• No results found

Värdet av lojalitet

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Värdet av lojalitet"

Copied!
40
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Höstterminen 2006 C-Uppsats

Värdet av lojalitet

– Vad är lojalitet egentligen värd för en mediaplaneringsbyrå i Singapore?

Handledare: James Sallis Författare: Magnus Ericsson

(2)
(3)

3

1. INLEDNING... 4

1.1 MÅLSÄTTNING OCH SYFTE... 5

1.2 DISPOSITION... 5

2. BAKGRUNDER ... 6

2.1 MEDIAPLANERINGSBRANSCHEN... 6

2.2 MINDSHARE... 7

2.3 TEORETISK GENOMGÅNG AV LOJALITET OCH VÄRDEBEGREPPET... 7

2.4 TEORETISKT RESONEMANG... 10 2.5 KANOMODELLEN... 11 3. METOD... 14 3.1 ANGREPPSÄTT... 14 4. MEDIAPLANERINGSBRANSCHEN – EN ÖVERSIKT... 16 4.1 KONKURRENS... 16 4.2 KUNDER... 16 4.3 ETT KUNDKRETSLOPP... 17 5. SÄLJSIDAN... 18 5.1 MINDSHARE... 18 5.1.1 Vad de erbjuder ... 18

5.1.2 Vad som bör undvikas... 20

5.1.3 Vad som ger kunderna extra värde... 21

6. KÖPSIDAN... 23

6.1 FOUR SEASONS... 23

6.1.1 Vad de förväntar sig ... 23

6.1.2 Vad som bör undvikas... 24

6.1.3 Vad som skulle ge extra värde ... 24

6.2 BVLGARI... 25

6.2.1 Vad de förväntar sig ... 25

6.2.2 Vad som bör undvikas... 26

6.2.3 Vad som skulle ge extra värde ... 27

7. ANALYS... 28 7.1 VÄRDEDISKUSSION... 28 7.2 KANOMODELLEN... 28 7.2.1 Nödvändiga egenskaper ... 29 7.2.2 Endimensionella egenskaper ... 30 7.2.3 Attraktiva egenskaper... 31 7.3 FÖRÄNDERLIG MARKNAD... 33

7.4 DEN VÄRDESKAPANDE PROCESSEN... 34

8. SAMMANFATTADE SLUTSATSER OCH VIDARE FORSKNINGSUPPSLAG ... 35

8.1 SLUTSATSER... 35

8.2 VIDARE FORSKNING... 36

NOTER... 37

KÄLLFÖRTECKNING... 38

(4)

4 Såg du SonyEricsson-kameran i den senaste Bondfilmen? Har du stört dig på att volymen ökar när det blir reklam på TV? Har du sett någon rolig film på YouTube som visade sig vara reklam? Allt detta är exempel på medvetna val som mediaplaneringsbyråer livnär sig på. Det är de som är mellanledet mellan företag och kund. Mindshare är en sådan byrå som tjänar sina pengar på att hitta rätt kanaler för andra företags marknadsföring.

I likhet med alla andra företag är Mindshare utsatta för hård konkurrens och pressade marginaler. Därför måste de arbeta med att minimera sina utgifter. För att kunna göra detta måste Mindshare veta vad som får en kund att vilja ingå i en långsiktig relation med sin mediaplaneringsbyrå. Detta arbete med att hålla kvar kunder och få dem att bli lojala bygger på vetskapen om att det är fem till sex gånger dyrare att skaffa nya kunder än det är att behålla gamla.1

(5)

5

1.1 Målsättning och syfte

Målsättningen med uppsatsen är att genom en anpassning av Kanos modell för att mäta lojalitet mäta vilka delar i en tjänst som en företagskund värdesätter, vilka delar kunden saknar, och vilka delar de kunde vara utan. När vi gjort denna modellanpasssning ska vi applicera den på affärssituationen vid Mindshares Singaporekontor.

Syftet är att analysera Mindshares värdeskapande process för att hitta möjligheter att öka kundernas värde av de tjänster som erbjuds.

1.2 Disposition

Uppsatsen är uppdelad i åtta kapitel. Efter det första inledningskapitlet kommer vi att i kapitel två gå igenom teori kring värde och kundnöjdhet, samt presentera och modifiera Kanomodellen. Vi kommer även att ge en liten bakgrundsbeskrivning om mediaplaneringsbranschens historia samt en presentation av Mindshare. Tredje kapitlet är en metoduppställning som tar upp vårt angreppssätt, hur vi samlat in data, och metodproblem.

Det fjärde kapitlet behandlar hur konkurrensen i mediaplaneringsbranschen ser ut i allmänhet, hur en kund ser ut och hur det går till vid ett kontraktsförfarande. Informationen i detta kapitel är hämtad från intervjuer med anställda på Mindshare.

Det femte och sjätte kapitlet handlar om vad en kund vill ha, vill undvika och vad som kan ge extra värde sett både från Mindshares sida, i kapitel fem, och från kundens sida, i kapitel sex. Tanken är att man enkelt ska kunna jämföra vad Mindshare tror att kunderna vill ha med vad de faktiskt säger att de vill ha (genom att titta på exempelvis 5.1.1 och jämföra detta med 6.1.1 samt 6.2.1). Både kapitel fem och sex är information som vi fått genom intervjuer.

(6)

6

I detta kapitel förklarar vi situationen i mediabranschen och ger en kort bakgrund till företaget Mindshare. Därefter går vi igenom lojalitetsteorin med fokus på värdebegreppet. Slutligen presenterar vi den anpassning av Kanomodellen som vi använder i uppsatsens undersökningsdel.

2.1 Mediaplaneringsbranschen

Mediabranschen har genomgått stora förändringar de senaste åren. Förut bestod en mediabyrå av flera olika avdelningar som tillsammans gav kunden en fullservice-produkt. Kunden hade en kontaktperson och byrån levererade hela kedjan från att skapa en annonsidé till val och köp av kommunikationskanal till uppföljning av annonsens effekt. Efter ett tag insåg man att man inte utnyttjade den potential som fanns inom just kanaldelen eftersom det är där som väldigt stora pengar passerar på vägen till TV-bolag och tidningar samtidigt som man inte tog ordentligt betalt för just den tjänsten. Därför valde man att sära på den kreativa skapande delen och den säljande

kommunikationskanaldelen.3

(7)

7 Idag är branschen i en situation där priserna är så hårt pressade att det inte längre går att konkurrera med lägre priser. Vidare är vinsterna små. Alltså måste man se till andra delar för att skapa mer försäljning och således också mer vinster. 3

2.2 Mindshare

Mindshare kallar sig för ”världens första riktigt globala full-service-mediabyrå” 4 och är verksamma i ett stort antal länder och med en mängd olika aktiviteter. Verksamheten för den del av företaget vi undersökt är fokuserad kring mediaplanering och -inköp. Med detta menas att bedöma på vilket sätt en kunds budskap bäst förs ut, samt att för kundens räkning köpa upp plats i olika marknadsföringskanaler i enlighet med denna bedömning.3

Mindshare har likt branschen genomgått stora förändringar - inte minst organisatoriska. Bara inom loppet av en knapp månad slutade större delen av ledningen på Singaporekontoret. Den direktör som ursprungligen godkände uppsatsprojektet tog oväntat tjänstledigt i tre månader. Ansvaret för projektet hamnade då på VD:ns bord. Denne lämnade in sin avskedsansökan några dagar innan vi anlände i Singapore. Då skickades projektet vidare till en vice VD. Denne i sin tur fick under vår Singaporevistelse anställning hos en konkurrent till Mindshare och ombads sluta på företaget. Att personal byter arbetsgivare och börjar arbeta för konkurrenter är tydligen vanligt i branschen. Dock är omfattningen av dessa omflyttningar ovanligt stor vilket redovisas i bilaga 1.5

