Institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier Examensarbete i Pedagogiskt ledarskap, 15 hp HT 2020
Ledarskap på distans
inom personlig assistans
Uppfattningar av påverkan på medarbetares lärande
och uppfattningar av förändringar i verksamheten
Razija Telo
Abstract
Level: Master’s degree, 15 credits.
Title: Distance Leadership in Personal Assistance - perceptions of the impact on employees’
learning and perceptions of changes in the organization
Author: Razija Telo
Supervisor: Anders Arnqvist
Keywords: leadership, distance leadership, personal assistance, learning, change processes in
organizations
Introduction: The major changes which are in progress in today’s society affect, among other
things, leadership that is exercised at a distance. In order for leaders of personal assistance organizations to be able to adapt their organization to the outside world, learning and leadership are crucial, and it is therefore important to explore how distance leaders in personal assistance perceive their impact on their employees' learning, and how these leaders perceive changes that take place in the organization.
Problem formulation:
1) What are the perceptions of leaders in personal assistance regarding their impact on employees’ learning and development?
2) What are the perceptions of leaders in personal assistance regarding changes which are in progress in the organization?
Aim: The aim of the thesis is to contribute knowledge about how leaders in personal assistance
who lead at a distance, create conditions for employees’ learning and development. The purpose is also to contribute knowledge about the leaders’ perceptions of changes in organizations where leadership is exercised at a distance.
Method: The study was conducted with a qualitative approach through semi-structured
interviews with leaders at personal assistance organizations.
Theory: The thesis is based on concepts such as distance, learning organization, transformative
leadership and change leadership and which are used to interpret and analyze the respondents’ answers and to discuss the results of the study.
Results and analysis: The results show that the respondents perceived that distance leadership
well-functioning meetings. In the event of changes, the leader has an advisory and supportive role, and the leader must be positive, clear and a role model for his employees. It is important that the leader looks at the whole of the organization and ensures that all employees receive information and are involved in changes in the organization. The parts of the organization must be organized to create a whole and there must be interaction with all parts of the organization.
Discussion: The results of the study and analysis are discussed based on previous research on
learning in organizations, transformative leadership and change leadership as well as concept formation, leadership, distance leadership, learning and change processes in organizations.
Conclusion:
• The leader at a distance affects employees’ learning and development through dialogue and discussion, especially at various meetings. It is especially important to have an open dialogue and an effective discussion in order to reach conclusions on a particular issue. By enabling teamwork, the leader creates opportunities for individual learning, which later leads to collective learning. The most problematic with distance leadership is precisely the physical distance between leaders and employees, as the leaders cannot monitor and give feedback on the employees’ work. Nor can employees receive clear instructions.
Sammanfattning
Nivå: Examensarbete på magisternivå 15hp.
Titel: Ledarskap på distans inom personlig assistans - uppfattningar av påverkan på
medarbetares lärande och uppfattningar av förändringar i verksamheten
Författare: Razija Telo
Handledare: Anders Arnqvist
Nyckelord: ledarskap, ledarskap på distans, personlig assistans, lärande, förändringsprocesser
i organisationer
Inledning: De stora förändringar som pågår i dagens samhälle påverkar bland annat ledarskap
som utövas på distans. För att kunna anpassa sin organisation till omvärlden har lärande och ledarskap avgörande betydelse och därför är det viktigt att utforska hur ledaren på distans inom personlig assistans uppfattar sin påverkan på medarbetares lärande och hur denna ledare uppfattar förändringar som sker i verksamheten.
Problemformulering:
1) Vilka uppfattningar finns hos verksamhetschefer inom personlig assistans vad gäller påverkan på medarbetares lärande och utveckling?
2) Vilka uppfattningar finns hos verksamhetschefer inom personlig assistans vad gäller förändringar som sker i verksamheten?
Syfte: Syftet med uppsatsen är att bidra med kunskap om hur verksamhetschefer inom personlig
assistans som leder på distans skapar förutsättningar för medarbetares lärande och utveckling. Syftet är vidare att bidra med kunskaper om verksamhetschefernas uppfattningar av förändringar i verksamheten där ledarskapet utövas på distans.
Metod: Studien har genomförts med en kvalitativ ansats genom semistrukturerade intervjuer
med verksamhetschefer inom personlig assistans.
Teori: Uppsatsen utgår från begrepp såsom distans, lärande organisation, transformativt
ledarskap och förändringsledarskap och vilka används för att tolka och analysera deltagarnas svar samt att diskutera studiens resultat.
Resultat och analys: Resultatet visar att respondenterna uppfattade att ledarskap på distans
fungerande mötesverksamhet. Vid förändringar har ledaren en rådgivande och stöttande roll och ledaren skall vara positiv, tydlig och en förebild för sina medarbetare. Det är viktigt att ledaren ser till helheten i organisationen, ser till att samtliga medarbetare får information och görs delaktiga vid förändringar i verksamheten. Delarna i verksamheten måste vara organiserade för att kunna skapa en helhet och det måste finnas interaktion med alla delar av verksamheten.
Diskussion: Studiens resultat och analys diskuteras utifrån tidigare forskning om lärande i
organisationer, transformativt ledarskap och förändringsledarskap samt begreppsbildning, ledarskap, ledarskap på distans, lärande och förändringsprocesser i organisationer.
Slutsats:
• Ledaren på distans påverkar medarbetares lärande och utvecklig genom dialog och diskussion framförallt vid olika möten. Det är särskilt viktigt att ha en öppen dialog och en effektiv diskussion för att nå slutsatser kring en viss frågeställning. Genom att möjliggöra teamwork skapar ledaren möjlighet för individuellt lärande vilket senare leder till kollektivt lärande. Det som är mest problematiskt hos ledarskapet på distans är just den fysiska distansen mellan verksamhetschefer och medarbetare, då cheferna inte kan övervaka och ge feedback på medarbetarnas arbete. Inte heller kan medarbetarna få tydliga instruktioner.
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
2 Forskningsöversikt ... 3
2.1 Personlig assistans ... 3 2.2 Ledarskap ... 4 2.2.1 Ledarskap på distans ... 5 2.3 Lärande ... 6 2.4 Förändringsprocesser i organisationer ... 7 2.5 Sammanfattning ... 83 Syfte och frågeställningar ... 9
4 Teoretiska utgångspunkter ... 10
4.1 Distans ... 10 4.2 Lärande i organisationer ... 11 4.3 Transformativt ledarskap ... 13 4.4 Förändringsledarskap ... 135 Metod ... 16
5.1 Val av metod ... 16 5.1.1 Teoretiskt urval ... 16 5.1.2 Empiriskt urval ... 17 5.2 Intervjusituationen ... 17 5.3 Databearbetning ... 19 5.4 Uppsatsens trovärdighet ... 20 5.4.1 Validitet ... 20 5.4.2 Reliabilitet ... 21 5.5 Etiska överväganden ... 226. Resultat och analys ... 24
6.1 Beskrivning av studiens deltagare ... 24
6.2 Att påverka medarbetares lärande och utveckling ... 25
6.2.1 Organisatoriskt lärande... 25
6.2.2 Främja dialog ... 26
6.2.3 Organisera mötesverksamhet ... 28
6.3.1 Ledarroll i förändringsarbete ... 29
6.3.2 Erfarenheter och uppfattningar av förändringar ... 31
7 Diskussion ... 33
7.1 Metoddiskussion ... 33
7.2 Resultatdiskussion ... 34
7.2.1 Att påverka medarbetares lärande och utveckling ... 34
7.2.2 Ledarskap vid förändring ... 36
7.3Slutsatser... 38
7.4 Förslag på vidare forskning ... 40
8 Referenslista ... 41
Bilaga 1 ... 44
1
1 Inledning
”De två faktorer lärande och förändring förstärker varandra. Ju snabbare omvärlden förändras, desto mer kunskap måste organisationen utveckla för att handskas med förändringen. Och omvänt, ju mer kunskap som organisationen utvecklar, desto mer kan den påverka omvärlden”.
