• No results found

Gemensamma IT-tjänster i den offentliga sektorn

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Gemensamma IT-tjänster i den offentliga sektorn"

Copied!
58
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Uppsala Universitet

Företagsekonomiska Institutionen Magisteruppsats i Företagsekonomi Handledare: Robert Joachimsson

Gemensamma IT-tjänster i den offentliga sektorn

En kvalitativ förstudie av de interna IT-tjänsterna på Järfälla och Haninge kommun i samarbete med Deloitte

Författare:

Jeanette Björlin Thérèse Bojler

(2)

Innehållsförteckning

1. Inledning ...2

2. Bakgrund ...3

2.1 Distinktion mellan offentlig och privat sektor ...3

2.2 Hur är kommunsystemet uppbyggt? ...3

3. Problem och syfte ...4

4. Teori ...4

4.1 Definition av gemensamma tjänster ...4

4.2 Gemensamma tjänster i relation till andra organisationskoncept ...5

4.2.1 Centralisering ...6

4.2.2 Decentralisering ...6

4.2.3 Outsourcing ...7

4.3 Tillämpning ...7

4.4 Vad är gemensamma IT-tjänster? ...8

4.4.1 Fördelar ...8

4.4.2Nackdelar ...9

4.5 Offentliga och privata gemensamma tjänster ... 10

4.5 Sammanfattning av teori om gemensamma tjänster ... 11

4.6 Investeringsmodeller ... 13

4.6.1 PENG-modellen ... 13

4.6.2 PENG-modellen jämfört med andra modeller och metoder ... 14

5. Metod ... 15

5.1 Litteratur ... 15

5.2 Urval och ämnesbegränsning ... 15

(3)

5.2.1 Uppsatsuppdrag åt Deloitte ... 15

5.2.2 Kommuner ... 16

5.3 Kvalitativa Intervjuer ... 16

5.4 Begränsning ... 16

5.5 Tillvägagångssätt ... 17

5.5.1 Teorin ... 17

5.5.2 Empiri ... 17

5.5.3 Analysen ... 17

5.6 Utformning av intervjufrågorna ... 18

5.7 Källkritik ... 18

5.7.1 Deloitte ... 19

5.7.2 Kritik mot information från Järfälla kommun ... 19

5.7.3 Kritik mot information från Haninge kommun ... 20

6. Empiri... 20

6.1 Deloitte ... 20

6.1.1 Intervjuer... 22

6.2 Definitioner av e-koncept ... 25

E-förvaltning ... 25

E-tjänster/e-service ... 25

E-demokrati ... 25

E-strategi ... 26

6.3 Järfälla – Visar vägen... 26

6.3.1 Intervjusammanställning ... 27

6.4 Haninge – Den goda kommunen ... 29

6.4.1 Intervjusammanställning ... 31

(4)

6.4.2Fakta om kommunerna ... 34

7. Analys ... 35

7.1 Syfte ... 35

7.2 Nulägesanalys ... 35

7.2.1 Kommunerna ... 37

7.3 Gemensamma tjänster i kommunen? ... 37

7.3.1 Järfälla ... 37

7.3.2 Haninge ... 39

7.4 Risker och saker att tänka på ... 40

7.5 Är outsourcing ett alternativ? ... 40

8. Diskussion och slutsatser ... 41

8.1 Förslag till fortsatt forskning ... 42

10. Källförteckning ... 43

10.1 Tryckta källor ... 43

10.2 Intervjuer ... 44

Bilaga 1 – Prospekt till Greger Ekström på Järfälla kommun ... 45

Bilaga 2 – Prospekt till övriga kommunalanställda angående konsolidering av e-post ... 48

Bilaga 3 – Intervjufrågor till alla parter ... 50

(5)

1 | S i d a

Sammandrag

Sverige är indelat i två regioner; 18 landsting och 290 kommuner. Dessa delar ansvarar för den samhällsservice som finns där vi bor i form av skola, förskola, äldreomsorg och socialomsorg.

Det råder en decentraliserad organisationsstruktur där förvaltningarna i respektive kommun är självstyrda. E-förvaltning är ett aktuellt område där staten önskar utveckla och förbättra sina olika verksamheter med hjälp av IT. Många kommuner utvecklar nu e-strategier och handlings för att strukturera sin IT-verksamhet.

Järfälla och Haninge kommun har kommit en bit på vägen för att förbättra sin e-förvaltning genom två olika tillvägagångssätt. Järfälla har i dagsläget upprättat sin e-strategi och ska nu se över hur omorganiseringen av verksamheten ska se ut. Haninge kommun har konsoliderat sin IT- support och drift samt kartlagt en viss del av IT-verksamheten, och ska nu sammanställa en konkret e-strategi.

Gemensamma tjänster (shared services) är ett koncept som har använts flitigt inom den privata sektorn i många stora internationella företag. Det går ut på att lägga en enhet inom organisationens gränser som hanterar de gemensamma stödfunktionerna som finns i verksamheten. Vi avser att genomföra en förstudie med en nulägesanalys av kommunernas verksamhet i relation till deras IT-funktioner. Därefter ämnar vi bidra med en nyttoanalys som kan underlätta i utvärderingen av IT-relaterade investeringar och eventuellt införande av gemensamma tjänster. Vi kommer fram till att det finns ett antal parametrar som kommunerna bör fokusera på när de värderar sin IT-verksamhet och e-strategi. Vi ser en möjlighet att införa en gemensam tjänsteenhet för vissa av IT-funktionerna, medan drift och support troligen lämpars sig bäst för outsourcing. Rekommendationen är att först göra en tydlig och detaljrik kartläggning av IT-verksamheten och organisationen för att sedan bedöma hur infrastruktur skall se ut och e- strategin utformas.

Nyckelord

Shared service, gemensamma tjänster, outsourcing, kommuner, offentlig sektor, Deloitte, konsolidering av IT-tjänster, PENG-modellen

(6)

2 | S i d a

1. Inledning

Det blir allt svårare för företag att skapa komparativa fördelar gentemot sina konkurrenter. Detta på grund av att produkter och tjänster blir mer standardiserade, samt mättade marknader och hårdare konkurrens. Det nya marknadsklimatet har föranlett ett behov och därmed en strävan mot en mer rationaliserad organisationsstruktur. Detta görs för att effektivisera och differentiera organisationen från sina konkurrenter genom att erbjuda kortare ledtider samt mer effektiva och standardiserade processer. Denna rörelse har även intagit den offentliga sektorn genom försök att förbättra och effektivisera administrativa stödprocesser och via detta uppnå minskade kostnader och förbättrad resursallokering. Enligt Ekonomistyrningsverket (ESV) har potentiella förbättringsområden påträffats och ett uppenbart område är det administrativa. Det finns behov av att konsolidera verksamheten samt att eftersträva ett ökat samarbete mellan kommuner och landsting. Enligt ESV kommer den offentliga sektorns anställda att minska med 50 % inom 20 år på grund av pensionsavgångar och ett skifte av anställda från offentlig till privat sektor. Detta skulle medföra att staten har mer att ansvara för, men med färre resurser.1

Denna insikt har enligt ESV lett till att staten ser ett behov av att rationalisera sin administrativa verksamhet. Shared services (gemensamma tjänster) är ett tillvägagångssätt för att uppnå detta.

Gemensamma tjänster kan avhjälpa många av de problem som kan uppstå till följd av en implementering av diverse decentraliseringsprocesser inom organisationer. Gemensamma tjänster erbjuder en specifik plats för kundkontakt och tillgångar som tillhandahåller en hög transaktionsvolym såväl som kostnadseffektivt stöd. Bland de vanligaste missuppfattningarna om gemensamma tjänster är att de är precis som outsourcing. Skillnaden är att gemensamma tjänster internt konsoliderar de tjänster som tidigare hanterats av individuella affärsenheter.

