Expertkunskap och ledarskap – om chefers kompetens och drivkraft

1

Institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier Examensarbete i ledarskap inom Magisterprogrammet i Ledarskap, 15 hp

Rapport 2013ht00792

Expertkunskap och ledarskap –

om chefers kompetens och drivkraft

Helene Öhman

Handledare: Ulla Sebrant

2

Summering

Syftet med denna uppsats har varit att med en kvantitativ metod bidra med en bred förståelse om hur chefer ser på sin kompetens och drivkraft utifrån ledarskap och kunskap om det

verksamhetsområde/expertområde som de leder. Undersökningen genomfördes genom en enkätstudie med svar från 1 365 respondenter representerade från olika chefsnivåer, branscher, åldrar och bakgrund. Resultaten har analyserats utifrån kategorierna kön, ålder och chefsnivå och med en teoriram som belyser karriärstilar, karriär relaterat till kön och ålder samt teorirer kring expertledarskap. Majoriteten av cheferna upplevde att de vid första och nuvarande chefsjobb blivit rekryterade för sin kunskap om verksamhetsområdet framför ledarskapsförmågan. Den största andelen definierade sig framförallt som en chef med både goda kunskaper om verksamhetsområdet kombinerat med goda ledaregenskaper. Detta tyder på att cheferna har sin huvudprofession i chefsyrket snarare än i expertrollen. Högre chefer skattade sig inte mer som generalister än övriga.

Äldre chefer såg sig mindre som generalister än övriga åldersgrupper. Chefer under 35 år ville utmärkande mer än övriga åldersgrupper förändra sin chefsroll genom att antingen inom tre år bli högre chef eller byta bransch. Studien visade att män i högre grad än kvinnor värderade kunskap både som drivkraft och kompetens. Kvinnor ville i samma utsträckning som män avancera till en högre chefspost. Män ville i högre grad vara kvar på samma chefsjobb i framtiden. Att vara väl insatt i kunskapsområdet visade sig vara viktigare för lägre chefer och mellanchefer än högre chefer. I relation till tidigare forskning har min studie bidragit med en bred chefsgrupps skattning och på detta sätt visat att frågan om kunskap är relevant för en rad olika yrkesgrupper och inte bara för chefer som leder verksamheter med en högutbildad profession vilket tidigare studier har undersökt.

Nyckelord: ledarskap, chef, expertkunskap, drivkraft, karriär, expertledare

3

Innehåll

Summering ... 2

1. Inledning ... 5

1.2 Bakgrund ... 5

1.3 Tidigare forskning – chefen som expert och ledare ... 7

1.3.1 Chefsrollens effekter och uppgifter... 7

1.3.2 Ledarskap och expertis ... 8

1. 4 Teoriram ... 11

1.4.1 Karriärstilar ... 11

1.4.2 Nya generationen och karriär ... 13

1.4.3 Karriär utifrån ett könsperspektiv ... 15

1.4.4 Expertledarskap ... 16

1.5 Syfte ... 20

1.6 Frågeställningar ... 20

1.7 Avgränsningar och centrala begrepp ... 20

2. Metod ... 22

2.1 Metod för datainsamling ... 22

2. 2 Enkätens utformning ... 22

2.3 Urval av beskrivning av respondenter ... 23

2.3.1 Urval ... 23

2.3.2 Beskrivning av respondenterna ... 26

2.4 Genomförande datainsamling ... 28

2.5 Bearbetning och analys av materialet ... 29

2. 6 Analysmetod ... 29

2.7 Litteraturval ... 31

2.8 Etiska aspekter ... 31

2.9 Reflektion över metoden ... 31

2.9.1 Validitet och reliabilitet ... 33

3. Resultat och analysdel ... 35

3.1 Vad var viktigast när cheferna rekryterades? ... 35

3.1.1 Resultat ... 35

3.1.2 Viktigast vid rekrytering – analys av svaren ... 39

3.2 Chefernas egen skattning av kompetens ... 41

3.2.1 Resultat ... 41

4

3.2.2 Analys kring chefernas skattning av kompetens ... 45

3.3 Vilka är chefernas främsta drivkraft i yrkesrollen? ... 47

3.3.1 Resultat på enkätfrågorna ... 47

3.3.2 Analys chefernas viktigaste drivkraft ... 55

3.4 Slutsatser ... 59

5. Diskussion ... 61

5.1 Vilka nya resultat bidrar min studie med? ... 61

5.1.1 Karriär och chefsförsörjning ... 61

5.1.2 Chefsrollen och ledarskapet ... 63

5. 2 Resultat i förhållande till metoden ... 64

6. Konklusion ... 66

7. Referenser ... 67

Bilaga 1. Enkäten i sin helhet ... 70

Bilaga 2 Sammanställning av resultat från Chi-tvåtestet ... 81

5

1. Inledning

Att vara chef innebär att dagligen fatta beslut för verksamhet och personal och ta ansvar för resultaten sprungna ur besluten. Detta kan man göra med hjälp av ledarskap och/eller utifrån sin egen kunskap om verksamheten. Jag har själv som chef erfarenhet av att leda medarbetare och verksamhet både med och utan egen expertis inom området. Ibland har jag reflekterat över att jag använder olika slags ledarskap när jag själv behärskar områdena mot när jag överlämnar expertisen helt och hållet till mina medarbetare. De olika förhållningssätten har i sin tur påverkat hur jag ser på mig själv som chef och vari jag lägger min yrkesidentitet som chef eller som expert.