Dixon 1994
Idag pågår det en snabb förändring av det samhälle vi lever i, och förutsättningar för våra liv förändras. Man kan inte helt lita på vad vi vet eller tror på eftersom det finns olika sanningar och omständigheter som förändras hela tiden. Ändå måste vi förstå betydelsen av våra erfarenheter och för att göra så, engagerar vi oss i ett livslång lärande. Detta gäller även för organisationer och företag, där finns behov av en kontinuerlig kompetensutveckling som oftast leder till förändring och utveckling av medarbetare inom en organisation och själva organisationen.
Man kan säga att varje organisation och företag är fulla av olika berättelser. Detta gäller även för kommunal verksamhet som är en politiskt styrd organisation. Inom en av Sveriges kommuner finns arbetsgivarpolicy i vilken det framgår att en ledare inom organisationen skall vara engagerad, tydlig, en förebild och visa mod. Dessutom skall ledaren förmedla visioner och mål så att dessa blir drivkraft för varje medarbetare. I arbetsgivaransvaret ingår att se till att ledare har förutsättningar att klara sitt uppdrag. Det gäller både ledare som är nya eller har ett förändrat uppdrag och ledare som är väl etablerade i sina roller.
Kommunens verksamhet utförs i en miljö av kontinuerlig förändring. En flexibel och lärande organisation med hög effektivitet är förutsättningar för att kommunen ska klara sina samhälls-uppgifter och de krav som kommuninvånarna ställer på utbud, kvalitet och service. Medarbetares och ledares delaktighet och kompetens är nyckelfaktorer för att nå uppställda mål samt god kvalitet på servicen till kommuninvånarna. Kommunen ska uppfattas som möjligheternas arbetsgivare för såväl nuvarande som kommande medarbetare och ledare. Alla ska vara goda företrädare för kommunen.
Olika förändringar som sker inom organisationers och myndigheters strukturer, komplexitet samt arbetsorganisering har medfört att allt fler chefer och ledare måste leda medarbetare på distans (Antonakis & Atwater, 2002). Konceptet ledarskap på distans har diskuterats flyktigt och även om konceptet nämnts i många ledarskapsteorier är det dock väldigt få ledarskapsforskare som explicit undersökt eller försökt att definiera vad ledarskap på distans innebär samt vilka implikationer distans får för ledarskapet och dess legitimitet (ibid.).
2
mils avstånd. Dessa verksamhetschefer ledare på distans. Det innebär att interaktion mellan cheferna och medarbetarna sker främst via telefon, mejl och vid ett begränsat antal arbetsplatsträffar.
Det finns en utbredd forskning om ledarskap på distans där de flesta författarna analyserar förutsättningar för ett ledarskap på distans samt vilka utmaningar och möjligheter detta kan medföra. Resultat från forskningen visar att distans oftast medför möjligheter i form av att utveckla självstyrande medarbetare å ena sidan och å andra sidan finns det begränsningar i form av brist på insyn, kontroll samt delaktighet. Därför är det viktigt att utforska på vilket sätt ledning på distans påverkar medarbetares lärande och utveckling vilket leder till utvecklingen av medarbetare och själva verksamheten. Här vill jag lyfta upp betydelsen av relationen mellan lärande och ledning vilket jag kommer att försöka belysa i mitt uppsatsarbete.
3
2 Forskningsöversikt
I detta kapitel följer en bakgrund och presentation av tidigare forskning som ämnar bidra med en förståelse till ämnet som lyfts i denna studie. Inledningsvis presenteras forskning om personlig assistans för att sedan följas av en beskrivning av ledarskap och ledarskap på distans. Därefter presenteras tidigare forskning om lärande och förändringsprocesser i organisationer vilket står till grund för studiens empiriska undersökning. Jag har använt mig av en hel del av den kurslitteratur och vetenskapliga artiklar vilka jag läst under min studietid. Dessutom har jag även sökt ny litteratur och forskning inom området. Litteratursökningar har genomförts i Diva, Libris och ERIC (Institute of Education Sciences) i syftet att identifiera tidigare forskning inom området.
2.1 Personlig assistans
Personlig assistans som begrepp uppstod genom den amerikanska Independent Living-rörelsen. Rörelsens idé var att människor med funktionsnedsättning skulle ha självbestämmande, med detta menas att man har rätt att själv bestämma vem man är och ha rätt att välja hur man vill leva utifrån sin personliga situation, egna önskemål och preferenser. Det var av största vikt att personen med funktionsnedsättning inte var utelämnad till institutionsboende eller föräldrahem utan hade inflytande och kunde påverka sin livssituation (Gough, 1994). Personer med funktionsnedsättning ska egentligen inte behandlas eller betraktas som sjuka och dessa personer har ansvar för sin egen hälsa och bedömer om medicinsk vård är nödvändig.
Lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade (LSS) träde i kraft den 1 januari 1994 i Sverige. LSS- lagen (SFS 1993:387) var avsedd att förbättra situationen för personer med omfattande funktionsnedsättningar och ge dem specifika rättigheter som skulle ge dem möjlighet till att leva som andra. Denna lag bygger på Independent Living-rörelsens ideologi och syftar till att främja jämlikhet i levnadsvillkor och delaktighet i samhällslivet (DeJong & Wenker, 1979). Just personlig assistans avser ett personligt utformat stöd för assistansanvändaren (brukaren), vilket ges till ett begränsat antal individer i olika situationer. Brukarna är beroende av assistans för sin dagliga livsföring till följd av omfattande funktionshinder.
Kostnaden för personlig assistans delas upp mellan kommun och stat i form av att kommunen betalar de första tjugo timmarna varje vecka. Om brukaren har ett större behov än dessa tjugo timmar per vecka bekostas detta av staten. Den statliga utbetalningen sker efter att Försäkringskassan tillsatt en utredning och att ett beslut har verkställts i socialförsäkringsnämnden. Den enskilde individen som beviljas personlig assistans kan själv styra över vilken utförare som genomför insatsen. Den enskilde kan välja mellan kommunal verksamhet, privat verksamhet såväl som ett kooperativ. Möjligheten att individen själv kan vara arbetsgivare för sina assistenter förekommer också (Socialstyrelsen, 2007).
4
flera mils avstånd. Kunden är en individ med funktionshinder som anlitat kommunen för att få personal som hjälper kunden i form av personlig assistans. Förutom personliga assistenter arbetar också administratörer, ekonomer och samordnare inom verksamheten vilka bidrar att personlig assistans fungerar på bästa möjliga sätt (Mårtensson & Eriksson, 2012).
2.2 Ledarskap
Begreppet ledarskap har olika innebörd beroende på när i tiden och i vilket samhälle det studeras. Här kommer att presenteras hur tolkningar av ledarskapet har förändrats genom tiderna.
Först och främst har vi det traditionella ledarskapet som handlar om fokus på individers egenskaper eller karaktär (fram till 40-talet), fokus på beteende eller stil (fram till slutet 60-talet), situationsteorin (i slutet på 60-talet) och fokus på vision, karisma och förändring (från 80- och 90-talen). Vidare har vi transformativt ledarskap som beskrivs som ledarskapet med förmåga att åstadkomma förändring utifrån personliga egenskaper, särskilt karisma. Betydelsen av att kommunicera visioner framhålls som centralt i karismatiskt och förändringsorienterat ledarskap, men där finns också prat om samarbete, teamwork, kreativitet och lärande (Alvesson & Sveningsson, 2017). Det är intressant att nämna även ett distribuerat ledarskap som omfattar ett sätt att förbättra teamwork, medarbetares engagemang och medarbetares delaktighet. Samtidigt vill medarbetarna att ledare ger riktning, vision och tydliga förväntningar. Det betyder att medarbetarna vill ha tydliga arbetsuppgifter, rapportering och beslutprocesser vilket värderas allmänt som en nyckel till ett effektivt ledarskap (Collinson & Collinson, 2009). Genom etablering och utveckling av transformativt ledarskap, med fokus på förändring har många föreslagit att göra en distinktion mellan å ena sidan chefer och å andra sidan ledare. Chefer förlitar sig på sin formella ställning och arbetar med byråkratiska processer såsom planering, budgetarbete, organiserande och kontroll. Medan ledare förlitar sig på sina personliga egenskaper, arbetar med visioner, dagordningar och koalitionsbyggande som påverkar folks känslor och tänkande, huvudsakligen med hjälp av icke-tvingande medel. Ledarskapet bryr sig om vad folk tänker och känner samt hur det kan kopplas till miljön, till avdelningen och till arbetet (uppgiften). Däremot kan chefskapet få saker utförda av andra genom de traditionella aktiviteterna, bland annat, planering, organisering, övervakning och kontroll (Alvesson & Sveningsson, 2017). En del författare kritiserar distinktionen mellan chefskap och ledarskap. En individ är egentligen både chef och ledare och man kan utföra dessa uppdrag på olika sätt.