Vanligtvis är de konsoliderade tjänsterna inte del av kärnverksamheten och kräver inte heller någon form av specialistkunskap eller hantering av känslig information.2

Sveriges statliga administration är decentraliserad och fragmenterad i sin struktur då varje kommun och landsting arbetar oberoende av varandra med olika system för liknande funktioner, något som inte är det mest effektiva sättet att hantera de interna processerna på. En nackdel som ESV presenterar är att kommuner och landsting ofta är motvilliga till strukturförändringar såsom

1 ESV, Gemensamma lösningar för effektivare administration - Rapport till regeringen, Ekonomistyrningsverket, 2007:33

2 Shah, B, Shared Services – Is it for you?, Industrial Management (Sept.-Oct. 1998), p. 4-7

(7)

3 | S i d a implementeringar av gemensamma tjänster, mycket på grund av att resultat och mervärde inte är märkbara på kort sikt. Det är inte heller ovanligt att kommuner och landsting drar sig för att samarbeta med andra kommuner och landsting – då detta inte räknas till deras övergripande direktiv. Införandet av en gemensam tjänsteenhet skulle teoretiskt sätt hjälpa kommunerna att rationalisera sin verksamhet och bli mer effektiva. Vad som är intressant att undersöka är om en gemensam tjänsteenhet skulle kunna bidra med en effektivisering av kommunernas verksamhet.

2. Bakgrund

2.1 Distinktion mellan offentlig och privat sektor

Det vi upptäckt inledningsvis är att majoriteten av informationen som finns om gemensamma tjänster är riktad mot aktörer inom den privata sektorn. Då vi valt att inrikta oss på den offentliga sektorn ska vi först göra en distinktion mellan vad som inräknas i den offentliga sektorn i Sverige och vad som gör den annorlunda än den privata. Den offentliga sektorn är den som kontrolleras och styrs av statens politiska beslut och finansieras genom skatter och avgifter. Den privata sektorn är inte lika stramt styrd och deras primära syfte är inte att skapa medborgarnytta med sina resurser. Det är viktigt att denna distinktion görs även vad gäller vilket land det berör då Sverige har en stor offentlig sektor. Det finns inget annat västligt industrialiserat land där den offentliga sektorn uppgår till lika hög andel av BNP som i Sverige. I Sverige omfattas den samlade offentliga sektorn av socialförsäkringssektorn, staten, landstingen och kommunerna.3

2.2 Hur är kommunsystemet uppbyggt?

Sverige är indelat i två regioner; 18 landsting och 290 kommuner som står för majoriteten av den samhällsservice såsom skola, förskola, äldreomsorg och socialomsorg som finns där vi bor.4 Bland de tre demokratiskt valda nivåerna i Sverige är kommunen den mest lokala nivån, och de styrs av statens beslut, förordningar och lagar. En bärande princip i det svenska samhället är kommunalt självstyre, vilket innebär en mer decentraliserad struktur. Kommunerna själva har då stor bestämmanderätt över hur uppgifter skall skötas, hur resurser skall fördelas och även skattesatsen beslutas av kommunen. Självstyret är tänkt att ge mervärde i form av närhet, effektivitet och kontroll över den egna verksamheten. Staten bestämmer vad som skall utföras,

3 Eklund, K., Vår Ekonomi – En introduktion till samhällsekonomi, Prisma, Värnamo, 2004. S.287

4 Sveriges Kommuner och Landsting , SKL:s hemsida, www.skl.se, åtkomstdatum: 2008-05-18

(8)

4 | S i d a kommunerna i sin tur bestämmer hur det skall utföras. Det högst beslutande organet i kommunen är kommunfullmäktige.5

3. Problem och syfte

Vi har valt att inrikta oss på ett koncept som kallas shared service centers, som vi väljer att benämna gemensam tjänsteenhet och shared services som vi benämner gemensamma tjänster.

Denna uppsats ämnar undersöka faktorerna bakom behovet av förändring och vad de eftersökta resultaten är bakom införandet av gemensamma tjänster i svenska kommuner. Det framgår att det finns flera skillnader mellan offentliga och privata sektorn vad gäller problem, styrning och finansiering, för att nämna några uppenbara. Eftersom det sker stora förändringar rörande IT inom den kommunala verksamheten, ser vi att detta är ett intressant ämne att utforska och utvärdera. Området för gemensamma tjänster är enormt stort, något som vi insåg i ett tidigt skede av uppsatsen då vi (i samråd med Deloitte) valde att avgränsa och specifikt undersöka gemensamma tjänster inom IT. Vi har begränsat oss till att studera konceptet i den offentliga sektorn, specifikt inriktat på IT-funktioner inom de interna kommunverksamheterna i både Haninge och Järfälla kommun.

Vi avser att genomföra en förstudie med en nulägesanalys av kommunernas verksamhet i relation till deras IT-funktioner. Därefter vill vi bidra med en nyttovärdering som kan underlätta i utvärderingen av IT-relaterade investeringar och eventuellt införande av gemensamma tjänster.

4.

Teori

4.1 Definition av gemensamma tjänster

Själva begreppet gemensamma tjänster är en relativt ny term för ett koncept som har funnits i en längre tid. Schulman et al. definierar gemensamma tjänster som en enhet där alla processer som stödjer kärnverksamheten i affärsenheterna är konsoliderade och driver dessa processer som sin kärnverksamhet mot affärsenheterna.6 Deloitte beskriver gemensamma tjänster som en kundfokuserad organisation som först och främst erbjuder stöd till organisationsinterna kunder.

De eliminerar olika versioner av processer och system som uppstår, genom att enheterna själva

5 SKL:s hemsida, Så styrs en kommun, http://www.skl.se/artikel.asp?A=5031&C=445, åtkomstdatum: 2008-05-18

6 Schulman et al, Shared Services: Adding Value to the Business Units, John Wiley & Sons, Canada, 1999

(9)

5 | S i d a bestämmer vilket system eller process de vill använda.7 Ett annat uttryck för gemensamma tjänster är att den är en intern outsourcing av interna transaktioner.

Gemensamma tjänster kan delas in i två typer av tjänster, Bahvesh Shah kallar dessa administrativa processer (first line processes) och specialistprocesser (second line processes).

Administrativa processer är processer som hanterar stödfunktioner i affärsenheter, såsom ekonomifunktioner, rapportering och kundtjänster. Dessa kräver mindre specialiserad kunskap, men är kunskap som fortfarande är en viktig del i en fungerande organisation.

Specialistprocesser är exempelvis forskning och utveckling samt skatterådgivning, som kräver en viss specialistkompetens för att utföra.8 I figur 1 beskrivs hur en gemensam tjänsteenhet ser ut organisatoriskt jämfört med den traditionella organisationsstrukturen.

4.2 Gemensamma tjänster i relation till andra organisationskoncept

Genom att analysera karaktärsdragen hos konceptet gemensamma tjänster, kan flera likheter med andra organisationsteorier såsom centralisering och outsourcing urskiljas. Nedan görs en redogörelse för dessa begrepp i relation till konceptet gemensamma tjänster.

7 Deloitte, Shared Services: Training, Deloitte Consulting LLP, Texas, USA, 2006

8 Shah, B, Shared Services – Is it for you?, Industrial Management (Sept.-Oct. 1998)

Figur 1: Beskrivning av hur gemensam tjänsteenhet ser ut organisatoriskt

(10)

6 | S i d a 4.2.1 Centralisering

Centralisering lägger vikt vid att funktioner styrs centralt. Detta är för att uppnå mer kontroll och effektivisering av verksamheten samt för att ta del av de skalfördelar som kan uppstå. I sin artikel skriven i slutet av 80-talet, diskuterar James R. Taylor och Charles C. Tucker hur centralisering av IT-funktioner i ett företag bygger på att konsolidera sina mjuk- och hårdvaror.

Här sluter den ena partnerskap med de olika affärsenheterna och har mer av en rådgivande och kundfokuserad roll gentemot dem. Det ansågs vara ett väsentligt steg för att företaget skulle kunna reducera sina kostnader och standardisera sina IT-funktioner.9 I en gemensam tjänsteenhet ser man liknande rationaliseringar genom att centralisera de stödfunktioner som hela verksamheten har gemensamt och att utveckla kundfokus gentemot organisationen. Detta vill man uppnå genom att erbjuda support och tjänster som fungerar bra inom organisationen samt en ökad effektivisering via färre kanaler. Genom detta ges chefer bättre kontroll över informationsflödet.