Jag har lagt märke till att det inom ledarskapsforskningen finns en tendens att lyfta fram ledarskapets betydelse för att forma chefsrollen medan betydelsen av chefers expertkunskap kopplat till ledarskap inte tas upp i samma omfattning. Och ändå kan jag ana att expertkunskapen fortfarande finns där som en verklighet i chefers vardag, inte minst utifrån min egen erfarenhet. Kan det stämma?

Detta är upprinnelsen och försförstålsen till min egen nyfikenhet kring frågan om chefen som expert och ledare som drivkraft och kompetens.

1.2 Bakgrund

För att agera professionellt som chef är det relevant att veta vilken kompetens som behövs i

förhållande till chefsrollens uppgifter. Kompetens kan ses som ett samspel mellan att kunskaper ska vara relevanta, att det finns en vilja att använda dem och tillfälle att göra detta (Stockfelt, 1988, s.

113). Vad som är relevant kompetens för chefer är emellertid inte så tydligt definierat. Generellt talas det om ledarskap utan en tydlig definition kring vad ledarskap är (Jönsson & Strannegård, 2009, s. 31). Det kan därför vara svårt att förstå vad ett chefsjobb innebär liksom att veta om man har relevant kunskap och vilja för uppdraget. Om det finns för stort glapp mellan ideal och verklighet kring chefsrollen kan man tänka sig att färre vill vara chefer eller att det är svårt att finna rätt personer till rollen.

Ett definierat problem kring chefsförsörjningen är kopplat till de många pensionsavgångar som väntar samtidigt som den yngre generationen inte vill bli chefer i samma utsträckning.

Genomsnittsåldern för en chef i Sverige har sedan 2002 ökat med åtta år; från 46 år 2002 till 54 år 2007 (Ledarna, 2007). Sex av tio chefer är 45 år äldre medan det omvända råder för arbetande i stort där sex av tio är yngre än 45 år. Samtidigt har rekordgenerationen 40-talisterna nu börjat gå i pension och måste ersättas. Sverige behöver rekrytera 125 000 nya chefer de närmaste 10 åren för att ersätta kommande pensionsavgångar bland chefer (Ledarna, 2013 a). Det finns en utmaning i att locka unga att bli chefer i Sverige som har Europas äldsta chefer. Nya chefer behöver efterträda kommande pensionsavgångar (Ledarna, 2012 a). Vilka kompetenser kommer dessa unga att behöva ha för att matcha de förväntningar som finns hos dagens chefer? Är det framförallt ledarskap som efterfrågas eller är det expertkunskap som är viktigast när chefer ska tillsättas? Och vad motiverar de unga för att vara chef?

En annan utmaning kring chefsförsörjningsfrågan handlar om den fortfarande ojämna fördelningen mellan män och kvinnor i chefsyrket. Andelen kvinnliga chefer har ökat den senaste tiden men inte på de höga positionerna. Kvinnorna blir kvar på de lägre chefsnivåerna medan manliga chefer rekryteras till de högre chefstjänsterna såväl i privat som också offentlig sektor (Ledarna, 2013 b).

Utifrån ovan definition av kompetens kan vi fråga oss om det hos kvinnorna är bristande kunskap,

6

vilja eller tillfälle som gör att de i samma utsträckning som sina manliga kollegor gör en karriär som högre chefer. För att fler kvinnor ska ha förutsättningar att gå in i dessa roller är det viktigt att undersöka om viljan och drivkraften finns. Det är också viktigt att veta vilken kompetens som upplevs vara viktigast vid tillsättning av olika chefsjobb och om det finns några skilda uppfattningar mellan män och kvinnor. Givet att vi har ett chefsförsörjningsproblem är det högst relevant att titta närmare på vad chefer idag upplever att de har blivit rekryterade för och vad som driver dem i chefsyrket utifrån expertkunskap och ledarskap.

Tidigare var det experten som blev ledare. Den som var bäst på ett ämne var den som naturligt fick chefa för verksamhetsområdet. Därav rekryterades chefer inom samma bransch och expertområde.

(Öfverström, 2013, s. 10). Med tiden har chefsyrket professionaliserats där managment och

ledarskap har urholkat betydelsen av expertkunskap inom många branscher och områden. Parallellt har tilltron till ledarskapet ökat. Inom ledarskapsforskningen menar man ofta att chefskap har ersatts av ett ledarskap som handlar om att hantera det osäkra framför att styra med regler och riktlinjer (Holmberg et.al., 2003, s. 15). Detta skulle kunna innebära att ledarskapet, eller konsten att leda, blir den viktigaste kompetensen för framtidens chefer. Andra forskare menar dock att vi tenderar att ge ledarskapet för stor betydelse till chefsrollen och alltför okritiskt lyfter fram ledarskapets betydelse för verksamhetens resultat (Alvesson, 2011, s. 10).

Att vi lever i en snabbföränderlig värld påverkar också organisationer som blir mer komplexa, globala och gränslösa vilket i sin tur kan påverka chefsollen (Bolman & Deal, 2009). Vissa ledarskapsforskare menar att framtidens chefsroll mer kommer att innebära en faciliterande roll till självständiga medarbetare som själva löser affärsproblem genom tvärfunktionella team och nätverk (Snickare, 2012, s. 83). Trots att det talas mycket om förändring i chefsrollen finns det ännu inte mycket empiri som bekräftar att en förändring egentligen har skett (se exempelvis Alvesson 2011 och Snickare 2012, s.83). Hales (2002) har gjort en studie på mellanchefer för att undersöka eventuella förändringar men kan konstatera att endast små förändringar har skett. Också Tengblad (2006) menar genom sina studier att chefsarbete snarare förändras gradvis över tid än dramatiskt.

