Arbetsplatsen under pandemin -
Om övergången till distansarbete
Kandidatuppsats 15 hp STS
Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet
VT 2021
Datum för inlämning: 2021-06-04
Carl Edström
Handledare: Susanne Åberg
Sammanfattning
Distansarbete har berört många under Covid-19-pandemin. Sedan början av pandemin har företag och organisationer tvingats fortsätta sin verksamhet under nya former. De flesta arbetsplatser har på ett eller annat sätt fått ställa om helt eller delvis till distansarbete, från att tidigare ha utfört verksamhe- ten i en kontorsmiljö. I denna studie undersöks denna omställning genom att identifiera hur arbetstagare upplever det förändrade arbetssättet utifrån olika perspektiv. Studien avgränsas till perspektiven om kommunikation och arbetsstyrning. Data samlades in från intervjuer av anställda på ett antal olika verksamheter.
Studiens resultat visar att då saker och ting fått ställas på sin spets har personers omställnings- och förändringsförmåga visat sig. Kommunikations- sätt, kommmunikationsvägar och behovet av tydlighet har förändrats och en annan typ av sätt att planera har växt fram. Den hastiga övergången till distansarbete har medfört flera utmaningar varav vissa visat sig svåra att övervinna. Den har dock också medfört vissa vinster, i form av ökad frihet att planera, som arbetstagare tycks värdesätta starkt. Slutsatsen av studien är att omställningen kräver stora anpassningar av verksamheter men också att det kan finnas vissa vinster med att till viss del behålla arbetsformen även framöver.
Nyckelord: distansarbete, tele-working, Covid-19, pandemi, digital arbetsplats
Innehåll
1 Inledning 1
1.1 Bakgrund . . . . 1
1.2 Problemformulering . . . . 2
1.3 Syfte . . . . 2
2 Teori 3 2.1 Distansarbete . . . . 3
2.2 Kommunikation . . . . 3
2.3 Arbetsstyrning . . . . 4
2.4 Analysmodell . . . . 6
3 Metod 8 3.1 Metodval . . . . 8
3.2 Studiens genomförande . . . . 8
3.3 Dataanalys . . . 10
3.4 Metodkritik . . . 11
4 Empiri 12 4.1 Tekniska verktyg . . . 12
4.2 Möten . . . 13
4.3 Gemenskap . . . 14
4.4 Planering . . . 14
4.5 Produktivitet . . . 15
4.6 Erfarenhet . . . 16
4.7 Ledarskap . . . 17
4.8 Framtiden . . . 18
5 Analys 19 5.1 Kommunikation . . . 19
5.2 Arbetsstyrning . . . 21
6 Slutsats 25 6.1 Studiens bidrag . . . 26
6.2 Begränsningar och fortsatt forskning . . . 26
Litteratur 28 A Bilagor 30 A.1 Intervjuguide . . . 31
Inledning
1.1 Bakgrund
Arbetsplatsen har under en längre period genomgått en digitaliseringspro- cess, där allt fler delar av arbetsuppgifterna genomförs i digitala former (Har- teis, 2018). Utvecklingen har förändrat landskapet på arbetsplatser över hela världen. Enligt Harteis (2018) kan digitaliseringen innebära stora vinster för produktiviteten om rätt satsningar görs på att utveckla digitala plattformar och anpassa arbetsuppgifter med digitala lösningar och effektiva kommu- nikationsvägar (Harteis, 2018). Digitaliseringsprocessen innebär också ökade möjligheter till distansarbete, där arbetsuppgifterna kan genomföras utan att arbetstagaren måste befinna sig på ett kontor med kollegor, som länge varit en norm (Rupietta och Beckmann, 2018). Till följd av pandemin har flera verksamheter tvingats övergå till distansarbete för att den dagliga verksam- heten skall ha kunna fortlöpa (Brynjolfsson, Horton, Ozimek, Rock, Sharma och TuYe, 2020). Under bara ett år har stora delar av världens arbetsplat- ser tvingats att acceptera och använda sig av distansarbete som arbetsform (Brynjolfsson m. fl., 2020).
Övergången till distansarbete har inneburit att arbetstagarna förväntas ge- nomföra samma uppgifter på i princip samma sätt som tidigare. Detta med skillnaden att de istället befinner sig på annan plats än kontoret, då of- tast hemma – utan kollegor. För att arbetsuppgifterna skall kunna utföras krävs digitala verktyg såsom skärmar, skrivare och datorer på hemmakontoret (Sutherland och Janene-Nelson, 2020). Övergången till distansarbete medför stora utmaningar för verksamheten. Ledarrollen tvingas till förändring och kommunikationsmöjligheterna begränsas (Allvin, Aronsson, Hagström, Jo- hansson och Lundberg, 2011; Brown, Smith, Arduengo och Taylor, 2016;
Harpaz, 2002; Harris, 2003).
1.2 Problemformulering
Under det senaste året har flera verksamheter tvingats att överge den tradi- tionella fysiska arbetsmodellen och hitta nya arbetssätt. Fysiska möten är inte längre möjliga och verksamheter tvingas att förlita sig på digitala alterna- tiv. Detta medför utmaningar inte minst med avseende på de begränsningar som följer av digitala verktyg (Harpaz, 2002; Harris, 2003). Även ledarrol- len ställs inför stora utmaningar eftersom ledarens traditionella verktyg för kontroll i form av övervakning inte längre kan appliceras på samma sätt över distans (Allvin m. fl., 2011; Brown m. fl., 2016). I en tid när distansarbe- te plötsligt blivit en utbredd verksamhetsform är det av vikt att undersöka och analysera hur förrändringen har genomförts och vilka konsekvenser som övergången har medfört för både verksamheter och arbetstagare. På så vis kan man dra lärdom av den hastiga omställning som skett under det senaste året och skapa goda förutsättningar för att på bästa sätt utforma framtidens verksamhetsform.
1.3 Syfte
I denna uppsats undersöks hur övergången till distansarbete har genomförts i olika verksamheter till följd av Covid-19-pandemin. Syftet är att söka iden- tifiera utmaningar och eventuella vinster med omställningen. Särskilt fokus kommer att riktas åt kommunikation och arbetsstyrning eftersom detta är två aspekter som påverkas särskilt vid övergången till distansarbete. Under- sökningen tar utgångspunkt i ett antal intervjuer med arbetstagare och chefer vid olika verksamheter som tvingats övergå helt eller delvis till distansarbete.
Intervjuerna ämnar att belysa hur arbetstagare och chefer upplevt övergång- en till distansarbete för att på så vis ge en bild av särskilda utmaningar och eventuella vinster med att övergå till distansarbete.
Teori
I detta avsnitt presenteras studiens teoretiska ramverket som hämtats ur lit- teratur kring distansarbete med fokus på teori kring produktivitet, kommuni- kation och arbetsstyrning.