Mindshare är likt resten av mediabranschen i en situation med pressade marginaler och minskande vinster. Därför är det viktigt för Mindshare att skapa lojalitet hos sina kunder.6 Kunderna ska helst känna att Mindshare kan möta deras behov på ett så bra sätt att inga konkurrenter tas med i beräkningen när det är dags att anlita en mediaplaneringsbyrå. 7

2.3 Teoretisk genomgång av lojalitet och värdebegreppet

(8)

8 idag mer studerar och värderar lojalitet utifrån befintliga kunders vilja att åter köpa tjänsten, vilja att klaga samt vilja att rekommendera tjänsten eller företaget enligt word-of-mouth. 8

Det finns en del kritiker till lojalitetsteorin som anser att det inte finns någonting som en verkligt lojal kund. En stor del av denna kritik riktar sig mot den tidigare fokuseringen på just att en befintlig kund åter har köpt en tjänst och att detta skulle indikera lojalitet. Att en kund återigen köper en tjänst av ett företag behöver inte betyda att det finns en underliggande lojalitet. Detta kan bero på många andra faktorer som exempelvis tillgänglighet. Att en dagstidning väljer att distribuera sina tidningar med en viss firma kan bero på att det inte finns någon annan distributör. Om en konkurrent etablerar sig kan tidningen byta. Att åter köpa en tjänst anses alltså som ett dåligt mått på lojalitet. Detta medför att viljan att åter köpa en tjänst också är ett dåligt mått på lojalitet. 9

Vi anser att med det ändrade fokuset på lojalitet, från faktiskt beteende till kundens attityder, så fyller lojalitet en viktig plats i kedjan för att förstå hur man kan förbättra företags långsiktiga finansiella prestation.

Det finns i litteraturen två olika synsätt på vad som driver fram lojalitet. Dessa är kundnöjdhet och värde. Kundnöjdhet är ett begrepp som ofta definieras som en emotionell respons baserat på en jämförelse mellan förväntningar man har innan köpet och faktiskt utfall efter köpet.10

(9)

9 köpet upplevs som bättre och/eller mer än vad man förväntade sig blir kunden mycket nöjd. Om resultatet upplevs som precis vad man förväntade sig blir kunden nöjd, varken mer eller mindre. Slutligen om köpet upplevs som mindre och/eller sämre än vad man förväntade sig kommer kunden att vara missnöjd.11

Om vi istället tittar på värde så är det ett mycket abstrakt koncept som kan definieras på många olika sätt. Den definition som vi funnit mest stöd för i litteraturen definierar värde som skillnaden mellan det man totalt sett får mot det man totalt sett avstår. Även värde har kopplingar till förväntningar. 12

Det finns många olika saker som kan påverka förväntningarna man har på ett köp. Den första och absolut viktigaste faktorn är kvalitet. Med kvalitet menas faktiskt kvalitet på en viss tjänst. Det är lätt att förvänta sig att en viss tjänst ska åstakomma en specifik sak - exempelvis att tidningstryckeriet trycker tidningen i enlighet med det original som redaktionen skickat. Det ska dock påpekas att det kan vara svårt att mäta kvaliten med vissa tjänster som inte är greppbara (eng. tangible). Förutom faktisk kvalitet kan man också ha förväntningar på relativ kvalitet som då är något som jämförs med andra tjänster av samma slag. Ett exempel på detta kan vara att antalet feltryckta exemplar per upplaga är lägre än hos andra tryckerier. En tredje faktor som har stor påverkan på värdet är kostnaden. När kostnaden tas med i beräkningen får man en mer nyanserad bild av en kunds förväntningar. När kvaliteten sätts i förhållande till kostnaden skapas andra förväntningar på tjänsten.13

(10)

10 Att överträffa kundens förväntningar på kvaliteten borde vara det bästa sättet att ge kunder mer värde. Det finns dock ett problem med detta och det är att om man har som målsättning att alltid överträffa sina kunders förväntningar måste man hela tiden bli bättre. Om tidningsdistributören på eget initiativ lägger alla tidningarna i plastpåse en dag när det regnar kommer redaktionen att uppleva ett större värde. Problemet ligger i att nästa gång det regnar kommer de att förvänta sig att tidningen ligger i plastpåse. Gör den det det kommer värdet för redaktionen inte att påverkas. Om den däremot inte skulle ligga i plastpåse, vilket man egentligen inte har rätt till, kommer värdet för redaktionen att minska eftersom deras förväntningar har stigit. Det är alltså farligt att konstant försöka överträffa sina kunders förväntningar. 16

2.4 Teoretiskt resonemang

Problemet i tidigare teorier är alltså den starka kopplingen mellan kundnöjdhet och lojalitet. Även om det går att visa att kundnöjdhet har viss påverkan på lojaliteten är denna påverkan diffus och osäker, varför vi med stöd i bland andra McIlroy & Barnett väljer att se värde som den faktor som i slutänden mest driver fram kundlojalitet.

Detta resonemang stöds också av att en företagsmarknad kännetecknas av rationella överväganden där kostnad är en viktig komponent. Då kostnad inte påverkar kundnöjdheten utan bara värdet av produkten finner vi värde vara det viktigaste begreppet att utforska.

(11)

11 I våra litteraturstudier har vi inte hittat några användbara modeller som rör varför företagskunder stannar kvar hos en leverantör. Därför har vi behövt bryta ned den lojalitet som bevisligen föreligger, när ett företag stannar kvar hos ett annat företag, i dess beståndsdelar. Eftersom ett företag fokuserar i så hög grad på återbäring på investering argumenterar vi för att kvalitet, relativ kvalitet och kostnad är de faktorer som påverkar värdet, som i sin tur är upphov till lojalitet företag emellan.

2.5 Kanomodellen

Kanomodellen17 grundar sig på tre kategorier av individuella produktegenskaper som påverkar värdet för kunden på olika sätt. Kano kallar de olika kategorierna för

nödvändiga egenskaper, endimensionella egenskaper och attraktiva egenskaper.

Nödvändiga egenskaper är egenskaper hos en produkt som måste finnas där för att kunden skall uppleva något som helst värde i tjänsten eller produkten. Detta kan exempelvis vara att ett tidningstryckeri häftar tidningen med sidorna i rätt ordning. Oavsett vilka andra egenskaper tryckeriets tjänst erbjuder kommer inte kunden att uppleva något värde i tjänsten om den inte har de grundläggande nödvändiga

egenskaperna. Kunden uttrycker sällan någon direkt önskan om att dessa egenskaper skall uppfyllas då kunden tar dessa egenskaper för givna. Att uppfylla dessa egenskaper leder alltså inte till att värdet hos tjänsten eller produkten ökar utan endast till att värdet inte minskar.

Endimensionella egenskaper är egenskaper som om de finns proportionellt höjer värdet för kunden. Dessa egenskaper är sådana som kunden ofta uttrycker som önskvärda och kunden är således medveten om vad den vill få ut av en tjänst.

(12)

12

Figur 2: Kategorisering av funktioner enligt Kanomodellen

Kurva A – Attraktiva egenskaper Kurva B – En-dimensionella egenskaper Kurva C – Nödvändiga egenskaper

Kanometoden består av fyra steg för att identifiera och analysera vilka egenskaper som tillhör vilken kategori.