4.2.2 Decentralisering

Med utvecklingarna i IT och storleken av företag som sträcker sig över landsgränser har organisationer omorganiserat sin verksamhet för att anpassa sig till omvärlden. På 1960-1970- talet var det M-formen som regerade och användes flitigt genom att IT möjliggjorde att ansvaret kunde förflyttas längre ner i arbetskedjan samt att arbetet kunde utföras på olika geografiska platser.10 Mer allmän känt som decentralisering är organisationsstrukturen utformad i att ansvaret läggs på enstaka affärsenheter som driver sin verksamhet specifikt anpassad till det lokala klimatet, i kontrast till centralisering där allting styrs centralt. Strukturens fördelar är att den möjliggör specifik anpassning till den lokala marknaden och lägger mer ansvar på de som arbetar på enheterna vilket också leder till mer motiverade arbetare. Nackdelen med detta är att det kan leda till suboptimering och upprepning av arbete, vilket i sin tur leder till ökade kostnader och mindre standardisering. Oftast kan enheterna bli så självständiga att de fungerar som ett eget separat företag. Med gemensamma tjänster kan man se det som ett komplement till de problem som decentralisering orsakar. Gemensamma tjänster kan förbättra effektiviseringen och uppnå kostnadsreducering genom att minska dubbelarbete och kan leda till att organisationen kan ta del

9 Taylor, James & Tucker, Charles, Reducing data processing costs through centralized procurement, 1989

10 Nolan, Richard L., A Nation Transformed by Information: Ch. 7- Information Technology Management since 1960, Oxford University Press, USA 2000

(11)

7 | S i d a av skalfördelar genom att ha en översyn av de processer som används. Samtidigt kan man lyfta fram specifik och viktig kompetens som finns i organisationen. Enheterna skulle då kunna fokusera på sin kärnverksamhet och fortfarande vara självständiga, men samtidigt ha en gemensam standardisering av de stödfunktioner som verksamheten har gemensamt.11

4.2.3 Outsourcing

Termen outsourcing har främst använts i situationer där företag bestämmer sig för att placera en viss enhet eller funktion utanför organisationens gränser. Ibland väljer företaget att etablera ett nytt separat företag för att handskas med en specifik funktion eller process. I andra fall kan företaget kontraktera ett annat utomstående bolag som sköter funktionen eller enheten. Till exempel är det vanligt för kirurger i USA att ha anställda i Indien som hjälper till att analysera röntgenbilder, något som hjälper till att minska väntetiden för patienter att få en diagnos. Det som har blivit allt vanligare nu är att kontraktera ett externt företag för att hantera administrativa funktioner eller stödfunktioner som en organisation har. Detta har lett till en ökad utveckling och efterfrågan av serviceinriktade företag som erbjuder tjänster såsom redovisning och IT-stöd. Fler organisationer idag har använt sig av outsourcing för att förbättra arbetet och minska kostnaderna på områden som inte tillhör företagets kärnverksamhet.

Med en enhet för gemensamma tjänster har man outsourcat (eller konsoliderat) alla stödfunktioner som generellt används i hela organisationen till en enhet. Men istället för att den bedrivs av ett externt företag har man lagt enheten inom organisationens gränser. Ett ord som har myntats är ”insourcing” som är motsatsen till outsourcing och har blivit mer vanligt genom att företag har dåliga erfarenheter av outsourcing partnerskap och vill ta tillbaka funktionen.12

4.3 Tillämpning

Enheter för gemensamma tjänster är inte avgränsade till en viss typ av bransch eller organisation.

Flera stora företag, såsom Ericsson och IBM, har enheter för gemensamma tjänster och det har nu också blivit en fokus för den offentliga sektorn. Beroende på den struktur och affärsmodell företaget använder kan enheter för gemensamma tjänster vara optimala men de skiljer sig från fall till fall. Vad som är väsentligt när företag implementerar enheter för gemensamma tjänster är att se på de funktioner de har och hur generella (finns i alla delar av företaget) dessa är för att

11 Schulman et al, Shared Services: Adding Value to the Business Units, John Wiley & Sons, Canada, 1999

12 Amiti, Mary & Wei, Shang-Jin, Fear of service outsourcing-is it justifiable?, International Monetary Fund, 2004

(12)

8 | S i d a bestämma sig ifall man ska konsolidera eller inte. De vanligaste funktionerna som konsolideras inom en enhet är ekonomi-, HR- och IT-funktionerna. De tjänster som klassificeras som liggandes inom administrativa processer visar sig vara de vanligaste att implementera.

4.4 Vad är gemensamma IT-tjänster?

Enligt HP erbjuder en gemensam IT-tjänst en samarbetsvillig modell som påskyndar en allians mellan IT och kärnverksamheten, alltmedan organisationen uppnår driftskraft, förstklassiga kostnadsstrukturer samt förbättrad kvalitet och mottaglighet av IT-funktionen. Alltså fungerar IT som en intern tjänsteleverantör, som ska vara så välfungerande och effektiv att den ska kunna stå sig i konkurrensen mot externa leverantörer vad gäller kostnad, kvalitet och erbjuden service.

Med en gemensam IT-funktion konsolideras och levereras vanliga IT-funktioner genom en gemensam infrastruktur som möjliggör en kostnadsbesparing, serviceförbättring och snabbare mottaglighet för organisationen på lång sikt. Funktionen fungerar som en egen affärsenhet och erbjuder sina tjänster till specifika kunder via vissa etablerade modeller, som har baserats på behovet hos de interna kunderna.13

4.4.1 Fördelar

Genom att införa gemensamma tjänster konsolideras de fristående enheter som är stödtjänster för kärnverksamheten och gör dem till egna kärnverksamheter som drivs och fungerar som självständiga kuggar i det stora organisationshjulet, men vars nyckelfunktion är att stödja organisationen.

Införandet av gemensamma tjänster gör att kommunens resurser koncentreras till en samlad plats från att ha funnits och utgjort samma funktion på flera olika platser, något som ofta missuppfattas och beskrivs som centralisering.14

Gemensamma tjänster uppnår många av de fördelar som annars medföljer decentralisering och centralisering. Men undviker de nackdelar som har en tendens att medfölja de två ovannämnda:

centralisering uppfattas ofta av dess kunder som avlägsna och svåruppnåeliga – decentralisering

13 HP:s hemsida, IT Shared Services, http://h20219.www2.hp.com/services/cache/324632-0-0-225-121.html, åtkomstdatum: 2008-04-21

14 Walsh et. al, Shared Services: Lessons from the public and private sectors for the non-profit sector, Centre of Philanthropy and Nonprofit Studies, Queensland University of Technology, Australia, 2006, s. 5

(13)

9 | S i d a å andra sidan uppfattas som kostnads- och resurskrävande och blir gärna svårtolkade och uppfattas som tvetydigt av organisationsmedlemmarna. Gemensamma tjänster tillåter å andra sidan affärsenheten att själv behålla all beslutskontroll medans organisationen i sin helhet uppnår skalfördelar på grund av standardiserade och konsekventa affärssystem.15

Målet med gemensamma tjänster är att frigöra tid och energi så att de anställda vid enheten kan fokusera på sin individuella kärnverksamhet: att leverera sin tjänst på bästa vis till ”sina” kunder.

Tjänster av stödjande karaktär, uppfattas ofta som icke värde ökande och kan på så vis hamna i skymundan då de ej uppfattas som viktiga för organisationens kärnverksamhet. Det är just det som gör gemensamma tjänster så viktiga – de frigör tid för affärsenheterna att fokusera på just kärnverksamhet, istället för på administrativa ting som konsolideras och utförs av människor som har det som sin huvudsakliga uppgift.16

4.4.2 Nackdelar

Ett uttalande från en högt uppsatt inom den offentliga sektorn i Wales uttryckte att de fördelar som talat för implementeringen av gemensamma tjänster var klart överskattade och levererar under det som förväntats. En rapport sammanställdes där den Walesiska regeringen uttalade att deras mål mot arbetslöshet och framtvingade avgångar eventuellt kan ha hindrat dem från att utvinna de förutspådda besparingsmålen, speciellt då det hindrar uppsägningen av personal som är överflödig (något som skulle minska kostnader). Rapporten presenterar fem avgörande framgångsfaktorer, som främst berör sådant som kan komma i skymundan vid införandet av gemensamma tjänster:

1. Etablera tjänsterna så att alla kostnader återbetalas i fullo. Inse de fulla effekterna som implementeringen kan medföra på grund av de varierande och inte sällan inkompatibla system, processer och tillämpningar som är resultatet av offentliga maktöverenskommelser