2.1 Distansarbete
Distansarbete, eller tele-working, är sedan länge ett fenomen som väcker stort intresse från både forsknings- och företagsvärlden Brynjolfsson m. fl. (2020) och Milasi, González-Vázquez och Fernández-Macías (2020). Distansarbete är en utkomst av ständiga förändringar i samhället och har visat sig växa i takt med digitaliseringen. Allt fler företag undersöker arbetsformen och ut- övar den dessutom i allt större skala (Brynjolfsson m. fl., 2020; Milasi m. fl., 2020). Sedan Covid-19-pandemin är närmast ingen verksamhet längre obe- rörd av distansarbete, vilket väckt ett ännu större intresse för arbetsformen (Brynjolfsson m. fl., 2020; Milasi m. fl., 2020). I tider med en utbredd pandemi blir omställningen tvingande och verksamheter ställs därmed inför särskilda tekniska och organisatoriska utmaningar.
2.2 Kommunikation
Sättet att kommunicera förändras i och med omställning från kontorsmil- jö till distansarbete och denna förändring kan vara påtaglig enligt Harpaz (2002) och Harris (2003). I en studie beskriver Dahlström hur den fysiska interaktionen mellan människor försvinner och distansarbetet förändrar på så vis arbetstagarens möjligheter att kommunicera (Waters, 2015). Kommu- nikationskanalerna begränsas därmed till den virtuella miljön med tekniska verktyg såsom mejl och chatt, samt telefon- och videomöten som beskrivs i
studien av Waters (2015).
Fysisk kommunikation bygger till stor del på information som svårare kan överföras digitalt, det vill säga kroppsspråk och gester som gör att vi kan förstå varandra bättre och tolka kommunikationen i ett större sammanhang.
Detta beskrivs enligt Baruch (2000) som ett känsloelement som inte kan överföras digitalt. Detta kan innebära friktion och vissa problem kan upp- stå i kommunikationen mellan arbetstagare enligt Harpaz (2002) och Harris (2003). Det innebär att arbetstagare behöver spendera mer tid till att kom- municera med varandra, eftersom missförstånd lättare kan uppstå utan det fysiska elementet, vilket även Thatcher och Zhu (2006) lägger fram i sin stu- die. De förklarar vidare att det är viktigt att bibehålla den mänskliga delen i kommunikationen för att förhindra dessa missförstånd.
Genom att skapa en organisatorisk miljö som tillåter god kommunikation bland de anställda förklarar Harpaz (2002) och Harris (2003) att risken mins- kar för missförstånd och mindre tid behöver därför läggas på kommunikatio- nen. Då kan resurser istället läggas på annat och på så vis öka produktivi- teten. Enligt Thatcher och Zhu (2006) är det också viktigt att behålla den mänskliga interaktionen för att undvika att arbetstagare känner sig isolera- de. Genom att det föreligger svårigheter att uttrycka sig och kommunicera är risken stor att arbetstagare förlorar känslan av tillhörighet och känner sig isolerade. I längden riskerar detta att resultera i en betydande produktivi- tetsförlust eftersom arbetstagare enligt Thatcher och Zhu (2006) visat sig mer produktiva när de känner sig sedda.
2.3 Arbetsstyrning
Ledarskapsrollen utmanas vid övergång till distansarbete, eftersom dennes traditionella verktyg med kontroll i form av övervakning inte längre kan ap- pliceras på samma sätt över distans. Detta beskriver Allvin m. fl. (2011) och Brown m. fl. (2016) som menar att chefsrollen behöver anpassas med nya verktyg för att möjliggöra god ledning vid distansarbete. I studien av Abdel- Wahab (2007) beskrivs att både chefer och arbetare ofta har attityden öm de inte kan se dig, arbetar du inte” kring den traditionella chefsrollen. Med en sådan utgångspunkt är chefer alltså beroende av fysisk närvaro för att kunna utöva en effektiv chefsroll. Genom distansarbete utmanas denna mer traditionella syn på chefsrollen och fokus riktas från fysisk observation och den övervakande rollen. Istället får ledarskapet förlita sig på och utveckla kontinuerlig uppföljning men också resultatuppföljning.
2.3.1 Kontinuerlig uppföljning
I en studie av Guimaraes och Dallow (1999) beskrivs ledarskap med fokus på kontinuerlig uppföljning. Författarna förklarar att ett sådant arbetssätt förutsätter att det finns en ömsesidig tillit mellan ledare och arbetstagare.
De beskriver också att produktivitet bör mätas genom tydligt satta mål och resultat, snarare än närvaro på kontoret. Detta framgår även av Allvin m. fl.
(2011) där författarna beskriver medarbetarsamtal som ett sätt att leda över distans. Något som även beskrivs av Thatcher och Zhu (2006) som menar att denna ledningsmetod kräver stöd och support av de anställda för att lyckas. Enligt Allvin m. fl. (2011) kan denna ledningsmetod förstärkas vidare genom att ledarrollen anpassas efter individen, exempelvis genom att främja en företagskultur med en sammanhållande företagsidentitet. Detta beskrivs även i studien av Harpaz (2002) som förklarar detta genom att ge ett ex- empel på hur en organisation liknar ett sportlag. Om arbetstagaren inte får rätt stöd och support skapas ett utanförskap och saknad av tillhörighet. När arbetstagaren då inte känner sig som en del av laget riskerar relationen till organisationen att skadas. För att stärka relationen mellan organisationen och arbetstagaren förklarar Chapdelaine (1998) i Waters (2015) att organi- sationen behöver engagera sig i sina anställda och ge dem befogenhet och stöd, vilket också Thatcher och Zhu (2006) beskriver i sin studie. I studien av Guimaraes och Dallow (1999) förklaras det vidare att ledarna ska fortsatt kunna vara delaktiga och leda i arbetarnas insatser krävs därför kontinuerliga uppföljning om deras framsteg.
Ett arbetssätt med kontinuerlig uppföljning förutsätter en god relation. Det framgår i studien av Brown m. fl. (2016) där det beskrivs att distansarbete kräver förtroende mellan chef och arbetstagare. För att bygga detta förtro- ende krävs en relation som uppfyller nämnda krav från arbetsgivaren, men det finns även krav på arbetstagaren. Dessa formuleras av Denbigh (2003) i Waters (2015) som beskriver det som en kombination av självdisciplin och förmåga att arbeta självständigt. Författaren nämner även att det krävs att arbetstagaren innehar en stark kommunikationsförmåga och visar engage- mang i företaget.
2.3.2 Resultatuppföljning
I studien av Allvin m. fl. (2011) förklarar författarna att ledarrollen kan bytas ut mot att fokusera på kontroll av resultat snarare än att övervaka själva ut- förandet. Detta ger arbetstagaren större möjlighet att vara självgående och vilket också främjar förtroende gentemot arbetsgivaren. Abdel-Wahab (2007) förklarar att detta medför ett större ansvar och självständighet av arbetsta-
garen som i sin tur innebär att chefens roll minskar. Därmed krävs större delaktighet av arbetstagaren vilket även framgår i studien av Guimaraes och Dallow (1999) där det förklaras att detta arbetssätt ställer krav på utförlig planering. Eftersom arbetstagaren då också tar del utav utformningen av denna planering. Dessutom bör arbetstagarens nämnda mål och deras öns- kade resultat formas genom samarbete mellan ledarna och arbetarna, för att involvera dessa och ge rimliga mål och förväntat resultat enligt Guimaraes och Dallow (1999).