Steg ett: Var en kund

(13)

13 Därför vill man hitta det som kunden inte själv är medveten om då detta troligtvis är det som kan höja värdet mest.

Steg två: Utforma Kanofrågeformuläret

Frågeformuläret använder den analys av problemen som gjorts genom det första steget för att identifiera vilka egenskaper som är aktuella för en produkt eller tjänst. För varje funktion görs två frågeställningar, en om funktionen finns och en om funktionen inte finns, med fem möjliga svarsalternativ. Svarsalternativen är “gillar”, “måste finnas”, “neutral”, “kan leva med” och “ogillar”. Vidare görs även en fråga om hur viktig varje funktion är för kunden där kunden får ranka de olika egenskaperna oberoende av varandra. Detta görs för att se den relativa vikten av de olika egenskaperna.

Steg tre: Genomför kundintervjuerna

I detta steg måste man bestämma sig för hur man vill genomföra kundintervjuerna. Att använda sig av standardiserade muntliga intervjuer anses som den mest lämpliga metoden. Standardiseringen minimerar risken för påverkan från intervjuaren och man undviker lättare missförstånd samt får en mycket hög svarsfrekvens.

Steg fyra: Utvärdera och tolka

När det kommer till att utvärdera och tolka svaren måste man ta hänsyn till vilka det är som svarat och deras förkunskaper och förväntningar. Dessutom är det här det moment där undersökaren påverkar mest: När man i utvärderingen kommer fram till produktegenskapernas relativa betydelse är det viktigt att vara tydlig i resonemanget.

(14)

14

I detta kapitel redogör vi för hur vi har gått tillväga för att samla in information till vår undersökning. Vi förklarar hur vår teoretiska utgångspunkt ska hjälpa oss att uppfylla uppsatsens syfte.

3.1 Angreppsätt

Vi fick i uppdrag av Mindshares kontor i Singapore att analysera deras värdeskapande process. Med en så öppen fråga, och med den breda definitionen av värdeskapande i åtanke, var ett kvalitativt angreppssätt lämpligast. Mindshares tjänster bygger på komplexa beslutssituationer där personliga intervjuer bäst skulle ge oss möjligheten att få en djupare förståelse för vad som påverkar mest vid ett köp i en företagsmarknad. För att kunna undersöka den värdeskapande processen behövde vi bryta ner den i identifierbara bitar. Vi valde att använda oss av en anpassning av Kanomodellen för att undersöka specifikt vilka delar som ger mer eller mindre värde för kunden. Kanomodellen är speciellt lämplig eftersom den inte bara ser till vad kunder tycker är bra och viktigt utan dessutom vad som på allvar kan förändra värdet.17

När man genomför personliga intervjuer finns alltid problemet av en intervjueffekt. Det innebär att intervjuare och intervjuobjekt kan påverka varandra. Vi är väl medvetna om detta och har därför i enlighet med Kanomodellens tredje steg gjort standardiserade personliga intervjuer för att minimera denna effekt. Frågorna vid dessa intervjuer utgår från Kanomodellen och är bifogade i bilaga 2. Vidare genomfördes intervjuerna på objektens arbetsplatser för att skapa en trygg miljö18. Inom alla undersökta företag intervjuade vi personer med en nyckelroll i själva beslutsfattandet för att få så korrekt information om vad som påverkar ett köp. Alla intervjuobjekt har gedigen erfarenhet av branschen och hade inte nått sina respektive positioner utan djupgående kunskap om hur den fungerar. Därför beskriver deras svar både köp- och säljsidan, och deras olika uppfattning om vad som skapar värde, på ett träffande sätt.19

(15)

15 uppfattar Mindshares tjänster och vad som Mindshare anser är viktigt för deras kunder. Därför intervjuade vi två Mindshare-anställda i enlighet med Kanomodellens första steg. Executive Business Director Vikram Bansal intervjuades främst om situationen på marknaden och Mindshare i förhållande till konkurrensen. Director Rebecca Maxwell intervjuades främst om vad Mindshare erbjuder sina kunder. Med utgångspunkt i resultaten av dessa intervjuer kunde vi genom en modifiering av Kanomodellens andra steg genomföra kundintervjuer i enlighet med det tredje steget. Det normala i Kanomodellen är att man intevjuar befintliga kunder och det var också Mindshares ursprungliga målsättning. När vi var på plats i Singapore förändrades förutsättningarna för vår uppsats i och med att nyckelpersoner hastigt lämnade företaget.5 Detta medförde att Mindshares ledning inte lät oss ta del av konfidentiella uppgifter rörande deras affärer med specifika kunder.

Vi valde därför att intervjua två personer utanför Mindshare som inte är kunder idag men som har varit det. Loretta Urquhart, tidigare Director på Bvlgari och Mayan Fok, Manager of Marketing Communications på Four Seasons intervjuades angående respektive företags relation till sin mediabyrå.

(16)

16

Detta kapitel tar upp den nuvarande situationen inom mediaplaneringsbranschen. Informationen är hämtad från intervjun med Rebecca Maxwell, Director på Mindshare Singapore.3

4.1 Konkurrens

I Singapore, liksom i övriga världen, finns det tio stora mediaplaneringsbyråer som tillsammans utgör i princip hela marknaden. Alla dessa tio byråer ägs av fyra mycket stora företag som förutom mediaplaneringsbyråer också äger marknadsföringsbyråer, kreativa byråer som skapar annonser samt massor av andra företag som riktar sig mot alla aspekter av marknadsföring. Alla dessa företag finns representerade runt om i världen i alla större regioner och många håller på och expanderar mot mindre regioner främst i Asien. Totalt sett är Mindshare den näst största i världen av dessa mediaplaneringsbyråer och ingår tillsammans med två andra av dem i 3M-gruppen som ägs av företaget WPP. I Asien är Mindshare den största byrån på alla marknader förutom den japanska där man räknas som tredje eller fjärde största. Om man ser till hela 3M-gruppen är denna överlägset störst.

Även om företagen i 3M-gruppen ägs av samma företag så konkurrerar man om samma kunder. Tanken bakom att det är bättre att hålla företagen i 3M-gruppen separata och inte slå ihop dem kommer från att ägarna anser att de får större marknadsandel totalt genom att ha tre konkurrerande företag än ett stort samtidigt som de får vissa finansiella fördelar genom att samordna ledning och ekonomi.

4.2 Kunder

(17)

17 kunder men samtidigt finns då risken för att förstöra ett världsomspännande kontrakt om man inte uppfyller sina åtaganden.

Mindshare identifierar tre typer av kunder som har olika behov. Det finns dock ingen koppling mellan typ av kund och exempelvis bransch eller produkt utan det är helt enkelt beroende på vad kundens marknadsföringsdirektör har för inställning till kommunikation. De tre typerna av kunder är Show me, Bill me, och Push me. Show me-kunderna har specifika önskemål på vad de vill ha gjort och förväntar sig att Mindshare ska leverera enligt önskemålet - varken mer eller mindre. Bill me-kunderna förväntar sig enbart att de ska få valuta för pengarna och att fakturan från Mindshare kommer i tid. Push me-kunderna är de svåraste att ha att göra med då dessa förväntar sig att Mindshare skall komma på något unikt just för dem. Av dessa kunder är Show me den vanligaste typen. Bill me är den enklaste att ha att göra med och Push me den svåraste samtidigt som denna typ är den som utvecklar Mindshare mest, och också går att ta mycket bra betalt av.