2. Upprätthåll kvaliteten av den kundservice som erbjuds under tiden som implementeringen sker

15 Walsh et. al, Shared Services: Lessons from the public and private sectors for the non-profit sector, Centre of Philanthropy and Nonprofit Studies, Queensland University of Technology, Australia, 2006, s. 6

16 Walsh et. al, Shared Services: Lessons from the public and private sectors for the non-profit sector, Centre of Philanthropy and Nonprofit Studies, Queensland University of Technology, Australia, 2006, s. 6

(14)

10 | S i d a 3. Etablera tjänstekontrakt (service level agreements, SLA) till kunderna som tydligt

definierar vad tjänsten innebär, vad som ingår, vad det kostar och med tydligt utsatta tidsramar

4. Vara anpassningsbar till de nya behov som uppstår hos kunderna och i deras profiler när implementeringen börjar17

Nedan följer några övergripande faktorer vars närvaro är kritiskt viktig vid implementeringen av gemensamma tjänster:

1. Stöd från ledningsgruppen

2. Avgöra vilka tjänster som skall bli gemensamma 3. Hantering av personalallokering och drift

4. Försäkra att det finns effektiv styrning på rätt plats

5. Balansera omstruktureringsprocessen med omfördelning av roller och teknik 6. Framarbeta en ny kultur18

4.5 Offentliga och privata gemensamma tjänster

Majoriteten av den information som finns om gemensamma tjänster är om användandet av det i den privata sektorn, där tjänsterna införts och tillämpats i större utsträckning. Enligt genomgångar av information om gemensamma tjänster framkommer det att det är få saker som skiljer implementeringen och planeringen av tjänsterna i offentlig och privat sektor. Införandet av gemensamma tjänster görs främst för att åstadkomma en effektivisering av administrativa funktioner.19

Gemensamma tjänster som koncept uppstod i den privata sektorn i slutet av 1980-talet då stora bolag valde att konsolidera affärsenheter från flera delar av organisationen, till en fristående enhet. Den fristående enheten kunde då koncentrera sig på att leverera specifika tjänster till låga priser och arbeta med att förbättra levereringen av tjänsten. I början var huvudargumentet för konceptet att det var kostnadsreducerande för organisationen. Fokus av gemensamma tjänster låg

17 Walsh et. al, Shared Services: Lessons from the public and private sectors for the non-profit sector, Centre of Philanthropy and Nonprofit Studies, Queensland University of Technology, Australia, 2006, s. 6-7

18 Walsh et. al, Shared Services: Lessons from the public and private sectors for the non-profit sector, Centre of Philanthropy and Nonprofit Studies, Queensland University of Technology, Australia, 2006, s. 7

19Walsh et. al, Shared Services: Lessons from the public and private sectors for the non-profit sector, Centre of Philanthropy and Nonprofit Studies, Queensland University of Technology, Australia, 2006, s. 3

(15)

11 | S i d a huvudsakligen på koncentrationen av transaktionsbaserade tjänster som är enformiga i sin natur, och som därför ofta är desamma för varje enskild affärs- eller organisationsenhet. Den typ av tjänster som ofta räknas till de mer enformiga är: leverantörs- och kundreskontra, inköp, personalavdelningar (HR) och IT.20

4.5 Sammanfattning av teori om gemensamma tjänster

I tabell 1 har vi sammanställt resonemang kring definitionen av gemensamma tjänster och IT- tjänster samt vilka för- och nackdelar som ska tas i beaktande, såsom har de presenterats i teoriavsnitten.

Gemensamma tjänster Gemensamma IT-tjänster

Enheten En enhet där de gemensamma stödfunktionerna koncentreras och stödjer hela verksamheten med olika administrativa processer och transaktioner samt rådgivning inom dessa områden.

Ett område som kan inkorporeras i en enhet med gemensamma tjänster och har som mål att sammankoppla gemensamma system, som till exempel införandet av ett gemensamt e-post system och konsolidering av support- och driftfunktioner

Tjänst Erbjuder att utföra ett arbete såsom olika processer mot betalning för de tjänster som de olika delarna i en verksamhet har behov av.

Beroende på var fokus läggs kan organisationen ha e- tjänster som fokuserar på den externa delen av organisationen och bygger på att erbjuda bra tjänster och service genom IT till sina kunder (i den offentliga sektorn - sina medborgare). Om fokus läggs på den interna verksamheten är tjänster såsom support för driften av IT en tjänst som erbjuds, de system som behövs eller IT-verktyg som kan underlätta arbetet, till exempel ett intranät.

Fördelar Standardiserar och förbättrar processer

Genom att till exempel support drivs från en enhet med gemensamma tjänster samt att system inte dubbleras och att de olika enheterna i verksamheten kan kommunicera med samma språk och på ett enkelt sätt.

Möjliggör skalfördelar Genom konsolidering av gemensamma stödfunktioner kan en bättre förhandlingskraft hos leverantörer av system och reducerad suboptimering uppnås genom att ha liknande system men från olika leverantörer. Till exempel kan alla ha samma operativsystem.

Förbättrar kvalitén Om stödfunktioner är samlade kan de anställda som jobbar i en enhet med gemensamma tjänster vara utbildade och förstå systemen och

processerna som normalt är en sidosyssla hos de

20 Walsh et. al, Shared Services: Lessons from the public and private sectors for the non-profit sector, Centre of Philanthropy and Nonprofit Studies, Queensland University of Technology, Australia, 2006, s. 5

(16)

12 | S i d a

anställda i organisationen.

Effektiviserar stödfunktioner Genom att ha en kontaktpunkt; en enda plattform för både support och system kan ledtiderna bli kortare och det finns ett 100 % fokus på just stödfunktionerna och utförandet av dem, onödiga processer reduceras och uppgifter som har utförts behöver inte upprepas.

Kostnadsreducering Skalfördelar kan uppnås genom att det finns en enhet som hanterar samtliga system och processer och genom automatiseringar arbetet något som i stor grad kan reducera

administrativa arbetstimmar (ex. manuellt inmatning av register) som i sin tur kan reducera kostnader och allokera resurser på andra områden.

Nackdelar Organisationen och anställda är emot förändring

Många gånger finns det en rädsla för förändring.

Oftast har personerna som jobbar med IT i nuläget varit självlärda och har dessa uppgifter som en del av vardagen. Det kan uppfattas som om deras arbetsuppgifter försvinner. Samtidigt kan det vara svårt för äldre generationer att förstå sig på olika IT system och hur de fungerar. Detta gör att förändring kan uppfattas som besvärligt och anställda kan känna att de inte längre behärskar vad de göra eller inte har kontroll över de egna arbetsuppgifterna.

Tidskrävande I många fall kan projektet ta längre tid än beräknat, framförallt när analysarbetet inte varit grundligt nog. Speciellt om verksamheten består av flera hundra system och processer.

Implementerings- och utbildningskostnader

Om den tydliga planen inte efterföljs, kan oväntade kostnader uppstå. Speciellt om planen inte tar hänsyn till vissa hinder och

komplexiteten i genomförandet. När nya system implementeras behöver de anställda utbildning i hur de används och vilka möjligheter som systemet erbjuder.

Mindre flexibilitet och individuella anpassningar

Eftersom allting samlas ihop till en enhet så utgår kanske de anställda från att

effektiviseringen av system och processer och kanske inte ger utrymme för unika anpassningar till olika delar i verksamheten. Till exempel att vissa behöver ett visst verktyg som kan utföra en viss uppgift.

Tabell 1: Sammanfattning av gemensamma tjänster och IT- tjänster

(17)

13 | S i d a

4.6 Investeringsmodeller

För att kunna bedöma värdet av investeringar som görs i organisationen och få en bild av avkastningen i hårda och mjuka variabler, eller nyttor, kan man använda sig av olika metoder.

När det gäller IT-investeringar har det varit svårt för att mäta just nyttan av den eftersom det inte är så lätt att kvantifiera. Detsamma gäller de mjuka nyttor såsom ökad motivering och förbättrad gemenskap i organisationen. Det är svårt att kvantifiera dessa nyttor men det är i många fall lika viktigt att få en uppfattning om investeringen kommer att ge sådana nyttor såväl som att utvärdera ekonomiska nyttor. En metod som har försökt utvärdera både de hårda och mjuka nyttorna och som används med fördel för just IT-relaterade investeringar är PENG-modellen.21 Vi kommer nedan att redogöra för PENG-modellen och hur den är användbar i vårt syfte samt kort beskriva andra relaterade utvärderingsmetoder.

