída C
Celkem 100 %
Zdroj: Vlastní výpočet
34
Při tvorbě hranic jsme také uvažovali o počtu jednotlivých položek v dané třídě. Třída A obsahuje 7 druhů zásob, které se podílí na zhruba 75 % celkového obratu. Třída B obsahuje 15 druhů o podílu 15 %. Zbylých 44 položek z nabídky tvoří necelých 10 %.
5. Optimalizace
Pro samotnou optimalizaci potřebujeme data týkající se nákupních cen (NC) a prodejních cen (PC) jednotlivých položek. Z nich je možné stanovit marži, která se započítává při prodeji. Procentuální marži lze získat například ze vztahu:
𝑚𝑎𝑟ž𝑒 = [(𝑝𝑟𝑜𝑑𝑒𝑗𝑛í 𝑐𝑒𝑛𝑎/𝑛á𝑘𝑢𝑝𝑛í 𝑐𝑒𝑛𝑎) − 1] ∗ 100
Konkrétní příklad může být Fernet, který je nakupován za cenu 290 Kč/l a zákazník ho může nakoupit za cenu 700 Kč/l.
𝑚𝑎𝑟ž𝑒𝐹𝑒𝑟𝑛𝑒𝑡 = [(700/290) − 1] ∗ 100, tedy 𝑚𝑎𝑟ž𝑒𝐹𝑒𝑟𝑛𝑒𝑡= 142 %.
Pro kategorii Ostatní bar, která obsahuje 44 položek, byla stanovena marže váženým průměrem na 150 %. V následující tabulce 6 je přehled vypočtených marží u jednotlivých položek. Výpočty jsou zaokrouhleny na celá procenta.
35 Tabulka 6 Marže zboží
Položka Relativní četnost (%)
Nákupní cena (Kč)
Prodejní cena (Kč)
MARŽE
Svijany 11° 29 1410 2600 84 %
Kozel 11° 16,5 1560 2600 67 %
Plzeň 12° 9,1 807 1140 41 %
Kofola 8,1 749 3000 300 %
Rum Božkov 4 250 625 150 %
Fernet 3,47 290 700 141 %
Vodka Božkov 3,25 222 625 182 %
J. Daniels 3 629 1750 178 %
Víno 0,75 l 1,9 95 190 100 %
Nealko pivo 1,75 15 25 67 %
Griotka 1,57 222 625 182 %
Coca Cola 1,35 16,50 30 82 %
Gin 1,18 260 750 188 %
Cappy 1,12 16 30 88 %
Víno 1 l 0,92 48,30 150 210 %
Fanta 0,9 16,50 30 82 %
Juice 0,8 21,80 80 267 %
Jagermeister 0,69 419 1375 228 %
Voda 0,64 3,50 15 329 %
Becherovka 0,57 309,50 700 126 %
Peprmint 0,48 180,90 625 245 %
Tonic 0,45 16,50 30 82 %
Ostatní bar (44 položek)
9,26 150 %
Celkem 100 %
Zdroj: Vlastní výpočet
36 5.1. Nalezení minimálních hodnot zásob
Inventurní záznamy nám poskytly průměrné hodnoty prodejů a pokud výsledky podělíme zlomkem, kde v čitateli nalezneme prodejní cenu a ve jmenovateli nákupní cenu, získáme skutečnou průměrnou hodnotu zásob. Vzorec
ℎ𝑜𝑑𝑛𝑜𝑡𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑒𝑗𝑒 / (𝑝𝑟𝑜𝑑𝑒𝑗𝑛í 𝑐𝑒𝑛𝑎/𝑛á𝑘𝑢𝑝𝑛í 𝑐𝑒𝑛𝑎) = ℎ𝑜𝑑𝑛𝑜𝑡𝑎 𝑧á𝑠𝑜𝑏
slouží k výpočtu průměrné minimální hodnoty individuálních zásob. Pokud by nastala situace, že poptávka následujících období je shodná s vypočteným průměrem, výsledné hodnoty by byly přímo optimem na určené období. Vypočtené hodnoty nalezneme v příloze C.
