• No results found

Kostnadsdrivet förbättringsarbete inom miljö: En fallstudie på AstraZeneca

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Kostnadsdrivet förbättringsarbete inom miljö: En fallstudie på AstraZeneca"

Copied!
52
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

INOM

EXAMENSARBETE DESIGN OCH PRODUKTFRAMTAGNING, AVANCERAD NIVÅ, 30 HP

STOCKHOLM SVERIGE 2018,

Kostnadsdrivet

förbättringsarbete inom miljö

En fallstudie på AstraZeneca RODAN HANNA

KTH

SKOLAN FÖR INDUSTRIELL TEKNIK OCH MANAGEMENT

(2)

Kostnadsdrivet förbättringsarbete inom miljö – En fallstudie på AstraZeneca

Rodan Hanna

Examensarbete inom Industriell Produktion, 30 hp Kungliga Tekniska Högskolan, VT 2018

Handledare på KTH: Mats Bejhem

Handledare på AstraZeneca: Karin Boström och Jurgen Myrberg

(3)
(4)

Sammanfattning

Miljömässig hållbarhet är en förutsättning för en fortsatt hållbar ekonomisk utveckling och för en fortsatt konkurrenskraft, genom olika verktyg kan så väl miljö- som hållbarhetsarbete att utvecklas. Syftet med den här studien har varit att identifiera miljöaspekter för att sedan åstadkomma praktiska åtgärder med målet att öka tempot i miljöförbättringsarbetet.

Arbetet är utfört vid produktionsenheten AstraZeneca Sweden Operations i Södertälje, på enheten tillverkas aktiv läkemedelsubstans och enheten står för tillverkning, formulering, fyllning och förpackning av slutprodukter. Enheten Sweden Operations, som är AstraZenecas största högteknologiska produktionsenhet, är indelad i sju olika fabriker som kallas för PET.

Detta arbete är utfört vid PET Turbuhaler, vid en av de produktionslinjer som producerar inhalatorn Turbuhaler Symbicort.

Att utsläppen måste minska är idag de flesta överens om, de finns olika tillvägagångssätt att göra det på. I det här arbetet har fokus varit på att använda metoden Green Performance Map (GPM), det är en metod som integrerar lean och miljöarbete och kan användas som ett verktyg för miljöförbättringsarbete. I detta arbete har GPM-metoden använts för att identifiera de miljöaspekter som finns på produktionslinjen på PET Turbuhaler i AstraZeneca.

Vidare har ett flertal av dessa identifierade miljöaspekter analyserats djupare ur ett ekonomiskt- och miljöperspektiv, under arbetet har medarbetare från operatörsnivå till ledningsnivå involverats. Genom att sätta fokus på kostnadsdrivna förbättringar inom miljön och involvera fler medarbetare kan drivkraften för det gröna förbättringsarbetet i en verksamhet ökas.

Med identifiering som grund har en karta tagits fram över de miljöaspekter som finns i produktionsprocessen, både i form av material och energi. Vidare har dessa miljöaspekter diskuterats och kunnat värderas i miljö- och kostnadsbesparingar.

Nyckelord: miljö, lean och miljöarbete, slöseri, ständiga förbättringar, resurseffektiv produktion

(5)

Abstract

Environmental sustainability is a prerequisite for a sustainable economic development and for competitiveness, the environmental as well as the sustainability work, can through various tools, be developed. The purpose of this study has been to identify environmental aspects and then to provide practical measures aimed to improve the environmental improvement activities.

The thesis work was carried out at AstraZeneca Sweden Operations in Södertälje, the site produces active pharmaceuticals ingredients and is responsible for the manufacture, formulation, filling and packaging of end products. Sweden Operations site is AstraZeneca's largest high-tech facility, the facility is divided into seven different sections called PET. This work has been performed at PET Turbuhaler, at one of the production lines that produces the Turbuhaler Symbicort Inhaler.

In this work, the focus has been on studying the environmental aspects by using the Green Performance Map (GPM), it is a method of continuous improvement tools in the “lean and green” area and can be used as a tool for improving the environmental performance. In this work the GPM method has been used to identify the environmental aspects of the PET Turbuhaler production line in AstraZeneca. Furthermore, a number of these identified environmental aspects have been analysed deeper from an economic and environmental perspective. By focusing on cost-driven improvements in the environment and by involving more employees, the ‘step-up the pace’ of improvement can be increased.

Based on the identified aspects, a map of environmental aspects was drawn up, representing materials and energy. Furthermore, these environmental aspects have been discussed to assess the environmental and cost savings.

Keywords: environment, lean and green, waste, continuous improvement, resource-efficient production

(6)

Förord

Detta examensarbete har utförts under vårterminen 2018 som avslutning inom ramen för civilingenjörsutbildningen i Industriell produktion vid Kungliga Tekniska högskolan i Stockholm.

Examensarbetet utfördes i samarbete med AstraZeneca i Södertälje. Jag vill börja med att tacka AstraZeneca Sweden Operations för möjligheten att få utföra examensarbetet där, ett stort tack riktas till medarbetare som har varit tillmötesgående och bidragit till projektet under hela arbetets gång. Ett stort tack riktas till mina handledare på AstraZeneca, Karin Boström och Jurgen Myrberg, för deras uppmuntrande stöd och vägledning under hela arbetets gång. Jag hoppas att resultatet av detta arbete kan vara till hjälp för AstraZeneca i deras arbete mot en mer resurseffektiv produktion.

Stort tack till Monica Bellgran, professor i industriell produktionsledning på KTH i Södertälje och Martin Kurdve, doktor på avdelningen Supply and Operations Management, Chalmers Tekniska högskola, som har bidragit med tips, råd och expertis på ett ovärderligt sätt samt stöd och kontinuerlig återkoppling.

Vidare vill jag tacka Mats Bejhem, handledare på institutionen för industriell produktion, KTH, för vägledning och givande diskussioner.

Tack,

Rodan Hanna

Stockholm den 11 juni 2018

(7)

Ordlista

Green Lean – Lean och miljöarbete GPM – Green Performance Map

ISO – International Organization for Standardization Kaizen – Ständiga förbättringar

Muda – Slöseri Mura – Ojämnhet

Muri – Ingen värdeökning får ske till priset av överbelastning TPS – Toyota Production System

SOP – Standard Operating Procedures - Standardrutiner

SHE – Safety, Health and Environment – Säkerhet, hälsa och miljö MLS – Miljöledningssystem

GMP – Good Manufacturing Practise - God tillverkningspraxis

(8)

Tabell- och figurlista

Tabell 1. Handlingsplan.

Tabell 2. Sammanställning av prioriterade mätetal.

Tabell 3. Visar den samlade data för hylsan.

Tabell 4. Totala kostnaden.

Figur 1. ”TPS-huset”. Liker, J. K. (2009)

Figur 2. Den kontinuerliga förbättringscykeln, planera, genomföra, kontrollera och granska.

Figur 3. McGuires modell.

Figur 4. Avfallstrappan visar hur behandlingen av avfallet ska prioriteras.

Figur 5. Green Performance Map.

Figur 6. GPM arbetsprocess, de fem olika stegen.

Figur 7. AstraZenecas lean-hus, även s.k. AstraZeneca Supply system.

Figur 8. Fabrikslayout över linje 8, Turbuhaler.

Figur 9. Två fyllningsrobotar.

Figur 10. Montering av munstycksskrapa, munstycke och hylsa på delmontaget.

Figur 11. Produkterna läggs på en pall enligt fastställd ordning.

Figur 12. Miljöaspekter i kategorierna produktivt material och energi.

Figur 13. Process material och vatten.

Figur 14. Emissioner och produkter.

Figur 15. Restmaterial och emissioner.

Figur 16. Hylsorna på transportbandet.

Figur 17. Sterila handskar med förpackningen, siffrorna visar i vilken ordning de öppnas.

Figur 18. Diagrammet visar energimätning som utfördes på vissa maskiner under perioden 20180427 till 20180504.

Figur 19. Identifierade miljöaspekter i avfallstrappan.

