Distansledda medarbetares arbetsmiljö

Distansledda medarbetares arbetsmiljö

Upplevelser ur ett medarbetarperspektiv Johanna Bogren

Psykologiska institutionen/Department of Psychology Examensarbete 30 hp /Degree 30 HE credits

Psykologi/Psychology

Psykologprogrammet (300 hp)/Psychologist program (300 HE credits)

Vårterminen/Spring term 2020 Handledare/Supervisor: Anna Nyberg

English title: Teleworkers’ working environment, the employee perspective

DISTANSLEDDA MEDARBETARES ARBETSMILJÖ Upplevelser ur ett medarbetarperspektiv

Johanna Bogren

Distansledarskap blir allt mera utbrett, och studien syftar till att kvalitativt belysa hur medarbetare ledda på distans upplever sin arbetsmiljö. Studien genomfördes explorativt via elektroniska frågeformulär med en induktiv ansats. Materialet analyserades genom tematisk analys och resultatet visar en generellt hög trivsel, men även vantrivsel. Tillit ger hög autonomi i arbetsutförandet, men bidrar också till stort ansvar förlagt på medarbetaren. Distanskonceptet genererar strukturerad kommunikation, men den kan bli oflexibel, och även orsaka missförstånd, och valet av kommunikationskanal är av vikt.

Indikation finns att viss digital kommunikation kan likställas med att kommunicera ansikte mot ansikte. Såväl individuella som kontextuella faktorer påverkar individens upplevelse, och chefens förståelse för medarbetaren och dennes situation är underlättande för att ge det stöd som behövs för att hantera autonomin när den blir kravfylld.

Distansledarskap har blivit allt mera utbrett i takt med globalisering och digitalisering, och pressen att lyckas i en global värld är stor på organisationer och företag.

Arbetsstrukturerna förändras och Aronsson (2018 a) menar att utvecklingen pekar mot allt mer självständighet och flexibla arbetsorter för medarbetare. Flexibilitet och rumslig frikoppling minskar traditionella anställningsrelationer.

När ledarskap sker på distans träffar chef och medarbetare varandra mera sällan ansikte mot ansikte (Erskine, 2012). Den tekniska utvecklingen medför att förutsättningarna för distansledarskap har förändrats, och idag innebär det inte per automatik att det är lägre frekvens av interaktion trots stora fysiska avstånd (Avolio, Kahai, & Dodge, 2001).

Kommunikation över jordklotet sker sekundsnabbt. Digitaliseringen är ständigt närvarande och både underlättar och stressar, och påverkar hur vi kommunicerar och umgås med varandra. Digital kommunikation ökar möjligheterna att sprida arbetstagare över olika fysiska platser, och samtidigt minska resandet, som är en klimatfaktor av vikt.

Att bli ledd på distans är synnerligen aktuellt då pandemin, Covid 19, våren 2020 drabbade oss i Sverige, och större delen av världen. Pandemin har en inverkan på våra liv, inklusive arbeten, och många är idag hänvisade till distansarbete. Att leda på distans är en viktig faktor för att kunna verka i arbetet utan fysisk kontakt. Ledarskap är en känd faktor som påverkar arbetsmiljön och McVicar (2003) menar att ledarskapet kan vara en källa till stress. Enligt Nyberg, Bernin och Theorell (2005) är det dock oklart i vilken omfattning ledarskapet påverkar medarbetarens hälsa och hur. Nyberg och kollegor (2009) påvisade att negativa hälsoeffekter hos medarbetare hade ett samband med konkreta ledarskapsaktiviteter.

Att kvalitativt belysa medarbetarens upplevelse av sin arbetsmiljö, där medarbetaren är ledd på distans, kan bredda kunskapen om medarbetarperspektivet, och bidra till insikter som kan förbättra ledarskapet. Detta torde vara relevant utifrån såväl individ som organisation och samhälle, för att möjliggöra bästa förutsättningar utifrån rådande samhällsutveckling.

Ramfaktorer

Att arbeta med chef på distans påverkas av många faktorer. Mängden ämnesnära begrepp, inklusive definitioner av dessa, är till synes outsinlig och tätt sammanlänkande med varandra. Nedan beskriva ramfaktorer är selekterade för att öka förståelsen för arbetskonceptets ursprung, samt möjliggör för arbetskonceptet att komma till stånd och förstås. Ingående ramfaktorer i uppsatsen är; globalisering och digitalisering, ledarskap inklusive ledarskap på distans, medarbetarskap inklusive medarbetarskap på distans, distansarbete inklusive relationer och arbetstillfredsställelse, samt kommunikation.

Globalisering och digitalisering

Globalisering kännetecknas av gränslöshet, att gränser suddas ut, och kan som begrepp spåras tillbaka till sextiotalet (Jones, 2010). Dock är begreppet globalisering inte okomplicerat då det kan ta sig olika former utifrån ämnesdisciplin, men vanliga kännetecken är ökat antal kontakter och ömsesidiga beroenden länder emellan. Olika dimensioner och olika infallsvinklar inverkar på begreppets komplexitet, som exempelvis politiska, ekonomiska och miljömässiga (Jensen & Tollefsen, 2012).Idag är globalisering ett välanvänt uttryck, och har nyttjats i allt högre grad de senaste 40 åren (Giddens, 2010), men skapande av nätverk och förbindelser övernationsgränser, liksom handel, har dock förekommit i alla tider (Jensen & Tollefsen, 2012).

Idag präglas globaliseringen av social täthet och samtidighet, och är mindre beroende av fysisk närhet (Engdahl & Larsson, 2011), och detta har möjliggjorts genom den teknologiska utvecklingen (Giddens, 2010). Efter andra världskriget har stora förändringar skett inom såväl transport som information, exempelvis mikroelektronik, internet och mobiltelefoni, och det har förenklat för både resor och kommunikation (Schön, 2010, i Giddens, 2010). Logistiskt innebär globaliseringens utbredning att varor, tjänster, människor och individer flödar enklare mellan nationer. Ur ett ledningsperspektiv har globaliseringen gett minskade utgifter för kommunikation genom nya kommunikationsvägar, och detta springer ur den teknologiska utvecklingen (Weisband, 2008).

Ur den teknologiska utvecklingen har digitaliseringen vuxit fram (Engdahl & Larsson, 2011). Digitalisering används både för att beskriva den tekniska digitala utvecklingen, men avser även samhällsutvecklingen gällande användandet av den digitala tekniken exempelvis kommunikation via digitala kanaler (SOU, 2015).

Globalisering vi idag upplever är beroende av digitalisering, och en accelererad process av teknisk anpassning pågår hos individer, företag och samhällen (Collin et al., 2015).

Globaliseringen har medfört att företagen förlägger verksamhet, eller del av verksamhet, på annan ort, och det generar ökad mängd distansarbete, och distanssamarbete (Webster

& Staples, 2006). Vidare medför den tekniska utvecklingen förändrade förutsättningar för ledarskap på distans genom exempelvis nya kommunikationsvägar (Avolio et al., 2001).

Ledarskap

Definitionen av ledarskap är inte ensad i forskningsfältet, och Stogdill (1974, s. 7) skrev

”There are almost as many different definitions of leadership as there are persons who have attempted to define the concept”. De flesta definitioner av ledarskap hänvisar till en process där en medveten påverkan sker på andra människor, och över tid, för att vägleda, strukturera och facilitera olika aktiviteter och relationer i en grupp (Yukl, 2013). Blake och Mountain (1985, i Abrahamsson och Andersen, 2005) beskriver ledarskap som en

process som innebär att uppnå resultat tillsammans med, och genom, andra människor, och den definitionen avses i denna studie.

Transformativt ledarskap fokuserar på relationer med stort engagemang och gemensamma värderingar, medan transaktivt ledarskap sker genom utbyte av tjänster d.

v. s. prestation mot belöning eller bestraffning (Yukl, 2013).

Chef är en formell titel, som legitimerar makt (Jönsson & Strannegård, 2015). Chefens syfte är att, likt ledaren, leda organisationen mot dess mål (Yukl, 2013). Chef och ledare definieras i denna studie som samma person.

Ledarskap har länge fascinerat människor, och i legender och myter beskrivs ledare ofta som smarta och modiga. Kanske fascinationen beror av ledarens påverkan på många människor, och på de mystiska, oklara, processer som pågår i ledarskapet. Ledarskapet har belysts ur olika vinklar, exempelvis utifrån ledarens personliga egenskaper, förmågor och beteenden, och hur väl ledaren förmår sina följare att nå mål. Forskning fortgår, och fler infallsvinklar belyses, men ännu kvarstår en del av mysteriet. Det är dock stor enighet i att ledarskapet påverkar hur organisationer fungerar (Yukl, 2013). Medarbetarnas arbetsinsats är avgörande för organisationens effektivitet, och det i sig hänger ihop med ledarens sätt att leda (Abrahamsson & Andersen, 2005).

