Kundsynpunkter: En naturlig del av företaget

Kandidatuppsats

Kundsynpunkter –

En naturlig del av företaget

Författare: Tobias Gustafsson 860831 Mikael Nordvall 860928 Veronica Wetterlin 870427

Förord

Jag vet att du tror att du förstår vad du tror att jag sade, men jag är inte säker på att du har förstått att det du hörde, inte var det jag menade.

– Okänt ursprung

Interaktion är en central del av varje människas liv. I synnerhet i det kunskapssamhälle vi lever i idag, information flödar med en högre hastighet än det någonsin tidigare gjort i historien. Många företag inser inte vikten av att lyssna på sina medarbetare och kunder. Vi hoppas att med denna uppsats kunna belysa interaktionen mellan tjänsteföretag och kunder.

Vi vill tacka vår handledare Viktorija Kalonaityte och examinator Richard Nakamura på Linnéuniversitetet för goda råd på vägen.

Vi vill även rikta ett stort tack för ett mycket gott samarbete med Ikano Bank, framförallt vill vi framföra ett stort tack till Sverigechefen Stefan Nyrinder, kundservicechefen för Älmhult Håkan Jenderman och vår handledare Ewy Westerdahl samt alla medarbetare som bidragit genom att ställa upp på intervju eller medverka i vår enkätundersökning.

Växjö, 2011

Tobias Gustafsson, Mikael Nordvall och Veronica Wetterlin

Sammanfattning

Tjänstesektorn är den dominerande sektorn på arbetsmarknaden i Sverige. På Ikano Bank som är vårt fallstudieföretag råder problem vid tillvaratagandet av kundsynpunkter. Detta är problematiskt eftersom kunder är bland det viktigaste för ett tjänsteföretag. Därmed lyder vår problemformulering;

Hur kan ett tjänsteföretag agera vid insamlande av kundsynpunkter?

Syftet med denna uppsats är att beskriva hur en process kan gå till vid insamlandet av kundsynpunkter samt vid tillvaratagandet av dessa.

I denna studie har vi presenterat materialet i fyra olika kategorier för att det ska bli tydligt och lätt att följa. Dessa kategorier är; Kundsynpunkter, Processer, Intern feedback och Kommunikation. Kategorierna är återkommande i teori-,empiri- och analyskapitlen. Slutsatsen som framkommit är;

Att ett tjänsteföretag kan agera vid uppsamlande av kundsynpunkter genom att uppmärksamma olika interna teman samt integrera dem med varandra. De teman vi uppmärksammat under vår fallstudie är;

Kundsynpunkter, Processer, Kommunikation och Intern feedback. När vi integrerar dessa teman med varandra identifierar vi ett flöde som går att likna vid ett kretslopp. All information som förs vidare från kundtjänst ska återkopplas tillbaka till medarbetarna i kundtjänst och flödet sluts, detta för att skapa värde och motivera kundtjänstmedarbetarna.

Abstract

The service sector is the dominant sector in the labor market in Sweden.

At Ikano Bank, which also is our case study there is problems concerning the gathering of customer feedback. This is problematic because customers are among the most important thing for a service related organization. And therefore our research question is:

How can a service related organization act in order to gather customer feedback?

The purpose of this paper is to describe the process of gathering and taking care of customer feedback in a service related organization.

In this study, we have presented the material in four different categories to make it clear and easy to follow. These categories are: Customer Feedback, process, internal feedback and communication. The categories are repeated in theory, empirical and analytical chapters. The conclusion that has emerged is;

The fact that a service can operate in collecting the customer feedback by paying attention to various internal issues and integrate them with each other. The themes we noted in our study are: Customer feedback, Processes, Communications and Internal feedback. When we integrate these themes with each other, we can identify a flow that could be compared to a cycle. All information is passed on from customer service to be re-routed back to the employees in customer service in order to create value and motivate customer service employees.

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Problemdiskussion ... 2

1.3 Problemformulering ... 4

1.4 Syfte ... 4

1.5 Avgränsning ... 4

2. Teori ... 5

2.1 Introduktion ... 5

2.2 Kundsynpunkter ... 5

2.3 Processer ... 7

2.3.1 Kundfokuserad process ... 8

2.3.2 Kundservice ... 8

2.4 Intern feedback... 9

2.4.1 Typer av feedback ... 10

2.4.2 Svårigheter med feedback ... 11

2.4.3 Vad kan hända om feedback inte ges?... 12

2.4.4 Belöningssystem ... 12

2.5 Kommunikation ... 12

2.5.1 Teambuilding ... 14

2.6 Grönroos karta över den kundfokuserade servicestrategin... 15

3. Metod ... 16

3.1 Introduktion ... 16

3.2 Allt började med att… ... 16

3.3 Vetenskapligt perspektiv ... 16

3.4 Angreppssätt ... 17

3.5 Forskningsstrategi ... 18

3.6 Undersökningsmetod ... 19

3.6.1 Kvalitativ metod ... 19

3.6.2 Kvantitativ metod ... 21

3.6.3 Triangulering ... 22

3.7 Urval ... 23

3.8 Datainsamling ... 24

3.8.1 Primärdata ... 24

3.8.2 Sekundärdata ... 25

3.9 Undersökningsdesign ... 26

3.10 Reliabilitet och validitet ... 28

3.11 Kritik mot vald metod ... 29

4. Empiri ... 30

4.1 Fallstudieföretag – Ikano Bank ... 30

4.2 Intervjuer ... 31

4.2.1 Befattning på Ikano Bank ... 32

4.2.2 Kundsynpunkter ... 32

4.2.3 Processer ... 33

4.2.4 Intern feedback ... 39

4.2.5 Kommunikation ... 43

4.3 Enkätundersökning på kundtjänstemedarbetarna ... 45

5. Analys ... 50

5.1 Kundsynpunkter ... 50

5.2 Processer ... 51

5.3 Intern feedback... 53

5.4 Kommunikation ... 56

5.5 Modifiering av Grönroos karta över den kundfokuserade servicestrategin ... 58

6. Diskussion ... 61

7. Slutsats ... 63

8. Reflektioner ... 64

8.1 Allmänna funderingar ... 64

8.2 Kritisk granskning av studien ... 64

8.3 Bidrag till vidare forskning ... 65

9. Källförteckning ... 66 Bilagor:

Bilaga 1 – Enkätundersökning på Ikano Banks kundtjänstmedarbetare

1. Inledning

1.1 Bakgrund

Den världsekonomiska utvecklingen har lett till att majoriteten av de arbeten som finns på marknaden är tjänsterelaterade. (Bryson & Daniels 2007) Under de senaste 45 åren har utvecklingen inom arbetsmarknaden gått från tillverkningsföretag till tjänsteföretag.

(Gustavsson m.fl. 1997) Tidigare verkade de flesta organisationerna inom industrin men i och med tjänstesamhället har många anställda kunnat ersättas av maskiner och senare har även dessa maskiner effektiviserats. Detta har lett till att organisationer i dagens samhälle ofta finns inom tjänsteproduktion. Inom tjänsteorganisationerna krävs kunskap och detta är en av de viktigaste faktorerna för att ett företag ska vara framgångsrikt. (Greenwood & Suddaby 2006)

I Sverige står tjänstesektorn för cirka 65-70% av det totala antalet personer som är verksamma på arbetsmarknaden.

(http://www.ne.se/lang/tjänstesektor, hämtad 2011-05-26) Dessutom står värdet av tjänstesektorn för cirka 60% av bruttonationalprodukten

(BNP) i Sverige år 2008.

(http://www.ekonomifakta.se/sv/Fakta/Ekonomi/Tillvaxt/ hämtad 2011-05-06: http://www.sweden.gov.se/sb/d/10180/a/96683 hämtad 2011-05-06) Nästan hälften av tjänstesektorn finns på den privata sidan.