(9)

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1 Problembeskrivning ... 1

1.2 Syfte och frågeställningar ... 2

1.3 Avgränsning ... 2

1.4 Metod ... 2

2. Teoretisk bakgrund ... 3

2.1 Toyota Production System ... 3

2.2 Muri, Mura och Muda ... 4

2.3 Miljö ... 6

2.4 Miljöledningssystem ... 7

2.5 ISO 14001 ... 8

2.6 Miljömedvetenhet och hållbar beteendeförändring ... 9

2.7 Avfallstrappan ... 10

2.8 Green Performance Map – en metod inom lean och miljöarbete ... 12

2.8.1 Beskrivning av arbetsprocessen (GPM) ... 13

3. Företagsbeskrivning ... 16

3.1 PET Turbuhaler ... 16

3.1.1 Lean på AstraZeneca ... 17

4. Processbeskrivning av produktionslinjen ... 20

5. Identifierade miljöaspekter på produktionslinjen ... 23

5.1 Identifierade miljöaspekter... 23

5.2 Prioriterade mätetal... 28

6. Slutgiltigt resultat och slutsats ... 32

6.1 Miljöbesparingar ... 32

6.1.1 Hylsa ... 32

6.1.2 Bomullshandskar ... 33

6.1.3 Sterila handskar ... 33

6.1.4 Dekorerat material ... 33

6.1.5 Energi ... 33

6.2 Kostnadsbesparingar... 34

6.2.1 Faktiska kostnader ... 34

6.2.2 Uppskattade kostnader ... 35

6.3 Medarbetare och drivkraft ... 35

7. Diskussion och rekommendationer ... 36

8. Referenser och litteraturförteckning ... 37

(10)

Bilagor ... i Bilaga 1 – GPM-kartan ... i Bilaga 2 – Frågeformulär ... ii

(11)

1

1. Inledning

Examensarbetet är en del av civilingenjörsprogrammet Design och Produktframtagning på Kungliga Tekniska högskolan i Stockholm och är utfört under vårterminen 2018 på AstraZeneca Sweden Operations i Södertälje.

Ämnesområdet för examensarbetet är resurseffektiv produktion med fokus på förbättringsarbete inom miljön. Studier tillsammans med litteratursökning, fallstudie och intervjuer har bidragit till detta examensarbete och gjort det genomförbar i läkemedelsproduktionen på AstraZeneca. På enheten Sweden Operations finns AstraZenecas största högteknologiska produktionsenhet. På produktionsenheten tillverkas aktiv läkemedelsubstans och enheten står för tillverkning, formulering, fyllning och förpackning av slutprodukter. AstraZeneca jobbar ständigt med förbättringar som innebär att minska och eliminera slöseri. Syftet med ständiga förbättringar är att med kunden i fokus minska slöseri samt metodiskt arbeta för att leverera högkvalitativa produkter.

Green Performance Map (GPM) är en metod som har utvecklats och använts som ett verktyg för miljöförbättringsarbete, genom att lyfta kostnadsperspektivet kan metoden användas som drivkraft för det gröna förbättringsarbetet. I detta arbete har GPM-metoden använts för att identifiera de miljöaspekter som finns på en produktionslinje på AstraZeneca i Södertälje, för att sedan visa vilka miljö- och kostnadsbesparingar detta ger.

1.1 Problembeskrivning

Under senare år har AstraZeneca framgångsrikt förbättrat den miljömässiga hållbarheten, under 2016 antog AstraZeneca en ny global hållbarhetsstrategi där miljö ingår som en av tre huvud fokusområden. Som ett sätt att fortsätta förbättra arbetet med hållbarhet och miljö har detta examensarbete genomförts på en produktionslinje i AstraZeneca, Södertälje.

Arbetet med miljöfrågor och klimatet har på senare år fått ökad uppmärksamhet, inte minst i den politiska agendan, allt mer vikt läggs vid bevarandet av naturens resurser. Miljömässig hållbarhet är en förutsättning för en fortsatt hållbar ekonomisk utveckling. Genom olika verktyg kan så väl miljö- som hållbarhetsarbete att utvecklas.

Fokus för detta examenarbete är att studera och identifiera miljöaspekter på en produktionslinje, i fallstudien har det använts GPM-metoden som är utvecklad för industrin och som integrerar lean och miljöarbetet för att i huvudsak identifiera miljöaspekterna på produktionslinjen. Vidare har det undersökts vilka åtgärder som kan genomföras för att ge miljö- och kostnadsbesparingar samt hur medarbetare kan motiveras och involveras i förbättringsarbete inom miljön.

(12)

2

1.2 Syfte och frågeställningar

Utifrån problembeskrivningen har följande frågeställning formulerats:

- Vilka miljö- och kostnadsbesparingar ger användningen av miljöförbättringsmetoden GPM?

För att svara på ovanstående frågeställning har följande underfrågor formulerats:

- Vad är det för slöseri kopplad till miljön på produktionslinjen?

- Hur kan miljöförbättringsarbete genomföras på bästa sätt?

- Hur kan engagemanget kring miljöfrågor bland medarbetare ökas i ett företag?

1.3 Avgränsning

För att kunna studera och besvara frågeställningen inom den givna tidsramen har vissa avgränsningar gjorts. Denna studie är avgränsad till en specifik fabrik och produktionslinje på AstraZeneca, därmed gäller också att de resultat som erhållits också gäller för den specifika produktionen. Fokus kommer ligga på produktionslinjen där Turbuhaler Symbicort tillverkas.

Det är däremot möjligt att dra vissa övergripande slutsatser i jämförelse med andra liknande produktionslinjer eller fallstudier. Studien är avgränsat till produktionslinjen, dvs det har inte tagits hänsyn till exempelvis de transporter som är till och från fabriken och de kostnader och miljöpåverkan som dessa för med sig.

1.4 Metod

Under arbetets gång användes olika metoder för datainsamling, det har både använts teoretiska och empiriska data för att ge stöd åt arbetet. Arbetet inleddes med teoretisk studie som hämtades genom litteratursökning med vetenskapliga artiklar inom ämnet, sökningen gjordes främst på Kungliga Tekniska Högskolan biblioteks databas med nyckelordssökning.

Den empiriska data hämtades från semistrukturerade intervjuer, studiebesök och en fallstudie. Det gjordes flertal intervjuer, både med operatörer som arbetar på den aktuella produktionslinjen men också med stödfunktionerna inom företaget, personer som jobbar med produktionsplanering och personer som har rollen som SHE- och lean koordinatorer.

Olika personer har intervjuats under arbetets gång. Syftet med intervjuerna har dels varit att få en överblick över hela flödet på produktionslinjen, men även att ta del av de utmaningar som finns på produktionslinjen samt identifiera olika typer av slöseri. Personerna som intervjuats valdes ut i konsultation, detta gjordes för att identifiera de mest lämpade personer på respektive nivå och enhet inom företaget, dvs personer på operatörsnivå och stödfunktion som produktionsteknik och SHE- och lean koordinatorer.

Det användes ett frågeformulär som finns bifogad, se Bilaga 2, för samtliga som intervjuades, men i de flesta fall anpassades intervjun för att ha en så öppen intervju som möjligt. Intervjun utgick då från frågeområden, snarare än exakta, detaljerade frågor, med uppföljningsfrågor, detta för att nå en så kvalitativ data som möjligt.

I samband med arbetet gjordes ett studiebesök på verkstadsindustrin, där arbetet med miljöförbättringar har varit framgångsrik.

(13)

3

2. Teoretisk bakgrund

I detta kapitel presenteras relevant teori som är av intresse för arbetet och som senare avslutas med en beskrivning av GPM-metoden som har en tydlig koppling till fallstudien som genomfördes. För att ge en bakgrund och förståelse av arbetet har viktiga begrepp inom lean förklarats för att i slutet av kapitlet beskriva en GPM-metoden som integrerar lean och miljöarbetet för att i huvudsak identifiera miljöaspekterna på produktionslinjen.

2.1 Toyota Production System

Toyota Production System (TPS) är ett begrepp som avser en integrerad socio-tekniskt system, det är ett verktyg för att skapa effektiv och lönsam produktion utvecklad av Toyota Motor Corporation. Idag är TPS mer känt som lean och tolkas vanligtvis som en verktygslåda med olika principer och metoder för att identifiera och eliminera slöseri i ett företag. Det övergripande målet med TPS är att tillhandahålla produkter med kvalité i världsklass för att uppfylla kundens förväntningar och samtidigt vara en framgångsrik modell för företag inom produktion och tjänster enligt Liker, J. K. (2009).