Chefens, likt ledarens, arbete mot organisationens mål sker genom att hen leder medarbetare mot målen, och i det ligger bl. a. att planera och koordinera, utvärdera och övervaka, samt vara länken mellan medarbetaren och andra intressenter (Yukl, 2013).

Transformativt ledarskap har fått stort utrymme i ledarskapsforskningen, och det transformerande ledarskapet jämförs ofta mot det transaktionella ledarskapet. Enligt Bass (1985) är de två ledarskapsstilarna, transformativt och transaktionellt, snarare kompletterade än motsatta. Den transformella ledaren arbetar med att öka medarbetarens egen energi, och ger därmed få tillbaka höga arbetsinsatser från medarbetarna. Det är sammanlänkat med goda relationer mellan chef och ledare, och ledarens transformation av, påverkan på, medarbetarna, utifrån värderingar och moral. Den transaktionella ledaren motiverar istället medarbetare genom dennes egenintresse och i utbytet av tjänster, och ledarskapet är uppgiftsorienterat för främjande av arbetsresultat (Yukl, 2013).

Hälsofrämjande faktorer i ledarskap är struktur, omsorg, meningsfullhet, intellektuell stimulans, karisma och omsorg. Faktorer som är motverkar hälsa är när omsorgen brister, liksom låg delaktighet, låg autonomi och låg kontroll och transaktionellt bemötande eller en låt-gå-mentalitet (Nyberg et al., 2005).

Ledarskap på distans

Avsaknaden, eller minskningen, av fysisk interaktion vid ledarskap på distans kan göra ledarskapet än mer komplext (Nordengren & Olsen, 2006). Stora fysiska avstånd ger färre möten ansikte mot ansikte (Jacobsen & Thorsvik, 2014), men frekvensen i interaktionen blir inte automatiskt lägre (Avolio et al., 2001).

En utmaning i att leda på distans är den minskade kontrollen över arbetsmiljön, liksom mindre kontroll över arbetets innehåll och dess organisering (Ljungberg, 2018). När regleringen av tidsmässig, rumslig och social närvaro minskar så innebär det en minskning av den traditionella regleringen av arbetet, vilket ökar kraven på arbetsledning, kommunikation och styrning (Allvin, 2001). Det blir av extra vikt för distanschefen att tydliggöra mål på olika nivåer, allt från övergripande verksamhetsmål, till mål för den enskilda medarbetaren. Distanschefen behöver ge medarbetaren tydlig återkoppling på

utfört arbete, och stödja medarbetaren i prioritering och organisering av arbetet, och vid behov avlasta medarbetaren (Mellner, 2018). Att leda på distans medför också att ledaren behöver vara lyhörd för medarbetaren som individ och för medarbetarens situation (Mellner, Aronsson & Kecklund, 2014).

Behovet av stödjande ledarskap ökar när arbetet sker på olika fysiska platser (Gerards, de Grip & Baudewijns, 2018; Aronsson, 2018 b). Det sociala stödet är stressdämpande och kan vara såväl instrumentellt som informativt och värderande. Stöd ger medarbetaren bättre förutsättningar att utveckla resurser för att hantera krav, men kan också innebära en direkt avlastning (Allvin, Aronsson, Hagström, Johansson, & Lundberg, 2011). I de ändrade arbetsstrukturerna förändras relationen mellan ledare och medarbetaren där ledaren blir mindre övervakare och mera lagmedlem (Allvin, 2001).

Enligt Hoch och Kozlowski (2014) är strukturellt stöd hjälpsamt i virtuella team, där såväl medlemmar och chef ofta befinner sig på olika fysiska platser och kommunicerar digitalt.

Ett hieraktiskt ledarskap blir mindre inflytelserikt i det virtuella teamet, medan delat ledarskap i gruppen är en framgångsfaktor oavsett arbetsupplägg. Brunelles (2014) studie indikerar att avstånd, fysiskt och psykologiskt, har en negativ inverkan på relationen mellan chef och medarbetare, och att transformerade ledarskap kan mildra de negativa effekterna (Brunelles, 2014).

Medarbetarskap

De flesta definitioner av medarbetarskap innefattar en process där individen och arbetsgivaren ingår (Tengblad, Hällsten, Ackerman & Velten, 2013). Hällsten och Tengblads (2006) definition av medarbetarskap innebär att medarbetarskap syftar till individens hantering av relationen till arbetsgivaren och sitt eget arbete, innefattande medarbetarens relation till chef, kollegor och övriga arbetskontakter, ansvar och självledarskap, samt förmåga att skilja på arbete och privatliv. Denna definition används för medarbetarskap i denna studie, och inkluderar såväl relationer som det faktiska arbetet, samt ansvar kring dessa.

Gott medarbetarskapet bör utgå från att medarbetaren själv ska orka och vilja motivera sig, och bli engagerad. Medarbetarrollen anses vara aktiv och ansvarstagande med möjlighet till lärande, utveckling, gemenskap och samarbete. En strävan bör vara att effektivitet och resultat samverkar med socialt ansvarstagande, arbetsglädje och välbefinnande (Hällsten & Tengblad, 2006).

Medarbetarskap är tätt sammanlänkat med ledarskap, då de båda rollerna igår i gemensamma arbetsprocesser där flera individer ingår. En samverkan mellan ledarskap och medarbetarskap stärker den goda arbetsmiljön genom att ledaren kanaliserar medarbetarens idéer och engagemang mot handling. Samverkan ökar medarbetarens ansvarstagande för sitt arbete och sin arbetssituation (Tengblad et al., 2013). Hög kunskapsnivå och hög motivation är exempel på faktorer som inverkar positivt på medarbetares prestationer, och ledaren behöver ha vetskap om medarbetarens kompetens, och hur den nyttjas för ett gott utfall för medarbetare och organisation (Yukl, 2013).

Medarbetarens påverkas av socialisationen i organisationen och arbetsgruppen.

Socialisationen ger medarbetaren tillgång till såväl formella arbetskunskaper som informella regler och normer, och är av vikt för medarbetarens inklussion i arbetsgruppen och organisationen, samt förståelsen för arbetsprocesser (Angelöw, Jonsson & Stier, 2015). Socialisationen beror av mellanmänskliga relationer, och ökar medarbetarens engagemang i arbetsplatsen (Chao, O'Leary-Kelly, Wolf, Klein & Gardner, 1994), och

känslan av förankring i organisationen och en social inkludering är viktiga faktorer för trivsel på arbetsplatsen (Allen & Shanock 2013).

Medarbetarskap på distans

Genom den ökade möjligheten att själv bestämma över arbetet så minskar gemensamma erfarenheter i arbetsgruppen, och den gemensamma socialisationen blir mindre (Allvin et al., 2011). Med färre gemensamma möten, så minskar också samverkan och integration mellan människor (Allvin, 2001) och därmed minskar socialisationen i arbetsgruppen.

Den minskade gemenskapen minskar det kollektiva skyddet genom att det exempelvis försvårar för medarbetaren att stå emot ökade krav och högre belastning. Medarbetarens nej till exempelvis ytterligare arbetsuppgifter måste motiveras utifrån den enskilda medarbetaren, snarare än stöd i gruppen (Aronson, 2018 b).

Distansarbetaren förväntas uppnå arbetsmässiga mål, och för att lyckas med det måste medarbetaren ta ansvar för arbetet. Ansvaret behöver tydliggöras och uppföljningar genomföras för att möjliggöra för medarbetaren att axla ansvaret. Medarbetaren förväntas vara självgående med ökat självledarskap (Allvin, 2001). Medarbetare på distans har ofta komplicerade arbetsuppgifter, och enligt Yukl (2013) kräver komplicerade arbetsuppgifter att medarbetarna har en lång och grundlig utbildning för sina arbetsuppgifter. Yukl och Mashud (2010) menar att kompetenta medarbetare behöver mindre styrning, och att ansvaret kan delegeras i större utsträckning till kompetenta medarbetare.

