• No results found

Outsourcing eller insourcing

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Outsourcing eller insourcing"

Copied!
68
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Av: Sofie Gustafsson & Heidi Thorne

Handledare: Kjell Ljungbo

Södertörns högskola | Kandidatuppsats15 hp

Företagsekonomi C | VT 2016

(Programmet för Logistik & Ekonomi)

Outsourcing eller insourcing

(2)

Sammanfattning  

Outsourcing  är  en  populär  strategi  bland  svenska  företag  som  innebär  att  man   utkontrakterar   en   del   av   verksamheten,   som   normalt   sköts   internt,   till   externa   underleverantörer.  Anledningar  till  att  företag  väljer  outsourcing  framför  att  ha   det   i   eget   regi   är   framförallt   kostnads-­‐   och   konkurrensfördelar.   De   kostnadsfördelar   som   tidigare   funnits   vid   outsourcing   till   lågkostnadsländer,   bland  annat  Kina  och  Estland,  har  framförallt  varit  låga  kostnader  för  arbetskraft   och  lokaler.  Trots  att  outsourcingtrenden  ser  ut  att  hålla  i  sig  än  i  dag  så  kan  man   se  att  flera  svenska  företag  väljer  att  ta  tillbaka  den  outsourcade  verksamheten,   så   kallad   insourcing.    Förändringar   i   externa   omvärldsfaktorer   såsom   höjda   löner   och   ökad   automatisering   har   påverkat   företags   beslut   till   outsourcing   respektive   insourcing.   Det   som   framförallt   driver   företag   att   ta   tillbaka   verksamheten   ser   ut   att   vara   uteblivna   stordriftsfördelar,   men   även   närhet   till   sin  egen  marknad  samt  närhet  mellan  utvecklings-­‐  och  produktionsenheter.    

Genom   en   kvalitativ   forskningsmetod   med   semistrukturerade   intervjuer   undersöks   vilka   drivkrafter   som   ligger   till   grund   för   valet   av   sourcingstrategi   inom  svenska  företag,  samt  hur  förändringen  sett  ut  från  90-­‐talet  fram  tills  i  dag.   Intervjurespondenterna  har  valts  ut  genom  ett  explorativt  urval  baserat  på  deras   kunskaper   och   erfarenheter   om   outsourcing   och   backsourcing   som   företagsstrategier.  

 

Under   90-­‐talet   ökade   intresset   för   outsourcing   hos   svenska   företag,   något   som   har  varit  starkt  fram  till  början  på  2000-­‐talet.  I  dag  kan  tydas  en  ökad  insourcing   då  företag  mer  och  mer  börjar  ta  sourcingbeslut  som  gynnar  organisationen  på   bästa   sätt   med   en   ökad   medvetenhet   i   beslutet.   I   framtiden   kommer   båda   sourcingstrategierna   fortsätta   vara   aktuella,   men   med   en   fortsatt   ökning   av   insourcing.  

   

(3)
(4)

Abstract  

Outsourcing  has  become  a  well  known  and  commonly  used  strategy  for  Swedish   companies,  which  involves  buying  a  part  or  process  from  a  subcontractor  rather   than  performing  it  within  the  company.  Common  reasons  why  companies  chose   to   outsource   rather   than   to   perform   the   activities   themselves   are   cost-­‐   and   competition  related.    Previous  low  labour-­‐  and  facility  costs  in  countries  such  as   China  and  Estonia  have  been  forces  that  have  kept  the  outsourcing  trend  strong.   In  recent  years  you  can  see  more  Swedish  companies  bringing  back  previously   subcontracted   functions   into   the   company,   so   called   insourcing.   This   can   partially   be   explained   by   changes   in   external   market   factors   such   as   raising   salaries  in  low-­‐cost  countries  and  increased  automation.  

 

Keywords:   outsourcing,   insourcing,   backsourcing,   sourcing   strategy’s,   sourcing  

trends

(5)

Innehållsförteckning  

1.  INLEDNING   9   1.1  BAKGRUND   9   1.2  PROBLEMDISKUSSION   11   1.3  SYFTE   13   1.4  FORSKNINGSFRÅGOR   13   1.5  AVGRÄNSNINGAR   13   2.  METOD   15  

2.1  VAL  AV  METOD   15  

2.2  ONTOLOGI  OCH  EPISTEMOLOGI   15  

2.3  MOTIVERING  TILL  METODVAL   17  

2.4  VAL  AV  INTERVJURESPONDENTER   18  

2.4.1  RESPONDENTERNA  YRKESBEFATTNING  OCH  KOMPETENS   18  

2.4.2  INTERVJUTILLFÄLLEN  OCH  INTERVJUGUIDE   20  

2.5  TILLVÄGAGÅNGSSÄTT   20  

2.6  FORSKNINGSETIK   21  

2.7  VERIFIERING  AV  DATA   22  

2.7.1  VALIDITET   22  

2.7.2  RELIABILITET   23  

2.8  METODKRITIK   24  

3.  TEORETISK  REFERENSRAM   26  

3.1  FLYTTA  UT  VERKSAMHETEN  –  OUTSOURCING   26  

3.1.1  MISSLYCKAD  OUTSOURCING   27  

3.2  FLYTTA  TILLBAKA  VERKSAMHETEN  –  INSOURCING   28  

3.3  ÖKAD  AUTOMATISERING   29  

3.4  MODELLER   30  

3.4.1  FÖRBÄTTRA  PROCESSER  INOM  FÖRETAGET   30  

3.4.2  TOTALKOSTNADSANALYS   31  

3.5  MOTIVERING  TILL  VAL  AV  TEORIER   32  

3.6  TEORIKRITIK   32  

4.  EMPIRI   33  

4.1  KIM  ANDERSSON,  FÖRETAG  A   33  

4.1.1  OUTSOURCING   33  

4.1.2  INSOURCING   34  

4.2  JAN  SJÖSTRAND,  VD  SJÖSTRAND  &  CO  AB   34  

4.2.1  OUTSOURCING   34  

4.2.2  INSOURCING   35  

4.2.3  FÖRÄNDRINGAR  ÖVER  TIDEN,  FRÅN  90-­‐TALET  FRAM  TILL  2016   36  

4.2.4  HUR  ANTAS  FRAMTIDENS  SOURCINGSTRATEGI  SE  UT?   36  

4.3  LENNART  SVEDMAN,  LENNART  SVEDMAN  KONSULT  AB   37  

4.3.1  OUTSOURCING   37  

4.3.2  INSOURCING   37  

4.3.3  FÖRÄNDRINGAR  ÖVER  TIDEN,  FRÅN  90-­‐TALET  FRAM  TILL  2016   38  

4.3.4  HUR  ANTAS  FRAMTIDENS  SOURCINGSTRATEGI  SE  UT?   38  

4.4  JAN  ALSÉN,  VD  EFF5  LOGISTIK  OCH  AFFÄRSUTVECKLING  AB   39  

(6)