TPS har historiskt haft fyra grundläggande mål som överensstämmer med dess värderingar och mål, enligt Liker, J. K. (2009) är de fyra målen följande:

1. Ge kvalitet och service i världsklass till kunden.

2. Utveckla de anställdas potential, baserat på ömsesidig respekt, förtroende och samarbete.

3. Minska kostnaderna genom att eliminera avfall och maximera vinsten.

4. Utveckla flexibla produktionsstandarder baserat på efterfrågan på marknaden.

För att kunna, på ett tydligt sätt, förmedla värderingarna och målen som TPS bygger på har Toyota tagit fram ett så kallat lean hus, där grundprinciperna finns illustrerade, se Figur 1 som visualiserar huset.

(14)

4

Figur 1. ”TPS-huset”. Liker, J. K. (2009)

En viktig aspekt är att lean är en produktionsfilosofi som måste anammas av hela företaget för att tillföra värde för företaget eftersom lean huset består av olika principer och standardiserade arbetsprocesser som rör och knyter samman medarbetare, chefer, staben och påverkar hela verksamheten enligt Liker, J. K. (2009).

Kaizen är ett begrepp inom TPS som på japanska betyder kontinuerlig förbättring eller bra förändring, ”kai-” betyder ”förändring” och ”-zen” som betyder ”bra”. Kaizen är den kontinuerliga förbättringen av en verksamhet med syftet att öka prestanda för produktionen.

Målet med kaizen är att minska slöseri genom att eliminera de arbetsmoment som innebär kostnader eller som inte tillför något värde till kunden. Enligt Moore, R., (2007) är kaizens primära mål att uppnå hög kompetens i kvalitet, kostnad och leverans:

- Kvalitet på färdiga produkter, mellanprodukter (arbetsprocess) och processen för tillverkning av produkterna. Produkter med dålig kvalité ska aldrig skickas till nästa process. Total Quality Control and Management (TQC och TQM), dvs total kvalitetsstyrning samt kvalitetsledning, är nyckelelement som stödjer kvalitetsproduktion.

- Kostnad: ha övergripande kontroll över den totala kostnaden för att designa, producera, sälja och underhålla, inte bara tillverkningskostnaden.

- Leverans av den begärda volymen i tid, hela tiden.

Alla dessa förutsättningar måste uppfyllas för att tillfredsställa kundbehovet.

2.2 Muri, Mura och Muda

Tre viktiga slöserier som anses skapa större förluster, och som traditionellt diskuteras, har identifierats av Toyota Production System och kallas Muri, Mura och Muda.

(15)

5

Muri innebär överbelastning av människor och maskiner. Det är aktiviteter där människor, material eller utrustning sätts för orimlig stress, exempelvis att ha många tilldelade arbetsuppgifter under en begränsad period, detta leder till överbelastning både av människor och maskiner. Överbelastningen kan ge olika konsekvenser, det kan påverka anställdas värderingar och inställning till arbetet vilket också driver arbetet i negativ riktning. Kvalitén och säkerheten kan påverkas då beslut tas i stressiga situationer. Överbelastning påverkar även maskiner, eftersom detta kan vara en säkerhetsrisk för företagets anställda. Muri kan övervinnas genom att minska mängden arbetsuppgifter eller ta bort Muda, ett sätt är att använda sig av standardiserade processer och genom eliminering av onödiga och icke- värdeadderande aktiviteter i arbetet Eaton, M. (2013).

Mura är aktiviteter som skapar variabilitet i processen vilket leder till ojämn produktion, exempelvis förflyttning av stora partier genom en tillverkningsanläggning eller om det är stora variationer i beställningar. Dessa aktiviteter skapar problem eftersom de anställda måste pausa ett arbetsmoment och starta en annan, stressa sig igenom vissa arbetsuppgifter för att hinna med andra. Vid vissa tillfällen arbetar anställda och maskiner på full kapacitet och vid andra tillfällen är det brist på arbetsuppgifter. En ojämn takt i produktionen kan undvikas med leans fjärde princip som är utformad för att ta itu med Mura i arbetsprocesser Eaton, M.

(2013).

Den tredje typen är Muda som har definierats inom ramarna för lean filosofin och blivit mest känd, begreppet Muda är avgörande för förståelsen av den första lean-principen. Muda innebär att alla aktiviteter som inte tillför värde för kunden anses vara Muda, med det menas avfall eller icke-värdeskapande aktivitet. Med Muda menas en aktivitet som kunden inte är villig att betala för, Muda beskriver en handling som inte adderar något värde för kunden. Alla handlingar som är Muda ökar kostnader och ledtider i företaget samtidigt som risken för fel ska uppstå också ökar. Det finns åtta (7+1) olika typer av Muda, det finns en ytterligare indelning av Muda i typ 1 och typ 2. Typ 1 muda definieras ibland som "nödvändigt avfall"

eller "väsentligt Muda" och innehåller det som exempelvis är grundläggande utbildning, service och testning. Typ 2 är Muda som består av det som inte tillför något värde till kunden och som även organisationen inte behöver, fokus bör vara på att eliminera och effektivisera så mycket som möjligt enligt Eaton, M. (2013). Det finns åtta olika typer av Muda som definieras som icke-värdeskapande aktiviteter och som påverkar företaget. Enligt Eaton, M.

(2013) är de olika Mudas följande:

1. Väntan

Väntan kan göra ledtiden längre och tillför inget värde varken för kunden eller produktionen i sig, därför bör väntetiderna reduceras eller elimineras helt. Väntan inom produktion kan exempelvis vara väntan på delprodukter att komma fram för att behandlas, i icke producerande verksamhet kan det vara väntan på information eller kommunikation med människor.

2. Överproduktion

Överproduktion betyder produktion av fler delar som kan säljas, produktion av fler delar som ännu inte behövs eller att producera mer än efterfrågan. Detta leder oftast till att det ger högre kostnader för lagerhållning, försämring av produktionsflödet,

(16)

6

kvalitén och produktivitet. I icke tillverkande verksamhet kan överproduktion innebära att göra mer arbete än vad det absolut är nödvändigt, i detta fall kan det då hänvisas till ”överbehandling” snarare än överproduktion.

3. Omarbetning

Omarbeta, att genomföra en arbetsuppgift mer än en gång eftersom det inte blev rätt från början eller av tidigare bearbetat material.

4. Rörelse

Rörelser som är onödiga när arbetet utförs, rörelser som inte adderar något värde, exempel på detta kan vara att leta efter ett visst verktyg för att kunna utföra arbetet eller sträcka sig för att nå något.

5. Transport

Transport kan vara förflyttning av material och utrustning eller information i icke tillverkande verksamhet. Stora förflyttningar kan bero på dålig planerad fabrikslayout.

6. Överarbete

Överarbete innebär att utföra arbete mer än vad kunden har behov av, det kan innebära att använda sig av maskiner eller verktyg som är mer kraftfulla än vad som krävs för ett visst arbete. Ett exempel kan vara att behandla ytor på en produkt där kunden inte kommer i kontakt med, varken ser eller känner på, det är uttryckligen inte nödvändigt och tillför inte så mycket för kunden.

7. Lager

Onödig lagerhållning kan innebära stora kostnader. Lager tar upp stora ytor, ger längre arbete i process och kan i värsta fall ge stora förluster för företaget, om företaget producerat för mycket istället istället för att följa kundernas efterfrågan.

8. Outnyttjad kreativitet

Den åttonde aktiviteten som är icke-värdeskapande, enligt Muda, är outnyttjad kreativitet som innebär att företag inte använder anställdas kreativitet som kan eliminera de sju slöserier och skapa värde för kunden.

2.3 Miljö

Det finns flera olika definitioner på begreppet miljöavfall. En av de mest använda definitioner på avfall framtagen av Europeiska rådet, 2008, avfallsdirektiv 2008/98/EG är följande ”med avfall menas alla föremål eller ämnen som innehavaren vill göra sig av med eller är skyldig att göra sig av med”. Definitionen är ursprungligen härledd från ramdirektivet om avfall 75/442/EEC 1975 och har sedan dess accepterats av flera stater och organisationer. Det tas inte hänsyn till ekonomiskt värde, användning eller återanvändning för om något definieras som avfall eller inte. För att urskilja på olika typer av avfall har en förteckning av olika avfallstyper tagits fram (Europaparlamentets och rådets direktiv 2008/98/EG).