4.3 Ett kundkretslopp

(18)

18

Detta kapitel beskriver Mindshares syn på sina tjänster och vad de anser att deras kunder vill ha. Kapitlet är utformat för att lätt kunna jämföras med kapitel 6 där kundernas syn på relationen återges.

5.1 Mindshare

Informationen som vi presenterar här har vi fått via intervjuer med Vikram Bansal som var Executive Business Director på Mindshare Singapore samt Rebecca Maxwell som är Director på Mindshare Singapore.

5.1.1 Vad de erbjuder

Mindshare har en uppfattning om vad deras kunder förväntar sig och försöker självklart att möta kundernas förväntningar genom att erbjuda de tjänster som kunden vill ha. Deras kärnkompetens finns inom kanalförsäljningen men man har lagt på ytterligare kunskaper för att kunna ta hand om kundens alla behov vad gäller marknadsföring. Från kanalinköpet sträcker sig Mindshares erbjudanden via mediaplanering ända ut till att ta hand om en kunds hela marknadsföring.6

Köp Planering Investment management Brand strategy Marketing

(19)

19 Baserat på vad varje kund vill ha erbjuds de en unik ”värdeproposition”, eller offert, från Mindshare. Information är således mycket viktig för Mindshare när de ska presentera sin värdeproposition. Att veta vad kunden tidigare velat ha, antigen om de arbetat ihop förut eller se hur de marknadsfört sig tidigare, är mycket viktigt samtidigt som att veta vilka personer som kommer vara inblandade i arbetetet spelar minst lika stor roll.3

Det viktigaste för en kund är hur Mindshare ska se till att kunden tjänar mer pengar. Många kunder har en marknadsföringsbudget där 60-70 % går till annonsering och av de resureserna är 60-70 % tänkt att användas till köp av kanaler. Detta gör att kunden måste få valuta för sina pengar och vill se påtagliga resultat. Kundernas konkurrenssituation gör att de personer som är med vid försäljningsmötet ofta är från de finansiella delarna av kundens företag och fokuserar mycket på hur Mindshare ska kunna hjälpa dem att få kundens företag att växa. Detta gör att specialistkunskaper inom finans också blir viktigt för Mindshare.6

Mindshares största globala försäljningsfördel är deras storlek men det är också viktigt att verkligen förklara för kunden vad det är man har för nytta av att vara störst. En stor byrå har exempelvis fördelar när det kommer till att förhandla med mediekanalerna. När man ska övertyga en kund är det viktigt att ha attraktiva priser men det är kanske ännu viktigare att kunna visa upp andra kunder som är nöjda och har tjänat mycket pengar på att vara kunder hos Mindshare.6

Då Mindshare har kunder från samma eller liknande branscher är sekretess mycket viktigt. Detta åstakommer man genom att inte tillåta att en person får ha hand om två kunder inom samma bransch. Vidare är övervakningen på att konfidentiell information inte kommer ut mycket strikt. De anställda kan till exempel inte komma åt varandras datormappar. Rebecca Maxwell uttryckte det som att ”jag kan inte ens få ut mina utskrivna dokument ur skrivaren utan att knappa in min personliga skrivarkod”.3

(20)

20 tidningar de läser. Denna information tar alla de stora mediaplaneringsbyråerna hjälp av när de ska välja kanaler för kunder. Mindshare har därutöver en undersökning som de genomför ungefär en gång per år. Denna undersökning har tre dimensioner, och kallas också för 3D-undersökning, till skillnad från de andra som enbart har två dimensioner. Den tredje dimensionen, utöver demografiska variabler och kommunikationsvariabler, är varumärkesrelationer som handlar om hur individer ser på olika märken och vilka associationer dessa för med sig. Med hjälp av den tredje variabeln kan Mindshare få information om hur uppfattningar om olika varumärken skiljer sig mellan män och kvinnor, mellan kanaler och liknande. En annan viktig användning för denna undersökning är att man kan få fram information om sina kunders kunders lojalitet och lönsamhet samt se hur man kan göra kunders kunder mer lojala eller lönsamma.3

5.1.2 Vad som bör undvikas

Förutom de uppenbara problemen med den mänskliga faktorn där små misstag kan förekomma ser Mindshare personalbyte som det stora problemet. När en kundansvarig byts ut finns alltid risken att misstag uppstår då den nya personen inte vet hur kunden vill att arbetet skall gå till. Detta försöker Mindshare åtgärda genom att ha återkommande utbildningar så alla anställda ska ha samma förutsättningar vad gäller kompetens. ”Vi försöker standardisera den mekaniska delen av arbetet så långt det går, så att rutiner förhindrar att misstag begås” sa Vikram Bansal. Misstagen som åsyftas är till exempel fel i kanalköp eller missar i stopptider för annonser.6

(21)

21 En annan svårighet som Mindshare har är att det finns en tendens att lova för mycket. Mindshare jämförs med andra företag som specialiserar sig på de ”yttre lökringarna”. Mindshare är ofta mycket billigare på detta på grund av att de inte är lika duktiga. Dock är det lätt att lova för mycket när man i konkurrens med de andra firmorna vill få kontraktet. Detta blir ett stort problem om Mindshare inte kan uppfylla alla löften. Dessutom är det precis lika svårt att ställa upp för många villkor i ett försäljningsläge då man inte vill bli ointressant för kunden.6

En kund som Mindshare inte vet någonting om och inte har någon personlig relation till utgör en komplicerad situation. Skulle en sådan uppstå finns ingen generell värdeproposition att luta sig mot utan man får försöka skapa en baserat på intuition.3

5.1.3 Vad som ger kunderna extra värde

I arbetet med att skapa mer värde för kunderna har Mindshare skapat flera olika underavdelningar och företag som specialiserar sig på ett visst område. Econometric modelling är en av dessa avdelningar och de hjälper kunder med att skapa en ekonomisk planering för hur en kunds marknadsföringsresurser används samt samarbetar med kunders marknadsdirektörer för att försöka få loss mer resurser för marknadsföring (genom att exempelvis föreslå hopslagning av sponsring och marknadsföring). En annan av dessa avdelningar kallas för Kinetic och har hand om hanteringen av utomhuskanalerna. Just denna tjänst tar inte Mindshare i Singapore ut någon extra kostnad för men det finns vissa kontor som gör det på grund av att arbetet med att samordna utomhuskanalerna är extra kostsamma i det området. Ett tredje område är Interaction som har hand om de interaktiva kanalerna - exempelvis Internet.3

(22)

22 kommer de få svårt att konkurrera. Det är dock viktigt för Mindshare att inte släppa taget om de kunder som vill ha en gammaldags medialösning.6

(23)

23

6. Köpsidan

Detta kapitel beskriver hur kunderna till en mediaplaneringsbyrå ser på relationen till byrån och vad de förväntar sig och vill ha ut av samarbetet. Kapitlet är strukturerat så att det enkelt skall jämföras med kapitel 5.

6.1 Four Seasons

Four Seasons är ett företag som specialiserat sig på att förvalta lyxiga hotell och resortanläggningar. Företaget grundades som ett litet motell i centrala Toronto 1961 för att med åren expandera över hela världen. Four Seasons äger idag inte ett enda av sina hotells fastigheter utan sköter endast driften av hotellen åt fastighetsägarna.22 Det följande är hämtat från intervjun med Mayen Fok som är Manager of Marketing Communications på Four Seasons Singapore. 23

6.1.1 Vad de förväntar sig

En mediaplaneringsbyrås rykte är viktigt - vad de gjort tidigare, vilka kunder de har, och vad man kan förvänta sig för kvalitet på arbetet. Vidare ska byrån helst inte ha några andra kunder inom Four Seasons nisch. De ska ha erfarenhet av kända märken, alltså märken inom samma lyxnivå. Detta är viktigt för att byrån ska vara välbekant med de kanaler som står till buds för att marknadsföra på Four Seasons lyxnivå. Storleken på byrån är också viktig och eftersom Four Seasons finns på många ställen och riktar sig till människor överallt efterfrågas en byrå som också gör det. Byrån ska ha kunskap om lokala högtider, semestrar, vilka veckodagar folk läser tidningen och liknande.