4.4.2  INSOURCING   39  

4.4.3  FÖRÄNDRINGAR  ÖVER  TIDEN,  FRÅN  90-­‐TALET  FRAM  TILL  2016   40  

4.4.4  HUR  ANTAS  FRAMTIDENS  SOURCINGSTRATEGI  SE  UT?   40  

4.5  NILS  G.  STORHAGEN,  VD  RETURLOGISTIK  AB   41  

4.5.1  OUTSOURCING   41  

4.5.2  INSOURCING   41  

4.5.3  FÖRÄNDRINGAR  ÖVER  TIDEN,  FRÅN  90-­‐TALET  FRAM  TILL  2016   41  

4.5.4  HUR  ANTAS  FRAMTIDENS  SOURCINGSTRATEGI  SE  UT?   42  

4.6  PER  HILLETOFTH,  PROFESSOR  JÖNKÖPINGS  HÖGSKOLA   42  

4.6.1  OUTSOURCING   42  

4.6.2  INSOURCING   42  

4.6.3  FÖRÄNDRINGAR  ÖVER  TIDEN,  FRÅN  90-­‐TALET  FRAM  TILL  2016   43  

4.6.4  HUR  ANTAS  FRAMTIDENS  SOURCINGSTRATEGI  SE  UT?   43  

4.7  SAMMANSTÄLLNING  EMPIRI   43  

4.8  EMPIRIKRITIK   45  

5.  ANALYS   47  

5.1  OUTSOURCING   47  

5.2  INSOURCING   51  

5.3  FÖRÄNDRINGAR  ÖVER  TIDEN,  FRÅN  90-­‐TALET  FRAM  TILL  2016   52  

5.4  HUR  ANTAS  FRAMTIDENS  SOURCINGSTRATEGIER  SE  UT?   54  

6.  DISKUSSION   56  

6.1  SOURCINGSTRATEGIER:  FRÅN  90-­‐TALET  FRAM  TILL  2016   56  

6.2  FÖRBÄTTRAD  OUTSOURCING   57  

7.  SLUTSATS   59  

8.  FÖRSLAG  PÅ  FORTSATTA  STUDIER   60  

(7)

Figurförteckning    

Figur  1.  Sourcingprocesser  (Veltri,  Saunders  &  Kavan  2008)   10   Figur  2.  Lönekostnad  per  arbetad  timme  i  SEK  (Svenskt  Näringsliv  2015)   12  

Figur  3.  Intervjutillfällen   20  

Figur  4.  Processförbättringscykeln  (Lumsden  2012)   30  

Figur  5.  Totalkostnadsanalys,  egen  modell   31  

Figur  6.  För-­‐  och  nackdelar  med  outsourcing   43  

Figur  7.  Insourcing   44  

Figur  8.  Trender  från  90-­‐talet  till  2016  och  framtidens  sourcingstrategi   44   Figur  9.  Förändring  av  outsourcingstrategier  1990-­‐2016,  egen  modell   56   Figur  10.  Genomförande  av  outsourcing,  egen  modell   57    

(8)

Begreppsdefinition  

• I   studien   används   det   internationella   begreppet   outsourcing   istället   för   den  svenska  översättningen  på  begreppet,  utkontraktering.  

• Begreppen   outsourcing   och   insourcing   kan   komma   att   finnas   i   formerna   outsourcad  och  insourcad  samt  outsourca  och  insourca.  

• Outsourcing   benämns   med   den   betydelsen   att   företag   utkontrakterar   delar   av   verksamheten   på   en   tredje   part   utomlands   och   inte   utför   den   i   eget  regi.  

• De  olika  begreppen  backsourcing  och  insourcing  har  snarlika  definitioner   och   det   som   skiljer   dem   åt   beror   på   vilken   typ   av   produktion   företaget   hade  innan  verksamheten  togs  hem  till  eget  regi.  I  studien  använder  vi  oss   endast  av  begreppet  insourcing  när  vi  talar  om  den  typen  av  strategi.    

(9)

1.  Inledning  

I  första  kapitlet  presenteras  ämnesområdet  som  forskningen  kommer  beröra  med   en  inledande  bakgrund  i  det  första  avsnittet.  För  att  ta  reda  på  vad  problemet  är,   för   vem   det   är   ett   problem   och   varför   följer   sedan   en   problemdiskussion   med   en   klarare   definition.   Problemdiskussionen   mynnar   ut   i   undersökningens   syfte   samt   två   forskningsfrågor   som   ska   studeras   och   följs   upp   av   de   avgränsningar   som   dragits  under  forskningsperioden.  

 

Outsourcing  är  en  strategi  som  ger  företaget  en  chans  att  bland  annat  fokusera   på  kärnverksamheten  inom  organisationen,  detta  görs  genom  att  man  låter  hela,   eller   delar   av,   verksamheten   skötas   och   kontrolleras   av   underleverantörer   (Lonsdale   &   Cox   s.   446).   Företag   kan   outsourca   delar   som   innefattar   administration,   försäljning,   IT   och   dylikt,   men   även   hela   produktionsanläggningar   (Sharma   &   Loh   2009;   Freytag,   Clarke   &   Evald   2012).   Outsourcing  som  företagsstrategi  har  setts  som  ett  vinnande  koncept  under  en   längre   period   (Lonsdale   &   Cox,   s.   444)   men   under   2000-­‐talet   har   man   sett   att   flera   företag   väljer   att   ta   tillbaka   hela   eller   delar   av   sin   verksamhet,   så   kallad   insourcing   (Eriksson   2013).   Undersökningens   syfte   är   att   se   hur   och   varför   företags  val  av  sourcingstrategi  har  förändrats  över  tiden,  bland  annat  genom  att   intervjua  svenska  tillverkningsföretag  som  outsourcar,  eller  har  valt  att  insourca   verksamheten.

1.1 Bakgrund    

(10)

kringtjänster  som  telefonväxel  eller  bokföring.  Mellan  2009  och  2011  gjorde  SCB   (2013,   s.   17)   undersökningar   på   svenska   företag   med   minst   hundra   anställda   som   visar   att   308   av   2   332   företag   flyttat   sin   verksamhet   utomlands.   Under   granskningen  jämfördes  de  stora  branscherna  industri-­‐,  bygg-­‐  och  tjänstesektorn   där   andelen   företag   som   flyttade   utomlands   visade   sig   vara   störst   inom   industrisektorn  med  17,3  procent.

 

Figur  1.  Sourcingprocesser  (Veltri,  Saunders  &  Kavan  2008)  

På  1980-­‐talet  började  större  företagsekonomiska  tidskrifter  publicera  texter  om   outsourcing   (Lonsdale   &   Cox   2000,   s.   446),   ett   begrepp   som   växt   som   en   stor   trend   inom   industrin   sedan   dess   (Berggren   &   Bengtsson   2004,   s.   221).   Att   överlåta   hela   eller   delar   av   verksamheten   till   underleverantörer   är   inget   nytt   fenomen   men   började   då   presenteras   som   en   företagsstrategi   med   fokus   på   kärnkompetensen   i   företaget   (Lonsdale   &   Cox   2000,   s.   446).   Utvecklingen   har   rört   sig   från   att   mestadels   handla   om   outsourcing   av   produktion   till   att   nu   involvera  alla  delar  av  företags  aktiviteter  såsom  administration,  försäljning,  IT,   marknadsföring   etc.   (Sharma   &   Loh   2009;   Freytag,   Clarke   &   Evald   2012).   Statistiska   Centralbyrån   (2013,   s.   16)   anger   ett   flertal   faktorer   som   påverkar   verksamheters   val   av   lokalisering   utomlands   såsom   lagstiftning,   öppenhet   i   ekonomin,  geografisk  placering  och  läge  och  den  nationella  företagsstrukturen.  

(11)

innovationer,   närhet   till   marknaden   och   att   göra   fasta   kostnader   till   variabler   som   kan   mätas   (Lonsdale   &   Cox   2000,   s.   447).   Orsakerna   till   outsourcing   och   dess  stora  genomslagskraft  kan  framförallt  hänvisas  till  de  fördelar  som  finns  att   utnyttja   hos   specialiserade   leverantörer;   högre   kompetens   i   smalare   teknikområden   och   kostnadseffektivitet   som   följd   av   skalfördelar   i   produktion   (Gadde  &  Håkansson  1998,  s.  41).  

