Samverkan med underentreprenörer i tidiga skeden

skeden

En fallstudie om möjligheter och utmaningar

Mikaela Sundqvist

Civilingenjör, Arkitektur 2020

Luleå tekniska universitet

Institutionen för samhällsbyggnad och naturresurser

Samverkan med underentreprenörer i tidiga skeden

En fallstudie om möjligheter och utmaningar

Examensarbete, 30 hp

Författare: Mikaela Sundqvist

Handledare: Johan Larsson, Universitetslektor, avdelningen för Industriellt och hållbart byggande

Examinator: Per Erik Eriksson, Professor, avdelningen för Industriellt och hållbart byggande

Utbildning: Civilingenjör Arkitektur, inriktning Husbyggnad, 300 hp

English title: Early involvement of subcontractors in partnering projects: a case study of challenges and impacts

Institutionen för samhällsbyggnad och naturresurser Luleå tekniska universitet

971 87 Luleå

Abstract

Partnering has become a popular governance in construction and is advocated in projects that are complex with a lot of uncertainties, high customizations as well as time pressure. Broadly speaking partnering is a structured collaboration between clients, contractors, and consultants, with the core procedures open book accounting, start workshops and joint objectives. One of the main problem in construction is the division of the building process, which results in poor links between the sections and the people which are in the project, integration of the supply chain has been highlighted as a solution for this. This study uses the concept integration strategy for describing the integration of the projects, which contains the procurement strategy as well as the four dimensions that Eriksson (2015) has conceptualized for supply chain integration; scope, strength, duration and depth.

Studies of the effects of a wider scope with more participants has been neglected, still projects in construction holds a large amount of people where more competence is a pre-requisite for a faster building process. Therefore, the ambition of this study is to research how a wider scope with more contractors will influence the integration of the projects. In addition, this study aims to focus on the early stages of the building project, where qualities and economic outcome of different parts of the project are decided. Furthermore, co-creation is a concept that has been pinpointed for improving companies’ productivity and competitiveness. Although the concept is similar to integration and partnering, co-creation more specifically describes that the participants having an active dialogue together with the client to process and solve the product together. Co-creation has ability to enhance both exploration and exploitation, nevertheless, it has mostly been studied between client and main contractor. Thus, the orientation of the study is also to investigate how different integration strategies, with a wider scope together with more subcontractors, affects the ability of co-creation.

The method was chosen as a case study research in order to explore how different aspects influence the outcome, and the main data collection was made through an interview study of 15 interviewees allocated over three projects with some varieties of the integration strategies. The interviews were held with professions from subcontractors, main contractor, clients and with two partnering facilitators. One of the projects involved subcontractors from the schematic design phase and the other projects were planning on involving them from the later design phase.

The interviews were supplemented with observations and archival data studies, whereas the empirical findings were analysed based on the integration strategies.

The results from the study strengthens the knowledge that partnering is suitable with projects with time pressure, however, more though of the integration strategy should be considered in these cases, for example with a wider scope. The theoretical contributions this study makes are further to pinpoint Eriksson’s (2015) theoretical framework that states that scope together with strength, and scope together with duration, should be described together for understanding the level of integration. This implies that an integration strategy with a wider scope can enhance the integration by adding more significance to the strength, e.g., by using a collaboration form with partnering facilitators and start workshops. Furthermore, it also implies that the integration may be enhanced by a longer duration between the participants, e.g., with prequalification of subcontractors from earlier collaborations.

The study also shows that the learning processes knowledge sharing, adaptation, and incremental development is enhanced by co-creation with a wider scope, still, this is strongly related to the duration of integration. The theory points towards best effects by involvement between concept phase and later design phase and this study suggest that the later design phase is too late if the purpose is to enhance alternative solutions in the project. Additionally, the results show that when involving subcontractors, they prefer to have requirements to start from or documents to adapt. If the client and main contractor would like to have more flexibility in the design, a narrower scope is an option. However, the theory states that a design-build contract would not be appropriate if the client wants to influence the process, although this is highlighted as flexible in order to reduce the risk of appeals in public partnering projects. Lastly, technical qualifications amongst the participants, and client engagement with decision making-ability, are important factors identified for both integration and co-creation.

Keywords: Procurement strategy, co-creation, design-build contract, supply chain integration

Sammanfattning

Samverkan har blivit ett populärt ledningssätt i samhällsbyggnadssektorn och förordas i komplexa projekt med stora osäkerheter, specialanpassningar och tidspress. Det innefattar i stora drag ett strukturerat samarbete mellan beställare, entreprenörer och konsulter med kärnfunktioner som öppen bokföring, startworkshopar och gemensamma målbilder. I samhällsbyggnadssektorn är ett av kärnproblemen att projekten är uppdelade i olika skeden och länkarna mellan olika roller och skeden blir svår att hantera vilket lätt leder till konflikter, samverkan är ett tillvägagångssätt som har lyfts för att förbättra detta. I studien används begreppet samverkansstrategi för att beskriva hur samverkan ser ut ett projekt, både till den upphandlingsstrategi som används men även kring de dimensioner Eriksson (2015) konstruerat för samverkan i sitt ramverk där bredd, intensitet, varaktighet och djup används.

Effekter av en stor bredd i samverkan med fler aktörer har dock inte studerats i någon större utsträckning trots att byggprojekt ofta innehåller en stor mängd deltagare, där fler kompetenser är en förutsättning för en snabbare byggprocess. Studiens ambition är därför att studera hur en större bredd med fler entreprenörer i samverkan påverkar samverkan i projekten. Dessutom avser studien fokusera på hur en stor bredd i samverkan mer fler entreprenörer påverkar i de tidiga skedena, där kvaliteter och det ekonomiska utfallet av olika delar bestäms. Ytterligare så är co- creation (ungefär: samutveckling, samproduktion) ett begrepp som har lyfts som en metod för företag att förbättra sin produktivitet och bli mer konkurrenskraftiga. Trots att begreppet är snarlikt med samverkan så handlar co-creation mer specifikt om att aktörerna tillsammans med kunden har en aktiv dialog och problemlöser och bearbetar produkten tillsammans. Här har co- creation möjlighet att förstärka både utforskande av ny, och nyttjande av redan känd kunskap men det har mest studerats mellan beställare och entreprenör. Därför är studiens inriktning även att utforska hur samverkansstrategier med en större bredd med fler underentreprenörer påverkar co-creation.

En fallstudiemetod valdes då den är lämplig för att förklara hur olika aspekter påverkar varandra, den huvudsakliga datainsamlingen i studien var en intervjustudie med totalt 15 intervjuer fördelat på tre projekt med vissa skillnader i samverkansstrategier. Intervjuer hölls med roller från underentreprenörer, huvudentreprenör och beställare och även två samverkansledare. Ett av projekten hade underentreprenörer medverkande från systemhandlingsskedet och två av projekten planerade att involvera underentreprenörer från bygghandlingsskedet. Intervjuerna kompletterades med observationer och arkivstudier varefter empirin analyserades utifrån de olika samverkansstrategierna.

Resultat från studien visar att samverkan är lämpligt för projekt med tidspress och dessutom bör då mer vikt läggas vid samverkansstrategin, med en större samverkansbredd som ett alternativ.

Det teoretiska bidrag studien gör är att ytterligare stärka Erikssons (2015) ramverk när det kommer till att bredd och intensitet ska beskrivas tillsammans för att förstå samverkan, likadant med bredd och varaktighet. Det här innebär att en samverkansstrategi med en större bredd kan stärka samverkan genom att lägga större vikt vid intensiteten, exempelvis genom en samverkansform med samverkansledare och startworkshop. Det innebär också att samverkan kan stärkas i en större bredd genom en längre varaktighet mellan aktörerna, till exempel med prekvalificering av underentreprenörer från tidigare samarbeten.

Studien visar också att lärandeprocesserna kunskapsutbyte, anpassning och stegvis utveckling är något som kommer ur co-creation i en större bredd men att det här är starkt relaterat till vilken samverkansvaraktighet som gäller. Teorin pekar på största effekt vid involvering mellan programhandlingsskede och bygghandlingsskede och studiens bidrag är att bygghandlingsskedet anses för sent om syftet är att låta underentreprenörer bidra med alternativa lösningar. Ytterligare visar resultat från studien att underentreprenörer som involveras vill ha någonting att utgå ifrån för att komma igång, det vill säga en kravlista alternativt en handling att omarbeta. En mindre bredd kan väljas om beställaren och eventuellt huvudentreprenören vill ha mer flexibilitet i utformningen, däremot minskar totalentreprenader enligt teorin beställarens inflytande, även om det lyfts som flexibelt i kommunala samverkansprojekt där risken minskas för överklaganden.