2.4 Analysmodell
Genom den teoretiska redogörelsen synliggörs ett antal utmaningar som en övergång till distansarbete medför. Problem uppstår när det fysiska mötet upphör vilket leder till utmaningar för arbetsstyrningen och kommunikatio- nen.
I en övergång till distansarbete begränsas kommunikationsmöjligheterna vil- ket ökar risken för missförstånd och leda till att det krävs större tidsåtgång för att kommunicera. Studierna förklarar även att dessa kommunikationsbris- ter kan leda till att arbetstagaren kan känna sig isolerad och osedd, vilket därmed kan resultera i minskad eller tappad samhörighet och lagkänsla för den anställde vilket i slutändan påverkar produktiviteten i verksamheten. Det finns alltså ett antal avgörande riskfaktorer avseende kommunikationsmöjlig- heterna vid övergång till distansarbete. Dessa riskfaktorer kan struktureras utifrån följande tre aspekter: tekniska verktyg, möten och tillhörighet som illustreras i figur 1.
Även ledarrollen utmanas vid en omställning till distansarbete. Den teoretis- ka redogörelsen ovan beskriver vissa krav som ställs på både arbetstagaren och arbetsgivaren för att anpassa verksamheten till distansarbete. Arbetsta- garen behöver ges möjligheter till att känna sig sedd och uppleva tillhörighet.
Detta kan skapas genom en tydligare och mer strukturerad relation mellan arbetstagaren och arbetsgivaren som tillåter att den traditionella kontroll- styrningen kan övergå till kontroll i form av kontinuerlig uppföljning. Upp- fylls inte detta finns det risk för att företagsidentiteten successivt försvagas.
I litteraturen beskrivs också möjligheten att byta ut den kontinuerliga upp- följningen med mer sporadisk resultatuppföljning. Ett arbetssätt som ställer krav på utförlig planering och delaktighet. Dessa utmaningar för arbetsstyr- ningen vid övergång till distansarbete kan struktureras utifrån följande tre aspekter: planering, möten och tillhörighet som illustreras i figur 1.
Tekniska verktyg
Möten
Tillhörighet
Planering
Kommunikation Arbetsstyrning
Figur 1: Analysmodell
Metod
I detta avsnitt framläggs metoderna som används för att genomföra studien, genom att motivera metodval och intervjumetod. Målsättningen med datain- samlingen genom intervjuer ämnar att skapa en tydligare bild kring över- gången till distansarbete.
3.1 Metodval
För att utföra studien och erhålla svar på hur arbetstagare upplever omställ- ningen till distansarbete krävdes en djupgående och väl förberedd datain- samling. Därför valdes en kvalitativ metod, framför kvantitativt, som istället ger bredare data.
Eftersom denna studie analyserar påtvingad omställning till distansarbete kring kommunikation och arbetsstyrning hos en organisation utfördes studien genom en hermeneutisk ansats av abduktivt slag. Det vill säga att empiri analyserades gentemot befintliga teorier i ämnet, för att kunna dra den mest troliga slutsatsen kring aktuellt fenomen (Douven, 2017).
3.2 Studiens genomförande
Intervjuer genomfördes med personer med och utan ledarroll, som har behövt ställa om från arbete på ett fysiskt kontor till distansarbete, till följd av pandemin.
För att möjliggöra en djupgående undersökning valdes semistrukturerade in- tervjuer. Frågorna i denna struktur är i regel korta och lättförstådda. Dess- utom kan frågornas ordning komma att variera vid varje tillfälle, men med
stöd av intervjuguide. Detta kan även vara en fördel för oerfarna intervjuare (Silverman, 2017).
3.2.1 Intervjufrågor
Litteraturstudien är grunden till intervjuerna, där frågeställning byggs från det hämtade teoretiska ramverket. Intervjufrågorna återfinns i form av en intervjuguide i appendix och frågornas ramverk presenteras i tabell 1.
Två stycken intervjuguider formades, en utifrån ledarroll och en utan le- darroll. Detta för att få en breddad förståelse från både styrande och icke- styrande perspektiv. Dessa intervjuguider inleds genom ett par introduceran- de frågor för att starta intervjun och få en bild av respondenten.
Frågorna går sedan vidare in på kommunikationsaspekten och respondentens upplevelser av kommunikationen vid omställningen till distansarbetet. Målet med valet av frågeställning kring kommunikationen var att få en uppfatt- ning huruvida känsloelementet som beskrivs i teoriavsnittet också upplevs av respondenterna. Därtill var målet att också undersöka om det uppstått problem med kommunikationen i form av friktion, missförstånd och ökad tidsåtgång för interaktion. Slutligen valdes frågor som behandlar det som dessa problem kan leda till i förlängningen, det vill säga eventuell isolering och därmed minskad tillhörighet.
Frågorna kring arbetsstyrning valdes för att först undersöka förändringar i planeringsarbetet för att få en förståelse av respondentens interaktion med dennes chef eller anställda. Detta för att ge en bild av formen av ledarskap som har applicerats vid distansarbete. Det vill säga huruvida arbetstaga- ren/arbetstagarna har varit självständig(a) eller om det uppstått större krav på relationen mellan chef och anställd. Vidare var målet att få en förståelse om vad som har fungerat bra och mindre bra vid distansledarskap.
Intervjufrågor Begrepp Betydelse
Fråga 1-2 Inledning Inledande frågor för att starta intervjun och lära känna intervjuobjektet Fråga 3-8 Kommunikation
Förståelse av den kommunikativa aspekten med avseende på samarbete, interaktion och tillhörighet ur arbetstagarens perspektiv Fråga 9-11/12 Arbetsstyrning
Förståelse av den styrande aspekten med avseende på planering, tillhörighet samt ledarskap ur ett produktivitetsperspektiv Fråga 12/13-14 Avslutning Avslutande frågor för att runda av intervjun
Tabell 1: Ramverk för intervjufrågor
3.2.2 Intervjurespondenter
Respondenterna i intervjustudien valdes ut genom att sända ut förfrågningar om intervju till olika större organisationer som har övergått helt eller delvis till distansarbete på grund av pandemin. Tanken bakom valet av verksamhe- ter var att få en variation med både bolag och myndigheter representerade.
Genom att inkludera både chefer och arbetstagare utan ledarroll var målet att få en nyanserad bild av övergången genom intervjuerna. Respondenterna har även varierad arbetserfarenhet för att representera dels de arbetstaga- re som är väletablerade i arbetslivet, dels de som nyss startat sin karriär.
Studiens respondenter presenteras i tabell 2.
Respondent Organisation Befattning Chef Ålder Datum Tid (ca)
A Konkurrensverket Råd Nej 47 år 3/5 30 min
B Konkurrensverket Funktionsansvarig Ja 60 år 4/5 30 min C PostNord Strålfors Partnerspecialist Nej 62 år 5/5 35 min D Uppsala universitet Doktorand Nej 27 år 16/5 30 min E Högskolan i Borås Samordnare Nej 57 år 17/5 25 min
F Watma Education VD Ja 56 år 22/5 20 min
Tabell 2: Intervjurespondenter i studien
3.2.3 Intervjugenomförande
Genomförande av intervjuer genomfördes via digitala mötesverktyg som Zoom och Teams och spelades in i de fall då intervjurespondenten gav godkännan- de. Dessa inspelningar transkriberades sedan och i de fall som inspelning inte var möjlig fördes istället anteckningar under intervjun.