(24)

24 De fel som uppstår är ofta mänskliga. Byrån kan till exempel slarva med specifikationerna på en annons eller missa en deadline. Byrån ska se till att allt detta fungerar, även med andra inblandade, till exempel annonsmakaren. Ett problem i Singapore är att det finns för få kanaler att tillgå när man ska marknadsföra sig så som Four Seasons - vill nämligen enbart i tidskrifter. Det är inte önskvärt med annonser för tre olika anläggningar i samma upplaga, och det finns bara ett begränsat antal publikationer som riktar sig till Four Seasons målgrupp.

En stor byrå kan få kunderna att ”känna sig som en i mängden”. Dock löper en liten byrå, som saknar global närvaro och förhandlingskraft, risken att inte åstadkomma tillräckligt stor täckning. Detta är en svår avvägning.

Four Seasons värderar lojalitet. Om byrån förhandlar med en konkurrent ska detta göras känt. Eftersom Four Seasons är lojala mot sina byråer förväntar de sig att byråerna är det också. Ärlighet kan rädda ett förnyat kontrakt även om misstag begåtts. Något som däremot kan förstöra chansen till förnyat kontrakt är om byrån tagit emot ”kickbacks”, exempelvis fått en bonus från en eller annan medieägare för att placera mer annonser just där, och alltså inte arbetat i sin kunds intresse.

6.1.3 Vad som skulle ge extra värde

Four Seasons efterfrågar en återkommande marknadsföringssammanställning, helst per kvartal, där vilka åtgärder som genomförts, vad de kostat, och vad de fått för effekt spaltas upp. ROI är ett viktigt begrepp även om det är svårt att mäta. Ofta ingår denna återkoppling i avtalet men den kan glömmas bort och kunden vill inte behöva ringa och påminna om återkopplingen utan det ska komma automatiskt från byrån.

(25)

25 hoppa ut för stup med reklamskyltar vill jag att byrån ska berätta det för mig”, säger Mayen Fok. Byrån behöver kännedom om kunden och deras produkt. Har de inte det kommer de inte att kunna tillhandahålla vare sig värde eller goda råd. När till exempel ett nytt hotell ska lanseras ska byrån veta det och komma för att diskutera hur det ska marknadsföras utan att Four Seasons ska behöva be om det.

Därtill är relationen – djupet på relationen – viktigt. Med detta avses hur lätt det är att få tag på kontaktpersonen, att det känns som om den anstränger sig, och att det går lätt att prata med henne eller honom.

6.2 Bvlgari

Företaget Bvlgari grundades 1884 i Rom och var från början en smyckesbutik inriktad på silversmide. Företaget utvecklades sedan från att enbart sälja smycken till att erbjuda ett helt sortiment av lyxprodukter. Idag är Bvlgari en av de stora globala aktörerna på lyxmarknaden och erbjuder allt från smycken och klockor till vistelser på lyxhotell och resortanläggningar.24 Följande information är hämtat från intervjun med Loretta Urquhart som tidigare arbetade på Bvlgari med att, tillsammans med Mindshare, sköta Bvlgaris marknadsföring. 25

6.2.1 Vad de förväntar sig

När Bvlgari ska anlita en mediaplaneringsbyrå finns det ett par saker som de tittar lite extra på. Att undersöka hur tankeprocessen bakom offerten har gått till ger Bvlgari information om hur byrån arbetar samt hur väl de förstår Bvlgari som märke, hur väl de förstår deras produkter samt hur de förstår den situation Bvlgari befinner sig i för närvarande.

(26)

26 mycket viktigt. Att lita på att byråns sekretess efterlevs och att ingen information kan läcka åt något håll blir därför mer viktigt än att Bvlgari är enda lyxmärket hos en viss byrå.

Förutom detta är personkemin mellan kontaktpersonerna hos byrån och de ansvariga hos Bvlgari mycket viktig. Att ha en bra relation med kontaktpersonen hos byrån kan lösa många av de småproblem som kan uppkomma och göra samarbetet mycket smidigare.

Slutligen är självklart också kostnaden en viktig faktor även om Bvlgari mer ser till vilken avkastning, ROI, de kommer få för de pengar de investerar i marknadsföring.

6.2.2 Vad som bör undvikas

Att inte lyssna på kunden är ett vanligt fel som många byråer gör. De tror att de vet bäst och vad som är bäst för kunden. Bvlgari vill inte ha någon standardoffert där deras behov inte är tillgodosedda specifikt. ”Alltför ofta lyssnar inte byrån på kunden och försöker inte förstå hur hela situationen hänger ihop”, säger Loretta Urquhart. Att de blir erbjudna en standardoffert tror hon beror på att byrån inte har tillräckligt djup kunskap om företaget och produkten och inte tar sig tillräcklig tid för att sätta sig in i vad företaget egentligen behöver.

Ett annat fel som många byråer gör är att de fokuserar för mycket på själva annonsförsäljningen, där mest pengar flyter igenom, och inte tar tillvara på de övriga möjligheter som finns i form av sponsring och andra marknadsföringsmöjligheter som kunder kan lägga resurser på.

(27)

27

6.2.3 Vad som skulle ge extra värde

Att ständigt behöva byta byrå är kostsamt och tidskrävande för en kund. Att därför ha en långsiktig relation med byrån är något som Bvlgari värdesätter. En långsiktig relation minskar också antalet misstag då byrån får en djupare kunskap om Bvlgari och deras produkter.

Den personliga relationen är också något som ger Bvlgari ett ökat värde. Att byrån tilldelar Bvlgari kontaktpersoner som uppskattar företaget och dess märke och på så sätt är mer intresserade av Bvlgari är något som skapar en positiv relation mellan byrå och kund. Ett annat exempel på att skapa bättre personliga relationer är om byråns kontaktperson tar sig tiden att komma och besöka Bvlgari för att lära sig mer istället för att bara läsa på om företaget. Att på detta sätt matcha kontaktperson med kund är något som ger Bvlgari extra värde.

(28)

28

I detta kapitel jämför vi resultaten från intervjuerna i kapitel 5 och 6 och analyserar dessa i enlighet med Kanomodellens fjärde steg. Vi kategoriserar Mindshares tjänster efter nödvändiga, endimensionella och attraktiva egenskaper. Slutligen definierar vi hur Mindshares värdeskapande process ser ut.

7.1 Värdediskussion

Vi argumenterade inledningsvis för att värde är det som skapar lojalitet. Då kunderna vi pratat med själva använder ordet värde som något de vill ha av sin mediaplaneringsbyrå, och då kostnaden spelar en mycket stor roll, anser vi att detta stämmer. Kunderna väger in kostnaden i beräkningen när de överväger vilken byrå de ska anlita även om det finns andra faktorer som också spelar en stor roll – till exempel den personliga relationen med byrån. Kostnaden får mindre betydelse om kunden vet att de får en bra avkastning på sina marknadsföringsresurser. Eftersom den faktiska avkastningen, på exempelvis en varumärkesstärkande kampanj, är svår om inte omöjlig att mäta fungerar rykte och kundrelationen som ersättningsmått när man ska välja mediaplaneringsbyrå.