Teknisk kunskap hos aktörerna och beställarnärvaro med beslutsförmåga lyfts som viktiga faktorer när det kommer till både samverkan och co-creation.

Nyckelord: Upphandlingsstrategi, co-creation, totalentreprenad

Innehållsförteckning

Abstract ... I Sammanfattning ... III Innehållsförteckning ... V

1. Inledning ... 1

1.1. Bakgrund ... 1

1.2. Syfte ... 2

1.3. Omfattning ... 3

2. Teori ... 4

2.1. Byggprocessens tidiga skeden ... 4

2.2. Upphandlingsstrategi ... 6

2.2.1. Entreprenadformer ... 6

2.2.2. Ersättningsformer ... 7

2.2.3. Upphandlingsförfarande och anbudsutvärdering ... 8

2.2.4. Samverkansform ... 8

2.3. Samverkans fyra dimensioner ... 9

2.3.1. Bredd ... 9

2.3.2. Intensitet ... 10

2.3.3. Varaktighet ... 12

2.3.4. Djup ... 13

2.4. Co-creation ... 14

3. Fallstudiemetod ... 18

3.1. Urval och projektbeskrivningar ... 18

3.2. Datainsamling ... 21

3.3. Analys ... 24

3.4. Metoddiskussion ... 24

4. Resultat & Analys ... 26

4.1. Samverkan i projekt A ... 26

4.1.1. Samverkansbredd i projekt A ... 26

4.1.2. Samverkansintensitet i projekt A ... 27

4.1.3. Samverkansvaraktigheten i projekt A ... 31

4.1.4. Samverkansdjup i projekt A ... 33

4.2. Samverkan i Projekt B ... 35

4.2.1. Samverkansbredd i projekt B... 35

4.2.2. Samverkansintensitet i projekt B ... 36

4.2.3. Samverkansvaraktigheten i projekt B ... 38

4.2.4. Samverkansdjup i projekt B ... 38

4.3. Samverkan i Projekt C ... 40

4.3.1. Samverkansbredd i projekt C ... 40

4.3.2. Samverkansintensitet i projekt C ... 41

4.3.3. Samverkansvaraktigheten i projekt C ... 43

4.3.4. Samverkansdjup i projekt C ... 43

5. Diskussion ... 45

5.1. Behoven bakom samverkansstrategin ... 45

5.2. Samverkansstrategins påverkan av samverkan ... 46

5.3. Samverkansstrategins påverkan på co-creation ... 48

5.4. Avgränsningar och fortsatt forskning ... 50

6. Slutsatser ... 51

7. Litteraturförteckning ... 54

Bilaga 1. Intervjuguide ... i

1. Inledning

1.1. Bakgrund

Samverkan, eller partnering, har under senare år blivit ett populärt ledningssätt inom samhällsbyggnadssektorn och förordas i komplexa projekt med stora osäkerheter, specialanpassningar och med tidspress (Eriksson, 2010). I byggprojekt, där både produkten och uppsättningen människor i stort sett är unika för varje projekt är dessutom ett av kärnproblemen att projekten är så pass uppdelade i olika skeden (Karhu, Keitilä, & Lahdenperä, 1997; Vrijhoef

& Koskela, 2000; Forgues & Koskela, 2009; Marinelli & Salopek, 2019). Skedena har ett starkt inbördes beroende vilket gör att länkarna mellan dem och personerna i byggprojekten är svår att hantera och lätt leder till konflikter i åsikter (Karhu m.fl., 1997; Stintzing, 2005). Ett tillvägagångssätt som har lyfts för att förbättra prestationen i byggprojekt är att integrera försörjningskedjorna; alltså att samverka och nyttja de deltagare och kompetenser som finns i projektet och dessutom tillsammans skapa värde för kunden (Egan, 1998). Här är samverkan ett av det vanligaste använda begreppen för integration inom projektbaserade försörjningskedjor (Eriksson, 2015). I denna studie är förhållningssättet att använda begreppet samverkan synonymt med integration.

Samverkan är enligt Eriksson (2010) definierat som ett samarbetsbaserat ledningssätt som främjar balansen mellan konkurrens och samarbete. Det är beroende av hur upphandlingsstrategin kopplat till samarbetet används (Eriksson, 2010), där komponenter som entreprenadform, ersättningsform, upphandlingsförfarande och anbudsutvärdering och slutligen samverkansformen beaktas ur ett helhetsperspektiv (Eriksson & Hane, 2014). Dessutom kan samverkan beskrivas enligt ett teoretiskt ramverk konstruerat av Eriksson (2015), Partnering in engineering projects:

Four dimensions of supply chain integration. Där beskriver de fyra dimensionerna bredd, intensitet, varaktighet och djup hur man använder sig av samverkansformen, med vilka företag, personer i företagen och under vilket tidsspann. Ett begrepp som används för att presentera samverkan i sin helhet i den här studien är samverkansstrategi. Begreppet illustreras i Figur 1 och innebär att samverkansstrategin är hur de fyra dimensionerna och upphandlingsstrategin kopplat till samverkan tillämpas i ett samverkansprojekt.

Figur 1. Förklaring av begreppet samverkansstrategi, där upphandlingsstrategin kompletteras av dimensionen intensitet.

Centralt för utvecklingen av samverkan har varit att gå från motstridigheter och rättstvister inom byggprojekt och istället lösa problemen gemensamt (Bresnen & Marshall, 2000). Ledningssättet innebär i stora drag ett strukturerat samarbete mellan beställare, entreprenörer och konsulter, dessutom är några av kärnfunktionerna att öppet redovisa aktuell bokföring, användning av startworkshops och gemensamma målbilder (Eriksson, 2010; Söderberg, 2013, s. 48). Fördelen med ledningssättet kan vara att man redan tidigt i projektet kan utnyttja yrkeskunskap från både konsulter och entreprenörer (Söderberg, 2013, s. 48).

Effekter av en stor bredd i samverkan, det vill säga med fler aktörer har dock inte studerats i någon större utsträckning (Eriksson, Leiringer, & Szentes, 2016), trots att byggprojekt ofta innehåller många olika deltagare med olika beroendeförhållanden, då många typer av kompetenser krävs (Karhu m.fl., 1997; Marinelli & Salopek, 2019). Dessutom är fler kompetenser en förutsättning för en snabbare byggprocess (Eriksson m.fl., 2016). Studiens ambition är därför att studera hur en större bredd i samverkan, i det här fallet med fler entreprenörer/underentreprenörer påverkar utfallet av projekten. Vi vet att kontinuerlig återkoppling av byggbarheten i designen, så tidigt som i programskedet, kan innebära betydande besparingar både gällande tid och kostnad (Arditi, Elhassan, & Cengiz Toklu, 2002). Song, Mohamed och AbouRizk (2009) beskriver även att tidig involvering av entreprenörer ger förbättrad ritningskvalitet och materialförsörjning, ett förbättrat informationsflöde och en förbättrad tidplan. Vidare så är det i de tidiga skedena i byggprojekt där kvalitet och det ekonomiska utfallet av olika delar bestäms (Stintzing, 2005), Paulson (1976) beskriver att förmågan att påverka projektet minskar, och kostnaderna ökar, ju längre projektet fortskrider.

Studien avser därför att fokusera på hur en stor bredd i samverkan med fler entreprenörer påverkar i de tidiga skedena.

Ytterligare är co-creation (ungefär: samutveckling, samproduktion) ett begrepp som har lyfts som ett sätt för företag att förbättra sin produktivitet och vara mer konkurrenskraftiga genom att anpassa sig till det föränderliga klimatet i byggandet. Begreppet är snarlikt med samverkan och karaktäriseras som ett gemensamt arbete med de inblandade projektaktörerna, vilka på ett effektivt och ändamålsenligt sätt uppför byggprojektet (Xue, Shen, & Ren, 2010). Mer specifikt handlar co-creation om att aktörerna tillsammans med kunden har en aktiv dialog och problemlöser och bearbetar produkten tillsammans (Prahalad & Ramaswamy, 2004). Co- creation har möjlighet att förstärka innovation, både utforskande av nya lösningar och nyttjande av redan känd kunskap; men det har framför allt studerats mellan beställare och entreprenör (Eriksson m.fl., 2016). Därför kommer studien ytterligare att studera hur samverkansstrategier med en stor bredd med underentreprenörer i tidiga skeden påverkar möjligheten till, och utfallen av, co-creation.