Trots   att   outsourcingtrenden   fortfarande   är   stark   kan   man   nu   även   se   att   svenska   företag   flyttar   hem   sin   produktion   i   allt   större   utsträckning   (se   fig.   1)   (Eriksson   2013).   Insourcing   är   ett   fenomen   där   företag   som   tidigare   haft   hela,   eller   delar   av   verksamheten   outsourcad   till   externa   aktörer,   väljer   att   flytta   tillbaka  till  egen  regi  igen  och  på  så  sätt  återfå  kontrollen  över  dessa  (se  fig.  1)   (Bengtsson,  Berggren  &  Lind  2005,  s.  15).  Det  var  Hirschheim  och  Lacity  (1998)   som   för   första   gången   använde   begreppet   insourcing   i   ett   vetenskapligt   sammanhang   (Hirschheim   &   Lacity   1998,   se   Veltri,   Saunders   &   Kavan   2008,   s.   51).  Anledningarna  till  att  företag  väljer  insourcing  är  många.  Det  kan  handla  om   att   omständigheterna   kring   den   outsourcade   aktiviteten   förändrats   och   problematik   uppstått.   Det   som   framförallt   lyfts   fram   som   anledningar   till   insourcingbeslut   är   man   vill   öka   kvaliteten   i   relationen   med   de   externa   aktörerna,   produktkvalitet   och   kostnadsreducering   (Veltri,   Saunders   &   Kavan   2008,   s.   52).   Ytterligare   anledningar   kan   vara   att   företaget   upplever   problem   med  avtalet  mellan  parterna,  svårigheter  att  uppnå  uppsatta  specifika  mål  eller   en   önskan   om   att   återfå   kontrollen   av   den   tidigare   outsourcade   verksamheten   (Veltri,  Saunders  &  Kavan  2008,  s.  53).  

1.2  Problemdiskussion  

(12)

löner  i  lågprisländer  (Svia  2015).  Lönerna  i  Kina  har  stigit  kraftigt  (Fang  &  Lin,   2015;   Ceglowski   &   Golub,   2012).   Enligt   USA:s   statistiska   centralbyrå   (United   States   bureau   of   labor   statistics)   steg   medellönen   inom   tillverkningsindustrin   i   Kina  med  mer  än  100  %  mellan  år  2002  och  2009.    

Svenskt  Näringsliv  (2015)  skriver  om  hur  företag  ständigt  provar  och  ser  över   var  och  hur  produktionen  av  varor  och  tjänster  bör  vara.  För  att  fatta  ett  beslut   om   man   ska   ha   verksamhet   outsourcad   bör   man   därför   se   över   kostnaden   för   arbetskraften  i  det  valda  landet.  I  en  tabell  som  Eurostat;  OECD,  Riksbanken  och   Svenskt  Näringsliv  (2015)  framställt  kan  man  se  att  lönerna  i  Estland  ökat  med   mer  än  300  %  från  1997  till  2007  (se  fig.  2).  

 

Land  

Lön  för  arbetad   tid  per  timme         1997   2012   Cypern   58   98   Danmark   183   275   Estland   14   45   Finland   123   187   Frankrike   128   193   Sverige   139            204  

Figur  2.  Lönekostnad  per  arbetad  timme  i  SEK  (Svenskt  Näringsliv  2015)  

I   samband   med   att   lönerna   stiger   i   lågkostnadsländer   och   kostnaderna   för   logistik   ökar   så   väljer   en   del   svenska   tillverkningsföretag   att   flytta   över   sin   produktion  till  Europa  från  Asien,  och  ibland  även  tillbaka  till  Sverige  (Eriksson   2013).    

 

Det   bör   vara   av   intresse   för   företag   att   förstå   de   drivkrafter   som   bidragit   till   outsourcingens   stora   utbredning,   men   även   hur   trenden   sett   ut   de   senaste   årtiondena.   Genom   förståelse   för   vad   som   skett   bak   i   tiden   kan   man   söka   förutspå   vad   som   kommer   att   ske   i   framtiden,   vilket   gör   att   tidsaspekten   tillsammans  med  forskning  om  bakomliggande  drivkrafter  till  outsourcing-­‐  och   insourcingbeslut  är  både  intressant  och  nödvändigt.  

(13)

1.3  Syfte  

Undersökningens  syfte  är  att  kartlägga  och  analysera  de  drivkrafter  som  ligger   till  grund  för  svenska  tillverkningsföretags  val  av  sourcingstrategi,  hur  dessa  har   förändrats   sedan   1990-­‐talet   fram   till   2016   samt   om   framtidens   sourcingstrategier  kan  förutspås.  

1.4  Forskningsfrågor  

• Hur  har  svenska  företags  beslut  att  genomföra  outsourcing  respektive   insourcing  på  hela,  eller  delar  av  sin  produktionsverksamhet  förändrats   över  tiden  och  varför?  

• Hur  kan  framtidens  sourcingstrategier  förutspås?  

1.5  Avgränsningar  

Undersökningen  har  genomförts  under  månaderna  mars,  april  och  maj  2016.  Då   tid  är  en  begränsad  resurs  under  studiens  gång  så  har  syftet  avgränsats  till  att   kartlägga  och  analysera  de  olika  drivkrafter  som  ligger  till  grund  för  just  svenska   producerande  företags  beslut  att  genomföra  outsourcing  respektive  insourcing,   och   hur   dessa   har   förändrats   från   1990-­‐2016.   Undersökningen   har   avgränsats   till   Sverige,   med   Stockholm   som   utgångspunkt   för   insamlande   av   primärdata.   Valet  av  respondenter  baserades  på  deras  erfarenheter  som  passade  in  på  något   av  följande  kriterier:  

• Har   genomfört   insourcing   och   tagit   tillbaka   hela   eller   delar   av   produktionsverksamheten  som  tidigare  varit  outsourcad.  

• Har  bedrivit  forskning  inom  området.

• Hjälper,   eller   har   på   annat   sätt   förvärvat   kunskap   och   erfarenhet   om   svenska  tillverkande  företags  sourcingstrategier.

 

(14)
(15)

2.  Metod  

I  det  andra  kapitlet  redogörs  för  det  metodologiska  tillvägagångssättet  som   används,  motivering  till  metodval,  vilka  respondenter  som  valts  och  varför  samt   vilka  begränsningar  som  uppmärksammats  under  studiens  gång.  

2.1  Val  av  metod  

Studien  genomfördes  med  en  kvalitativ  ansats  för  att  få  ökad  förståelse  över  de   drivfaktorer   som   ligger   bakom   företagens   val   att   outsourca   eller   insourca   produktionsverksamheten.  För  att  uppnå  syftet  och  forskningsfrågorna  så  antar   studien   ett   induktivt   angreppssätt.   Då   studien   kräver   att   respondenterna   har   särskild  kunskap  om  företagets  sourcingbeslut  valdes  en  subjektiv  urvalsprocess   som  utgångspunkt.  Det  innebär  att  respondenter  handplockas  i  särskilt  syfte  att   nå   viss   kunskap,   utifrån   författarnas   syfte   att   försäkra   sig   om   rätt   informationskällor   (Denscombe   2016,   s.   74-­‐75).   Primärdata   samlades   huvudsakligen   in   genom   semistrukturerade   intervjuer   där   respondenterna   valdes  ut  genom  ett  explorativt  urval,  vilket  innebär  att  valet  baserats  på  deras   kunskaper   och   erfarenheter   (Denscombe   2016,   s.   65).   Förutom   tre   personliga   intervjuer   genomfördes   även   två   intervjuer   genom   mailkontakt   och   en   via   telefon.    Sekundärdata   består   av   tidigare   studier,   vetenskapliga   artiklar,   litteratur  samt  artiklar  kopplat  till  ämnet.  

