Av: Sofie Gustafsson & Heidi Thorne
Handledare: Kjell LjungboSödertörns högskola | Kandidatuppsats15 hp
Företagsekonomi C | VT 2016
(Programmet för Logistik & Ekonomi)
Outsourcing eller insourcing
Sammanfattning
Outsourcing är en populär strategi bland svenska företag som innebär att man utkontrakterar en del av verksamheten, som normalt sköts internt, till externa underleverantörer. Anledningar till att företag väljer outsourcing framför att ha det i eget regi är framförallt kostnads-‐ och konkurrensfördelar. De kostnadsfördelar som tidigare funnits vid outsourcing till lågkostnadsländer, bland annat Kina och Estland, har framförallt varit låga kostnader för arbetskraft och lokaler. Trots att outsourcingtrenden ser ut att hålla i sig än i dag så kan man se att flera svenska företag väljer att ta tillbaka den outsourcade verksamheten, så kallad insourcing. Förändringar i externa omvärldsfaktorer såsom höjda löner och ökad automatisering har påverkat företags beslut till outsourcing respektive insourcing. Det som framförallt driver företag att ta tillbaka verksamheten ser ut att vara uteblivna stordriftsfördelar, men även närhet till sin egen marknad samt närhet mellan utvecklings-‐ och produktionsenheter.
Genom en kvalitativ forskningsmetod med semistrukturerade intervjuer undersöks vilka drivkrafter som ligger till grund för valet av sourcingstrategi inom svenska företag, samt hur förändringen sett ut från 90-‐talet fram tills i dag. Intervjurespondenterna har valts ut genom ett explorativt urval baserat på deras kunskaper och erfarenheter om outsourcing och backsourcing som företagsstrategier.
Under 90-‐talet ökade intresset för outsourcing hos svenska företag, något som har varit starkt fram till början på 2000-‐talet. I dag kan tydas en ökad insourcing då företag mer och mer börjar ta sourcingbeslut som gynnar organisationen på bästa sätt med en ökad medvetenhet i beslutet. I framtiden kommer båda sourcingstrategierna fortsätta vara aktuella, men med en fortsatt ökning av insourcing.
Abstract
Outsourcing has become a well known and commonly used strategy for Swedish companies, which involves buying a part or process from a subcontractor rather than performing it within the company. Common reasons why companies chose to outsource rather than to perform the activities themselves are cost-‐ and competition related. Previous low labour-‐ and facility costs in countries such as China and Estonia have been forces that have kept the outsourcing trend strong. In recent years you can see more Swedish companies bringing back previously subcontracted functions into the company, so called insourcing. This can partially be explained by changes in external market factors such as raising salaries in low-‐cost countries and increased automation.
Keywords: outsourcing, insourcing, backsourcing, sourcing strategy’s, sourcing
trends
Innehållsförteckning
1. INLEDNING 9 1.1 BAKGRUND 9 1.2 PROBLEMDISKUSSION 11 1.3 SYFTE 13 1.4 FORSKNINGSFRÅGOR 13 1.5 AVGRÄNSNINGAR 13 2. METOD 152.1 VAL AV METOD 15
2.2 ONTOLOGI OCH EPISTEMOLOGI 15
2.3 MOTIVERING TILL METODVAL 17
2.4 VAL AV INTERVJURESPONDENTER 18
2.4.1 RESPONDENTERNA YRKESBEFATTNING OCH KOMPETENS 18
2.4.2 INTERVJUTILLFÄLLEN OCH INTERVJUGUIDE 20
2.5 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT 20
2.6 FORSKNINGSETIK 21
2.7 VERIFIERING AV DATA 22
2.7.1 VALIDITET 22
2.7.2 RELIABILITET 23
2.8 METODKRITIK 24
3. TEORETISK REFERENSRAM 26
3.1 FLYTTA UT VERKSAMHETEN – OUTSOURCING 26
3.1.1 MISSLYCKAD OUTSOURCING 27
3.2 FLYTTA TILLBAKA VERKSAMHETEN – INSOURCING 28
3.3 ÖKAD AUTOMATISERING 29
3.4 MODELLER 30
3.4.1 FÖRBÄTTRA PROCESSER INOM FÖRETAGET 30
3.4.2 TOTALKOSTNADSANALYS 31
3.5 MOTIVERING TILL VAL AV TEORIER 32
3.6 TEORIKRITIK 32
4. EMPIRI 33
4.1 KIM ANDERSSON, FÖRETAG A 33
4.1.1 OUTSOURCING 33
4.1.2 INSOURCING 34
4.2 JAN SJÖSTRAND, VD SJÖSTRAND & CO AB 34
4.2.1 OUTSOURCING 34
4.2.2 INSOURCING 35
4.2.3 FÖRÄNDRINGAR ÖVER TIDEN, FRÅN 90-‐TALET FRAM TILL 2016 36
4.2.4 HUR ANTAS FRAMTIDENS SOURCINGSTRATEGI SE UT? 36
4.3 LENNART SVEDMAN, LENNART SVEDMAN KONSULT AB 37
4.3.1 OUTSOURCING 37
4.3.2 INSOURCING 37
4.3.3 FÖRÄNDRINGAR ÖVER TIDEN, FRÅN 90-‐TALET FRAM TILL 2016 38
4.3.4 HUR ANTAS FRAMTIDENS SOURCINGSTRATEGI SE UT? 38
4.4 JAN ALSÉN, VD EFF5 LOGISTIK OCH AFFÄRSUTVECKLING AB 39
4.4.2 INSOURCING 39
4.4.3 FÖRÄNDRINGAR ÖVER TIDEN, FRÅN 90-‐TALET FRAM TILL 2016 40
4.4.4 HUR ANTAS FRAMTIDENS SOURCINGSTRATEGI SE UT? 40
4.5 NILS G. STORHAGEN, VD RETURLOGISTIK AB 41
4.5.1 OUTSOURCING 41
4.5.2 INSOURCING 41
4.5.3 FÖRÄNDRINGAR ÖVER TIDEN, FRÅN 90-‐TALET FRAM TILL 2016 41
4.5.4 HUR ANTAS FRAMTIDENS SOURCINGSTRATEGI SE UT? 42
4.6 PER HILLETOFTH, PROFESSOR JÖNKÖPINGS HÖGSKOLA 42
4.6.1 OUTSOURCING 42
4.6.2 INSOURCING 42
4.6.3 FÖRÄNDRINGAR ÖVER TIDEN, FRÅN 90-‐TALET FRAM TILL 2016 43
4.6.4 HUR ANTAS FRAMTIDENS SOURCINGSTRATEGI SE UT? 43