Det finns ingen internationell definition av vad tjänst innebär men i Sverige brukar tjänst definieras ”som en kedja av händelser eller aktiviteter i vilken en kund interagerar med ett tjänsteföretags medarbetare, i syfte att tillgodose vissa behov”

(http://www.ne.se/lang/tjänst, hämtad 2011-05-26). En tjänst är någonting som oftast är immateriell, därmed finns inget behov av lagring

eller transport av en tjänst. Det är först när kunden upplever tjänsten som den finns. (http://www.ne.se/lang/tjänst, hämtad 2011-05-26)

En kund är den viktigaste faktorn för ett företag. Finns det inga kunder finns det ingen organisation. Inte minst är det så i tjänsteföretag, om inte kunden fått en bra upplevelse har företaget ett stort problem. För att veta vad kunderna har för åsikter behöver företagen kommunicera med dem. (Barlow & Møller 1997) Det är viktigt att det finns valmöjligheter för kunden att kommunicera med företag. Det måste finnas såväl envägskommunikation som tvåvägskommunikation och det är viktigt att kundkontakt sker. (Mårtensson 2009)

Kundens klagomål är de som styr hur företag ska sköta sig. Företaget bör se all feedback som bra feedback. Det är kundens behov som ska tillgodoses och det är alltid kunden som är huvudfaktor. Det var först för 25-30 år sedan som företagen började tala om kunderna på ett meningsfullt sätt. En annan aspekt av att en kund ger en åsikt är att företagen får en chans att gratis kommunicera direkt med kunden. Det utförs många kundundersökningar och de flesta visar att det finns mycket att förbättra både innan och efter ett genomfört köp. (Barlow & Møller 1997)

1.2 Problemdiskussion

Barlow och Møller (1997) menar att de negativa kundsynpunkterna är bra eftersom att de hjälper tjänsteföretaget att identifiera svagheter inom företaget. Genom att ett tjänsteföretag aktivt använder de kundsynpunkter de får in för att genomföra förbättringar och/eller identifiera problem, ökar även tilliten från företagets kunder. Vi anser att detta är viktiga aspekter för ett tjänsteföretag att ta hänsyn till.

SJ har under början av år 2011 sänt en TV-reklam där det förs en dialog mellan en man och en kvinna på ett café. Mannen arbetar på SJ och kvinnan ställer frågor angående detta, på första dejten:

– Vad jobbar du med då?

– Är inte det lite privat?

– Vad menar du?

– Jo men det är ju första dejten, men om vi blir tillsammans då kommer du få veta. (http://www.youtube.com/watch?v=QHeNzLyRLKg hämtad 2011-05-26) Vad SJ menar är att mannen skäms över att arbeta på SJ då de flesta kunder har ett visst missnöje mot företaget. Många gånger har resenärerna kommit fram senare än vad de från början blivit utlovade.

(http://forbattringsprogrammet.sj.client.nu/ hämtad 2011-05-17)

I reklamen gör SJ parodi på sig själva. De använder sig av faktumet att de har misslyckats med att leverera de tjänster som efterfrågas av deras kunder. (http://www.youtube.com/watch?v=QHeNzLyRLKg hämtad 2011-05-26) Vi anser att det är intressant med dilemmat som kan uppstå när ett tjänsteföretag lyssnar på sina kunder men likväl misslyckas med att ta tillvara på deras synpunkter. Det kan leda till att tjänsteföretaget inte producerar de tjänster som efterfrågas. SJ har insett vikten av att ta tillvara på kundernas åsikter. De har till och med infört ett förbättringsprogram där de vanligaste kundsynpunkterna presenteras offentligt och även vilka förbättringsåtgärder som har satts in.

(http://forbattringsprogrammet.sj.client.nu/ hämtad 2011-05-17)

Kundnöjdhet och kundsynpunkter är två begrepp som går parallellt med varandra. Detta eftersom ett företag kan öka den generella nöjdheten bland sina kunder genom att lyssna på dem och ta tillvara på den informationen som ges. På så sätt blir tjänsteföretagets kunder en större

del av företaget. Det är kunderna som bidrar till vilka tjänster som i slutändan utvecklas och erbjuds. (You-ming m.fl. 2010)

Ovan presenterad information antyder att det är viktigt som tjänsteföretag att lyssna på sina kunder. Dessa fenomen är intressanta, inte minst eftersom även stora och väletablerade företag som SJ har uppenbara problem med att ta tillvara på sina kunders åsikter. Vi ställer oss frågande till hur kundsynpunkter kan tas tillvara på av ett tjänsteföretag.

1.3 Problemformulering

Hur kan ett tjänsteföretag agera vid insamlande av kundsynpunkter?

1.4 Syfte

Syftet med denna uppsats är att beskriva hur en process kan gå till vid insamlandet av kundsynpunkter samt vid tillvaratagandet av dessa.

1.5 Avgränsning

I denna uppsats kommer vi att genomföra en fallstudie på tjänsteföretaget Ikano Bank. Detta kommer att lägga grunden till vår studie.

2. Teori

2.1 Introduktion

Nedan presenteras teori inom fem olika kategorier; kundsynpunkter, processer, intern feedback, kommunikation samt Grönroos karta över den kundfokuserade servicestrategin. Dessa kategorier har valts då det framkom, framförallt efter de genomförda semi-strukturerade intervjuerna på fallstudieföretaget Ikano Bank, att dessa var mest intressanta för studien. Kategorierna återkommer även i empiri- och analyskapitlen med undantag för Grönroos karta över den kundfokuserade servicestrategin, denna återkommer enbart i analyskapitlet.

2.2 Kundsynpunkter

Kundsynpunkter är en viktig resurs för affärsutvecklingen i ett tjänsteföretag. Kundsynpunkter är bra för företaget både om de är negativa eller positiva. De negativa synpunkterna är bra eftersom att de hjälper tjänsteföretaget att identifiera svagheter inom företaget. De positiva synpunkterna är bra eftersom de hjälper tjänsteföretaget att identifiera företagets styrkor och göra dem ännu bättre. (Barlow &

Møller 1997) Genom att ett tjänsteföretag aktivt använder de kundsynpunkter som de får in för att genomföra förbättringar och/eller identifiera problem så ökar även tilliten från företagets kunder.

Trovärdigheten från kunderna gentemot företaget ökar och relationen mellan kunden och företaget stärks. (Wirtz m.fl. 2009) Företag med nöjda kunder får ett bättre rykte och sannolikheten att kunderna ska stanna samt vara lojala företaget ökar. (Muffatto & Panizzolo 1995)

Figurkälla: Oelke m.fl. 2009

De flesta tjänsteföretag är i dagsläget flitiga med att samla in kundsynpunkter. Detta görs på många olika vis, till exempel genom enkäter, kritik och kommentarer. (Sewell & Brown 2003) Det är vanligt att företaget sammanställer/kategoriserar kundsynpunkterna. Det är däremot inte lika vanligt att det ges någon form av respons/återkoppling till kunderna. Företag generellt är relativt dåliga på att utnyttja sina kunders synpunkter, både vad gäller återkoppling gentemot kunderna och i sin egen affärsutveckling. Detta trots att kundsynpunkter är av avgörande vikt för företagets fortlevnad. Det handlar om att företag behöver bli bättre på att ta hand om den input som kunderna ger till företaget. För att underlätta vid omhändertagandet av kundsynpunkter finns olika teoretiska modeller. En av dessa är en modell, framtagen för att underlätta processande av input data från kunder. (Oelke m.fl. 2009)

Oelke m.fl. (2009) menar att första steget är att utvinna relevant data ifrån all input som företagets kunder ger. Sedan ska de attribut identifieras som bäst beskriver det fenomen som företaget vill studera.

Obearbetad

data Utvinnande

av attribut

Upptäckt av väsentliga ord

Vidare utvinning

Sammanfattning/

Presentation Visuell klusteranalys Visuell analys

Visuell korrelationsanalys

När det gäller en tjänst kan dess attribut röra sig om exempelvis hur snabbt tjänsten utförs och med vilken precision. Ett sätt att filtrera ut dessa attribut är att använda sig av ett ordfilter som väljer ut de ord/attribut som används mest frekvent. Här görs antagandet att de ord som mest frekvent används även är de attribut som är viktigast för kunden vad gäller den tjänst som kunden köpt/ska köpa. När sedan de relevanta attributen är identifierade är nästa steg att bestämma hur attributen har beskrivits av kunderna. Det är av hög relevans att känna till huruvida ett attribut har beskrivits med positiv ton eller negativ ton.