1.2. Syfte

Syftet med studien är att undersöka vilka behov som ligger till grund för att involvera underentreprenörer i samverkansprojekt, för att förstå när och hur underentreprenörer bör involveras. Vidare så undersöks hur en stor bredd med underentreprenörer i tidigt skede påverkar samverkan mellan aktörerna och dessutom hur det påverkar utfallen av co-creation. För att uppnå syftet med studiet har tre frågor definierats:

- Vilka behov ligger till grund för projektaktörernas val av samverkansstrategi?

- Hur påverkas samverkan av vald samverkansstrategi?

- Hur påverkas aktörernas co-creation av vald samverkansstrategi?

1.3. Omfattning

Studien omfattar en multipel fallstudie av tre totalentreprenader hos en och samma byggentreprenör som alla under studiens genomförande är i systemhandlingsskedet. Alla tre projekt är samverkansprojekt som har kommunala eller kommunalägda beställare.

Byggentreprenören, här beskrivna som fallföretaget och huvudentreprenören, är en mellanstor byggentreprenör baserad i Mälarregionen. Respondenter från beställare, huvudentreprenör, underentreprenörer och samverkansledare intervjuas kring deras syn på samverkan och effekter i projekten och hur det påverkas av samverkansstrategin. Vidare identifieras och diskuteras i fallstudien några förutsättningar som krävs för att involvera underentreprenörer i samverkan;

alltså incitament, drivkrafter och möjligheter för underentreprenörer att medverka med sin kunskap. Studien omfattar framförallt samverkan mellan beställare, huvudentreprenör och underentreprenörer.

2. Teori

Teorin i studien innefattar byggprocessens tidiga skeden, upphandlingsstrategi, samverkans fyra dimensioner och co-creation. Byggprocessens tidiga skeden förklarar vilka moment de tidiga skedena i samhällsbyggnadssektorn innehåller och hur ser ut, under upphandlingsstrategi redovisas delar som innefattas under begreppet och vad det kan innebära. Samverkans fyra dimensioner redovisar det teoretiska ramverket som används i rapporten och hur dessa kan tolkas, alltså vad olika faktorer innebär under dimensionerna. Slutligen redovisas co-creation, det vill säga vad begreppet innebär och vad det kan ha för utfall.

2.1. Byggprocessens tidiga skeden

Att byggprojekt generellt sett kontrueras som ”one-off”, både till den byggnad som ska uppföras och till den projektorganisation som upprättas, stället höga krav på projektkoordinationen (Karhu m.fl., 1997). Ett byggprojekts inledning brukar ofta benämnas som ”de tidiga skedena”, vilket innefattar utredningar, programarbete, förstudie och i många fall även systemhandlingar. Det är ofta där kvaliteter och det ekonomiska utfallet av väsentliga delar bestäms av byggprojektet och specifikt i systemhandlingarna brukar förslag till utformning, teknisk uppbyggnad och materialval ske (Stintzing, 2005; Hansson, Olander, Landin, Aulin & Persson, 2015). En välplanerad metodisk planering av inledningen är därför av vikt, trots det är det sällan detta sker i tillräcklig mängd (Stintzing, 2005, s. 56). Samverkan i tidiga skeden innebär att de åtgärder som behövs för att uppnå gemensamma mål bör identifieras, definieras och genomföras genom ömsesidigt engagemang. Samverkan kan främja bland annat samordningen och kunskapsutbytet mellan aktörerna (Ryd, 2017).

Kostnaden för projektering och projektledning för ett husbyggnadsprojekt utgör en tiondel av den totala investeringskostnaden (Hansson m.fl., 2015). Utrymmet för att påverka projektet är störst i de tidiga skedena, samtidigt som kostnaderna är små, i senare skeden är påverkansmöjligheterna däremot mindre och kostnaderna betydligt större (Paulson, 1976;

Hansson m.fl., 2015) vilket illustreras i Figur 2.

Figur 2. Påverkansgrad och kostnader över ett projekt (Hansson m.fl., 2015)

Faktorer som talar för att samverkan används kan vara projekt som är komplicerade, osäkra, har hård tidspress eller stor verksamhetsanpassning, ombyggnadsprojekt och tekniktäta projekt är exempel men också projekt där markförhållandena är osäkra. Ett exempel på projekt som generellt sett inte är komplexa är bostäder, där samverkan inte krävs på samma sätt (Ryd, 2017).

Från det att byggherren fattat ett beslut tills dess att bygghandlingarna är färdiga är ofta en lång process och kan göras på olika sätt, vilket litteraturen beskriver med vissa skillnader och detaljeringsgrad, även om innehållet är motsvarande (Hansson m.fl., 2015; Bodin, Hidemark, Stintzing & Nyström, 2019; Nordstrand, 2008; Ryd, 2017). Nordstrand (2008, s. 65) beskriver att det ofta går att urskilja två skeden ifrån produktbestämningen: programskedet och projekteringsskedet, som redovisas i Figur 3 med underordnade aktiviteter. Resultaten av de olika aktiviteterna i inbördes ordning blir utredningsresultat, byggnadsprogram, systemhandlingar och bygghandlingar.

Figur 3. Skedesindelning produktbestämning (Nordstrand, 2008).

Utredningsarbetet påbörjas med en behovsanalys, där behov och preliminär budget och tidplan tas fram enligt Hansson m.fl. (2015); nuvarande verksamhet analyseras tillsammans med faktiska funktionskrav, konsekvenser av att tillgodose befintliga behov, mål och interna förändringar till följd av projektet. Hansson m.fl. (2015) lyfter att beskrivningar i bästa fall kan kvantifieras, exempelvis i form av antal kontorsplatser, skolbarn, vårdplatser och så vidare. Skedet avslutas med beslut om att formulera ett program Hansson m.fl. (2015).

Programarbetet, eller programhandlingsskedet, resulterar i programhandlingar, Bodin m.fl.

(2019) beskriver bland annat verksamhetsprogram, byggnadsprogram, teknisk specifikation, rumsfunktionsprogram och programskiss. De första delarna innefattar identifiering och dokumentation av brukarnas verksamhet, hur verksamheten ska bedrivas och leder in på vilka egenskapskrav som ska ställas på byggnaden (Bodin m.fl., 2019; Hansson m.fl., 2015). Förutom det innebär det krav på mer detaljerad nivå och förslag på disposition, lokalanvändning, uppbyggnad och de olika rummen (Bodin m.fl., 2019). Vilka krav som finns och alla kända förutsättningar ska redovisas (Nordstrand, 2008) och beställaren har en central roll i det här arbetet, de måste ha en god kunskap om vad projektet ska resultera i och varför; de ska kunna specificera funktionskrav, minimera verksamhetens risk och följa upp leverantörernas arbete (Hansson m.fl., 2015).

Systemutformning påbörjas när det finns en programhandling, då går man in på det som brukar kallas för systemhandlingsskedet, där fördjupar man sig i vilka tekniska system som byggnaden ska ha (Bodin m.fl., 2019). Det innebära installations- och konstruktionssystem ska utformas och fastställas på ett sätt så att det uppfyller kraven i byggnadsprogrammet (Nordstrand, 2008).

Systemhandlingarna blir underlaget för detaljutformningen, utrymmesbehov analyseras för de

olika tekniska lösningarna och hur olika systemval påverkar förvaltningen. Handlingar som kommer ur det här skedet redovisar bland annat storlek på schakt, aggregatrum, huvudstråk och exempelvis flödesscheman (Hansson m.fl., 2015).

Detaljutformningen, eller bygghandlingsskedet innebär att definitiva och detaljerade lösningar tas fram med kvalitet, kvantitet, form, konstruktion och installation (Hansson m.fl., 2015; Bodin m.fl., 2019). Det här är enligt Nordstrand (2008) projekteringsarbete som också är det mest omfattande och det är här man gör produktval.