4.7 SAMMANSTÄLLNING EMPIRI 43
4.8 EMPIRIKRITIK 45
5. ANALYS 47
5.1 OUTSOURCING 47
5.2 INSOURCING 51
5.3 FÖRÄNDRINGAR ÖVER TIDEN, FRÅN 90-‐TALET FRAM TILL 2016 52
5.4 HUR ANTAS FRAMTIDENS SOURCINGSTRATEGIER SE UT? 54
6. DISKUSSION 56
6.1 SOURCINGSTRATEGIER: FRÅN 90-‐TALET FRAM TILL 2016 56
6.2 FÖRBÄTTRAD OUTSOURCING 57
7. SLUTSATS 59
8. FÖRSLAG PÅ FORTSATTA STUDIER 60
Figurförteckning
Figur 1. Sourcingprocesser (Veltri, Saunders & Kavan 2008) 10 Figur 2. Lönekostnad per arbetad timme i SEK (Svenskt Näringsliv 2015) 12
Figur 3. Intervjutillfällen 20
Figur 4. Processförbättringscykeln (Lumsden 2012) 30
Figur 5. Totalkostnadsanalys, egen modell 31
Figur 6. För-‐ och nackdelar med outsourcing 43
Figur 7. Insourcing 44
Figur 8. Trender från 90-‐talet till 2016 och framtidens sourcingstrategi 44 Figur 9. Förändring av outsourcingstrategier 1990-‐2016, egen modell 56 Figur 10. Genomförande av outsourcing, egen modell 57
Begreppsdefinition
• I studien används det internationella begreppet outsourcing istället för den svenska översättningen på begreppet, utkontraktering.
• Begreppen outsourcing och insourcing kan komma att finnas i formerna outsourcad och insourcad samt outsourca och insourca.
• Outsourcing benämns med den betydelsen att företag utkontrakterar delar av verksamheten på en tredje part utomlands och inte utför den i eget regi.
• De olika begreppen backsourcing och insourcing har snarlika definitioner och det som skiljer dem åt beror på vilken typ av produktion företaget hade innan verksamheten togs hem till eget regi. I studien använder vi oss endast av begreppet insourcing när vi talar om den typen av strategi.
1. Inledning
I första kapitlet presenteras ämnesområdet som forskningen kommer beröra med en inledande bakgrund i det första avsnittet. För att ta reda på vad problemet är, för vem det är ett problem och varför följer sedan en problemdiskussion med en klarare definition. Problemdiskussionen mynnar ut i undersökningens syfte samt två forskningsfrågor som ska studeras och följs upp av de avgränsningar som dragits under forskningsperioden.
Outsourcing är en strategi som ger företaget en chans att bland annat fokusera på kärnverksamheten inom organisationen, detta görs genom att man låter hela, eller delar av, verksamheten skötas och kontrolleras av underleverantörer (Lonsdale & Cox s. 446). Företag kan outsourca delar som innefattar administration, försäljning, IT och dylikt, men även hela produktionsanläggningar (Sharma & Loh 2009; Freytag, Clarke & Evald 2012). Outsourcing som företagsstrategi har setts som ett vinnande koncept under en längre period (Lonsdale & Cox, s. 444) men under 2000-‐talet har man sett att flera företag väljer att ta tillbaka hela eller delar av sin verksamhet, så kallad insourcing (Eriksson 2013). Undersökningens syfte är att se hur och varför företags val av sourcingstrategi har förändrats över tiden, bland annat genom att intervjua svenska tillverkningsföretag som outsourcar, eller har valt att insourca verksamheten.
1.1 Bakgrund
kringtjänster som telefonväxel eller bokföring. Mellan 2009 och 2011 gjorde SCB (2013, s. 17) undersökningar på svenska företag med minst hundra anställda som visar att 308 av 2 332 företag flyttat sin verksamhet utomlands. Under granskningen jämfördes de stora branscherna industri-‐, bygg-‐ och tjänstesektorn där andelen företag som flyttade utomlands visade sig vara störst inom industrisektorn med 17,3 procent.
Figur 1. Sourcingprocesser (Veltri, Saunders & Kavan 2008)
På 1980-‐talet började större företagsekonomiska tidskrifter publicera texter om outsourcing (Lonsdale & Cox 2000, s. 446), ett begrepp som växt som en stor trend inom industrin sedan dess (Berggren & Bengtsson 2004, s. 221). Att överlåta hela eller delar av verksamheten till underleverantörer är inget nytt fenomen men började då presenteras som en företagsstrategi med fokus på kärnkompetensen i företaget (Lonsdale & Cox 2000, s. 446). Utvecklingen har rört sig från att mestadels handla om outsourcing av produktion till att nu involvera alla delar av företags aktiviteter såsom administration, försäljning, IT, marknadsföring etc. (Sharma & Loh 2009; Freytag, Clarke & Evald 2012). Statistiska Centralbyrån (2013, s. 16) anger ett flertal faktorer som påverkar verksamheters val av lokalisering utomlands såsom lagstiftning, öppenhet i ekonomin, geografisk placering och läge och den nationella företagsstrukturen.
innovationer, närhet till marknaden och att göra fasta kostnader till variabler som kan mätas (Lonsdale & Cox 2000, s. 447). Orsakerna till outsourcing och dess stora genomslagskraft kan framförallt hänvisas till de fördelar som finns att utnyttja hos specialiserade leverantörer; högre kompetens i smalare teknikområden och kostnadseffektivitet som följd av skalfördelar i produktion (Gadde & Håkansson 1998, s. 41).