2.2  Ontologi  och  epistemologi  

(16)

Studien  utgår  från  en  fenomenologisk  infallsvinkel  vilket  innebär  att  fokus  ligger   på   subjektivitet,   beskrivning,   tolkning   och   medverkan.   Fenomenologin   ger   utrymme   för   åskådningen   av   människors   uppfattning   eller   åsikter,   attityder,   övertygelser   och   känslor.    Denna   infallsvinkel   betraktas   som   en   direkt   motsats   till   positivism   där   betoning   istället   ligger   på   objektivitet,   analys,   mätning   och   struktur   (Denscombe   2016,   s.   143).   Fördelarna   med   en   fenomenologisk   infallsvinkel   anses   bland   annat   vara   att   den   tillåter   forskaren   att   redogöra   djupare   för   komplexiteten   i   den   sociala   verkligheten,   utstrålar   humanism   och   lämpar  sig  för  småskaliga  forskningsprojekt.  Nackdelarna  med  fenomenologi  är   att  den  saknar  det  strängt  vetenskapliga,  positivistiska  synsättet,  något  som  ses   som   en   svaghet.   Vidare   kan   fenomenologins   beskrivande   natur   kritiseras,   svårigheten  att  generalisera  resultat  och  forskarens  oförmåga  att  stänga  av  det   sunda   förnuftet   och   därmed   förhandsantaganden   om   företeelser   (Denscombe   2016,  s.  153-­‐155).  

På   grund   av   den   hermeneutiskt-­‐fenomenologiska   infallsvinkeln   i   studien   så   presenteras  empirin  från  intervjuerna  i  en  mer  omfattande  form  var  för  sig.  Det   är   nödvändigt   för   att   fånga   respondenternas   mening   och   sammanhang   och   för   att  inte  gå  miste  om  det  specifika  som  respektive  intervju  bidrar  med.  

Ontologi   handlar   om   de   sociala   entiteternas   art   eller   natur   och   baseras   på   två   olika  synsätt,  objektivism  och  konstruktionism.  Utifrån  objektivismen  ses  sociala   företeelser   och   existensen   av   deras   betydelse   som   oberoende   av   aktörerna.   Enligt   konstruktivismen   så   skapas   sociala   företeelser   och   dess   mening   istället   ständigt   av   aktörerna.   Inom   forskningen   betyder   det   att   en   forskarens   beskrivningar  av  den  sociala  verkligheten  utgörs  av  konstruktioner  som  inte  kan   betraktas   som   slutgiltiga   på   grund   av   det   ständiga   skapandet   av   sociala   företeelser  (Bryman  &  Bell  2013,  s.  42-­‐43).  I  studien  har  författarna  antagit  en   konstruktivistisk  ståndpunkt.  De  sociala  företeelser  som  sker  inom  outsourcing   och   insourcing   är   i   ständig   rörelse   och   påverkas   ständigt   av   aktörers   uppfattningar   och   beslut   och   bör   inte   ses   som   något   stadigvarande   eller   färdigbestämt.

(17)

2.3  Motivering  till  metodval  

Studien  genomfördes  med  ett  induktivt  angreppssätt  för  att  med  ett  öppet  sinne   kunna   ta   emot   och   analysera   data   med   syfte   att   kunna   dra   slutsatser   om   hur   sourcingstrategier   förändrats   sedan   90-­‐talet   och   hur   de   kommer   att   se   ut   i   framtiden.  Den  induktiva  processen  innebär  kortfattat  att  utifrån  observationer   och  resultat  kunna  dra  generaliserbara  slutsatser.  Teori  är  således  resultatet  av   undersökningen,   i   motsats   till   deduktion   då   man   skapar   en   hypotes   utifrån   tillgänglig  teori  som  sedan  testas  och  slutligen  bekräftas  eller  förkastas  (Bryman   &   Bell   2013,   s.   31-­‐34).   Då   studien   inte   baseras   på   matematiska   principer   och   sannolikheter  anses  inte  kvantitativ  forskningsmetod  vara  lämplig  för  att  uppnå   syftet.   Genom   att   utföra   semistrukturerade   intervjuer   har   respondenten   möjlighet   att,   flexibelt   utifrån   intervjuguiden,   kunna   berätta   utförligt   om   sina   tankar  och  idéer  kring  frågorna  (Denscombe  2016,  s.  266).  

   

Det  genomfördes  tre  personliga  intervjuer.  Enligt  Denscombe  (2016,  s.  267)  är   personliga   intervjuer   fördelaktiga   då   de   är   relativt   lätta   att   kontrollera   och   enkelt   för   forskaren   att   sätta   sig   in   i   respondentens   mening,   jämfört   med   exempelvis  gruppintervjuer  eller  fokusgrupper.  

   

Två  av  intervjuerna  genomfördes  via  mailkorrespondens.  Det  finns  både  fördelar   och   nackdelar   vid   en   sådan   intervju.   En   fördel   är   att   svaren   tillhandahålls   skriftligt   och   det   finns   då   ingen   risk   för   transkriberingsfel   eller   otydbara   intervjupartier.  Andra  fördelar  är  att  avståndet  kan  reducera  intervjuareffekten   genom  att  kultur  och  kön  inte  spelar  in  i  interaktionen  samt  att  kontakten  blir   mer  opersonlig  och  därmed  kan  upplevas  mindre  besvärlig  för  den  intervjuade   (Denscombe  2016,  s.  282-­‐284).  Nackdelen  med  mailkorrespondens  är  avståndet   som   kan   skapa   en   känsla   av   avlägsenhet   i   både   fysisk,   men   också   psykisk   bemärkelse,  samt  att  det  kan  vara  svårare  att  tyda  om  svaren  är  uppriktiga  och   ärliga  (Denscombe  2016,  s.  283).  

(18)

219).   Styrkan   i   telefonintervjuer   är   framförallt   att   respondenten   inte   påverkas  av  olika  visuella  faktorer  hos  intervjuaren,  exempelvis  kön,  klass,   ålder   och   etnicitet,   vilket   kan   göra   att   respondenten   svarar   på   ett   vis   de   tror   intervjuaren   önskar.   En   nackdel   är   att   respondenten   kan   vid   en   personlig  intervju  reagera  med  osäkerhet  eller  undran,  vilket  intervjuaren   då   kan   se   och   förtydliga,   vilket   då   inte   är   möjligt   att   se   vid   en   telefonintervju  (Bryman  &  Bell  2013,  s.  220-­‐221).    

2.4  Val  av  intervjurespondenter  

Då  inriktningen  på  undersökningen  är  företags  val  av  sourcingstrategi  var  det  ett   krav  att  respondenterna  är  väl  insatt  i  ämnet  och  sin  organisations  arbete  med   strategierna.  Respondenterna  till  intervjuerna  valdes  ut  med  grunderna  att  de:  

• Har  varit  delaktiga  i  genomförandet  av  insourcing  där  ett  svenskt  företag   tagit  tillbaka  hela  eller  delar  av  sin  produktionsverksamhet  som  tidigare   varit  outsourcad.  

• Har  bedrivit  forskning  inom  området.

• Hjälper,   eller   har   på   annat   sätt   förvärvat   kunskap   och   erfarenhet   om   svenska  tillverkande  företags  sourcingstrategier.

2.4.1  Respondenterna  yrkesbefattning  och  kompetens  

Kim   Andersson   är   ett   fiktivt   namn   och   företaget   benämns   Företag   A   då   respondenten   önskade   vara   anonym.   Andersson   har   sedan   1990-­‐talet   arbetat   inom  Företag  A  och  har  under  26  år  arbetat  på  olika  avdelningar  inom  företaget   med  logistik  och  produktion.  I  dag  är  respondenten  logistikansvarig  sedan  tre  år   tillbaka  och  var  under  tidigt  2000-­‐tal  delaktig  i  ett  insourcingbeslut.  Andersson   är  väl  lämpad  som  respondent  för  undersökningen  på  grund  av  sin  delaktighet  i   insourcing   samt   på   grund   av   sin   befattning   på   företaget.   Att   respondenten   fortfarande   arbetar   inom   företaget   samt   har   varit   delaktig   i   insourcing   gjorde   denne  lämpad  att  delta  i  undersökningen.  