I arbetsprocessen med GPM kunde man genom de 8 kategorier (energi, produktivt material, processmaterial, vatten, emissioner (luft/ljud), produkter, restmaterial och emissioner (mark/vatten)) som används i metodiken, identifiera flera aspekter som direkt eller indirekt kan kopplas till miljöpåverkan och därmed kategoriseras som avfall. Att identifiera allt som är avfall kan vara en utmaning i sig, ett sätt att förenkla det är att undersöka om det som identifierats kan mätas eller att göra en tydlig kategorisering av processen som i GPM- metodiken, där energi, produktivt material, processmaterial och vatten är ingående

(17)

7

komponenter medan emissioner (luft/ljud), produkter, restmaterial och emissioner (mark/vatten) är utgående komponenter Bellgran M. Höckerdal K. Kurdve M. Wiktorsson M.

(2012).

2.4 Miljöledningssystem

Ett miljöledningssystem (MLS) är ett av de mest använda system som används för att hantera företags miljöarbete och processer och som gör det möjligt för företag att minska dess miljöpåverkan och öka dess effektivitet. En MLS hjälper också företaget att uppfylla behoven på ett systematiskt och kostnadseffektivt sätt och bidrar till att minska risken för olyckor och förbättra säkerheten. MLS bygger på grundläggande principer som innebär att analysera och granska organisationens miljöpåverkan och miljömål, upprätta plan och övervaka den samt säkerställa medarbetarnas miljömedvetenhet och kompetens Morvay, Zoran K. ; Gvozdenac, Dušan D. (2009).

De bestämmelser som antogs i början på 1970-talet fokuserade i stor utsträckning på kontroll av vatten- och luftutsläpp och avfallshantering, statliga bestämmelser krävde att företagen skulle minska eller eliminera luft- och vattenföroreningar genom att använda teknik som kontrollerar och renar utsläpp. Sedan började många företag, som ville komma före, utveckla metoder som skulle minska utsläppen samt integrera sina miljöhanteringsmetoder i ett allt mer omfattande system enligt Morrow, D., Rondinelli, D., (2002).

Grunden i MLS är den kontinuerliga förbättringscykeln, vilket utmanar företaget till att ständigt förbättra sin miljöprestanda. Genom att kontinuerligt förbättra en anläggnings miljöprestanda blir den också mätbar över tiden. Den kontinuerliga förbättringscykeln består av de fyra klassiska och grundläggande stegen som är plan, do, check och act/revise, och har sitt ursprung från japanska kaizen som innebär kontinuerlig förbättring, se Figur 2. Whitelaw, K., (2004).

Figur 2. Den kontinuerliga förbättringscykeln, planera, genomföra, kontrollera och granska.

(18)

8

De grundläggande elementen i ett MLS är, enligt Whitelaw, K., (2012), följande:

- En miljöpolitik. Fastställa miljömål och mål för att minska miljöpåverkan och uppfylla lagkrav.

- Planera. Analys av miljöaspekter hos företaget, här kan processer, produkter och tjänster och även de varor och tjänster som används av organisationen ingå.

- Implementering och drift. Planering och genomförande av processer för att kontrollera och förbättra operativa aktiviteter som är kritiska ur ett miljöperspektiv (inklusive båda produkter och tjänster).

- Kontrollera och korrigera åtgärder. Kontroll och korrigering av åtgärder, inklusive övervakning, mätning och uppföljning av aspekter och aktiviteter som kan få en betydande inverkan på miljön.

- Ledningsgranskning. Översyn över MLS av organisationens ledningsgrupp för att säkerställa dess fortsatta arbetet med miljöarbetet, gällande kompetens, förbättringar och framsteg.

- Fortsatt förbättring. Begreppet kontinuerlig förbättring är en nyckelkomponent i miljöledningssystemet, det fullbordar den kontinuerliga processen med förbättringscykeln att planera, genomföra, kontrollera, granska och därmed ständigt förbättra.

De två mesta använda standarder är den internationella ISO14001, som står för International Organization for Standardization, och den europeiska standarden EMAS, Eco-Management and Audit Scheme Morrow, D., Rondinelli, D., (2002).

2.5 ISO 14001

ISO 14001 är den internationella samlingen för de standarder som gäller miljöledningen i verksamheten, dessa standarder kan användas för att på ett enkelt skapa och integrera miljöledningssystem i befintlig verksamhet Swedish Standards Institute (2018).

ISO 14001 är avsedd för att användas av en organisation för att hantera sitt miljöansvar på ett systematiskt sätt som bidrar till ökad hållbarhet. Genom att följa kraven som anges i ISO 14001 kan det skapas en arbetsmodell, MLS, som organisationen kan använda för att förbättra sin miljöprestanda, genom att använda sig av miljöledningssystemet kan på så sätt arbetet underlättas samtidigt som det skapas en arbetsmodell för ständiga förbättringar.

Detta ger värde för miljön, organisationen själv och berörda parter, i form av minskad användning av resurser och kostnadssänkning för hantering av avfall enligt International Organization for Standardization (2015).

Väl efter att arbetet har införts i organisationen kan modellen användas för bedömning av överensstämmelsen med ISO 14001 för att sedan användas som grund för en vidare extern certifiering Swedish Standards Institute (2018). I överensstämmelse med miljöpolicy och ISO 14001 ska de avsedda resultaten av ett miljöledningssystem, för att erhålla ett ISO 14001- certifikat, vara följande International Organization for Standardization (2015).

- Organisationen ska ha ett kvalitetsledningssystem som uppfyller kraven i standarden - Systemet ska vara beskrivet och vara en del av organisationens dagliga verksamhet - Systemet ska vara uppdaterad och underhållas regelbundet

(19)

9

- Organisationen ska granskas mot kraven i ISO 14001 av ett ackrediterat certifieringsorgan

ISO 14001 kan tillämpas på vilken organisation som helst, oavsett verksamhetens storlek och bransch, i vissa fall kan vissa krav uteslutas om dessa inte är relevanta eftersom ISO 14001 inte anger specifika miljökriterier International Organization for Standardization (2015).

Några resultat som kan erhållas efter ett väl integrerat miljöledningssystem kan enligt Swedish Standards Institute (2018) bl a vara följande:

- Högre processeffektivitet

- En minskning användning av resurser och material

- Minskning av avfall och därmed en lägre kostnad för avfallshantering - Ökad andel förnybara resurser

- Ökad goodwill och ökad trovärdighet för verksamhetens miljöarbete - Ökad kompetens och medvetenhet bland medarbetare

- Ökad dialog mellan intressenter och företaget

2.6 Miljömedvetenhet och hållbar beteendeförändring

En viktig del i att arbeta med förbättringar i en organisation är att få med sig medarbetarna, att involvera och engagera medarbetare kan vara en utmaning framförallt i större organisationer, därför är det av betydelse att ha kunskap om hur man på bästa sätt kan nå med budskapet till människor.

En människas åsikter och handlingar formas under hela livslängden av en rad olika faktorer.

Vissa av dessa är beroende av genetiska faktorer medan andra formas och utvecklas efter människans egna eller andras människors påverkan och erfarenheter. Genom de egna erfarenheterna och de sociala kretsarna samt genom information som människan tar del av bildas åsikter och attityder till en mängd olika företeelser som gör att människor reagerar olika Wiio (1983).

Det finns många hinder med att nå ut med ett budskap. Att nå ut med budskap från avsändare till mottagare kan i de flesta fall vara lång och i de flesta fall komplicerad. McGuire’s trappa, se Figur 3, visar hur man kan arbeta för en framgångsrik beteendepåverkan Falkheimer (2001).

Det finns likheter mellan McGuires modell och den klassiska AIDA(S)-modellen för framgångsrik beteendepåverkan, AIDA(S) som står för uppmärksamhet (Attention), intresse (Interest), önskan/begär (Desire) och handling (Action). I vissa fall brukar man även lägga till ett S - AIDA(S) – för Satisfaction, dvs tillfredsställelse.

(20)

10

Figur 3. McGuires modell.

Genom intervjuer kunde man finna att kommunikationen är den gemensamma nämnaren, där de tillfrågade berättar att för att nå ut till medarbetarna är kommunikationen en viktig del för att få igenom förändringar, detta återkommer i flera av de intervjuer som genomförts.

Se Bilaga 2, för frågeformulär som använts under intervjuerna. Vissa menar att kommunikationen är en viktig nyckel vid förändringar.

2.7 Avfallstrappan

Avfallstrappan eller avfallshierarkin, se Figur 4, är ett direktiv från EU som visar hur behandlingen av avfallet ska prioriteras, direktivet är även antaget i den svenska miljöbalken.