3.3 Dataanalys
Primärdata samlades in från formella semistrukturerade intervjuer och den transkriberade datan analyserades med hjälp av Gioia-metoden. Denna me- tod strukturerar data från intervjustudier genom att gruppera svaren från respondenterna med hjälp av nyckelord och koppla dessa till gemensamma teman och därefter översätta till en övergripande dimension (Gioia, Corley och Hamilton, 2012). Detta är en metod för att strukturera insamlat material från kvalitativ forskning.
Metoden användes genom att intervjudatan strukturerades och nyckelord togs fram från intervjumaterialet som sedan kopplades till gemensamma te- man. Metoden illustreras genom en förenklad modell i figur 2. I figuren ex- emplifieras ett antal nyckelord sorterade under teman som i sin tur knyter
an till de övergripande dimensionerna. De övergripande dimensionerna är hämtade ur det teoretiska ramverket som presenterats ovan.
Interaktion blir enkelriktad Distans är bra för privatliv Egendisciplin är utmanande
Tekniska verktyg
Planering Gemenskap
Kommunikation
Arbetsstyrning Krav på kvalitet i videosamtal
Funktionalitet vid stora möten Högre tröskel för interaktion
Spontana möten försvunnit
Figur 2: Metod för dataanalys
3.4 Metodkritik
En vanlig kritik av kvalitativ datainsamling är att insamlarens egen upp- fattning riskerar att färga datan. Detta sker bland annat genom att inter- vjufrågor formas utifrån förväntade svar och då att intervjuansvarig påverkar interjvurespondentens svar (Bryman och Bell, 2011). Med detta i åtanke har intervjufrågorna utformats med omsorg för att ge interjvurespondenterna stor frihet i sina svar.
En annan aspekt som har tagits i åtanke är att söka säkerställa att studien har en variation och bredd i intervjurespondenter från olika verksamheter, arbetspositioner och med olika arbetserfarenhet. På så sätt minimeras risken för oriktiga generaliseringar och en felaktig vinkling av frågan (Bryman och Bell, 2011).
Datainsamling genom intervjuer är präglade av respondentens enskilda sub- jektiva uppfattning, vilket också förstärks vid kvalitativa intervjuer eftersom mängden respondenter är förhållandevis få (Allwright, Allwright och Bai- ley, 1991). I förevarande studie bygger datainsamlingen på sex intervjuer.
Vinsten av detta metodval är att det möjliggör för mer djupgående och ut- vecklade svar, vilket får ställas mot att bilden inte får samma bredd som vid kvantitativa studier.
Empiri
I detta avsnitt presenteras studiens insamlade material vilket består av inter- vjurespondenternas svar som redogörs under respektive överliggande tema.
4.1 Tekniska verktyg
Vid omställningen till digitalt arbete har kommunikationen förändrats från fysisk form till digital. Detta ställer ökade krav på de verktyg som finns att tillgå för denna kommunikation. Respondent A lägger stor vikt i att de digitala verktygen tillgodoser god kvalitet i form av bra ljud och bild, vilket också respondent B nämner. Därtill sätter dessa respondenter värde i hög funktionalitet i dessa verktyg. Det kan exempelvis handla om funktioner som gruppmöten, något som respondent A, B värdesätter. Detta, det vill säga att genomföra stora möten, är något som respondent C anser fungerar mindre bra.
Det är en stor variation på verktyg som respondenterna använder. Samtliga respondenter har ett stort inslag av mejl som del i sin dagliga kommunikation, vilket respondent D menar fungerar utmärkt. Däremot anser B och E att mejl kan bli problematiskt och respondent B upplever att mejlen fungerar dåligt för snabb kommunikation. Både B och E anser att mejlen kan bli rörig och det kan hända att man råkar ta fel mejl och då kan viktiga mejl försvinna i mängden.
Under perioden av distansarbete har de tekniska verktygen utvecklats menar respondent E och F. Verktygen har bättre anpassats för en digital arbetsplats och utvecklas kontinuerligt med förbättringar och nya funktioner.
4.2 Möten
Fysiska möten har bytts ut mot digitala i övergången till distansarbete, vil- ket har förändrat kommunikationen på arbetsplatsen. Från tidigare spontana möten, bland annat i form av att kunna stöta in i kollegor på arbetsplatsen, till mer ordnade former. Tidigare var det möjligt att enkelt och smidigt kun- na gå till en kollegas kontor och knacka på för frågor och funderingar. Dessa spontana möten har försvunnit upplever respondent A. Respondent C me- nar att detta har medfört att det är svårare att få tag på vissa personer än vad det hade varit på kontoret. Respondent A nämner att det finns en högre tröskel för interaktion, att det krävs en viktig anledning för att initiera kom- munikation. Detta är något som respondent C också upplever. Respondent A uttrycker också att det krävs mer tid för formulering vid skriftlig interaktion än tidigare spontana möten.
Kommunikation på distans blir mer konkret och ”rakt på sak”, förklarar re- spondent C och förklarar att det blir mindre ”socialt prat”. Detta nämner också respondent D och förklarar att allting väldigt genomtänkt, välplanerat och enkelriktat över distans. Respondent E förklarar att digitala möten blir mindre sociala och mer arbetsinriktade.
Att den sociala aspekten försvinner vid vanliga möten är något som alla respondenter nämner och deras arbetsplatser har därför infört digitala fika- möten. Dessa initiativ fungerar olika bra och respondent B är tveksam till att det fungerar, vilket även respondent D beskriver och säger att det inget blir något naturligt socialt utbyte digitalt. Därför faller dessa fikamöten platt, menar respondent D och säger att det blir allt kortare fikamöten och mindre och mindre att prata om. Däremot uttrycker respondent E en mer positiv syn på digitala fikamöten och upplever att deras digitala fikamöten fungerar bra.
En aspekt som är svårt att föra över till den digitala dimensionen är möten som kräver kreativa inslag och brainstorming. Detta är något som respondent B förklarar och även något som respondent D yttrar.
Möten för större grupper beskriver respondent C som ett problem och säger att ”det är svårt att hålla ordning och reda”. Att hålla ordning och reda är även något som respondent E betonar och beskriver att digitala möten kräver att man måste förbereda mycket tydligare och ha en bra mötesstruktur.
4.3 Gemenskap
Något som samtliga respondenter lade stor tonvikt kring handlade om ge- menskap och samordning. Detta har fått ta stryk vid övergången till distans- arbete och respondent C förklarade att en tendens vid distansarbete är att jobba mer tätt med kollegorna inom samma enhet. På samma spår beskrev respondent B att det tenderar att bli fler små grupperingar vid distansarbete, något som även respondent C och E förklarade som koncentrerade grupper.
