Markus Skogsmo Teddy Wickström
Handledare: Anna Bengtson
Räven raskar entreprenören över krisen -
Eller hur affärscoacher främjar unga företags etablering
Kandidatuppsats 15 hp
Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet
VT 2019
Datum för inlämning: 2019-06-05
Förord
Vi vill framföra ett varmt tack till Anna Bengtson och Susanne Åberg för deras handledning. Ett stort tack vill vi ge till Fabian Persson för att han läst in sig på uppsatsen och fungerat som ett bra bollplank för idéer. Vi önskar också att passa på med att tacka Maja Shalit, Pauline Olsson och Johanna Hannrup för deras träffsäkra inputs.
Markus Skogsmo & Teddy Wickstrom
Sammanfattning
För nyuppstartade företag är resurserna ofta små. Brist på kunskap och stöd gör att entreprenörer har många hinder för att lyckas etablera sig. Lyckligtvis finns det stöd från företagsinkubatorer och företagscoacher som har gjort resan förut och sitter på mycket erfarenhet. Förutom sin expertis kan de hjälpa till med stöd i processen för etablering och öka företagets legitimitet mot externa aktörer.
Studiens syfte är att undersöka hur dessa rådgivare/mentorer främjar unga företags etablering. Denna fallstudie har därför undersökt två företag inom en framgångsrik företagsinkubator som använder affärscoacher för att hjälpa entreprenörer att överkomma hinder för etablering. Detta genom att kombinera tidigare studier av etableringsprocessen med teorier om kunskap och mentorskap.
Entreprenörerna har redogjort för att dessa coacher varit bärande i kritiska situationer, hjälpt dem att själva utveckla essentiella förmågor för företagande och bidragit med stöd under programmets gång.
Tilläggningsvis, är detta en uppsats som inte endast studerar etableringsprocessen, utan också vad som främjar den.
Nyckelord: kunskap, kunskapsspridning, mentorskap, inkubator, acceleratorprogram, etablering, kompetens, entreprenörskap, internationalisering, kommersialisering
Innehållsförteckning
Förord 1
Sammanfattning 2
Innehållsförteckning 3
1 Inledning 5
1.1 Bakgrund 5
1.2 Syfte 7
2 Teori 7
2.1 Val av teori 7
2. 2 Del 1: Etablering 7
2.2.1 Etableringsprocesser 7
2.2.2 Vikten av kompetens för etablering 9
2.2.3 Kritiska händelser 10
2.3 Del 2: Kunskap och Mentorskap 11
2.3.1 Kunskap 11
2.3.2 Tyst kunskap 12
2.3.3 Kunskapsspridning och dess premisser 12
2.3.4 Mentorskap 14
2.3.4.1 Mentorns expertis 14
2.3.4.2 Mentorns tekniker 14
2.3.4.3 Mentorskapets eventuella föjlder 15
2.4 Analysmodell 16
3 Metod 17
3.1 Val av metod 17
3.2 Val av fall 17
3.3 Insamling av data 17
3.4 Insamling av sekundärmaterial 18
3. 5 Operationalisering 18
3.6 Studiens upplägg 20
3.7 Analys av data 20
3.8 Diskussion 20
4 UIC och företagsfallen 21
4.1 Acceleratorprogrammet 21
4.2 Företagsfall 1 22
22
4.2.2 Samarbetet 22
4.2.3 Nyckelevent 1 - Verktygen 24
4.2.4 Nyckelevent 2 - Anställningarna 25
4.2.5 Nyckelevent 3 - Knyta kontakter 25
4.2.6 Nyckelevent 4 - Specialisten 26
4.3 Företagsfall 2 27
4.3.1 Allmänt 27
4.3.2 Samarbetet 28
4.3.3 Nyckelevent 1-Vidare finansiering och byte av bank 30 4.3.4 Nyckelevent 2 - Uppbyggande av image och försäljning med Listenius 31
4.3.5 Nyckelevent 3 - Ranking och internationalisering 32
4.3.6 Nyckelevent 4 - Försäljningteknik med Hulth 33
4.3.7 Nyckelevent 5 - Likviditetskrisen 34
5 Analys 34
5.1 Analys av etableringen för unga företag 35
5.2 Analys av hur rådgivare/mentorer främjar etableringen 35 5.2.1 Hur rådgivare hjälper med sin kunskap och överför denna 35
5.2.2 Hur mentorer hjälper till med stöd 37
5.2.3 Hur mentorer hjälper till med sitt nätverk 38
5.2.4 Vidare analys av vad mentorer hjälper till med 39
6 Slutsatsreflektion och vidare forskning 41
6.1 Slutsatser 41
6.2 Vidare forskning 42
7 Referenser 43
7.1 Litteratur 43
7.2 Intervjuer 46
8 Bilagor 48
8.1 Semistrukturerade frågor till företagen 48
8.2 Semistrukturerade frågor till AC och specialistcoach 48
1 Inledning 1.1 Bakgrund
Entreprenörskap är och har varit viktigt för det svenska näringslivet. Inhemska uppfinningar
tillsammans med entreprenörskapsanda är det som industrisamhället byggdes upp av i början av 1900- talet, enligt Landström (2005). Sedan dess så har en ny industriell verksamhet etablerats och en mer avancerad tjänstesektor vuxit fram. Idag är entreprenörskap ett av de snabbast växande
forskningsfälten inom managementområdet och ett stort intresse finns från politiker för att stimulera de nya unga företagen. Vidare menar Landström (2005) att allt fler studenter attraheras av
entreprenörsutbildningar och ser det som en god framtida arbetsform för att bygga sig en kompetensbredd användbar i en osäker storföretagskarriär. Hela samhället syftar till att skapa
innovationsfrämjande klimat för att stimulera en stagnerande ekonomi och en ökning av internationell konkurrenskraftighet. Detta är långt ifrån ett nytt fenomen och ligger i samhällets och beslutsfattares intresse (Landström, 2005), speciellt eftersom det har en god påverkan på den nationella ekonomiska utvecklingen (Van de Ven, Hudson och Schroeder 1984).
Entreprenörer i unga företag möter stora krav och tuff konkurrens med knapphändiga resurser. Ofta är kunskapen inom bransch, område eller expertis begränsad. I många fall saknar entreprenörer
nödvändig kunskap och erfarenhet om deras omgivning relevant för deras affärsmodell och företag (Chen, 2008). Vidare händer det ofta vid uppstart av företag att man stöter på en del hinder. (Aldrich och Martines, 2001). Low och MacMillan (1988) konstaterar att “listan över potentiella fallgropar kring uppstarten av ett företag verkar vara oändlig”. Robertson et al. (2003) menar att nyckeln till att lyckas stimulera samhällsekonomin ligger finns i att reducera de barriärer som finns för ungt
företagande. Dessa hinder ser olika ut beroende på typ av verksamhet och på de fallspecifika förutsättningarna. Frekvent återkommande hinder är brist på finansiering eller avsaknad av eget kapital. Ibland saknas kunskapen för att kunna presentera en bra affärsidé, vilket ofta leder till att man misslyckas med att locka investerare trots att tjänsten eller produkten är av god kvalitet. Ofta kan brist på erfarenheter och nödvändig kunskap vara problematiskt. Unga entreprenörer tenderar att ha bra tekniska kunskaper för att lyckas med affärsidén men otillräcklig kunskap om hur kommersialisering går till eller mer specifikt vilken kunskap som saknas för exempelvis marknadsföring eller för att överkomma byråkratiska hinder. Ett annat vanligt hinder är avsaknad av ett nätverk. (Nutek, 2003).
För att stimulera nyföretagande finns olika hjälpande entreprenörsorganisationer. Ett exempel på det är inkubatorer vilka har som syfte att främja nystartade företags väg mot etablering. Det finns drygt 40 inkubatorer i Sverige (UIC broschyr, 2014). Beroende på inkubatorn kan startups få hjälp med allt från kontor, till specialistkunskap eller finansiering. Generellt kan inkubatorn ses som ett verktyg för startups att minska gapet mellan dem och framgång. Enligt Landström (2005) finns ett samband
mellan hög entreprenöriell aktivitet och nationell ekonomisk tillväxt. Av detta skäl ligger det i startups, inkubatorers och samhällets intresse att förbättra bilden av vilka faktorer som bidrar till speciellt unga företags utveckling och framgång.