Z důvodu, že v práci uvažujeme proměnné modely poptávky, nestačí se spolehnout na výslednou hodnotu 19 794, 48 Kč. Ta sice pokrývá spočítané prodeje za předpokladu nejnižších nákladů na pořizování, ale nedochází k maximalizaci zisku, který chceme do hledání optima zahrnout. Hrozba, že podnik nebude schopen vykrýt nečekané výkyvy, může vést ke ztrátě zákazníků.
5.2. Výše pojistné zásoby
Pojistná zásoba představuje větší hodnotu zásob než minimální, ale za to do určité míry odstraňuje problém s neuspokojením zákazníků.
Kategorie A
Pojistná zásoba pro kategorii A obnáší nejpřesnější výsledky z důvodu největšího podílu na tržbách. Za předpokladu, že dodávka probíhá právě jednou týdně, znamená období mezi dodávkami určité riziko. Pokud bychom uvažovali, že stanovíme velikost zásob s absolutní jistotou eliminace výkyvů, hodnota by byla zcela nevhodná a pro podnik nevýhodná.
V teoretické části jsme proto použili výraz úroveň obsluhy, který představuje pravděpodobnost, že nevyčerpáme zásoby i za skutečnosti, že spotřeba ze strany zákazníků poroste.
Na otázku, jak velká má být pojistná zásoba u kategorie A, nalezneme odpověď pomocí součinu hodnoty kvantilu náhodné veličiny s normovaným normálním rozdělením a směrodatné odchylky. Pro náhled poslouží následující tabulka 7.
37 Tabulka 7 Kvantily náhodné veličiny
Pravděpodobnost v % Kvantil Pravděpodobnost v % Kvantil
80 0,842 90 1,282
85 1,036 95 1,645
Zdroj: Statistické tabulky Katedry statistiky a pravděpodobnosti VŠE
Směrodatné odchylky zásob kategorie A byly spočítány za období 20 týdnů a jsou zaznamenány v tabulce 8.
Tabulka 8 Směrodatné odchylky zboží
Položka Odchylka (Kč)
Svijany 11° 1284
Kozel 11° 1126
Plzeň 12° 1027
Kofola 412
Rum Božkov 215
Fernet 209
Vodka Božkov 241
Zdroj: Vlastní výpočet
Abychom nepracovali se zbytečně velkou hodnotou, která představuje vysoké náklady na pořízení, budeme uvažovat krytí na 90 % a příslušný kvantil je tedy 1,282. Velikost pojistné zásoby vypočteme ze vztahu:
𝑝𝑜𝑗𝑖𝑠𝑡𝑛á 𝑧á𝑠𝑜𝑏𝑎 = 𝑘𝑣𝑎𝑛𝑡𝑖𝑙 ∗ 𝑠𝑚ě𝑟𝑜𝑑𝑎𝑡𝑛á 𝑜𝑑𝑐ℎ𝑦𝑙𝑘𝑎.
Pro názornost použijeme opět Fernet:
𝑝𝑜𝑗𝑖𝑠𝑡𝑛á 𝑧á𝑠𝑜𝑏𝑎𝐹𝑒𝑟𝑛𝑒𝑡 = 1,282 ∗ 209 = 268 Kč
38
Všechny položky z kategorie A nalezneme vypočítané v tabulce č. 9.
Tabulka 9 Pojistné zásoby kat. A
Položka Pojistná zásoba (Kč)
Svijany 11° 1646
Kozel 11° 1444
Plzeň 12° 1317
Kofola 528
Rum Božkov 276
Fernet 268
Vodka Božkov 309
Zdroj: Vlastní výpočet
Dodávka představuje součet minimální a pojistné zásoby, od které se následně odečte zůstatek položky v době objednání:
𝑑𝑜𝑑á𝑣𝑘𝑎 = 𝑚𝑖𝑛𝑖𝑚á𝑙𝑛í 𝑧á𝑠𝑜𝑏𝑎 + 𝑝𝑜𝑗𝑖𝑠𝑡𝑛á 𝑧á𝑠𝑜𝑏𝑎 − 𝑎𝑘𝑡𝑢á𝑙𝑛í 𝑠𝑡𝑎𝑣 𝑠𝑘𝑙𝑎𝑑𝑢.