(19)

nya   konsultföretaget.   Sjöstrand   har   under   en   längre   period   intresserat   sig   mycket  för  just  Kina,  där  han  bland  annat  har  medverkat  vid  uppbyggnaden  av   ett  supply  chain-­‐företag  där  han  sedan  arbetade  som  VD  för  mellan  2006  till  och   med  2011.  Jan  Sjöstrand  har  med  andra  ord  arbetat  inom  logistik  under  hela  sin   karriär   och   har   enligt   författarna   en   betydande   kunskap   inom   ämnet,   vilket   gjorde  respondenten  lämpad  att  delta  i  studien.  

Lennart  Svedman  har  mer  än  20  års  internationell  erfarenhet  från  bland  annat   företag  som  IKEA  och  Electrolux  och  har  i  över  15  år  arbetat  i  chefsbefattningar   med   erfarenhet   från   de   flesta   funktioner   i   tillverkande   företag.   Han   är   specialiserad   på   verksamhetsutveckling   för   medelstora   och   stora   företag   och   åtar  sig  projekt  för  företag  som  vill  förbättra  sin  lönsamhet.  Då  Svedman  under   sin   karriär   arbetat   mycket   med   både   internationella   och   tillverkande   företag   ansågs  även  han  fylla  kriteriet  med  betydande  kunskap  inom  området.  

 

Jan   Alsén   hoppade   i   början   av   2011   av   sitt   arbete   som   VD   och   lämnade   flera   styrelseplatser   för   att   starta   egen   konsultverksamhet,   Eff5   Logistik   och   Affärsutveckling   AB.   Med   sina   20   års   erfarenhet   inom   bland   annat   logistik   och   transport   sitter   han   nu   som   VD   i   företaget   och   hjälper   små   och   medelstora   företag   med   dess   logistik.   Alsén   vill   hjälpa   dem   öka   både   lönsamhet   och   servicegrad  och  på  sådant  sätt  driva  företag  till  att  alltid  vilja  bli  bättre.  Alsén  har   besvarat  på  intervjufrågorna  ur  ett  logistiskt  perspektiv.

 

Nils  G.  Storhagen  är  docent  i  logistik  med  inriktning  mot  Logistics  management,   Lean   production   och   Supply   chain   management   och   är   även   VD   i   konsultföretaget  Returlogistik  AB  som  han  tillsammans  med  en  kollega  startade   upp  år  2004.  Storhagen  har  skrivit  ett  antal  management-­‐  och  logistikböcker  och   har  många  års  erfarenhet  från  konsult-­‐  och  utvecklingsarbete  från  både  industri-­‐ och   tjänstesektorn.   Storhagen   har   besvarat   intervjufrågorna   ur   ett   logistiskt   perspektiv.

 

(20)

som   lektor   på   Jönköpings   högskola   och   är   sedan   2016   professor.   I   dag   arbetar   han  på  ett  treårigt  projekt,  ”Reshoring”,  som  ska  avslutas  i  december  2018,  där   han  också  är  projektledare.    

2.4.2  Intervjutillfällen  och  intervjuguide  

Intervjuerna  baserades  på  två  intervjuguider  med  upprättade  teman  och  frågor   till  respondenterna  (se  bilaga  2  &  3).  Den  första  intervjuguiden  ämnades  för  de   respondenter   som   driver   konsultföretag   eller   har   forskat   om   ämnet   –   Jan   Sjöstrand,  Lennart  Svedman,  Jan  Alsén,  Nils  G.  Storhagen  samt  Per  Hilletofth.  Den   andra   intervjuguiden   användes   till   intervjun   med   producerande   företag   -­‐   Kim   Andersson  från  företag  A.

Intervjurespondent   Datum,  tid  &  plats  

Kim  Andersson,  Logistikansvarig  

Företag  A   3  maj,  kl.  09:30  på  företagets  kontor  i  Stockholmsområdet   Jan  Sjöstrand,  VD  Sjöstrand  &  Co  AB  

  22  april,  kl.  09:00  på  företagets  kontor  i  Stockholm   Lennart  Svedman,  Lennart  Svedman  

Konsult  AB   3  maj,  kl.  19:00  hemma  hos  respondenten     Jan  Alsén,  VD  Eff5  Logistik  och  

Affärsutveckling  AB   11-­‐12  maj,  mailintervju,  svar  mottogs  12  maj  kl.  10:53   Nils.  G  Storhagen,  Docent  inom  logistik  

samt  VD  Returlogistik  AB      

13-­‐17  maj,  mailintervju,  svar  mottogs  16   maj  kl.  17:42  

  Per  Hilletofth,  Professor  Jönköpings  

universitet   20  maj,  kl.  15:00  telefonintervju    

Figur  3.  Intervjutillfällen   2.5  Tillvägagångssätt    

(21)

baserades  på  e-­‐postkorrespondens  då  det  geografiska  avståndet  till  den  ena  av   respondenterna   var   långt,   och   den   andra   på   grund   av   tidsbrist.   Vid   båda   mailintervjuerna   fanns   möjligheten   att   reda   ut   eventuella   frågetecken   med   följdfrågor,  vilket  dock  inte  behövdes.  Den  sista  respondenten  intervjuades  per   telefon,   också   det   på   grund   av   det   geografiska   avståndet   där   respondenten   föredrog   det   framför   mailintervju.   Det   fanns   inga   möjligheter   att   spela   in   samtalet  så  intervjuaren  tog  anteckningar  samtidigt  som  frågorna  ställdes  under   intervjuns  gång.  

För   insamlandet   av   sekundärdata   användes   framförallt   sökverktygen   Google   Scholar  och  Södertörns  högskolas  egna  SöderScholar.  Nyckelord  som  användes   för  sökandet  av  vetenskapliga  artiklar  var  bland  annat:  “outsourcing  companies”,   “insourcing/backsourcing  production”,  “sourcing  strategies”,  “changes  in  sourcing   strategies”.   I   sökandet   efter   relevanta   teorier   och   vetenskapligt   granskade   tidskrifter  lästes  först  det  sammanfattande  avsnittet  för  att  få  en  inblick  om  vad   forskningen  innehöll.  Därefter  sållades  det  som  författarna  ansåg  var  irrelevant   för   undersökningen   och   de   teorier   som   presenteras   i   studien   har   enskilt   handplockats  beroende  på  dess  innehåll.  

2.6  Forskningsetik  

Då   studien   är   av   kvalitativ   ansats   kontaktades   och   intervjuades   ett   flertal   respondenter,  vilket  gjorde  det  viktigt  att  ta  hänsyn  till  de  forskningsetiska  krav   som   finns.   Vetenskapsrådet   (2002)   har   upprättat   fyra   huvudsakliga   krav   som   beskriver  deltagarens  rättigheter  i  samband  med  deltagande  i  undersökningar.

• Informationskravet  -­‐  alla  berörda  skall  informeras  om  forskningens  syfte,   förväntningar  av  deltagaren  och  om  de  gällande  villkoren.  

• Samtyckeskravet   -­‐   det   skall   vara   frivilligt   att   medverka   och   deltagaren   skall  själv  bestämma  i  vilken  utsträckning  denne  vill  medverka.  

• Konfidentialitetskravet   -­‐   alla   deltagares   personuppgifter   skall   hanteras   och  förvaras  på  ett  sådant  sätt  att  obehöriga  ej  kan  ta  del  av  dem.  

(22)

(Vetenskapsrådet  2002).