Sveriges högst rankade, respektive världens fjärde högst rankade, företagsinkubator är idag Uppsala Innovation Center (UBI, 2018) och har sitt säte i Uppsala med ytterligare ett kontor i Södertälje. Deras modell skiljer sig från andra svenska inkubatorers genom att de bland annat inte erbjuder kontor eller husering av företag. Deras första program som lanserades år 1999, UIC Business Accelerator. Idag är det ett 20-tal aktiva företag i programmet. Enligt inkubatorns VD, Bengtsson (2018), varar
programmet mellan 2-3 år och vänder sig mot företag som önskar skala upp eller gå internationellt.
Varje år antas cirka åtta företag till programmet. För att bli antagen till programmet krävs uppfyllandet en rad krav. Bland dessa finns krav på att själva affärsidén är unik och kommersialiserbar samt att den kan skyddas av patent eller liknande. Affärsidén behöver ses ha potential för internationell tillväxt.
Utöver detta behöver även entreprenören eller teamet visa ett stort engagemang och drivkraft (UIC broschyr 2014). Under programmet erbjuder de ett stimulerande och utvecklande
affärsutvecklingsprogram som ger företaget kvalificerad affärscoaching, ökad kunskap och ett utökat nätverk. Till skillnad från många andra inkubatorer och acceleratorprogram har UIC inte ett fåtal anställda affärscoacher, utan istället ett större nätverk av 50-60 coacher (UIC broschyr, 2014). Många av dessa affärscoacher (AC) består av erfarna personer på ledande positioner i näringslivet som har erfarenhet av affärsutveckling, kapitalanskaffning, kunskap om kommersialiseringsprocessen och branscher som företagen verkar inom. Affärscoacherna matchas av UIC till företaget från deras nätverk. Affärscoachen syftar till i det läget att bidra med sin kunskap och vägleda entreprenörer eller företag i deras affärsutveckling.
De flesta känner igen definitionen av entreprenörskap som ett antal misslyckande för att bygga erfarenhet nog att sedan lyckas. Unga företag och entreprenörer tenderar ha knappa resurser, smal kompetens och begränsade informationskällor. Ofta är företaget känsligt för stora förändringar i deras omgivning och små felaktiga beslut kan potentiellt leda till katastrofala följder för företaget. För unga företag är all tillförd hjälp, stöd och erfarenhet värdefull. Ett sätt att öka sina chanser att lyckas vid uppstart är genom att tillföra detta stöd med expertkunskap och erfarenhet. Där spelar inkubatorer, mentorer, coacher och andra källor till företagsekonomiska erfarenheter viktiga roller. Man kan se det som om att man lånar in erfarenhet skapat genom en ackumulering av deras tidigare misslyckanden.
Mer formellt syftar relationen till att hjälpa företagen med fortsatt utveckling och etablering genom stöd och tillförd kunskap. Denna relation kan ses som direkt avgörande för företagens framtida
etablering. Teknisk kunskap specifik för fallet existerar ofta i en högre grad hos entreprenören relativt kunskap om marknad, organisation, byråkrati, företagande eller dylikt. Detta kan förklaras med att denna kunskap fås genom erfarenhet i arbetslivet och lagras hos individer. Att lyckas med att överföra denna kunskap har en enorm potential för ungt företagande och kan leda till direkt utveckling samt vidare framgång. Med andra ord finns det mycket att vinna av en ökad förståelse för hur
kunskapsspridning fungerar i praktiken. Det är dessvärre generellt svårt att kartlägga hur spridningen går till och ibland problematiskt att effektivt lyckas.
1.2 Syfte
Vårt primära syfte är att genom en fallstudie av en framgångsrik företagsinkubator få en närmare inblick i hur rådgivning, överföring av erfarenhet och kunskapsspridning hjälper unga företag i etableringsprocessen. Vi ser alltså inte bara till att studera etableringsprocessen, utan även vad som främjar den. Studien syftar till att studera hur UICs affärscoachers roll, effekt och kunskap hjälper till med att överkomma de hinder och problem som entreprenörer möter. Eftersom etablering är en essentiell dimension för studien men inte studiens huvudsakliga fokus använder vi oss av stödfrågeställningen:
- Hur etablerar sig unga företag?
Denna fråga sätter ramverket för studien, bidrar till det övergripande syftet och hjälper oss att svara på vår huvudsakliga frågeställning:
- Hur främjar rådgivare/mentorer denna etablering?
2 Teori
2.1 Val av teori
Vi har valt att representera vår teori för studien i två delar för att besvara studiens frågeställningar ett strukturerat sätt.
Den första delen behandlar begreppet etablering och olika sätt att se på etableringsprocessen.
För studien är det användbart med flertalet sätt att se på etableringsprocessen. Som redogjort för i studiens inledning är vikten av att stimulera företagsetablering enkel att motivera men samtidigt svår att sätta fingret på vad som gör det. Faktorer varierar från fall till fall, vilket gör det svårt att
åskådliggöra en allmän sanning.
Vår andra del behandlar främst kunskap och mentorskap som teorier för att få hjälp med att förstå affärscoachernas arbete. Det finns mycket att vinna med att förstå kunskap, dess premisser och hur detta kan hjälpa med att främja etablering för unga företag. Kunskapens subjektivitet och tysta natur är viktig att bejaka. Vidare fortsätter denna del med att behandla teori om mentorskap. Studiens syfte är inte att undersöka om fallets coacher är mentorer eller coacher, men distinktionen är relevant för att förstå deras arbetssätt. Teori-avsnittets andra del behandlar även viss nätverksteori. Detta är inte centralt för studien men är dock en viktig aspekt för vad som kan främja företagsetablering.
2. 2 Del 1: Etablering
2.2.1 Etableringsprocesser
Det är i många discipliner intressant att studera entreprenörer och deras process för etablering. Det gör det möjligt att definiera den entreprenöriella processen för etablering på många olika sätt. Enligt Landström (2005) beror detta på vilket perspektiv man ser från och vilka förutsättningar nystartade företag har kan man definiera det på olika men lika rätta sätt. Det är med andra ord komplicerat att
kontexten betydelse för processen att etablera sig i ett land. Tre olika perspektiv att se på den entreprenöriella etableringsprocessen, utifrån ett sociokulturellt perspektiv, identifieras som:
1. Ett sätt är att utgå från de aktiviteter som entreprenören gör.
2. Ett annat sätt är att utgå från är ett mer evolutionärt perspektiv för organisationers utveckling.
3. Ett tredje sätt är att se etableringen av unga företag som en beslutsprocess.
Reynolds och Miller (1992) har skapat en etableringsmodell som utgår från ett aktivitetsbaserat perspektiv efter fyra stycken nyckelhändelser. De inträffar i regel under uppstarten av företag och samtliga ses av cirka lika stor vikt för att lyckas med etablering av företagande.
Den första nyckelhändelsen är individens engagemang för idén som ses som avgörande för i hur projekt fortgår och som påskyndar etablering för företaget. Den andra är den första försäljningen då företag som genomför en tidig första försäljning generellt lyckas bättre då tillväxtmöjligheterna som uppstår för projekt blir bättre finansierat och företagets prototyper testas på marknaden för vidare utveckling. Den tredje är den första anställningen då den ofta ses som en viktig faktor för att företaget ska växa, till exempel med att man önskas lyckas med att komplettera företagets kunskapsbas med expertis. Anställningar hos nystartade företag är i ett tidigt skede är generellt svårt att göra på grund av brist av finansiering. Den fjärde och sista nyckelhändelsen är att man erhåller initial extern finansiering från investerare eller institut.
Detta sätt att se på företagande kan anses vara deterministiskt då synsättet ser att det följer dessa fyra identifierade aktiviteterna för företag i processen att etableras. I verkligheten kan det vara mer komplext och betydligt mindre lagbundet än vad som gestaltas i denna process för etablering menar Landström (2005).
Ett andra sätt att se på etableringsprocessen är utgå från är ett mer evolutionärt perspektiv för organisationers utveckling. (Landström 2005, Aldrich and Martinez 2007, Aldrich, 1999)
1. Avvikelse - Står för förändring från rådande rutiner eller kunskap.
2. Urval - Innebär att vissa avvikelser elimineras utgående från avvikelsens förmåga att attrahera resurser, marknads-relevans eller internt urval.
3. Bevarande - De utvalda avvikelserna skyddas och flerfaldigas, sker genom specialisering, standardisering eller institutionalisering.
4. Kamp - Befintliga avvikelser kräver legitimitet från försvarande processer.
Två fall som mer tydligt illustrerar detta synsätt är:
1. vid tillfällen då man ser att etablera en helt ny typ av produkt eller tjänst på marknaden, 2. eller vid tillfällen då man ser att etablera en produkt eller tjänst på en ny och tidigare inte
existerade bransch.