Stabiliteten i chefsrollen ligger på uppgiften att vara ansvarig för resultatet oavsett ledarstil och kunskap (Snickare, 2012 s. 97 ). Detta resultat ska skapas och förbättras i en omvärld där tempot går allt fortare och ställer nya krav på chefens förmåga att fatta beslut och förstå den marknad man agerar på (Tyrstrup, 2005, s. 17). Detta talar för att chefer som dagligen ställs inför beslut behöver förstå och kanske till och med kunna den verksamhet som de ska leda. Om ledarskapet i sig är det mest avgörande skulle duktiga ledare framgångsrikt kunna bli chef för vilken verksamhet som helst.

Men frågan kvarstår om relevansen för ledarens kompetens kring kärnverksamheten.

Det finns i chefsrollen en intressant spänning mellan att fortfarande vara någon form av specialist eller expert och samtidigt vara en bra ledare med ett utvecklat ledarskap. När management från näringslivet gör entré inom starka professioner påverkar nödvändigtvis inte bara chefernas identitet utan också verksamhetens inriktning (Öfverström, 2013 s. 27). I en debattartikel i tidningen Respons problematiserar professor Sten Widman (2013) managementkulturen och linjeorganisationens konsekvenser för akademin. När högskolor och universitet anställer generalister framför forskare fråntas de som praktiskt utför akademin möjlighet till makt och inflytande skriver Widman (2013).

Vi kan alltså se att frågan om chefers kompetens är relevant utifrån chefsförsörjningsproblematiken och aktualitet vid pågående och framtida chefstillsättningar. Genom att undersöka hur dagens chefer

7

själva värderar kompetens och drivkraft utifrån nuvarande och kommande karriär kan vi få en nulägesbild kring hur viktigt det är med expertkunskap och ledarskap i chefsrollen. Vilka är chefens främsta drivkrafter i chefsrollen? Hur värderar chefer själva sin komptens i chefsrollen utifrån ledarskap och kunskap om det verksamhetsområde/expertområde som de leder och finns det några skillnader avseende kön, chefsnivå och ålder kopplat till frågorna? Dessa frågor kommer att

undersökas i uppsatsen. Syftet med uppsatsen är undersöka hur chefer själva värderar sin kompetens och sina drivkrafter utifrån ledarskap och kunskap om det verksamhetsområde som de leder (se vidare avsnitt 1.5).

1.3 Tidigare forskning – chefen som expert och ledare

Syftet med följande avsnitt är att ge en överblick kring tidigare forskning om chefsrollens betydelse utifrån expertkunskap och ledarskap. Avsikten är att sätta in mina forskningsfrågor i ett vetenskapligt sammanhang. Ämnet ledarskap är i sig omfattande. I uppsatsen avgränsas forskning och teorier kring de delar av ledarskapsforskningen som relaterar till min frågeställning om expertkunskap kopplat till ledarskap.

1.3.1 Chefsrollens effekter och uppgifter

Tidigare forskning har framför allt närmat sig frågan om expertkunskapens betydelse för chefer utifrån frågan om vilka effekter olika chefskompetenser får för verksamheten. Frågan om

expertkunskapens betydelse för chefsrollen och dess effekter för verksamheten är på ett metaplan svår i sig att utforska då frågan behöver sättas i sammanhanget kring den diskurs som förs om chefens överhuvudtagna betydelse för verksamheten. Att det är svårt att mäta korrelationer mellan chefskap och resultat problematiserar Anna Nyberg i ett försök att sammanfatta forskning kring effekter av chefskap (Döös & Waldenström, 2008 s. 189). I en kunskapsöversikt går hon igenom olika metoder som har använts inom ledarskapsforskningen för att mäta effekter av ledarskap och kan konstatera att varje metod rymmer sina problem. Exempelvis kan medarbetarnas generella syn på chefen utgöra bias vid medarbetarundersökningar som avser att undersökta effekter av ledarskap.

Ett annat problem är att ledarskapsteorier som används vid undersökningar inte tycks ta hänsyn till hur chefens arbete ser ut. Det är också svårt att mäta resultat av verksamheten kopplat till

chefsrollen då det ofta är flera komponenter som samverkar till resultaten (Döös & Waldenström, 2008 s. 188). Också Snickare problematiserar i sin avhandling (2012) svårigheten att mäta

ledarskapet för att det inte finns någon gemensam eller tydlig uppfattning om vad begreppet ledarskap egentligen är. Chefsrollen i sig rymmer så mycket varför det är svårt att dra några slutsatser om ledarskapets betydelse för verksamheten (Snickare, 2013 s. 59).

Trots att det i sig är svårt att studera kopplingen mellan chefskap och resultat är området kring vilka egenskaper och kompetenser som formar framgångsrika ledare väl studerat och diskuterat. Detta framkommer i några sammanställningar kring ledarskapsforskning som jag tagit del av (bland annat från Snickare, 2012; Yukl 2012; Fogelberg, Eriksson, 2000; Jönsson& Strannegård, 2010). När man studerar effekter av ledarskap kan man göra det ur olika perspektiv. Ett perspektiv är att ha helt fokus på ledaren som person med egenskaper och kompetenser. Ett annat är att studera vad chefen åstadkommer utifrån verksamhetens resultat. Ett tredje perspektiv är att relatera varifrån ledaren agerar, från vilken position i organisationen. Slutligen kan ledarskap ses som en process i hur ledaren får saker och ting att hända (Jönsson & Strannegård, 2010, s. 31).