4.6.1 PENG-modellen

Grunden till PENG-modellen kommer från de krav som ställs på investeringar att verkligen resultera i påtagliga nyttor. Detta gäller speciellt vid IT-relaterade investeringar där IT ofta ska vara ett verktyg för att förbättra verksamheten på olika sätt. Organisationer vill kunna se hur system och processer förbättrar verksamheten och få fram kvantifierbara mått för att kunna besluta om man skall genomföra investeringen eller inte. Många organisationer har börjat titta på de potentiella nyttorna som kan hämtas, utöver just kostnadsreducering och intäktsökning, från potentiella investeringar. Det är effektiviteten som gör organisationen ledande och kan tillfredställa såväl interna som externa krav. Målet med PENG-modellen är att erbjuda en metod som kan användas för att nyttovärdera investeringar och åstadkomma synliga nyttoeffekter.

PENG-modellen redogör för tre förbättringsområden:

Bättre förutsättningar för att öka nyttan

Genom att genomföra en nyttovärdering kan man få en bättre helhetssyn och identifiera en nyttostruktur och dess huvudnyttor. Huvudnyttorna kan grundas på ökad nytta för exempelvis personal, kund eller samhälle, genom denna struktur kan man därför få fram tydliga förbättringsmål. Ofta tydliggörs inte dessa mål innan investeringen görs och därför blir den potentiella nyttan ibland inte förverkligad. De nyttorna som är svårmätta, de såkallade mjuka

21 Dahlgren, Lars Erik et al., PENG-modellen: Värderar och ökar nyttan av investeringar, Ekerlids Förlag, Stockholm, Sverige, 2006

(18)

14 | S i d a nyttorna, blir mer synliga genom att PENG-modellen tar fram dem som centrala i sina diskussioner. Det är viktigt att diskussionerna leder till att man enas om vad dessa nyttor är, hur och på vilket sätt dessa nyttor påverkar verksamheten och värdet av dem. Med sådan klarhet kan man fokusera på att nyttorna uppfylls. Det leder till ökat ledningsengagemang eftersom PENG- modellen kräver att deltagarna jobbar på ett strukturerat sätt och diskuterar sin verksamhet sinsemellan. Även om investeringen är IT-specifik betyder det inte att man fokuserar på IT utan att man fokuserar på att förbättra verksamheten med hjälp av IT. Därför är det centralt att alla förstår varför investeringen görs och inte bara på vilka monetära resultat som uppstår. Det är även viktigt att fokuserar på de centrala nyttoeffekterna som ger mest värde för verksamheten, istället för att sprida ut investeringar på flera små och stora nyttor. Genom att föra en dialog kring nyttorna för verksamheten kan brister upptäckas i processkunskapen där det kan finnas olika uppfattningar om processens funktion och betydelse. Felaktiga beslut kan fattas om det inte finns en tydlig och enhetlig uppfattning av processerna. PENG-modellen innefattar en hinderanalys för att identifiera de hinder som kan uppstå och hur dessa återgärdas. Dessa extra kostnader som kan infinna sig måste tas med i kostnaden för nyttan för att få en helhetsbild av hur mycket det egentligen kommer att krävas för att uppnå nyttoeffekterna.

Bättre genomförande

Genom att ha tydliga förbättringsmål kan det motverkas att investeringen blir dyrare än beräknat, till exempel att det tar längre tid eller att målen inte uppnås som förväntat. I och med att investeringar nyttovärderas fås en bättre bild av tids- och kostnadsplanen och fokus kan läggas på viktiga förbättringsmål.

Bättre uppföljning

PENG-modellen hjälper att bygga ett bra underlag för alla potentiella nyttor som kan finnas i verksamheten. Oftast vill organisationer göra uppföljning för att se vart nyttorna kan ökas ytterligare eller för att säkerställa att de nyttor man fokuserat på verkligen uppfylls. Det är ofta organisationen har ambitionen att följa upp utförda investeringar, men det glöms ofta bort och ses som något besvärligt och ansträngande. Inom PENG-modellen konstaterar man att det blir lättare och mindre ansträngande med färre arbetstimmar för att göra uppföljning då det är en naturlig del av projektet eftersom man har ett så bra underlag och nyttostruktur att jobba utifrån.

4.6.2 PENG-modellen jämfört med andra modeller och metoder

(19)

15 | S i d a De vanligaste investeringsmodellerna undersöker oftast intäkts- och kostnadsanalyser och sätter upp steg för att nå sina mål som till exempel nuvärdesmetoden och paybackmetoden. PENG- modellen är ett bra komplement till dessa metoder för att få en tydlig bild av vad som mäts och vilket resultat som är eftersträvas. Utifrån nyttoeffekterna som framkommit kan olika investeringsmodeller för att värdera dessa användas. I grund kan PENG-modellen jämföras med ROI-modeller (return on investment). Den fokus som PENG-modellen gör som kanske inte fokuseras på lika mycket i ROI-modeller är de mjuka nyttorna. Det är lätt att dessa ses som en bieffekt och inte något som kan påverkas på samma sätt som hårda nyttor och därför blir de inte en del av värderingen. Andra modeller som har nämnts är Gartners TVO-modell (total value of opportunity) samt TCO (total cost of ownership) och EVA (economic value added).22

5. Metod

Uppsatsen är av kvalitativ karaktär och består huvudsakligen av litteratur samt artiklar som förklarar begrepp och terminologi, företagsinformation, kommuninformation och intervjuer.

5.1 Litteratur

Den litteratur vi valt att använda som teoretisk grund är huvudsakligen tagen från välförankrade källor där referenser och resonemang är tydliga, välformulerade, trovärdiga och relevanta i sammanhanget.

5.2 Urval och ämnesbegränsning

5.2.1 Uppsatsuppdrag åt Deloitte

Intresset för ämnesområdet gemensamma tjänster grundar sig i vårt egna intresse, men blev sedan ett samarbete med Deloitte. I samarbete med handledarna på Deloitte kom vi överrens om vilket specifikt ämnesområde inom gemenensamma tjänster som skall stå i fokus och vad som var intressant att undersöka. Valet att inrikta oss på den offentliga sektorn var på initiativ av Deloitte, men var för oss intressant då det var ett relativt outforskat område.

22 Dahlgren et al, PENG-modellen: Värderar och ökar nyttan av investeringar, Ekerlids Förlag, Stockholm, 2006.s.

28-35

(20)

16 | S i d a 5.2.2 Kommuner

Valet av kommuner gjordes på basis av tidigare kunskap om kommunernas aktuella tillstånd, där ett behov av förändring uttryckts och efterfrågats i tidigare dialoger mellan respektive kommun och våra handledare på Deloitte. Kommunvalen var även av bekvämlighetskaraktär då vi ville ha möjlighet att personligen åka till respektive kommun för att utföra ordentliga intervjuer med kommunanställda. Inriktningsvalet på IT grundades i att Deloitte hade information om Järfälla och Haninge kommuns IT-situation.

5.3 Kvalitativa Intervjuer

Vi har valt att genomföra intervjuer i de empiriska delarna av vår uppsats. Vi har intervjuat anställda på Järfälla och Haninge kommun, samt anställda på Deloitte och dessa utgör huvudsakligen den empiriska grunden till analysen.

Vid det första mötet vi hade med Järfälla kommun fick vi tillåtelse av informationschefen Greger Ekström att öppet referera till Järfälla kommun. Vi fick godkänt informerat samtycke av alla intervjupersoner och Ekström uttryckte att kommunen skulle agera öppet i hela uppsatsen.

Haninge visade samma öppenhet och var positivt inställda till undersökningen och såg det som ett marknadsföringstillfälle, även här fick vi informerat samtycke av alla intervjupersoner.

Antalet intervjuer är åtta, tre från respektive kommun samt två genomförda med konsulter på Deloitte. Redogörelse för intervjupersonerna i undersökningen kommer att presenteras i empiridelen.

5.4 Begränsning

Begränsningen till två kommuner lades utav de rådande ramarna för uppsatsförfarandet. Vi tyckte att två kommuner var rimligt att undersöka på det djup vi ville uppnå samt att denna omfattning räckte för en jämförelse.