Tilläggningsvis kan dessa processer genomföras sekventiellt men i praktiken ser det snarare ut så att de sker parallellt. Denna samling av processer, som ett sätt att se på etablering, blir extra relevant vid nyskapande eller etablering av någonting nytt. Man ser då generellt till att framhäva att idén är unik och dess naturligt följande fördelar av att den är ensam av sitt slag.
Det kan vara så att det inte finns etablerade processer eller ramverk för hur man bör gå tillväga. Det kan också vara så att efterfrågan inte är tydligt definierad eller existerande. Ofta kan en entreprenör också ha svårt med att veta den tydliga platsen för produkten på marknaden eller lyckas med att skapa legitimitet för idén. Detta är extra tydligt i nya branscher eller nya industrier. Problemen som
entreprenören stöter på här är att:
1. Skapa effektiva rutiner och kompetens - företagets anställda måste lära sig nya roller utan hjälp av förebilder.
2. Att etablera kontakter med andra individer och organisationer som varken förstår eller uppskattar de nya företagets existens.
Ett tredje sätt är att se etableringen av unga företag är som en beslutsprocess (Sarasvathy, 2001). Dessa beslutsprocesser kan delas in i två olika typer.
1. Orsaksprocessen - Denna process präglas av rationellt beslutsfattande med tydliga mål och förutsätter analytisk förmåga, mycket resurser och tillgång till tid. Den grundläggande logiken är att företaget känner att “vi kan i hög grad förutsäga framtiden”.
2. Effektprocessen - I denna process utgår man från de medel som företaget förfogar över och att målen förändras över tid. Händelser hanteras efter situationer uppstår och det finns inget behov eller möjligheter för att i förtid analysera framtida händelser. Det finns ingen poäng och man agerar mer reaktivt. Företaget kan känna att “vi kan i hög grad påverka framtiden, vi behöver inte förutse den”.
Dessa processer behandlas som extremer på ett en skala. Ofta finns den sanna processen mellan dessa två extremer. Generellt så tenderar unga företag att i ett tidigt stadie fungera mer reaktivt enligt effektprocessen. När företaget efter tid får kontakt med externa aktörer och får högre krav på sig, som till exempel en affärsplan, går företaget mot att fungera mer efter orsaksprocessen (Landström 2005).
Dessa tre olika sätt att åskådliggöra processen för etablering utesluter inte varandra - utan ett företag kan etableras på samtliga tre sätt - beroende på hur processen sett ut och från vilket perspektiv man ser på processen.
2.2.2 Vikten av kompetens för etablering
För bästa förutsättning att kunna etableras är det viktigt att ett företag har en förmåga för etablering och är adaptiv för den marknad som ämnas att agera på. Förutom organisatoriska resurser spelar innovativ förmåga stor roll för att på ett kostnadseffektivt, snabbt, kvalitetsmässigt och nytt sätt möta sina kunders behov. Detta är essentiellt om man på bäst sätt ska lyckas konkurrera effektivt med ny
teknologi på en befintlig marknad. Denna innovativa förmåga föds ofta av organisatorisk struktur och kultur på ett ackumulerat sätt över tid (Chung-Jen, 2008).
För att ett startup skall lyckas krävs olika typer av kompetens och resurser som finansiella, fysiska, mänskliga, teknologiska eller organisatoriska resurser. Förmågan att använda sina kompetenser och sina resurser är nödvändigtvis inte samma sak som att ha dem. Technology Commercialization Competence (TC-kompetens) är en typ av kompetens som väger in dimensionen av förmåga att använda sig av kompetensen (Chung-Jen 2008). Vad som menas med denna typ av kompetens syftar till företagets förmåga att använda sin teknologi i produkter och tjänster för att få dem att komma till marknaden snabbare. TC-kompetens är viktigt för att ett företag ska vara anpassningsbar i en
dynamisk marknad. Bland startups resulterar oförmåga att snabbt kunna anpassa sig till marknaden eller att ha en låg TC-kompetens ofta i att företaget läggs ner. Tilläggningsvis säger Chung-Jen att ett bra nyttjande av organisatoriska resurser skapar mervärde hos produkten. TC-kompetens används för att beskriva olika aspekter som kan möjliggöra framgång för företag. De delas mer specifikt in i tre dimensioner.
1. Den första dimensionen är kommersialiserings-hastigheten som syftar till företagets förmåga att introducera nya produkter till marknaden före ens konkurrenter gör det.
2. Den andra dimensionen är marknads-räckvidden som syftar till förmågan att öka vidden för sin produkt på en större eller på fler marknader beroende på de varierande kraven som ställs.
3. Den tredje dimensionen handlar om att dynamiskt anpassa sig mot marknadens utveckling av ny teknologi och att man utvecklar produkten för att fortsätta vara konkurrenskraftig på marknaden.
TC-kompetens är extra intressant i sammanhanget för startups, då dessa ofta har stora brister av denna typ av kompetens. För ett företag med en innovativ förmåga fungerar inkubatorn som en katalysator för att potentiellt lyckas med etablering (Chung-Jen, 2008). För startups som saknar dessa kompetenser kan inkubatorn hjälpa till med att fylla gapet. Detta för att inkubatorer ofta besitter de resurser och den kunskapen som är nödvändig för att hjälpa företag att etableras. Tillförd expertkunskap, stöd och introduktion till ett nytt nätverk är blir då centralt och viktigt för de unga företagen att öka chanserna för vidare etablering.
Denna kompetensbrist blir extra tydlig i situationer där tuffa beslut behöver tas eller där företaget under tidsbrist behöver agera, mycket i stil med framförallt evolutionära perspektivet på
etableringsprocessen. Därför blir det viktigt att definiera kritiska händelser.
2.2.3 Kritiska händelser
Kritiska händelser handlar enligt (Argyris and Schon, 1978) om händelser där det normala aktivitetsförloppet avbryts. Lindh och Thorgren (2016) menar att dessa händelser fungerar som aktiverare för vidare reflektion kring situationen. Under denna reflektionsprocess kombineras tidigare erfarenheter med nya insikter för att utvärdera och omformulera den då nuvarande
handlingsprocesserna, aktiviteterna och tankarna kring arbetet. Dessa kritiska händelser är centrala för att utlösa reflektion, inlärningen för lämpliga tillvägagångssätt och hjälpa i den fortsatta utvecklingen av företag. Vidare redogör Lindh och Thorgrens artikel för att kritiska händelser är en oundviklig del i processen att lära sig att överkomma entreprenöriella hinder och blir mer kompetenta entreprenörer (Cope, 2003; Flanagan, 1954; Høyrup, 2004; Kolb, 2014; Minniti och Bygrave, 2001).
2.3 Del 2: Kunskap och Mentorskap
Kunskap är en term som är svår att sätta fingret på. Detta kan bero på att många termer, såsom data, information, kompetens och visdom är knutna till begreppet kunskap. För oerfarna entreprenörer kan det vara svårt att veta vilken kunskap som är nödvändig, man besitter och saknar. Kunskap främjar konkurrenskraft, därför är det viktigt för företag att lyckas skapa förutsättningar för dess spridning inom organisationen.
2.3.1 Kunskap
Davenport och Prusak (1998) definierar kunskap som en samling värderingar, erfarenheter och sakkunnig förståelse som tillsammans utgör ett ramverk för att tolka, utvärdera och skapa nya
erfarenheter och information. Södergren (2008) menar på samma sätt att kunskapen har en bred natur men betonar även att kunskap finns lagrat individuellt i en persons minnen eller kollektivt som resultat av samarbeten och interaktioner. Alltså, olika slags kunskap samverkar simultant.
Jonsson (2012) menar att kunskap kan betraktas som ett objekt eller en process. Då man ser kunskap som ett objekt eller ett ting menar man att kunskapen lagras och senare överförs till mottagaren. Vidare menar Jonsson (2012) att detta synsätt bygger på antagandet att all kunskap kan lagras och spridas och fokus ligger på effektiviteten hos kommunikationskanalerna. Det andra synsättet, att se kunskap som process, menar Jonsson (2012) att det är omöjligt att lagra och dela kunskapen skilt från dess kontext då kunskapen alltid finns “inbäddad” i handlingar. Det är alltså fråga om social interaktion mellan individer, konstaterar Jonsson (2012).