Innan   samtliga   intervjuer   kontaktades   respondenter   via   telefon   för   en   kortare   beskrivning   av   undersökningens   syfte,   som   sedan   sänds   i   ett   mail   med   en   tydligare   beskrivning   av   vad   som   förväntades.   Samtliga   respondenter   fick   en   fråga   om   de   ville   medverka   i   undersökningen   och   grundat   på   deras   egna   val,   vilken  utsträckning  det  skulle  bli.  Innan  intervjuerna  började  informerades  de  att   all   insamlad   data   endas   används   till   att   besvara   de   forskningsfrågor   och   syftet   som   skickades   per   mail.   För   att   hänsyn   skulle   tas   till   konfidentialkravet   fick   samtliga   respondenter   frågan   om   de   ville   presenteras   som   anonym   i   studien,   något  som  alla  förutom  en  tackade  nej  till.  

2.7  Verifiering  av  data  

Att  bedöma  en  kvalitativ  undersöknings  trovärdighet  med  hjälp  av  de  kriterier   som   vanligtvis   används   för   kvantitativ   forskning   är   svårt   då   den   sociala   kontexten   inte   går   att   återges   på   exakt   samma   sätt   som   till   exempel   ett   naturvetenskapligt  experiment  kan  repeteras.  Trots  det  behövs  verifikation  även   av  kvalitativ  forskning  och  de  vanligt  förekommande  kriterierna  för  kvantitativ   forskning,  validitet  och  reliabilitet,  används  men  på  ett  mer  subtilt,  pragmatiskt   vis  anpassat  för  kvalitativ  forskning  (Denscombe  2016,  s.  409-­‐410).

2.7.1  Validitet  

(23)

någon   anledning   att   ge   felaktig   information   om   företagets   strategier   då   detta   skulle  kunna  upplevas  som  känslig  information  ur  t.ex.  konkurrensperspektiv.   Begreppsvaliditet   handlar   om   huruvida   ett   begrepp   verkligen   speglar   det   begreppet  anses  beteckna  (Bryman  &  Bell  2013,  s.  63).  I  efterhand  upplevdes  att   intervjuguiden   bör   ha   definierat   begreppet   outsourcing   då   det   för   mailrespondenterna   inte   framkommit   huruvida   studien   hanterar   outsourcing   i   hemlandet   eller   utlandet.   Trots   detta   har   mailsvaren   varit   fullständiga   och   tillämpbara   i   studien.   Vid   de   personliga   intervjuerna   samt   telefonintervjun   förtydligades   detta   i   en   inledande   konversation   om   arbetet   för   att   undvika   förvirring  hos  både  intervjuarna  och  respondenterna.

 

Extern   validitet,   eller   parallellen   överförbarhet   används   ofta   vid   kvalitativa   undersökningar,   och   handlar   om   hur   väl   resultatet   kan   tillämpas   i   andra   kontexter   (Bryman   &   Bell   2013,   s.   64-­‐65).   Trots   begränsningen   av   antalet   respondenter   bör   studien   ha   godtagbar   överförbarhet.   Respondenterna   har   mångårig  erfarenhet  inom  området  och  gedigen  kunskap  om  företagsstrategier   så   den   insamlade   data   bör   inte   skilja   sig   nämnvärt   från   vad   ett   resultat   från   exempelvis  andra  respondenter  skulle  ge.  Inte  heller  skiljer  sig  respondenternas   åsikter  och  erfarenheter  nämnvärt  vilket  bidrar  till  åsikten  att  insamlad  data  är   korrekt  och  representabelt.  Det  faktum  att  även   två  forskare,  Nils,  G  Storhagen   docent   samt   Per   Hilletofth   som   är   professor   inom   området   har   intervjuats   stärker  denna  bild  samtidigt  som  tidigare  forskning  och  teorier  bekräftar  mycket   av  vad  som  framkommit  under  intervjuerna.

2.7.2  Reliabilitet  

(24)

anledningar   till   författarna   att   försöka   vinkla   resultatet   åt   något   håll   utan   intervjuerna  har  tolkats  efter  bästa  förmåga  att  förstå  respondenternas  mening.   På   så   vis   bör   studiens   reliabilitet   vara   godtagbar.   Intervjuerna   hölls   på   respondenternas   arbetsplats,   varav   en   i   hemmet,   vilket   bidrar   till   att   respondenterna   bör   ha   känt   sig   bekväma   i   miljön   och   inte   påverkats   av   den.   Intervjuerna  spelades  in  med  diktafon,  för  att  inte  gå  miste  om  någonting  viktigt,   vilket   möjligtvis   skulle   kunnat   påverka   eller   hämma   respondenternas   svar   på   grund   av   störning   av   den   naturliga   miljön   eller   om   den   gett   upphov   till   nervositet.   Dock   tillfrågades   respondenterna   om   de   var   bekväma   med   att   samtalet  spelades  in,  vilket  godkändes  av  samtliga  och  upplevs  i  efterhand  inte   ha   skapat   störning   som   skulle   ha   påverka   respondenternas   svar.   Genom   noggrann  beskrivning  av  forskningsprocessen  möjliggörs  granskning  av  studien   vilket  bidrar  till  högre  reliabilitet.  

2.8  Metodkritik  

Under   studiens   gång   har   det   framgått   att   ett   par   intervjufrågor   i   intervjuguiderna  varit  onödiga  och  överflödiga.  En  fråga  som  togs  bort  och  inte   längre  finns  med  i  bilagorna  för  intervjuguiderna  handlade  bland  annat  om  vilka   verksamhetsdelar   som   är   vanligast   att   outsourca,   vilket   var   en   fråga   som   inte   bidrar  till  att  besvara  forskningsfrågorna.  En  annan  fråga  togs  bort  på  grund  av   dess   likhet   till   annan.   Misstaget   insågs   av   författarna   själva   redan   under   första   intervjun   och   frågorna   hann   inte   ställas   till   respondenten.   För   att   undvika   onödiga   frågor   i   intervjuguiderna   borde   en   pilotintervju   av   frågorna   ha   genomförts.  Trots  misstaget  anser  författarna  att  det  inte  har  påverkat  studien   då  frågorna  togs  bort.    

 

Under   de   personliga   intervjuerna   fanns   möjlighet   för   författarna   att   förklara   definitionen  på  outsourcing  och  insourcing  för  dem,  något  som  inte  gjordes  vid   mailintervjun.   När   svar   mottogs   från   en   av   mailrespondenterna   insåg   vi   att   definitionen   på   outsourcing   i   studien   inte   framkommit   ordentligt.   Vi   har   insett   att  ett  ytterligare  begreppsförtydligande  hade  varit  lämplig  för  mailintervjuerna   trots  att  det  inte  tycks  ha  påverkat  svaren  på  ett  negativt  sätt.  

(25)

Efter   den   sista   intervjun   beslutade   författarna   att   ändra   definitionen   på   backsourcing   till   insourcing   då   det   under   studiens   gång   framkommit   att   insourcing   var   ett   bättre   lämpat   begrepp   för   undersökningen.   Detta   anses   inte   ska  ha  påverkat  undersökningen  på  något  sätt,  då  båda  begreppen  använts  vid   insamlandet  av  data.    

(26)

3.  Teoretisk  referensram  

I  teoriavsnittet  definieras  till  en  början  outsourcing  och  insourcing  med  hjälp  av   tidigare  forskning.  Sedan  identifieras  problem  med  de  olika  strategierna  samt   lösningsförslag  och  förbättringsarbete  med  företags  olika  processer.  Teoriavsnittet   är  ett  ramverk  som  ligger  till  grund  för  slutgiltig  analys.  