8

Att studera chefers komptens som expert och ledare kan ta sin utgångspunkt från alla dessa

perspektiv. Huruvida det är relevant för chefen att vara kunnig inom sitt verksamhetsområde hänger också ihop med frågan om vad chefer egentligen gör och vilka kompetenser eller egenskaper som behövs för att utföra arbetet. Vad en chef gör och vilken betydelse chefens agerande har för verksamheten är ett område som har sysselsatt ledarskapsforskare över tid (Snickare, 2013, s. 14).

Med begreppet yrkeskunnande menar Snickare: ”(…)det chefer gör i sin vardag i sitt arbete som chefer och vilken kompetens de behöver för att göra detta. ” (Snickare, 2012, s. 25). Vad en chef gör har emellertid länge varit problematiskt för forskningen att helt identifiera. Mintzberg är den som forskare ofta refererar till utifrån en omfattande studie som gjordes genom observationer kring chefsarbetets natur (Snickare, 2012, s. 69 ). I Sverige har Tengblad (2006) följt upp vad arbetslivets nya krav innebär för förändringar på chefsrollen. Jämfört med Mintzbergs studie ser Tengblad framför allt ökad betoning på att informera, ökad relation till underordnade i grupp, en större

arbetsbelastning och mindre administration. Ledaren blir den som knyter ihop olika aktiviteter – eller episoder – till en större helhet (Tengblad, 2006). Lotta Snickare sammanfattar chefens uppgift som att ge respons, representera enheten i omvärlden, ange riktning för arbetet och ansvara för resultatet (Snickare, 2012, s. 69).

Just dessa uppgifter, att ta fram riktning, ge återkoppling, skapa resultat och vara representant är det som Amanda Goodall refererar till när hon menar att en ledare bör inneha expertledarskap just för att lyckas med dessa uppgifter (Goodall, 2012). För Goodall inryms både kompetens och uppgift inom ramen för expertledarskapet som jag tolkar henne. Yukl går igenom olika forskares syn på chefers kompetens relaterat till var i organisationen chefen befinner sig. Slutsatsen blir, till skillnad från Goodall, att det endast är chefer på lägre nivåer som behöver ha expertkunskap utifrån att just uppgiften är att fatta operativa beslut istället för strategiska beslut (Yukl, 2012, s. 84).

1.3.2 Ledarskap och expertis

Tidigare forskning har framförallt att undersökt ledarskapets betydelse för att utforma chefsrollen framgångsrikt. Att chefsrollen också oftast bär en sida av specialistkompetens berörs i forskningen framför allt i övergången till att bli chef och i yrken som har en tydlig yrkesprofession såsom inom medicin. Helena Öfverström (2013) undersöker i sin avhandling läkares väg till chefsposten och deras inställning till hur det är att arbeta som chef utifrån att ha en tung specialistkunskap i botten. Hon problematiserar hur influenser från management påverkar utformandet av verksamhetschefsrollen.

Genom att flytta över arbetssätt och ledarskapsmodeller från näringsliv till vården utmanas

professionen som specialist i chefsrollen. Det tydligaste exemplet när managment och ledarskap blir viktigare än specialistkunskapen är när professionella chefer anställs utan medicinisk bakgrund.

Öfverström sammanfattar två strömningar på synen av verksamhetschefens roll. Den ena linjen vill ha tillbaka den verksamhetsnära chefen som tillika är delaktig i klinikens arbete. Man vill alltså förena rollerna och stå med en fot i chefsuppdraget och den andra i utövande av specialistroll. Den andra linjen innebär en mer förändringsorienterad syn på chefsrollen. Chefen, oberoende av professionsbakgrund, ska ansvara för all klinikers medarbetare. Öfverström menar att denna linje vädjar om att chefskapet är det viktigaset där det administrativa arbetet måste tas på allvar. På ett metaplan menar jag att Öfverströms avhandling berör frågeställningen om huruvida man ska se chefspositionen som en profession i sig och vilken professionell tillhörighet man som chef framför allt har då man är både läkare och chef. Med hänvisning till andra studier konstaterar Öfverström att det går att förena management och medicin Dock är det fortfarande viktigt att behålla den professionella identiteten i medicin (Öfverström, 2012, s. 46).

9

En forskare som uttrycker avsaknaden av perspektivet kring expertkunskapens betydelse i ledarskapsforskningen är Amanda Goodall (2012). Goodall är kritisk när hon granskar den enligt henne alltmer förekommande linjen att högre chefer och VD:ar är generalister (Goodall, 2012).

Genom kvantitativa metoder där har hon tagit fram resultat från framgångsrika verksamheter och gjort korskörningar med ledarnas kompetenser har hon funnit samband mellan positiva resultat i verksamheten och expertkunskap hos högsta cheferna. Exempelvis finner hon ett samband mellan de mest framgångsrika universiteten i USA och meriter hos rektorn; ju mer meriterad och citerad

rektorn är, desto högre rankning har universitetet. Samma samband fann hon när hon undersökte de högst rankade sjukhusen i USA kopplat till sjukhusdirektörernas kompetens. De mest framgångsrika sjukhusen var ledda av en högre chef med medicinisk bakgrund. Verksamheter med hög status lockar de bästa cheferna och i dessa falla har dessa framgångsrika ledare rekryterats från samma domän skriver Goodall (Goodall, 2012). Hennes tes är därför att verksamheter leds mer effektivt när högre chefer själva är bärare av kunskap som är kongruent med den verksamhet som de leder. Chefer bör ha verklig, praktisk erfarenhet av sin kärnverksamhet istället för att bara vara effektiva chefer, menar Goodall. Denna kunskap behöver kompletteras med ledarskap som bäst lärs och tränas genom branschspecifika chefsutbildningar (Goodall, 2012). Utifrån sina studier har Goodall skapat en teori kring expertledarskap vilken jag närmare kommer att presentera under teoriavsnittet. Goodalls hela resonemang är uppbyggd utifrån en övergripande tes om att chefer verkligen har betydelse för verksamhetens resultat (Goodall, 2012).