Jonsson (2012) i linje med Alter (2002) benämner kunskap som en samverkan av insikter, idéer, förfaranden och regler som styr vilka beslut som skall tas i en situation eller ett sammanhang. Det vill säga förmågan att nå önskvärda resultat genom att på ett kompetent sätt använda den information som finns tillgänglig. Jonsson (2012) sammanfattar detta med begreppet visdom, förmågan att använda kunskapen.
Det kan vara svårt att finna ursprunget från var eller hur en person eller grupp av personer fått
förmågan att använda sin kunskap (Jonsson 2012). Detta leder oss till tyst kunskap och Polanyi (1967) som under 1950-talet märkt att de bästa vetenskapliga upptäckterna tycktes komma “från ingenstans”.
Han menade att den personliga dimensionen är signifikant för kunskap och att det finns ett osynligt kunnande som spelar en avgörande roll för att göra bedömningar och observationer.
2.3.2 Tyst kunskap
Michael Polanyi presenterade med utgångspunkt från gestaltpsykologin att “vi vet mer än vi
uttryckligen kan säga” och att helheten av sammanhanget är större än delarna tillsammans (Polanyi 1967). Enligt Polanyi är personlig kunskap en kombination av tradition, förnuft och subjektivitet. I tysthet förenas tradition och subjektivitet samt att detta ger individen redskap för att orientera sig i verkligheten. Polanyi riktar sig mot kunskapens och handlandets tysta dimension, där kulturen och individen möts. I denna tysta dimension finner man vad som kallas tyst kunskap (Rolf 1995). Polanyi använder sig av det kontrasterande fallet med explicit kunskap för att redogöra för tyst eller implicit kunskap (Nonaka 1994). Explicit kunskap är sådan kunskap som kan gestaltas i ord och siffror samt som kan på ett lätt och förståeligt sätt överföras mellan individer(Nonaka, 1994: Nonaka & Takeuchi, 1995: Von Krogh et al., 2000). Explicit kunskap finns ofta lagrad i manualer, rapporter, instruktioner eller noteringar (Grant 1996: Nonaka et al. 2000) och skiljer sig klart från tyst kunskap då den inte är bunden till individer eller till sammanhang (Nonaka & Takeuchi 1995). Med tyst kunskap innefattas den normativa och subjektiva dimensionen medan den explicita kunskapen är mer objektiv.
Jonsson (2012) menar att “samma diskussion om skillnaden mellan implicit och explicit kunskap … kan liknas vid hur data och information kan ses som explicit kunskap medan visdom kan beskrivas som implicit kunskap”. Alltså bör implicit och explicit kunskap ses som kompletterande till varandra.
Spridning av information och kunskap ser olika ut från fall till fall och beror på många olika faktorer.
På alla nivåer ser spridningen och fördelningen av information inte alltid jämn ut. För att benämna fenomenet används termerna kunskapsasymmetri och -symmetri. Vidare har inte alla individer samma förutsättningar, tillgång eller möjlighet till att ta till sig information. Det finns också en skillnad i hur individer tar till sig respektive tolkar information och kunskap, vilket påverkar hur premisserna och förutsättningarna ser ut för att sprida kunskap (Corbett, 2007).
2.3.3 Kunskapsspridning och dess premisser
Ser man kunskap som en process blir modellen för kunskapsöverföring att kunskap sprids och legitimeras inom organisationen genom en pågående social interaktion mellan individer (Jonsson, 2012). Ett sätt att se på processerna för kunskapsöverföring är genom SECI-modellen. Den syftar att förklara samspelet mellan tyst och explicit kunskap samt hur de förhåller sig till varandra. Den påvisar hur de olika kunskaperna samverkar när den sprids i en grupp eller organisation. Fyra olika processer sammanfattar kunskapsspridningen (Nonaka, 1994; Von Krough et al., 2000):
1. Socialisering - En lärling lär sig tyst kunskap från en expert, genom social interaktion 2. Externalisering - Översättning, artikulering av den tysta kunskap till explicit kunskap.
Detta för att möjliggöra vidare spridning av kunskapen
3. Kombinering -Kunskapen standardiseras och kombineras med annan explicit kunskap 4. Internalisering - Uttalad, explicit kunskap blir tyst genom erfarenhet
Vid spridning av kunskap kan man finna spår av subjektivitet. Det ter sig vara så att det vid situationer av kommunikation så bär deltagarna med sig sina egna uppfattningar och erfarenheter som filter.
Dessa kan komma att påverka tolkningen av budskapet (Parslow, Wrey 2002). Detta för att
situationsspecifik kunskap är svårt att hantera för den mottagande som inte varit med om situationen själv innan eller har bristande insikt om den egna kunskapen (Jonsson, 2012).
För att uppnå en effektiv överföring av kunskap är god relation mellan sändare och mottagare viktigt.
Om egenskaperna är komplexare och har en delvis tyst natur är det vitalt (Szulanski, 1996). Då kunskapen blir mer komplex tenderar behovet för mottagare och sändare för att agera med varandra under tid öka. Szulanski (2003) menar att för att processen ska bära frukt blir det mer påtagligt att en god relation behövs för att säkerställa effekten av den överförda kunskapen.
Tillit är en betydande faktor för goda relationer mellan individer och i sin tur för att
kunskapsöverföringen mellan individer ska lyckas. Forskning har visat att tillit är avgörande och påverkar mest när det gäller delning av tyst kunskap i en organisation mellan individer (Snyder & Lee- Partridge, 2013). Kadefors (2004) menar att om tillit ligger som grund är det enklare att dela
information och kunskap mellan individer. Vidare menar Kadefors att det på samma sätt gäller det så för en individs värderingar och erfarenheter. För att en individ ska känna vilja att dela sina värderingar och erfarenheter är det viktigt att de känner tillit för mottagaren. Individer som kontinuerligt
interagerat under en längre tid får en relationsrelaterad tillit (Kadefors, 2004).
Enligt Sanner (1997) kan förtroende för entreprenören hos externa aktörer vara:
1. Personbaserat, innefattar entreprenörens karaktär i aspekter som till exempel självförtroende, ärlighet och motivation men även kompetens och erfarenhet.
2. Företagsbaserat förtroende handlar om organisationen inom företaget, produkterna samt företagets potential, möjlighet till utveckling.
3. Institutionellt baserat förtroende bygger på i vilken utsträckning det nystartade företaget/
entreprenören följer de lagar och normer värderingar och traditioner inom branschen.
Organisatoriska nätverk, sociala nätverk och grupper med gemensamma intressen har visat sig vara effektiva för att möjliggöra kunskapsspridning. Regelbundet deltagande i gemensamma forum har visat sig ha positivt påverka individers vilja att dela med sig av sin kunskap och kompetens (Wang et al., 2014). Communities of practice, direktöversatt till praktikbaserade gemenskaper, uppmuntrar spridandet av tyst samt explicit kunskap (Hildreth et al., 2004). För individer som deltar i dessa sammanhang delas deras kunskaper via interaktioner vid givna tidpunkter, vid specifik plats och vid specifikt sammanhang (Spraggon et al., 2017). Mentorskapsprogram är ett exempel där man
konstruerat hjälper till med att säkra effekten av kunskapsspridning. Enligt Swap, Leonard, Shields och Abrams (2001) har mentorskapet den högsta graden av kunskapsöverföring av tyst kunskap. Cambell et al.(2014) menar att tillit och förtroende uppstår och bidrar till att kunskap genereras snabbare i en relation mellan inblandade individer.
2.3.4 Mentorskap
Historiskt så benämns mentor som en vis och tilltrodd rådgivare eller vägledare. Även om den definitionen fortfarande fungerar idag så finns många typer, definitioner och tillämpningar av
mentorskap (Stone, 2004). “Men tiderna har förändrats. Mentorskap har blivit en affärsverksamhet och ett modeord för beslutsfattare” (Parslow, Wrey 2002).
2.3.4.1 Mentorns expertis
En bra lämpad mentor kan ses som en expert. Expertkunskap leder till en minskad ansträngning för att lösa problem. Till exempel behöver en schackmästare ta färre alternativa drag i beaktande samt kan i större utsträckning ha förmågan att utvärdera lyckosamheten bland dessa alternativ. Baumard (1999) menar att denna förmåga är tyst och är ackumulerad över tid.