2.2. Upphandlingsstrategi

Olika upphandlingsstrategier används för att på ett lämpligt sätt välja ut en entreprenör och vidare skapa förutsättningar för vald entreprenör att utföra arbetet på ett ändamålsenligt sätt. Strategin kan påverka utfallet av projektet i form av exempelvis ekonomi och tid, dessutom finns olika strategier beroende på vilka projektförutsättningar som finns och aktörernas förmåga att bära risk (Eriksson & Hane, 2014). Eriksson och Hane (2014) beskriver att komponenterna bör väljas med tanke på helheten, då olika kombinationer bildar upphandlingsstrategier som främjar samarbete och konkurrens på varierade sätt, upphandlingsstrategin innehåller olika komponenter som beskrivs i följande avsnitt.

2.2.1. Entreprenadformer

Totalentreprenader är i svensk samhällsbyggnadssektort den vanligast entreprenadformen av de två huvudsakliga entreprenadformerna, där den andra är utförandeentreprenad. En av de stora skillnaderna mellan totalentreprenad och utförandeentreprenad är att i totalentreprenader är det entreprenören som håller i projekteringen och ansvarar för utformningen, medan det i en utförandeentreprenad är beställaren (Eriksson & Hane, 2014). Byggherren har i en totalentreprenad endast ett avtal som omfattar både projektering och produktion av byggnaden.

Totalentreprenören har då ansvar att uppföra byggnaden enligt gällande normer och de funktionskrav som byggherren sammanfattat i sitt förfrågningsunderlag (Söderberg, 2013, s. 32;

Eriksson & Hane, 2014). Det finns studier som pekar mot att totalentreprenader i offentlig verksamhet, i kontrast till utförandeentreprenader, går snabbare att färdigställa och innehåller mindre ökning av tid och kostnad. Författarna menar dessutom att både offentlig och privat sektor borde överväga totalentreprenader för detta syfte (Hale, Shrestha, Gibson, & Migliaccio, 2009).

En fördel med en totalentreprenad är att totalentreprenören inte behöver projektera fram samtliga handlingar, utan att göra handlingarna godkända enligt myndigheternas krav och arbetsplatsens behov räcker. I en utförandeentreprenad behöver kompletta handlingar finnas som kommer att vara juridiskt bindande (Söderberg, 2013, ss. 33-35). Fördelen med totalentreprenader är generellt sett en snabbare byggstart där projekteringen kan ske parallellt med byggandet (Eriksson & Hane, 2014; Söderberg, 2013, ss. 33-35). Totalentreprenaden utgår från ett program och utredningsskisser som förvaltaren, eller byggherren, tagit fram.

Totalentreprenören handlas upp utifrån deras förslag på uppbyggnad, utformning och pris. När totalentreprenören upphandlats är det de som styr projekteringen vilket gör att de kan avväga hur detaljerat samordningen och de tekniska systemen ska vara utifrån kvalitet och eget ekonomiskt resultat. Totalentreprenadens baksida är att det är svårt utifrån sett att få insyn och involvera brukarna och dessutom är byggherrens inflytande relativt lågt (Stintzing, 2005).

Totalentreprenader kan främja länkarna mellan projektering och produktion, en effektivitetsfaktor som sker genom kunskapsutbyte mellan konsulter och entreprenörer (Eriksson

& Hane, 2014).

2.2.2. Ersättningsformer

En kärnfunktion vid ersättningsformer i samverkan beskriver Eriksson (2010) som att den ska baseras på öppna böcker, det innebär att det ska vara möjligt att se varandras kostnadsredovisningar. Fast pris som ersättningsform innebär att slutpriset bestäms redan innan kontraktet skrivs (Söderberg, 2013), enligt Eriksson och Hane (2014) främjar det konkurrensutsättning på så sätt att olika anbud enkelt kan jämföras. Entreprenören tar också risken den ekonomiska risken för oväntade händelser och ineffektivitet. Eriksson och Hane (2014) menar dessutom att parterna redan från start kommer in i ett konfliktorienterat samarbete;

då entreprenören behöver framföra ett ersättningsanspråk för eventuella ÄTA-arbeten som måste utföras och detta till stor del beror på kvaliteten på beställarens handlingar. Vidare så beskriver dem att fast pris är olämpligt om målet är att främja innovation, då det innebär en risk som entreprenören då skulle behöva ta höjd för, en rationell entreprenör strävar efter att hitta lägst godtagbara lösning inom ramen för kontraktshandlingar och det fackmannamässiga utförandet.

Ersättning med löpande räkning innebär att entreprenören får betalt för de faktiska kostnader som krävs för projektet, ofta genom á-priser. Parterna kan avtala om timpriser för exempelvis yrkesarbetare och tjänstemän. I fallet med löpande räkning så står beställaren för risken;

entreprenören har väldigt liten risk men innebär också att entreprenören oftast har liten möjlighet till stora vinster. Risken med löpande räkning för en ovan beställare är att projektet blir onödigt kostsamt utan att få en bättre kvalitet, då kostnadsstyrning krävs för ersättningsformen.

Nackdelarna med löpande räkning är det av många inte anser att entreprenörerna har anledning att anstränga sig mer än nödvändigt, att inget incitament finns till innovation eller utveckling och att det blir svårt att konkurrensutsätta; utvärderingen blir en jämförelse av timpriser, á-priser och eventuellt entreprenörsarvoden, inte på hur effektiv eller hur väl entreprenörerna utför sitt arbete. Fördelen å andra sidan är att genomförandet kan påbörjas tidigare, då inget totalpris krävs.

Löpande räkning är extra bra då exempelvis kvalitet och säkerhet är viktigare än ekonomin, och parterna blir även mer flexibla när det kommer till ändringar då entreprenören får betalt för utfört arbete (Eriksson & Hane, 2014).

Incitament kan användas för att dela på risken, lösningen innebär vanligtvis att entreprenören får betalt för verifierade självkostnader på liknande sätt som för löpande räkning, men att parterna i förväg kommer överens om ett incitament baserat på den riktkostnad de tillsammans räknar fram.

Det innebär att parterna delar på både risken och vinsten om projektet blir billigare eller dyrare än riktkostnaden, där riktkostnaden som tas fram bör vara genomarbetad och baseras på fackmannamässiga bedömningar. Fördelen med incitament kan vara att det finns skäl för entreprenören att effektivisera lösningarna så att projektkostnaderna blir mindre och riskdelningen gör att entreprenören inte behöver ta samma höjd i sitt anbud (Eriksson & Hane, 2014).

Löpande räkning med fast entreprenörsarvode är liknande incitamentsavtal, med den stora skillnaden att entreprenörsarvodet räknas om till en fast summa istället för en procentsats. Den fasta summan baseras på ett procentuellt påslag för entreprenörsarvodet på entreprenörens totala självkostnader, men beloppet förändras inte om självkostnaderna senare blir högre eller lägre.

Ersättningsformen har blivit vanligare i samverkansprojekt, entreprenören har även incitament att sänka kostnader och öka innovation då det kan leda till en större relativ vinst (Eriksson &

Hane, 2014).

2.2.3. Upphandlingsförfarande och anbudsutvärdering

Upphandling av entreprenörer, konsulter och leverantörer kan ha olika upphandlingsförfaranden och bli upphandlade i olika skeden. Upphandlingen kan ske genom att alla intresserade får lämna anbud eller att enbart vissa aktörer bjuds in, det kan vara en direktupphandling utan att ett anbud krävs och ibland förhandlar den som upphandlar med alla eller så enbart med en anbudsgivare (Stintzing, 2005). Upphandlingar inom näringsliv och offentliga upphandlingar liknar varandra på det sätt att beställaren tar fram ett förfrågningsunderlag som är mer eller mindre fullständigt, och sedan gör en konkurrensutsättning (Eriksson & Hane, 2014).

Offentlig upphandling innebär i huvudsak öppet eller selektivt förfarande, medan det utanför den offentliga upphandlingen även är öppet för att fritt bestämma vilka entreprenörer som bjuds in att lämna anbud och vidare vilka entreprenörer man vill förhandla med. Öppet förfarande innebär att alla upphandlingar över ett visst tröskelvärde måste annonseras på en offentlig databas, och alla leverantörer som vill får lämna ett anbud. Anbudsförfarandet ökar konkurrensen.