Trots att outsourcingtrenden fortfarande är stark kan man nu även se att svenska företag flyttar hem sin produktion i allt större utsträckning (se fig. 1) (Eriksson 2013). Insourcing är ett fenomen där företag som tidigare haft hela, eller delar av verksamheten outsourcad till externa aktörer, väljer att flytta tillbaka till egen regi igen och på så sätt återfå kontrollen över dessa (se fig. 1) (Bengtsson, Berggren & Lind 2005, s. 15). Det var Hirschheim och Lacity (1998) som för första gången använde begreppet insourcing i ett vetenskapligt sammanhang (Hirschheim & Lacity 1998, se Veltri, Saunders & Kavan 2008, s. 51). Anledningarna till att företag väljer insourcing är många. Det kan handla om att omständigheterna kring den outsourcade aktiviteten förändrats och problematik uppstått. Det som framförallt lyfts fram som anledningar till insourcingbeslut är man vill öka kvaliteten i relationen med de externa aktörerna, produktkvalitet och kostnadsreducering (Veltri, Saunders & Kavan 2008, s. 52). Ytterligare anledningar kan vara att företaget upplever problem med avtalet mellan parterna, svårigheter att uppnå uppsatta specifika mål eller en önskan om att återfå kontrollen av den tidigare outsourcade verksamheten (Veltri, Saunders & Kavan 2008, s. 53).
1.2 Problemdiskussion
löner i lågprisländer (Svia 2015). Lönerna i Kina har stigit kraftigt (Fang & Lin, 2015; Ceglowski & Golub, 2012). Enligt USA:s statistiska centralbyrå (United States bureau of labor statistics) steg medellönen inom tillverkningsindustrin i Kina med mer än 100 % mellan år 2002 och 2009.
Svenskt Näringsliv (2015) skriver om hur företag ständigt provar och ser över var och hur produktionen av varor och tjänster bör vara. För att fatta ett beslut om man ska ha verksamhet outsourcad bör man därför se över kostnaden för arbetskraften i det valda landet. I en tabell som Eurostat; OECD, Riksbanken och Svenskt Näringsliv (2015) framställt kan man se att lönerna i Estland ökat med mer än 300 % från 1997 till 2007 (se fig. 2).
Land
Lön för arbetad tid per timme 1997 2012 Cypern 58 98 Danmark 183 275 Estland 14 45 Finland 123 187 Frankrike 128 193 Sverige 139 204
Figur 2. Lönekostnad per arbetad timme i SEK (Svenskt Näringsliv 2015)
I samband med att lönerna stiger i lågkostnadsländer och kostnaderna för logistik ökar så väljer en del svenska tillverkningsföretag att flytta över sin produktion till Europa från Asien, och ibland även tillbaka till Sverige (Eriksson 2013).
Det bör vara av intresse för företag att förstå de drivkrafter som bidragit till outsourcingens stora utbredning, men även hur trenden sett ut de senaste årtiondena. Genom förståelse för vad som skett bak i tiden kan man söka förutspå vad som kommer att ske i framtiden, vilket gör att tidsaspekten tillsammans med forskning om bakomliggande drivkrafter till outsourcing-‐ och insourcingbeslut är både intressant och nödvändigt.
1.3 Syfte
Undersökningens syfte är att kartlägga och analysera de drivkrafter som ligger till grund för svenska tillverkningsföretags val av sourcingstrategi, hur dessa har förändrats sedan 1990-‐talet fram till 2016 samt om framtidens sourcingstrategier kan förutspås.
1.4 Forskningsfrågor
• Hur har svenska företags beslut att genomföra outsourcing respektive insourcing på hela, eller delar av sin produktionsverksamhet förändrats över tiden och varför?
• Hur kan framtidens sourcingstrategier förutspås?
1.5 Avgränsningar
Undersökningen har genomförts under månaderna mars, april och maj 2016. Då tid är en begränsad resurs under studiens gång så har syftet avgränsats till att kartlägga och analysera de olika drivkrafter som ligger till grund för just svenska producerande företags beslut att genomföra outsourcing respektive insourcing, och hur dessa har förändrats från 1990-‐2016. Undersökningen har avgränsats till Sverige, med Stockholm som utgångspunkt för insamlande av primärdata. Valet av respondenter baserades på deras erfarenheter som passade in på något av följande kriterier:
• Har genomfört insourcing och tagit tillbaka hela eller delar av produktionsverksamheten som tidigare varit outsourcad.
• Har bedrivit forskning inom området.
• Hjälper, eller har på annat sätt förvärvat kunskap och erfarenhet om svenska tillverkande företags sourcingstrategier.
2. Metod
I det andra kapitlet redogörs för det metodologiska tillvägagångssättet som används, motivering till metodval, vilka respondenter som valts och varför samt vilka begränsningar som uppmärksammats under studiens gång.