Experterna nyttjar sin erfarenhet och kunskap genom att känna igen mönster från likartade tidigare situationer de identifierar från sin erfarenhet. Utgående från deras bakgrund kan de känna igen relevant information, det vill säga sortera all input efter relevans i vissa situationer och ta beslut som är mer motiverade. Denna dimension, detta mönster, är ofta svår att artikulera och därmed motivera samt att lära ut, då den ses som tyst lagrad hos individen. Experter kan dock tillhandahålla och formulera tumregler som är djupt kontextuellt rotade och känd för experten. Exempelvis så vet de när undantagen gäller. Generellt med så kallade tumregler är det enkelt att lära ut men svårare men att förstå exakt när de är tillämpbara - då de ofta kräver förståelse om det bakomliggande mönstret. Har kan man dra paralleller till den tidigare presenterade SECI-modellens process internalisering och sedan socialisering (Leonard, 2011).
2.3.4.2 Mentorns tekniker
Höga krav på att se helhet och detalj simultant gör det svårt att vara mentor. En lärling kan vara känslig för kritik och att dra förhastade slutsatser, vilket kan vara förödande för en lärlings tillit för mentorn. Som tur finns det tekniker för att hjälpa mentorer i deras arbete.
Ett effektivt sätt för mentorn att få sin lärling att förstå och lära sig är genom att ställa
medvetandehöjande frågor och sedan tillsammans med sin lärling reflektera över svaren för att främja djupare förståelse om situationen. Denna teknik kallas för att ha en sokratisk dialog och är en
kombination av aktivt lärande och internalisation. Fokus läggs på att lära sig genom att tänka och mindre på att lära sig genom att göra. För mentorn kan denna teknik kan vara väldigt effektivt, men det ställer stora krav på feedback om huruvida lärlingen lärt sig (Leonard, 2011; Parsloe, Wrey, 2012).
Ett sätt för en mentor att delge kunskap om en situation är att berätta om en likartad situation mentorn varit med om och hur beslutsprocessen då gick till och vad resultatet blev. Detta arbetssätt belyser bra expertens egen beslutsprocess då denna känner igen ett mönster, beskriver situationen denne redan upplevt genom den berättade historien samt övertalar eller upplyser lärlingen om de eventuella konsekvenserna av beslutet (Leonard, 2011).
När det för en lärling känns som att målen är långt bort eller oövervinnerliga kan det hjälpa med att bryta ner det stora och komplexa i mindre delar. Fortsättningsvis kan man sedan förenkla de respektive delarna i mindre konkreta steg vilket gör att det stora målet känns mer överkomliga (Leonard, 2011;
Parsloe, Wrey, 2012). En mentor kan förutom motivera hjälpa en lärling med att minska avstånden till att erhålla kunskap som ursprungligen varit mer distanserad och svåruppnådd. Den kunskap som lärlingen nu besitter och därmed näst kan möjligen lära sig kallas för zone of proximal development.
Parsloe och Wrey (2012) menar att vad mentorn då hjälper till med är att förbereda och vägleda lärlingen att ta till sig mer avancerade koncept snabbare och därmed öka storleken på zonen.
2.3.4.3 Mentorskapets eventuella föjlder
Många studier finns som påvisar att de individer som har mentorer presterar bättre. Antagligen är detta på grund av att lärlingen absorberat den kunskap som dess mentor har lärt ut (Leonard, 2011). Parsloe och Wrey (2012) menar att man kan se coacher eller mentorer som “bränslet som leder till förbättrade prestationer”. Vad som mentorer vidare hjälper till med är inte bara know-how, -when, -what som kunskaper, utan också know-who. Detta blir extra påtagligt i de fallen där introduktioner till nätverk för lärlingen av dess mentor leder till förbättrade prestationer (Leonard, 2011). Landström (2005) menar att “nätverket utgör en ram för den entreprenöriella process som syftar till att organisera de resurser som är nödvändiga för att exploatera de affärsmöjligheter som entreprenören upptäcker”
(Landström, 2005).
En introduktion till ett nytt nätverk eller en ny kontakt av en mentor kan leda till ökade möjligheter för en lärling. Aldrich et al (1987) påvisar att graden av ett företags nätverkstillgänglighet är en signifikant variabel för att förutse företagets positiva framtidsutsikt (Aldrich et al., 1986). Det som mentorn konkret ger är tillgänglighet för privilegierad information, som om vem som gör vad, hur och var.
Mentorn hjälper sin lärling att navigera bland mentorns kontakter. Förutom navigationen lär mentorn lärlingen normer för beteende (Leonard, 2011).
För ett ungt företag kan det vara problem med legitimitet. Man har ännu inte ett rykte eller någon som kan gå i goda för företagets kompetens eller förmåga. Associeras mentorn med företaget så kan det leda till att det ökar företagets trovärdighet. Denna typ av legitimitets-höjande aktiviteter kan också komma som följd av förtroende-höjande föremål. Exempel på det kan vara patent-handlingar, årsredovisningar eller diplom (Landström, 2005). Denna problematik blir ännu tydligare i ett
etablerings sammanhang då företaget baseras på nya ideér eller tekniker, samt i fallet av en ny bransch.
I dessa sammanhang behöver de nystartade företaget övertala ofta skeptiska externa intressenter om dess värde och funktion. Landström (2005) menar att arbetet kan handla om att framställa den nya
“riskfyllda” verksamheten på ett sätt som får den att verka mer trovärdig. Samt arbeta med sätt att enkelt och förståeligt presentera verksamheten i relation till ett sammanhang som intressenterna är bekanta med. Det behöver alltså utarbetas en strategi med mål att snabbt etablera en positiv bild, ett gott rykte av företaget.
2.4 Analysmodell
För att lyckas analysera och identifiera signifikanta situationer kommer vi använda vår första teoridel med processen för etablering. Den första delen av teorin om etableringsprocessen kommer alltså att fungera som ramverk för vår analysmodell. Olika situationer som uppstår för företag kan identifieras och positioneras in i relevanta delar av processteorin. Detta kommer också hjälpa oss att besvara vår första frågeställning, om hur företag etablerar sig.
Med hjälp av denna del av teorin kommer vi också kunna påvisa signifikansen av nyckeleventen genom att ställa den tidigare situationen mot den följande nya i förhållande till teorin. Dessa
nyckelevent kan uppstå av mentorskapets påverkan, dess tillförda kunskap eller nätverk för att ta sig vidare från en situation. Vidare behöver inte nyckelevent ses som kritiska för företagets fortlevnad, men kommer ses som att de har en signifikant potential för att påverka företaget i
etableringsprocessen.
Den andra delen av teorin kommer att fungera som ett perspektiv, synsätt eller verktyg för att förklara hur den underliggande naturen i nyckeleventen ser ut. Teorin kommer att ge oss ett verktyg för att granska dessa nyckelevent vidare och hur de fungerat - och i sin tur diskuteras vidare för att svara på vår andra frågeställning, om hur rådgivare/mentorer främjar denna etableringsprocess.
Figur1: Studiens analysmodell och illustrering av vad som ska undersökas.
För analysen inför vi begreppet situation som ett samlingsnamn för begreppet kritisk händelse, företagets hinder och det vägval de står inför.
Ett nyckelevent ses som följden av eller reaktionen på en situation tillsammans med tillfört
mentorskap, kunskap eller en ökning av företagets nätverk. Dessa nyckelevent leder till en ny situation för företaget - en ny situation som förändrar positionen i företagets etableringsprocess. En typ av nyckelevent kan också vara hjälp med att identifiera en situation.
3 Metod
3.1 Val av metod
Då en fallstudie utförs, är den konventionella synen att fallet som studiemetod är illa lämpad att dra generella slutsatser ifrån och att den istället skall ses som en “pilotstudie” som kan ligga grund för ett vidare teoribyggande (Flyvberg 2003 s.185). Det kan dock argumenteras att det för en viss typ av kontextberoendekunskap är nödvändigt med fallstudier för att uppnå expertkunskap inom ett specifikt ämne. Fallstudier är generellt nödvändiga för en inlärningsprocess och för att lyckas med att
förbipassera den mer grundligare nivån (Flyvberg 2003 s.188). Det är för oss nödvändigt att göra detta och i sin tur använda oss av en fallstudie för att lyckas med att få ett djup i vår studie. Vi anser även att en fallstudie passar bra då studien handlar om relationerna mellan företagen, affärscoacherna och inkubatorn.
3.2 Val av fall
För att besvara våra frågeställningar har vi valt att göra en fallstudie av UIC, som ses som ett framgångsrikt exempel på en företagsinkubator (UIC broschyr, 2014). Vi studerar deras
acceleratorprogram då det är det mer omfattande av deras tre program och ur etablerings-synpunkt det bäst lämplig att studera. Det programmet är tilläggningsvis det enda av de tre programmen där arbetet med affärscoacher är den centrala delen av programmet. Hur företagsfallen kom att väljas beskrivs i 3.6.