Arbetsinställningen blir mer inskränkt menar respondent B och säger att
”den digitala kontakten blir mer inriktad på det jag behöver för att lösa mina arbetsuppgifter”.
Distansarbete kan också skapa isolering, vilket respondent förklarade genom att beskriva att distansarbete medför ett starkt element av isolering. Respon- dent B förklarade att distansarbete medför sämre insikt i kollegors arbete.
Respondent C beskrev att det digitala miljön även innebär mindre inblick i kollegornas privatliv, vilket medför en känsla av isolering.
Tillhörigheten till organisationen tar också stryk vid övergången till distans- arbete, menar respondent D och förklarar att kontakten till organisationen i stort försvinner vid distansarbete. Detta är något som respondent A snud- dar vid och menar att isoleringen som uppstår vid distansarbete medför en sämre inblick i organisationen. Även gemenskapen i organisationen påverkas av distansarbete förklarar respondent C som upplever att det inte är samma gemenskap i organisationen över distans.
Ökad isolation beskriver även respondent A och kopplar detta till att de sällan möts över enhetsgränserna numer, vilket även respondent B beskri- ver och utvecklar det till att man får sämre insikt i andra enheter. Detta medför färre kunskapsutbyten över enhetsgränserna, förklarar respondent E.
Respondent F utvecklar detta och upplever att man har tappat nätverken, det vill säga närheten till kollegan och därmed möjligen också tappat fart i samarbetet. En eventuell lösning på detta problem förklarar respondent A som fler formella möten än vid kontorsarbete. Respondenten förklarar vidare att det krävs en blandning av frivilliga och icke frivilliga möten och även över enhetsgränserna.
4.4 Planering
Vid övergången till distansarbete har respondenterna fått mer frihet att pla- nera sin tid. Respondent A förklarar att distansarbetet har en positiv effekt
vid planeringen av det privatlivet. Att kunna anpassa dagen i större grad ut- ifrån personliga behov, som att exempelvis hämta och lämna barn. Detta är något som respondent C också nämner, det vill säga att distansarbete med- för större flexibilitet i planeringen. Respondenten beskriver större frihet i att planera sin tid på distans, exempelvis genom ta ett träningspass mitt på da- gen och istället jobba ikapp arbetstiden senare på kvällen. Däremot behöver arbetet inte nödvändigtvis ta ett uppehåll för sådana saker, vilket respon- dent B beskriver som friheten i att kunna kombinera möten med exempelvis promenader.
En annan effekt av distansarbete är att dagen kan planeras annorlunda.
Respondent B förklarar att mejl och annan digital kommunikation lättare kan avfärdas och tas hand om vid ett senare tillfälle. Jämfört vid kontorsarbete då folk istället stod vid dörren till kontoret och väntade på svar. Denna förändring tillåter bättre planering, menar respondenten. Detta nämner även respondent A och B som förklarar att distansarbetet är bra för att vara ostörd, vilket därmed ger ökad koncentration och fokus på arbetsuppgifterna.
Den digitala miljön innebär också vissa svårigheter och respondent E för- klarar att mejlen är en väldigt central del och denna kan lätt bli rörig. Det kan innebär att det blir svårare att planera över distans, menar responden- ten. Ett annat problem med distansarbete är förlusten av rutiner, beskriver respondent D. Respondenten förklarar att denna lätt tappar rutinerna vid distansarbete vilket leder till att vakna senare och arbeta senare. Respondent C förklarar vidare att distansarbete kräver egendisciplin, vilket kan vara ut- manande menar respondenten.
4.5 Produktivitet
Respondenternas respons till produktivitetsaspekten var varierad. Respon- dent B och C trodde på ökat produktivitet vid distansarbete jämfört med kontorsarbete. Respondent B utvecklade detta till att orsaken var att den sociala aspekten blir mindre i arbetsmiljön och denna blir istället mer ar- betsinriktat. Respondenten beskrev samtidigt att produktiviteten på distans kan gå ner om man inte har mycket att göra. En annan aspekt som respon- dent E beskrev var att produktiviteten har fått ta stryk vid tvingandet av distansarbete och sade ”jag inte tror att man har tydliga verktyg i ledarska- pet”. Respondenten utvecklade detta vidare och upplevde att många kollegor inte är lika produktiva som tidigare då det är väldigt tröttsamt att vara en- sam.
Respondent A tror att vissa aspekter blir effektivare på distans medan andra tar längre tid, respondenten exemplifierade med att säga att större möten blir effektivare medan avstämningar tar längre tid. Att möten har blivit mer effektiva på distans intygade även respondent E. Vidare upplevde respondent B att enkla ärenden tar längre tid över distans än tidigare.
Andra aspekter av att arbeta på distans beskrev respondent B som att det är lättare att jobba övertid på distans, eftersom att sitta på kontoret kvällstid är tyngre än att exempelvis arbeta bekvämt från soffan i hemmet. Respon- denten upplevde också att det är lättare skärma av och koncentrera sig vid distansarbete, att inte bli avbruten i samma utsträckning som på kontoret.
Detta upplevde däremot inte respondent D utan menade att respondenten istället lätt blir distraherad vid distansarbete. Att koka kaffe, dammsuga eller göra andra saker istället för att arbeta. Respondenten förklarade att:
”Jag mår bra av att komma till en plats och veta att här gör jag inget annat än att arbeta”
4.6 Erfarenhet
Vad gäller erfarenhet så beskrev flera utav respondenterna vikten i att ha med sig erfarenhet vid övergången till distansarbete. Respondent B upplevde att man behöver ha med tidigare erfarenhet för att bibehålla produktivitet vid omställningen till en digital miljö. Dessa erfarenheter kan bland annat handla om kunskap kring organisationen och de anställda, som respondent A förklarade med att ”jag har jobbat länge på arbetsplatsen så jag vet vilka jag ska rycka i om jag behöver hjälp”. Detta upplevde även respondent B och D som beskrev samma sak.
Respondent A trodde även att nyanställda kan ha svårigheter vid distansar- bete och antog att dessa kan ha svårare att få inblick i organisationen och att förstå förväntningar på distans. Vidare trodde respondenten att dessa kan ha svårare att lära känna kollegor och be om hjälp. Detta är också något som re- spondent B vidrörde och upplevde att nyanställa kan ha det tufft att etablera relationer över distans. Respondent F är inne på samma spår och förklarar att deras organisation har haft flera nyanställningar under pandemin och sa med koppling till det att:
”De [nyanställda] känner inte varandra och de har ju ingen aning hur de ska tolka kroppsspråk på människor de aldrig har träffat”
Andra aspekter av erfarenhetsutvecklingen vid fortsatt distansarbete menar
respondent A att man har vant sig med att arbeta distans. Respondenten utvecklar detta och menar att man har vant sig att hålla digitala möten och man har också lärt sig hantera digitala verktyg. Detta uttrycker även respondent E som upplever att man har större tillit till verktygen nu jämfört med i början av omställningen till distansarbete.