Distansarbete

Distansarbete är inget nytt fenomen, och det belystes redan för knappt 100 år sedan inom ledarskapsforskningen, dock var det först vid slutet av 1990-talet som det lyftes fram som ett ämne av vikt. Forskningen särskiljer på olika typer av distans och den fysiska distansen är ofta återkommande (Popper, 2013). Distans kan vara mer än geografi, där avståndet mellan människor även kan bero av exempelvis tid, kultur, social, mental eller psykologisk distans. (Nordengren & Olsson, 2006) I denna studie utgår jag från fysisk distans, och i linje med tidigare forskning där begreppet definieras med att två eller flera personer är geografiskt distanserade till varandra och innefattas av minimal fysisk kontakt (Malhotra, Majchrzak & Rosen, 2007). Den geografiska distansen i föreliggande studie innebär att medarbetaren och chefen inte träffas i det fysiska rummet i det vardagliga arbetet.

Det är stora skillnader i andelen distansarbetare såväl mellan länder som inom länder, och olika definitioner av distansarbete påverkar de statistiska siffrorna, men det står klart att distansarbete har ökat. Enligt en sammanställning från Eurofound (2017) var 17 % av de anställda individerna inom EU distansarbetande i någon form, och i varierande grad.

Siffror från 2015 visar att Sverige hade näst högst andel distansarbetare i varierande grad av samtliga EU-medlemsländer. Vid motsvarande mätning arbetade ca 5 % av de anställda svenskarna heltid på distans (Eurofound and the International Labour Office, 2017). I Sverige har det skett en tydlig ökning av distansarbete och under perioden 2006 – 2012 har förekomsten av distansarbete mer än fördubblats (Vilhelmson & Thulin, 2016).

Relationer

Relationer är av vikt vid komplicerade arbeten (Yukl, 2013), och därmed vid distansarbete. Fysisk närhet möjliggör för utvecklande, och upprätthållande, av djupa, starka relationer. Fysiska interaktioner människor emellan ger tillgång till informella nätverk, och det ökar möjliga arbetsrelaterade interaktioner (Monge, Rothman, Eisenberg, Mille, & Kirstie, 1985). Genom att chefen och medarbetaren inte befinner sig fysiskt tillsammans blir interaktionen dem emellan av en annan modalitet, än om de träffas ansikte mot ansikte. Kommunikationens frekvens och kvalité förändras och möjliggör för försämring av relationens kvalité dem emellan (Reinsch, 1999).

Det rumsliga avståndet kan enligt McCloskey, Igbaria och Parasuraman (1998) troligen översättas med psykologiskt avstånd, och innebär att man faller lite längre bort ur chefens centrala medvetande. Arbetsrelationer kan bli grundare genom avsaknaden av vardagliga möten, eftersom symboliska och icke-verbala signaler blir svårare att uppfatta (Rice, 1992).

Trots den minskade bredden i kommunikationen har distansarbete enligt Gajendran och Harrison (2007) en positiv inverkan på den interpersonella relationen mellan medarbetare och chef.

Arbetstillfredsställelse

Arbetstillfredsställelse är sammankopplat med trivsel och påverkar intentionen att stanna i organisationen. Arbetstillfredsställelse beror av exempelvis motivation och förväntan, men även medarbetarens hälsa, sociala status och anställningslängd samt nöjdheten med de dagliga arbetsuppgifterna ingår i upplevelsen (Schultz & Schultz, 2013).

Enligt Gajendran och Harrisons (2007) metaanalys genererar distansarbete högre arbetstillfredsställelse, och minskar medarbetarnas tendens att sluta på arbetsplatsen. Med distansarbetet kommer ökad autonomi vilket exempelvis minskar medarbetarens upplevelse av stress, tristess och trötthet (Hill, Erickson, Holmes & Ferris, 2010).

Kommunikation

Kommunikation en mänsklig aktivitet som alla har kännedom om, men har svårt att definiera. Latinets ”Communicare” betyder gemensam, och kommunikation innebär att göra något gemensamt (Nilsson & Waldemarson, 1995). Kommunikation är ett utbyte av information mellan två eller flera parter som ger en gemensam förståelse, och det är av vikt att informationen uppfattas korrekt av mottagaren (Rothmann & Cooper, 2008).

Kommunikation är betydelsefull för såväl ledare som medarbetare och är nödvändig för förståelse för, och delaktighet kring, organisationens mål med verksamheten (Heide, Johansson & Simonsson, 2012), och kommunikation är ett verktyg för att skapa motivation (Rothmann & Cooper, 2008).

Kommunikation sker verbalt och icke-verbalt. Den icke-verbala kommunikationen saknar språkligt innehåll och är oftast oavsiktlig, medan den verbala kommunikationen är avsiktlig (Mast, 2007). Den icke-verbala kommunikationen består exempelvis av gester, rörelser, kroppshållning och mimik, samt även talet avseende betoning, tonläge, pauser och andningsrytm (Nilsson & Waldemarson, 2007).

Kommunikationskanalerna, tillvägagångssättet att överföra informationen mellan sändaren och mottagaren, är under snabb utveckling, och det har en stor inverkan på kommunikationen. Kommunikationen har utvecklats från att i huvudsak bestå av personligt möte, telefon och skriftliga dokument, till inkludera även exempelvis e-post,

chatt, nätmöten m.m. De nyare kanalerna möjliggör för interaktiv kommunikation oberoende av tid och rum via olika digitala plattformar (Jacobsen & Thorsvik, 2014).

Genom utvecklingen fortsätter nya frågor att uppstå, och tidigare teorier ifrågasätts (Walther, 2012). De nya medierna förändrar inte behovet av interaktion mellan människor, men kanhända blir uttrycket annorlunda (Yzer & Southwell, 2008).

Idag är det vanligt att kommunicera digitalt, och det kan upplevas enklare än att fysiskt träffa någon för att kommunicera. Det finns skillnader i kommunikationen beroende på om interaktionen sker ansikte mot ansikte, eller via digitala plattformar. Digital kommunikation medför exempelvis att tolkningen av meddelandet blir svårare och därmed ökar risken för missförstånd (Walther, 2012). Olika frågor anses lämpa sig för olika media, exempelvis anses resultatfrågor mer lämpade för digital kommunikation, medan relationsfrågor lämpar sig mer ansikte mot ansikte (Norman, Avey, Larson &

Hughes, 2019). En god relation mellan chef och medarbetare, via digitala kanaler, beror av chefens kunskap om vilken kommunikationskanal som används när och hur (Hart &

McLeod, 2003).

Mediets möjlighet att förmedla de icke-verbala signalerna avgör mediets nivå av social närvaro. Teorin om social närvaro belyser de fysiska signalerna inom kommunikationen, och hur en person upplevelser sig vara socialt sammankopplad med en annan person via medierad interaktion (Kim, Song & Luo 2016). Weidlich och Bastiaens (2017) studerade vikten av social närvaro hos online-studenter, och social närvaro visade sig ha en positiv effekt på såväl nöjdhet, upplevelse av lärande och fullföljande av studier.

Media Richness theory kategoriserar kommunikationskanaler efter deras förmåga att framföra informationen, och ju större förmåga desto rikare kanal. Kanalens rikhet beror av dess möjlighet att hantera flera informationssignaler samtidigt, möjligheten till snabb återkoppling och att vara personlig. Rikast kommunikationskanal är fysisk närvaro, och lägst rikhet har de skriftliga opersonliga kommunikationskanalerna, exempelvis dokument och informationstavlor (Lengel & Daft, 1988).

Den rikaste kanalen är dock inte alltid den bästa, utan det är matchningen mellan kanalen och informationen som är avgörande för hur mottagaren uppfattar budskapet.

Kommunikationen delas in i rutinmässig och icke rutinmässig kommunikation. Den rutinmässiga kommunikationen är förutsägbar, rationell och logisk och det finns en samsyn kring vad som kommuniceras, och det kräver en mindre rik kanal. Den icke förutsägbara kommunikationen kräver däremot en rik kanal då den ofta är tvetydig och inte sällan involverar personliga åsikter och värderingar. Att nyttja en dåligt matchad kanal kan leda till såväl informationsöverflöd, som informationsbrist (Badger, Behrend

& Kaminsky, 2014).

Det tilltagande distansarbetet understöds av digital kommunikation som telefonkonferenser, videokonferenser och intranät som kan användas på flexibel ort.

(Gajendran & Harrison, 2007).

Arbetsmiljöfaktorer vid distansarbete

I föreliggande studie framkom en mängd olika faktorer som ter sig inverka på respondenternas arbetsmiljö. Utifrån studiens insamlade data har följande begrepp vaskats ut som särskilt relevanta för hur arbetsmiljön påverkas av att bli ledd på distans;

tillit och förtroende, autonomi, delaktighet, rättvisa, styrning och uppföljning, mål i arbetet, samt återkoppling.