Avfallstrappan beskriver genom de olika steg hur avfallet ska tas hand om för att minska skadliga påverkan på miljön. Här följer de olika stegen Naturskyddsföreningen (2018):

1. Minimera eller reducera, i det första steget ska avfallet minimeras genom att producenten är så resurssnål som möjligt och genom att konsumera så lite som möjligt.

2. Återanvändning, återanvända material största möjliga utsträckning, i första hand i egna verksamheten men kan även återanvändas i andra verksamheter eller branscher.

3. Materialåtervinning, om det inte är möjligt att återanvända materialet, ska det återvinnas.

4. Energiåtervinning, nästa steg är att utvinna energin, om materialet inte går att återvinna ska det förbrännas för att omvandlas till energi.

5. Deponi, deponi för det avfall som inte kan användas i stegen ovan, är ett sista alternativ som på alla sätt ska undvika

(21)

11

Figur 4. Avfallstrappan visar hur behandlingen av avfallet ska prioriteras.

(22)

12

2.8 Green Performance Map – en metod inom lean och miljöarbete

Kortare produktlivscykler, stigande produktvariation, ökande produktionsvolymer samt snabbväxande teknik är allt mer påtaglig. Samtidigt som den ständigt pågående föränderliga omgivningen som företag måste anpassa sig till, måste det tas hänsyn till, förutom de klassiska ekonomiska produktionsmål så som kostnad, tid och kvalitet, även miljödrivna parametrar, exempelvis låga CO2 utsläpp som blivit allt mer relevant för tillverkande företag enligt Herrmann, C. et al., (2008).

För att identifiera de olika typer av slöseri på produktionslinjen på AstraZeneca Sweden Operations är det viktigt att förstå principen bakom GPM-metoden samt på vilket sätt metoden kombinerar lean och miljöarbetet. Att kombinera lean och miljöarbete brukar benämnas med ”Green Lean” eller ”Lean and Green”. GPM metoden använder och beskriver kombinationen lean och miljöarbete och hur det kan användas för att minska slöseri och förbättra resurseffektivitet. Att integrera arbetet med lean och miljöarbetet kan bidra till att synergieffekter uppstår.

Green Performance Map (GPM) är en visuell metod för miljöarbete inom ramen för ISO 14001, grundat på principerna för Lean produktion. Det bygger på en modell för hur lean och miljöarbete kan bedrivas på ett integrerat sätt. Metoden har som syfte att göra det enklare att identifiera och prioritera miljöaspekter, GPM-metoden uppmuntrar till engagemang bland personal, genom att involvera de i arbetet, och stödjer beslut genom att minska komplexiteten i miljöarbetet.

Metoden bygger på en enkel struktur där ingångar och utgångar är fördelade på åtta kategorier, fyra ingångar och fyra utgångar, symbolen i mitten representerar den valda processen eller verksamheten, se Figur 5. Kategorierna är hämtade från miljövänlig tillverkning och funktioner från lean värdeflödesanalysen, det som inte täcks i metoden är risker och påverkan på människans hälsa, eftersom det inte alltid betraktas som miljöaspekt men är i de flesta fall kopplade till generella miljöaspekter, men kan vara ett alternativ att eventuellt inkludera dessa aspekter.

I figuren nedan, Figur 5, illustreras de olika kategorierna, de till vänster representerar ingångar och de till höger representerar utgångar. Ingångarna och utgångarna illustreras av pilarna.

(23)

13

Figur 5. Green Performance Map.

Metoden kan användas för att visa det befintliga tillståndet eller en framtidsbild där verksamhetens mål kan representeras. Arbetet med GPM-metoden utgår från operatörsnivå för att identifiera de olika miljöaspekter och sedan diskuteras dessa identifierade aspekter med processnivå, exempelvis produktionsteknik och underhåll. Produktionsledningen involveras i arbetet för prioritering och synkronisering. GPM-processen sker i fem steg, stegen beskrivs närmare i nästa delkapitel.

2.8.1 Beskrivning av arbetsprocessen (GPM)

Arbetsprocessen består av fem olika steg och en förberedelsefas enligt handboken som tagits fram av Bellgran M. Höckerdal K. Kurdve M. Wiktorsson M. (2012). Arbetet inleds med en förberedelsefas, sedan sker identifiering av miljöaspekter (steg 1), prioritering av miljöaspekter (steg 2), skapa en handlingsplan (steg 3), genomför åtgärderna (steg 4), och till sist utvärdering av resultatet (steg 5).

(24)

14

Figur 6. GPM arbetsprocess, de fem olika stegen.

Under förberedelsefasen är det viktigt att ledningen är engagerat för att arbetet ska bli framgångsrikt, därför krävs ett tydligt beslut innan man drar igång förbättringsarbetet med GPM-metoden.

Steg 1 - Identifiering av miljöaspekterna

I första steget sker identifiering av miljöaspekterna på det utvalda arbetsområdet, exempelvis en produktionslinje, tillsammans med operatörerna på den aktuella linjen. Tillsammans med operatörerna gör man en genomgång av de olika operationer som ingår i operatörernas arbetsområde. Operatörerna kan sedan delas in i grupper, 6 till 8 operatörer, för att identifiera de miljöaspekter som finns på arbetsområdet, arbetet utgår från en tom GPM- karta, enligt Figur 5, som fylls med olika miljöaspekter kategoriserade enligt kartan. I detta steg är det viktigt att fånga alla miljöaspekter för den valda processen eftersom kartan kommer ligga till grund för det fortsatta arbetet.

Steg 2 - Prioritering av miljöaspekter

I andra steget ska de identifierade aspekterna prioriteras, aspekter som påverkar miljön till en hög grad ska prioriteras i första hand. Mot vissa aspekter finns det åtgärder som kan ge hög kostnadsbesparing samtidigt som det ger miljöförbättringar, dessa ska också prioriteras när man går vidare med vilka aktiviteter som ska göras. I det steget är det lämpligt att genomföra prioriteringsarbetet tillsammans med processtöd, exempelvis produktionsteknik och underhåll.

Det är lämpligt att de identifierade miljöaspekter kategoriseras med olika färger, där röd betyder att aspekten har stor miljöpåverkan eller prioritet, gul indikerar att den har mindre påverkan och grön innebär att den är under kontroll.

(25)

15

Vid prioriteringsarbetet är det också viktigt att ta hänsyn till vilka aspekter som är mest betydande, påverkar arbetsmiljön och kvalitén, har störst besparingspotential.

Steg 3 - Skapa en handlingsplan

Efter att aspekterna har prioriterats är det viktigt att planera arbetet genom att skapa en handlingsplan där vissa åtgärder tas hand om av operatörsteamet på arbetsområdet och andra hanteras med hjälp av processtöd. Det är viktigt i det här steget att fatta beslut för att skapa en handlingsplan för miljöarbetet, där man kategoriserar, beskriver miljöaspekten samt problemet med den och vilka åtgärder som kan vara kortsiktiga respektive långsiktigta och vilka som är ansvariga för arbetet.

Steg 4 - Genomför åtgärderna

För att genomföra åtgärderna är det viktigt att göra en tidsplan. Handlingsplan och GPM- kartan kan lämpligen sättas upp på förbättringstavlan nära arbetsområdet för att förenkla planeringen och uppföljningen. I det här steget är det också viktigt att följa upp de prioriterade miljöaspekter och de åtgärderna som man kommit överens om.

Steg 5 - Utvärdering av resultatet

Här är det viktigt att följa upp de beslutade åtgärderna, om dessa har utförts enligt planen och med det resultat som förväntats, om dessa har gett någon effekt i mätdatan. Det är också intressant att följa upp vad det blir i kostnadsbesparing då en åtgärd är genomförd. Efter att åtgärden är genomförd kan den markeras grönt i GPM-kartan. I slutet är det viktigt att det görs en slutlig utvärdering och presentation till alla som varit involverade i förbättringsarbetet, syftet med det är att visa på förbättringsarbetet samt dra lärdom av arbetet.

(26)

16

3. Företagsbeskrivning

Följande kapitel behandlar hur utvecklingen på PET Turbuhaler har sett ut de senaste åren samt hur man arbetet med lean på ett framgångsrikt sätt.