Goodalls forskning är en förlängning och utveckling av Mumford som har studerat ledarens bidrag till kreativitet där sambandet mellan expertiskunskap och kreativitet kan bekräftas. Mumfords forskning visar att ledaren har en viktig funktion vid värdering av medarbetares idéer och genom att kunna ge relevant återkoppling till medarbetare och signalera trovärdighet. Expertkunskapen hos ledaren bidrar till ökad idégenerering. Denna kompetens är särskilt relevant hos chefer i verksamheter där innovation är av betydelse (Mumford et. al. 2002).

I en omfattande svensk studie fortsätter Lisa Olsson(2012) att undersöka hur ledarens expertis kan ha betydelse för kreativitet. I Olssons avhandling (2012) konstateras att ledaren har en viktig funktion för kreativiteten bland annat genom att tillgodose medarbetarna med expertis. I de 65 forskarlag inom biomedicin och bioteknik har hon sett att ledarens expertis är avgörande för att utvärdera idéer som dyker upp och kan vidareutvecklas. Undersökningen genomfördes med hjälp av en teori kring interaktioner mellan medarbetare och ledare – LMX (Leader- Member Exchange teori). Slutsatserna bygger på resultaten från såväl kvantitativa som kvalitativa data. De ledarbeteenden som visar sig positiva för kreativiteten handlar om att ge expertis och stöd bland annat genom demonstration och social interaktion (Olsson, 2012).

Betydelsen av expertkunskap för rollen som chef kan också belysas genom att granska begreppet expertis och expert. Det som enligt forskarna skiljer en expert från någon med vardaglig kunskap är att en expert är en framstående utövare med cirka tio års erfarenhet av samlad kunskap och erfarenhet (Ericsson et. al., 2010). Man kan vara expert inom en rad områden. Oavsett om

expertkunskapen handlar om golf, hjärnkirurgi eller musik utvecklas expertis på ett liknande sätt. För att bli en expert menar forskarna att man behöver erfarenhet, motivation och kontinuerlig träning (Ericsson et. al.; McCall 2008). Fenomenet expertis och utvecklingen av detta kan relateras till chefsrollen där utvecklingen av ledare sker på samma sätta som utveckling av annan expertis. McCall

10

studerar inte om ledaren har expertiskunskap kring något speciellt ämne utan snarare hur

ledarskapet i sig är en form av expertis som kan tränas liksom andra expertområden (McCall, 2008).

Enlig MCCall är all expertis domänspecifik och kopplat till sitt sammanhang. En expert inom golf blir inte per definition en lysande tennisspelare. På samma sätt formas och präglas ledarskapet och chefsrollen inom ramen för det domän cheferna verkar i. Med hänvisning till Kotter kopplar McCall samman framgångsrik utveckling av ledare med ledarens goda kunskaper kring sin verksamhet och ger exempel på betydelsefulla ledare som positivt har vänt sina organisationer tack vare deras expertkunskap från företaget. Det som då gör en expert till en expert är inte bara kunskap. Framför allt är det viljan, ihärdig träning, motivation och personliga ledningskompetens. Chefer behöver specifik kunskap – exempelvis branschkunskap – men också generell kunskap exempelvis om människor, innovation, sociala och kognitiva färdigheter. Till skillnad från ett vanligt expertområde innebär chefsrollen en större komplexitet då ledare behöver hantera ett mycket bredare spektrum av verksamheter och människor (McCall, 2008, s. 4).

1.3.2.1 Utmaningar med expertledaskap

De expertkunskaper som expertledare utvecklar är inte alltid enkla att förena i en chefsroll enligt Finney och Gifford (2011). De har undersökt ledare med en bakgrund som högutbildade tekniska specialister. Resultatet visar att utmaningen för dessa ledare är att de förlitar sig på de rationella och logiska sidorna och underskattar de relationella och emotionella delarna av ledarskapet (Finney &

Gifford, 2007). Också Goodall ser risker med att expertledare brister i den empatiska förmågan och genom sin egen expertis kan missa andra viktiga perspektiv (Goodall, 2012). Genom att experter lätt fokuserar på detaljer tenderar de att lösa komplexa problem på sätt som inte löser det verkliga problemet (Finney & Gifford, 2007). Detaljsinnet gör att de också kan ha svårt att skapa strategier utanför sina expertområden vilket kan begränsa förmågan som ledare enligt Finney och Gifford (2009). Den egna erfarenheten och den analytiska förmågan försvårar och förhalar beslutsgången för expertledare då de har behov av djup insyn och kontroll för att fatta beslut. Goodall menar tvärtom att ledare med stor expertis är bättre på att skapa de bästa strategierna då de är väl insatta i verksamheten. Hon anser också att beslut fattas effektivare av ledare med egen erfarenhet från verksamheten då erfarenhetsbaserade och intuitiva beslut kan fattas (Goodall, 2012). Såväl Finney och Gifford som Goodall menar att expertledare behöver utbildas inom sin kontext för att

komplettera expertkunskapen med ledarskapet. Ledarskapet ses i detta sammanhang som de mellanmänskliga och kommunikativa delarna i chefsrollen. Finney och Gifford (2009) är inte övertygade om att alla experter trots god drivkraft har förmågan att bli bra chefer. Goodall ser mer oproblematiskt på detta men betonar ändå att experter behöver träna ledarskapet (Godall, 2012).