Tillit och förtroende

Tillit och förtroende är närliggande begrepp och sammanblandas ofta. Förtroende för någon är ett aktivt val och innebär att man väljer att lita på någon, och i och med det bortser från sin egen sårbarhet. Tillit är en attityd, grundläggande uppfattning, gentemot omvärlden, d.v.s. individens allmänna benägenhet att lita på omgivningen. Tillit baseras inte på en skattning av någons egenskaper och riktas inte mot en enskild individ, och återgäldas därmed inte heller. Tillit är därmed inte aktivt val på samma sätt som förtroende. En person med hög tillit är rimligen mera benägen att få förtroende från andra, och tvärtom (Luhmann, 1988). Såväl i litteratur, som i insamlad data, är uttrycken sammanblandade och i föreliggande studie används uttrycken tillit och förtroende utifrån respondenternas tolkning av uttrycken, ofta synonymt, och åsyftar att lita på den andra.

Riktningen av tillit och förtroende är likaledes varierande i studien utifrån respondenternas upplevelser och skiftar från medarbetare till chef, från chef till medarbetare, samt dubbelriktat mellan chef och medarbetare.

Tillit är svårt att underhålla i traditionella organisationer, och kanhända är det än svårare att både skapa och underhålla i organisationer där de traditionella fysiska och sociala verktygen för att bygga och bibehålla tillit är mera otillgängliga (Yu & Singh, 2002).

Hög tillit har många fördelar, exempelvis att utbyten mellan individer sker oftare, och blir enklare. Beslut blir både effektivare och smidigare att fatta (Holmberg & Rothstein, 2017). Behovet av tillit uppstår när det finns något mått av otrygghet i kontexten. Tillit är således villigheten att ta risker, och kan vara ett verktyg att minska kontrollfunktionen (Mayer, Davis & Schoorman, 1995). Tilliten påverkas av maktobalanser och asymmetrisk information mellan parterna, exempelvis ledare och medarbetare (Schoorman, Mayer &

Davis, 2007).

Tillit behöver gå i båda riktningarna mellan ledare och medarbetare, där båda har en viktig roll i såväl skapande som upprätthållandet av tillit, men ledaren behöver vara vägledande genom att agera tillförlitligt (Marques & Dhiman, 2018), exempelvis i form av att hen är den hen förväntas vara, och gör det som hen förväntas göra utifrån uppdraget, inklusive exempelvis professionalism, kompetens, rättssäkerhet och effektivitet (Blennberger, 2017). I ledarens vägledande roll ingår också att ge medarbetaren förtroende för arbetes utförande i dennes roll och tilltro till dennes kompetens (Marques & Dhiman, 2018).

Tillit är en viktig buffert mot negativa situationer på arbetsplatsen, där tillit för ledaren kan bli avgörande för om medarbetaren stannar på arbetsplatsen eller inte (Bal, de Lange, Ybema, Jansen & van der Velde, 2011).

I en kvalitativ undersökning påvisades att i virtuella organisationer påverkas medarbetarnas tillit till ledaren av ledarens mediakompetens, d.v.s. färdigheten att använda lämpligt media vid kommunikation. Detta beror av att kommunikationsvägen påverkar hur meddelandet uppfattas, och påverkar således förtroendet för ledaren. Även ledares och medarbetares personliga egenskaper, relationens djup och längd påverkar tillit för ledaren (Norman et al., 2019).

Brown, Smith, Arduengo och Taylor (2016) undersökte orsaker till varför det finns chefer som är negativt inställda till distansarbete. Det framkom att en svårighet som uppstår i implementeringen av distansarbete i organisationerna härstammade från bristande tillit mellan chefer och medarbetare. Det bekräftades att det fanns en benägenhet hos ledningen att inte lita på att medarbetarna skulle utföra sina arbetsuppgifter om de inte var under övervakning.

Autonomi

Autonomi beror av individens känsla av att kunna påverka situationen, och utfallet i en situation. På arbetet innebär det bl. a. att styra över och kontrollera arbetsuppgifter och arbetsutförande. Autonomi beskrivs vara ett grundläggande psykologiskt behov i motivationsforskningen och påverkar såväl prestation och mående (Ryan & Deci, 2000).

En hög autonomi på arbetet kan det generera hög arbetstillfredsställelse (Hosie, Jayashree, Tchantchane & Lee, 2013), och distansarbete associeras med en högre grad av upplevd autonomi (Gajendran & Harrison, 2007). Känslan av frihet ökas sannolikt av att man rumsligt är borttagen från direkt övervakning, ansikte mot ansikte, från chefen (DuBrin, 1991).

I den allt mer flexibla organisationen decentraliseras ansvaret i allt större utsträckning till medarbetaren (Allvin, Aronsson, Hagström, Johansson & Lundberg, 2006). Det ställer större krav på medarbetaren, samtidigt som självstyret över arbetet kan generera ökad motivation (Van Yperen, Wörtler & De Jonge, 2016), men förväntningar på självständighet kan också upplevas allt för stor av medarbetaren (Smith, Patmos & Pitts 2018). Då olika medarbetare har olika kunskap och erfarenhet måste chefen ha en vetskap om medarbetarens förmåga till ansvar för sina arbetsuppgifter (Yukl & Mahsud, 2010).

Delaktighet

Delaktighet, samspelet mellan en individ och dess kontext, beror av kontextens tillgänglighet för samspel (Gustavsson, 2004). I arbetskontexten innebär delaktighet en möjlighet till påverkan på hur arbetet ska utföras, och är ofta sammankopplat till förändringsarbete och innefattar bl. a. informationen till anställda och möjlighet att uttrycka sin åsikt (Theorell, 2003).

Enligt Nordengren och Olsen (2006) är det av vikt att man tydliggör förväntningar och ansvar gällande delaktighet för medarbetare och organisation vid ett distanskoncept, då det annars kan leda till exempelvis motivationstapp hos medarbetaren.

Kommunikation är en nyckelfaktor för delaktigheten genom att individen får information om, blir rådfrågade kring, och får delta i, beslutsfattande i organisationen (Kwon, Farndale & Park, 2016).

Rättvisa

Upplevelsen av rättvisa innefattar medarbetarens upplevelse av rättvis behandling, och att organisationen har rättvisa processer och system. I medarbetarens upplevelse av rättvisa ingår exempelvis lön, tjänstetillsättning och utbildningstillfällen, i relation till andra medarbetare (Woods & West, 2014).

Olika litteratur menar att fysisk samvaro är viktig för medarbetarens upplevelse av rättvisa, exempelvis skriver Masuda, Holtschlag, och Nicklin(2017) att befinna sig på fysiskt avstånd ökar risken att missa både formella och informella tillfällen till lärande m.m. O’Mahony och Barley (1999) skriver att bli bedömd korrekt är avgörande för karriärutveckling, och att träffas ansikte mot ansikte antas öka korrektheten i bedömningen. Däremot så menar Gajendran och Harrison (2007) att distansarbetare inte nödvändigtvis uppfattar att de har sämre karriärmöjligheter än under vanliga arbetsarrangemang, och därmed genererar inte distanskonceptet en känsla av orättvisa per automatik.

Chefen behöver, utöver att vara pålitlig, se till medarbetarens behov och intressen, och även skydda medarbetarens rättigheter. Rättvisa främjas genom att säkerställa rutiner, resultatuppföljning och interaktioner med medarbetare (Marques & Dhiman, 2018), och

Mellner (2018) menar att chefer behöver ökad kunskap om sina medarbetare och deras värderingar, behov m.m.

Styrning och uppföljning

En traditionell styrteknik är exempelvis övervakning hur arbetet utförs, beteendestyrning (Brown et al., 2016). Målstyrning innebär att styrning sker mot mål i form av nyckelindikatorer som exempelvis omsättning, och innefattar resultatuppföljning (Langfield-Smith, 1997). Resultatuppföljning fokuserar på resultat snarare än utförande, och på individen snarare än medarbetare som grupp (Allvin, 2001).

En utmaning i det gränslösa, digitaliserade samhället är arbetsgivarens minskade kontroll och minskade styrning (Ljungberg, 2018), och det blir problematiskt om traditionella styrformer inte utvecklas i takt med att organisationen utvecklas (Allvin et al., 2006). Med ökad självständighet och ökad komplexitet i arbetet, desto större är behovet av anpassad, flexibel, styrning som inte är beroende av fysisk närhet (Allvin, 2001).

Distanschefens övervakningsfunktion fungerar bättre utifrån styrning via produktionsmål och resultatuppföljning, snarare än beteendebaserade handlingar utifrån arbetsprocessen (Kurland & Cooper, 2002). Ledningen av medarbetare måste individanpassas, och i uppföljningen av resultat, snarare än beteende, ligger en förväntan att individen är självgående (Allvin et al., 2006), men chefen behöver vara mycket tydlig gällande både förväntningar och uppföljning (Mellner et al., 2014).