2.1 Val av metod
Studien genomfördes med en kvalitativ ansats för att få ökad förståelse över de drivfaktorer som ligger bakom företagens val att outsourca eller insourca produktionsverksamheten. För att uppnå syftet och forskningsfrågorna så antar studien ett induktivt angreppssätt. Då studien kräver att respondenterna har särskild kunskap om företagets sourcingbeslut valdes en subjektiv urvalsprocess som utgångspunkt. Det innebär att respondenter handplockas i särskilt syfte att nå viss kunskap, utifrån författarnas syfte att försäkra sig om rätt informationskällor (Denscombe 2016, s. 74-‐75). Primärdata samlades huvudsakligen in genom semistrukturerade intervjuer där respondenterna valdes ut genom ett explorativt urval, vilket innebär att valet baserats på deras kunskaper och erfarenheter (Denscombe 2016, s. 65). Förutom tre personliga intervjuer genomfördes även två intervjuer genom mailkontakt och en via telefon. Sekundärdata består av tidigare studier, vetenskapliga artiklar, litteratur samt artiklar kopplat till ämnet.
2.2 Ontologi och epistemologi
Studien utgår från en fenomenologisk infallsvinkel vilket innebär att fokus ligger på subjektivitet, beskrivning, tolkning och medverkan. Fenomenologin ger utrymme för åskådningen av människors uppfattning eller åsikter, attityder, övertygelser och känslor. Denna infallsvinkel betraktas som en direkt motsats till positivism där betoning istället ligger på objektivitet, analys, mätning och struktur (Denscombe 2016, s. 143). Fördelarna med en fenomenologisk infallsvinkel anses bland annat vara att den tillåter forskaren att redogöra djupare för komplexiteten i den sociala verkligheten, utstrålar humanism och lämpar sig för småskaliga forskningsprojekt. Nackdelarna med fenomenologi är att den saknar det strängt vetenskapliga, positivistiska synsättet, något som ses som en svaghet. Vidare kan fenomenologins beskrivande natur kritiseras, svårigheten att generalisera resultat och forskarens oförmåga att stänga av det sunda förnuftet och därmed förhandsantaganden om företeelser (Denscombe 2016, s. 153-‐155).
På grund av den hermeneutiskt-‐fenomenologiska infallsvinkeln i studien så presenteras empirin från intervjuerna i en mer omfattande form var för sig. Det är nödvändigt för att fånga respondenternas mening och sammanhang och för att inte gå miste om det specifika som respektive intervju bidrar med.
Ontologi handlar om de sociala entiteternas art eller natur och baseras på två olika synsätt, objektivism och konstruktionism. Utifrån objektivismen ses sociala företeelser och existensen av deras betydelse som oberoende av aktörerna. Enligt konstruktivismen så skapas sociala företeelser och dess mening istället ständigt av aktörerna. Inom forskningen betyder det att en forskarens beskrivningar av den sociala verkligheten utgörs av konstruktioner som inte kan betraktas som slutgiltiga på grund av det ständiga skapandet av sociala företeelser (Bryman & Bell 2013, s. 42-‐43). I studien har författarna antagit en konstruktivistisk ståndpunkt. De sociala företeelser som sker inom outsourcing och insourcing är i ständig rörelse och påverkas ständigt av aktörers uppfattningar och beslut och bör inte ses som något stadigvarande eller färdigbestämt.
2.3 Motivering till metodval
Studien genomfördes med ett induktivt angreppssätt för att med ett öppet sinne kunna ta emot och analysera data med syfte att kunna dra slutsatser om hur sourcingstrategier förändrats sedan 90-‐talet och hur de kommer att se ut i framtiden. Den induktiva processen innebär kortfattat att utifrån observationer och resultat kunna dra generaliserbara slutsatser. Teori är således resultatet av undersökningen, i motsats till deduktion då man skapar en hypotes utifrån tillgänglig teori som sedan testas och slutligen bekräftas eller förkastas (Bryman & Bell 2013, s. 31-‐34). Då studien inte baseras på matematiska principer och sannolikheter anses inte kvantitativ forskningsmetod vara lämplig för att uppnå syftet. Genom att utföra semistrukturerade intervjuer har respondenten möjlighet att, flexibelt utifrån intervjuguiden, kunna berätta utförligt om sina tankar och idéer kring frågorna (Denscombe 2016, s. 266).
Det genomfördes tre personliga intervjuer. Enligt Denscombe (2016, s. 267) är personliga intervjuer fördelaktiga då de är relativt lätta att kontrollera och enkelt för forskaren att sätta sig in i respondentens mening, jämfört med exempelvis gruppintervjuer eller fokusgrupper.
Två av intervjuerna genomfördes via mailkorrespondens. Det finns både fördelar och nackdelar vid en sådan intervju. En fördel är att svaren tillhandahålls skriftligt och det finns då ingen risk för transkriberingsfel eller otydbara intervjupartier. Andra fördelar är att avståndet kan reducera intervjuareffekten genom att kultur och kön inte spelar in i interaktionen samt att kontakten blir mer opersonlig och därmed kan upplevas mindre besvärlig för den intervjuade (Denscombe 2016, s. 282-‐284). Nackdelen med mailkorrespondens är avståndet som kan skapa en känsla av avlägsenhet i både fysisk, men också psykisk bemärkelse, samt att det kan vara svårare att tyda om svaren är uppriktiga och ärliga (Denscombe 2016, s. 283).
219). Styrkan i telefonintervjuer är framförallt att respondenten inte påverkas av olika visuella faktorer hos intervjuaren, exempelvis kön, klass, ålder och etnicitet, vilket kan göra att respondenten svarar på ett vis de tror intervjuaren önskar. En nackdel är att respondenten kan vid en personlig intervju reagera med osäkerhet eller undran, vilket intervjuaren då kan se och förtydliga, vilket då inte är möjligt att se vid en telefonintervju (Bryman & Bell 2013, s. 220-‐221).
2.4 Val av intervjurespondenter
Då inriktningen på undersökningen är företags val av sourcingstrategi var det ett krav att respondenterna är väl insatt i ämnet och sin organisations arbete med strategierna. Respondenterna till intervjuerna valdes ut med grunderna att de:
• Har varit delaktiga i genomförandet av insourcing där ett svenskt företag tagit tillbaka hela eller delar av sin produktionsverksamhet som tidigare varit outsourcad.