Selektivt förfarande innebär å andra sidan att en privat beställare kan välja vilka entreprenörer de tror är lämpliga för projektet och bjuda in dem. För offentliga beställare innebär det här ett formaliserat tillvägagångssätt i två steg, där inbjuda aktörer måste tillkännages. Förutom öppet och selektivt förfarande finns andra varianter, dessa redovisas dock inte här (Eriksson & Hane, 2014).

Anbudsutvärdering kan ske på olika sätt: Vid offentlig upphandling kan det ske genom antagande av lägsta pris eller av det mest ekonomiskt fördelaktiga anbudet, då utvärderingen sker av både pris och mjuka parametrar. Eriksson och Hane (2014) beskriver bland annat att utvärdering kan ske av lägsta pris och även tillsammans med mjuka parametrar som värdering av prestation eller gestaltning, erfarenhet och kompetens hos platsorganisationen och livscykelkostnader. En viktig beståndsdel i samverkan är att anbudsutvärderingen ska göras av mjuka parametrar (Eriksson, 2010).

2.2.4. Samverkansform

Samverkansformen innebär att samarbetsfrämjande aktiviteter och verktyg används. Några saker som nämns av Eriksson och Hane (2014) är ett gemensamt projektkontor, teambuildingaktiviteter, upprättande av gemensamma mål, gemensam riskhantering och gemensamma IT-verktyg. Eriksson (2010) beskriver också startworkshopar, gemensamma mål och konflikthantering som andra viktiga delar. Eriksson (2015) lyfter även i en senare studie även regelbundna uppföljningsmöten är en viktig parameter. Valbara delar att använda sig av i varierad utsträckning presenteras av Eriksson (2010) och innehåller samverkansenkäter och även här gemensam riskhantering. Eriksson och Hane (2014) beskriver att det är ovanligt att använda den här typen av aktiviteter och verktyg i någon större utsträckning i projekt som inte ska bedrivas i samverkan, även om det är möjligt att göra det.

Tidigare har samverkan använts synonymt med begreppet samverkansform (Eriksson & Hane, 2014). Här har bland annat FIA (2006) beskrivit begreppet Utökad Samverkan som något som ska komplettera övriga komponenter i upphandlingsstrategin. Även där har obligatoriska

komponenter definierats; en gemensam organisation och processledning med bland annat en processledare (även kallad samverkansledare), gemensam målstyrning, riskhantering och konfliktlösningsmetoder men även förbättringsarbete och öppenhet kring gemensamma frågor (FIA, 2006). Eriksson och Hane (2014) påpekar dock att användning av samverkan och samverkansform som en och samma sak är missvisande och dessutom missar en stor del av samverkan som helhet.

2.3. Samverkans fyra dimensioner

För att försöka förklara och förstå sambanden av samverkan har ett teoretiskt ramverk med fyra dimensioner definierats av Eriksson (2015). Teorin innebär att det går att beskriva integrationen, alltså samverkan, i projektbaserade försörjningskedjor på ett enhetligt sätt och med större detaljeringsgrad än tidigare. De fyra dimensionerna definierade av Eriksson är bredd, intensitet, varaktighet, djup (eng: scope, strength, duration, depth). Det finns andra som också har försökt att beskriva samverkan; exempelvis så har Koolwijk, van Oel, Wamelink, och Vrijhoef (2018) ställt upp en modell baserat på sex andra ramverk, varav Erikssons är en utav dem. Förutom att koncepten i deras studie är annorlunda så har de, till skillnad från Eriksson, några fler parametrar som täcks av ramverket: tillit, engagemang och gruppkänsla. De menar att de parametrarna står under konceptet ”samarbete” och främjar lärandet inom gruppen och är starkt kopplat till prestationen inom gruppen.

2.3.1. Bredd

Bredden i samverkan innebär enligt Eriksson (2015) mängden parter i försörjningskedjan, vilken typ av aktör och vilka inbördes relationer som finns emellan dem, vilket illustreras i Figur 4.

Många författare belyser vikten av att involvera fler leverantörer, men studier finns även på att fler aktörer minskar kommunikation och intensiteten i samverkan (Eriksson, 2015). Koolwijk m.fl. (2015) tillägger även att storleken på företagen och deras tidigare erfarenheter bör beskrivas för att få en förståelse för samverkan. Chan, Chan, och Ho (2003) beskriver att ett projekt med samverkan och aktiv involvering av nyckelaktörer har större chans att klara sig inom tid och budget, dessutom med både mindre fel och mindre konflikter. De beskriver vidare att de mest betydande fördelarna från samverkan är en förbättrad relation mellan projektdeltagarna, bättre kommunikation och en bättre förmåga att förhålla sig och anpassa sig till oväntade och överraskande problem, förändringar och affärskrav.

Figur 4. Samverkansbredden förklarar vilka parter som ingår i samverkan och deras inbördes relation.

Strategier med fler partneringlag på grund av den stora mängden deltagare innebar i Erikssons (2015) studie en minskad samverkan mellan lagen, men uppdelningen gjordes då 25-30 antas vara det högsta antalet deltagare för en hanterbar nivå. Något som lyftes som en svaghet i Erikssons (2015) studie var också att inte involvera underleverantörer i partneringaktiviteter eller med incitament, då de utför de mesta av arbetet på plats. I de fall där incitamenten berodde på grupprestation ansågs samverkan bredare än i de fall då incitamenten var satta indivuellt. Många ansåg även att incitament borde innefatta konsulterna, men det var inget som testades i projekten.

2.3.2. Intensitet

Dimensionen är definierad som hur upphandlingsstrategin är använd för att skapa samverkan, det vill säga hur samverkansform med aktiviteter och teknologier används. Dessutom innefattar dimensionen hur bland annat upphandlings- och avtalsfrågor och processer har tillämpats, hur val av samverkanspartners sker och huruvida ersättningen är incitamentsbaserad eller inte (Eriksson, 2015). Samverkansintensiteten illustreras i Figur 5.

Figur 5. Samverkansintensiteten förklarar hur samverkan påverkas av upphandlingsstrategin mellan parterna, där de olika ellipserna symboliserar samverkansformen och strecken med ”avtal” symboliserar övriga delar i upphandlingsstrategin.

Många samverkansaktiviteter i form av exempelvis workshops anses stärka samverkan, men även att aktiviteter sker utan att det går för lång tid mellan dem (Eriksson, 2015). Många respondenter i Erikssons (2015) studie menade att det inte bör gå längre än tre-sex månader mellan träffarna för att bibehålla en stark samverkan. Några personer i samma studie nämnde även att aktiviteter tidigt i processen är av vikt; i ett av projekten startade aktiviteterna flera månader efter att samverkansproblem börjat uppstå. Ju mer utmanande projektförutsättningar som finns i byggprojektet, desto viktigare blir det att använda sig av många olika typer av gemensamma aktiviteter och verktyg (Eriksson, 2017). Styrkan på samverkan är också ansett som individberoende, där passande personer är viktigare än att ha gemensamma aktiviteter.

Projektkontor har lyfts som en faktor som främjar samverkan, utformningen bör även vara sådan att projektdeltagarna möts naturligt, till exempel genom placering på samma våningsplan. Att ha ett gemensamt projektkontor utan dessa förutsättningar riskerar att inte räcka till att främja möten och dialog (Eriksson, 2015).

På grund av att byggprojekt i större grad är benägna att utsättas för risk innebär det att en proaktiv riskhantering är viktig för att identifiera, bedöma, fördela och minska dem. För att minska konflikter mellan projektparter och kunna hantera risker som uppkommer efter att kontraktet har skrivits, har ett nytt begrepp uppkommit, gemensam riskhantering. Det innebär att parterna tillsammans på ett samsynt sätt försöker hantera oförutsedda och odefinierbara risker (Marinelli

& Salopek, 2019). Marinelli och Salopek (2019) undersökte i sin studie vilka faktorer olika projektaktörer upplever som viktiga för att uppnå en framgångsrik gemensam riskhantering där samverkan av team anses vara kritiskt. För att uppnå det så krävs det gemensamma värderingar på både strategisk och operativ nivå och kan ske genom tidigt engagemang av intressenter, gemensamma mål, team building och flexibilitet när det kommer till kontraktet.