Mål i arbetet

Tydliga mål både ökar motivationen, och påverkar mående och arbetstillfredsställelse.

Måluppfyllelse ökar de positiva affekterna hos individen, och minskar de negativa affekterna hos individen (Latham & Locke, 2007).

För att leda på distans, med resultatuppföljning, behövs tydliga mål där ansvaret att arbeta

mot målen förläggs hos medarbetaren, som förväntas vara självgående (Nilles, 1998).

Kontext, situation och uppgiftens komplexitet påverkar måluppfyllelse. Ju högre komplexitet, desto högre förmåga krävs av individen för att lösa uppgiften, och distansarbete är ofta komplext. För att målen ska bidra till motivation måste individen engagera sig i målen. Individens engagemang påverkas av möjligheten att se resultatet och upplevelsen av att vara kapabel att klara målet. Ett sätt att förstärka beteendet i förhållande till målet är genom återkoppling, eftersom förståelsen för den individuella insatsen för måluppfyllnad då ökar (Woods & West, 2014).

Återkoppling

Återkoppling innebär en dynamisk kommunikationsprocess mellan två individer där syftet är att ge information om individens prestation och beteende, men också att klargöra de förväntningar som finns på individen. Återkoppling kopplas alltså mot både mål och utvecklingsprocess (Baker, 2010).

Återkoppling leder till ökad trivsel på arbetet, och fyller således en viktig funktion (Alverén, Andersson, Eriksson, Sandoff & Wikhamn, 2012), och enligt Aronsson (2018 b) är återkoppling av betydelse vid ledning på distans. Den minskade fysiska kontakten, ansikte mot ansikte, försvårar för omedelbar återkoppling, liksom att sända och motta affektiva signaler (Hallowell, 1999).

För att återkopplingen ska bli meningsfull behöver den innehålla en för medarbetaren hög meningsgrad, vilken kan förstärkas genom att återkopplingen sammankopplas med målen, både på individ och organisationsnivå. Öppna och innovativa

kommunikationskanaler bidrar till gott återkopplingsklimat (Baker, Blanchardand, Perreault & Reid, 2013).

Föreliggande studie

Studiens induktiva ansats bidrar förhoppningsvis till att belysa hur medarbetare med ledarskap på distans upplever sin arbetsmiljö. Den induktiva ansatsen belyser både positiva och negativa upplevelser, där båda är av vikt att utforska. Detta torde vara av intresse för så väl medarbetare, chefer och organisationer för att maximera goda effekter av arbetsmiljön, och minimera och hantera negativa konsekvenser hos medarbetaren vid dålig arbetsmiljö, då dessa är dyrköpta på samtliga nivåer.

Med hänsyn till att forskningslitteraturen gällande att arbeta med ledarskap på distans främst baseras på kvantitativa skattningar, och ofta ur ett effektivitetsperspektiv, hoppas jag att studien kan lyfta fram det kvalitativa medarbetarperspektivet. Nyttan förstärktes av den uppkomna, och under studiens genomförande pågående, pandemin som hänvisade många medborgare till sysselsättning på distans.

Syfte och frågeställning

Studien syftar till att belysa hur medarbetare ledda på distans upplever sin arbetsmiljö, och därmed blir frågan hur medarbetare med ledarskap på distans upplever sin arbetsmiljö?

Metod

Respondenter

Inkluderingskriterier och rekrytering

För deltagande i studien ska individen vara över 18 år, och ha minst 6 månaders kontinuitet med chefskap på distans. Chefskapet på distans är pågående, eller avslutat för max 2 år sedan.

Respondenterna rekryterades från svenska myndigheter, kommuner och regioner, privata organisationer och ideella verksamheter. Sociala media, Facebook och Linkedin, nyttjades som rekryteringskanaler. Urvalet utvecklades mot ett s.k. snöbollsurval där en respondent föreslår nästa o.s.v. (Dalen, 2015). För att minska påverkan av beroenden och social önskvärdhet undveks direkt nära kontakter. Totalt anmälde 24 personer intresse för deltagande i studien, varav 23 personer inkluderades i studien. Den exkluderade individen matchade inte inkluderingskriterierna.

Samtliga intressenter kontaktades efter påvisat intresse antingen direkt via e-post, eller i ett fåtal fall via vidarebefordrad e-post. Texten i e-posten (bilaga 1) innehöll bl. a.

information om studiens syfte, tidsåtgång, datahantering, kontaktuppgifter till författaren och länk till svarsformuläret.

Demografi respondenter

Då undersökningens inklusionkriterier är vida resulterade det i en heterogen respondentgrupp med skillnader i såväl ålder, kön och erfarenhet av att arbeta med chef på distans. Respondenterna arbetar inom olika sektorer, i olika stora arbetsgrupper, och fysiska möten med chefen varierar i frekvens och forum.

Av studiens 23 respondenter är flertalet, 15 st., kvinnor, och resterande, 8 st., respondenter är män. Respondentsgruppens åldersspann är 27 år – 64 år, med en medelålder på 49 år, och där medelåldern speglar medianen som även den är 49 år.

Vid undersökningens genomförande arbetade 19 st. av respondenterna med chef på distans, och 4 st. har de senaste två åren arbetat med chef på distans. Respondenternas genomsnittliga erfarenhet av att arbeta med chef på distans är 6,6 år. Det genomsnittliga antalet år som respondenterna arbetat med nuvarande chef är 3,4.

De flesta respondenter, 13 st., arbetar i privat sektor, därefter följer statlig anställning 4 st. medan övriga respondenter återfinns i ideell sektor, kommun eller hos annan arbetsgivare. Respondenternas arbetsgrupp innefattar i genomsnitt 12,6 medarbetare.

Antal fysiska möten med chefen är i genomsnitt 10,5, och av de mötesforum som anges är gruppmöte det vanligaste förekommande. Övriga forum för fysiska möten med chefen var exempelvis enskilda möten med chefen, sektionsmöten, avdelningsmöten och konferenser. Även kundmöten, workshops, teambuilding och teamevent ingår i mötesformerna.

Datainsamling och etik

Att väga nyttan av forskningen mot potentiell negativ påverkan på forskningsdeltagare är en av grunderna i forskningsetiken (Vetenskapsrådet, 2017). Föreliggande studie bedömdes ha en mycket liten risk för negativ påverkan på respondenterna, dock fanns en risk att obehag kunde väckas genom att studiens frågor kopplades till personliga erfarenheter, varför inga frågor utöver samtycke, var obligatoriska. Det fanns inte heller krav på utförlighet i svaren. Deltagandet, i form av ett elektroniskt frågeformulär, är frivilligt och arbetet med materialet är avidentifierat under såväl arbete som i rapport Datainsamlingen genomfördes elektroniskt då det antogs vara underlättade för deltagande utifrån studiens syfte, då potentiella respondenter möjligen arbetade digitalt och ortsoberoende på distans. Digital insamling möjliggjorde för ett brett underlag och flera respondenter.

Datainsamlingen pågick från slutet av januari och februari 2020. Under de första två veckorna inkom 17 svarsunderlag och efter en påminnelse via e-post till respondenterna (bilaga 2) inkom ytterligare 7 svarsunderlag. Den elektroniska datainsamlingen, inklusive insamling av samtycke, genomfördes i enkätverktyget survey&report som erhölls via Stockholms universitet. Potentiella säkerhetsrisker med digital datainsamling (Braun &

Clarke, 2013) hanterades genom att endast praktisk information skickades via e-post och enkätverktyget försågs med lösenord, liksom övriga digitala resurser. Inga personuppgifter hanterades i någon form.

Svarsformuläret inleds med ”Information till undersökningsdeltagare” (bilaga 3) och innehåller bl. a. information om inkluderingskriterier, studiens syfte, datahantering under arbete och i rapport, publicering efter färdigställande, frivillighet och rätten att avbryta utan att ange orsak, samt samtycke. Samtycke för deltagande i studien gavs av respondenterna innan åtkomst till frågorna i formuläret genom att aktivt bocka i samtyckets tre delar innefattande att läsa och förstå informationen, samtycka till deltagande och samtycka till datahanteringen (bilaga 4). Varken namn eller personnummer angavs vid datainsamlingen. Inkomna svarsformulär hanterades i enlighet med ”Information till undersökningsdeltagare”, ytterligare detaljerad hantering beskrivet nedan. Efter rapportens slutliga godkännande destrueras samtligt material.