5
att påverka andra. Vidare har de hög självkänsla, självförtroende och starka moraliska värdena (ibid.).
2.2.1 Ledarskap på distans
I samband med dagens snabba förändringar, globalisering, institutionalisering och professionalisering har vi ett fenomen som kallas ledarskap på distans. Det saknas enhetliga teorier för ledarskap på distans. Ledarskapsteorier grundar sig ofta på antagandet att en ledare har möjlighet att influera sina följare genom nära, bibehållen och personlig kontakt med dem, detta antagande måste dock utmanas då verkligheten för en organisation idag ofta försvårar face-to-face interaktion mellan följare och ledare på grund av distans (Joshi, Lazarova & Liao, 2008).
Ledarskap på distans är ett framväxande forskningsområde som fokuserar på ledarskap när det förekommer en geografisk distans mellan ledare och deras medarbetare. I forskningen kring ledarskap på distans, har det framkommit olika förslag på hur man effektivt leder på distans. En av de viktigaste grundstenarna för att effektivt leda på distans är att skapa tillit, och en förutsättning för att skapa tillit är att det finns en fungerade relation i botten. Ett effektivt ledarskap är starkt kopplat till effektiv kommunikation vilket gäller särskilt för ledarskap på distans (Billquist, 2018).
För en ledare på distans gäller samma sak som för alla andra ledare. Det vill säga att lyckas med att leda på distans bygger på samma kunskaper, verktyg och färdigheter som ett fysiskt närvarande ledarskap. Det är viktigt att sätta tydliga och uttalade mål, för gruppen och för varje medarbetare samt att man förstår vad man ska bidra med som ledare i sitt uppdrag inom en organisation.
Verksamhetschefen inom personlig assistans är en av de som utövar sitt ledarskap på distans. I strävan att utöva ledarskapet såsom hen själva vill, begränsas hen av gällande lagstiftningar. Det vill säga att de LSS- lagar (lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade) ger kunderna rätt att själva bestämma över sina liv och således också över vilken personal som de vill ha och inte vill ha. Detta innebär även att verksamhetschefen ansvarar för att rekrytera personal men i slutändan så är det kunden som bestämmer om hen vill ha personen som sin personliga assistent. Samma lagstiftning begränsar också verksamhetschefen att utveckla arbetsmetoder för personalgruppen då allt arbete som sker ska vara enligt kundens önskemål. Detta är egentligen inte ett problem i sig då det trots allt ger kunderna rätt att styra och sköta sig eget liv, men samtidigt begränsar det verksamhetschefens möjlighet att utveckla verksamheten (Mårtensson & Ericsson, 2014).
6
ledarskap på distans, då kommer vissa begränsningar att övervinnas (Mårtensson & Ericsson, 2014).
2.3 Lärande
Människor strävar efter att överleva och skaffa sig ett bättre liv. Man önskar utveckling under hela sitt liv och det gäller både individuellt och kollektivt (Gustavsson, 2002). En viktig roll i den utvecklingsprocessen har lärande. Lärande innebär att individen utvecklar sin kognitiva struktur (sitt sätt att tänka) med vilka hen tar in och förstå sin omgivning (Granberg & Ohlsson, 2014). Det är fysisk miljö, social miljö och individens genetiska förutsättningar som inverkar på människans kognitiva utveckling (ibid.).
Lärandet definieras som den process genom vilken människor förändrar sätt att tänka och/eller handla, och är den process som genererar kompetens (Döös & Wilhelmson, 2016). Med handling avses något en människa gör och har för avsikt att göra. Lärandet pågår ständigt i det dagliga arbetet. Chefers påverkanshandlingar kan analyseras som skapande av förutsättningar för lärandet. För medarbetarnas utveckling spelar kollektivt lärande eller teamlearning en viktig roll. Detta bidrar även till organisationsutvecklingen. Två väsentliga förutsättningar för kollektivt lärande är dialog och diskussion. De två processerna kompletterar varandra. Genom dialog lyssnar vi till varandra i syfte att lära. Medan i en diskussion förväntas deltagarna att försvara sina ståndpunkter och då har vi ett samtal som karaktäriseras av att sakargument möter varandra (ibid.).
En viktig roll i lärandet har ledarskap som kan definieras som en process genom vilken man underlättar individuella och kollektiva ansträngningar för att uppnå gemensamma mål i organisationen. Lärorienterat ledarskap omfattar chefers tankar och handlingar när de som en del i sitt vardagsarbete avsiktligt försöker påverka, och därigenom förändrar, såväl människors tanke- och arbetssätt samt organisationens struktur. Det finns två grundantaganden: att chefer i sitt dagliga arbete påverkar lärande i organisationen genom såväl direkta som indirekta pedagogiska ingripanden samt att vara sig den som påverkar, eller den eller de som påverkan avser, nödvändigtvis behöver vara medvetna om att de är involverade i lärprocessen (Döös & Wilhelmson, 2016).
7
En central roll i chefers ledarskap spelar samtalandet som är också ett verktyg för medarbetarnas lärande. Det är en aktivitet som mestadels sker ansikte mot ansikte, men även via telefon eller mail. Enligt Döös och Wilhelmson (2016) samtalandet kan karaktäriseras antingen som en del av en fostrande eller av en möjliggörande ledarskapsansatas. Vid övertygande samtal (fostrande ansats) har cheferna redan en bestämd uppfattning om målen och använder samtal att påverka andra att handla i en viss riktning. Medan inbjudande samtal karaktäriseras av ömsesidighet och öppenhet för skillnader i uppfattning, och uttrycker ett intresse för att lyssna och lära av andra (Döös & Wilhelmson, 2016).
En stor betydelse för medarbetarnas utveckling har erfarenhetsbaserat lärande som är en process där kunskap utvecklas genom att erfarenhet omvandlas. Dessutom behöver man känna igen mönster i personliga erfarenheter, då har vi individuellt lärande. Chefer kan även skapa frihet och utrymme för andra att ta plats och att integrera de i chefs- och ledningsarbete. Denna typ av påverkan framhåller delaktighet som utfördelad makt (Döös & Wilhelmson, 2016).
2.4 Förändringsprocesser i organisationer
Idag är vi alla inblandade i de stora förändringarna inom olika områden. Genom mina studier har jag lärt mig att pedagogiskt ledarskap, lärande och kunskap oftast bidrar till utvecklingen av medarbetare inom en organisation och själva organisationen vilket leder till olika förändringar. Därför behöver vi betrakta organisationen som påverkad av omvärlden. Om vi betraktar organisationen som opåverkad av omvärlden så kommer den inte att långsamt och säkert förtvina och dö, utan den kommer plötsligt att kollapsa när omvärlden ”tränger sig på” (Lima, 2007). Människan utvecklas i dynamiskt spel med omvärlden. Det betyder att människan formar världen och samtidigt världen formar människan.
Man ska betrakta förändring som framväxande processer och att organisationer befinner sig i ständig förändring (Sörgärde & Sveningsson, 2015). Det handlar inte bara om ledningsinitierade förändringsinitiativ utan att förändring är ett resultat av de beslut och handlingar som organisationsmedlemmarna dagligen fattar och utför. Dessutom lyfter Sörgärde & Sveningsson (2015) organisationers komplexitet och dynamik upp samtidigt som politiska och kulturella aspekter.
Generellt kan man säga att det finns yttre och inre omständigheter som bidrar till att organisationer förändras. Bland några betydelsefulla externa drivkrafter är politiska, teknologiska, kulturella, demografiska, ekonomiska, framväxten av nya kunskaper samt förändrade konkurrens- och branschförhållanden, vilka ligger till grund för att organisationer förändras (Child, 2005). Pressen att förändringen sker, kan också komma inifrån, vilket beror på konflikter, lagändringar samt missnöje från kunder (Angelöw, 1991).