Eriksson (2015) beskriver förutom samverkande aktiviteter och teknologier att andra saker kan vara av vikt för intensiteten i samverkansprojektet: upphandlings- och avtalsfrågor och processer, incitamentbaserad ersättning och val av samverkanspartner genom multipla kriterier. De multipla kriterierna innebär att partners ska vara villiga och ha kompetens av att samverkan med andra projektaktörer. I de fall där mindre fokus läggs på lägsta pris vid upphandlingen finns möjlighet till ett bättre förhållande parterna emellan där alla är tillåtna att tjäna pengar. I Erikssons (2015) studie fanns ett projekt där hårda förhandlingar om riktpriset innebar en svagare intensitet i samverkan, från utvärderingen menade några att det hade varit bättre att diskutera målbilder och vilken omfattning projektet skulle ha istället för pris och tekniska lösningar. I stora och komplexa projekt bör anbudsutvärdering göra med multipla faktorer. Kriterierna bör vara baserad delvis på lägsta pris men också mjuka parametrar, där ett mer komplext projekt bör fokusera ännu mer på det senare (Eriksson, 2017).

Incitament var ansedda som fördelaktiga i Erikssons (2015) studie men en nackdel som diskuterades mycket var hur ändringar påverkar riktpriset; Beställare sa att de tyckte att det var för lätt för leverantörerna att tjäna pengar vilket inte gav dem nog mycket incitament för att göra förbättringar, respondenterna från leverantörssidan sa å andra sidan att incitament stärkte deras motivation att prestera bättre. En annan kommentar om ersättningen var att vissa menade att om bonusarna ska förändra beteenden och attityder så ska de vara relativt stora, Eriksson (2015) menar också att löpande räkning kan vara bättre vid osäkerheter för att undvika hårda kostnadsförhandlingar som minskar samverkan. Fast pris kan enligt Eriksson (2017) användas för att öka resursutnyttjande i små och okomplicerade byggprojekt. Löpande räkning kan användas i stora och komplicerade projekt, antingen i kombination med incitament för projekt där det finns viss osäkerhet eller med ett fast entreprenörsarvode om osäkerheterna är högre. Här föreslår han även bonus kopplade till kriterier som inte är ekonomiska, det kan öka både utforskande och resursutnyttjande lärandeprocesser.

Att beskriva och använda intensiteten och bredden tillsammans anses vara viktigt enligt Eriksson (2015), då vilka aktörer som involveras i aktiviteterna kan ha betydelse för hur samverkan blir.

Här beskriver Eriksson (2015) vidare att involvering av entreprenörer och konsulter i en större bredd i team ökar samverkan. Byggprojekt karaktäriseras också av många inbördes beroenden mellan leverantörer/entreprenörer vilket gör det ännu viktigare att beskriva dem tillsammans (Eriksson, 2015).

2.3.3. Varaktighet

Eriksson (2015) har definierat dimensionen som den längd under ett enskilt projekt som samverkan varar. Dimensionen omfattar även ifall parterna har samverkan under ett flertal projekt under en längre tid. Sambandet mellan varaktighet och intensitet beskrivs då olika slags samverkansaktiviteter kan krävas i olika stadier av projektet (Eriksson, 2015).

Samverkansvaraktigheten illustreras enligt dessa principer i Figur 6. Samverkan kan stärkas av ett samarbete under fler skeden, som exempelvis under flera stadier i byggprocessen. Längre varaktighet i samverkan genom tidig involvering av huvudentreprenörerna och huvudleverantörerna genom samverkande design ansågs vara fördelaktigt för intensiteten i samverkan och för projektresultaten (Eriksson, 2015). Koolwijk m.fl. (2015) lyfter även sambandet mellan varaktigheten och vad prestationen blir, där den största effekten blir när involvering sker mellan programhandlingsskedet och bygghandlingsskedet. Samverkande designteam kräver delaktighet från nyckeldeltagare genom hela projektets livscykel, då både systemtänkande och livscykelkostnader är prioriterade. Team i samhällsbyggnadssektorn karaktäriseras ofta, till skillnad från tillverkningsindustrin, av ett par saker; deltagarna är ofta representanter från olika företag med olika kultur och organisation, de träffas ofta för första gången under projektet och teamuppsättningen upprättas enbart för det givna projektet (Forgues

& Koskela, 2009). Förutsättningen är alltså ofta att samverkan behöver utvecklas under projektets gång.

Figur 6. Samverkansvaraktigheten beskriver hur länge aktörerna har samverkat med varandra, när under projekttiden aktörerna involverades och hur aktiviteterna ser ut kopplat till projekttiden.

På grund av tidspress är ofta parallell design och byggande avgörande, i de fall där samverkan kan ske tidigt kan den också fördjupas och stärkas; I Erikssons (2015) studie fanns ett projekt med enbart 1,5 månad mellan upphandling och byggstart vilket hämmade innovation i design och eventuella designförbättringar men i ett annat projekt i studien var det 6 månader emellan, vilket gjorde att leverantörerna kunde förbättra designen och sänka kostnaderna. Om upphandlingen är baserad på riktpriser kan en tidig samverkan vara problematisk på grund av många ändringar och kostnadsökningar, upphandling på riktpris bör göras när designen är mer bestämd eftersom det gör att samverkan fungerar bättre och relationerna kan baseras på lägre osäkerheter.

Osäkerheter gällande riktpris vid tidig involvering av aktörer kan hjälpas genom konsultkontrakt i designstadiet fram till osäkerheter är minskade och riktpris är enklare att sätta (Eriksson, 2015).

Att samverka med en och samma entreprenör under fler projekt är också ett exempel på hur det går att stärka samverkan (Eriksson, 2015). Bresnen och Marshall (2000) lyfte frågan om till vilken grad det är möjligt att skapa samverkan under en så kort period som ett byggprojekt. Vissa menar, enligt honom, att samverkan bör vara en naturlig process som kommer från ett långvarigt samarbete där parterna inser fördelarna av samarbetet och litar på varandra. I det sammanhanget ses utvecklingen av tillit mellan parterna som ett resultat av varaktigheten mellan dem. Andra menar att det är fullt möjligt att skapa sig en gemensam projektspecifik samverkan med tillit, ömsesidighet, öppenhet och gruppering vid användning av formella verktyg. Sundquist, Hulthén

& Gadde (2018) beskriver strategisk partnering ur två dimensioner: det ena fallet där entreprenören utökar samverkan genom att inte upphandla genom konkurrerande anbudsgivning utan istället samverkar i fler projekt. Det andra, nätverksorientering innebär att en förflyttning av viss beslutsfattning sker ifrån respektive projekts platsorganisation till en central plats hos företaget men också att specialiserad kompetens hos olika aktörer kan nyttjas. Hinder av relationer över fler projekt är bland annat att det minskar entreprenörernas självständighet och en centralisering av styrning från de enskilda projekten är problematiskt då det går emot traditionell styrning av byggprojekt (Sundquist m.fl., 2018).

I de fall där projektteamet till stor del kan fortsätta i fler projekt finns möjlighet till ständig förbättring och best practice mellan projekten. Det finns också en viss fördel med att lägga optioner på fler projekt för en leverantör, då det kan ge mer engagemang. Upplägget fanns i ett projekt i Erikssons (2015) studie, men i projektet därpå hade leverantören bytt projektgrupp till en mindre engagerad vilket var till beställarens nackdel. Ytterligare så valde leverantören att byta ut sin projektledare två gånger vilket hämmade samverkan ännu mer.

På samma sätt som för bredd och intesitet så bör även bredd och varaktighet beskrivas tillsammans för att förstå samverkan, då tidig samverkan är viktig med rätt leverantörer, beställaren bör inte se relationer som flera separata utan som en grupp för att lättare kunna fördela sina resurser (Eriksson, 2015).

2.3.4. Djup

Djup i samverkan innefattar vem som är delaktig i samverkansaktiviteterna. Det vill säga, om de som deltar är chefer, specialister eller produktionspersonal som ska utföra arbetet (Eriksson, 2015), det här illustreras i Figur 7. Studier pekar på att involvering av personer som har olika funktioner och kommer från olika hierarkier skulle vara bra för samverkan. Eriksson (2015) lyfter upprättande av en mötesstruktur för olika forum med olika nivåer och funktioner som en bra metod för att få hanterbara teamstorlekar.

Figur 7. Samverkansdjupet beskriver vilka roller från respektive aktör som är inblandade i samverkan, och även i vilka aktiviteter de deltar.