Genom att metoden i sig till del är explorativ fanns en ovisshet kring dess funktionalitet och deltagarna ombads frivilligt ange sin e-postadress för eventuella uppföljningsfrågor.

Det tydliggjordes i ” Information till undersökningsdeltagare”, samt vid den specifika frågan, att det var frivilligt att uppge e-postadress och att avidentifieringen under pågående arbete då försvann. Vid bearbetning av data förelåg inget behov av fördjupande frågor och därmed behandlas undersökningsmaterialet avidentifierat under hela processen.

Initialt genomfördes en st. pilotundersökning i syfte att kontrollera tidsåtgång och justera och förbättra undersökningsverktyget. Pilotdeltagaren gav muntlig återkoppling på instrumentet, informationen och frågorna. Endast några smärre förtydliganden genomfördes efter pilotundersökningen, och inga frågor förändrades, togs bort eller lades till.

När undersökningen var stängd sparades de elektroniska formulären som PDF-filer på separat USB-minne med slumpmässig kod a – x. Därefter öppnades varje PDF som Worddokument och dokumenten maskades på id-markörer. De maskade Worddokumenten fungerade hädanefter som undersökningens material och sparades med tidigare angiven kod. Materialet hanterades på hårddisk och i utskriftsformat, och förvarades i författarens hem. Kodlista och omaskat material förvarades inlåst.

Databearbetning genomfördes på författarens dator, och använd mjukvara var Word och Excel, samt viss bearbetning för hand med utskrifter. Inga molntjänster nyttjades.

Samtliga respondenter fick exakt samma information och exakt samma frågor, och samtliga frågor var möjliga att se direkt vid besvarandets start. Tidsåtgången beräknades till en timme, men faktisk tidsåtgång var individuell.

Det elektroniska frågeformuläret (bilaga 5) bestod av slutna demografiska bakgrundsfrågor, exempelvis ”Hur många gånger per år träffar du din chef (fysiskt möte)?” och därutöver utforskande frågor där respondenterna uppmuntrades till att exemplifiera och beskriva utifrån sina erfarenheter av ledarskap på distans, som exempelvis ” Beskriv dina erfarenheter av ledarskap på distans? (Skriv ner allt du tänker på – fördelar och nackdelar). Exemplifiera gärna.”. Då ansatsen är induktiv och utforskande lades tankekraft på att konstruera frågor i skrift som skulle möta utforskandet som sker vid en kvalitativ intervju, men samtidigt hålla sig tillräckligt ämnesnära.

Frågorna utformades för att fånga brett, utan att vara alltför diffusa och därmed riskera att hamna långt utanför studieområdet.

Utöver demografi och utforskande kvalitativa frågor ombads respondenterna skatta hur väl de sammantaget tycker att det fungerar att bli ledd av chef på distans på en rangordningsskala (Trost & Hultåker, 2016) där respondenterna själva graderar sin upplevelse (Bryman & Bell, 2011). Skattningsskalan graderades från 1 = Mycket dåligt till 5 = Mycket bra, med verbala ankare på samtliga graderingar (se bilaga 5).

Analys

Som analysmetod för det insamlade materialet har tematisk analys i enlighet med Braun och Clarkes (2006) steg har använts. Vid tematiska analys struktureras meningsmönster, som därefter analyseras, och är obunden till epistemologi och utan krav på skapande av ny teori. Materialet analyserats på semantisk nivå, d.v.s. explicit (Braun & Clarke 2013).

Då analysen genomfördes med en induktiv ansats valdes litteratur och befintlig forskning ut efter den tematiska analysen för bringande av kontext och förståelse för resultaten.

Steg ett, fördjupning i hela materialet

Efter ovan beskriven hantering av inkomna underlag påbörjades steg 1 i Braun och Clarks (2006) modell för tematisk analys. I detta steg lästes svarsunderlagen i sin helhet upprepade gånger, och tankar och associationer noterades. Exempelvis användes understrykningar, symboler som frågetecken, och sammanfattande tankar av typen ”Brist på förståelse?” noterades i marginaler. Tankeprocesser påbörjades för mera återkommande mönster, och mera sällsynta teman. Fördjupningen i materialet, var återkommande under hela arbetets gång för säkerställande av att innebörden i respektive svarsunderlag inte gick förlorad, liksom kontroll av individers svar i relation till det totala materialet.

Steg två, kodning

I steg två bearbetades ett svarsunderlag åt gången i sin helhet. En komplett kodning genomfördes, d.v.s. samtliga textsegment med koppling till studiens syfte markerades och kodades med korta meningar som beskrev innebörden i textsegmenten. Då det skriftliga undersökningsmaterialet var kondenserat utifrån fasta frågor kom i princip varje textsegment att ingå i den initiala kodningen, och ofta med flera koder per textsegment, se tabell 1 för exempel. Kondenseringen och svarunderlagens variation i såväl omfång som reflektionsdjup bidrog till att den initiala kodningen snarare är att likna vid en sortering, och underlättade senare sökningar efter textsegment.

Tabell 1. Exempel på från svarsunderlag i form av en meningsbärande enhet indelad i initiala koder.

I takt med att underlagen bearbetades noterades allt flera snarlika initiala koder, och vid bearbetning av de sista 5 underlagen tillkom ytterst få initiala koder med nytt innehåll, vilket indikerar mättnad. Mättnaden säkerställdes genom att nyttja samtliga inkomna underlag. Totalt insamlades ca 684 st. initiala koder. En reduktion genomfördes där koderna ensades genom sortering och bearbetning. Många av koderna kopplades därefter till flera respondenter, och flera textsegment. Materialet bestod därefter av ca 170 st.

koder. Dessa koder, från den ursprungliga meningsbärande enheten, bearbetades vidare till kondenserad meningsenhet, kod, subkategori och slutligen kategori, exempel se tabell två.

Meningsbärande enhet Initial kodning

”Jag har en chef som litar på mig, jag ser till att leverera utifrån målen vi satt, på så vis är chefen inte inblandad i arbetet för att nå målen. Men jag vet att han finns där när jag behöver diskutera eller har frågor om ett case.”

- Tillit från chef

- Delaktighet i gemensam målformulering

- Tar ansvar och levererar mot mål

- Trygg i vetskap att chefen finns vid behov

Tabell 2. Exempel på kodningsprocessen från meningsbärande enhet, initial kodning, kondenserad meningsenhet, kod, subkategori och kategori.

Meningsbärande enhet

(Initial kodning)

Kondenserad meningsenhet

Kod Subkategori Kategori

Jag har en chef som litar på mig, jag ser till att leverera utifrån målen vi satt, på så vis är chefen inte inblandad i arbetet för att nå målen. Men jag vet att han finns där när jag behöver diskutera eller har frågor om ett case.

Tar ansvar och levererar mot mål

Medarbetaren tar ansvar för sitt arbete utifrån målarbete.

Mål ger medarbeten autonomi, och ansvar.

Ansvarsfull medarbetare

Tillit

Liksom under fördjupningsprocessen, steg ett, så fördes under kodningsprocessen, steg två, kontinuerliga anteckningar av idéer och tankar kring samband och fenomen, samt mönster och tematisk samhörighet. Svarsunderlagen lästes igenom på nytt för att åter säkerställa att essensen i dem inte gått förlorad. Exempel på författaranteckning under steg två är ”Många medarbetare verkar ta stort ansvar för leverans, kan det hänga samman med liten detaljstyrning?”.

Steg tre, initial tematisering

I steg tre gjordes tankekartor där koder bildade bredare teman och underteman, samt olika länkar mellan teman. Initialt bildades 6 st teman med arbetsnamnen kommunikation, tillit, relationer, arbetssituation, livspussel och trivsel, och därutöver ett tema övrigt. Teman slogs ihop, ströks och ändrades och materialet bestod sedermera av 5 st teman med arbetsnamnen kommunikation, tillit, relationer, arbetssituation och livspussel med totalt 14 st underteman, exklusive övrigt. Exempel på initialt tema, kommunikation, visas i figur 1.

I detta arbete omarbetades frågeställningen genom att materialets innehåll allt mer framträdde. Innehållet tenderade att visa både mönster och skillnader i upplevelsen av arbetsmiljön, och därmed blev studiens fokus allt mer inriktad mot medarbetarens upplevelse av sin arbetsmiljö.

Figur 1. Exempel från arbetet med initial tematisering utifrån temat med arbetsnamnet kommunikation. Figuren visar tankekarta med underteman i flera led.