8
Ett centralt tema hos Lewin (1995) är att med hjälp av information, kunskap och engagerat deltagande reducera motstånd och därmed möjliggöra förändring. Organisationsförändring är ett resultat av de många handlingar och beslut som individer i en organisation dagligen gör och fattar. Det kan handla om strävan att anpassa en organisation till förändringar i omgivningen. Det kan även handla om politisk kamp mellan olika avdelningar om vilka intressen som ska prioriteras i utvecklingen av organisationen.
Förändringen sker inte genom att medarbetarna skickas iväg på kurs under ett par veckor, och när de kommer tillbaka har de snart fallit in i gamla vanor och handlingsmönster. Förändringar kan ske när förändringsförsöken riktas mot helheten, det vill säga mot den väv av relationer som finns mellan olika delar i organisationer (Granberg & Olsson, 2018).
2.5 Sammanfattning
Omfattning av forskning kring ledarskap på distans inom personlig assistans är bristfällig. Det saknas enhetliga teorier för ledarskap på distans och den mesta forskning jag har funnit är mindre artiklar och undersökningar som försöker förklara olika aspekter av distansens påverkan på ledarskap. Den litteratur som finns skriven om ledarskap på distans förklarar enbart vilka möjligheter och begränsningar det finns med ledarskap på distans. Något som återfanns i litteraturen var att ledarskap på distans inom personlig assistans är ett ledarskap som vilken som helst, men det finns lagstiftningar som begränsar att verksamhetscheferna utövar sitt ledarskap som de vill själva. Som redan nämnts, finns det i Sverige de LSS-lagar (lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade) som ger kunderna rätt att själva bestämma över sina liv och således också över vilken personal som de vill ha och inte vill ha. Samma lagstiftning begränsar också verksamhetschefen att utveckla arbetsmetoder för personalgruppen vilka kan bidra till medarbetares utveckling och med detta även utvecklingen av verksamheten. Detta skulle man kunna studera närmare för att ytterligare förklara och förstå den situation som verksamhetscheferna inom personlig assistans måste beakta i sitt ledarskap.
9
3 Syfte och frågeställningar
Å ena sidan förändras omvärlden hela tiden, och å andra sidan måste organisationen utveckla kunskap för att kunna handskas med förändringen. Under denna resa har lärandet och ledarskap avgörande betydelse för en framgångsrik färd. För att kunna skapa förutsättningar för lärandet samt organisationsutveckling behöver man ha strategisk ledning av kunskapsprocesser i organisationen.
Syftet med uppsatsen är att bidra med kunskap om hur verksamhetschefer som leder på distans inom personlig assistans skapar förutsättningar för medarbetares lärande och utveckling. Syftet är vidare att bidra med kunskaper om verksamhetschefernas uppfattningar av förändringar i verksamheten där ledarskapet utövas på distans.
Uppsatsen utgår från följande frågeställningar:
1) Vilka uppfattningar finns hos verksamhetschefer inom personlig assistans vad gäller påverkan på medarbetares lärande och utveckling?
2) Vilka uppfattningar finns hos verksamhetschefer inom personlig assistans vad gäller förändringar som sker i verksamheten?
10
4 Teoretiska utgångspunkter
I nedanstående avsnitt kommer jag att beskriva och förklara de teoretiska utgångspunkter jag tänker utgå ifrån i min uppsats. Det betyder att teorin skall beskriva vilka begrepp jag avser att använda i analysen av mina data. Eftersom min studie handlar om ledarskap på distans inom personlig assistans, kommer jag att presentera begreppet distans i förhållande till detta ledarskap. I denna studie kommer jag att utgå ifrån Senges (1995) vision och definition gällande lärande organisation, de fem disciplinerna blir bland annat ett ramverk för det lärande som studeras inom personlig assistans. Kotter (1996) tar också upp ledarskap och förändringar och då det blivit intressant att presentera förändringsledarskap utifrån Kotters perspektiv.
4.1 Distans
De snabba förändringarna inom organisationers strukturer, komplexitet samt arbetsorganisering som sker i dagens samhälle, har resulterat att det har blivit vanligt att företag och organisationer arbetar i utspridda team. Det betyder att teamen inklusive ledaren arbetar på fysiskt avstånd från varandra och att de ibland möts personligen samt allt fler chefer och ledare måste leda sina medarbetare på distans (Antonakis & Atwater, 2002).
Ledarskapsteorier grundar sig ofta på antagande att en ledare har möjlighet att inspirera och influera sina medarbetare genom tät och personlig kontakt. Att leda ett team där man inte arbetar fysiskt nära innebär andra utmaningar. Antonakis och Atwater (2002) har definierat begreppet distans genom tre dimensioner: social/ psykologisk distans (psykosocial), fysisk distans och upplevd frekvens av interaktion mellan ledare och följare.
Den första dimensionen av distans är den sociala distansen, som i allmänhet liknar psykologisk distans. Denna distans kännetecknar personliga och sociala relationer mellan medarbetare och deras ledare. Det vill säga att social distans kan innehålla skillnader i status beroende på sammanhanget i vilket de observeras och i vilken grad individer är personligen bekant med varandra. Antonakis och Atwater (2002) definierar således social distans i ledningsdomän som upplevda skillnader i status, rang, myndighet, social ställning och makt, vilket påverkar graden av social kontakt som utvecklas mellan följare och deras ledare (ibid.).
11
Upplevd frekvens av interaktion mellan ledare och följare är den tredje dimension av distansen. Denna dimension definieras som upplevd frekvens av ledarens interaktion med följarna och avser hur nära en ledare är utifrån en följarens perspektiv. Detta innebär att följare som har frekventa interaktioner med sina ledare har en ”närmare” relation med sina ledare än följare som har sällan interaktioner med sina ledare. Dessa dimensioner är oberoende av varandra och kan förekomma samtidigt i olika grad. Det är viktigt att se dessa som åtskilda dimensioner av distansen enligt Antonakis & Atwataer (2020).
4.2 Lärande i organisationer
Begreppet den lärande organisationer dök upp i mitten av 1980-talet. Anledningen till att en organisation kunde bli lärande, var att organisationen kan möta och anpassa sig till omvärlden. En andra anledning var att forskningen om hur vuxna individer lär sig utvecklades, särskilt när det gäller det erfarenhetsbaserade lärande. En tredje orsak var att kraven på hög effektivitet medförde behov av nya kunskaper hos medarbetarna. Detta berodde också på den snabba tekniska utvecklingen.
Nancy Dixon (1994) poängterar att den lärande organisationen inte är en organisationsmodell med rutor och streck. Det är alltså resan hur organisationen anpassar sig till förändringar i omvärlden och hur den påverkar omvärlden. Under denna resa är det lärandet och ledarskap som har avgörande betydelse för en framgångsrik färd. Av den anledningen kom också kompetens, fördelat ledarskap och organisationspedagogik.
Kompetens omfattar kreativitet, fantasi, kombinationsförmåga, flexibilitet, empati, intuition och motståndspotential hos en medarbetare. Många författare menar att ledningen för en organisation inte ligger hos en enskild individ, utan bör delas eller distribueras bland dem med relevant kompetens. Det betyder att ledarskap inte handlar bara om relation chef- medarbetare, utan att det är en social process. En viktig del av den lärande organisationen är organisationspedagogik vilken omfattar kollektivt lärande och kollektiv kompetens i team och organisation. Det vill säga att människor som arbetar tillsammans på ett sådant sätt att kollektivet- teamet eller organisation utvecklar kollektiv kompetens. Samtidigt, spelar det ingen roll hur mycket var och en av organisationsmedlemmarna utvecklar sin kompetens inom ramen för sin egen uppgift för att organisationen ska dra nytta av de erfarenheter som görs, om inte det lärande som sker och den kunskap som utvecklas gör att kommunikationen mellan människor fungerar (Granberg & Ohlsson, 2018).
Peter Senge (1995) beskriver hur den lärande organisationer kan byggas upp med hjälp av fem discipliner: personligt mästerskap, tankemodeller, gemensamma visioner, teamlärande samt systemtänkande.