4.7 Ledarskap
Respondenterna hade olika rutiner i interaktionen som sker mellan chef och anställd. Respondent A upplevde att denna hade en utspridd resultatuppfölj- ning men hade hellre haft kontinuerliga uppföljningar. Denna typ av uppfölj- ning hade respondent B som menade att dessa möten är viktiga för att hålla kontakten med kollegorna. Respondent C beskrev att respondenten hade må- nadsvisa möten innan pandemin, men har numer veckovisa möten till följd av omställningen till distansarbete. Detta har bidragit till att relationen till chefen har blivit bättre och att chefen har blivit mer proaktiv i den digitala miljön, menade respondenten. Respondent E var inne på samma spår och upplevde att denne blir sedd av sin chef genom kontinuerliga möten i form av veckovis avstämning genom gruppmöten. Respondenten upplevde att det blir mer kontakt med chefen än tidigare och sade ”eftersom det blir enklare”.
Då man på arbetsplatsen ofta sitter långt ifrån varandra, men att det är numer lättare att mötas på distans.
Styrningsarbetet har fokuserat mer på psykiskt mående hos medarbetarna, menar respondent B, som upplever att det är svårare att läsa av människor i en digital miljö. Respondenten förklarar att det är svårare att märka tenden- ser över distans, ”att någon glider i väg och tappar motivationen”. Respondent F upplever också att den psykiska aspekten har fått större fokus och säger att ”det har krävts mycket mer av motivation, stimulans och inspiration un- der den här perioden”. Respondenten upplever att ledarskapet har blivit mer situationsanpassat, det vill säga att känna in medarbetarna om hur de mår och var de befinner sig i sitt mående. Respondent B har arbetat med detta genom att hålla kvartsamtal med sina anställda för att se vilka som trivs och inte trivs i distansmiljön.
Det krävs mer av ledningen än tidigare för att skapa utbyten mellan enheter- na menar respondent E. Detta upplever också respondent F som upplever att dennes chefsarbete i större grad har ägnats åt att samordna mellan enheter- na. Chefsarbetet har också förändrats på så sätt att det kräver mer tydliga instruktioner, bland annat på hur saker ska genomföras, menar respondent B. Tydlighet upplever också respondent E som en viktig aspekt i chefsarbetet
och säger att:
”Jag har fått en ny chef som sköter det jättebra, som är väldigt strukturerad och tydlig, så jag upplever att hennes struktur och tydlighet gör sig väl i en digital miljö”.
4.8 Framtiden
Respondent A upplevde att denne saknar den sociala aspekten från kon- torsarbete. Detta är även något som respondent B upplevde och ställde sig frågan huruvida distansarbete verkligen håller långsiktigt, respondenten upp- levde att kollegor börjar bli trötta och utmattade. Respondent D såg gärna en återgång till ett fysiskt format och upplevde att det finns svårigheter i att fortsätta med distansarbete fullt ut, men ansåg samtidigt att en återgång till hundra procent kontorsarbete också var problematiskt.
Viljan att forsätta arbeta med en slags hybridmodell efter pandemin var nå- got som respondent A uttryckte. Respondenten var övertygad om att kolle- gorna kände samma sak; att hybridmodellen är framtidens arbetssätt. Detta uttryckte även respondent E som också betonade vikten i hybridmodellen och kopplingen till hållbarhetsperspektivet. Respondenten förklarade att denna modell kan möjliggöra att människor inte reser i lika stor utsträckning. Även respondent D var inne på denna linje och förmodade att hybridmodellen kommer att spela en viktig funktion, exempelvis för akademiker som behöver minska sitt resande, menade respondenten. Respondent E vidareutvecklade detta och ansåg att det också finns en produktivitetsvinnig i form av att folk inte behöver spendera lika mycket tid på resande fot på arbetstid.
Analys
I detta avsnitt presenteras en analys av det empiriska materialet där det teoretiska ramverket appliceras.
5.1 Kommunikation
5.1.1 Tekniska verktyg
Den påtvingade omställningen från kontorsarbete till distansarbete på grund av pandemin har visat sig ha en tydlig påverkan på kommunikationen på arbetsplatsen, vilket även Harpaz (2002) och Harris (2003) beskriver. Den tidigare viktiga fysiska interaktionen har försvunnit och har istället bytts ut mot digitala alternativ, vilket beskrivs av Waters (2015). Respondenterna uttrycker att dessa tekniska verktyg har varierande funktionalitet och det upplevs finnas svårigheter att föra över den sociala aspekten från den fysiska miljön till den digitala. Detta bekräftas i studien av Baruch (2000). Respon- denterna talar då om fysiska komponenter som inte kan överföras digitalt, vilket gör det svårare för distansarbetare att förstå varandra vid digital kom- munikation. Respondenterna upplever att det oftare blir missförstånd och att man råkar prata i munnen på varandra under digitala möten. Det förefaller således som att de problem som presenterats i det teoretiska underlaget ock- så bekräftas av respondenterna. Med det sagt tycks det som att inte någon av de verksamheter som är representerade i denna studie lyckats övervinna den risk för missförstånd och friktion i kommunikationen som uppstår genom distansarbete. Riskerna tycks vara desamma oavsett vilket tekniskt verktyg verksamheten väljer att använda mest.
Bristerna i den digitala kommunikationen har i förlängningen lett till att arbetstagarna behöver spendera mer tid vid daglig interaktion med kollegor.
Det tycks delvis bero på de tekniska verktygen som respondenterna använder,
eftersom de inte tillåter samma naturliga utbyte som annars hade skett i den fysiska miljön. Ett vanligt problem utgörs av att man exempelvis råkar prata i munnen på varandra eller missar vad som sägs. Detta på grund av problem med tekniken, det vill säga dålig ljudöverföring, bristande bildkvalitet eller lång latens. En annan orsak verkar också vara att det tar längre tid att kommunicera i den digitala miljön eftersom mycket av kommunikationen sker via text såsom mejl och andra liknande tjänster. Det innebär att mer tid behöver spenderas på kommunikation, vilket också Harpaz (2002) och Harris (2003) tar upp i sin studie. Med det sagt bör det alltså vara angeläget för verksamheter att satsa på välutvecklade digitala verktyg som utvärderas och utvecklas kontinuerligt, för att på så vis minimera den ökade tidsåtgång som digital kommunikation medför. För att stärka en sådan satsning ytterligare bör verksamheter även se till den fysiska aspekten och säkra arbetstagares tillgång till välfungerande fysiska verktyg i form av exempelvis webbkamera, mikrofon och stabil internetuppkoppling.
5.1.2 Möten
Respondenterna uttrycker att de har fått sämre inblick i kollegors privatliv och arbete, vilket tycks bero på avsaknaden av den fysiska komponenten i kommunikationen. Det kan antas att den fysiska aspekten tidigare togs för given men numera behöver den aktivt och omsorgsfullt implementeras i di- stansarbetet för att skapa socialisering. Respondenterna ger en bild av att företagen försöker kompensera för detta genom att initiera digitala fikamöten och andra digitala sociala tillställningar. I samtliga verksamheter har dessa möten varit frivilliga att delta i vilket många gånger resulterat i en bristan- de uppslutning. Även om det skulle resultera i bättre uppslutning om det infördes tvingande fritidspräglade möten är det förmodligen inte en ända- målsenlig lösning. Det förefaller svårt att tvinga fram socialisering. Några respondenter har uttryckt att de har fler formella möten sedan övergången till distansarbete. En sådan åtgärd kan i enlighet med vad Thatcher och Zhu (2006) skriver, antas bidra till att arbetstagare känner sig mindre isolerade och därmed stärker känslan av tillhörighet. När känslan av tillhörighet stärks genom införandet av fler formella möten är det kanske också möjligt att detta bidrar till bättre uppslutning på frivilliga, mer fritidspräglade möten.