• Har bedrivit forskning inom området.
• Hjälper, eller har på annat sätt förvärvat kunskap och erfarenhet om svenska tillverkande företags sourcingstrategier.
2.4.1 Respondenterna yrkesbefattning och kompetens
Kim Andersson är ett fiktivt namn och företaget benämns Företag A då respondenten önskade vara anonym. Andersson har sedan 1990-‐talet arbetat inom Företag A och har under 26 år arbetat på olika avdelningar inom företaget med logistik och produktion. I dag är respondenten logistikansvarig sedan tre år tillbaka och var under tidigt 2000-‐tal delaktig i ett insourcingbeslut. Andersson är väl lämpad som respondent för undersökningen på grund av sin delaktighet i insourcing samt på grund av sin befattning på företaget. Att respondenten fortfarande arbetar inom företaget samt har varit delaktig i insourcing gjorde denne lämpad att delta i undersökningen.
nya konsultföretaget. Sjöstrand har under en längre period intresserat sig mycket för just Kina, där han bland annat har medverkat vid uppbyggnaden av ett supply chain-‐företag där han sedan arbetade som VD för mellan 2006 till och med 2011. Jan Sjöstrand har med andra ord arbetat inom logistik under hela sin karriär och har enligt författarna en betydande kunskap inom ämnet, vilket gjorde respondenten lämpad att delta i studien.
Lennart Svedman har mer än 20 års internationell erfarenhet från bland annat företag som IKEA och Electrolux och har i över 15 år arbetat i chefsbefattningar med erfarenhet från de flesta funktioner i tillverkande företag. Han är specialiserad på verksamhetsutveckling för medelstora och stora företag och åtar sig projekt för företag som vill förbättra sin lönsamhet. Då Svedman under sin karriär arbetat mycket med både internationella och tillverkande företag ansågs även han fylla kriteriet med betydande kunskap inom området.
Jan Alsén hoppade i början av 2011 av sitt arbete som VD och lämnade flera styrelseplatser för att starta egen konsultverksamhet, Eff5 Logistik och Affärsutveckling AB. Med sina 20 års erfarenhet inom bland annat logistik och transport sitter han nu som VD i företaget och hjälper små och medelstora företag med dess logistik. Alsén vill hjälpa dem öka både lönsamhet och servicegrad och på sådant sätt driva företag till att alltid vilja bli bättre. Alsén har besvarat på intervjufrågorna ur ett logistiskt perspektiv.
Nils G. Storhagen är docent i logistik med inriktning mot Logistics management, Lean production och Supply chain management och är även VD i konsultföretaget Returlogistik AB som han tillsammans med en kollega startade upp år 2004. Storhagen har skrivit ett antal management-‐ och logistikböcker och har många års erfarenhet från konsult-‐ och utvecklingsarbete från både industri-‐ och tjänstesektorn. Storhagen har besvarat intervjufrågorna ur ett logistiskt perspektiv.
som lektor på Jönköpings högskola och är sedan 2016 professor. I dag arbetar han på ett treårigt projekt, ”Reshoring”, som ska avslutas i december 2018, där han också är projektledare.
2.4.2 Intervjutillfällen och intervjuguide
Intervjuerna baserades på två intervjuguider med upprättade teman och frågor till respondenterna (se bilaga 2 & 3). Den första intervjuguiden ämnades för de respondenter som driver konsultföretag eller har forskat om ämnet – Jan Sjöstrand, Lennart Svedman, Jan Alsén, Nils G. Storhagen samt Per Hilletofth. Den andra intervjuguiden användes till intervjun med producerande företag -‐ Kim Andersson från företag A.
Intervjurespondent Datum, tid & plats
Kim Andersson, Logistikansvarig
Företag A 3 maj, kl. 09:30 på företagets kontor i Stockholmsområdet Jan Sjöstrand, VD Sjöstrand & Co AB
22 april, kl. 09:00 på företagets kontor i Stockholm Lennart Svedman, Lennart Svedman
Konsult AB 3 maj, kl. 19:00 hemma hos respondenten Jan Alsén, VD Eff5 Logistik och
Affärsutveckling AB 11-‐12 maj, mailintervju, svar mottogs 12 maj kl. 10:53 Nils. G Storhagen, Docent inom logistik
samt VD Returlogistik AB
13-‐17 maj, mailintervju, svar mottogs 16 maj kl. 17:42
Per Hilletofth, Professor Jönköpings
universitet 20 maj, kl. 15:00 telefonintervju
Figur 3. Intervjutillfällen 2.5 Tillvägagångssätt
baserades på e-‐postkorrespondens då det geografiska avståndet till den ena av respondenterna var långt, och den andra på grund av tidsbrist. Vid båda mailintervjuerna fanns möjligheten att reda ut eventuella frågetecken med följdfrågor, vilket dock inte behövdes. Den sista respondenten intervjuades per telefon, också det på grund av det geografiska avståndet där respondenten föredrog det framför mailintervju. Det fanns inga möjligheter att spela in samtalet så intervjuaren tog anteckningar samtidigt som frågorna ställdes under intervjuns gång.
För insamlandet av sekundärdata användes framförallt sökverktygen Google Scholar och Södertörns högskolas egna SöderScholar. Nyckelord som användes för sökandet av vetenskapliga artiklar var bland annat: “outsourcing companies”, “insourcing/backsourcing production”, “sourcing strategies”, “changes in sourcing strategies”. I sökandet efter relevanta teorier och vetenskapligt granskade tidskrifter lästes först det sammanfattande avsnittet för att få en inblick om vad forskningen innehöll. Därefter sållades det som författarna ansåg var irrelevant för undersökningen och de teorier som presenteras i studien har enskilt handplockats beroende på dess innehåll.