3.1 PET Turbuhaler

AstraZeneca är ett globalt företag som bedriver läkemedelstillverkning i 17 olika länder och har verksamhet i över 100 länder. AstraZenecas största produktionsenhet, Sweden Operations, finns i Södertälje där det produceras fyra av koncernens tio mest sålda läkemedel (Nexium, Symbicort, Seloken, Pulmicort) och totalt tillverkas ett 30-tal produkter till närmare 100 marknader. De läkemedel som levereras från denna anläggning står för mer än 35% av AstraZenecas totala försäljningsvärde (AstraZeneca, 2018).

Sweden Operations är indelat i sju olika produktionsenheter som kallas för olika PET, som är en förkortning för Process Executive Team. Ett av dess PET är PET Turbuhaler där det tillverkas turbuhalers, d.v.s. inhalatorer för patienter med astmabesvär eller kronisk lungsjukdom.

Produkter som tillverkas på PET Turbuhaler är bl a Symbicort, Oxis och Pulmicort på 11 olika produktionslinjer. Produktkomponenterna är i grunden lik varandra, det gör att produktionslinjerna av de olika inhalatorer är snarlika. Detta arbete har genomförts på produktionslinje 8, PET Turbuhaler, där Turbuhaler Symbicort tillverkas. Här följer en bakgrund om arbetet med lean initiativet på PET Turbuhaler.

I början av 2000 utgjorde läkemedelsföretaget AstraZeneca Losec hälften av intäkter och det var känt att patentet upphörde att gälla. Men vid tiden fanns inga kända kostnader eller effektivitetskrav. För PET Turbuhaler var det intressant att driva produktionen på ett smartare och effektivare sätt. Arbetet inleddes med ett studiebesök till företag som hade hållit en mer konkurrenskraftig industri, som Scania, för att förstå begrepp som avfall och hur man kan hålla reda på förluster. Vid Turbuhaler började man sedan titta på egna företaget med ett nytt perspektiv och förstod vilka förluster som fanns i den egna produktionen. Vidare började Thurbuhaler introducera pilotprojekt med olika lean-principer (Internt AstraZeneca, 2018).

En modell som påvisade den gemensamma ramen för lean-initiativet byggdes också. I början diskuterades förslag som båtar och raketer, men till slut togs det fram Turbuhaler-huset eftersom modellen symboliserade en stabil grund. Ett globalt lean-initiativ inleddes 2008 som använde de framgångsrika arbetet i Sverige och det gamla Turbuhaler-huset fick en global efterträdare, som idag är AstraZeneca Supply System, AstraZenecas lean hus (Internt AstraZeneca, 2018).

God tillverkningspraxis (GMP) introducerades i slutet av 70-talet. GMP är en förordning som reglerar produktion inom olika branscher. Förordningen infördes främst för att garantera produktens produkt och effektivitet. I 80-talet började riktlinjerna införas från reglerande myndigheter (Internt AstraZeneca, 2018).

När produktionen av Turbuhaler började 1987, fanns det inget gemensamt dokumenthanteringsprogram för instruktioner eller rutiner vid AstraZeneca. Istället hade respektive produktionssektioner egna instruktioner. Dessa var handskrivna och skrivna av sekreterare. Instruktionerna utfärdades sedan i träningslinjerna och varje enskild aktör

(27)

17

informerades. När ett gemensamt dokumenthanteringssystem, MSDM, lanserades, blev dessa riktlinjer standardiserade dokument under 2006, vilket utgjorde standardoperationsproceduren (SOP), som beskrev produktionsprocessen steg för steg. SOP:

s syfte var att säkerställa att produktionen skedde på samma sätt, oavsett vem som handlade om vilket stadium och kvaliteten på produkten och för att öka effektiviteten (Internt AstraZeneca, 2018).

Många standardiseringar ägde rum under åren 2006-2010 i anläggningen, och detta låg till grund för de stabila processer som finns idag. När arbetet med att börja logga förluster kom igång 2004 blev man också mer medvetna om de största förlustkällor, omorganisationer.

Under 2006 började startades en pilot för att standardisera arbetsmetoderna under stillestånd. Efter ca 2 år uppnåddes en stopptid på 43% för hela anläggningen, vilket motsvarade en teoretisk förbättring av tiden på ca. 700 000 inhalatorer i veckan. En av de lärdomarna som man drog var att involvera operatörer i förbättringsarbetet och säkerställa efterfrågan från ledningsgrupperna (Internt AstraZeneca, 2018).

Turbuhaler tilldelades 2008 den svenska leanpriset för hur Turbuhaler hade genomfört och effektiviserat företagets verksamhet baserat på lean-principerna. Företaget kunde visa förbättringar i kvalitet, ledtider, produktivitet och kostnadsnivåer. Det som var karakteristiskt för Turbuhalerens lean-arbete var det starka engagemanget från alla anställda från operatörs- till ledningsnivån. Vad som också uppmärksammades var hur bra Turbuhaler använde visuell kontroll för både produktion och supportfunktioner (Internt AstraZeneca, 2018).

Under perioden 2009/2010 genomfördes också en standardiserad arbetsmetod. För fyllning och förpackning, som utgjordes av att optimera produktionstakten och för tillverkningen av ämnet, utgjordes detta av kontinuerligt flöde som hade fasta starttider.

Under 2012 genomfördes en ny mjukvara för databehandling: Enterprise Resource Planning (ERP) i Sweden Operations, System Applications and Products (SAP). Anledningen till detta var att kapaciteten i de tidigare systemen var otillräcklig vad gäller prestanda och antalet uppdelningar, och det var inte heller möjligt att integrera det med alla övriga AstraZeneca- system. Produktionen stoppades av många anledningar och det fanns mer än 200 stock outs.

Systemets fördelar är att det bidrar till öppenhet och en övergripande bild där alla produktionsplatser är anslutna till samma system. Idag använder företaget fortfarande ERP / SAP över hela värdekedjan, från planering till leverans till kunden (Internt AstraZeneca, 2018).

Under 2017 fanns en sammanslagning mellan den tidigare PET Turbuhaler och PET Pumpspray, med bildandet av PET Turbuhaler Pumpspray. Samma år blev Symbicort AstraZenecas största varumärke när det gäller försäljning, trots att patentet för Symbicort löpt ut för flera år sedan.

3.1.1 Lean på AstraZeneca

AstraZeneca i Södertälje har sedan i början på 2000-talet arbetat aktivt med lean, sedan dess har arbetet med lean funnits, utvecklats steg för steg, anpassats för läkemedelsindustrin och sedan spridits globalt inom hela företaget. Grunderna till den lean-hus varianten som AstraZeneca tagit fram inleddes som ett globalt lean-initiativ 2008 som idag är AstraZeneca

(28)

18

Supply System. I Astrazenecas variant av lean kan AstraZeneca Supply system beskrivas i tre aspekter som är viktiga:

- Kundens önskemål och behov

- Insikten om att personal som trivs med sitt arbete kan uträtta storverk - En ständig jakt på resursslöseri och problem

En företagskultur med ständiga förbättringar har skapats tillsammans med hjälp av lean filosofin och företagets egna värderingar som utgör grunden och hjälper till att skapa en gemensam värdegrund, se lean-huset i Figur 7. Företagets värderingar är

- Vi följer vetenskapen - Vi sätter patienten först - Vi ska bli bäst

- Vi gör det rätta

- Vi har entreprenörsanda

Figur 7. AstraZenecas lean-hus, även s.k. AstraZeneca Supply system.

Nästa nivå som är basen för huset, består av de sju lean-principer som stöder utvecklingen men också det dagliga arbetet och rutinerna. Standardiserat arbetssätt, ständiga förbättringar och eliminering av slöseri är några exempel av principerna.

De fyra prioriteringar som är SHE, Kvalitet, Leverans och Ekonomi hjälper företaget att fatta rätt beslut, både långsiktigt och kortsiktigt. SHE (säkerhet, hälsa och miljö) innebär att aldrig riskera att skada människor eller miljö, kvalitet som betyder att ha rätt kvalitet på alla produkter, leverans som innebär att rätt kvantitet ska kunna levereras vid rätt tidpunkt och ekonomi som innebär att ha kontroll över kostnaden. Överst i huset är AstraZenecas

(29)

19

gemensamma syfte som innebär att ständigt flytta fram vetenskapliga gränser för att leverera läkemedel som förändrar liv.