5.1.3 Tillhörighet
Den förändrade kommunikationen tycks ha resulterat i att interaktionen över- lag har minskat. Respondenterna uttrycker detta som att det finns större trösklar för att initiera kommunikation i den digitala miljön. Det är inte
längre möjligt att gå och knacka på dörren till kollegan mittemot, utan nu krävs det att denna interaktion inleds digitalt. Respondenterna menar att det ställs högre krav på den initiala kommunikationen främst eftersom man upplever att det krävs en viktig anledning för kontakt. Respondenterna upp- lever att kommunikationen då också blir mer enkelriktad och konkret, det vill säga ”rakt på sak”, som en av respondenterna uttryckte. Detta är något som Thatcher och Zhu (2006) lyfter i sin studie och understryker särskilt att kommunikation på distans kräver längre tid för att formulera men också att detta resulterar i att kommunikationen överlag blir mer genomtänkt och inte länge spontan. Situationen innebär således att tröskeln för att ta kontakt blir högre vid användandet av tekniska hjälpmedel vilket leder till att den mänskliga interaktionen minskar och arbetstagare tvingas att bli mer själv- ständiga i sitt arbete. De negativa effekterna av detta kopplar till de tidigare nämnda aspekterna om isolering och minskad känsla av tillhörighet. Det fö- refaller dock även finnas positiva effekter av detta utifrån respondenternas intervjusvar. Flera respondenter uppger nämligen att de har större fokus när de inte störs eller blir avbrutna i sitt arbete av kollegor och chefer. Det kan alltså konstateras att det tycks finns både vinster och förluster med att inte ha möjlighet att spontant knacka på dörren till kollegans kontor.
5.2 Arbetsstyrning
5.2.1 Möten
Enligt Allvin m. fl. (2011) och Brown m. fl. (2016) krävs det att ledarska- pet och rollen som chef anpassas vid en övergång till distansarbete. Så bör ske genom att forma ledarskapet kring det nya arbetssättet och arbetstagar- nas förändrade behov. Flera av respondenterna upplever att en förändring i ledarskapet har skett, däremot råder det delade meningar kring huruvida denna förändring varit bra och tillfredsställande. Det behov som främst har betonats i intervjuerna är tydlighet och struktur från sin chef och från or- ganisationen i stort. Några av respondenterna upplevde att detta behov har tillgodosetts medan andra ansåg att det inte uppfyllts, främst eftersom det föreligger brister gällande struktur och tydlighet i arbetsstyrningen. Flera respondenter uttrycker att det finns ett behov av att få ta del av vad som förväntas av olika arbetsuppgifter och tydlighet i vad som förväntas av exem- pelvis möten och vilka resultat som eftersträvas. Det förefaller således som att det finns ett större behov av tydlighet och struktur sedan övergången till distansarbete. Detta behov tycks inte ha tillgodosetts i tillräcklig utsträck- ning och de anpassningar som Allvin m. fl. (2011) och Brown m. fl. (2016)
menar är behövliga har kanske inte fullt ut genomförts. En möjlig åtgärd för att förebygga dessa brister skulle till exempel kunna vara att satsa på att kommunicera välarbetade förberedelsedokument inför möten och ägna större insatser på förberedelsearbete i stort.
I studien av Guimaraes och Dallow (1999) uppges det att det finns ett större behov av uppföljning vid distansarbete. Detta återspeglas i flera responden- ters svar, vilka upplever att de har ett stort behov av uppföljning sedan de övergått till distansarbete. Flertalet av respondenterna uppger dock att de får tillräcklig uppföljning och att de i övergången till distansarbete har en mycket god relation till chef respektive arbetstagare. Ett vinnande koncept tycks vara att ha kontinuerliga möten och avstämningar för att se hur arbe- tet fortlöper men också för att se hur arbetstagaren mår och hur motiverad denne är. Detta bidrar också till en större förståelse om vad som sker inom organisationen, vilket flera respondenter upplevde som positivt och i förläng- ningen gett en större inblick i organisationen. Det förefaller således som att övergången till distansarbete medför positiva effekter för relationen mellan chef och arbetstagare. Avgörande för att dessa positiva effekter skall uppnås torde vara att verksamheten satsar på tät kontinuerlig kontakt mellan chef och arbetstagare.
5.2.2 Tillhörighet
Vid intervjuerna visade sig en gemensam respons när de besvarade frågan om tillhörighet till organisationen och känslan av gruppsammanhang. De upp- levde att denna har stärkts och påverkats positivt sedan omställningen till distansarbete. Det vill säga att man arbetar ännu närmare sin enhet än tidi- gare och känslan av tillhörighet till denna grupp upplevs ha förstärkts i den digitala miljön. Frågorna kring tillhörighet har sin grund i studien avHarpaz (2002), i vilken stor vikt läggs vid att arbetstagarna känner sig som en del av organisationen och liknar denna med ett sportlag. Arbetstagarna behö- ver känna en tillhörighet, annars riskerar relationen till organisationen att skadas enligt studien. Detta tycks initialt alltså inte vara ett problem med tanke på respondenternas inledande respons på frågan. När respondenterna fick tid att utveckla och nyansera sina svar visade sig dock känslan av tillhö- righet begränsad till den egna arbetsgruppen inom organisationen. Känslan av tillhörighet till organisationen i stort uppgavs däremot ha minskat. Re- spondenterna upplevde att distansarbetet har medfört att det har bildats fler mindre koncentrerade grupper och att man håller sig inom sin enhet i större utsträckning. Det går då att konstatera att känslan av ett sportlag som beskrivs av Harpaz (2002) har gått förlorad vid distansarbete. Istället
har det uppstått smågrupperingar inom arbetslaget. Mot bakgrund av detta tycks alltså distansarbete kräva att organisationen och cheferna aktivt arbe- tar med att samordna mellan enheterna och på så vis bidra till att det sker större interaktion mellan dessa. I enlighet med vad Harpaz (2002) skriver är det nämligen avgörande för motivation och arbetsmoral att det finns en stark lagkänsla i organisationen.
I studien av Abdel-Wahab (2007) beskriver författaren att det krävs stör- re ansvar och delaktighet hos arbetstagaren vid distansarbete, detta speglas också av respondenternas upplevelser. De respondenter som är trygga i sin arbetsroll, har lång arbetserfarenhet och jobbar självständigt tycks uppleva ett mindre behov av uppföljning och en stark relation till sin chef. Detta för- hållande beskrivs även i studien av Abdel-Wahab (2007) i vilken författaren uppger att detta är naturligt och att chefens roll minskar vid distansarbete.