3.3 Insamling av data
För att skapa denna bild av hur affärscoachernas (ACnas) påverkan och effekt ser ut, som finns inom invecklade relationer och nätverk, lämpar sig intervjuer som informationsinsamling bäst. Det är fördelaktigt så länge som intervjupersonens erfarenheter, kunskaper, föreställningar och intryck har möjlighet att berika den informationen som samlas in (Alvesson, 2000, s.82).
Väl under intervjuerna använde vi oss av ljudinspelning för att försäkra oss om att information inte gått förlorad. Ljudinspelningar möjliggjorde också att vi som intervjuare inte behövde lägga fokus på att anteckna det som sades eller det som frågades om. Distraktionen att behöva anteckna byttes då ut mot fokus på intervjun, vilket är fördelaktigt enligt Bryman (2013, s. 310). Efter intervjuerna har
tillsammans för att möjliggöra diskussion om relevansen för den insamlade datan. Datan har sedan samlats för att vidare skapa förutsättningar för att på ett klarare sätt skildra studiens data i en kronologisk och kategoriskt sätt i empirin.
3.4 Insamling av sekundärmaterial
För våra förstudier har vi valt att samla in sekundärdata genom att läsa på om UIC, ACs och företag genom att söka online. Detta har vi gjort för att finna studiens relevans och vidare veta hur vi ska möta parterna i vår studierna. Detta fyller också syftet att kunna triangulera informationen vi samlar in för ökad reliabilitet och validitet för studien. Dessa källor har kunnat komplettera vårt material från intervjuerna. En sekundärkälla som vi använt för kompletterande information om UICs
acceleratorprogram är UICs informationsbroschyr från 2014 “UIC-modellens framväxt, tillväxt och resultat”. Denna broschyr omfattar historia om och uppbyggandet av UIC och acceleratorprogrammet.
För att få reda på mer om företagen, entreprenörerna, ACna och specialistcoachen har vi läst på deras associerade hemsidor och LinkedIn-profiler.
3. 5 Operationalisering
Denna studie har två stycken ramverk för hur problembilden och studiens metod kan brytas ned. Den första är premisserna för fallstudiens situationsbaserade natur som har funnits vid intervjuer med UIC.
Detta styr scopet för vår undersökning med intervjuerna. Den andra är forskningsläget och vad som finns i litteraturen samt artiklar. Dessa två ramverk vägs dynamiskt tillsammans för att fånga upp de aspekter vi ämnar undersöka och för att på så sätt positionera studien. Med hjälp av en djupdykning i relevanta begrepp och teori ligger det som grund för de frågor vi ställt i intervjuerna.
För att lyckas med att svara på vår frågeställning behövs problembilden brytas ner i mindre delar.
Förhoppningen är att studien bidrar till att belysa, på ett mer generellt plan, hur experter och mentorer kan främja etableringsprocessen för unga företag. Detta har vi valt i vår fallstudie att undersöka med hjälp av två företagsfall. Eftersom vi önskar identifiera hur ACna har främjat företagens process för etablering så har den andra teoridelen (om kunskap och mentorskap) valts att belysas på den första teoridelen (om synsätten på företags process att etablera sig).
För att förtydliga, använder vi det första teori-avsnitten om etablering för att identifiera situationer för att finna nyckelhändelser, nyckelfenomen eller nyckelfaktorer som har bidragit till
etableringsprocessen. I fortsättningen kommer vi samla dessa till termen nyckelevent. Detta görs för fallen i vår fallstudie. Som bakgrunden nämnt så har UIC redan vissa förhandskrav för att bli antagen till acceleratorprogrammet. Med andra ord är företagen till viss grad redan på god väg mot att
etableras. Den etableringsgraden varierar från företag till företag. När dessa nyckelevent identifierats med hjälp av vår analysmodell i vår analys av våra resultat, kommer nyckeleventen analyseras vidare i analysen av fallet.
Genom en diskussion med företagen, med mål att identifiera händelser där ACn spelat roll, är förhoppningen att det blir möjligt att förstå skillnaden mellan händelser som varit till liten eller stor vikt för företaget etablering. Efter nyckeleventen identifierats har studien vidare utförts i intervju med företagets respektive AC. Dessa intervjuer syftar till att fånga deras nyanserade syn på de identifierade nyckeleventen, hur de ser hur deras roll varit och andra reflektioner kring förloppen under
acceleratorprogrammets gång. Den första delen av frågorna som gestaltas i diagrammen nedan syftar till att allmänt och specifikt lyckas med att identifiera de kritiska händelserna, situationerna för företagen och var i processen de funnits vid olika punkter under programmet. De frågorna kommer med förhoppning att lyckas reda ut deras situationer och därför kallas de i diagrammet för allmänt utredande frågor. De tre följande delarna ser att få ytterligare info om hur arbetet gått till under programmet.
Diagram 2: Detta diagram illustrerar hur vi valde att ställa frågorna till företagen.
Intervjuerna var semistrukturerade för att bara delvis styra intervjun och därmed öppna upp för mer personlig respons. Vi kommer att förlita oss på att de intervjuobjekt vi intervjuar väljer att tala om det som de anser är relevant för att få ett ökat djup i studien och en bredare bas av information. Kvalitativa intervjuer är generellt bäst strukturerade relativt löst och öppet för vad intervjupersonen själv tycker är relevant samt viktigt att tala om, givet forskningsprojektets intresse. Denna typ av intervju ger även
som är rikare om mer meningsfulla för forskningens syften (Alvesson, 2000, s.82). För att finna svar på vårt syfte ställdes med den anledningen väldigt öppna frågor. Med hjälp av öppna frågor har vi utan för mycket ledning lyckats med att ge möjlighet till en större spridning för våra intervjuobjekt att svara på våra frågor. Eftersom en fallstudie ger en unik möjligheten att finna djup i studien så konstruerades frågor utan att leda svaren men för att ändå då lyckas med att finna meningsfulla svar.
3.6 Studiens upplägg
Initialt intervjuas Per Bengtsson, VD för UIC, för att identifiera relevanta företagsfall inom
acceleratorprogrammet. Företagen som väljs ut ska precis ha gått ut acceleratorprogrammet samt haft fler än en coach. Erfarenheten av av arbetet under programmet ligger då nära i tid och är mer
omfattande. Sedan intervjuas Acceleratorprogrammets programansvarig, för vår förstudie. Företag och ACna intervjuas separat för att på bästa sätt lyckas svara på vår frågeställning med en ökad validitet och nyans. Intervjuerna inleds med allmänt utredande frågor, följdfrågor och sedan vidare med frågor mer specifikt inom de olika teoretiska områdena för att påvisa exakt hur AC har bidragit.
3.7 Analys av data
Den insamlade datan används för att finna skillnader och likheter i affärscoachernas respektive berörda företags utsagor genom att använda vår analysmodell som ett effektivt verktyg. Analysmodellen tillämpas med mål att belysa utvalda fallens relevans i termer av etablering. Denna del representeras i emperiavsnittet av konkluderande stycken för samarbetet respektive de olika nyckeleventen för de båda företagsfallen. Den avslutande analysen ses också som en fortsättning av studien då vi kommer att föreslå vidare användbara teorier och framtida forskning.
3.8 Diskussion
Det är fruktsamt att göra en noggrannare, mer kvalitativ, studie av enskilda startups på grund av deras varierande natur. De flesta startups ser väldigt olika ut då de har olika förutsättningar, olika krav från marknaden, olika mycket relevant kunskap eller varierande erfarenheter.
Med kvalitativa intervjuer så är det viktigt att vara medveten om att det alltid finns
påverkningsfaktorer i ett intervjusammanhang som inte kan minimeras eller kontrolleras. Intervju- uttalanden har i många fall ett begränsat värde när det gäller att fånga hur verkligheten ser ut eller vad som är intervjupersonens subjektiva värld. Detta för att uttalanden ofta beror på situationen och rådande kulturella skript som beskriver hur man normalt uttrycker sig i vissa frågor (Alvesson, 2000, s.83).
Att vi talar med både företag och respektive affärscoach ökar valideringen av studien genom att båda parter får en chans att uttrycka för vad som är relevant samt att reliabiliteten för vår studie säkerställs då dessa uttalanden kan ställas emot varandra. Det lyckas också hjälpa oss med att öka nyans och styrka våra resultat samt våra dragna slutsatser.