Po konzultaci s vedoucím podniku, by byla úroveň 90 % dostačující a nebylo by třeba zvyšovat pojistné zásoby.
Kategorie B a C
Kategorie B a C zjednodušíme tím, že budeme předpokládat denní možnost doplnění, a tedy pojistná zásoba představuje pouze průměr denního prodeje. Hodnoty jsou zapsány v tabulce č. 10.
39 Tabulka 10 Pojistné zásoby kat. B a C
Položka Pojistná zásoba (Kč) J. Daniels 63
Víno 0,75 l 54 Nealko pivo 60
Griotka 32
Coca Cola 42
Gin 23
Cappy 34
Víno 1 l 17
Fanta 28
Juice 12
Jägermeister 12
Voda 9
Becherovka 8
Peprmint 5
Tonic 9
Ostatní položky 227 Zdroj: Vlastní výpočet
5.3. Optimální výše
Optimální výše spojuje předešlé výpočty dohromady. Pokud by podnik spoléhal pouze na minimální zásoby, hrozila by ztráta zisku, protože by nebyly prostředky k jeho pokrytí.
Pojistné zásoby udávají pouze část založenou na středních odchylkách a pravděpodobnosti uspokojení (kategorie A) a denním průměru (kategorie B a C).
Kategorie A
Cílem podniku je držet pojistnou zásobu ve snaze se přiblížit se předešlým výpočtům.
Konkrétní příkladem mohou být zálohy na obaly, jak sudy, tak skleněné lahve, které drží peněžní hodnotu. Částka 1 200 Kč jako záloha za jeden sud Kofoly není pro podnik zanedbatelná. Optimální hodnoty zásob kategorie shrneme do tabulky 11:
40 Tabulka 11 Optimální výše kat. A
Položka Minimální hodnota
zásob (Kč)
Pojistná zásoba (Kč)
Optimální hodnota zásob (Kč)
Svijany 11° 6304 1646 7950
Kozel 11° 3962 1444 5406
Plzeň 12° 2582 1317 3899
Kofola 808 528 1336
Rum Božkov 640 276 916
Fernet 577 268 845
Vodka Božkov 459 309 768
Zdroj: Vlastní výpočet Kategorie B a C
Tuto kategorii řešíme přes součet minimální hodnoty a pojistné zásoby na jeden časový úsek, kde hodnoty jsou zaokrouhleny na celé koruny:
Tabulka 12 Optimální výše kat. B a C
Položka Minimální hodnota
zásob (Kč)
Pojistná zásoba (Kč)
Optimální hodnota zásoba (K4)
J. Daniels 440 63 503
Víno 0,75 l 380 54 434
Nealko pivo 420 60 480
Griotka 224 32 256
Coca Cola 297 42 339
Gin 163 23 186
Cappy 240 34 274
Víno 1 l 118 17 135
Fanta 198 28 226
Juice 87 12 99
Jägermeister 83 12 95
Voda 59 9 68
Becherovka 58 8 66
Peprmint 36 5 41
Tonic 66 9 75
Ostatní položky 1586 227 1813
Zdroj: Vlastní výpočet
41 5.4. Optimální model
Týdenní tržby za barový prodej činní v průměru 40 104 Kč. Znamená to tedy, že pokud odečteme tuto částku a celkové náklady na optimální hodnotu zboží, zbyde týdenní zůstatek ve výši 13 894 Kč. Nesmíme ovšem zapomenout, že na krytí veškerých nákladů je k dispozici i zůstatek za kuchyň.
Pokud by se podnik měl řídit danými výsledky, bylo by vhodné pracovat v tabulkovém softwaru. Tam by vedoucí sledoval aktuální stavy pomocí inventur a na konci týdne, před podáním objednávky, by porovnal skutečný stav a stav doporučený (optimální) z tabulky č. 13 na další období. Poté by zažádal o doplnění, nebo naopak některé položky nechal beze změn. Položky z kategorie B a C kontrolují vizuálně servírky, které v případě větších výkyvů informují vedoucího. Položky z kategorie A jsou počítány s 90 % uspokojením a nemělo by tedy na základě dlouhodobého pozorování dojít k nedostatku. I když se model zdá jako použitelný nezachycuje určité detaily, které jsou dále rozebrány v následující kapitole.