För utveckling av nya produkter pekar forskningen att det är just engagemang från högre hierarkier som är viktigast, i tre av projekten i Erikssons (2015) studie var deltagarna proffs med högt uppsatta positioner, i ett av projekten visade sig detta vara väldigt bra då de hade möjlighet att sätta press på att tillsätta mer resurser från ett av företagen. Vem som deltar på samverkansaktiviteterna är också viktigt där många anser att det är de som är med i projektorganisationen och är på plats som ska delta i samverkansaktiviteterna. I ett av projekten i Erikssons studie ansågs samverkan med yrkesarbetarna extra viktigt då projektet pågick under lång tid med få personer; här användes samverkansformen med enkäter, speciella workshops, gemensamt fikarum och lönebonusar beroende på hur det gick i produktionen. På grund av den begränsade mängden personer ansågs det också enklare att samverka med dem (Eriksson, 2015).

Det är beställaren som framför allt bestämmer om projektet ska genomföras i samverkan och ledningssättet ställer krav på att beställaren är engagerad, närvarande och har kunskap om planerings-, bygg- och fastighetsekonomiska frågor från beställaren (Ryd, 2017).

Samverkan med slutanvändarna har också lyfts i litteraturen; Många anser att det är svårt att samverka med dem då det ligger utanför deras vanliga arbetsområde, de har varken resurser eller intresse av det (Eriksson, 2015). Det anses vara bra att samverka med dem tidigt i projektet, också i samverkansaktiviteterna, då de kan ge förslag till designförändringar. Om de involveras för sent, när designen ska vara låst, är risken istället att det blir förseningar. I slutet av projektet kan samverkan av slutanvändare vara bra då om det krävs utbildning kring utrustning (Eriksson, 2015). Ett annat hinder för samverkande designteam som Forgues och Koskela (2009) identifierade var arkitektens rutiner och syn kring designarbete, en mentalitet som skapas ur arkitektens utbildning är att designen är ett resultat av en individuell kreativ process, vilket gör att arkitekterna själva vill ha upphovsrätt på resultatet.

2.4. Co-creation

Co-creation (ungefär: samutveckling, samproduktion) är något som kan vara ett resultat av bland annat samverkan. Ett exempel som Prahalad och Ramaswamy (2004) tar upp i en annan sektor, sjukvården, är att co-creation är när en patient tillsammans med sin läkare kan hjälpa till att göra

en bedömning om byte av läkemedel; läkaren är experten men patienten har egna infallsvinklar för att komplettera bedömningen, som livsstil och hälsotillstånd. Definitionen inom samhällsbyggnadssektorn är ett gemensamt arbete, med olika projektintressenter inblandade, som på ett effektivt och ändamålsenligt sätt uppför ett projekt. Arbetet sker också genom att anpassa sig efter de olika förändringar som karaktäriserar ett byggnadsprojekt (Xue m.fl., 2010).

Samverkan kan vara en förutsättning för co-creation, men är inte synonymt med begreppet. Co- creation handlar om att flytta fokus från företagens produkter och jobba mot gemensamt framtagande av produkten tillsammans med kunden. Co-creation innebär inte att kunden alltid har rätt, men att de är involverade i processen och har en aktiv dialog tillsammans med företaget där problemlösning sker tillsammans. Utfallet av co-creation innebär att upplevelsen blir annorlunda, inte nödvändigtvis att produkten blir det (Prahalad & Ramaswamy, 2004). Eriksson m.fl. (2016) beskriver att tillämpningar av co-creation skiljer sig åt mellan projektering och produktion; men att det främst sker i produktionsfasen genom gemensam design och framtagande av nya lösningar vid oförutsedda händelser.

Faktorer som kan förstärka co-creation är enligt Prahalad och Ramaswamy (2004) att beställare och entreprenör delar risk, fördelar och ansvar. Ett tillägg Eriksson m.fl. (2016) gör om förutsättningar som krävs är att aktörerna litar på varandra och har tillräcklig kompetens för att addera värde tillsammans med andras kompetenser. De menar även aktörerna lägger ner mer resurser om de tror att de kan tjäna något på den gemensamma utvecklingen. En framgångsrik co-creation kräver ömsesidig tillit, kompletterande kompetens mellan alla nyckelaktörer och incitamentbaserade kontrakt (Eriksson m.fl., 2016). Traditionell upphandling, där aktörerna har kontrakt med beställaren, kan enligt Forgues och Koskela (2009) vara negativt för samverkande designteam. I en studie Koolwijk m.fl. (2018) genomförde pekade resultaten i motsats till Forgues och Koskela (2009) på att både traditionella (totalentreprenader, utförandeentreprenader) och samverkande entreprenadformer (strategisk samverkan) möjliggör samverkan och co-creation över tid. Det här innebär att det inte enbart är samverkande entreprenadformer som gynnar co- creation. En anledning till det är enligt författarna att det ofta förekommer långvariga relationer i traditionellt upphandlade entreprenader, där samverkan utvecklas mellan olika parterna.

Eriksson m.fl. (2016) utforskade i sin studie hur co-creation påverkar innovation i form av utforskande av ny kunskap och nyttjande av redan känd kunskap. Dessa två är beståndsdelar i organisatoriskt lärande där March (1991) beskriver att en svårighet är hur resurser ska fördelas mellan dessa. Han pekar även på att processer där nyttjande av redan känd kunskap utvecklas snabbare än vad ny kunskap utforskas kan bli kortsiktigt effektiva, men i ett längre perspektiv kan det innebära negativa konsekvenser. I Eriksson m.fl. (2016) studie inom samhällsbyggnadssektorn identifierade de fem lärandeprocesser i samverkansprojekt, som redovisas i Figur 8. Av de här lärandeprocesserna ökade tre med co-creation: anpassning och radikal utveckling som utforskande lärandeprocesser, och stegvis utveckling som en resursutnyttjande lärandeprocess. Alla tre lärandeprocesser förekommer typiskt inom projekt.

Kopplat till upphandlingsstrategier föreslår Eriksson (2017) att involvering av beställaren bör göras i totalentreprenader för att genom co-creation öka både utforskande och resursutnyttjande i stora och komplexa byggprojekt.

Figur 8. Organisatoriskt lärande i samverkansprojekt, där de tre mörka cirklarna är lärandeprocesser som ökar av just co-creation (Eriksson, Leiringer, & Szentes, 2016).

Anpassning som är en utforskande lärandeprocess innebär hur ändringar hanteras, till exempel vid osäkra grundläggningsförhållanden sker anpassningarna framför allt under produktionen där beställaren och entreprenören gemensamt kan hitta lösningar på de problem som uppstår. Även bristande förfrågningsunderlag kan ge upphov till anpassningar då beställaren och entreprenören måste samverka för att hantera många ändringar (Eriksson m.fl., 2016). Fler kompetenser är en förutsättning för en snabbare process. Aktiviteter för att skapa co-creation är en viktig bit för att uppnå anpassning, då kombinationer av kompetenser kräv för att hitta lösningar som accepteras av alla parter (Eriksson m.fl., 2016). Co-creation i projekt inom samhällsbyggnadssektorn är till skillnad från co-creation generellt sett, uppdelad i en projekterings- och en produktionsfas. Att beställaren medverkar i co-creation krävs för att främja anpassningarna (Eriksson, Leiringer, &

Szentes, 2016). De anpassningar som behöver ske i samhällsbyggnadssektorn är generellt sett väldigt kortsiktiga, vilket gör det svårt att använda sig av erfarenheterna i resursutnyttjande lärandeprocesser som kunskapsutbyte och innovationsspridning (Eriksson m.fl., 2016).

Anpassning är dock en negativ effekt också, Eriksson m.fl. (2016) observerade att anpassning till följd av osäkra beställarkrav främst sker i sent skede, ett exempel var när en lokal blev uthyrd i anslutning till projektets färdigställande och nya krav kom först då. Den typen av anpassningar innebär enligt författarna negativa konsekvenser för relationen mellan entreprenören och beställare. Sen involvering av slutanvändarna innebär anpassningar och värdeskapande co- creation för kunden, men sena anpassningar anses inte vara bra. För mycket anpassningar innebär enligt Eriksson m.fl. (2016) generellt sett ett hämmande av innovation, då tid och kostnad är kritiska moment som försvårar diskussioner kring alternativa lösningar, slutanvändarna bör involveras under projekteringen. Trots att många praktiker är stolta för att de kan hantera anpassningar så anses det negativt i förhållande till de förutbestämda målen (Eriksson m.fl., 2016).