Expertchefens ledarskap och utmaningar i naturvetenskapliga kontexter undersöks i en

magisteruppsats av Grebius (2013). Till skillnad från Goodall undersöker Grebius chefernas egna upplevelser av expertledarskap utifrån Goodalls teoretiska modell. Frågeställningen för studien handlar om hur chefer hanterar sitt ledarkskap utifrån dubbelheten kring rollen som expert och ledare. Utifrån en grundad teori intervjuas chefer från tre kontexter; akademi, statligt och privat.

Grebius kommer fram till att undersökningens chefer slits mellan rollerna och får tysta signaler om att expertisen står över ledarskapet. En kategori chefer i studien upplever sig vara otillräckliga i såväl ledarskapet som i chefsrollen på grund av den ständiga splittringen och de uttalade förväntningar kring vad man egentligen ska prioritera i sin chefsroll. Sammanfattningsvis konstateras att chefer bör vara insatta i det område som de leder. Uppsatsen adresserar en möjlig framtida forskningsfråga att

11

titta på om vikten av denna expertis varierar mellan vilken position i organisationen chefen har.

(Grebius, 2013, s. 41).

1.3.2.2 Min studie i relation till tidigare forskning

Jag finner det relevant att ta med frågan som Grebius (2013) slutar med nämligen om kombinationen mellan expert och ledare är lika viktig för linjechefen som för den högsta chefen. I de studier som ovan framhålls har relationen mellan chefsnivå och betydelsen av expertkunskap ledarskap i liten betydelse undersökts. Yukl (2012) summerar tidigare studier och kan konstatera att högre chefer inte behöver expertkunskap i samma grad som lägre chefer. Goodall (2012) går emot denna vanliga teori och är kritisk till att högre chefer är generalister som saknar både expertkunskap och erfarenhet av att arbeta i verksamhetsområdet. Goodall har undersökt chefers kompetens relaterat till

verksamheters resultat och bortser helt från chefernas bedömning av kompetenser. Jag anser att det är viktigt att undersöka hur cheferna själva skattar sin kompetens. Gifford och Finney har undersökt expertledare med teknisk kompetens och sammanfattar resultaten i en forskningsrapport publicerad på företagets hemsida. Dock är rapporten ännu inte vetenskapligt publicerad.

Vi har sett att tidigare forskning har undersökt vad expertis är, hur expertkunskapen är viktig på chefsnivå och hur expertkunskapen präglar vardagen som chef inom en specifik bransch. Svenska studier har undersökt expertdelarnas betydelse kopplat till specifika branscher exempelvis Olsson (2012) och Grebius (2013). Goodall (2012) har genom sin forskning satt frågan om expertledarskap på agendan relaterat till chefsnivå utifrån studier utförda i USA. Dock saknas en bred undersökning som tittar på chefer representerade från olika branscher, på olika nivåer och åldrar för att förstå

relevansen inom chefen själv. Det är i detta sammanhang som min studie kommer in.

1. 4 Teoriram

I detta avsnitt kommer jag att gå igenom teoriramen för studien. Då syftet med uppsatsen är att undersöka hur chefer värderar kompetens och drivkraft i chefsrollen utifrån expertis och ledarskap kommer relevanta teoriramar att vidga, belysa, problematisera och senare analysera uppsatsens frågeställningar. Valet av teoriramarna har gjorts kring de teman som framkommer utifrån uppsatsens satta problemområde och formulerade frågeställningar. Dessa teoretiska teman är karriärstilar, nya generationen och karriär, karriär utifrån ett könsperspektiv och expertledarskap. Jag kommer att referera teorierna och beskriva hur jag avser att använda dem i min analys.

1.4.1 Karriärstilar

Som chef har man gjort någon form av karriär eftersom man är just chef. Åtminstone om man ser karriär på det traditionella sättet, att klättra uppåt och få mer makt. Det finns inom den teoretiska diskussionen om karriär olika linjer där en del anser att den hierarkiska karriärformen kan ses som fix och stabil då den är socialt sanktionerad. Andra forskare ifrågasätter den klassiska synen på karriär och att man bör undvika föreställningar om existerande karriärstegar (Linghag, 2009, s. 27).

En förekommande teoretisk tudelning av begreppet karriär är att skilja på objektiv och subjektiv karriär (Arthur, 1989). Den objektiva karriären innebär den för andra synliga karriären som handlar om status, position och att klättra uppåt. Den subjektiva karriären är snarare den egna synen på karriären och vad som skapar framgång. Karriärbegreppet är alltså både ett resonemang om karriärens sociala villkor i termer av objektiva sociala strukturer och erbjuder också individens föreställningar och perspektiv. Den objektiva karriären kan ses som en följd av relaterade jobb

12

som följer i en hierarki av prestige där en person rör sig i en bestämd och förutsägbar riktning.

(Arthur, 1989).