Vi varken förväntar oss eller vill hävda att resultatet av denna uppsats på något sätt kan anses innehålla skräddarsydda lösningar för vare sig dessa specifika kommuner eller för andra kommuner i Sverige. Vi är medvetna om att alla 290 kommuner har olika behov och förutsättningar, något som sätter tydliga begränsningar och gör att en lösning som är lämplig för en kommun inte alltid är lämplig för en annan, men kan trots detta vara användbart i utbildande och jämförande syfte.

(21)

17 | S i d a

5.5 Tillvägagångssätt

För att få en lättare översyn av vårt arbete redogör vi nedan för hur vi har strukturerat upp de olika delarna dispositionsmässigt i uppsatsen.

5.5.1 Teorin

Teorin är baserad på litteratur och artiklar som ger en översyn och definition av gemensam tjänsteenhet. Vi försöker att ge en bild av hur konceptet är och hur den relaterar till andra organisationsteorier. Sedan tittar vi på hur den specifikt utformar sig inom IT-området för att ge läsaren en bättre bild av hur gemensamma tjänster är tillämpbara på IT-funktioner. En sammanfattning av vad som är mest relevant att följa och hur vi definierar termen gemensamma tjänster både generellt men också IT-specifikt presenteras slutligen i en tabell. Sedan redogör vi för PENG-modellen som erbjuder ett sätt att värdera IT-investeringar och tar inspiration av den när vi värderar nyttorna.

5.5.2 Empiri

Empirin börjar med att beskriva Deloitte’s definition av begreppet gemensamma tjänster samt kompletterande intervjuer med Caroline Andersson och Susan Merkell. Intervjuerna kommer behandla vad som åtskiljer offentlig och privat sektor, vad som vanligen efterfrågas hos kunder i den offentliga sektorn och om vad som kan tänkas vara viktigt att ta hänsyn till inför ett beslut om införandet av gemensamma tjänster. I empirin kommer även den insamlade kommuninformationen att lyftas fram. Informationen består av material publicerat på respektive kommuns hemsida samt vår tolkning av de intervjuerna som genomfördes på respektive kommun. Detta ger en bild av kommunerna i dagsläget och kommer att behandlas i nulägesanalysen i analysavsnittet.

5.5.3 Analysen

Baserad på den informationen vi har fått fram i teori och empiri har vi utfört en nulägesanalys av verksamheten i kommunerna. Vi antecknade och spelade in samtliga intervjuer och lyssnade sedan igenom dem innan vi sammanställde empiridelarna i något analytisk form utefter relevanta teman. Analysen är konstruerad utefter de teman som utstakades i empirin, och kommer att presenteras i en tabelliknande form för att hålla det tydligt samt för att undvika upprepningar.

(22)

18 | S i d a Sedan har vi genomfört en nyttoanalys som ska redogöra för de nyttor som ses som centrala i kommunen och hur dessa ska uppnås. Detta ska kunna bidra som ett verktyg när kommuner undersöker sin e-förvaltning. Vi jämför den information vi har fått från kommunen och hur tillämpningen av gemensamma tjänster fungerar med om outsourcing är ett bättre alternativ.

Risker och problem är vad kommunen ska tänka på då de utvecklar sin e-strategi och infrastruktur, men också om det ska införa en gemensam tjänsteenhet. Vi hoppas kunna erbjuda kommunerna och läsaren en bild av vilka områden som bör fokuseras på och hur dessa områden kan öka nyttan inom IT-funktionerna av verksamheten.

5.6 Utformning av intervjufrågorna

Utformningen av intervjufrågorna baseras på teorin men också på information som erhållits från Deloitte och kommunernas hemsidor. Frågorna finns tillgängliga i bilaga 3. Frågorna hanterar specifikt den interna verksamheten i kommunerna, intervjupersonens åsikt om deras e- förvaltning och e-strategi, vilka nyttor som finns (med PENG-modellen som bakgrund) och konceptet gemensamma tjänster.

Vi valde att ha frågorna som stöd i intervjuerna för att på bästa sätt försöka fokusera på den information som var viktig att få fram, men samtidigt lämna utrymme för intervjupersonen att forma sitt svar. Detta medförde att vi inte ställde alla frågor på samma sätt till alla intervjupersoner, om vi kände oss nöjda med den information som framkommit. Samma frågor användes som referens i alla intervjuerna med kommunerna. Specifikt anpassade frågor var utvecklade för intervjuerna med Deloitte som hade fler frågor inriktat på ämnet gemensamma tjänster och hur den offentliga sektorn ser ut rent organisatoriskt.

5.7 Källkritik

I vårt sökande i databaser har vi huvudsakligen inriktat oss på följande termer: shared service, outsourcing, centralisering, decentralisering, IT-tjänster och PENG-modellen. Vi använde oss av sökmotorer på Uppsala Universitetsbiblioteks hemsida och databaser för att finna relevanta artiklar och böcker. Vi känner förtroende för att artiklarna vi funnit via dessa databaser är tillförlitliga och relevanta i vårt arbete och kommer att föra resonemang kring dessa. Vissa av författarnas resonemang ställer sig emot varandra och bidrar till en mer stabil grund för vårt analysarbete, vi ser även detta som ett led till en kritisk tolkning av vårt insamlade teorimaterial.

Vi kommer nedan att redogöra för Deloitte, Järfälla och Haninge kommun.

(23)

19 | S i d a 5.7.1 Deloitte

Då uppsatsen skrivs under extern handledning av Deloitte och en del av uppsatsen är uppbyggd av information från Deloitte kan det tänkas bli en vinklad uppsats, därför har vi valt att hålla alla delar rörande Deloitte i empirin. Det var en fördel för oss att våra handledare på Deloitte var väl insatta i ämnet gemensamma tjänster; det besparade oss tid i vårt sökande, men vi ser inte att det på något annat vis kan vara missgynnsamt för uppsatsens syfte; snarare tvärtom. Vi vill ytterligare understryka att vi använt oss av information som finns tillgänglig om gemensamma tjänster från konkurrerande företag, för att påvisa eventuella skillnader som finns och för att ge en mer rättvisande bild av vad gemensamma tjänster innebär. Vi kommer att granska all insamlad information kritiskt och vårt uppdrag är inte i syfte att sälja Deloitte’s produkter till kommuner, utan att hjälpa kommuner utvärdera sina egna situationer och behov av eventuella framtida implementeringar av gemensamma tjänster. Den information vi fått från Deloitte har främst varit av säljande karaktär och i marknadsförande syfte då den riktas mot potentiella kunder. Detta har vi varit medvetna om och det har gjort oss måna om att hitta information som antingen bekräftar eller motsätter sig Deloitte’s information i teorin.

Men då informationen och intervjuerna med Caroline Andersson och Susan Merkell även understryker att gemensamma tjänster inte är den rätta lösningen för alla organisatoriska problem anser vi att slutresultatet av uppsatsen inte är en felaktigt vinklad produkt.

5.7.2 Kritik mot information från Järfälla kommun

Informationen om Järfälla kommun är insamlad från hemsida och årsredovisning, två forum som vi vet finns till i marknadsförande syfte, där endast nödvändig information publiceras. Vi har främst använt oss av statistisk information från årsredovisningen, och vi anser att detta är den bästa platsen att finna denna information på. Då Järfälla nyligen genomfört en översiktlig inventering av sin IT-verksamhet och sammanställt en e-strategi bedömer vi att deras kunskap om e-förvaltningen i kommunen är relativt god. Återigen har vi ständigt i såväl informationsinsamlingsfasen som i analysfasen varit kritiska till hur informationen framställs av våra intervjupersoner.

(24)

20 | S i d a 5.7.3 Kritik mot information från Haninge kommun

Informationen om Haninge kommun är av samma ursprung som Järfällas, vi har använt oss av och hanterat den på samma sätt. Vi insåg när vi började efterfråga IT-siffror att man på kommunen inte riktigt hade någon övergripande koll på IT-verksamheten i sin helhet. Vi blev erbjudna kontaktpersoner på respektive förvaltning som eventuellt kunde tänkas sitta på information om IT-kostnader, men vi insåg snabbt att detta skulle ta betydligt mycket längre tid att samla in. Vi förväntade oss även att det skulle sväva iväg från vårt syfte med nyttovärdering, där vi vill hålla ett övergripande perspektiv.