Steg fyra, granska teman

Teman ska ha en intern homogenitet, d.v.s. vara koherenta, och extern heterogenitet, d.v.s.

har tydliga skiljelinjer teman emellan (Patton, 1990, i Braun & Clarke 2006). För att uppnå detta lästes koder och ingående textsegment upprepade gånger, och teman kom att reviderades återigen. Teman kontrollerades mot frågeställningen, som ytterligare förfinades utifrån inkommet material och studiens syfte.

Ett tema ströks (livspussel), och ett annat tema som plockats bort i steg tre (trivsel) återinfördes i form av ett generellt ”ramtema”. Enstaka koder flyttades mellan teman, och mellan olika underteman. Antalet underteman minskade genom att skiljelinjerna mellan teman och underteman genomarbetades. Koderna som låg under övrigt behandlades och flyttades till befintliga teman, eller avfärdades. Totalt bestod nu materialet av 4 st teman och 12 st underteman, samt ett inramande tema. Detta var ett arbete som krävde tålamod då mycket av texterna hänger samman på olika, ibland nästan oskiljaktiga, sätt. Även relationen teman emellan reviderades och presentationsordningen skiftades upprepade gånger. I steg fyra genomfördes åter omläsning av samtliga svarsunderlag.

Steg fem, definition av tema

I steg fem definierades temana. Temans innehåll bearbetades ytterligare genom att texterna per tema utformades. Texterna grundas på de ingående koderna, som åter kontrollerades mot svarsunderlagen. Temaindelning efter steg fem synliggörs i figur 2.

Kommunikation

Kommunikation Tydlighet

Kommunikation Tydlighet Avläsning Kommunikation

Tillgänglihet

Kommunikation Information

Kommunikation Information

Utanför Kommunikation

Information Delaktighet Kommunikation

Information Idéer

Kommunikation Kommunikation

Kommunikation Kommunikation

Spontan Kommunikation Kommunikation

Bokad Kommunikation

Tenik

Figur 2. Temaindelning av materialet efter steg fem i den tematiska analysen.

Steg sex, citat till texter väljs ut

I steg sex valdes citat ut för att förstärka temats definition och innehåll. Vid arbetet med citat kontrollerades åter att texterna i analysen motsvarade underlagen, och att citaten urspinger från flera olika underlag för att säkerställa spegling av det totala underlaget. De citat som utvaldes korrigerades för stavfel och slarvfel för att öka läsbarheten. När flera ord tagits bort för att öka läsbarheten markeras detta med [...]. Citaten försågs med fingerade namn.

Tematiseringen diskuterades med handledare för att kontrollera förankringen i materialet, och minska risken för en onyanserad analys.

Författarens förförståelse och reflexiva process

Vid studiens genomförande är författaren student vid psykologprogrammets sista termin, termin 10, och har därmed tillskansat sig en viss förförståelse för såväl psykologiska faktorer, som för arbets- och organisationspsykologi.

Min egen erfarenhet av att arbeta som chef, inklusive personalansvar, innebär att jag ur ett chefsperspektiv har en bild av hur ledarskap kan påverka medarbetarnas arbetsmiljö, och god arbetsmiljö i arbetsgruppen har legat i mitt intresse. Då jag i mitt yrkesliv främst haft någon form av chefsbefattning är det troligt att mitt chefsperspektiv är starkare än medarbetarperspektivet. Min erfarenhet av ansvarsfördelning och obalansen mellan olika nivåer i organisationer, samt hanteringen av densamma, är en del av min förförståelse som också kan bidra till fokus och tolkning av materialet.

Min egen erfarenhet av att arbete med chef på distans är till del avvikande från dagens förutsättningar, då jag verkat på platser och i situationer där digitala kontakter varit

Tillit

Tillit ger både frihet och ansvar

Tillit utesluter inte behovet av stöd Kommunikation

Kommunikation och tillgänglighet Kommunikation och dess kanaler

Struktur och flexibilitet

Kommunikation och information Kommunikation

och tydlighet

Arbetssituation

Arbetssituation och trygghet

Chefens förståelse för arbetssituationen Arbetssituationen och målarbete.

Relationer

Relationen mellan chef och

medarbetare Ledarskapets bemötande och

kompetens Trivsel

mycket begränsade eller helt i avsaknad. Därvid är förförståelsen för att vara distansledd kanske enklare att särskilja från materialet, än tidigare nämnda chefsperspektiv och ansvarsfördelning. Troligen har dock min chefserfarenhet, med ingredienser av stort ansvar och beslutsfattande, också ha en inverkan på min upplevelse av att arbeta utan fysiskt närvarande chef.

Genom att aktivt medvetandegöra mig om mina egna erfarenheter och antaganden gällande ledarskap, medarbetarskap och ledarskap på distans påmindes jag ständigt om att förhålla mig neutral i såväl förarbete, som analys och slutsatser. Brown och Clarkes (2006) analysmetod är en hjälp i detta arbete, genom dess ständiga påminnelse att gå tillbaka till materialet. Även handledarens inslag har varit värdefulla i denna process genom att antaganden har ifrågasatts, och jag har behövt kontrollera om antaganden är förankrade i materialet, eller om de springer ur min förförståelse.

Litteratursökningen utgick från analysen och dess resultat. Detta genererade en bred och förutsättningslös litteratursökning, snarare än att den begränsades av tidigare kunskap, och motverkade konfirmationsbias.

Resultat

Resultat baseras på 23 (n=23) individer och består i huvudsak av kvantitativt resultat, med ett kompletterande kvantitativt resultat.

Respondenternas kvantitativa självskattning gällande helheten av att bli ledd av chef på distans sprider sig från 2 (dåligt) till 5 (mycket bra) och respondentgruppens medelvärde är 4,4 och medianen 5.

Det kvalitativa resultatet presenteras i form av en tematisk analys, vars 4 huvudteman är kommunikation, arbetssituation, relationer och tillit. Utöver de fyra temana inleds det kvalitativa resultatet med det inramande temat, trivsel, som stödjs av den kvantitativa självskattningen. Temana presenteras nedan med tillhörande exempel från materialet.

Svarsunderlagens variation i såväl komplexitet, reflektion och innehåll speglas i de olika temanas variation i omfattning och fördjupande information.

Trivsel

De allra flesta respondenter trivs bra med sin anställning och har inte några funderingar på att byta arbetsgivare. Trivseln på arbetsplatsen beskrivs som alltifrån en ganska neutral upplevelse, till en mycket viktig del i medarbetarens välmående. Nöjdheten kopplas till olika områden som exempelvis trivsel i organisationen, trivsel med arbetsupplägg, trivsel med sina arbetskamrater och med sin chef, Någon lyfter att nöjdheten snarare ligger i arbetsuppgifter och arbetsroll. Frihet är en viktig faktor för många medarbetares höga trivsel.

”Jag gör allt för att hänga kvar. Det beror på den frihet, inspiration och glädje jag får av mitt arbete. Min chef ger mig också en känsla av att ”vi kan förändra världen”

vilket är något som ger mig energi.” (Anna)

Det finns några respondenter som är öppna för ett arbetsbyte om något mera spännande skulle dyka upp. Några trivs däremot inte alls och skulle gärna byta arbete och organisation. Någon anger direkt vantrivsel som skäl, medan annan anger att hen gärna

vill ”prova något nytt”. Ensamhet, konflikter i arbetsgruppen och saknad av stöd från chefen är något som omnämns i samband med vantrivsel och exemplifieras av Bo,

”Egentligen är det få saker som är bra med chef på distans [...]. Dålig daglig kommunikation om vardags/arbetsrelaterade frågor. Ingen som fysiskt står upp för en själv och sina kollegor”.

Av de som redan avslutat sina arbeten med chefen på distans fanns olika skäl, exempelvis vantrivsel med ensamarbete och underlättande av det privata livet.

1 Kommunikation

Enighet råder att kommunikation är viktig för arbetsmiljön. Däremot skiljer sig uppfattningarna om ledarskap på distans är underlättande eller försvårande för kommunikationen där flera anser att det är positivt att distanskonstellationen ger genomtänkt och strukturerad kommunikation, medan andra menar att en negativ effekt är att kommunikation blir smal, och saker riskerar att falla bort. God kommunikation genererar arbetsro och trygghet exempelvis genom att det skapar förutsättningar att fokusera på rätt saker och få vetskap om sin prestation. Mindre bra kommunikation beskrivs otydlig och otillräcklig och skapar stress och frustration.

1.1 Kommunikation och tillgänglighet

De allra flesta medarbetare anser att chefens tillgänglighet är en framgångsfaktor vid distansledarskap. Många anser att tillgängligheten hos distanschefen är hög, ibland högre än vid traditionellt ledarskap, och att det underlättar förståelse genom kontinuerlig kontakt, rakhet och öppenhet mellan chef och medarbetare, samt minskar missförstånd, och oro för missförstånd. Att chefen är tillgänglig ger en känsla hos medarbetaren att denne är viktig, prioriterad av chefen.