7.2 Kanomodellen

En sak som återkommer är att alla intervjuade använder ord som “viktigt” även om företeelser som i dagsläget inte är inkluderade i de kontrakt de är bundna av. Detta kopplar tillbaka till Kanomodellens föresats: Att hitta vilken egenskap som verkligen kan tillföra värde. Om en företeelse verkligen varit nödvändig hade den enligt vår bedömning redan varit inkluderad i kontraktet. Att den inte är det men ändå tas upp som “viktig” antyder att en byrå skulle tillföra värde för sina kunder om den kunde tillföras.

Om man jämför vad Mindshare tror att deras kunder vill ha och vad kunderna själva säger att de vill ha kan man komma fram till vilka egenskaper som är nödvändiga,

(29)

29

7.2.1 Nödvändiga egenskaper

De kundintervjuer vi har gjort har varit med två mycket stora kunder som finns över hela världen. För de är Mindshares storlek och därigenom globala närvaro en nödvändig

egenskap för att dessa kunder över huvud taget ska vara intresserade av att anlita Mindshare som sin mediaplaneringsbyrå. Både Mindshare och kunderna vet om att detta är en nödvändig egenskap vilket gör att Mindshare trycker på sitt globala nätverk när de genomgår ett offertförfarande.

En av de absolut viktigaste egenskaperna för Mindshare verkar vara den personliga relationen med sina kunder. Både säljare och köpare säger att om den personliga relationen inte fungerar kommer inte samarbetet att fungera och kunden kommer att byta byrå. Både mindre mänskliga misstag och större frågor som marknadsföringsplanering blir lättare att åtgärda om det finns en personlig relation. Om det inte finns någon relation spelar det ingen roll hur väl Mindshare skött sitt arbete utan kunden kan ändå välja att byta byrå till någon som de får en personlig relation till. Att det finns en personlig relation mellan kund och Mindshare anser vi är en nödvändig egenskap för Mindshare.

Four Seasons pratade mycket om ärlighet och lojalitet som något som var av yttersta vikt att det fanns i samarbetet med byrån. Även om andra egenskaper som vi kommer att prata om mer inte uppfylldes kunde detta slätas över så länge som ärlighet och lojalitet fanns. Om lojaliteten eller ärligheten på något sätt förstördes var detta en omedelbar anledning att byta mediaplaneringsbyrå. På grund av detta anser vi att lojalitet och ärlighet är

nödvändiga egenskaper.

(30)

30 Mindshares egna undersökningar är en nödvändig egenskap för att de ska kunna göra ett bra jobb och leverera ROI (avkastning på kundernas marknadsföringsresurser). Även att leverera ROI är en nödvändig egenskap för att Mindshare ska kunna få kunder i framtiden. Om kunderna inte tjänar någonting på att anlita Mindshare kommer de byta byrå. Hur stor ROI måste vara däremot tar vi upp i nästa stycke.

7.2.2 Endimensionella egenskaper

Att kunden får avkastning på de resurser som den lägger på marknadsföring har vi redan förklarat att vi anser vara en nödvändig egenskap. Frågan om hur mycket ROI kunden får är däremot en mycket svår fråga. Detta kan bero på hur man väljer att redovisa ROI, vad man har för möjlighet att mäta faktisk ROI samt vilket syfte marknadsföringen har. Om syftet är att stärka varumärket som helhet kan en lägre ROI accepteras än om man ska göra en annons för exempelvis julsmycken. Då ROI kan variera blir uppföljningen av densamma mycket viktigare. Att kunden får regelbunden uppföljning på ROI blir därför en endimensionell egenskap som ger kunden ett större värde om den finns där och mindre värde om den inte finns.

Mindshare själva talar varmt om den sekretess som finns i företaget för att skydda sina kunder och om hur man har system som ska säkerställa att sekretessen upprätthålls. Kunderna vi pratat med säger att sekretessen är ”viktig” men att så länge som det inte finns någon intressekonflikt, exempelvis att en kundansvarig har två kunder ur samma bransch, så är den inte absolut nödvändig. Detta får oss att placera sekretess som en

endimensionell egenskap. Detsamma gäller för huruvida mediaplaneringsbyrån kan ha andra kunder ur samma bransch: De kunder vi pratat med vill att de ska vara de enda ur exempelvis lyxsegmentet. Så länge som det inte uppstår någon intressekonflikt är denna exklusivitet dock inte nödvändig. Samtidigt sjunker värdet av tjänsten om byrån måste delas med konkurrenter och ökar om kunden är ensam i sitt segment på byrån.

(31)

31 standardisera så mycket som möjligt. Kunderna anser inte att mänskliga misstag är något som skulle få dem att byta byrå, så länge den personliga relationen är god. Dock anser de att färre mänskliga misstag underlättar deras arbete och på så sätt ger dem mer värde. Minimeringen av de mänskliga misstagen kan alltså ge ökat värde för kunden samtidigt som för många misstag leder till att värdet för kunden minskar. Mänskliga misstag anser vi således vara en endimensionell egenskap.

Att alltid komma på nya ideér är något som Mindshare fokuserar mycket på och arbetar aktivt med. Samtidigt är det svårt att hela tiden komma på nya angreppssätt och nya media att förmedla sig genom. Kunderna vi pratat med vill att deras mediaplaneringsbyrå ska komma till dem och berätta om nya tidskrifter eller nya sätt att marknadsföra sig på även om de inte tänkt använda sig av dem. Eftersom det traditionella sättet, tidningar och TV-annonser, fortfarande är det största anser vi att byråns kreativitet är en endimensionell

egenskap. Om Mindshare lyckas att hela tiden hitta nya vägar kommer deras kunder att uppleva ett större värde samtidigt som om de inte gör det kommer det inte att direkt leda till att kunden byter byrå. På sikt tror vi dock att detta kan bli en nödvändig egenskap. Branschen rör sig så fort att de som inte uppmärksammar nya trender och marknadsföringskanaler kommer att tappa kunder till byråer som uppmärksammat dessa trender och kanaler.

7.2.3 Attraktiva egenskaper

(32)

32 sänktes om man använde olika företag för olika delar. Därför anser vi att erbjuda fler tjänser inom marknadsföring är en attraktiv egenskap som Mindshare har.

Att få mer samarbete med sina kunder ger också Mindshare möjligheten till att skapa sig ännu närmare relationer. Ett verkligt lojalt förhållande med Mindshares kunder har fördelar för båda parter. En offertförhandling är ofta både dyr och tidskrävande och leder alltid till en period efteråt då byrån måste lära sig hur kunden arbetar för att på bästa sätt kunna tillgodose deras behov. (Därmed inte sagt att Mindshare ska begränsa sig till ett visst antal kunder – de flesta, om inte alla, nya kunder borde vara önskvärda. Detta påverkar dock inte i detta sammanhang värdet för den enskilda kunden.) Om man har ett kontrakt över längre tid tjänar man inte bara tid och pengar utan man eliminerar också många av de missar som uppkommer på grund av att man inte känner sin kund fullt ut. Därför ser vi en närmare och mer långsiktig relation som något som skulle öka värdet för kunden och är en attraktiv egenskap. Om Mindshare skulle lyckas skapa lojalitet förflyttas dock denna egenskap till de nödvändiga egenskaperna, som vi nämnt tidigare, medan andra egenskaper tappar i betydelse.