6. Empiri

6.1 Deloitte

Deloitte har erbjudit gemensamma tjänster lösningar i minst 20 år, många av de anställda i dagsläget kom till Deloitte från Andersen Consulting 2002 med mycket god erfarenhet, men på Deloitte finns det ett flertal anställda som jobbat med det på plats i mer än tio år.23

Som startpunkt för detta avsnitt har vi valt att utgå ifrån en handbok utgiven av Deloitte:

Handbok för gemensamma tjänster. I handboken utstakas viktiga moment som bör tas i beaktning från de första tankarna kring ett eventuellt införande av gemensamma tjänster till dess att en implementering gjorts och med den en avslutande utvärdering. Denna process beskrivs som en som kan ta allt ifrån ett år upp till fyra år.

Nulägesanalys och utvärdering

Det första som skall göras är en utvärdering av organisationen för att se vad som kan göras och vad som eventuellt behöver göras. Denna process innebär flertalet steg:

Utveckla en organisationsgemensam vision Bygg ett företags-case

o Nuvärdesanalys – hur ser det ut i dagsläget?

o Framtidsbild – hur vill vi att det ser ut imorgon?

23 Intervju med Susan Merkell på Deloitte, genomförd 080515 på Deloittes kontor i Stockholm

(25)

21 | S i d a Överväg outsourcing

Utför en analys av kostnader och fördelar Definiera process fördelningar

o Definiera en praktisk modell för gemensamma tjänster

Identifiera implementeringsbarriärer (eventuella problem som kan uppstå vid en implementeringsprocess)

Fastställ en kommunikationsstrategi Utveckla en ”färdplan” för projektet

Fatta beslut – ska det genomföras eller inte?24

Enligt Deloitte’s handbok i gemensamma tjänster sammanfattas kostnaderna och fördelarna vid en eventuell implementering av gemensamma IT-tjänster som följer i tabell 225:

Kostnader Fördelar

Kvantitativa Kvalitativa Kvantitativa Kvalitativa

Hårdvaror Mjukvaror Infrastruktur

Effekten av

inlärningskurvan för de nya systemen

Företagsgenomsyrande mjukvaror

Skalabiliterad plattform (”Platform scalability”) Minskade:

mjukvarukostnader licensavgifter underhållskostnader uppgraderingskostnader supportkostnader

Snabbare tillgång till informationsspridning Konsekventa datamodeller i hela organisationen

24 Moller, Peter, Deloitte Shared Services Handbook – Working together effectively – A practical guide to implementing shared services, Deloitte Touche Tohmatsu, London, 2006, s. 13

25 Moller, Peter, Deloitte Shared Services Handbook – Working together effectively – A practical guide to implementing shared services, Deloitte Touche Tohmatsu, London, 2006, s. 21

Tabell 2: Sammanställning av Deloittes syn på kostnader och fördelar med gemensamma IT- tjänster

(26)

22 | S i d a 6.1.1 Intervjuer

Nedan kommer vi att redogöra för de intervjuer vi genomförde med Caroline Andersson och Susan Merkell på Deloitte. Vi var i huvudsak intresserade av vilka skillnader de tyckte fanns mellan offentlig och privat sektor samt vad som är viktigt för en organisation att tänka på när de överväger införandet av gemensamma tjänster eller outsourcing.

Caroline Andersson

Har jobbat i konsultbranschen i åtta år och innan dess jobbade hon i tre år på näringsdepartementet, hon har arbetat på Deloitte sedan december 2007. Caroline är ansvarig för samtliga konsultuppdrag inom den offentliga sektorn, som idag omfattar cirka 30 anställda. Inriktningen på våra frågor till Caroline var främst på skillnaderna mellan offentliga och privata sektorn.

När vi genomför intervjun med Andersson har vi redan träffat henne ett par gånger tidigare samt kommunicerat via e-post och telefon. Det framgår att det finns uppenbara skillnader mellan de olika sektorerna. En stor skillnad är finansieringen; den offentliga sektorn har en annan styrande logik än den privata sektorn, där det är viktigt med en relation till sina kunder på ett helt annat sätt, mycket på grund av att det i den privata sektorn finns flera aktörer som erbjuder samma sak.

Den offentliga sektorn har flera roller, gentemot staten och gentemot medborgarna. Styrandet av offentliga sektorn fungerar inte som i den privata där en VD styr, i offentliga sektorn blir besluten även politiskt anknutna och det finns flera diskussioner om bakomliggande motiv.

Vi frågar om lämpligheten av gemensamma tjänster i offentliga sektorn, och får förklarat för oss att gemensamma tjänster bygger på en centralisering av verksamheten och att den offentliga sektorn är decentraliserad i sin struktur vad gäller indelningen i kommuner och landsting.

Andersson understryker dock att gemensamma tjänster kan tillämpas med fördel även i decentraliserade strukturer. Nu när medborgare vant sig vid servicen som erbjuds i den privata sektorn ställs allt högre krav på den offentliga och på de tjänster som de erbjuder. Ett bra exempel på en myndighet som tagit till sig detta med goda resultat är skatteverket. Ett stort problem i den offentliga sektorn, enligt Andersson, är bristen på kompetent IT-personal, och även att IT inte uppfattas som det stöttande verktyg det kan vara. Vi får även höra att det inte är ovanligt att kommuner putsar på sina hemsidor för att skipa en fin och strukturerad bild utåt allmänheten istället för att fokusera hur det egentligen ser ut på insidan av organisationen, detta

(27)

23 | S i d a förklaras i front vs. backoffice-termer. Enligt Andersson finns det mycket för kommuner att spara, och man kan även uppnå effektivitet och kvalitet samtidigt som man skapar en roligare arbetsplats och vardag för de anställda genom att även ha gemensamma mål och även i ett bildande av ”centers of excellence”. Det som mycket viktigt att komma ihåg vid införandet av gemensamma tjänster är att erbjuda en tydlig tjänstekatalog till sina kunder och sammanställa och utvärdera Service Level Agreements (SLAs), detta för att fastställa en kvalitet av tjänsterna.26

Susan Merkell

Susan jobbar på Deloitte’s CFO Service Line, och arbetar främst med CFO i form av projektledare i konsultgrupper vid förändringsarbete med fokus på strategiska frågor.

Hon är ansvarig för shared services på Deloitte främst med inriktningar mot finans och är med i utredningsfaserna med kunderna och ansvarar ofta för initiala kontakterna med potentiella kunder.

Precis som med Andersson, hade vi vid intervjun tidigare varit i kontakt med Merkell.

Huvudfokus på våra intervjufrågor till Merkell var inriktade på skillnader i behov hos kunder i offentliga sektorn gentemot de hos kunder i den privata samt vad som enligt henne skiljer gemensamma tjänster från outsourcing. Merkell beskrev att kunder i den offentliga sektorn främst är intresserade av att uppnå maximal effektivisering med de tillgängliga, ofta begränsade resurserna, som finns och att de ofta värnar om arbetsmarknaden. Den offentliga sektorn har även en helt annan beslutsprocess, som kan beskrivas som trögrörlig, och investeringar såsom implementeringen av en gemensam tjänst är inte bara en resursfråga. I den privata sektorn å andra sidan är det en annan sorts politik, här är beslut förankrade i ledningen och det ska gå fort att få till stånd ändringar. Det är inte ovanligt att företagen vill hasta igenom förarbetsfaserna och missar att få med alla berörda parter i engagemanget, förändringsplanering (”change management”) underskattas ofta! Ofta prioriteras inte människor, utan processer, system och annat läggs ofta i centrum.