12
utveckla sitt personliga mästerskap genom att de får möjlighet att engagera sig och skapa utrymme för att förverkliga sina mål.
2. Tankemodeller är grova generaliseringar eller till och med bilder eller symboler som påverkar vår förmåga att förstå världen runt omkring oss och hur vi ska bete oss i denna värld. Både medarbetare och ledning i organisationer kan ha egna tankemodeller som kan vara mer eller mindre utvecklande.
3. För att organisationen ska utvecklas krävs att medarbetarna kan formulera gemensamma visioner och mål. Det vill säga att de kan enas om sådant som de tycker är särskilt viktigt att uppnå, enligt Senge.
4. Med teamlärande menar Senge att det är lärande som bygger på dialog mellan medlemmar i teamet. Här betonas vikten av dialog och diskussion inom gruppen. För att skapa kollektivt lärande måste tillåtas såväl som en öppen dialog och en effektiv diskussion för att nå slutsatser kring en viss frågeställning.
5. Systemtänkande är grunden för Senges synsätt vad gäller den lärande organisationen. Senge betonar betydelse av samspelet och interaktion mellan olika delar av systemet. Det kan röra sig om människor i organisationer, men också på vilket sätt uppgifter och strategier är relaterade till varandra.
För att kunna eftersträva en lärande organisation behöver man ha organisatoriskt lärande som fokuserar på nödvändiga lärandeprocesser. Organisatoriskt lärande kan förstås med hjälp av termerna single- och double- loop lärande (Argyris & Schön, 1978). Single-loop lärande beskrivas som den vanligaste formen av lärande. Där justerar individen sina handlingar när utfallen av våra handlingar inte stämmer med vad vi vill åstadkomma. Ibland behöver vi reflektera och ifrågasätta våra grundläggande föreställningar om lärandets innehåll och hur lärprocessen ser ut. När vi genom reflektion ändrar våra grundläggande föreställningar, vilka i sin tur initierar nya handlingar, kan vi tala om ett mer generativt, eller radikalt, lärande vilket betyder double-loop lärande (Alvesson & Sveningsson, 2017).
För den lärande organisationens framväxt har följande faktorer en stor betydelse: betoning på dialog, betoning på systemtänkande, betoning på looptänkande och betoning på sociala och strukturella perspektiv på lärande. Dialogen främjar kollektivt tänkande och kommunikation, och därför har den betydelse för kollektivt lärande. Granberg och Ohlsson (2014) skiljer på begreppen dialog och diskussion och menar att den förra innebär att människor fritt för fram tankar och åsikter, medan diskussion innebär att man kämpar för att övertyga varandra. Ett organisationslärande förutsätter inte enbart att individerna för dialog. Man måste också driva igenom beslut, vilket förutsätter att man diskuterat bästa lösningar och slutligen fattar beslut. Organisationslärande utgör egentligen ett kollektivt lärande.
13
4.3 Transformativt ledarskap
Transformativt ledarskap är en modell av ledarskap där ledaren involverar medarbetare i utvecklingen av verksamheten. Begreppet transformativt ledarskap stiftades av James Macgregor Burns i boken Leadership (1978): ”ledare och medarbetare lyfter varandra till en högre nivå av engagemang och värderingar.” Northouse (2013) beskriver sådant ledarskap som en process som förändrar människor och innefattar känslor, värderingar, etik, normer och långsiktiga mål. Det transformativa ledarskapet bidrar till att öka prestationen för medarbetarna i syfte att de ska kunna nå hela sin potential. Den som varit mest tongivande i vidareutvecklingen av transformativt ledarskap är Bernard M. Bass (1985; i Northouse 2013) som definierade de fyra huvudkomponenterna i transformativt ledarskap: idealiskt inflytande, inspirerande motivation, intellektuell stimulans samt individuellt övervägande.
1. Idealiskt inflytande innebär att ledaren ses en stark förebild som medarbetarna kan identifiera sig med och efterlikna. Dessa ledare förespråkar ofta en hög moral och etik. Dessutom är de vanligtvis högt respekterade av sina medarbetare och förser sina medarbetare med en vision. Northous lyfter fram ledarens karisma som en viktig egenskap hos sådana ledare.
2. Nästa faktor i transformativt ledarskap är inspirerande motivation där beskrivs ledaren som en person som är duktig på att kommunicera höga förväntningar till sina medarbetare samt inspirerar dem till att dela organisationens visioner genom att motivera dem.
3. Intellektuell stimulans är en faktor som innefattar ledarskap som stimulerar följarnas kreativa och innovativa sidor i syfte att utmana sina egna värderingar såväl som ledarens och organisationens värderingar. Ledaren stöttar och involverar medarbetare i beslutsprocesser och problemlösning.
4. Varje individ har unika drivkrafter, behov och förmågor. Den avslutande faktorn är individuellt övervägande och innebär enligt Northouse att ledaren bidrar till ett stödjande arbetsklimat i vilket ledaren är lyhörd för individens behov. Ledarens roll är rådgivande och stöttande samtidigt som de försöker hjälpa sina medarbetare att förverkliga sig själva. Nourthouse (2013) lyfter upp tranformationsledarskap där ledaren kan initiera, utveckla och genomföra betydande förändringar inom organisationen. Tranformationsledarskap är inriktat mot att skapa en kultur där anställda känner sig bemyndigade och uppmanade att diskutera fritt samt att prova nya saker (ibid).
4.4 Förändringsledarskap
14
utvecklingsförmåga av organisationen måste man nämna lagbaserat ledarskap där medarbetarna själva tar ansvar för utformning och planering av stor del av arbetsuppgifterna (Alvesson & Sveningsson, 2017). Det bidrar till att organisationer präglas av arbetsglädje, trivsamhet och effektivitet. Ledarskap handlar om en påverkansprocess som äger rum i ett ojämlikt förhållande där ledaren utövar inflyttande över sina underordnade (ibid.). Det kan hända att organisationskulturen och organisationsidentitet förändras genom visa ledarskapsåtgärder.
Enligt Hilmansson (2016) behöver en ledare lita på sina medarbetares kompetens och erfarenhet samt göra dem delaktiga i beslutsprocessen. Detta kan då medföra att medarbetarna blir mer villiga att arbeta för ledaren (Hilmarsson, 2016). Denna delaktighet måste ske återkommande både i samtal och i möten. På gruppnivå återkommer resultat där delaktighet har ett tydligt samband med goda prestationer i arbetsgruppen. När det däremot råder låg delaktighet från ledaren finnes samband med sämre mående och stress hos medarbetarna, som då vill lämna arbetsplatsen. Enligt Hilmarsson (2016) är delaktighet viktig då den ökar medarbetares förmåga till medverkan, initiativtagande och självständighet. Delaktighet kan användas och skapas när ledaren ger information, vid förändringar och vid problemsituationer.
Många organisationer försöker leda både lyckosamma och mindre lyckosamma förändringsprocesser. Enligt Kotter (1996) de viktigaste grundtankarna är att en förändringsprocess tar tid och genomgår vissa faser. Även dessa faser kräver olika lång tid och många organisationer gör misstag gällande tidsaspekten. Det vill säga att chef och ledare behöver inse att förändring är en lång process i organisationer vilken kan ta flera år (Kotter, 1996). Det är inte endast en händelse utan en process.
15
16
5 Metod
I följande avsnitt kommer jag att redogöra hur jag har gått tillväga för att samla in min empiri. Jag kommer att gå igenom del för del av forskningsprocessen och presentera mina ställningstaganden gällande metodval, urval samt tillvägagångssätt.