Att chefens roll minskar är dock inte något som samtliga respondenter ger uttryck för. Flera respondenter beskriver istället ett mer dynamiskt behov där vissa kollegor klarar och föredrar att jobba självständigt, medan andra värdesätter relationen till sin chef ännu mer än tidigare och har ett större behov av tillhörighet. I det första fallet går det att anse att chefens roll mins- kar, men i det andra fallet uttrycks snarare ett större behov av chefsrollen än tidigare för att på så vis främja känslan av tillhörighet. Chefensrollen blir alltså mer dynamisk vid distansarbete där det ställs högre krav på att förstå medarbetarnas specifika behov och anpassa därefter. Intervjuerna ger bilden av att det finns arbetstagare som mår bra av att arbeta självständigt medan andra behöver stöd och ett anpassat arbetssätt för att klara av att arbeta på distans. Det större behovet av stöd tar främst sikte på psykiskt välmående och bibehållen arbetsmotivation.
5.2.3 Planering
Guimaraes och Dallow (1999) redogör i sin studie för att distansarbete medför självständighet i arbetet och därför ställer krav på utförlig planering. Detta är något som respondenterna också beskriver i sina svar genom att över- gången till distansarbete inneburit att de fått förlita sig på sin egen disciplin och fått skapa egna rutiner. Flera uppger att det är svårt att upprätthålla en strikt planering och att de inte har motsvarande strikta rutiner som ett tradi- tionellt kontorsarbete medför, det vill säga att vara på kontoret klockan åtta och gå hem klockan fem med bestämda fika- och lunchraster. Respondenter- na betonar dock att detta medfört positiva effekter och möjliggjort för att exempelvis träna eller hämta barn under arbetsdagen för att sedan ta igen denna arbetstid senare under kvällen alternativt dagen efter. Det förefaller
således som att få respondenter faktiskt arbetar efter en utförlig planering men att avsaknaden av en sådan i själva verket av de flesta upplevs som positivt eftersom det innebär större frihet i planeringen av privatlivet. Re- spondenterna ger uttryck för att de även utan strikta rutiner och en utförlig planering får sina arbetsuppgifter gjorda inom given tidsram.
Slutsats
Studien ämnade att undersöka hur övergången till distansarbete har upplevts med fokus på aspekterna kommunikation och arbetsstyrning för att identifi- era vilka utmaningar och vinster som övergången varit förenad med.
De digitala verktygen har visat sig medföra vissa svårigheter vid kommuni- kationen på arbetsplatsen sedan övergången till distansarbete. Orsaken till detta kan antas vara att trots både ljud- och bildöverföring går små nyan- ser i kroppsspråk och liknande förlorat. Dessa brister har sitt ursprung i de digitala verktygens funktioner och i hur människor interagerar. Denna om- ställning till digital kommunikation har också medfört en högre tröskel för att initiera kontakt mellan kollegor på arbetsplatsen. En eventuell lösning till de problem som visat sig förenande med användandet av digitala verktyg kan vara att satsa på välutvecklade verktyg med anpassade funktioner för en digital arbetsplats. Sådana funktioner kan exempelvis vara ”virtuell knack- ning”, det vill säga möjligheten att kontakta grannen på ett liknande sätt som på den fysiska arbetsplatsen och men också möjligheten att avvisa en sådan knackning. Sammantaget kan det konstaterade att det är viktigt med verktyg med väl avvägda funktioner för att på bästa sätt möjliggöra framtida distansarbete.
Intervjuerna ger en samlad bild av att fler möten, av både formell och infor- mell karaktär, aktivt ordnas sedan övergången till distansarbete. Detta för att kompensera för den förlust av social interaktion som omställningen har medfört. Den större mängden aktivt ordnade möten har visat sig ha vari- erande effekt, informella möten har visat sig mindre givande medan tätare kontakt med chefen har varit mer givande. Medarbetarsamtal har visat sig viktigt för att motverka att arbetstagarna känner sig isolerade men har ock- så medfört att arbetstagarna fått bättre insyn i organisationen. Detta har i förlängningen lett till en bättre relation till chefen och en större känsla av
tillhörighet vilket kan antas stärka arbetsmoralen.
Planering och organisering har visat sig vara centrala inslag i övergången till distansarbete. I övergången har ett större behov av struktur och tydlig- het i arbetsstyrningen visat sig och arbetstagare önskar en större klarhet i vad som förväntas av dem. För att på bästa vis möjliggöra för välförunge- rade distansarbete bör arbetsledning säkerställa att detta implementeras i organisationen, exempelvis genom rutindokument i arbetsstyrningen.
Den största vinsten vid omställningen till distansarbete har utan tvekan vi- sat sig vara den ökade flexibiliteten. Arbetstagare har fått större möjlighet att själva planera och disponera sin arbetstid vilket medfört en ökad frihet i den personliga planeringen. Detta kan tänkas medföra en minskad stress eftersom arbetslivet och privatlivet inte längre riskerar att krocka, vilket i förlängningen skulle kunna bidra till en bättre arbetsinsats.
Distansarbete medför alltså en del vinster men också vissa hinder, varav vissa tycks svåra att övervinna. Om man riktar blicken framåt kan man tän- ka sig att en hybridmodell kommer att användas i allt större utsträckning.
En hybridmodell gör det möjligt att kombinera vinsterna med distansarbe- te respektive fysiskt arbete, det vill säga vinsten i frihet och flexibilitet vid distansarbete och den viktiga sociala aspekten vid fysiskt kontorsarbete.
6.1 Studiens bidrag
Studien presenterar den förändring och påverkan av kommunikationen och arbetsstyrningen som har skett på grund av omställningen till distansarbete till följd av pandemin. Studien kan bidra till att ge ökad förståelse hos de företag som har varit tvungna att ställa om till distansarbete och med för- hoppningen att kunna bringa klarhet i hur de ska arbeta med organisationen framöver. Genom att synliggöra de brister men också vinster som uppstått vid övergången kan studien ge en ökad förståelse och bidra med underlag vid det val som organisationer ställs inför när distansarbete inte längre är tving- ande. Studien kan alltså bidra till att ge viss vägledning kring vilka delar som med fördel kan hållas fysiskt och vad som kan tänkas fortsatt bra att ha på distans.
6.2 Begränsningar och fortsatt forskning
Studien är begränsad till aspekterna kommunikation och arbetsstyrning men det finns många fler aspekter som spelar in och är avgörande för diskussio-
nen kring övergång till distansarbete. Frågan är alltså komplex och studien belyser endast en del av denna. Det bör även poängteras att övergången till distansarbete till följd av Covid-19-pandemin skett mycket snabbt och förändringar har inom verksamheter skett kontinuerligt. Det är således en fråga som är föremål för stor föränderlighet och utveckling sker snabbt med förbättringar inom bland annat tekniska verktyg och ledarskapsstrategier.
En framtida hybridmodell kan tänkas bli vanlig och det är därför angeläget att fortsätta och fördjupa forskningen på området. Det är även viktigt att beakta att distansarbete i den skala som blivit skett under det senaste året riskerar att få stora långsiktiga konsekvenser. Det är därför viktigt att följa upp dessa konsekvenser framöver.