42 Tabulka 13 Optimální model
Položka Minimální hodnota
zásob (Kč)
Pojistná zásoba (Kč)
Optimální hodnota zásob (Kč)
Svijany 11° 6304 1646 7950
Kozel 11° 3962 1444 5406
Plzeň 12° 2582 1317 3899
Kofola 808 528 1336
Rum Božkov 640 276 916
Fernet 577 268 845
Vodka Božkov 459 309 768
J. Daniels 440 63 503
Víno 0,75 l 380 54 434
Nealko pivo 420 60 480
Griotka 224 32 256
Coca Cola 297 42 339
Gin 163 23 186
Cappy 240 34 274
Víno 1 l 118 17 135
Fanta 198 28 226
Juice 87 12 99
Jagermeister 83 12 95
Voda 59 9 68
Becherovka 58 8 66
Peprmint 36 5 41
Tonic 66 9 75
Ostatní položky 1586 227 1813
Celkem 19 787 Kč 6 423 Kč 26 210 Kč
Zdroj: Vlastní výpočet
43
6. Zhodnocení výsledků navržené implementace
Po konzultaci s majitelem podniku jsme společně narazili na několik překážek. Jedním z nejdůležitějších faktorů, které mají vliv na tvorbu optimalizace, je dlouhodobé pozorování dosavadní poptávky. V restauraci U Košků proběhl záznam dvaceti týdenních inventur.
Musíme ale dodat, že výsledky mohou být zkreslené plesovou sezónou, která celkový objem prodeje, a tedy i tržby, znatelně zvýší. Plesová sezóna začíná v posledních měsících roku (listopad/prosinec) a končí obvykle v březnu následujícího roku. Akce se konají zejména v pátky a soboty, ve zbývajících dnech restaurace funguje podle otevíracích dob. Je proto velice pravděpodobné, že některé zboží (např. Jack Daniels, Gin) mohlo v daném období dosáhnout nadprůměrného prodeje oproti celému roku a zkreslit tak konečné výsledky.
Další nedostatek optimalizace můžeme nalézt v hodnotě zboží. Nelze pořizovat zboží mimo prodejní objemy, například nelze koupit Becherovku za 66 Kč, ale musíme koupit celou láhev. Je ale vidět, že nemusíme za každou cenu kupovat litrové nádoby, ale u některého zboží stačí 0,5 nebo 0,7 litru. Podobně je to i se sudy na pivo a Kofolu.
Majitel podniku práci přijal a podotkl, že informace použije a pokusí se navrženým řešením řídit. Společně jsme provedli kompletní inventuru zboží, které se nachází za barem i ve skladu, a došli jsme k závěru, že se na některé zboží pozastaví objednávky, dokud stav neklesne k požadované míře. Doposud se ve skladu nacházelo několik druhů zásob, které, jak jsme již zmiňovali, drží peněžní prostředky a místo.
Obsah práce může být použit i na kuchyňské zásoby, se kterými se zachází velice obdobně.
Nevýhodou je, že se v kuchyni nachází nejen několik stálých surovin, ale také mnoho proměnných. Navíc bychom při sestavování optimalizace potřebovali znát složení jídel, které se podle menu také mění.
V neposlední řadě práce pomohla odhalit, zdali je rozumné nakupovat a prodávat všechno zboží, které doposud v nabídce bylo. U některých druhů byl prodej tak minimální, že na majiteli zůstane rozhodnutí, jestli zboží zařazovat do stálé nabídky, či ho vyřadit. Majitel má ale rád širokou nabídku, aby mohl uspokojit všechny zákazníky, i za cenu, že produkt je velice nerentabilní.
Data v práci poskytla nejen výsledné informace, ale dovolují vedoucímu kontrolovat, jak prodejní, tak nákupní ceny, a na základě nich rozmyslet změny dodavatelů a konečné prodejní ceny.