Sista steget är att göra den visuella sammanställda rapporten. Denna kan göras på flera olika sätt. Det viktiga är att rapporten tydligt visar attributen och deras positiva eller negativa lutning. Med hjälp av detta förfarande går det att ta reda på vad företagets kunder anser är de viktigaste attributen hos en tjänst. Därefter även ifall dessa attribut är av negativ eller positiv art. (Oelke m.fl. 2009)

2.3 Processer

En process kan beskrivas på många olika sätt. De tre särdragen som kan beskrivas från ett tjänsteperspektiv är:

1. En tjänsteprocess innehåller aktiviteter alternativt en rad av aktiviteter.

2. En tjänst ska kunna produceras och konsumeras på samma gång.

3. En kund som deltar är på ett eller annat sätt, medproducent till tjänstens produktionsprocess. (Grönroos 2008)

Det finns lika många olika processer som det finns företag, om inte mer.

Det är framförallt den process kunden upplever som är viktigast att fokusera på. Vikten av de osynliga processerna ska dock inte underskattas. (Grönroos 2008) Företaget bör ha i åtanke att den synliga processen är viktigast för kunden. (Kotler m.fl. 2008)

2.3.1 Kundfokuserad process

Den viktigaste processen för de flesta organisationer berör kunder. En process startar när det finns ett behov och avslutas när behovet är tillfredsställt. Ofta handlar processen om värdeskapande för ett företags kunder. Genom processen skapas en konkret möjlighet att aktivt arbeta med att uppfylla kundernas krav. Det är svårt att skapa en generell process då det oftast är individuellt beroende på vilket företag processen ska genomföras/förbättras i. Det finns många kopplingar mellan organisationen och kunderna. (Ljungberg & Larsson 2001) Ibland är kunden källan till vad som är fel i en process, kunden får det helhetsintryck som företaget har svårt att få. Det är kunden själv som bäst vet vad kundens behov är. Det är även kunden som är mottagare av slutresultatet eller produkten. (Kotler m.fl. 2008) Dessa aspekter av vad kunderna upplever är viktiga att ta tillvara på av företaget. (Ljungberg &

Larsson 2001)

Det är även viktigt att ta tillvara på alla de kundsynpunkter som inkommer då dessa ger värdefulla åsikter om vad kunderna anser om företaget. Några av de synpunkter som kommer in kan vara irrelevanta för företaget. Det är dock positivt att företaget uppmärksammar problemet. Det är bra om den information som inkommer på ett enkelt sätt kan integreras i exempelvis ett företags beslutsprocess. Oavsett vilken typ av information som ska överföras till kunden är det viktigt att företag har som mål att stärka banden till kunden. (Lindholm – Dahlstrand 2004)

2.3.2 Kundservice

Kundservice är ett brett begrepp som går att dela upp i olika delar. En aspekt är att företaget ser till att hålla sig upplysta om vad det är som kunden egentligen vill ha. När detta sedan är fastställt är det minst lika

viktigt att kontinuerligt fortsätta att leverera detta till kunden. Att ha ett fungerande system för kundservice är viktigt. Det räcker oftast inte med att vara trevlig utan det är snarare ett kontinuerligt arbetssätt som bör prioriteras för att kunden ska vara nöjd i längden. (Bolander m.fl. 1993) Ett ärligt arbetssätt är viktigt och detta kan uppnås genom till exempel att lova lite mindre och göra lite mer för kunden. (Sewell & Brown 2002)

Det gamla talesättet att kunden alltid har rätt är också något som bör tas på allvar. All personal som arbetar på företaget ska ha möjlighet att handlägga kundsynpunkter. Detta ökar chansen att få in fler synpunkter från företagets kunder. Ett företag som inte får mycket klagomål kan tolka detta som något positivt. Oftast beror det snarare på att företaget i sig är dåliga på att ta till sig synpunkterna. Att mäta/sammanställa alla kundsynpunkter är viktigt för att hålla ordning och finna mönster.

Slutligen är det avgörande för företaget att vara lyhörda och iaktta hur andra företag med framgångsrika system beter sig. Genom att iaktta går det att lära sig och utveckla vidare ett bättre system utifrån det. (Sewell

& Brown 2002

;

2.4 Intern feedback

Företag och organisationer som väljer att kontinuerligt arbeta med feedback från arbetare upp till chefer/ledningen är både effektivare och mer lönsamma än de som väljer att inte göra på det viset. Det är viktigt att ledningen ger feedback på de tankar och åsikter som framkommit. Det gör att medarbetarna får en bättre förståelse och en bättre insyn i hur verksamheten fungerar, samt varför vissa saker är genomförbara och andra inte. (König 2007)

Det är viktigt att feedback ges på rätt sätt, den får inte vara neutral. Då finns det risk för att medarbetaren blir upprörd istället. En chef ska dock

inte bara ge positiv feedback, då finns det risk för att chefen inte upplevs trovärdig. (König 2007; French & Bell 1999) Den måste vara konstruktiv, den ska både infatta det som medarbetaren är bra på, men lika viktigt, det medarbetaren kan förbättra. (Audia & Locke 2003)

Feedback kan delas in i tre faser. Den första är mot en ny medarbetare, den andra är mot en medarbetare som har arbetat länge och den sista är mot en medarbetare som är i en självgående fas. En ny medarbetare kräver uppmuntran och fokus ska ligga på själva arbetsuppgifterna och på hur medarbetaren trivs samt passar in i gruppen. Medarbetaren som har arbetat länge och kan sitt jobb, måste få beröm för goda prestationer, skulle det vara så att den behöver bli bättre på något måste denne få hjälp med det. Även självgående personer måste bli sedda för att känna uppskattning. Det kan vara en god idé att med jämna mellanrum sätta sig ned med medarbetaren och diskutera olika saker. (König 2007)

2.4.1 Typer av feedback

Feedback kan ges på olika sätt, den brukar delas in i fem kategorier:

 Muntlig feedback i grupp: Även om feedbacken som ges till gruppen överlag är allmän, tar respektive gruppmedlem det som att feedbacken är riktad till denne. (König 2007)

 Muntlig feedback till individ: Ge positiv feedback först, tala om för personen att det här gjorde du väldigt bra. Var dock inte rädd för att ge konstruktiv feedback, tala om vilka saker som personen kan förbättra. Det är viktigt för att personen ska kunna utvecklas.

(König 2007; French & Bell 1999; Fletcher 2008)

 Skriftlig feedback till grupp: Skriftlig feedback till en hel grupp ska enbart vara positiv. Negativ (konstruktiv) feedback kan ofta tas på fel sätt. Vissa i gruppen kan ha gjort ett jättebra jobb och är inte förtjänta av den konstruktiva. (König 2007)

 Skriftlig feedback till individ: Väldigt viktigt att vara tydlig, om den ej är det är det finns stor risk för feltolkningar. (König 2007)

 Anonym feedback: Är exempelvis NKI (nöjd kund index) och NMI (nöjd medarbetar index). (König 2007)

2.4.2 Svårigheter med feedback

Feedback försvåras av olika anledningar. Det kan vara brist på uppföljning, att det finns för många medarbetare, otydliga roller, dåligt anpassad arbetsmiljö eller att det är ett avstånd till medarbetarna. (König 2007) För att feedback ska fungera måste den ske kontinuerligt och uppföljningen måste därmed fungera. Det räcker inte med att bara ha ett eller två utvecklingssamtal om året. Mellan dessa samtal är det viktigt att det sker uppföljningar för att se vad som har förbättrats och vad som fortfarande behöver förbättras. (König 2007; French & Bell 1999) Om en chef har många medarbetare under sig blir det svårt för denne att ge regelbunden feedback. Samma sak gäller om rollerna är otydliga till exempel om cheferna inte vet vad som tillhör deras arbetsområde. De vet inte vilka om de ska ställa krav och ge feedback till medarbetare eller om det är någon annan som har ansvaret för det. (König 2007)

Om arbetsmiljön är dåligt anpassad blir det svårt att ge feedback (König 2007). Det är viktigt att det finns möjlighet för en chef att spontant sätta sig ned med en medarbetare för att ge feedback (Fletcher 2008). En plats där de inte kan sätta sig ned en stund är på chefens rum. Ges spontan feedback där kommer chefen automatiskt att få ett övertag och feedbacken kommer då inte att ses som spontan. Ibland finns ett avstånd till medarbetarna. Ifall medarbetarna exempelvis befinner sig på andra orter blir det svår att ge feedback, i alla fall om det ska ske spontant.