2.6 Forskningsetik
Då studien är av kvalitativ ansats kontaktades och intervjuades ett flertal respondenter, vilket gjorde det viktigt att ta hänsyn till de forskningsetiska krav som finns. Vetenskapsrådet (2002) har upprättat fyra huvudsakliga krav som beskriver deltagarens rättigheter i samband med deltagande i undersökningar.
• Informationskravet -‐ alla berörda skall informeras om forskningens syfte, förväntningar av deltagaren och om de gällande villkoren.
• Samtyckeskravet -‐ det skall vara frivilligt att medverka och deltagaren skall själv bestämma i vilken utsträckning denne vill medverka.
• Konfidentialitetskravet -‐ alla deltagares personuppgifter skall hanteras och förvaras på ett sådant sätt att obehöriga ej kan ta del av dem.
(Vetenskapsrådet 2002).
Innan samtliga intervjuer kontaktades respondenter via telefon för en kortare beskrivning av undersökningens syfte, som sedan sänds i ett mail med en tydligare beskrivning av vad som förväntades. Samtliga respondenter fick en fråga om de ville medverka i undersökningen och grundat på deras egna val, vilken utsträckning det skulle bli. Innan intervjuerna började informerades de att all insamlad data endas används till att besvara de forskningsfrågor och syftet som skickades per mail. För att hänsyn skulle tas till konfidentialkravet fick samtliga respondenter frågan om de ville presenteras som anonym i studien, något som alla förutom en tackade nej till.
2.7 Verifiering av data
Att bedöma en kvalitativ undersöknings trovärdighet med hjälp av de kriterier som vanligtvis används för kvantitativ forskning är svårt då den sociala kontexten inte går att återges på exakt samma sätt som till exempel ett naturvetenskapligt experiment kan repeteras. Trots det behövs verifikation även av kvalitativ forskning och de vanligt förekommande kriterierna för kvantitativ forskning, validitet och reliabilitet, används men på ett mer subtilt, pragmatiskt vis anpassat för kvalitativ forskning (Denscombe 2016, s. 409-‐410).
2.7.1 Validitet
någon anledning att ge felaktig information om företagets strategier då detta skulle kunna upplevas som känslig information ur t.ex. konkurrensperspektiv. Begreppsvaliditet handlar om huruvida ett begrepp verkligen speglar det begreppet anses beteckna (Bryman & Bell 2013, s. 63). I efterhand upplevdes att intervjuguiden bör ha definierat begreppet outsourcing då det för mailrespondenterna inte framkommit huruvida studien hanterar outsourcing i hemlandet eller utlandet. Trots detta har mailsvaren varit fullständiga och tillämpbara i studien. Vid de personliga intervjuerna samt telefonintervjun förtydligades detta i en inledande konversation om arbetet för att undvika förvirring hos både intervjuarna och respondenterna.
Extern validitet, eller parallellen överförbarhet används ofta vid kvalitativa undersökningar, och handlar om hur väl resultatet kan tillämpas i andra kontexter (Bryman & Bell 2013, s. 64-‐65). Trots begränsningen av antalet respondenter bör studien ha godtagbar överförbarhet. Respondenterna har mångårig erfarenhet inom området och gedigen kunskap om företagsstrategier så den insamlade data bör inte skilja sig nämnvärt från vad ett resultat från exempelvis andra respondenter skulle ge. Inte heller skiljer sig respondenternas åsikter och erfarenheter nämnvärt vilket bidrar till åsikten att insamlad data är korrekt och representabelt. Det faktum att även två forskare, Nils, G Storhagen docent samt Per Hilletofth som är professor inom området har intervjuats stärker denna bild samtidigt som tidigare forskning och teorier bekräftar mycket av vad som framkommit under intervjuerna.
2.7.2 Reliabilitet
anledningar till författarna att försöka vinkla resultatet åt något håll utan intervjuerna har tolkats efter bästa förmåga att förstå respondenternas mening. På så vis bör studiens reliabilitet vara godtagbar. Intervjuerna hölls på respondenternas arbetsplats, varav en i hemmet, vilket bidrar till att respondenterna bör ha känt sig bekväma i miljön och inte påverkats av den. Intervjuerna spelades in med diktafon, för att inte gå miste om någonting viktigt, vilket möjligtvis skulle kunnat påverka eller hämma respondenternas svar på grund av störning av den naturliga miljön eller om den gett upphov till nervositet. Dock tillfrågades respondenterna om de var bekväma med att samtalet spelades in, vilket godkändes av samtliga och upplevs i efterhand inte ha skapat störning som skulle ha påverka respondenternas svar. Genom noggrann beskrivning av forskningsprocessen möjliggörs granskning av studien vilket bidrar till högre reliabilitet.
2.8 Metodkritik
Under studiens gång har det framgått att ett par intervjufrågor i intervjuguiderna varit onödiga och överflödiga. En fråga som togs bort och inte längre finns med i bilagorna för intervjuguiderna handlade bland annat om vilka verksamhetsdelar som är vanligast att outsourca, vilket var en fråga som inte bidrar till att besvara forskningsfrågorna. En annan fråga togs bort på grund av dess likhet till annan. Misstaget insågs av författarna själva redan under första intervjun och frågorna hann inte ställas till respondenten. För att undvika onödiga frågor i intervjuguiderna borde en pilotintervju av frågorna ha genomförts. Trots misstaget anser författarna att det inte har påverkat studien då frågorna togs bort.
Under de personliga intervjuerna fanns möjlighet för författarna att förklara definitionen på outsourcing och insourcing för dem, något som inte gjordes vid mailintervjun. När svar mottogs från en av mailrespondenterna insåg vi att definitionen på outsourcing i studien inte framkommit ordentligt. Vi har insett att ett ytterligare begreppsförtydligande hade varit lämplig för mailintervjuerna trots att det inte tycks ha påverkat svaren på ett negativt sätt.