Tillgänglighet möjliggör för ständig dialog och löpande återkoppling. Den löpande återkopplingen är värdesatt då den underlättar att veta vad som pågår och ger kontroll, och minskar osäkerhet kring chefens uppfattning om ens egen prestation. Några uttrycker att avsaknaden av fysisk närvaro kan leda till att återkoppling uteblir, exempelvis om återkopplingens innehåll är alltför sensitiv och därmed inte kan framföras i kommunikationskanalerna.

Upplevelsen av den höga tillgängligheten gäller dock inte alla, och några medarbetare upplever att det är svårt att komma i kontakt med chefen exempelvis när man behöver snabba svar, eller omedelbart stöd. När upplevelsen av kontakt är omständlig kan en känsla av ensamhet infinna sig. Den spontana kontakten är saknad och det kan vara svårt att hitta tider för avstämningar. Frustration och stress, liksom en känsla att vara mindre viktig, kan uppstå i väntan på chefskontakt, med lägre engagemang och motivation som en följd.

”Jag hamnade i ett lite uppgivet läge, när omgivningen pressade på mig, och jag hade svårt att lyckas boka avstämningsmöte med chefen, vilket var nyckeln till att jag skulle kunna få hjälp. Där kände jag att stressen förmodligen inte hade behövt leda till tunnelseende om jag haft chefen och arbetskamraterna fysiskt i vardagen, för då hade vi kunnat hjälpas åt på ett mera spontant och självklart sätt”. (Karin)

1.2 Kommunikationen och dess kanaler

Kommunikationen med distanschefen upplevs av de flesta fungera bra när den är väl genomtänkt och det används för ändamålet anpassade kanaler. Många respondenter

beskriver att variationen av kommunikationskanaler ökar med distanskonstellationen, och det är enklare att välja en god kanal för avsett ändamål, och det ger tydlighet, smidighet och förutsägbarhet i kommunikationen.

”Vi kommunicerar via videokonferens i min egen dator, mail, chat, sms och telefon.

Alla sätten är bra och sättet väljs utifrån varje situation och fråga. Behöver jag ett snabbt svar, eller kan hen svara när tid medges. Är det något vi ska titta på gemensamt kan videokonferens och möjlighet att dela dokument vara alternativet.”

(Rebecka)

Vilka kanaler som är mest föredragna skiftar bland respondenterna och det är snarare hur kanalerna används som påverkar upplevelsen. Tydligt är dock att de digitala kanalerna är beroende av teknik och tekniskt kunnande för dess funktion, och det är en framgångsfaktor för distansledarskap.

När tekniken brister påverkas kommunikationen och friktion kan uppstå exempelvis genom sämre samsyn mellan distanschef och medarbetare. Vid välfungerade teknik beskriver några en upplevelse av att befinna sig på samma fysiska plats som distanschefen, och då anses en direktkommunikation vara oberoende av fysisk närhet.

1.3 Struktur och flexibilitet

Struktur och planering förenklar för kommunikation på distans, och en del av medarbetarna anser att det bidrar till en tät kontakt med chefen. Det lyfts ett behov av spontan, mera flexibel, kommunikation för att exempelvis bekräfta en tanke, och en övertygelse finns hos några att avståndet har en negativ inverkan på spontaniteten då exempelvis idébollande lätt uteblir utan fysik kontakt. När spontana möten uteblir innebär det en förlust av fyllnadsinformation och det är enligt några en stor nackdel med att ha sin chef på distans. Med minskad informell och spontan dialog försämras helhetsbilden, liksom spelplanen för diskussion och idéer, och frågor riskerar att falla bort. Detta kan påverka medarbetarens säkerhet både gällande arbetsutförande och relationen till chefen.

Samtidigt kan ditsanskonstellationen leda till utveckling av medarbetarens självständighet, och i förlängningen öka säkerheten i arbetsutförandet.

Saknaden av informella samtal åsyftar också mindre arbetsrelaterade ämnen. En särskild digital plattform för informella samtal upplevs som värdefull, och ett fåtal tar upp att sociala media bidrar till helhetsbilden och relationer. Sociala media ersätter det sociala kittet som uteblir om man missar ”fikabordssnacket”. Även det informella kontaktsökandet blir svårare då ansvaret för kommunikation upplevs ligga på medarbetaren, och flera beskriver det som kravfyllt och något som undviks, vilket inverkar på, minskar, de sociala relationerna.

”Jag vet att min chef skulle velat göra mer. T ex träffas fysiskt oftare, men att tiden inte räckte till. Har förståelse för detta, men upplevde mig ganska ofta inte sedd, tror nog min chef upplevde att allt rullade på och att jag skulle hojta till om det var något. Samtidigt hade jag uppskattat om hon oftare hörde av sig bara för att snacka lite.” (Malin)

En blandning mellan strukturerat och spontant upplevs av många som bra då det inkluderar fördelar från både kommunikationssätten, men det finns också de som anser att det ena eller det andra är av större värde Flera medarbetare lyfter dock behovet av

mera kontakt ansikte mot ansikte, men också att det behovet är kopplat till särskilda, ofta svårare, samtal och situationer.

1.4 Kommunikation och information

En styrka i fungerande digitaliserad kommunikation är att samtliga gruppmedlemmar nås av samma information, och den levereras till samtliga samtidigt. Däremot är inte säkert att mottagaren tar del av den. Många respondenter är säkra på att ingen information missas, medan andra tror att informationen kommer fram. Någon upplever att chefen är skicklig i informationsdelande, vilket bidrar till trygghet att man nås av informationen.

Det finns ett ömsesidigt beroende i informationsutbytet som bygger på delaktighet, vilket kan förstärka känslan av medarbetarens egen betydelse för organisationen. Delaktigheten ställer också krav på medarbetaren att efterfråga information som hen upplever saknas, och delge information som bidrar till arbetsgruppen. Detta förutsätter dock att medarbetaren har en tillräckligt god helhetsbild, som då beror av informationstillgången.

Information som kommer via ”korridorsnack”, eller ”fikabordsinformation” beskrivs förbättra helhetsbilden och är därför en väsentlig del av informationsflödet, och det saknas ofta vid fysiskt separata arbetsplatser. Distanskonceptet kan då begränsa den ovan beskrivna positiva delaktigheten och istället ge upphov till en känsla av oförståelse kring hur saker hänger samman, eller att uppleva sig vara bortglömd.

Upplevelsen om att information kommer fram, eller tros komma fram, delas inte av alla och när så inte är fallet ger det upphov till osäkerhet och frustration, men det skapar också merarbete med ökad arbetsbelastning. Missad information kan ha en inverkan på hur väl man kan utföra sitt arbete, vilket i sig har en inverkan på trygghet och arbetstillfredsställelse. Även tillgång till utbildning och löneutveckling är saker som nämns påverkas negativt vid utebliven information och genererar en känsla av orättvisa.

”Jag nåddes förmodligen av det viktigaste ändå genom våra personalmöten (för alla anställda varannan vecka via videolänk), men jag missade förmodligen en hel del av sådant som de på kontoren fick reda på genom att höra andra diskutera och bolla.

[...] jag fick ju generellt sämre koll på vad mina övriga kollegor jobbade med och därför en sämre organisationsövergripande koll.” (Malin)

1.5 Kommunikation och tydlighet

Tydlighet och transparenthet i kommunikationen beskrivs som framgångsfaktor för distansledarskapet. För att kommunikationen ska fungera nämner många att spelregler underlättar, liksom att ökad erfarenhet i distanskommunikation gav säkrare och tryggare kommunikation. Avsaknad av spelregler och struktur i kommunikationen påverkar exempelvis medarbetarens fokus och delaktighet negativt, liksom möjligheten att nå fram med sitt budskap, att bli sedd.

Medarbetare tar upp att otydlig kommunikation kan vara tidkrävande och ta energi. Att försöka förstå syfte och innehåll i e-posttrådar där exempelvis viss information saknas bidrar till osäkerhet kring vilka förväntningar som finns på att medarbetaren själv ska söka och förstå helheten, eller delta i kommunikationen.

Digital kommunikation ställer krav på såväl tydlighet, men också på inlyssning i budskapet, och det finns både en oro för, och en upplevelse av, att distanschefen inte förstår det medarbetaren vill förmedla. Utrymmet för feltolkningar ökar i kommunikationen utan fysisk kontakt där exempelvis tonfall och ögonkontakt saknas.