Företaget måste då hitta ett system för att kunna ge regelbunden feedback även om de inte kan mötas ansikte mot ansikte. (König 2007)

2.4.3 Vad kan hända om feedback inte ges?

Om en chef aldrig ger sina medarbetare feedback, är risken stor att allt missnöje som medarbetarna har mot sin chef samlas på hög (Fletcher 2008). Medarbetarna börjar prata ihop sig och någon gång, exempelvis på en firmafest vilket kan mynna ut i att chefen får höra allt negativt om sig själv. Samtidigt kan det innebära att det som chefen tänkt tala om för sina medarbetare men aldrig gjort kommer fram på samma gång. För att förhindra att detta ska ske, ge feedback ofta och i små doser åt gången.

(König 2007)

2.4.4 Belöningssystem

Yukl (2010) talar om begreppet belöningsmakt. En belöning kan se ut på olika sätt, den kan vara materiell, immateriell, mot enskild person eller riktad till alla (Svensson & Wilhelmson 1989; Zobal 1999). När en chef har befogenhet att utdela belöningar ger det denne en viss makt över de underordnade (Pearce m.fl. 1994). Ett belöningssystem kan fungera bra ur motivationssynpunkt när det gäller att få de anställda att prestera ännu bättre. (Milikić 2007) Däremot anser Yukl (2010) att olika typer av belöningar, ofta får motsatt effekt. De anställda kan komma att känna sig manipulerade och att de högre cheferna inte litar på deras omdöme. Sker detta så kan det snarare leda till att de underordnade gör motstånd och arbetar sämre istället för att känna sig mer motiverade. (Yukl 2010) Tanken med ett belöningssystem är dock att belöna goda prestationer, behålla kompetent personal samt att öka konkurrenskraften vid nyrekrytering (Svensson & Wilhelmson 1989; Zobal 1999).

2.5 Kommunikation

Kommunikation har alltid funnits på olika sätt i vårt samhälle, under 1980-talet började informationsteknologin att ta form. Det blev lättare att

nå ut med sitt budskap till fler människor, dessutom snabbare än vad som tidigare varit möjligt. Informationen har vuxit till följd av ny teknik och har även medverkat till att ändra om bland sociala mönster, värderingar och kunskap. Även interaktionen har ökat mellan individer, företag och organisationer. (Holm 2002)

Det är viktigt för chefer, arbetsledare och kontaktpersonal att få tillgång till information för att kunna förmedla denna vidare. Det krävs att chefen får och kan ge information om arbetsrutiner, egenskaper hos varor, tjänster samt veta vad kunden blivit utlovad exempelvis genom reklamkampanjer.

Det är viktigt att kommunikation sker med både anställda och organisationsledningen. Ledningen har oftast inte någon direktkontakt med de anställda och därför är det viktigt att chefen kan förmedla vad som fungerar bra och mindre bra. Ofta sker kommunikation på ett håll genom att exempelvis personalen får ta del av upptryckta broschyrer och informationsblad. (Grönroos 2008) Det är viktigt att rätt verktyg finns för att nå ut med budskapen både internt och externt. Envägskommunikation är lättare att nå ut med än verktyg där båda parter kan kommunicera.

(Aggerholm m.fl. 2010) I de företag som personalmöten sker finns stor risk att trots att deltagarna får gott om muntlig och skriftlig information, sker ingen kommunikation. (Grönroos 2008)

Det är viktigt att kunder och tjänsteföretag ingår i en utvecklingsprocess innefattande interaktion och kommunikation. Interaktionen inkluderar olika sorters utbyten av varor, tjänster, information och administrativa rutiner. Kommunikationen sker genom alla dessa interaktioner men utöver detta sker den även separat genom andra kommunikationsinsatser exempelvis direktreklam, annonser och säljförhandlingar. (Grönroos 2008) Denna interaktion och kommunikation sker kontinuerligt och skapar värdeskapande relationsprocesser. (Stone m.fl. 1996) I de fall dessa

påståenden inte passar in i ett företag saknar de denna typ av relationsprocess. (Grönroos 2008) Att bygga goda kundrelationer handlar om mer än att bara utveckla en bra produkt och att sätta rätt pris.

Kommunikationen medför att företaget kan attrahera och vara tillgängliga för rätt målgrupp. Detta är en viktig del för att påvisa att den externa delen av kommunikationen är viktig. (Kotler m.fl. 2008)

2.5.1 Teambuilding

En fördel med teambuilding inom en organisation är att det gör organisationen effektivare och mera produktiv. Dessutom så gör teambuilding att personalen blir mer motiverad och engagerad. (Eales- White 1996; Coghlan 1994) Det gör även att den anställda kan identifiera sig inte bara med varandra, utan med gruppen som helhet för att lättare ta till sig och förstå värderingar. (Shoenfelt 2010)

Det finns olika riktlinjer för hur ett företag kan arbeta med teambuilding.

Några av dessa är:

 Användandet av ceremonier och ritualer: Dessa kan användas för att öka individers identifikation med gruppen/företaget. Det kan röra sig om att fira bra prestationer eller att avtacka en anställd som ska gå i pension. (Yukl 2010)

 Uppmuntra social interaktion: Genom att uppmuntra social interaktion kommer de anställda att känna sig mer trygga på sin arbetsplats. Alla individer kommer att känna sig mer bekväma med sina kollegor om de fick möjligheten att lära känna dem på ett mer personligt plan. (Yukl 2010)

 Belöningssystem för hela gruppen: Om detta genomförs på rätt sätt kan det öka hela gruppens motivation att utföra en uppgift. Det kan ge gruppen incitament att jobba mer effektivt i teamet för att komma fram till en lösning (Kerrin & Oliver 2002; Yukl 2010)

2.6 Grönroos karta över den kundfokuserade servicestrategin

Modellen ovan påvisar att det är viktigt med alla delar i ett företags servicestrategi med fokus på kunder. Det finns många sanningens ögonblick i kontakten med kunder. Genom stöd i allt ifrån system, teknik och fysiska resurser har medarbetare kontakt med kunder. Oftast har kunderna endast kontakt när det är någonting företaget har misslyckats med eller när kunden behöver ha rådgivning. Det är genom dessa bemötanden som en handläggare exempelvis via telefon är ansiktet utåt, oftast den enda kontakten kunden har. (Grönroos 2008)

3. Metod

3.1 Introduktion

Nedan följer vårt metodkapitel där vi presenterar de metodteorier vi valt att använda oss av under vår uppsats. Samtliga teorier är beskrivna ur ett teoretiskt perspektiv följt av en förklaring varför de teorierna varit relevanta i vår studie.

3.2 Allt började med att…

Mikael Nordvall i gruppen sedan sommaren 2010 har arbetat på Ikano Bank och har en god insyn i banken. Vi kände alla att Ikano Bank var ett intressant företag att arbeta mot. Banken skiljer sig från storbankerna då den räknas som en kompletteringsbank och inte ses som en fullservicebank. Ikano Bank är en Internet- och telefonbank vilket innebär att dem bara har kontakt med kunder över telefon, mail eller brevledes. Vi inledde med att ta kontakt med Sverigechefen för Ikano Bank, Stefan Nyrinder. Han var positiv till samarbetet och ett möte bokades in.

Vi satte oss ner med Nyrinder i februari år 2011 för att diskutera hur samarbetet skulle läggas upp. Han berättade bland annat om hur de samlar in information idag gällande kundernas syn på banken. Idag samlas informationen in, men den används inte i tillräckligt stor utsträckning för att kunna utveckla företaget utifrån synpunkterna. Då föddes idén om att undersöka detta fenomen.