Efter den sista intervjun beslutade författarna att ändra definitionen på backsourcing till insourcing då det under studiens gång framkommit att insourcing var ett bättre lämpat begrepp för undersökningen. Detta anses inte ska ha påverkat undersökningen på något sätt, då båda begreppen använts vid insamlandet av data.
3. Teoretisk referensram
I teoriavsnittet definieras till en början outsourcing och insourcing med hjälp av tidigare forskning. Sedan identifieras problem med de olika strategierna samt lösningsförslag och förbättringsarbete med företags olika processer. Teoriavsnittet är ett ramverk som ligger till grund för slutgiltig analys.
3.1 Flytta ut verksamheten – Outsourcing
Statistiska centralbyrån (2013, s. 23) beskriver i sin rapport Globala värdekedjor och flytt av verksamhet utomlands att det finns två typer av flytt utomlands för verksamheter: internationell omlokalisering och internationell outsourcing. I den internationella omlokaliseringen behåller man verksamheten inom koncernen och man har fortsatt kontroll över den del som man väljer att placera utomlands. Istället för att placera verksamheten hos utländska företag inom samma koncern, kan man köpa en fabrik i exempelvis Kina och på så sätt flytta produktionen från Sverige. Internationell outsourcing, den andra typen av flytt, innebär däremot mindre kontroll över verksamheten man väljer att omlokalisera. Företaget flyttar verksamheter till andra företag eller koncerner som inte är närstående – man använder då utländska underleverantörer. Att på så vis tappa en del av kontrollen behöver inte vara negativt ur företagets synvinkel. Det innebär snarare att man har en möjlighet att utnyttja andra företags expertis och högre kompetens än vad företaget har tillgång till i dagsläget (SCB 2013, s. 24).
Heaton (2004, s. 96) menar att många företag använder outsourcing som ett sätt att överleva på marknaden. Genom att placera tillverkningen nedåt i distributionskedjan, till en extern leverantör, minskar man mängden investeringar som krävs för intern tillverkning. Enligt Barrar och Gervais (2006, s. 147) finns det två anledningar till outsourcing:
1. Sänka kostnaderna för inköp inom vissa områden genom att utnyttja de lägre kostnaderna som kan förekomma hos externa leverantörer.
Lonsdale och Cox (2000, s. 447) listar ytterligare fördelar som företag kan vinna: • Större fokus och resurser kan läggas på kärnverksamheten
• Sänkta kostnader
• Omvandla fasta kostnader till variabler
• Dra fördel av leverantörens investeringar och innovationer • Möjlighet att förbättra “time to market”
Att uppnå dessa fördelar internt inom organisationen är svårt och den externa leverantören ligger därför i ett överläge gentemot de som väljer att outsourca. En sådan överlägsen kapacitet som de externa leverantörerna kan tillgodose företag med kan åstadkommas med samma kvalitet – men till en högre kostnad. Det är vanligt för företag att analysera varje steg i värdekedjan där man värderar organisationens förmåga att producera till en lägre kostnad eller förbättrad kvalitet (Barrar & Gervais 2006, s. 4).
3.1.1 Misslyckad outsourcing
Jerome Barthélemy (2003) utförde en studie med 91 Europeiska och Nord Amerikanska företag som genomfört outsourcing. Barthélemy insåg under studiens gång att de företag som misslyckats med outsourcing, i princip gjorde samma sju misstag och kallar därför artikeln ”De sju dödssynderna” och definierar de:
1. Outsourcing av aktiviteter som inte bör vara outsourcade från början 2. Att välja fel försäljare/leverantörer
3. Bristande kontraktsskrivning från start 4. Bristen på personliga frågor
5. Förlorad kontroll av den delen av verksamheten man valt att ha outsourcad
6. Brister i att kontrollera de gömda kostnaderna bakom outsourcing 7. Misslyckande av att säga upp kontrakt
aktiviteterna outsourcade (Veltri, Saunders & Kavan 2008, s. 52). Studien visade att företag som valde att utföra insourcing resulterade i lägre service och produktkvalitet än de företag som bytte leverantörer eller hade fortsatt outsourcing. De problem som kan förekomma med outsourcing uppstår när avtalet inte lever upp till kundens förväntningar då leverantören inte har kapaciteten eller förmågan att utföra avtalet som förväntat. Förutom bristen i förväntningar till avtalet kan även högre kostnader, dålig servicekvalitet, förlust av kontroll eller inkompetenta utförare orsaka missnöje hos kunden (Veltri, Saunders & Kavan 2008, s. 52).
3.2 Flytta tillbaka verksamheten – Insourcing
Heaton (2004, s. 96) menar att outsourcing av ett företags funktioner ibland kan dras till överdrift och menar att förr eller senare upptäcks de negativa aspekterna som följer denna strategi. Det verksamheter istället kan göra är att insourca de delar, eller alla de funktioner som tidigare funnits hos externa underleverantörer för att ta del av de omätbara fördelar som följer av insourcing (Heaton 2004, s. 96). Dessa fördelar kan bland annat vara överlägsen produktkvalitet, lägre tillverkningskostnader, snabbare handläggningstider samt ökad kundnöjdhet. Heaton (2004, s. 94) tar även upp kontroll, kostnadsfördelar och tillgänglighet som viktiga aspekter för företag:
Kontroll – Den kontroll som företag innehar när produktionen ligger internt är oslagbar. När man lägger den i underleverantörers händer så ansvarar dussintals, om inte hundratals, olika parter för en liten del av den färdiga produkten. Då blir man av med den effektiviteten man annars uppnått om funktionerna hanterats internt.
mellan olika underleverantörer i hela systemet, något som ökar totalkostnaderna i slutändan – därför kan insourcing ge större kontroll över de totala tillverkningskostnaderna.