På AstraZeneca tillämpas ett standardiserat arbetssätt, i praktiken innebär det att man följer en beskrivning av etablerade metoder för att tillverka läkemedel, dessa metoder har utvecklats och anpassats för AstraZeneca. AstraZeneca strävar efter att beskriva och visualisera alla flöden och arbetsmoment som bildar standardrutiner, dessa standarder utgör grunden för tillverkningen av läkemedel. En av dessa standarder är den så kallade SOP:en som är en förkortning för Standard Operating Procedures, på svenska standardrutiner. SOP ingår i metodstandarder, exempelvis stationskort där det står beskrivet vad, när och hur arbetsmomenten ska utföras sam hur lång tid det tar att utföra momenten.

(30)

20

4. Processbeskrivning av produktionslinjen

I detta kapitel presenteras den övergripande processen för tillverkning av Turbuhaler Symbicort för att få en förståelse för hur produktionslinjen ser ut samt vilka komponenter som ingår i Turbuhaler Symbicort.

Linje 8 på PET Turbuhaler är indelad i två huvudzoner, den första kallas Fyllning och senare transporteras produkterna via transportband till den andra huvudzonen som kallas för Packningen. Figur 8 visar hur flödet för produktionen ser ut. Den största skillnaden mellan dessa två linjer är att en integrerad linje består av både en fyllningsdel och en packningsdel, det som sker på fyllningszonen är fyllning av inhalatorerna samt montering av delmontagen, i packningszonen monteras ytterligare vissa delar och sedan slutpackas produkterna.

Produktionslinjen är till hög del automatiserade, det manuella arbetet som utförs av operatörerna består till största delen stickkontroller för kvalitetskontroll, materialpåfyllning och övergripande översyn så att produktionen är igång felfritt.

Figur 8. Fabrikslayout över linje 8, Turbuhaler.

Fyllningen är indelad i två positioner, där varje position består av en matare och två fyllningsrobotar som fyller delmontagen med den aktiva substansen, se Figur 9. Delmontagen matas kontinuerligt av en matare in i fyllningscellen som består av två robotar. Operatörerna ser till att mataren är påfylld med material hela tiden. För att säkerställa produktionen måste de även hålla koll på exponeringstiden för delmontagen. Det finns två matare i fyllningszonen som matar delmontage till fyra fyllningsrobotar.

(31)

21

Figur 9. Två fyllningsrobotar.

Fyllningszonen består av fyra fyllningsceller, i varje cell finns en robot som fyller fyra inhalatorer varje gång. Delmontagen som matas in via mataren lyfts till en våg via robotarmen, där först delmontagen vägs innan den fylls med den aktiva substansen, efter det flyttas delmontagen vidare till fyllningsstationen. Efter att delmontagen är fyllt med den aktiva substansen, vägs den återigen för att jämföra med vikten från den första vägningen, fyllvikten är då skillnaden mellan första och andra vägningen. Detta görs för att kontrollera att fyllvikten ligger innanför givna fyllviktsgränser, det är först då inhalatorn godkänns, delmontagen sorteras ut automatiskt och kasseras om fyllvikten är utanför gränserna. Då delmontagen är fyllda försluts dessa med en propp och passerar en dammsugarstation för att rensa de från eventuella substansrester.

Dessa transporteras sedan vidare till den andra huvudzonen som är Packning, där första processen är märkning. I märkstationen märks delmontagen med olika märkningar, exempelvis produkt, styrka, antal doser och utgångsdatumet. En kontroll för rätt märkning görs med hjälp av en visionkamera, om delmontaget är felmärkt sorteras det automatiskt ut och kontrolleras av operatör. Därefter monteras en munstycksskrapa, munstycke och hylsa på delmontaget, se Figur 10. På samma sätt som fyllningszonen används här också en matare för att dessa delar ska matas till maskinerna, matarna är sammankopplade till maskinerna.

Monteringen av varje del kontrolleras av en visionkamera, inhalatorerna sorteras ut vid eventuella defekter och kontrolleras alltid av operatörerna. På vissa utvalda platser finns det en typ av hinder som släpper förbi endast felfria produkter, de som inte är korrekta sorteras ut.

(32)

22

Figur 10. Montering av munstycksskrapa, munstycke och hylsa på delmontaget.

Olika etiketter med information om den aktuella produkten sätts på inhalatorerna, informationen på etiketterna beror på vilken marknad produkterna ska slutlevereras till, vissa marknader kräver mer information och mer detaljer på etiketterna än andra. Etiketterna kontrolleras också av visionkameror på samma sätt som det görs på monteringen, felaktigt märkta inhalatorer sorteras ut och kontrolleras sedan av operatörerna.

Efter att produkten passerat samtliga moment försluts den med en säkerhetsförslutning.

Genom att sätta en stor bit plastfilm på inhalatorn som sedan passerar en värmetunnel där plasten krymper och försluter produkten ordentligt, detta görs för att garantera kunderna en oanvänd inhalator.

Efter att inhalatorerna förslutits är det dags att dessa packas i en vikkapsel tillsammans med bipacksedeln, ett informationsblad som riktar sig till användaren av läkemedlet. Vikkapslarna slutpackas tillsammans i en större kartong som sedan läggs på en pall enligt en fastställd ordning, se Figur 11, antalet och ordningen varierar beroende på var produkterna ska levereras till, produkterna levereras till ungefär 100 olika marknader, till kunder över hela världen.

Figur 11. Produkterna läggs på en pall enligt fastställd ordning.

(33)

23

5. Identifierade miljöaspekter på produktionslinjen

I detta kapitel presenteras de miljöaspekter som identifierades under de produktionsstegen som produkten går igenom, som det presenterats under tidigare kapitel. Här presenteras de aspekter som prioriterades samt mätningar som utfördes.

5.1 Identifierade miljöaspekter

GPM-processen har använts för att identifiera de olika miljöaspekter på produktionslinjen.

Fallstudien inleddes med en workshop där arbetsprocessen för GPM, enligt de fem stegen i Figur 6, presenterades i operatörsgruppen, sedan började arbetet med identifiering av miljöaspekterna som blev den slutliga kartan, enligt Bilaga 1. För att förenkla arbetet gick operatörsgruppen ut till produktionslinjen för att identifiera miljöaspekterna, nedan presenteras de olika miljöaspekter, enligt de åtta kategorierna, som iakttagits under fallstudien. Resultatet presenteras enligt de 8 olika kategorierna som finns i GPM-kartan, kartan finns i sin helhet i Bilaga 1.

(34)

24 Produktivt material

I denna kategori var fokus på produktivt material, det som främst kunde kopplas till denna kategori räknades också till själva kärnprodukten på produktionslinje. I denna kategori kan det bl a hittas den utsorterade hylsan, vikkapslar, bipacksedlar och kartonger, enligt Figur 12.

Energi

I denna kategori var det fler aspekter som kunde kopplas ihop med miljön, enligt Figur 12.

Bland de miljöaspekter som identifierats kunde det tidigt konstateras att bland de som drar mest energi är exempelvis tryckluft, som för övrigt också är på under tomgångskörning. Andra aspekter som identifierades är stopptiden för en specifik maskin som orsakade stopp på produktionslinjen och därmed miljöspill i form av vikkapslar och bipackssedlar, som ingår i kategorin produktivt material. En annan aspekt som diskuterades är hur mycket energi maskiner drar under tomgångskörning, dvs. den tiden då maskinerna är på men inte producerar något, dvs. en icke-värdeadderande aktivitet. I samma stund togs beslutet att undersöka det m.h.a. en energimätning på två utvalda maskiner. Hela listan finns presenterat under Energi, se Figur 12.

Figur 12. Miljöaspekter i kategorierna produktivt material och energi.

(35)

25 Vatten

Vatten används främst till lokalvården och skurmaskin som används en gång i veckan, enligt Figur 13.

Process material

Under kategorin process material diskuterades de material som behövs i processen för att omvandla råvaror till den färdiga produkt, här kunde det hittas exempelvis saxar, pennor och diverse tillhörande material. Det som uppmärksammades var antalet handskar som användes på produktionslinjen, ca 5 till 6 par handskar användes av varje operatör under ett skift.

Figur 13. Process material och vatten.

(36)

26 Emissioner (luft/ljud)

Efter en genomgång på hela linjen konstaterades det att det var högre buller från en specifik maskin samt värme från flertal maskiner, samt andra aspekter som finns i sin helhet i Figur 14.