3.3 Vetenskapligt perspektiv

Epistemologi innebär kunskapsteori och behandlar vad som kan betraktas som riktig kunskap inom ett område. Ett annat sätt att uttrycka det på är, teorier om vad kunskap är. (Moser 2002)

En ståndpunkt inom kunskapsteorin är interpretativism, denna ståndpunkt handlar om förståelse och tolkning av kunskap. Grundtanken är att samhället och dess struktur skiljer sig från naturen. Denna inriktning anser att människor är komplexa och att kausalitet kan förstås genom tolkande av olika individers sociala handlingar. En viktig faktor för forskare med detta perspektiv är att de fokuserar på att försöka fånga den subjektiva innebörden med studieobjektets handling. (Bryman &

Bell 2005)

I vårt arbete har vi valt att utgå från interpretativism och inom detta synsätt har vi valt att använda oss av semi-strukturerade intervjuer. Vi har valt detta tillvägagångssätt då vi anser att det är en bra metod när den subjektiva meningen ska fångas upp genom respondenternas svar.

Ontologi behandlar frågor som rör världens beskaffenhet. Gällande ontologiska frågeställningar finns det två huvudsakliga synsätt. Dessa två är objektivism och konstruktionism. Objektivism handlar om att det finns en social verklighet oberoende av aktörerna i den. Konstruktionism däremot menar att sociala händelser och även deras mening är något som skapas av de sociala aktörerna själva. (Bryman & Bell 2005)

Vi diskuterade dessa synsätt inom gruppen och alla anser sig tillhöra konstruktionismen. Därmed är det även med denna världsuppfattning vi tagit oss an vår fallstudie.

3.4 Angreppssätt

Induktion innebär att teori är resultatet av den forskning som gjorts.

Utifrån observationer som gjorts under arbetets gång kan slutsatser utvinnas av dessa. (Patel & Davidson 2003) Först görs olika observationer vilka sedan mynnar ut i teori. Däremot ska resultatet ses till en viss del

restriktivt. En stor del av forskningen mynnar ut i empiriska generaliseringar, det vill säga inte ny teori. (Bryman & Bell. 2005)

Vi har valt att använda oss av induktion då vi anser att det är det bästa sättet för oss att få ett trovärdigt resultat av studien. Vi har fått stor access till material på valt fallstudieföretag. Dels till deras nöjd kund index (NKI) men vi har även fått möjlighet att genomföra flertalet personliga intervjuer samt genomföra en enkätundersökning mot kundtjänstmedarbetarna på företaget. På grund av detta har det fallit sig naturligt för oss att använda ett induktivt angreppssätt. För att vi skulle ha möjlighet att dra slutsatser och se hur det fungerade på fallstudieföretaget, genomförde vi en egen undersökning.

3.5 Forskningsstrategi

En fallstudie är en undersökningsdesign som används främst för att göra en detaljerad och ingående analys av ett eller flera fall. Det finns olika typer av fall och dessa är:

 En viss organisation

 En viss plats såsom en fabrik

 Produktionsanläggning

 Kontorsbyggnad

 En speciell person

 En specifik händelse (Bryman & Bell 2005)

Den vanligaste typen av fall brukar vara fallstudie av en utvald plats, till exempel en arbetsplats eller en organisation. Oftast brukar fallstudier kopplas till kvalitativ forskning, dock är det inte en helt korrekt benämning på undersökningsdesignen. Ofta sker det i samband med fallstudier, deltagande observation eller semi-strukturerade intervjuer.

Dessa intervjuformer passar bra eftersom denna studieform vill ha en

intensiv och detaljerad granskning av ett fall. Även om den kvalitativa forskningen oftast kopplas till fallstudier är denna undersökningsdesign även kvantitativ. Likväl kan både semi-strukturerade intervjuer och enkätundersökningar genomföras. (Bryman & Bell 2005)

Vi valde att använda oss av en fallstudie i vår uppsats. Detta beslutade vi efter möte med Sverigechefen för Ikano Bank. Vi hade en lång diskussion och kom tillslut fram till det område vi valt att studera. Han lovade oss dessutom full tillgång till att intervjua de medarbetare med någon typ av ansvar vi efterfrågade. Vi fick även tillåtelse att genomföra en enkätundersökning mot kundtjänstmedarbetarna. Detta medförde att vi kände att tillgången till information skulle bli så god att en fallstudie skulle lämpa sig bra för vår uppsats.

3.6 Undersökningsmetod

När en studie utgår från interpretativismen brukar detta medföra att metoden vid utförandet blir kvalitativ. Vid användande av kvalitativ metod läggs fokus oftast på ord istället för på siffror. Grundprinciperna för kvalitativ metod är att den är induktiv, teori fås genom insamlad data. Den andra grundprincipen är tolkande, vilket innebär förståelse av en social verklighet utifrån hur deltagarna upplever den. Den sista grundprincipen är konstruktionistisk, den sociala verkligheten och hur något uppfattas skapas av människorna i den miljön. (Nylén 2005) De huvudsakliga områdena fokus läggs på inom den kvalitativa metoden är;

 Att se världen med undersökningspersonens ögon, hermeneutik.

 Beskrivning och betoning av kontext; kvalitativ forskning handlar mycket om att få svar på varför, att gå in på djupet för att få fram varför något är som det är.

 Tonvikt på process.

 Flexibilitet och brist på struktur. (Bryman & Bell. 2005)

För att få fram data inom kvalitativ forskning kan olika metoder användas.

En av de vanligaste är deltagande observation, som innebär att en forskare deltar och följer en specifik social miljö för att kunna observera kulturen inom denna miljö. En annan metod som används är kvalitativa intervjuer vilket innebär att en forskare intervjuar personer genom exempelvis öppna frågor. Ett exempel på en kvalitativ intervju är semi-strukturerad intervju. Semi-strukturerad intervju innebär att frågor ställs utifrån förvalt tema, bestämt av intervjuaren. En grund inom kvalitativ forskning till skillnad från kvantitativ forskning är att de vill få svar på varför frågor.

Det går in på djupet inom ett specifikt område för att få svar på varför något är som det är, istället för att bara få svar på att så här är det.

(Bryman & Bell 2005) En annan del av den kvalitativa metoden är grundad teori, vilket är teori som härletts från data. Data har blivit insamlad och analyserad på ett systematiskt sätt under forskningsprocessens gång (Glaser & Strauss 1967). Målet med grundad teori är att få fram teoretiska resultat, det ger forskaren möjlighet att komma med kreativa teoretiska förslag (Brytting 1991). Det innebär att under arbetets gång sammanställs insamlat material exempelvis enkäter för att kunna användas i studien.

(Glaser & Strauss 1967).

I vår fallstudie på Ikano Bank valde vi att använda oss av kvalitativa intervjuer av typen semi-strukturerade intervjuer. Dessa intervjuer genomfördes mot medarbetare med ansvar på Ikano Bank. Vi valde denna metod eftersom vi ansåg att semi-strukturerade intervjuer var det bästa sättet för oss att få in så mycket information som möjligt. Vi ville ge våra respondenter möjligheten att fritt uttrycka sig kring ställda frågor. Vidare har vi även inspirerats av grundad teori. Detta innebär att vi har haft en

öppenhet i vårt empiriska material när vi intervjuade respondenterna. Vi lät dem diskutera fritt kring våra förvalda teman och framföra sina åsikter.

3.6.2 Kvantitativ metod

Den kvantitativa metoden fokuserar på siffror istället för på ord.

Grundprinciperna är att metoden är deduktiv, positivistisk och beskrivande. (Patel & Davidson 2003) Den kvantitativa metoden har fyra stycken huvudsakliga områden som fokus riktas mot. Det första och viktigaste området är mätning. (Bryman & Bell 2005)

Mätningen är viktig eftersom att den medför att forskare kan beskriva små och subtila skillnader mellan enheter. Den är också ett bra verktyg för att urskilja den typen av hårfina skillnader. Till sist utgör även mätningar den huvudsakliga grunden för exakta skattningar och/eller beräkningar av relationen mellan olika begrepp. (Bryman & Bell 2005)

Det andra området är kausalitet som är viktigt fokus i den kvantitativa forskningen vilket har en förklarande inriktning. Den kvantitativa metoden behandlar sällan frågeställningar av typen, hur saker och ting är.