(33)

33 kunden får av dem, det vill säga skillnaden på kostnad och vad de får, kan de förhoppningsvis hantera kundens förväntningar så de blir nöjda med vad de får för en viss kostnad.

Figur 4: Kategorisering av funktioner enligt Kanomodellen

Kurva A – Attraktiva egenskaper (Erbjuda fler tjänster, Hålla vad man lovar, Skapa lojalitet-relationer) Kurva B – Endimensionella egenskaper (Grad av ROI, Sekretess, Mänskliga misstag, Nya idéer) Kurva C – Nödvändiga egenskaper (Global närvaro, Behålla lojalitet, Personlig relation, ROI)

7.3 Föränderlig marknad

Mediabranschen är just nu i ett läge med stora förändringar i både möjligheten att tjäna pengar men också i tekniken. Internet och möjligheten att marknadsföra sig via nya kanaler är något som tidigare inte har legat inom Mindshares kompetens men nu måste de vara snabba med att även skaffa sig kompetensen inom detta område. Att branschen är otroligt föränderlig fick vi själva uppleva i och med de uppsägningar som skedde inom Mindshare under tiden vi var i Singapore och gjorde våra intervjuer.

(34)

34 tillgodoser de kunder som vill ha den traditionella marknadsföringen. Där kommer Mindshares utbildningar in som ett viktigt verktyg för att skapa samma grundförutsättningar för alla anställda inom Mindshare oavsett vad deras spetskompetens är. Att flera personer ur den högsta ledningen slutar på sina jobb skapar precis den fara för de relationer med sina kunder som är så viktiga för Mindshare. Att skapa en gynnsam arbetsplats med möjligheter till förändring samtidigt som stabiliteten i Mindshare finns kvar, för att behålla de personliga relationerna med sina kunder, tror vi är en av de viktigaste uppgifterna som Mindshare kommer att ställas inför inom den närmaste tiden.

7.4 Den värdeskapande processen

(35)

35

8. Sammanfattade slutsatser och vidare forskningsuppslag

Detta kapitel sammanfattar resultat och analys och spekulerar angående hur Mindshare kan generera mer värde för sina kunder. Vi tar upp en fråga som skulle lämpa sig för vidare forskning.

8.1 Slutsatser

Syftet med uppsatsen är att analysera Mindshares värdeskapande process för att hitta möjligheter att öka kundernas värde av de tjänster som erbjuds. Inledningvis argumenterade vi för att värde är något påtagligt som kan styra köpsituationen. I den empiriska delen visade vi att både säljar- och köparsidan verkar ense om att det går att ta vilket pris som helst så länge kunden tycker att den får valuta för sina pengar. Således är värdet något som i detta sammanhang i allra högsta grad påverkar vad en kund köper.

Hårddraget kan man säga att Mindshare skapar värde för sina kunder genom att ge dem så bra avkastning som möjligt på deras marknadsföringsbudget. De tre ingående faktorerna som påverkar detta värde är kvalitet, relativ kvalitet och kostnad. Mindshares kunder får kvalitet i så måtto att deras investerade pengar ger det resultat som de blivit lovade. Det är mycket svårt att mäta kvalitet när man köper och säljer är den typ av tjänst Mindshare tillhandahåller. Lättare är lustigt nog att mäta relativ kvalitet: Även om det fortfarande är ett begrepp som är svårt att kvantifiera går det att säga att Mindshares tjänster är bättre eller sämre än konkurrenternas – till exempel vad gäller antal begångna misstag, vilja att rätta till dem, och rutiner för att undvika att de upprepas. Slutligen är kostnaden en faktor som hela tiden vägs mot kvalitet och den relativa kvaliteten.

(36)

36 är risken stor att de kommer att säga att alla tjänster är bra och/eller viktiga, men när det sedan blir dags att köpa tjänsterna kan ett stort antal tjänster vara oefterfrågade. Ett exempel på detta är den kvartalsvisa sammanställningen av marknadsföringsåtgärder som en av kunderna saknar, och de personliga besök som den andra kunden önskar men inte får.

Oavsett vilka specifika medialösningar som kunderna erbjuds är det helt centralt att skapa och bibehålla förtroende hos sina kunder. Detta förtroende krävs för att kunna uppnå lojalitet i affärsrelationen – något som för kunderna är en attraktiv egenskap. Förutom att relationer och förtroende är viktiga i sig är de dessutom viktiga då de är de faktorer, i den värdeskapande processen, som är lättast att jämföra mellan olika mediaplaneringsbyråer. Eftersom Mindshare vill öka värdet för sina kunder utan att i sig förändra de erbjudna tjänsterna anser vi att de bör lägga ännu större vikt vid att skapa förtroende hos sina kunder. Detta kan direkt öka längden på de befintliga relationerna men också indirekt öka chanserna för att attrahera nya kunder.

8.2 Vidare forskning

(37)

37

Noter

1. McIlroy, A and Barnett, S. (2000), “Building customer relationships: do discount cards work?”, Managing Service Quality, Vol 10,

No 6, pp. 347-355.

2. Gross, I (1997), “Evolution in customer value: the gross perspective” in Donath, B (Ed.), Customer Value: Moving Forward – Back

to Basics, ISBM Report No. 13.

3. Maxwell, Rebecca, Director, Mindshare Singapore, Intervju, 2006-11-13 4. http://www.Mindshareworld.com/output/Page2.asp, 2007-12-18

5. Maxwell, Rebecca, Director, Mindshare Singapore, Emailkorrespondens, 2006-12-05 6. Bansal, Vikram, Executive Business Director, Mindshare Singapore, Intervju, 2006-11-15

7. Schoemaker, S and Lewis, R.C. (1999), “Customer Loyalty: the future of hospitality marketing”, International Journal of

Hospitality Management, Vol 18, No 4, pp. 345-370.

8. Yu, Y and Dean, A. (2001), “The contribution of emotional satisfaction to consumer loyalty”, International Journal of Service

Industry Management, Vol 12, No 3, pp. 234-250.

9. Bowen, J.T and Chen, S. (2001), “The relationship between customer loyalty and customer satisfaction”, International Journal of

Contemporary Hospitality Management, 13 may, pp. 213-217.

10. Bennet, R and Rundle-Thiele, S. (2004), “Customer satisfaction should not be the only goal”, Journal of Services Marketing, Vol

18, No 7, pp. 514-523.

11. Davis, M.M and Heineke, J. (1998), “How disconfirmation, perception and actual waiting times impact customer satisfaction”,

International Journal of Service Industry Management, Vol 9, No 1, pp. 64-73.

12. Patterson, P.G and Spreng, R.A. (1997), “Modelling the relationship between perceived value, satisfaction and repurchase

intentions in a business-to-business, service context: an empirical examination”, International Journal of Service Industry Management, Vol 8, No 5, pp. 414-434.

13. McDougall, G and Levesque, T. (2000), “Customer satisfaction with services: putting perceived value into the equation”, Journal

of Services Marketing, Vol 14, No 5, pp. 392-410.

14. Best, Roger J. (2005), “Market-based Management: Strategies for Growing Customer Value and Profitability”, Pearson Education,

Inc., Upper Saddle River, New Jersey, USA.

15. Eggert, A and Ulaga, W. (2002), “Customer perceived value: a substitute for satisfaction in business markets?”, Journal of

Business and Industrial Marketing, Vol 17, No 2, pp. 107-118.

16. Taylor, C. (1995), “The case for customer satisfaction”, Managing Service Quality, Vol 5, No 5, pp. 11-14.

17. Sauerwein, E et al. (1996), “The Kano Model: How to delight your customers”, Preprints Volume I of the IX. International

Working Seminar on Production Economics, Vol 1, pp. 313-327.