5.1 Val av metod
Jag har valt att använda mig av en kvalitativ forskningsmetod då syftet med denna studie är att undersöka hur verksamhetscheferna inom kommunen uppfattar sin ledarroll i syftet att skapa bland annat goda förutsättningar för medarbetarnas utveckling vilket leder till utvecklingen av själva verksamheten samt hur dessa verksamhetschefer uppfattar olika förändringar. Den kvalitativa forskningen skiljer sig från den kvantitativa forskningen genom att fokus inte ligger på siffror, bredd och mätbarhet utan istället på ord och djup (Creswell, 2012). Valet av kvalitativ metod valdes eftersom min studie hade en strävan att få en djupare förståelse för intervjuobjektens syn på ledarskap på distans, lärande och förändringsprocesser. För att kunna samla in min empiri valde jag intervjuer som mitt tillvägagångssätt. Intervjumetodiken medger att forskaren får ta del av hur deltagarna själva resonerar och tolkar sin situation (Aspers, 2011). Dessutom tillåter intervjuer att respondenterna utvecklar sina svar i högre grad än vad exempelvis en enkät skulle tillåta. För att säkerställa tillförlitligheten fick respondenterna frågorna i förhand, och att de som ville, fick arbetet skickat till sig på mejl när det blev klart. Under hela processen av skrivandet av min uppsats har jag haft handledning. Handledaren har haft insyn i hela processen och har under tiden objektivt granskat arbetet och opponerat på studien. Som utgångspunkten i studiens syfte och frågeställningar utformade jag en intervjuguide. För att säkerställa kongruensen skickades frågorna till min handledare för godkännande eller revidering innan intervjutillfället. De delar handledaren hade synpunkter på korrigerades och därigenom menar jag att eventuell inkongruens eliminerades i största möjliga mån.
5.1.1 Teoretiskt urval
I början av denna studie utfördes litteraturstudier av både böcker och vetenskapliga artiklar inom området, för att samla kunskap och inspiration till studien. Genom olika databaser som fanns tillgängliga via Uppsala Universitetsbibliotek och även böcker tillhandhölls via biblioteket identifierades några teoretiska utgångspunkter som är intressanta för denna studie. Valet av teoriinsamling gjordes utifrån vad som ansågs relevant för medarbetares lärande och förändringar inom verksamheten personlig assistans.
Sökorden som användes var: ledarskap, ledarskap på distans, personlig assistans, lärande, lärande i organisationen, förändringsledarskap och förändring.
17
perspektiv där lärandet sker i det mellanmänskliga, ett samspel mellan individer. Dialog anses vara en förutsättning för lärande inom sociokulturellt perspektiv. Genom dialogens ömsesidighet och respekt för individen kan den kollektiva kunskapen komma till användning för organisationen och dess individer (Granberg, 2014). I allmänhet går det utifrån tidigare bakgrund att beskriva lärande organisation som en vision att eftersträva snarare än ett färdigt koncept. Varje organisation måste egentligen finna sin egen väg för att nå visionen samt att kunna skapa de aktiviteter som krävs för att nå den lärande organisationen. I min studie kommer jag att framförallt utgå ifrån Senges teori och definition gällande lärande organisation. De fem disciplinerna blir ett ramverk för det lärande som studeras i organisationen.
Vidare utfördes en sökning för att besvara den andra forskningsfråga i denna studie, med detta menas att utforska hur verksamhetschefer som leder på distans inom personlig assistans uppfattar förändringar i verksamheten. Genom sökningsprocessen var strategin att försöka avgränsa till artiklar som behandlade just ledarskap i organisationer under förändring. Genom inklusion och exklusion där vissa ämnesord och nyckelord valdes (inklusion) och andra valdes bort (exklusion) kunde sökområdet begränsas. Vidare har samtliga artiklarna samt litteratur bearbetats för att söka fram relevant information i det valda området.
Begrepp som distans, lärande organisation, transformativt ledarskap, förändringsledarskap och förändringsprocesser i organisationer har jag valt att utgå ifrån (se avsnitt 4). Även intervjuguide och frågeställningar formulerades med dessa som utgångspunkt. Det blir i sin tur en förutsättning för att kunna undersöka hur ledare på distans inom personlig assistans uppfattar påverkan på medarbetares lärande samt uppfattningar av förändringar inom verksamheten.
5.1.2 Empiriskt urval
Kvalitativ studie kännetecknas av att man måste finna respondenter som kan bidra med information om mitt studieobjekt. Det vill säga respondenter som är tillgängliga och villiga att ge information, som är särskiljande med sina prestationer och till sist de som vill belysa en specifik företeelse eller fråga. Min förhoppning var att intervjua åtta verksamhetscheferna som är ledare på distans inom en kommunal verksamhet.
För min forskning valde jag verksamhetschefer som har liknande arbetsuppgifter och likartade förutsättningar för att utföra sitt arbete inom personlig assistans. För att få tag på respondenter skickade jag mail till en områdeschef inom personlig assistans som vidarebefordrade mitt mejl till verksamhetschefer inom samma verksamhet. Dessa kontaktade jag sedan via telefon för att planera in våra intervjuer.
5.2 Intervjusituationen
18
mobiltelefoner då jag inte visste om jag hinner anteckna all det som mina respondenter säger därför spelades intervjuerna in i sin helhet. Vid intervjuerna fanns intervjuguiden tillgänglig och samtliga informanter försäkrades vid intervjutillfället om att bara jag som är författare av uppsatsen och ingen annan skulle lyssna på inspelningarna. Samtliga intervjuer inleddes med en presentation av mig själv då jag berättade om min bakgrund och om mitt examensarbete. Därefter ombads informanterna att berätta om sig själva och sina respektive bakgrunder. Enligt Vetenskapsrådet ska de intervjuade få vetskap och information om studiens innehåll och genomförande samtförutsättningar för medverkan. Det är viktigt att belysa att medverkan är frivilligt samt att deltagandet kan avbrytas omgående vid önskan. Innan intervjuerna utfördes fick alla respondenterna frågan om de ville delta i studien, ett informations och samtyckesbrev skickades, samt ett medgivande brev för deltagande.
Valet att samla in data genom intervjuer gjordes eftersom det gav mig möjlighet att anpassa frågor efter mitt studieområde samt det gav mig möjlighet att ställa ytterligare frågor vid otillräckliga svar. Därför blir det en semistrukturerad intervju där man utgår från ett frågeformulär, strukturen är inte given och man kan även ställa följdfrågor som inte finns med i frågeformuläret.
Studiens semistrukturerade intervjuer genomfördes i november 2020 och jag utgick från de intervjuguider jag tagit fram (se bilaga 2). Data samlades in genom intervjuer med sex verksamhetschefer inom personlig assistans som har liknande arbetsuppgifter och likartade förutsättningar för att utföra sitt arbete via telefon och Teams. Det var Coronapandemin (Covid-19) som resulterade att jag inte lyckades genomföra intervjuer i verkligheten, ansikte mot ansikte. De fysiska intervjuerna skulle ge mig möjligheten att läsa ansiktsuttryck, kroppsspråk och få en mer personlig kontakt med respondenterna.
Basen till intervjun var ett frågeformulär men om jag ansåg att svaren var otillräckliga, ställde jag följdfrågor. Jag valde en semistrukturerad intervju för att det ger möjlighet att föra en öppen dialog med respondenterna samt att man kan ställa uppföljande frågor på svaren för en ökad förståelse. Semistrukturerad intervju ger ingen bundenhet till ett visst antal frågor eller en viss struktur vilket vi har vid en strukturerad intervju (Christensen, 2010). Frågeformulär skapades efter min analysmodell som i sig var ett resultat av den teoretiska referensramen. Det vill säga att intervjuguiden utformades med tre frågeområden utifrån studiens syfte och frågeställningar samt valt teoretiskt ramverk.
19
Vid utförandet av intervjuarna spelade jag in de för att underlätta transkriberingen, där intervjuerna skrevs ned ordagrant (Bryman, 2011). Detta för att kunde underlätta tolkandet av data och att det inte uppstår något bortfall. Samtycke för ljudinspelning frågades innan intervjuerna påbörjades. Under den avsatta tiden om 60 minuters intervjutid säkerställdes det att samtliga teman hade berörts och att intervjuerna hade spelats in.
När jag tog kontakt med respondenterna och frågade om de var villiga att ställa upp på en intervju, klargjorde jag syftet och ändamålet med min studie samt hur lång tid intervjun beräknades att ta.