Radikal utveckling är även den en utforskande lärandeprocess och innebär enligt Eriksson m.fl.

(2016) en process- eller produktutveckling, vilket förstärks av co-creation inom projekt.

Processutveckling är vanligare än produktutveckling i sammanhanget och kan till exempel komma till följd av incitament där aktörerna försöker sänka kostnader och därmed hittar nya sätt att utföra arbetet på (Eriksson m.fl., 2016). Projektaktörerna, alltså beställare, entreprenör och konsulter kan här kombinera sina kompetenser under gemensamma projekteringsmöten och

produktutveckling förekommer i viss mån. Svårigheten med utveckling av produkter är att beställarens involvering behövs i större grad för att kunna ta beslut och dessutom är kontraktsformen avgörande för hur mycket co-creation används för att uppnå radikal utveckling (Eriksson m.fl., 2016). Författarna menar där den gemensamma upphandlingsstrategin, då den sammanfattar och främjar gemensamma fördelar och incitament för projektaktörerna. Detta behöver dock inte vara en garanti på att radikal utveckling kan uppnås, då även tillit och engagemang är viktiga delar som behöver vara inkluderade (Eriksson m.fl., 2016).

Av de resursutnyttjande lärandeprocesserna observerade Eriksson m.fl. (2016) stegvis utveckling, något som stärks inom projekt av co-creation. Det innebar ständiga förbättringar av redan kända kunskaper och tekniker, men är ofta förbisedd då tid och pengar inte finns för utvecklingen. En strategi för att försöka uppnå det är att formulera i samverkanskontraktet att parterna ska hitta och förbättra ett visst antal saker som effektiviserade parternas arbete (Eriksson m.fl., 2016).

Däremot bör det redan innan definieras hur besparingar av de effektiviserande åtgärderna ska fördelas, då denna lösning inte fungerade för projektet i Eriksson m.fl. (2016) studie. Andra saker som kan hämma stegvis utveckling är enligt författarna om beställaren inte har ett intresse för effektivisering på grund av högre egen vinst i sammanhanget, men det beror mycket på hur kontraktet är utformat. En generell uppfattning i samhällsbyggnadssektorn tycks vara att beprövade metoder är de bästa och att det enbart innebär risk att testa nya lösningar för beställaren (Eriksson m.fl., 2016).

Kunskapsutbyte och innovationsspridning nämner Eriksson m.fl. (2016) som lärandeprocesser som inte ökar med co-creation, det här är enligt författarna lärandeprocesser som är typiska mellan projekt. Aktiviteter kopplade till kunskapsutbyte kan vara utvärderingar av projekt efter slutförande men också kontinuerliga uppföljningsmöten under projektets gång (Eriksson m.fl., 2016). Det finns dock svårigheter med det här inom samhällsbyggnadssektorn, som grundar sig i den uppdelade och temporära försörjningskedjan (Eriksson m.fl., 2016). Eriksson m.fl. (2016) beskriver innovationsspridning som just spridning av nyupptäckta kunskaper mellan projekt, men det här är något som har visat sig vara svårt. De menar att aktörerna i projekten tycker att kunskapen bör löna sig inom det aktuella projektet, aktörerna vet inte om lösningen kommer vara tillämpbar på nästa projekt och dessutom finns risk för att konkurrenter kopierar lösningarna.

Svårigheten är att få någon att investera i att utforska nya lösningar då det inte finns något incitament för det; det finns ingen plattform för co-creation mellan projekt när det kommer till innovationsspridning (Eriksson m.fl., 2016).

3. Fallstudiemetod

Studien utfördes som en multipel fallstudie av tre projekt i systemhandlingsskedet. Fallstudier är användbara när frågeställningen försöker svara på frågorna hur och varför (Yin, 2009), vilket frågeställningarna för arbetet till hög grad försökte göra. En litteraturstudie genomfördes i början av projektet med utgångspunkt i Erikssons (2015) fyra dimensioner av samverkan och upphandlingsstrategier tillsammans med teori om byggprocessens tidiga skeden och co-creation.

Här har samverkansstrategin tolkats som hur upphandlingsstrategin kopplat till samverkan tillsammans med de fyra dimensionerna ser ut för projekten. Specifikt vid multipla fallstudier är ett omfattande teoretiskt ramverk viktig, som sammanfattar under vilka omständigheter resultatet förväntas vara liknande och inte (Yin, 2009). Den huvudsakliga metoden för att studera ämnet är en intervjustudie med nyckelpersoner från projekten. Intervjuerna kompletteras med observationer av samverkansaktiviteter, för att få ett objektivt perspektiv, och arkivstudier, vilket tillsammans möjliggör triangulering av resultaten (Björklund & Paulsson, 2003). Analyser baserade på intervjuer och observationer genomfördes och jämfördes mot de övriga projekten och befintlig teori om samverkanseffekter.

Att förbereda sin fallstudie är av stor vikt för att inte äventyra sin studie, där Yin (2009) bland annat skriver att ett protokoll för undersökningen bör göras och även en pilotfallstudie. Därför har en intervjuguide skapats och pilotstudier för momenten har använts i skarpt läge, för att testa om momenten fungerar som de ska och om någonting behöver utvecklas.

3.1. Urval och projektbeskrivningar

Studien genomfördes på fler projekt eftersom det möjliggör en mer kraftfull analys om liknande analyser och slutsatser kan göras av fler projekt (Yin, 2009). Vid en första diskussion med kontaktpersonen på fallföretaget identifierades tre projekt i deras regi där underentreprenörer skulle involveras i samverkan från systemhandlingarna under tidsramen för studien, vilket ansågs som en bra utgångspunkt då bredd och varaktighet skulle studeras. Vid arbetet med projektbeskrivningar under det tidiga skedet av studien framkom dock att den förutsättningen, alltså involveringen av underentreprenörer från systemhandlingsskedet, enbart var aktuellt för ett av tre projekt. För att kunna fördjupa förståelsen kring beslut om samverkansstrategi och för att bredda perspektivet av vad olika aktörer tycker om en tidig och bred samverkan så studeras alla tre projekten trots detta. Resultatet av de olika uppläggen antogs även vara olika, vilket även det kan vara en grund för valet enligt Yin (2009). Han skriver att fallstudierna i multipla fallstudier kan väljas antingen så att de förutspår samma resultat, eller förutspår kontrasterande resultat men på grund av förväntade anledningar.

Fallföretaget är en byggentreprenör i Mälarregionen med ungefär 100 anställda med majoriteten tjänstemän och ett tiotal egna yrkesarbetare. Då fallföretaget har få yrkesarbetare i det egna företaget är de därför beroende av andra aktörer, underentreprenörer och leverantörer, för att kunna driva byggprojekten. Byggentreprenören arbetar både i utförandeentreprenader och i totalentreprenader, så de har både erfarenhet av att ha ansvar för projektering och för produktion.

Fallföretaget utför inga bostäder, men bland annat kommersiella lokaler och byggnader så som skolor, sjukhus och sportanläggningar, deras beställare är primärt fastighetsbolag och offentlig sektor.

I projekten blev olika entreprenörer involverade i olika skeden, en övergripande förklaring visas i Figur 9. Beskrivningar av projekten och dess förutsättningar redovisas i Tabell 1, vilken är baserad på dialoger som förts med nyckelpersoner på fallföretaget. Samtliga projekt har kommunala eller kommunalägda beställare, vilket innebar att huvudentreprenören upphandlats inom ramen för Lagen om offentlig upphandling, LOU. Projektkostnaden för de olika projekten varierar, men ligger mellan 330–430 miljoner kronor och ersättningsformen mellan beställaren och huvudentreprenören för samtliga projekt är någon form av löpande räkning. För projekten redovisas inga stora komplexiteter, men däremot osäkerheter rörande grundläggningsförhållanden och beslutsvägar inom kommunen. Två av projekten, projekt A och B, är skolor och projekt C är en sporthall.

Figur 9. Tidpunkt för entreprenören och underentreprenörernas involvering i de olika projekten.

Samtliga projekt var i systemhandlingsskedet under studiens gång, även om projektlängden varierade dem emellan. Nuläget presenterar när studien utfördes i förhållande till byggprocessen.

I projekt C upphandlades delar av en markentreprenad, kalkcementförstärkning, som en utförandeentreprenad. Dessa underentreprenörer var dock inte en del av samverkan i projektet.