Istället ligger fokus ofta på, varför det är på ett visst sätt. När området kausalitet diskuteras görs det ofta i termer av beroende och oberoende variabler. Det handlar om ett orsak/verkan samband, den oberoende variabeln orsakar den beroende variabeln. Till exempel om den beroende variabeln är hyra, så kan den oberoende variabeln vara storlek (antal kvadratmeter). Detta innebär i det här fallet att storleken på ett boende orsakar hyran på samma boende. (Bryman & Bell 2005)

Generalisering är det tredje området inom kvantitativ forskning. Detta innebär att den kvantitativa forskaren ofta vill kunna säga något om i vilken utsträckning resultaten kan appliceras i andra

undersökningsmiljöer. För att lyckas med detta är det viktigt för den kvantitativa forskaren att få fram ett representativt urval. Detta är ett urval som gör att resultaten kan generaliseras även utanför den specifika undersökningen. (Bryman & Bell 2005)

Det sista området som kvantitativa forskare fokuserar på är replikation.

Det innebär att forskarna vill att deras arbete ska vara replikerbart/upprepningsbart i andra miljöer, eftersom det ökar trovärdigheten/objektiviteten i deras arbete. Det är därmed vanligt inom kvantitativ forskning att forskare upprepar varandras forskning för att därigenom mäta dess validitet. (Bryman & Bell 2005)

Vi valde att genomföra en enkätundersökning på kundtjänstmedarbetarna på Ikano Bank, eftersom vi ansåg att det gav oss en bra överskådlig bild av den generella uppfattningen från kundtjänstmedarbetarna. Främst så kände vi att vi ville ha möjligheten att insamla information som kunde sammanställas på ett mätbart sätt. Det var kvantiteten som vi främst var ute efter. Det var även viktigt att vi fick ett representativt urval och det fick vi med 33 respondenter av 37 medarbetare. Sammanställningen genomfördes sedan i statistikprogrammet SPSS. Vi vill vara tydliga med att huvuddelen av vår studie är kvalitativ men att vi likväl valt att använda oss av metoder som ofta kopplas ihop med kvantitativ metod.

3.6.3 Triangulering

Triangulering innefattar användande av flera metoder och/eller datakällor vid en forskningsstudie. Metoden triangulering skapades ursprungligen med syftet att öka tillförlitligheten i forskningsresultaten. I dagsläget är det vanligt att forskare både inom kvalitativ och inom kvantitativ metod använder sig av triangulering för att dubbelkontrollera sina forskningsresultat. (Bryman & Bell 2005)

Vi har valt att använda oss av triangulering i vår fallstudie. Detta valde vi eftersom vi ville öka trovärdigheten med vår studie. Vi anser att en studies relevans är av stor vikt. Därmed anser vi att en kombination av kvantitativ och kvalitativ metod är bra för att nå ett trovärdigt forskningsresultat. Vår kombination bestod av semi-strukturerade intervjuer och en enkätundersökning. Där vi ser de semi-strukturerade intervjuerna som en kvalitativ ansats och enkätundersökningen som en kvantitativ ansats.

3.7 Urval

Ett urval görs utifrån en vald population. Begreppet population innebär den samling enheter från vilket urvalet görs. Enheterna i populationen behöver nödvändigtvis inte vara människor utan det kan röra sig om exempelvis olika länder eller städer. Urvalet ska vara representativt för populationen. Om urvalet inte är representativt återspeglas målgruppen på fel sätt och detta ger upphov till urvalsfel. (Bryman & Bell 2005)

Vidare finns det två undergrupper som urval kan delas in i, den ena är sannolikhetsurval och den andra är icke-sannolikhetsurval. I kategorin sannolikhetsurval ryms de enheter som valts ut med slumpmässig grund.

Icke-sannolikhetsurval har enheter som inte valts ut på slumpmässig grund. Ett icke-sannolikhetsurval anses ofta vara mindre representativt för målgruppen än ett sannolikhetsurval. (Bryman & Bell 2005)

Det finns flera olika metoder för att genomföra sannolikhetsurval. Den vanligaste av dessa är obundet slumpmässigt urval. Denna teknik för urval innebär att varje enhet har samma sannolikhet att komma med i urvalsgruppen. (Bryman & Bell 2005)

I vår uppsats har vi valt att använda oss av ett oregelbundet slumpmässigt urval i enkätundersökningen. Vi genomförde enkätundersökningen på kundtjänstmedarbetare och styrde det så att alla individer hade lika stor chans att delta.

Även inom icke-sannolikhetsurval finns det flera olika tekniker att välja mellan. En av dessa är bekvämlighetsurval. Bekvämlighetsurval innebär att personer som finns tillgängliga intervjuas av forskaren. Precis som namnet antyder är detta bekvämt för forskaren då han/hon inte behöver söka intervjuobjekt och ödsla tid på att vänta på att personer ska bli tillgängliga. Nackdelen är att det finns risk för bias i detta fall, att resultatet inte blir helt representativt för hela gruppen då intervjuobjekten inte väljs ut på ett slumpmässigt sätt. Val av bekvämlighetsurval kan bero på att företaget/organisationen där intervjuerna ska hållas kräver att de själva får välja ut intervjuobjekten. Anledningen till detta kan vara en resursfråga, endast de som har tid vid en viss tidpunkt får intervjuas eller att företaget har andra restriktioner som de måste anpassa sig till.

(Bryman & Bell 2005)

När vi genomförde vår studie valde vi att använda oss av bekvämlighetsurval när det gäller de intervjuer vi har haft med medarbetare på Ikano Bank. Vi är medvetna om att chansen till att urvalet är representativt gentemot populationen är lägre än om vi hade använt oss av ett sannolikhetsurval. För att öka trovärdigheten i vårt urval har vi valt att göra desto fler intervjuer.

3.8 Datainsamling

All data som forskaren själv samlar in, genom fältundersökningar, intervjuer, enkäter eller liknande benämns som primärdata. Det vill säga

insamlande av ny information. Forskaren kan själv välja vilken data han/hon vill samla in, ingen överflödig data behöver insamlas utan forskaren kan välja att enbart samla in den fakta som är relevant för studien. En annan stor fördel är att informationen är aktuell. Samtidigt är materialet tillförlitligt då det är forskaren själv som har insamlat datan.

Insamling av primärdata gör att det är lätt att se skillnader, till exempel kunskap inom ett visst område eller beteende på en arbetsplats. En nackdel med primärdata som forskaren bör arbeta för att motverka är risken för intervjuareffekter vid intervjuer/observationer. Vilket innebär att det viss en risk att intervjuaren medvetet/omedvetet påverkar respondenten vid intervjutillfället. (Christensen m.fl. 2001)

3.8.2 Sekundärdata

Sekundärdata är data som någon annan har samlat in och sammanställt tidigare. Syftet med data är för tidigare forskare ett annat än det som den nu ska undersökas i. Det finns i grunden två typer av sekundärdata. Den första är intern-sekundärdata vilken är den data som finns i organisationen. Den andra är extern-sekundärdata som är data som finns tillgänglig utanför det som ska undersökas. Information som kan fås fram genom intern-sekundärdata är statistik av olika slag, försäljning och vinst. Om en organisation redan har gjort eller gör kundundersökningar kan det ge värdefull information till forskaren innan insamlandet av primärdata påbörjas. Två former av extern-sekundärdata är först publicerade källor vilket innehåller böcker, forskningsrapporter och tidskrifter. Sedan kommersiella källor vilket innebär att ett företag samlar in fakta av olika slag och sedan säljer det vidare. Största fördelen med sekundärdata är att det går fort att samla in samt att den ofta är av god kvalitet. Nackdelen är att datan ibland kan vara svår att få ihop med

problemet som ska undersökas, samt att datan kan vara inaktuell.

(Christensen m.fl. 2001)

NKI står för ”Nöjd Kund Index” och är ett statistiskt verktyg som Ikano Bank använder för att få en uppfattning om sina kunders synpunkter.

När vi sett på Ikano Banks nöjd kund index (NKI) har vi utnyttjat deras intern-sekundärdata. Vilket gett oss en grund och en uppfattning om hur Ikano Bank uppfattas. För att vi ska kunna besvara vår frågeställning och för att få ut information som inte är given använder vi oss av primärdata.

Vi valde själva att samla in information utifrån semi-strukturerade intervjuer. Även genomföra en enkätundersökning för att få en uppfattning om statusen på problemet idag samt ge oss en anvisning på eventuell åtgärd till problemet.