5.3 Databearbetning
Samtliga intervjuerna har spelats in och transkriberats i sin helhet. Intervjuerna transkriberades för att underlätta att hitta centrala teman i intervjumaterialet eftersom det var tematisk analys som används som analysmetoden. Därefter skrevs de transkriberade intervjuerna ut i pappersform för att kunna läsas igenom noggrant samtidigt som ljudinspelningen spelades upp (Maxwell, 2014). Sedan läste jag igenom transkriberingar samt avlyssnade intervjuinspelningarna för att säkerställa att ingenting uteblivit. Vidare har jag analyserat och kategoriserat materialet dels utifrån temaområde dels utifrån frågeställningarna. Den tematiska analysen har en tyngd på vad som sägs och inte hur det sägs (Bryman, 2011). Centrala teman och underteman utgör grunden som sedan tillämpas på data och organiseras i kärnteman. De centrala temana som jag fann var medarbetares lärande och utveckling samt ledarskap vid förändring. Dessa teman besvarar mina frågeställningar vilka berör hur verksamhetschefer på distans påverkar medarbetares lärande och utveckling och hur dessa chefer uppfattar sin roll vid förändringar inom organisationen.
För att göra intervjumaterialet överskådligt för läsaren har jag valt att presentera de sex respondenterna och deras respektive bakgrunder i kapitel 6 för att sedan besvara frågeställningarna utifrån utsagorna. Respondenterna har erbjudits att läsa igenom kapitlet för att godkänna och kommentera sådant som gäller dem själva. Där respondenterna har bett om korrigeringar eller ändringar har så skett.
20
betydelse menas att dessa meningar och citat tydliggjort deltagarnas uppfattningar och på detta sätt vägleder läsaren med en koppling till syfte och frågeställningar.
Teorier har sedan kopplats till resultatet och växlat där emellan för att bygga upp en beskrivning samt analys av deltagarnas uppfattningar, kopplat till syfte och frågeställningar. Empirin har samlats in genom intervjuer vilket har möjliggjort för undersökningen att uppnå en teoretisk mättnad i insamlat material. Analysen av intervjusvaren har i en första del utförts genom en sammanställning av det inspelade materialet som både bearbetats och analyserats. Vidare i analysen har nyckelord och meningar kopplats ihop med teorier och tidigare forskning. Utgångspunkten vid både insamling av data och analys i studien har varit deltagarnas egna uppfattningar och berättelser. I en kvalitativ studie är det enligt Bryman (2011) deltagarnas perspektiv som är utgångspunkten och forskaren strävar efter en förståelse av deltagarnas beteenden, värderingar och åsikter i den kontext som undersökningen genomförts (Bryman, 2011). Jag har inte försökt hitta eller beskriva absoluta sanningar, eftersom respondenternas svar är personliga och därigenom subjektiva. Det som är sanning för en individ behöver inte vara för den nästa.
Vid redogörelse av intervjusvar benämns varken namn, ålder eller kön på deltagarna då jag anser att detta inte har någon relevans för studien. Istället redovisas resultatet med fokus på deltagarnas uppfattningar och erfarenheter, med tydliggörande vad en, flera eller samtliga säger eller beskriver. Då syftet med studien varit bland annat att undersöka verksamhetsenhetschefers uppfattningar av förändringar att detta var mer grundat på person, erfarenhet och kunskap snarare än kön eller ålder.
5.4 Uppsatsens trovärdighet
Kvantitativa och kvalitativa forskningsmetoder använder olika datainsamlingstekniker för att få fram sina resultat. Trovärdighet och tillförlitlighet i studier med kvalitativ inriktning handlar just om att kunna beskriva hur data samlats in och hur detta har bearbetats på ett systematiskt sätt (Bryman, 2011). Min studie har följt ordningen i hur en kvalitativ studie byggs upp, samt hela arbetsprocessen har beskrivits i detalj och samtliga etiska riktlinjer har följts vilket då kan styrka studies tillförlitlighet. Man använder då begreppen validitet och reliabilitet för att beskriva hur bra vår datainsamling har fungerat. God validitet och reliabilitet är en förutsättning för att våra resultat skall kunna generaliseras till att gälla även andra än de som är undersökta. Validitet och reliabilitet belyser giltigheten och pålitligheten för hur den kvalitativa undersökningen är gjord.
5.4.1 Validitet
21
goda förutsättningar för medarbetares lärande och utveckling i dagens förändringssamhälle samt hur dessa verksamhetschefer uppfattar sin roll vid förändringar som sker kontinuerligt. Validitet är ett komplicerat begrepp inom kvalitativ forskning. Det blir svårt att mäta sanningshalten och giltigheten i en intervju som är en kvalitativ metod. Larsson problematiserar validitetskriterierna i kvalitativ forskning. Om texterna till exempel beskrivs som en berättelse så minskar sanningsanspråket. Ett kriterium som Larsson ser som ett viktigt perspektiv i kvalitativ forskning är det heuristiska och med det menar han i vilken utsträckning som läsaren kan ges nya perspektiv på det undersökta (Larsson, 2005). Enligt Merriam (1998) behöver man skilja mellan inre och yttre validitet. Den inre validiteten handlar om i vilken utsträckning resultaten stämmer överens med verkligheten. Den yttre validiteten handlar om i vilken utsträckning resultaten av en specifik undersökning är tillämpliga även i andra situationer, det handlar alltså om generaliserbarheten av undersökningen och resultatet (Merriam, 1998). Den yttre validiteten har jag ämnat stärka genom ökad transparens. För att säkerställa att informanterna har skildrats på ett rättvist sätt har jag använt ett flertal citat för att få fram deras subjektiva sanning, inte bara mina tolkningar. Triangulering anses också kunna bidra till validitet och innebär att exempelvis ett flertal metoder eller forskare ska kunna skönja liknande resultat. Därför kombinerades olika teoretiska perspektiv, men även koppling till tidigare forskning som studerat liknande fenomen presenterades. Att studiens resultat har flera likheter till tidigare forskning är något som Svensson och Ahrne (2015) lyfter som främjande för trovärdigheten.
5.4.2 Reliabilitet
22
Ytterligare faktorer som kan ha påverkat studiens reliabilitet är inspelningsinstrumenten. Jag använde mig av mina mobiltelefoners inspelningsfunktion till inspelningen av intervjuerna. Innan intervjuerna påbörjades kontrollerade jag att mobiltelefonerna hade tillräckligt med lagringsutrymme. Vid avlyssningen av inspelningarna visade de sig vara av god ljudkvalitet. För att öka tillförlitligheten lät jag en annan person lyssna till en del av inspelning och göra en transkribering. Sedan jämförde jag den texten med min egen transkribering.
5.5 Etiska överväganden
Oavsett vilken metod man väljer är det viktigt att tänka på individskyddskravet. Enligt Vetenskapsrådet finns det fyra grundläggande etiska krav vilka är nödvändiga att beakta i forskning för att skydda deltagare (Vetenskapsrådet, 2002). Dessa fyra etiska forsknings principer som bör följas är informationskravet, deltagarnas frivillighet, konfidentialitet och nyttjandekravet. Det betyder att en forskare bör följa dessa så att ingen som deltar i studien kommer till skada.
Informationskravet är det första kravet, det innebär att forskaren ska lämna ut information om studiens syfte samt vad det finns för villkor för deltagarna. Deltagarna ska även vara informerade om att studien är frivillig att delta i, samt att den kan avbrytas när som helst under studiens gång (Bryman, 2011). Detta krav har uppfyllts i uppsatsen då deltagarna fick ta emot och läsa igenom ett informationsbrev (se bilaga 1), då respondenterna fick information om studiens syfte, vart studien kommer publiceras och mina kontaktuppgifter om deltagarna hade ytterligare frågor eller funderingar. Detta informerades även muntligt för deltagarna för att säkerställa att de fick informationen.
Deltagarna fick också skriva under samtyckesformuläret där de godkände medverkan i studien. När intervjuerna transkriberades delades deltagarnas intervjuer upp i olika färger så att det blev enkelt att plocka bort en deltagares intervjuutsagor om denne person skulle ångra sig. I och med detta har denna studie förhållit sig till samtyckeskravet som går ut på att deltagarna själva har rätt att bestämma över sin medverkan i en undersökning samt att det inte ska råda konsekvenser om en medverkande väljer att avstå (Bryman, 2011).