En liknande uppdelning av karriär finner vi hos Schein (1984) som skiljer mellan en inre och yttre karriär. Den yttre karriären för Schein är den formella klättrande karriären som organisationen och andra förväntar sig medan den inre karriären handlar om hur individen själv värderar sin karriär och processen med att ständigt omtolka sin egen karriär (Schein, 1984).

Också Kullberg använder sig av begreppen objektiv och subjektiv karriär när hon i sin avhandling (2011) studerar socionomers karriär. När Kullberg teoretiskt redogör för begreppet karriär menar hon att synen på karriär har förskjutits från att ha varit något som organisationen ansvarade för till att bli ett personligt projekt. Förut skapades ett lojalitetsband mellan den anställde och arbetsplatsen genom karriärutvecklingen. Det individuella projektet ger karriär en annan innebörd. I avhandlingen om socionomers karriärutveckling problematiseras den objektiva karriären och Kullberg öppnar upp för att andra normer kring karriär är på ingång. Det innebär, som jag tolkar henne, att den subjektiva karriären blir viktigare också i den yttre objektiva synen på vad som är en framgångsrik karriär. När individer utvecklas i linje med egna värderingar och drivkrafter uppstår också ett mått på en lyckad karriär. Det man traditionellt förut menade med karriär handlade om den vertikala förflyttningen – uppåt. Då chefsyrket för socionomer har inneburit mindre av expertkunskap och mer av ledarskap har karriären förflyttas till att intresset för den horisontella riktningen har ökat. Belöningen förenar subjektiva värden såsom etik och personlig utveckling. Att få utveckla sig inom ett ämne blir en viktigare drivkraft än att samordna verksamheten. Kullberg talar om en männens reträtt i chefsyrket där männen upplever sig göra en mer värdefull karriär horisontellt som specialist. Trots att det inte längre krävs en förtrolighetskunskap för chefer inom socionomyrket har de flesta chefer denna bakgrund. Exempelvis har ledarskap ersatts med chefskap och arbetet med ekonomi kommit i förgrunden. Arbetes innehåll är viktigare än befordran för de socionomer som examinerades efter 90-talet. Självförverkligande och autonomi är nya ingredienser som blandar upp den subjektiva och objektiva karriären. Kullbergs forskning ger viktiga kunskaper om chefsyrkets identitet där de administrativa bitarna i chefsrollen leder till en minskad attraktion för

karriärutveckling (Kullberg, 2011). Detta ligger i linje med den nya generationens, generation Y, sätt att se på yrkeslivet där självförverkligande är en viktig drivkraft vilket jag kommer att återkomma till i nedan avsnitt. Vi kan tänka oss att den allmänna förändring som sker kring den objektiva synen på karriär kommer att förstärkas i framtiden utifrån de värderingar som de unga från generation Y tillför.

En klassisk teori kring karriärstilar har utvecklats av Brosseau. Med utgångspunkt att generation X har andra behov i karriären och i högre grad än tidigare generationer drivs av individuella värden ser Brosseua att den linjärt klättrande karriärstilen behöver kompletteras med fler karriärstilar (Brosseau et al., 1996). Mot bakgrund av sina studier kring karriärer och organisationer har han skapat en teoretisk modell för att synliggöra olika karriärstilar. Genom denna kan både individer och

organisationer uppmärksamma olikheter och bättre tillgodose en mängd olika drivkrafter och skapa karriärvägar i olika riktningar (Brosseau et al., 1996, s. 54). Teorin visar på fyra karriärstilar: den linjära karriärstilen, expertkarriärstilen, spiralkarriärstilen och transistkarriärstilen vilka nedan sammanfattas.

13

Den linjära stilen ligger nära den objektiva karriären utifrån att den för andra är en synlig rörelse uppåt i hierarkin. Status, makt, ökad auktoritet och ansvar är viktiga drivkrafter bakom denna rörelse uppåt. Strävan om chefspositioner är de mest tydliga exemplet på den linjära karriärstilen som motiveras av vara i situationer där de får åstadkomma viktiga saker. Expertkarriär är en annan stil som istället drivs av ett livslångt engagemang och att uppnå säkerhet och stabilitet. Denna karriärstil fördjupar sig inom ett område och söker allt högre grad av kunnande inom samma område. Att uppnå en hög grad av professionalism är viktigt i denna karriärstil liksom att känna en identitet i själva yrket. En expertdriven karriärstil drivs inte av att bli chef på samma sätt som den linjära stilen och känner sig inte heller hemma i chefsrollen eftersom det är andra kompetenser som efterfrågas utöver själva expertområdet. Den tredje karriärstilen kallas för spiralkarriären där drivkraften är att ständigt utvecklas och låta det ena kompetensområdet leda till ett nytt på ett utvidgande sätt. I spiralkarriären avancerar individen ibland i vertikal riktning och ibland horisontellt. Typiskt för denna stil är att man i periodiska rörelsen rör sig mellan olika kompetensområden och roller som bygger vidare på föregående steg. Drivkraften är utveckling och kreativitet. Den fjärde karriärstilen benämner Brousseau för Transitkarriären vilken är den minst traditionella då man här byter inom vitt skilda yrkesområden, organisationer eller branscher upprepade gånger i sitt yrkesliv. Dessa byten sker i perioder om tre till fem år. Personer som präglas av denna stil reflekterar inte ens över att de har en karriärstil utan är mest måna om att få ett smörgåsbord av yrkeserfarenheter och söker variation och oberoende (Brousseau et al., 1996 s. 56-59).