Det är vanligast att konsolidera HR och ofta läggs IT ut på entreprenad, genom outsourcing. Man kan nu se tendenser på att kunder efterfrågar controller och skattefunktioner rör sig mot att konsolidera till gemensamma tjänster. När det kommer till skillnaderna mellan outsourcing och

26 Intervju med Caroline Andersson på Deloitte, genomförd 080515 på Deloittes kontor i Stockholm

(28)

24 | S i d a gemensamma tjänster är kontroll och kompetens, båda hjälper organisationen att fokusera på kärnverksamheten. Outsourcing innebär fullständig utflyttning och lämnar över allt till entreprenaden, här krävs mycket goda leverantörsrelationer, kvalitetssäkring är mycket viktigt och det kräver i slutändan lite av beställaren. Gemensamma tjänster hjälper också organisationen att fokusera på kärnverksamheten fast med mer bibehållen kontroll men det kräver också engagemang från ledningen. Det viktigaste, enligt Merkell, är att man som konsult undersöker vad kunder verkligen efterfrågar, att det verkligen görs grundliga förarbeten hos kunden och att organisationen är mogen för förändring. Gemensamma tjänster kräver mycket av de som arbetar i organisationen och angreppssättet passar inte alla organisationer i alla situationer. Det krävs olika saker av kunden för att få respektive konsolideringstyp att fungera, framförallt vad gäller relationer, såväl internt som externt gentemot en eventuell ny leverantör. Det ställs mycket högre krav på SLA:s när en organisation väljer outsourcing, men det är fortfarande av stor vikt vid införandet av gemensamma tjänster, precis som tydlighet i gränssnitt och beställarkompetens.

Det finns tre steg som gås igenom i processen av införandet av gemensamma tjänster:

1. Standardisering via något av två angreppssätt:

Standardisering först och sedan implementering av gemensamma tjänster:

kräver mer, har fler gränssnitt (kan vara lämpligare i vissa fall)

Implementering först och sedan standardisering: ger en snabbare process 2. Automatisering

3. Kundfokus

Visa utvecklingsmöjligheter även i en monoton miljö

Vi undrade om det fanns någon arketypskund, och fick svaret att gemensamma tjänster finns i alla sektorer och branscher, men inte inom alla funktioner. Deloitte har märkt en ökad efterfrågan på utvärderingar av organisationer för att se om en implementering av gemensamma tjänster eller outsourcing kan gynna organisationen. Det som ligger bakom närmanden av kunder är oftast

(29)

25 | S i d a interna krav där man hoppas att Deloitte kan stå till tjänst. CFO’s efterfrågar oftast en förbättrad servicenivå.27

6.2 Definitioner av e-koncept

E-förvaltning

Är en förutsättning för att kunna hantera de elektroniska tjänster som skapas när medborgare och politiker kommer i kontakt med varandra och för att underlätta det interna samarbetet mellan förvaltningar samt den interna informationen.28Det innebär användandet av informations- och kommunikationsteknik i offentlig förvaltning i kombination med utökad och förnyad kompetens samt organisationsförändringar hos personalen. Att stärka stödet för den offentliga politiken och de demokratiska processerna samt förbättra de offentliga tjänsterna är syftet.29

E-tjänster/e-service

Gäller alla tjänster som förmedlas elektroniskt, underlättar för användaren och stödjer verksamheten, är oftare en del av en webbplats snarare än hela webbsidan. Det finns flera kanaler för e-tjänster: webb, automatiska telefontjänster, e-post, videokonferens, chatt, interaktiv tv och bredbands-tv. E-tjänster kan ge olika säkerhet till sina användare, antingen genom e- legitimation eller genom personliga uppgifter.30

E-demokrati

Har för avsikt att stötta medborgarens relation med politikerna i kommunen och främja relationerna däremellan på basis av de demokratiska rättigheterna. Tanken är att det skall skapa förutsättningar för demokratisk dialog och offentlighet samt underlätta medborgarnas insyn och

27 Intervju med Susan Merkell på Deloitte, genomförd 080515 på Deloittes kontor i Stockholm

28 Svensson, Lisbeth, E-strategi Malmö Stad, Vägen till en enklare service och en effektivare kommun,

http://www.skl.se/artikeldokument.asp?C=722&A=1218&FileID=207025&NAME=Malm%F6+e%2Dstrategi+LS.p df, (2004-03-26), s. 3, åtkomstdatum 2008-06-03

29Europa, Europeiska unionens verksamhetsområden, Sammanfattning av lagstiftningen, E-förvaltning http://europa.eu/scadplus/leg/sv/lvb/l24226b.htm (2007-10-28), åtkomstdatum 2008-06-03

30 Guldlänken, Om e-tjänster, http://www.guldlanken.se/web/t/Page____1643.aspx, (2006-02-09), åtkomstdatum 2008-06-03

(30)

26 | S i d a delaktighet i den politiska beslutsprocessen. Den kontinuerliga dialogen mellan medborgare och politiker skall aktivt stödjas.31

E-strategi

Beskriver en gemensam målbild och taktik för verksamheten, avseende allt som rör e. Bör kompletteras med handlingsplan och riktlinjer.

6.3 Järfälla – Visar vägen

Järfälla kommun har en folkmängd på 63,427, antalet kommunanställda uppgår till 3,614 med personalkostnader på 1,344 miljoner kronor.32 Järfälla kommun har sex nämnder med: barn och ungdom, utbildning, kultur och fritid, social, teknisk, samt miljö och bygglov, IT ingår i tekniska nämnden.33 Enligt årsredovisningen har kommunen en i grunden god ekonomi med bra styrsystem och låg skuldsättning, något som resultatet på 50 miljoner (31,4 miljoner efter justering enligt balanskravet) reflekterar, då både skatte- och finansiella intäkter visar överskott mot budget. Kommunstyrelseordförande, Eva Lennström, uttrycker att ”Järfällaborna ska ha kommunal service med bästa möjliga kvalitet till lägsta kostnad i ett tryggt och snyggt Järfälla.”34 Att yttre faktorer påverkar är inte ovanligt, de faktorer som lyfts fram som påverkande hos kommunen är konjunkturutvecklingen, arbetsmarknadsutveckling, reformer beslutade av riksdagen, statliga beslut, demografiska förändringar och pris- och löneutveckling.

På grund av den goda tillväxten de senaste åren förväntas nu en kommande dämpning av tillväxttakten.35 I mars i år godkändes en e-strategi av kommunfullmäktige.

Greger Ekström

Är informationschef för Järfälla kommun och är ansvarig för information och kommunikation på kommunledningskontoret. Han har arbetat två år som informationschef men sju år inom

31 Guldlänken, Tävlingsklasser 2004, http://www.guldlanken.se/web/t/Page____1736.aspx#edemokrati, (2006-02- 15), åtkomstdatum 2008-06-03

32 Järfälla kommuns årsredovisning 2007, Järfälla kommuns ekonomiavdelning & informationsenhet, Jakobsbergs tryckeri, 2008, s. 4

33 Järfälla kommuns årsredovisning 2007, Järfälla kommuns ekonomiavdelning & informationsenhet, Jakobsbergs tryckeri, 2008, s. 2

34 Järfälla kommuns årsredovisning 2007, Järfälla kommuns ekonomiavdelning & informationsenhet, Jakobsbergs tryckeri, 2008, s. 3

35 Järfälla kommuns årsredovisning 2007, Järfälla kommuns ekonomiavdelning & informationsenhet, Jakobsbergs tryckeri, 2008, s. 7

References

Related documents

Figur 2.7 visar mode 3:s andel av summan av mode 3 och mode 1 baserat på: 1) svenska företags försäljning utomlands och export 2) utlandsägda företags försäljning i Sverige och

En rättslig ram för offentliga tjänster på EU-nivå anses vara ett instrument där det skulle vara möjligt att fastställa och genomföra en uppsätt- ning viktiga mål, i

Även om arbetsbelastningen upplevs tung så finns det bland dessa anställda inte någon förväntan på att e-tjänster och andra IT-lösningar ska kunna uppnå en förbättring

Motivering till varför kontrakt tilldelats utan att ett meddelande om upphandling först offentliggjorts i Europeiska unionens officiella tidning.

• Maskinen skall uppfylla aktuella kriterier för miljömärkning eller vara utrustad med motor som uppfyller avgaskrav enligt EU, USA (EPA) eller Kalifornienkraven (CARB) steg 1

Den empiriska undersökningen visar att det var en nödvändighet för företaget att bilda nätverk för att få tillgång till kunskap om estländskt företagande, då företaget

De byggblock som bedöms ha ett visst rättsligt stöd på samtliga punkter ovan enligt gällande rätt är de som omfattas av förordningen med instruktion för myndigheten för

* Om styrning av kostnad finns i sista köparekontraktet styr detta debiteringen, i annat fall faktureras det enligt artiklarna. Mätningsuppföljning till