3.1  Flytta  ut  verksamheten  –  Outsourcing  

Statistiska  centralbyrån  (2013,  s.  23)  beskriver  i  sin  rapport  Globala  värdekedjor   och  flytt  av  verksamhet  utomlands   att   det   finns   två   typer   av   flytt   utomlands   för   verksamheter:   internationell   omlokalisering   och   internationell   outsourcing.   I   den   internationella   omlokaliseringen   behåller   man   verksamheten   inom   koncernen  och  man  har  fortsatt  kontroll  över  den  del  som  man  väljer  att  placera   utomlands.   Istället   för   att   placera   verksamheten   hos   utländska   företag   inom   samma  koncern,  kan  man  köpa  en  fabrik  i  exempelvis  Kina  och  på  så  sätt  flytta   produktionen  från  Sverige.  Internationell  outsourcing,  den  andra  typen  av  flytt,   innebär   däremot   mindre   kontroll   över   verksamheten   man   väljer   att   omlokalisera.   Företaget   flyttar   verksamheter   till   andra   företag   eller   koncerner   som  inte  är  närstående  –  man  använder  då  utländska  underleverantörer.  Att  på   så   vis   tappa   en   del   av   kontrollen   behöver   inte   vara   negativt   ur   företagets   synvinkel.   Det   innebär   snarare   att   man   har   en   möjlighet   att   utnyttja   andra   företags   expertis   och   högre   kompetens   än   vad   företaget   har   tillgång   till   i   dagsläget  (SCB  2013,  s.  24).  

Heaton  (2004,  s.  96)  menar  att  många  företag  använder  outsourcing  som  ett  sätt   att   överleva   på   marknaden.   Genom   att   placera   tillverkningen   nedåt   i   distributionskedjan,   till   en   extern   leverantör,   minskar   man   mängden   investeringar  som  krävs  för  intern  tillverkning.  Enligt  Barrar  och  Gervais  (2006,   s.  147)  finns  det  två  anledningar  till  outsourcing:

1. Sänka  kostnaderna   för   inköp   inom   vissa   områden   genom   att   utnyttja   de   lägre  kostnaderna  som  kan  förekomma  hos  externa  leverantörer.  

(27)

 

Lonsdale  och  Cox  (2000,  s.  447)  listar  ytterligare  fördelar  som  företag  kan  vinna:   • Större  fokus  och  resurser  kan  läggas  på  kärnverksamheten  

• Sänkta  kostnader  

• Omvandla  fasta  kostnader  till  variabler  

• Dra  fördel  av  leverantörens  investeringar  och  innovationer   • Möjlighet  att  förbättra  “time  to  market”  

Att  uppnå  dessa  fördelar  internt  inom  organisationen  är  svårt  och  den  externa   leverantören  ligger  därför  i  ett  överläge  gentemot  de  som  väljer  att  outsourca.  En   sådan  överlägsen  kapacitet  som  de  externa  leverantörerna  kan  tillgodose  företag   med  kan  åstadkommas  med  samma  kvalitet  –  men  till  en  högre  kostnad.  Det  är   vanligt   för   företag   att   analysera   varje   steg   i   värdekedjan   där   man   värderar   organisationens   förmåga   att   producera   till   en   lägre   kostnad   eller   förbättrad   kvalitet  (Barrar  &  Gervais  2006,  s.  4).

3.1.1  Misslyckad  outsourcing  

Jerome   Barthélemy   (2003)   utförde   en   studie   med   91   Europeiska   och   Nord   Amerikanska   företag   som   genomfört   outsourcing.   Barthélemy   insåg   under   studiens  gång  att  de  företag  som  misslyckats  med  outsourcing,  i  princip  gjorde   samma   sju   misstag   och   kallar   därför   artikeln   ”De   sju   dödssynderna”   och   definierar  de:

1. Outsourcing  av  aktiviteter  som  inte  bör  vara  outsourcade  från  början   2. Att  välja  fel  försäljare/leverantörer  

3. Bristande  kontraktsskrivning  från  start   4. Bristen  på  personliga  frågor  

5. Förlorad   kontroll   av   den   delen   av   verksamheten   man   valt   att   ha   outsourcad  

6. Brister  i  att  kontrollera  de  gömda  kostnaderna  bakom  outsourcing   7. Misslyckande  av  att  säga  upp  kontrakt  

(28)

aktiviteterna  outsourcade  (Veltri,  Saunders  &  Kavan  2008,  s.  52).  Studien  visade   att   företag   som   valde   att   utföra   insourcing   resulterade   i   lägre   service   och   produktkvalitet   än   de   företag   som   bytte   leverantörer   eller   hade   fortsatt   outsourcing.   De   problem   som   kan   förekomma   med   outsourcing   uppstår   när   avtalet   inte   lever   upp   till   kundens   förväntningar   då   leverantören   inte   har   kapaciteten   eller   förmågan   att   utföra   avtalet   som   förväntat.   Förutom   bristen   i   förväntningar  till  avtalet  kan  även  högre  kostnader,  dålig  servicekvalitet,  förlust   av   kontroll   eller   inkompetenta   utförare   orsaka   missnöje   hos   kunden   (Veltri,   Saunders  &  Kavan  2008,  s.  52).

3.2  Flytta  tillbaka  verksamheten  –  Insourcing  

Heaton  (2004,  s.  96)  menar  att  outsourcing  av  ett  företags  funktioner  ibland  kan   dras   till   överdrift   och   menar   att   förr   eller   senare   upptäcks   de   negativa   aspekterna   som   följer   denna   strategi.   Det   verksamheter   istället   kan   göra  är  att   insourca   de   delar,   eller   alla   de   funktioner   som   tidigare   funnits   hos   externa   underleverantörer  för  att  ta  del  av  de  omätbara  fördelar  som  följer  av  insourcing   (Heaton   2004,   s.   96).   Dessa   fördelar   kan   bland   annat   vara   överlägsen   produktkvalitet,  lägre  tillverkningskostnader,  snabbare  handläggningstider  samt   ökad  kundnöjdhet.  Heaton  (2004,  s.  94)  tar  även  upp  kontroll,  kostnadsfördelar   och  tillgänglighet  som  viktiga  aspekter  för  företag:  

Kontroll  –  Den  kontroll  som  företag  innehar  när  produktionen  ligger  internt  är   oslagbar.   När   man   lägger   den   i   underleverantörers   händer   så   ansvarar   dussintals,   om   inte   hundratals,   olika   parter   för   en   liten   del   av   den   färdiga   produkten.   Då   blir   man   av   med   den   effektiviteten   man   annars   uppnått   om   funktionerna  hanterats  internt.

(29)

mellan  olika  underleverantörer  i  hela  systemet,  något  som  ökar  totalkostnaderna   i   slutändan   –   därför   kan   insourcing   ge   större   kontroll   över   de   totala   tillverkningskostnaderna.

Tillgänglighet  –  För  små  och  medelstora  företag  är  kapaciteten  hos  leverantören,   och  tillgången  till  dessa  ett  stort  problem  om  leverantörerna  blir  för  ansträngda   och  inte  kan  leverera  som  avtalat.  När  sådana  problem  uppstår  innebär  det  en   högre   ledtid   till   företagets   slutkunder,   d.v.s.   det   tar   längre   tid   att   leverera   produkten  till  kunderna.  Har  man  då  dessa  delar  outsourcade  blir  det  svårare  att   rätta   till   problemet   och   följden   blir   mindre   tillgänglighet   för   kunderna.   När   företag   inte   kan   vara   tillgängligt   när   kunden   behöver/kräver   det   uppstår   det   dilemman,   vilket   gör   att   ledningen   noga   behöver   ställa   fördelarna   med   outsourcing   mot   fördelarna   med   insourcing.   Genom   att   insourca   de   delar   av   produktionskedjan   som   upplever   problem,   återfår   företaget   kontrollen   över   produktionen  och  kan  på  så  vis  börja  jobba  med  förbättringar.