18. Yin, R.K. (2003) Case Study Research: Design and Methods, 3. ed, Sage Publications: Thousand Oaks.

19. Ghauri, P.N. and Grønhaug, K. (2005) Research Methods in Business Studies: A Practical Guide, Financial Times/ Prentice Hall. 20. Bryman, A. and Bell, E. (2003) Business Research Methods, Oxford University Press: Oxford.

21. Strauss, A. and Corbin, J. (1990) Basics of Qualitative Research: Grounded Theory Procedures and Techniques, Sage: London,

UK.

22. http://www.fourseasons.com/about_us/about_us_10.html, 2006-11-27

23. Fok, Mayen, Manager of Marketing Communications, Four Seasons, Intervju, 2006-11-27 24. http://www.bulgari.com, 2006-11-27

(38)

38

Bansal, Vikram, Executive Business Director, Mindshare Singapore, Intervju, 2006-11-15

Bennet, R and Rundle-Thiele, S. (2004), “Customer satisfaction should not be the only goal”, Journal of Services Marketing, Vol 18, No 7, pp. 514-523.

Best, Roger J. (2005), “Market-based Management: Strategies for Growing Customer Value and Profitability”, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, USA.

Bowen, J.T and Chen, S. (2001), “The relationship between customer loyalty and customer satisfaction”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 13 may, pp. 213-217.

Bryman, A. and Bell, E. (2003) Business Research Methods, Oxford University Press: Oxford.

Davis, M.M and Heineke, J. (1998), “How disconfirmation, perception and actual waiting times impact customer satisfaction”, Internationa Journal of Service Industry Management, Vol 9, No 1, pp. 64-73.

Eggert, A and Ulaga, W. (2002), “Customer perceived value: a substitute for satisfaction in business markets?”, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol 17, No 2, pp. 107-118.

Fok, Mayen, Manager of Marketing Communications, Four Seasons, Intervju, 2006-11-27

Ghauri, P.N. and Grønhaug, K. (2005) Research Methods in Business Studies: A Practical Guide, Financial Times/ Prentice Hall. Gross, I (1997), “Evolution in customer value: the gross perspective” in Donath, B (Ed.), Customer Value: Moving Forward – Back to Basics, ISBM Report No. 13.

http://www.bulgari.com, 2006-11-27

http://www.fourseasons.com/about_us/about_us_10.html, 2006-11-27 http://www.Mindshareworld.com/output/Page2.asp, 2007-12-18 Maxwell, Rebecca, Director, Mindshare Singapore, Intervju, 2006-11-13

Maxwell, Rebecca, Director, Mindshare Singapore, Emailkorrespondens, 2006-12-05

McDougall, G and Levesque, T. (2000), “Customer satisfaction with services: putting perceived value into the equation”, Journal of Services Marketing, Vol 14, No 5, pp. 392-410.

McIlroy, A and Barnett, S. (2000), “Building customer relationships: do discount cards work?”, Managing Service Quality, Vol 10, No 6, pp. 347-355.

Patterson, P.G and Spreng, R.A. (1997), “Modelling the relationship between perceived value, satisfaction and repurchase intentions in a business-to-business, service context: an empirical examination”, International Journal of Service Industry Management, Vol 8, No 5, pp. 414-434.

Sauerwein, E et al. (1996), “The Kano Model: How to delight your customers”, Preprints Volume I of the IX. International Working Seminar on Production Economics, Vol 1, pp. 313-327.

Schoemaker, S and Lewis, R.C. (1999), “Customer Loyalty: the future of hospitality marketing”, International Journal of Hospitality Management, Vol 18, No 4, pp. 345-370.

Strauss, A. and Corbin, J. (1990) Basics of Qualitative Research: Grounded Theory Procedures and Techniques, Sage: London, UK. Taylor, C. (1995), “The case for customer satisfaction”, Managing Service Quality, Vol 5, No 5, pp. 11-14.

Urquhart, Loretta, Senior Manager of Public Relations, Mediacorp tv12, Intervju, 2006-11-26 Yin, R.K. (2003) Case Study Research: Design and Methods, 3. ed, Sage Publications: Thousand Oaks.

(39)

39

Bilagor

Bilaga 1: Email från Rebecca Maxwell, Director på Mindshare Singapore

Dear Johan,

Please allow me to extend a sincere apology for the inconveniences that might have been caused to yourself and Magnus through the significant staff changes at Mindshare while we have been in correspondence over your project.

I have outlined these below for your reference:

1. The Managing Director who had initially given you approval on the proposal and was intended to be your key contact, took a 3 month sabbatical leave at very short notice. This leave overlapped your visit here

entirely. Responsibility for guiding you on this project was then passed to the CEO.

2. The CEO handed in his resignation only days before you were to arrive in Singapore. This was quite a surprise to the entire agency and could not have been foreseen. You were then passed the contact details of an Executive Business Director.

3. The EBD also handed in his resignation, this time while you were visiting Singapore. He has taken an opportunity with a direct competitor and was asked to take leave almost immediately after handing in his resignation.

I do hope that you have been able to construct your project as hoped within these limitations and I look forward to reading your report.

Thanks again for all of your patience and it was wonderful to have met with you and Magnus in your stay in Singapore.

Please don't hesitate to ask me any further queries as you progress. Best regards, Rebecca Maxwell Mindshare Director Rebecca.Maxwell@Mindshareworld.com Office: +65 6395 0733

(40)

40

(de första fyra frågorna ställdes enbart till Mindshare-anställda medan alla frågor ställdes till kunderna).

1) Which associations do you make when using the product (the product being the services offered by a media planning agency)?

2) Which problems/defects/complaints do you associate the use of the product with?

3) Which criteria do you take into consideration when buying the product? 4) Which new features or services would better meet your expectations? And what would you change in the product?

5) Why do you choose an agency over their competitors?

6) Why would you remain with a certain agency once a contract period is over?

7) Is there something that would make you employ a certain agency even if you are not completely satisfied with their work?

References

Related documents

Samtidigt som den svenska arbetslösheten ökat, i synnerhet antalet långtidsarbets- lösa, har arbetsgivare svårt att rekrytera den personal de behöver. En förklaring är att

Uppsiktsansvaret innebär att Boverket ska skaffa sig överblick över hur kommunerna och länsstyrelserna arbetar med och tar sitt ansvar för planering, tillståndsgivning och tillsyn

Malung-Sälens kommun ställer sig till fullo bakom det samlade yttrandet som Avfall Sverige och Sveriges Kommuner och Regioner lämnat till regeringen (se bilaga 1, SKR

I handläggningen av detta ärende har deltagit hovrättslagmannen Ylva Osvald, hovrättsrådet Li Brismo och tekniska rådet..

Dessutom tillhandahåller vissa kommuner servicetjänster åt äldre enligt lagen (2009:47) om vissa kommunala befogenheter som kan likna sådant arbete som kan köpas som rut-

Regeringen gör i beslutet den 6 april 2020 bedömningen att för att säkerställa en grundläggande tillgänglighet för Norrland och Gotland bör regeringen besluta att

Hand- lingarna som inte är omedelbart tillgängliga undersöks huruvida de kan framställas genom rutinbeto- nade åtgärder, vilket tidigare konstaterats röra sig om mindre än fyra

• Kostnad för transport av elen till hemmet, som betalas till el- nätsföretaget – cirka 25 procent av totalkostnaden.. • Kostnad för skatter och avgifter som betalas