44
Závěr
SWOT analýza restaurace U Košků ukázala, že slabou stránkou podniku je chybějící strategie, vize a malá investice do kvalifikace a inovací. Podnik byl doposud řízen pouze intuicí majitele, která se již za několik let zpřesnila, nebyla ale podložena žádnými fakty.
V modelové části se zásobám rozřazeným do kategorií A, B a C přiřadila marže, kterou majitel nastavil, když vypočítal prodejní ceny. Zjistili jsme minimální hodnoty zásob, které by stačily na uspokojení týdenní poptávky, pokud by odpovídala spočítanému průměru za 20 týdnů. Cílem nebylo pouze minimalizovat náklady, ale zabránit případným ztrátám zisku, když nastane převis poptávky. Z tohoto důvodu byla nastavena i pojistná zásoba. Pro kategorii A byla pojistná zásoba nastavena na základě odchylky a pravděpodobnosti, že splníme požadavky zákazníků. Kategorie B a C měly pojistnou zásobu o velikosti denního průměru prodeje dané položky. Optimální hodnota zásob byla spočítána jako součet předešlých druhů zásob. V diskuzi s majitelem podniku byly poodhaleny některé nedostatky výsledného návrhu, které byly způsobeny zejména plesovou sezónou.
Z výsledků vyplývá, že pokud by poptávka dosáhla svých průměrných hodnot, byl by každý týden peněžní zůstatek za barový prodej okolo 13 000 Kč na režijní náklady. Na zásoby by výpočtem připadlo okolo 65 % z obratu baru a na ostatní náklady připadne zbylých 35 %.
Optimální model nabízí stav, který dokáže uspokojit i nečekané požadavky zákazníků, a navíc není zbytečně nákladný na pořizování a držení zásob.
Výsledná tabulka 13, která udává optimální hodnoty jednotlivých položek je nyní uložena v kancelářském počítači v restauraci a majitel ji může kdykoli využít pro kontrolu stavu zásob.
45
Seznam požitých zdrojů
BASL, Josef a Roman BLAŽÍČEK. 2008. Podnikové informační systémy: podnik v informační společnosti. 2., výrazně přeprac. a rozš. vyd. Praha: Grada. Management v informační společnosti. ISBN 978-802-4722-795.
CIMLER, Petr a Ladislav ŠÍPEK. 2013. Obchod a služby cestovního ruchu v ČR ... Praha:
Oeconomica. ISBN 978-80-245-1906-7.
ČSÚ. Klasifikace ekonomických činností (CZ-NACE). 2008. Praha: Český statistický úřad.
Metodika (Český statistický úřad). ISBN 978-80-250-1660-2.
HORÁKOVÁ, Helena a Jiří KUBÁT. 1999. Řízení zásob: logistické pojetí, metody, aplikace, praktické úlohy. 3. přeprac. vyd. Praha: Profess. Poradce controllingu. ISBN 80- 852-3555-2.
Innovation and knowledge-intensive service activities. 2006. Paris: Organisation for Economic Co-operation and Development. ISBN 92-640-2273-2.
JABLONSKÝ, Josef. 2007. Operační výzkum: kvantitativní modely pro ekonomické rozhodování. 3. vyd. Praha: Professional Publishing. ISBN 978-80-86946-44-3.
JUROVÁ, Marie a Roman BLAŽÍČEK. 2009. Obchodní logistika: (pro obory ekonomika a management). Vyd. 2., přeprac. a dopl. Brno: Akademické nakladatelství CERM.
Management v informační společnosti. ISBN 978-802-1438-521.
KOTLER, Philip. 2007. Moderní marketing: 4. evropské vydání. Praha: Grada. ISBN 978- 80-247-1545-2.
KUBÍČKOVÁ, Lea. 2006. Obchodní logistika. V Brně: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita. ISBN 978-807-1579-526.
LUKOSZOVÁ, Xenie. 2004. Nákup a jeho řízení. Brno: Computer Press. Vysokoškolské učebnice (Computer Press). ISBN 80-251-0174-6.