Viktigt är att poängtera för denna fallstudie att det inte behöver vara just AC eller UIC som varit helt avgörande för företagens etableringsprocess. Eftersom denna studie är utformad som en fallstudie ses detta i vårt scope att UIC eller AC minst indirekt inverkat eller främjat de framstegen företagen gjort under perioden av programmet. Ett exempel på detta kan vara att företagen sätter upp mål tillsammans med UIC.
4 UIC och företagsfallen
I detta avsnitt kommer den insamlade datan redogöras för. Dessutom kommer vår analysmodell användas för att motivera de funna nyckeleventen det i de avslutande styckena i delarna samarbetet samt de olika nyckeleventen för de olika fallen. Detta för att senare ge möjlighet till vidare analys av etableringen samt för att motivera besvarandet vår huvudsakliga frågeställning, hur rådgivare/mentorer främjar denna etablering. Detta redovisas i den senare delen av analysen.
4.1 Acceleratorprogrammet
Programansvarig (2019) för acceleratorn berättar att en affärsplan måste finnas för att ett företag skall bli antaget till programmet. Under programmets gång skall denna plan bli ytterligare ifrågasatt. För att ett företag ska bli antagen att gå programmen är det absolut viktigaste kriteriet att företaget har en innovationshöjd, att företagets idé ska vara unik och ha potential för internationalisering. Stjernberg (Programansvarig 2019), som arbetar med affärsutveckling på UIC, berättar att man vanligen söker sig till acceleratorprogrammet är för att man vill ha hjälp med uppskalning, internationalisering eller vidare finansiering.
Processen att anställa en AC är som en vanlig anställningsintervju, för att se att de passar för rollen.
UIC matchar sedan en AC till ett företag efter en kombination av vad företagen behöver och vad ACn är bra på sedan är upp till företaget att säga om de vill fortsätta med deras matchade AC eller inte.
“Tanken med affärscoachen är inte att de ska arbeta operativt utan att de ska vara en coach eller en rådgivare”, säger Programansvarig. En AC kan kratta vägen för företagen och de kan ha kontakt med finansiärer och så vidare. “Det är sedan företagets roll att vidare nå ut till dem och pitcha för att få vidare finansiering, eller liknande”.
Den har hänt att företag har beslutat att byta sin AC men det vanligare fallet är att det kan inträffa
“speciella tillfällen då man exempelvis vill industrialisera sin produktion och då behöver man någon som kan det - en specialistcoach”. Arbetet följs senare upp med månadsrapporter och möten en gång i kvartalet där representanter från UIC träffar både AC och företag. Stjernberg menar att det generellt är ganska intensivt arbete med ACn i början för att bena fram en strategisk plan och företagens inledande tillvägagångssätt och att ACn kan använda sig av att ställa vassa frågor i fallen för att försöka hitta vägar för att lösa situationer. “Mentorn som ställer dehär vassa frågorna så man tvingas att tänka igenom sitt case och försöka hitta en väg framåt som funkar “. Vidare tillägger han det är lätt som entreprenör att vara naiv och göra antagen tagna från luften och att “så är det med de flesta
som själv vid tidigare tillfällen agerat AC för företag, menar att han tyckte det var ett framgångsrikt koncept att ställa jobbiga frågor för att hjälpa entreprenören och tillägger att “Affärscoacherna ska inte ha svaren, det är entreprenören som ska ha svaren”. “Annars blir det någonting som läggs i deras mun… och då är det inte lika säkert att man litar på det”. Stjernberg tillägger att man ofta tillsammans med AC kommer fram till att man kanske har fel fokus. Det som man då innan trodde var rätt fokus kanske kan visa sig inte vara det bäst lämpade. Fokus skiftas då efter det man lyckas diskutera fram med ACn. Programansvarig berättar att han också varit med i förhandlings sammanhang som AC och att “Jag var med som ett förkläde. Vi hade pratat igenom innan hur vi skulle prata, hur (företaget) skulle presentera… Jag sa inte så mycket - jag var mer med som support… och då vart han mer trovärdig, för jag kände dem på andra sidan.” Det är nödvändigt för ACn att ha ett förtroende för företaget och produktens idé. För att säkerställa att ACn har detta förtroende för företaget ses UIC och AC innan mötet tillsammans med företaget.
En AC kostar för företagen runt 1200 kr i timmen och får maximalt i genomsnitt användas åtta timmar i veckan under två till tre år. Detta är en kostnad som gör att UIC kräver att bolagen att har minst sex månaders finansiering som inträdeskrav. Efter programmet har företagen har fem år på sig att betala tillbaka. Stjernberg menar att det är viktigt att inte se ACn som operativ i företaget och menar att
“affärscoacherna är ganska dyra, så man får ju använda coacherna när det verkligen behövs och sedan får man göra tyngdlyftet själv”. UICs acceleratorprograms AC ser att hjälpa till i ärenden som hjälp med företag avtal, affärsmodell, affärsuppgörelser eller försäljningsfrågor.
4.2 Företagsfall 1
4.2.1 Allmänt
Stjernberg (2019) grundade tillsammans med en studiekamrat företaget under hösten år 2015.
Företaget hade tagit fram en komponent för skidliftar, en bredare ankarlift med en reklamyta på, som de ville ha hjälp med att tillverka och sälja i Sverige samt Europa. Vid företagets start av
acceleratorprogrammet hade de en affärsplan, innovationshöjd och viss entreprenöriell förmåga. De önskade med programmet hjälp med uppskalning, kommersialisering och tillväxt. De hade
finansiering, behövde hjälp med affärsmodellering på grund av deras aggressiva försäljningsstrategi, ta kloka beslut och hade en unik produkt. De hade identifierat att de saknade erfarenhet och enligt ACn var de unga, innovativa i en konservativ bransch och snabbfotade. ACn Ahlén (2019) har tidigare erfarenhet som marknadschef och affärsutvecklingschef på teknikbolag samt erfarenhet inom startup.
Stjernberg menar att Ahlén valdes till deras företag för att han hade ett tidigare fall då han gjort en internationell expansion och att detta var i linje med företagets mål för vad programmet skulle genera för företaget- och att de ville göra denna internationella expansionen fort. Företaget gick
acceleratorprogrammet i två år fram till december 2018.
4.2.2 Samarbetet
Företaget fann sig i en situation där de kände sig generellt osäkra och hade svårt med att finna
förtroende för beslut vid vägskäl. Arbetet var väldigt föränderligt och det var osäkert att veta vad som var som skulle arbetas med. De hade också svårt med att sätta rimliga förväntningar och mål. Ahlén
kunde hjälpa till med att tackla marknadssituationer och Stjernberg säger att “Coachen förstår inte alltid nödvändigtvis marknaden bättre, men på ett annat sätt då de kanske varit med om liknande marknadssituationer själv… det finns många generella sanningar som är applicerbara på samma situation”. Ahlén hjälpte till med att lägga upp planeringsarbetet på en bra nivå, prioritera arbetet och förmedla hur man kan gå tillväga. Ahlén berättar att det är viktigt att konkretisera arbete och frågade ofta “...hur skall man omsätta det här i en handling?”. Han tillägger att “Det sista man skall göra är att överplanera och underexekvera - hellre tvärtom men med det sagt har man väldigt stor vinning av att planera på rätt nivå”. Det var enligt Ahlén viktigt att arbetet var roligt och motiverande och menar att det kan vara värt hitta och fokusera på kärnverksamhet för att känna att man tar sig framåt i det dagliga arbetet för företaget.
Stjernberg menar att det var skönt att tillsammans med Ahlén diskutera i en öppen dialog med en objektiv person eller mentor utan en dold agenda. Till skillnad från en person med ett egenintresse som en ägare eller styrelsemedlem där “minsta lilla grej man säger eller gör tolkas och kan misstolkas”.
Vidare nämner de att i styrelsesammanhang är mer fokus på avrapportering och som entreprenör vill man undvika att säga eller göra någonting som kan leda till en uppblåst situation, Till skillnad från relationen med coachen där dialogen är mer öppen. UIC var en buffert mellan parterna eftersom de inte betalade ACn direkt. “Så man satt inte och tänkte att shit, detta kostar pengar”. Stjernberg tillägger att på grund av detta så var det ganska avslappnad stämning och att det hade varit annorlunda om det inte var så.