Tillgänglighet – För små och medelstora företag är kapaciteten hos leverantören, och tillgången till dessa ett stort problem om leverantörerna blir för ansträngda och inte kan leverera som avtalat. När sådana problem uppstår innebär det en högre ledtid till företagets slutkunder, d.v.s. det tar längre tid att leverera produkten till kunderna. Har man då dessa delar outsourcade blir det svårare att rätta till problemet och följden blir mindre tillgänglighet för kunderna. När företag inte kan vara tillgängligt när kunden behöver/kräver det uppstår det dilemman, vilket gör att ledningen noga behöver ställa fördelarna med outsourcing mot fördelarna med insourcing. Genom att insourca de delar av produktionskedjan som upplever problem, återfår företaget kontrollen över produktionen och kan på så vis börja jobba med förbättringar.
3.3 Ökad automatisering
3.4 Modeller
3.4.1 Förbättra processer inom företaget
För att företag ska ha möjlighet att arbeta med ständiga processförbättringar måste de uppfylla ett antal olika förutsättningar. Bland annat återkoppling av information, hög grad av planering baserat på kundbehov, tillgängliga resurser och processmöjligheter samt analys av processens resultat. För att förbättringsarbetet ska kunna genomföras behöver man sedan ha ledningens stöd, man måste använda informationsteknologi för bearbetning och granskning samt genomföra förändringen i flera led inom organisationen samtidigt (Lumsden 2012, s. 85).
Lumsden (2012, s. 85) har upprättat en modell för detta arbete, processförbättringscykeln, som består av fyra olika faser: Planera, gör, studera och lär (se fig. 4).
Figur 4. Processförbättringscykeln (Lumsden 2012)
innebär att man studerar processen, även kallat förbättringsfasen. Genom att återkoppla de resultat man uppnått från mätnings-‐ och kontrollsystemet kan man ständigt förbättra processerna (Lumsden 2012, s. 85).
3.4.2 Totalkostnadsanalys
När företag väljer att outsourca delar av sin verksamhet så är det viktigt att överväga den totala kostnaden vid outsourcing. Ett vanligt misstag som företag råkar ut för, enligt Kumar och Kopitzke (2008, s. 107) är att de endast ser till den intensiva arbetsnivån och de höga produktvolymer som är två av fördelarna med att lägga produktionen i lågkostnadsländer, exempelvis i Kina. En totalkostnadsanalys (eng. total landed cost) är en beräkning av den totala kostnaden blir i en försörjningskedja (se fig. 3). Supply Chain Link (u.å.) definierar begreppet som: ”Summan av alla kostnader i samband med att göra och leverera produkter till den punkt där de producerar värdet”. Den totala kostnaden kan variera beroende på vilken industri företaget verkar inom, men de mest använda faktorerna att beräkna analysen inkluderar transport, pris per enhet, skatter och lagerkostnader (Supply Chain Link u.å.).
Figur 5. Totalkostnadsanalys, egen modell
3.5 Motivering till val av teorier
Outsourcing och insourcing i teoridelen motiveras med syfte att ge läsaren en bättre förståelse för vad som menas och att bidra med anledningar till varför företag beslutar att genomföra respektive. Jerome Barthélemy’s “sju dödssynder” sammanfattar vad som kan vara de sju bakomliggande anledningar till varför en outsourcingrelation inte fungerar och därmed kan ge svar på varför företag flyttar hem sin produktion. Freytag, Clarke och Evald bidrar med fyra lösningsalternativ till att komma ur en misslyckad outsourcingrelation vilket även belyser andra alternativ än insourcing. Lumsdens processförbättringscykel bidrar med en grund till förhållningssätt som företag bör använda vid utvärdering av verksamhetens olika delar. Totalkostnadsanalys beskrivs närmre i teori-‐avsnittet för att det under studiens gång framkommit att många företag låtit bli att utföra sådan, vilket skulle kunna ha bidragit till utebliven outsourcing i utlandet. Ökad automatisering tas upp i den teoretiska referensramen för att det är en faktor som framkommit som anledning till varför svenska företag flyttar hem sin produktion.
3.6 Teorikritik
Nu i efterhand kan tydas att teorikapitlet inte är riktigt representativt för att undersöka tidigt 90-‐tal, då den äldsta av teorierna är skrivna 1998 och handlar om professionellt inköp av Gadde och Håkansson. Vad gäller teorier om insourcing som strategi har svårigheter uppkommit, bland annat att generera lämpliga och tydliga vetenskapliga artiklar inom ämnet, då outsourcing är den strategi som det forskats mest om av de två.
4. Empiri
Då undersökningen har en hermeneutisk-‐fenomenologisk infallsvinkel har författarna valt att presentera primärdata från intervjuerna med varje respondent var för sig. Detta för att kunna fånga respondenternas mening och sammanhang och se ett mer omfattande resultat.
4.1 Kim Andersson, Företag A
Företagets kärnverksamhet beskrivs som leverantör av olika transportlösningar och rör sig från att vara ett produktionsföretag mot att nu bli en tjänsteleverantör. Företagets strategi bygger på tre delar som benämns; core, strategic och non-‐strategic. Core beskriver kärnverksamheten där spetskompetensen ska vara och som företaget uteslutande gör själva för att inte konkurrenter ska få tillgång till samma teknik. Förut var core endast produktion och bearbetning av företagets komponentdelar men är nu mer tjänsteinriktat. Strategic beskrivs vara det företaget vill kunna utföra själva men kan tänka sig att köpa från underleverantörer. Non-‐strategic är allt det som inte anses vara kärnverksamhet och som endast görs själv om det är billigare och köps in om det är bättre och billigare än de själva kan göra.
4.1.1 Outsourcing