3.9 Undersökningsdesign

En semi-strukturerad intervju utgår från ett förutbestämt tema och med hjälp av en skicklig intervjuare kan denna intervjuform ge mycket relevant information. Det krävs dock att intervjuaren har en viss vana från denna typ av metod sedan tidigare och det ska finnas en medvetenhet att analysen kan ta lång tid. Ett samtal kan leda till många intressanta tankar och idéer, dock är det viktigt att komma ihåg att en intervju är mer än så.

Det finns ett behov av att undersöka och att hitta viss information. Det är viktigt att utveckla en bra metod för att insamlad data ska bli användbar.

(Bell 2006)

Intervjuer som görs semi-strukturerat, görs när frågorna ställs utifrån ett tema eller ett område. Frågorna som ställs ska ta reda på vad respondenterna anser är viktigast inom ett förutbestämt område. Det är viktigt att respondenten talar kring det som berör och är av intresse för honom eller henne. Denna intervjuform kräver få anteckningar, det vill

säga, under förutsättning att det som skrivs ned är tillräckligt klart för att kunna få fram viktiga teman och områden. (Bell 2006)

När vi genomförde intervjuerna på Ikano Bank valde vi att genomföra semi-strukturerade intervjuer på de personer med en ansvarsbefattning istället för en enkätundersökning då vi ansåg att vi skulle få ut mer information på det viset. Under intervjuerna hade vi vissa givna frågor, men lät ändå respondenterna tala relativt fritt för att vi skulle få deras subjektiva bild av situationen på Ikano Bank. Denna undersökningsdesign valde vi då vi ville sätta oss in i företaget. Ett bra sätt att lära känna företaget inifrån ansåg vi vara genom att inte ställa på förhand konstruerade frågor. Hade frågorna varit på förhand bestämda hade vi kunnat hämma informationsutbytet. För att vi inte skulle missa något valde vi att spela in alla intervjuer och transkriberade därefter vi intervjuerna för att lättare kunna ta till oss informationen. Detta gav oss mycket information och har underlättat för oss när det gäller att få en förståelse för hur saker fungerar idag och vad som skulle kunna fungera bättre.

En enkätundersökning sker utifrån ett frågeformulär, där frågorna utgår från de variabler som framkommit vid operationaliseringen. Vilket innebär att de variabler som inkommer delas in i olika kategorier med begrepp från teorin. Det är viktigt att göra begreppen mätbara, oavsett om en kvalitativ, kvantitativ eller en kombination av dessa ska genomföras. (Eliasson. 2010)

När en enkätundersökning ska genomföras finns det olika tillvägagångssätt, tidigare var enkätundersökningar i pappersformat enda alternativet. Under senare år, har tack vare Internet, en annan variant skapats, nu finns möjligheten att skapa en digital enkätundersökning.

(Trost 2007) Respondenten fyller i svaren och skickar in undersökningen, antingen i pappersformat till intervjuaren eller direkt genom ett klick via den digitala undersökningen. Även om tillvägagångssätten skiljer sig är fortfarande utformningen densamma. Däremot kan utfallet av undersökningen påverkas av hur lätt det är för respondenten att svara och skicka in svaren. Det är viktigt för att undersökningens resultat ska vara trovärdigt att det finns många respondenter. Det viktigaste med enkätundersökningar är att de ska vara väl genomtänkta av intervjuaren, innan den skickas ut. (Eliasson. 2010)

I vår enkätundersökning som vi genomförde mot kundtjänstmedarbetarna på Ikano Bank, använde vi oss av pappersformat. Vi valde mellan detta alternativ och en digital undersökningsform. Vi kom fram till att det blev smidigare för de anställda att fylla i enkäten om de fick den utdelad i pappersform i detta fall.

3.10 Reliabilitet och validitet

Den informationen som tas fram vid datainsamling måste alltid kritiskt granskas för att kunna fastställa hur tillförlitlig (reliabilitet) och giltig (validitet) den är. Tillförlitlighet är ett sätt att mäta om ett instrument eller tillvägagångssätt ger samma resultat vid olika tillfällen givet samma omständigheter. Giltighet talar om i vilken utsträckning ett mått på en viss fråga mäter det den ska mäta. För att utveckla definitionen något så går det säga att giltighet är detsamma som att utforma en forskning med syftet att kunna dra trovärdiga slutsatser utifrån densamma. (Bell 2006)

För att försäkra oss om att tillförlitligheten är god i vår empiriska studie, har vi valt att intervjua tretton olika medarbetare med någon typ av ansvar. Vi har även valt att genomföra en enkätundersökning på kundtjänstmedarbetarna. Innan vi genomförde intervjuerna, diskuterade

vi inom gruppen noggrant om alla frågor vi valde att utgå ifrån var relevanta.

Vid insamlandet av teori har vi valt att, så långt det går, jämföra och kritiskt granska de källor vi valt använda. Detta genom att ha minst två källor vid alla teoretiska delar i uppsatsen.

3.11 Kritik mot vald metod

Vi har i största möjliga mån strävat efter att ha en så bred teoretisk och empirisk grund som möjligt i vår studie. I metodkapitlet har vi använt oss av ett bekvämlighetsurval, det vill säga vår handledare på Ikano Bank valde ut de medarbetare som vi intervjuade. För att motverka minskad generaliserbarhet har vi valt att intervjua merparten av personer med någon typ av ansvarsbefattning som finns på Ikano Bank. Dessutom har vi valt att genomföra en enkätundersökning för att öka den totala trovärdigheten på hela vår studie.

De frågor vi valt att använda oss av i de semi-strukturerade intervjuerna samt i enkätundersökningen togs fram i samråd med Stefan Nyrinder, Sverigechef Ikano Bank. Frågorna som ställs i de semi-strukturerade intervjuerna är inte identiska med de som ställs i enkätundersökningen, däremot följer de samma tema. Detta tema behandlar främst fyra kategorier, kundsynpunkter, processer, intern feedback samt kommunikation. Vi är medvetna om att dessa frågor hade kunnat ställas på flera olika sätt. Vi hade även kunnat diskutera med fler medarbetare på Ikano Bank innan frågorna formulerades. Dessutom skulle vi även kunnat studera fler teoretiska källor innan utformningen av frågorna ägde rum. Däremot anser vi att Stefan Nyrinder är en pålitlig källa och därmed litade vi på hans omdöme. Förutom det använde vi oss av flertalet teoretiska källor som presenterats i metodkapitlet.

4. Empiri

4.1 Fallstudieföretag – Ikano Bank

Ikano Bank grundades av familjen Kamprad år 1995 som en del av Ikano Group. Idén bakom Ikano Bank var att de ville starta en bank för de många människorna som ett bra alternativ i vardagen. Idag erbjuder de enklare produkter till privatkunder som blancolån (lån utan säkerhet), bolån, diverse sparformer samt att de samarbetar med olika företag och tillhandahåller deras kortprodukter och arbetar bland annat med leasing till företag. (http://www.ikanobank.se/OmIkanoBank_Verksamhet hämtad 2011-03-22)

Företagets vision är: att vara en enastående och annorlunda leverantör av smidiga finansiella tjänster. Ikano Banks affärsidé är:

att erbjuda delbetalningslösningar, sparande och kortprodukter till privatpersoner och företag, via partners eller direkt. Ikano Bank har tre värderingar som är både interna och externa för företaget;

sunt förnuft och enkelhet, samarbete samt våga vara annorlunda.

(Nyrinder 2011-03-11)

Inom Ikano Bank finns tre affärsområden, uppdelat i; privat, säljfinans samt företag. Det första affärsområdet; privat innefattar banktjänsterna:

produkter som lån, bolån, sparkonton och kreditkort till privatpersoner.

Figurkälla:

Ikano Bank, Nyrinder (2011-03-11)

Försäljning av respektive produkt sker främst via Internet men även via telefon. Det andra affärsområdet är säljfinans, där Ikano Bank har ett nära samarbete med deras partners. De utvecklar och administrerar säljstödjande finansiella tjänster nationellt och internationellt. Ändamålet är att öka lönsamhet, försäljning och kundlojalitet för deras partners.