Ahlén menar att de tillfällena som han behövdes som mest och spelade den viktigaste rollen var då företaget stod inför ett vägskäl eller ett strategiskt beslut för att komma vidare. Då kunde Ahlén komma med råd och hjälpa till med att förädla det som de som entreprenörer redan visste. Vidare tillägger Stjernberg att “Det blir lite grann som ett säkerhetsfilter” och att det gjorde att han kände sig tryggare i beslut och i sitt arbete. De kom fram till sättet att gå tillväga tillsammans, att inte litade blint på Ahlén medförde att de fick större självförtroende och en stabilare process kring arbetet. Ahlén betonade att “Jag är en coach, inte ett facit”. Under programmets gång mognade företaget på många nivåer, speciellt med planeringsbiten (Ahlén 2019). Stjernberg tror att utan ACn “...hade nog gått på fler minor. Man förkortade vägen till kommersialisering”. Ahlén menar att samarbetet var lyckosamt på grund av god personkemi och att de tog till sig det som han sa. De har kommit att även få kontakt på ett personligt plan och tillägger att “Någonstans så coachar man mer personer än företag”.
Företaget fick i stort under programmets gång hjälp i sitt föränderliga och osäkra arbete med att fokusera på konkreta och långsiktiga strategiska utmaningar samt att konkretisera sina mål. Ahlén menar att de med detta lyckades frigöra visst strategiskt affärsutvecklingsarbete. Företaget lyckades också med att effektivisera, prioritera sitt arbete och mognade på flera nivåer. Med en ökad motivation och roligare arbete ledande till ett ökat engagemang fick de ett större förtroende och trygghet i sitt arbete. Arbetet med ACn förkortade vägen till kommersialisering på grund av att de mötte färre hinder.
förtroende för beslut vid vägskäl. Arbetet var väldigt föränderligt och det var osäkert att veta vad som var som skulle arbetas med. Detta är ett tydligt exempel på beslutsprocessen utifrån effekt- till
orsaksprocess perspektivet för etablering (Sarasvathy, 2001). De hade också svårt med att sätta rimliga förväntningar och mål, vilket ligger nära det evolutionärt perspektiv kring hinder med urval
(Landström 2005, Aldrich and Martinez 2007, Aldrich, 1999).
I ett väldigt föränderligt osäkert arbete som ungt företag fick de hjälp med att fokusera på konkreta och långsiktiga strategiska utmaningar samt att konkretisera sina mål. Utifrån beslutsprocessen för
etablering lyckades med att gå från effekt- till orsaksprocessen. Med detta lyckades man frigöra visst strategiskt affärsutvecklingsarbete och etablera sig enligt det evolutionära perspektivet om bevarande.
Att företaget lyckades med att effektivisera, prioritera sitt arbete och mogna på flera nivåer tyder på att företaget lyckades med urvalet och bevarande från det evolutionära perspektivet. Där i är synsättet för beslutprocessen för etablering också relevant. Att de lyckades få en ökad motivation och roligare arbete ledande till ett ökat engagemang för idén och en påskyndad process för etablering i linje med det aktivitetsbaserade perspektivet (Reynolds och Miller, 1992). Att AC fungerade som ett
säkerhetsfilter, att de fick ett ökat förtroende och trygghet i sitt arbete och beslut tyder lite på att man fick ett mer förtroende för det rationella beslutsfattandet och en ökad etablering genom i sin
beslutsprocess. Den förkortade vägen till kommersialisering på grund av att man mötte färre hinder blir relevant för hur den tillförda TC-kompetensen hjälpte dem att etablera sig (Chung-Jen, 2008).
4.2.3 Nyckelevent 1 - Verktygen
Företaget hade sina förstudier gjorda, hade koll på marknaden och hade kunskap men en avsaknad av erfarenhet. De hade svårt att göra prognoser och enligt Ahlén hade de väldigt höga prognoser, orimliga milstolpar och delmål som behövdes utvecklas. “Det kan vara svårt för en entreprenör att förstå det om den inte lär den sig det genom egen erfarenhet”. De behövde alltså hjälp med affärsmodellering
Ahlén berättar att han var väldigt noggrann, i detta företagsfall, att inte vara för operativ utan istället coachande och fokuserande på att ta fram verktyg i syfte av att utbilda dem. Ett exempel på dessa verktyg är ett som hjälpte dem att sätta realistiska mål och prognoser samt underlätta arbetet med ekonomiska styrmedel och det ekonomiska läget. De diskuterade och Ahlén kunde ge konkreta lärorika exempel från hans tidigare yrkesliv applicerbart på deras fall som fick dem att fundera över och ifrågasätta deras antaganden. Ahlén hade alltså en rådgivande och coachande roll i detta arbetet och han använde sig frekvent av prövande frågor för att “Det får en att fundera på sina antaganden”.
Arbetet med dessa verktyg i kombination med arbetet med Ahlén lyckades företaget identifiera den lågt “hängande frukten”, fick rimligare planer, enklare kunde beakta den ekonomiska situationen och lärde sig arbeta med affärsmodellering. Stjernberg menar att det var ovärderligt för honom i arbetet med företagets styrelse. Ahlén berättar att efter han lärt dem verktyget att “de tog det och sprang med det”. Entreprenörerna fick ett ökat förtroende för siffrorna och deras arbete efter att Ahlén hjälpt dem förädla det som det som de enligt Stjernberg redan visste.
Att de behövde hjälp med affärsmodellering tyder på hinder för etablering enligt det evolutionära synsättet. Det synsättet blir tydligt eftersom de hade sina förstudier gjorda, hade koll på marknaden och hade kunskap med avsaknad av erfarenhet. Att deras avvikelser skyddades och flerfaldigas tyder på bevarandeprocessen (Landström 2005, Aldrich and Martinez 2007, Aldrich, 1999). De hade enligt AC väldigt ambitiösa, orimliga milstolpar och delmål som behövdes utvecklas vidare tyder på att företaget närmade sig ett mer orsaksprocess orienterat perspektiv på arbetet. Dessutom finns det i denna process likheter med det evolutionära perspektivet på etableringen.
Att de lyckades identifiera den lågt hängande frukten liknar urval i det evolutionära sättet att se
etableringsprocessen. Att de kom fram till rimliga planer, enklare kunnat visa upp hur den ekonomiska situationen såg ut och kunnat använda arbetet med affärsmodellering i sitt styrelsearbete tyder på en ökad etablering enligt både beslutsprocessen och det evolutionära sättet. Att de fått möjligheten att affärsmodellera är klart en ökning av etablering enligt beslutsprocessen och att kunna veta vad som de behövde göra efter förändrade resultat visar även det men också en ökad etablering efter det
evolutionära synsättet, detsamma gäller att “de tog det och sprang med det” och att de lärde sig att använda verktyget själv. Att de fick förtroende i siffrorna och arbetet samt att de lyckades förädla det som de redan visste tyder på ett ökat förtroende för dem i deras arbete och ett ökat självförtroende för dem som entreprenörer.
4.2.4 Nyckelevent 2 - Anställningarna
Eftersom företaget hade en säsongsprodukt behövde de behövde hjälp med att få en så optimal försäljningssäsong möjligt för att nå sina försäljningsmål. Ahlén kunde hjälpa till med att identifiera deras behov att anställa säljare, att komma med råd, agera bollplank och vidare planera, de satte upp en backup-plan, ett datum då de skulle dra i handbromsen om målen inte sågs nås under säsongen.
Beslutet att anställa blev godkänt från styrelsen. Ahlén bidrog också med stöd genom att närvara på en anställningsintervju. De lyckades med deras första anställning.
Att företaget behövde hjälp med försäljning följer att de hade hinder för det aktivitetsbaserade sättet att se på etablering medan att de behövde hjälp att nå sina försäljningsmål brist av legitimitet enligt det evolutionära perspektivet. Företaget önskade stöd i anställningsprocessen, vilket tyder på en osäkerhet i arbetet. Beslutet att anställa säljare blev godkänt från styrelsen, vilket är en vilket kan ses som vidare etablering enligt det evolutionära samt beslutsprocess perspektivet. Att de lyckats med en att
konstruera en backup-plan påvisar att de förutser framtiden likt orsaksprocessen i beslutsprocessen för etablering. Vidare kan anställningen, som i detta fall var den första, i sig tyda på ökad etablering enligt det aktivitetsbaserade synsättet. Detta är ett tydligt exempel på hur det kan vara svårt för unga företag att lyckas med anställningar då man har begränsade resurser och finansiering.
4.2.5 Nyckelevent 3 - Knyta kontakter
Företaget behövde hjälp med att få kunder, sluta avtal och få kontakt med distributörer då de hade svårt med att rättfärdiga sin position på marknaden, saknade nätverket och erfarenhet för att förhandla fram avtal. De fick hjälp av Ahlén som kom med råd om hur man skulle gå tillväga med mötena, sluta