Det tredje kravet som är konfidentialitetskravet innebär att forskaren måste behandla de medverkandes uppgifter med konfidentialitet. Uppgifter kring de individer som deltar i studien ska inte ges ut till någon annan och uppgifterna måste förvaras säkert (Bryman, 2011). För att säkerställa största möjliga konfidentialitet framkom inga namn när intervjuerna transkriberades och efter transkriberingen raderas inspelningarna från mobiltelefonen. Det transkriberade materialet förvaras på en låst dator, efter att uppsatsen blir publicerad kommer transkriberingarna raderas från datorn.
23
ändamål och inte användas till någon annan studie eller forskning (Bryman, 2011). Materialet från denna studie har och kommer endast användas för studiens syfte, i informationsbrevet framgick detta, det framgick även att studien kommer publiceras i Uppsala universitets databas DIVA.
24
6. Resultat och analys
I följande avsnitt presenteras resultat av de analyserna som gjorts. Avsnittet inleds med en beskrivning av deltagarna. Den första frågeställningen handlar om hur verksamhetschefer inom personlig assistans uppfattar påverkan på medarbetares lärande och utveckling. Tre kategorier trädde fram som var och en representerar hur verksamhetschefer kan påverkar medarbetares lärande. Dessa kategorier har rubrikerna organisatoriskt lärande, främja dialog, och att organisera mötesverksamhet. För den andra frågeställningen som handlar om verksamhetschefernas uppfattningar av förändringar inom verksamheten, träde fram två kategorier; ledarens roll samt uppfattningar och erfarenheter vid förändringar. Teorin har sedan kopplats till resultat och växlat där emellan för att bygga upp en beskrivning samt analys av deltagarnas uppfattning, kopplat till syfte och frågeställningar.
6.1 Beskrivning av studiens deltagare
Mina sex intervjupersoner kommer genomgående att benämnas som Respondent 1, Respondent 2, Respondent 3, Respondent 4, Respondent 5 och Respondent 6.
Respondent 1 har arbetat i flera år som verksamhetschef inom området personlig assistans och har därmed arbetat flertalet år med ledarskap på distans. Personen ifråga har ca 40 medarbetare. Respondent 2 har en lång erfarenhet av att arbeta med ledarskap på distans. Respondenten har arbetat som verksamhetschef inom området under en längre tid och innan dess har personen arbetat som ledare inom andra organisationer. Respondenten har över 50 medarbetare.
Respondent 3 är relativt ny som verksamhetschef med ett par års erfarenhet från sin nuvarande tjänst. Respondenten har enbart arbetat som ledare på distans. Personen ifråga har ca 30 medarbetare.
Respondent 4 är också relativt ny som verksamhetschef inom personlig assistans men med ett par års erfarenhet med administrativa uppgifter inom samma område. Respondenten har ca 30 medarbetare fördelat på de kunder som denne är ansvarig chef för.
Respondenter 5 är en erfaren verksamhetschef som i många år har arbetat inom personlig assistans. Respondenten har ingen högskoleutbildning men denne har yrkeserfarenhet från andra områden. Personen ifråga har över 50 medarbetare fördelat på de kunder som denne är ansvarig enhetschef för.
25
6.2 Att påverka medarbetares lärande och utveckling
I detta avsnitt presenteras insamlade data från intervjuer genom en sammanställning av deltagarnas uppfattningar samt erfarenheter av hur ledare på distans påverkar medarbetares lärande och utveckling inom personlig assistans. Gällande denna fråga finns det likheter mellan svaren som gör det möjligt att beskriva dem med hjälp av kategorierna organisatoriskt lärande, främja dialog och att organisera mötesverksamhet. Viktiga citat kommer att presenteras för att belysa delar ifrån intervjusvaren som är beskrivande eller av extra vikt i studien. Vidare kommer analys att utföras genom att det som framgått ur intervjusvaren kopplas till valda teorier samt tidigare studier. Varken namn, ålder eller kön kommer redovisas i resultatet utan det är deltagarnas uppfattningar som är av vikt i denna studie.
6.2.1 Organisatoriskt lärande
Peter Senge (1995) hävdar att alla gruppmedlemmar behöver sträva åt samma håll och att medlemmar utvecklas snabbare i grupp än på egen hand. Det vill säga att gruppen lär sig tillsammans att hitta nya sätt att lära och reflektera, på så sätt utvecklas de tillsammans. Teamlärande är avgörande för hur framgångsrik den lärande organisationen är (Ekman, 2004).
I intervjun svarade verksamhetschefer att deras förhoppning är att deras medarbetare ständigt lär i sina dagliga arbete. Samtliga verksamhetschefer beskriver att medarbetarna har arbetsuppgifterna där de har ett ansvar att lära sig det som är relevant för det området.
Medarbetarna arbetar oftast i teamet, där har vi 2- 3 personer som tar han om en kund i kundens hem, då medarbetarna hjälper varandra att lära sig något nytt hela tiden (Respondent 1).
I min verksamhet jobbar medarbetarna tätt ihop som ett team, då lär man sig kunskap av varandra och man lär sig om varandras beteende (Respondent 6).
Verksamhetschefer är människor som arbetar med människor och därför satsar de på varandra så att de kan göra ett bra jobb för andra. Det är också viktigt att en ny medarbetare får en grundlig introduktion till arbete vilket handlar om individuellt lärande. Senare leder det också till kollektivt lärande. När nya medlemmar lär sig av de mer erfarna i gemenskaperna, har vi situerat lärande. Situerat lärande handlar om att lärande sker kollektivt och genom att delta i praktisk verksamhet. Här lägger man fokus på lärlingsskap och relationen mellan den nya medarbetaren och den erfarna medarbetaren, processen från lärling till mästare, och hur nybörjare införlivas i en gemenskap genom lärande (Lave & Wenger, 2018).
26
En av Senges (2015) discipliner är personligt mästerskap som handlar om att individen ständigt vill utvecklas och få nya kunskaper och färdigheter. Det betyder att individen själv sätter upp visioner och mål som den strävar efter, istället att fokusera på själva färden. Det krävs att medarbetarna får rätt förutsättningar för att engagera sig och lära sig i arbete för att organisationen ska kunna utvecklas (Senge, 1995).
Medarbetarens lärande är avgörande för att verksamheten ska klara sitt uppdrag. I intervju skildrar sammantaget alla respondenter att medarbetarna kontinuerligt lär. Detta sker både i formella och informella sammanhang, genom kurser och utbildningar men även i det dagliga arbetet genom att interagera sig med andra individer.
Inom personlig assistans erbjuds medarbetarna en lång rad utbildningar för att utveckla sin kompetens vilket kan bidra till verksamhetsutvecklingen. Det finns även olika ledarskapsprogram och kunskapsluncher. Vi följer noga innovationer inom våra områden, till exempel e-hälsa och välfärdsteknik. Därför finns det också kurser inom IT-område för både nybörjare och experter. Det finns många möjligheter att delta i olika nätverk, lärande forum eller projekt (Respondent 2).
Samtliga respondenter förklarar att avdelningen personlig assistans är en del av Omsorgsförvaltningen som har stöd från Europeiska unionen och Europeiska socialfonden genom olika program. På det sättet kan medarbetarna gå på olika utbildningar som bidrar till verksamhetsutvecklingen, som t.ex. inkluderingshandledarfortbildning och samordnarutbildning vilka bidragit mycket till att medarbetarna får nya kunskaper om handledning, läkemedelshantering, arbetsrätt, avvikelsehantering samt konflikthantering.
Det finns ju folk som kan väldigt många saker så att om man själv inte kan någonting då finns det ofta någon man kan fråga. Sedan får medarbetarna även möjlighet att utbilda sig inom det man behöver för att ha specialkompetens inom personlig assistans. (Respondent 4).
Man försöker förmedla att även det inte finns så mycket som är misslyckande med lärandet, utan att man ändå då lär sig något nytt av det. Nästa gång hittar man rätt väg att utföra vissa arbetsuppgifter på ett rätt sätt (Respondent 5).
Om organisationer och chefer inte uppmuntrar sina medarbetare till utveckling av personligt mästerskap finns risken att denna stagnerar och organisationen går miste om outnyttjade resurser. Senge (1995) menar att individuell utveckling är en förutsättning för en lärande organisation.