Deras tjänster innefattar lösningar för butikskort, klubbkort, kreditkort och CRM-tjänster. Det tredje affärsområdet är företag, Ikano Bank tillhandahåller finansiella tjänster till återförsäljare som riktar sig till företagskunder. Tjänsterna består av leasing, hyresavtal och factoring.

(http://www.ikanobank.se/OmIkanoBank_Verksamhet hämtad 2011-03- 22)

Ikano Bank bedriver sin verksamhet i bland annat Sverige, där de finns i Lund, Stockholm och Älmhult. Dock finns inga fysiska besöksplatser för deras kunder. De har även kontor i Danmark, Norge, och Finland. Ikano Banks affärsområde finans finns i ytterligare fem europeiska länder.

(Nyrinder 2011-03-11)

4.2 Intervjuer

Vi har intervjuat tretton personer med olika befattningar på Ikano Bank, dessa personer har vi valt att anonymisera. Detta för att dessa personer ej ska kunna missgynnas av de synpunkter som framkommit vid intervjutillfället. Respondenterna har fått fiktiva namn för att du som läsare, lättare ska kunna följa med i texten. Vi har valt att inte benämna vilken avdelning de arbetar på, då det skulle bli lättare för anställda på Ikano Bank att gissa sig till vem personen är, trots fiktivt namn.

4.2.1 Befattning på Ikano Bank

De personer som intervjuats är anställda med olika befattningar;

områdesansvarig för kvalitetsfrågor, produkt och processansvariga, avdelningschef för kravavdelningen, produktstödsansvarig, gruppchef för kravavdelningen, utbildningsansvarig, gruppchef, kontorschef, webbutvecklare, HR-chef, marknadschef samt projektledare. De intervjuade personerna har arbetat på företaget i allt från tolv år till sex månader.

4.2.2 Kundsynpunkter

Alla respondenter som intervjuats är överens om att kundsynpunkter är viktiga för Ikano Bank. Att ta tillvara på vad kunderna säger och därigenom kunna ge bättre service är ett mål. Det går att lära sig mycket genom att lyssna på sina kunder. Genom att göra detta går det att förstå vad kunden anser är de viktigaste attributen inom de tjänster som Ikano Bank erbjuder.

Andreas berättar följande om den positiva synen på att samla in kundernas synpunkter; ”det har vuxit i väggarna, det är inget som införts utan kulturen har alltid funnits här på Ikano Bank”. Vidare menar Mårten att ”en kund har inte alltid rätt, men säg aldrig att han har fel”.

Det finns ett excelark där handläggare har möjlighet att lägga in kundsynpunkter. Annica sammanställer det och tar tillvara på några av kundsynpunkterna. Dokumentet ligger live, ”det går hela tiden att se andras synpunkter samt om en åtgärd satts in på givet förslag”. Hon berättar också att det kan upplevas som krångligt, speciellt när det gäller att komma med förslag. Då är det tänkt att den som ger förslaget ska estimera tid, kostnad och vad som finns att vinna på förslaget.

Linda uppmuntrar sina medarbetare att sitta och medlyssna med jämna mellanrum i Älmhult får att få direkt kontakt med kunderna. Kvartalsvis berättar hon att de får in en rapport med kundklagomål och hur de löst dessa.

Cecilia säger att tanken är att några av cheferna ibland ska sitta och medlyssna för att få lite input från kunder och kundtjänst, men på grund av bristande tid, blir det inte ofta. Hon säger att en av anledningarna till att de inte får in så mycket idéer från kundtjänst är att det är för krångligt då de ofta ska estimera olika värden. De vill komma åt mer av ett spontanflöde istället för att fånga upp så många idéer som möjligt. Det ska vara lätt att fånga idéer i vardagen innan de glöms bort.

Många respondenter talar om att göra fler automatutskick till kunden på till exempel banksidan. Skapa fler mallar istället för att skriva allt till varje kund. Det finns alltid något att förbättra. ”En sak som vi skulle kunna bli bättre på är att ge återkoppling till våra kunder”, menar Erika. Detta skulle kunna ske till exempel genom brev eller ett telefonsamtal. ”Jag tror att det är bra att ge återkoppling så att kunden känner att Ikano tar dem på allvar och uppskattar deras åsikter.” fortsätter Sara.

4.2.3 Processer 4.2.3.1 NKI

NKI står för nöjd kund index, detta är ett verktyg för framförallt handläggaren att bli bedömd. Denna undersökning har använts i cirka två och ett halvt år. Efter att en kund ringt och pratat med handläggaren, har den anställde valmöjligheten att skicka ut en telefonundersökning. NKI:n berör engagemang, kunskap, uppklarningsprocent, om det är första gången kunden ringer, försäljning, svarstid och generell nöjdhet. Det är kunden som bedömer handläggaren, det största problem som alla

respondenter var överens om (vid tidpunkten för intervjutillfällena), var att handläggaren själv väljer vilka kunder som blir uppringda. En respondent menar att syftet inte enbart är för att bedöma handläggaren utan att det finns ytterligare aspekter. Företaget har tidigare trott att svarstiden varit en viktig faktor, det har dock visat sig att så inte är fallet.

Kunden anser att det är viktigare med kunskap och kompetens samt att de får svar och att ärendet blir löst.

Malin menar exempelvis att ”jag hade inte heller skickat ut till en kund som var jätteirriterad och inte nöjd med mig eller banken”. De flesta respondenter har under den semi-strukturerade intervjun sagt något liknande det citat som nämnts ovan. Däremot Markus som är involverad i undersökningens resultat uttryckte sig: ”NKI:n underkänner jag, den vägrar jag att kolla på eftersom det är handläggaren själv som väljer om han/hon ska skicka samtalet vidare. Det säger mig ingenting om kvalitén på kundservice”. Markus berättar att frågorna som ställs i NKI:n har han inte ens sett då han vill vara säker på att urvalet är slumpmässigt. Det urval som sker är inte automatiserat vid intervjutillfället. Detta har dock nu förändrats från och med den 1 juni 2011 kan handläggaren inte längre själv välja vilken kund som blir uppringd. En annan anledning till att Markus inte sett NKI-underlaget är att han blir ”färgad av det och tror att det är någon slags sanning.”

Respondenterna är alla överens om att den ändring som genomförts den 1 juni 2011 är mycket positiv. Det är dock för tidigt i skeendet för att någon respondent ska kunna göra någon analys av automatiseringen. Det är ingen respondent som från början fått information om vad syftet var med undersökningen även om de flesta kan ana vad tanken var. Det saknades tidigare underlag för att bedöma handläggaren, svarar ungefär

hälften av respondenterna, de andra vet inte. ”Jag tror inte att vi har jobbat så aktivt med det.” säger Annica.

I dagsläget görs NKI av en tredje part, tjänsten köps in av Ikano Bank.

Annica anser att ”en stor fördel med att köpa in denna tjänst är att svaren går att använda som en benchmark gentemot andra samarbetspartners till Bright”. Det är också leverantören (Bright) som sammanställer svaren på frågorna och via en webbapplikation visar den uppdaterad statistik.

Det sker i dagsläget ingen nämnvärd återkoppling till bankens kunder vad gäller de förslag eller åsikter som lämnas in av kunderna.

Information tas endast om hand och ifall det sedan blir något konkret utav informationen får kunden i regel aldrig höra något om det.

Generellt är Ikano Bank bra på att ta emot information från sina kunder, däremot är banken sämre när det gäller utnyttjandet av denna information. Johan säger ”Vi dokumenterar idag och konstaterar mer än att använda oss av kundsynpunkterna. Det är mer lagring av information”.

Det inputen oftast används till är som interna coachingverktyg gentemot personalen. Däremot används den inte särskilt frekvent i affärsutvecklingen och/eller till konkreta förbättringar. Detta understryks tydligt av Mårten, ”Jag är lite förvånad över hur lite den inputen och de synpunkterna kommer in i företaget. Jag har ju inte hela sanningen, men att det blir mer ett internt arbetsverktyg för marknadsavdelningen och för affärsansvariga snarare än något som kommer in och jobbas med kontinuerligt”.

4.2.3.2 Excelarket

Ett sätt för handläggarna att samla in kundsynpunkter på, är med hjälp av ett excelark. Detta verktyg är det skilda meningar om då vissa respondenter menar att det används flitigt och andra menar det