3.3  Ökad  automatisering  

(30)

3.4  Modeller  

3.4.1  Förbättra  processer  inom  företaget  

För   att   företag   ska   ha   möjlighet   att   arbeta   med   ständiga   processförbättringar   måste   de   uppfylla   ett   antal   olika   förutsättningar.   Bland   annat   återkoppling   av   information,   hög   grad   av   planering   baserat   på   kundbehov,   tillgängliga   resurser   och   processmöjligheter   samt   analys   av   processens   resultat.   För   att   förbättringsarbetet   ska   kunna   genomföras   behöver   man   sedan   ha   ledningens   stöd,  man  måste  använda  informationsteknologi  för  bearbetning  och  granskning   samt   genomföra   förändringen   i   flera   led   inom   organisationen   samtidigt   (Lumsden  2012,  s.  85).

Lumsden   (2012,   s.   85)   har   upprättat   en   modell   för   detta   arbete,   processförbättringscykeln,   som   består   av   fyra   olika   faser:   Planera,   gör,   studera   och  lär  (se  fig.  4).

 

Figur  4.  Processförbättringscykeln  (Lumsden  2012)

(31)

innebär   att   man   studerar   processen,   även   kallat   förbättringsfasen.   Genom   att   återkoppla   de   resultat   man   uppnått   från   mätnings-­‐   och   kontrollsystemet   kan   man  ständigt  förbättra  processerna  (Lumsden  2012,  s.  85).

3.4.2  Totalkostnadsanalys  

När   företag   väljer   att   outsourca   delar   av   sin   verksamhet   så   är   det   viktigt   att   överväga  den  totala  kostnaden  vid  outsourcing.  Ett  vanligt  misstag  som  företag   råkar  ut  för,  enligt  Kumar  och  Kopitzke  (2008,  s.  107)  är  att  de  endast  ser  till  den   intensiva  arbetsnivån  och  de  höga  produktvolymer  som  är  två  av  fördelarna  med   att   lägga   produktionen   i   lågkostnadsländer,   exempelvis   i   Kina.   En   totalkostnadsanalys   (eng.   total   landed   cost)   är   en   beräkning   av   den   totala   kostnaden   blir   i   en   försörjningskedja   (se   fig.   3).   Supply   Chain   Link   (u.å.)   definierar   begreppet   som:   ”Summan   av   alla   kostnader   i   samband   med   att   göra   och   leverera   produkter   till   den   punkt   där   de   producerar   värdet”.   Den   totala   kostnaden  kan  variera  beroende  på  vilken  industri  företaget  verkar  inom,  men   de  mest  använda  faktorerna  att  beräkna  analysen  inkluderar  transport,  pris  per   enhet,  skatter  och  lagerkostnader  (Supply  Chain  Link  u.å.).

   

 

Figur  5.  Totalkostnadsanalys,  egen  modell  

(32)

3.5  Motivering  till  val  av  teorier  

Outsourcing   och   insourcing   i   teoridelen   motiveras   med   syfte   att   ge   läsaren   en   bättre   förståelse   för   vad   som   menas   och   att   bidra   med   anledningar   till   varför   företag  beslutar  att  genomföra  respektive.  Jerome  Barthélemy’s  “sju  dödssynder”   sammanfattar  vad  som  kan  vara  de  sju  bakomliggande  anledningar  till  varför  en   outsourcingrelation   inte   fungerar   och   därmed   kan   ge   svar   på   varför   företag   flyttar   hem   sin   produktion.   Freytag,   Clarke   och   Evald   bidrar   med   fyra   lösningsalternativ   till   att   komma   ur   en   misslyckad   outsourcingrelation   vilket   även  belyser  andra  alternativ  än  insourcing.  Lumsdens  processförbättringscykel   bidrar   med   en   grund   till   förhållningssätt   som   företag   bör   använda   vid   utvärdering  av  verksamhetens  olika  delar.  Totalkostnadsanalys  beskrivs  närmre   i  teori-­‐avsnittet  för   att  det  under  studiens  gång  framkommit  att  många  företag   låtit  bli  att  utföra  sådan,  vilket  skulle  kunna  ha  bidragit  till  utebliven  outsourcing   i   utlandet.   Ökad   automatisering   tas   upp   i   den   teoretiska   referensramen   för   att   det   är   en   faktor   som   framkommit   som   anledning   till   varför   svenska   företag   flyttar  hem  sin  produktion.

3.6  Teorikritik  

Nu   i   efterhand   kan   tydas   att   teorikapitlet   inte   är   riktigt   representativt   för   att   undersöka  tidigt  90-­‐tal,  då  den  äldsta  av  teorierna  är  skrivna  1998  och  handlar   om   professionellt   inköp   av   Gadde   och   Håkansson.   Vad   gäller   teorier   om   insourcing   som   strategi   har   svårigheter   uppkommit,   bland   annat   att   generera   lämpliga   och   tydliga   vetenskapliga   artiklar   inom   ämnet,   då   outsourcing   är   den   strategi  som  det  forskats  mest  om  av  de  två.

(33)

4.  Empiri  

Då   undersökningen   har   en   hermeneutisk-­‐fenomenologisk   infallsvinkel   har   författarna  valt  att  presentera  primärdata  från  intervjuerna  med  varje  respondent   var  för  sig.  Detta  för  att  kunna  fånga  respondenternas  mening  och  sammanhang   och  se  ett  mer  omfattande  resultat.  

4.1  Kim  Andersson,  Företag  A  

Företagets  kärnverksamhet  beskrivs  som  leverantör  av  olika  transportlösningar   och   rör   sig   från   att   vara   ett   produktionsföretag   mot   att   nu   bli   en   tjänsteleverantör.   Företagets   strategi   bygger   på   tre   delar   som   benämns;   core,   strategic   och   non-­‐strategic.   Core   beskriver   kärnverksamheten   där   spetskompetensen  ska  vara  och  som  företaget  uteslutande  gör  själva  för  att  inte   konkurrenter  ska  få  tillgång  till  samma  teknik.  Förut  var  core  endast  produktion   och   bearbetning   av   företagets   komponentdelar   men   är   nu   mer   tjänsteinriktat.   Strategic  beskrivs  vara  det  företaget  vill  kunna  utföra  själva  men  kan  tänka  sig   att   köpa   från   underleverantörer.   Non-­‐strategic   är   allt   det   som   inte   anses   vara   kärnverksamhet  och  som  endast  görs  själv  om  det  är  billigare  och  köps  in  om  det   är  bättre  och  billigare  än  de  själva  kan  göra.

4.1.1  Outsourcing  

References

Related documents

Högskolans nuvarande mål för miljö- och hållbar utveckling innehåller mål såväl för de områden där högskolan har en direkt miljöpåverkan – till exempel

Rekryteringskommittén ska ta ställning till eventuella yttranden från sakkunniga och kan, om den anser att det finns skäl för detta, genomföra intervju och undervisningsprov

Yrkesrollsdelen består till stor del av frågor där respondenten får möjlighet att välja ett antal olika alternativ på vad han eller hon anser vara viktigt inom journalistyrket..

transformationer och transnationella processer med anknytning till europeisering och globalisering. Den som fullgjort en etnologisk forskarutbildning för doktorsexamen ska kunna

Utbildning som ligger till grund för grundläggande eller särskild behörighet för tillträde till forskarutbildningen får ej tillgodoräknas inom forskarutbildningen.. Förmåga

För att kunna ta stickprov har Universitetskanslersämbetet även bett högskolan att bifoga en lista över samtliga avgjorda ärenden om examensbevis från 2012 och ange var

Ett tips till journaliststuderande såhär avslutningsvis är att titta närmare på Brigitte Alfters nyutkomna bok, men också på ett tyskt projekt kallat HostWriter

Södertörns högskolans IT-resurser ägs av högskolan och ska användas för högskolans verksamhet och vara ett medel för att stödja och effektivisera arbete och kommunikation för