Produkter

Efter att ha följt hela processen kunde man se den färdiga produkten, Symbicort Turbuhaler inhalatorn med etikett och färdigpaketerad för leverans.

Figur 14. Emissioner och produkter.

(37)

27 Restmaterial

I denna kategorin hittades restmaterialet som främst gick till materialåtervinning, energiåtervinning eller i vissa fall t.o.m. till deponi. Här hittades bland annat de utsorterade hylsorna som idag går till materialåtervinning, mycket plast- och kartongrester, se Figur 15.

Emissioner (mark/vatten)

Här var det restvatten som bildades från städningen.

Figur 15. Restmaterial och emissioner.

(38)

28

5.2 Prioriterade mätetal

Efter att miljöaspekterna identifierats kunde det gemensamt beslutas vilka aspekter som ska prioriteras i första hand, i det här steget genomfördes prioriteringsarbetet tillsammans med processtöd, dels en produktionstekniker men också SHE- och lean koordinatorer. Här togs även hänsyn till vilka aspekter som kan påverkas tillsammans med operatörerna under en kortsiktig tidsaspekt men också vilka aspekter som är betydande för miljön och som har störst besparingspotential.

Efter att beslut om prioriterade miljöaspekter tagits, kunde en handlingsplan tas fram där de fem olika miljöaspekterna finns listade i handlingsplanen, se Tabell 1. I handlingsplanen framgår vilken kategori aspekten tillhör, dvs om det är energi eller material, det framgår även vad problemet är samt förslag på vilka åtgärder som kan tas både kortsiktigt och långsiktigt.

Tabell 1. Handlingsplan.

Kategori Miljöaspekt Problem Åtgärd

Energi Stopptid för en specifik maskin.

En specifik maskin som orsakar stopp

Kortsiktigt: mäta stopptiden under en viss period.

Långsiktigt: utreda vad det är som orsakar stopp och om det går att åtgärda

Energi Tomgångsel.

Utnyttjande av energi/maskin under

tomgångskörning

Maskiner på under

tomgångskörning (ex helger).

Hur mycket energi drar maskiner under ej värdeadderande tid.

Tomgångsel

Kortsiktigt: mäta hur mycket el vissa maskiner drar under produktion vs ej värdeadderande tid (ex helger)

Långsiktigt: Utred möjligheten att stänga av maskiner under ex. helger.

Material Utsorterade hylsor Hylsor som har matats fel till transportbandet sorteras ut.

Kortsiktigt: undersöka om möjligheten att föra tillbaka utsorterade hylsor samt skapa nya rutiner för att föra tillbaka utsorterade hylsorna till mataren

Långsiktigt: utred möjligheten att byta till elektroniskt transportband som för tillbaka felmatade hylsor

Material Användning av sterila handskar för fyllningsszonen

4 olika förpackningar för 1 par handskar - blir mycket restmaterial.

4 olika förpackningar tar längre tid för uppackning.

Kostnad för sterlia handskar är högre, jämfört med osterila.

Kortsiktigt: undersöka om det finns behov av sterila handskar i den aktuella arbetszonen.

Långsiktigt: utred möjligheten att byta till andra handskar (ej sterila, mindre antal förpackningar mm)

Material Användning av bomullshanskar på produktionslinjen

Antal handskar som slängs onödigt. Använda handskar vid behov

Kortsiktigt: Skapa nya rutiner för att minska antalet handskar som slängs onödigt.

Långsiktigt: utred möjligheten att ändra i SOP, ex undersöka när uppstår behovet för nya par handskar.

För att få underlag dels för miljö- men också för kostnadsperspektivet utfördes en mätning på de olika miljöaspekterna, nedan presenteras mätningarna för respektive miljöaspekt.

(39)

29 Utsorterade hylsor

Hylsorna sorteras ut idag p.g.a. att de matas in fel via mataren in till transportbandet, på transportbandet är det en sensor som känner av att hylsan ligger i fel läge och sorteras därmed ut via en öppning på transportbandet, enligt Figur 16. Dessa hylsor samlas i en påse, likt på bilden, och skickas sedan till annan part för återvinning. Avståndet mellan mataren och där hylsorna sorteras ut är ungefär 1,5 meter. En mätning som gjordes visade att det samlades ca 325 st under ett dygn, ett dygn är indelat i 3 skift. Det ger i sin tur, räknat på 250 arbetsdygn under ett år, ca 81 250 hylsor på ett år.

Figur 16. Hylsorna på transportbandet.

Bomullshandskar

Bomullshandskarna används av operatörerna på produktionslinjen. Produktionen är till hög del automatiserad, handskarna används vid det manuella arbetet som utförs av operatörerna som består till största delen av stickkontroller för kvalitetskontroll, materialpåfyllning och övergripande översyn så att produktionen är igång felfritt.

Antalet handskar som används idag av operatörerna varierar mellan 5-6 handskar per operatör och skift, vid intervju berättade operatörerna att i vissa fall tar man nya handskar, då man varit på en kort paus, eftersom man lämnar handskarna på linjen och sedan när man är tillbaka känner man viss osäkerhet om det verkligen var ens egna handskar. Detta leder till att man tar ett par nya arbetshandskar. Under samma intervju berättade operatören att detta kunde lösas med en enkel lösning, genom att ha en hylla med operatörernas namn där handskarna kunde lämnas vid korta pauser. Det finns inte begränsningar på antalet handskar som ska användas, från SOP:en kan det utläsas att det räcker med att använda 3 par handskar per operatör under ett skift.

(40)

30 Sterila handskar

I fyllningen är det två fyllningsrobotar som fyller delmontagen med den aktiva substansen.

Operatörerna ser till att mataren är påfylld med material hela tiden, där behövs annan typ av handskar.

Fyllningshandskar som används inne i fyllningszonen är sterila, därav är den typen av handskar inpackad i flera olika förpackningar, se Figur 17, dessa förpackningar hamnade i blandat återvinningskärl. Efter ytterligare efterforskning, konstaterades det att dessa handskar som används inne i fyllningszonen inte egentligen behöver vara sterila, därmed kan osterila gummihandskar användas även i fyllningszonen, som istället finns inpackade i en pappförpackning om 100 handskar, 50 par.

Figur 17. Sterila handskar med förpackningen, siffrorna visar i vilken ordning de öppnas.

Dekorerat material

Bipackssedlar och vikkapslar som blir rester skickas till sekretessförbränning. Kostnaden för sekretessförbränningen är ungefär fyra gånger dyrare än sekretessåtervinningen, detta skulle ge en besparing på 75,9%. En mätning visade rester på 17,49 kg dekorerat material under produktionen av en genomsnittlig batch, resterna skickades sedan till sekretessförbränning.

Energi

Energimätning visar variationer i de mätningar som gjordes under produktionen i jämförelse med viloläge under perioden 20180427 till 20180504, se Figur 18. Energimätningen gjordes på två olika maskiner, några djupare analyser av miljö- och kostnadsbesparingar kunde inte göras pga den begränsade tidsramen däremot går det att dra vissa slutsatser direkt från diagrammet som visar mätningen.

1 2 3 4

References

Related documents

omfattande spridningen av dem genom sociala medier, och dessa mediers sammanblandning av privata relationer och offentliga diskurser och bilder, möjligheten att blir allt mer

Inbjudan till Workshop 2010: Akutmottagningen på Östra sjukhuset ”Att få syn på sig själv från ett annat håll”.. Inbjudan skickades till all personal på akutmottagningen

Det är således angeläget att undersöka vilket stöd personalen är i behov av, och på vilket sätt stöd, till personal med fokus på palliativ vård till äldre personer vid vård-

Analysen (6.1) för denna studie har visat att det är för de repetitiva aktiviteterna som slöseri uppstår, därför är det sannolikt att det även för andra processer är

This correlation will be investigated by representing storytelling in terms of product reviews and ratings and their impact on other consumers’ purchasing behavior (eventual

Den största bristen inom allmän teori för denna studies syfte är varför våldet tolereras samt att kontrollen som sker som konsekvens kan vidmakthållas, då dessa teorier menar att

Ett bra ledarskap leder till en effektivare organisation, därför rekommenderar vi organisationer och CIO:s att följa de principer som finns alternativt skapa principer och

Mme Yvonne Grubenmann a comparé l'édition à un manuscrit qu'a utilisé Tourneux et qui se trouve dans la Bibliothèque de l'Arsenal, à Paris.. Elle a trouvé des