Jag finner det relevant med ovan teori kring karriär då min frågeställning hamnar i både den linjära karriärstilen utifrån att chefer, rent objektivt, har rört sig uppåt men i de flesta fall kommit från någon typ av expertsammanhang. Utifrån antagandet att de flesta chefer initialt kommer från en identitet som expert men sedan får ett annat ansvar kan man tänka sig att det finns en kombination av den linjära och den expertinriktade karriärstilen där viljan att avancera ger indikationer på en linjär stil. Också den utvidgande stilen, spiralstilen, kan vara relevant för chefer som initialt blir chef utifrån sitt yrkeskunnande för att sedan se ledarskapet som en mer betydelsefull del. Brousseau stannar vid att chefer generellt har en linjär karriärstil medan andra yrkesroller snarare rör sig mot de andra stilarna. Detta tror jag kan vara begränsande då även chefer torde kunna ha andra drivkrafter än den linjära. I min analys av empirin utifrån kommer jag att använda ovan definitioner av karriärstilarna när jag analyserar informanternas karriärstil och drivkraft. Som analysverktyg kommer jag att använda såväl karriärstilarna som tudelningen och problematisering mellan objektiv och subjektiv karriär.

1.4.2 Nya generationen och karriär

Mot bakgrund av uppsatsens frågeställning kring chefers drivkraft och kompetens relaterat till expertkunskap och ledarskap finner jag det relevant att gå igenom teorier kring den så kallade nya generationen, generaiton Y. Förståelsen om nya generationen är viktig eftersom de unga förväntas vara ett svar på morgondagens utmaningar i arbetslivet inklusive chefsförsörjningsproblematiken.

De nya förutsättningar som har präglat uppväxtmiljön för 80- och 90-talisterna gör att forskare talar om en ny generation, generation Y. Det finns olika åsikter om vilka åldrar som ingår i generation Y.

Enligt den amerikanske forskaren Martin (2005) definieras generation Y som personer födda mellan 1978 och 1988. När jag framöver använder begreppet generation Y syftar jag på denna

åldersindelning. I min undersökning är denna ålderskategori kallade för ”de yngsta cheferna”. Trots att generationen i sig är spretig och mångfaldig finns det så pass mycket som förenar dem att det

14

finns skäl om att prata om en ny generation (Martin, 2005, s. 40). Aktiva föräldrar har funnits vid deras sida och ingett självförtroende och undanröjt hinder. Å andra sidan är flera unga från

generation Y uppväxta med skilda föräldrar vilket har skapat en stor självständighet (Martin, 2009, s.

40). Generation Y sägs vara den första generationen som är uppväxta med en ständig uppkoppling till Internet. I en avhandling om generation Y gör Kietz (2011) en generationsprofil som sammanfattar de mest framträdande egenskaperna och värderingarna för generation Y. I detta sammanhang beskrivs unga från generation Y som optimistiska, självsäkra, kollektivistiska, tekniskt kunniga, globaliserade och innovativa. Arbetsvärderingarna präglas av en önskan om livsbalans med flexibilitet från arbetsgivaren. Arbetet är inte det viktigaste utan snarare möjligheten till inlärning. Att hela tiden få lära sig något nytt är centralt för de unga, liksom att utvecklas genom ständiga utmaningar (Kietz, 2011, s. 17).

Arbetet ses mer som ett medel för att kunna uppnå andra värden i livet, att kunna förverkliga sig själv men också för att få intellektuella utmaningar. Då självförverkligande är måttet för en lyckad framgång kan vi tänka oss att vad som förut var konsensus kring vad en objektivt framgångsrik karriär är kommer att se annorlunda ut för framtiden. Unga från generation Y känner inte lojalitet och trohet mot företaget på samma sätt som tidigare generationer (Kietz, 2011, s. 17). Om de inte får ständigt nya utmaningar vill de vidare till nästa ställe eller i en ny roll. Att bli utlovad en karriärklättring efter några år lockar inte dessa unga. De vill ha utdelning omedelbart och se utdelning av insats löpande (Martin, 2005, s.39). Hindren för att kunna prestera och uppnå nya mål finns i första hand inte inom de unga. Unga från generation Y har generellt en stor tro på den egna kompetensen. Tron på den egna förmågan sätter ribban högt för personligt förverkligande genom jobbet. Enligt en undersökning utförd av Ledarna vill chefer under 35 år i större utsträckning än övriga chefer få en roll som högre chef. Denna undersökning visar att 55 procent av de yngsta cheferna i framtiden vill få en högre chefstjänst medan motsvarande siffra hos chefer som är 35 år och äldre är 35 procent (Fernström &

Modig, 2009).

Typiskt för unga från generation Y är att det materiella tas för givet, såsom en bra lön, utifrån att de inte har behövt kompromissa med materiella tillgångar (Tulgan, 2011). Alltså är lön än förutsättning snarare än en drivkraft. I frågan om karriären vill unga från generation Y agera i meningsfulla arbetsroller inom ett meningsfullt sammanhang och dessutom tjäna mycket pengar (Martin, 2005, s 40). I en kandidatuppsats undersöker Jönsson och Munter (2011) hur unga chefer upplever

relationen mellan arbets- och privatliv samt hur deras syn på ledarskap skiljer sig från traditionella chefers värderingar. Intervjuerna visar på att de unga ställer nya krav på sin arbetsgivare vad gäller flexibilitet för att kunna kombinera arbetet med privatliv. I jämförelse med de traditionella cheferna framkommer att de yngre cheferna i högre grad värderar kommunikation, närvaro och lyhördhet. De betonar i högre grad den relationella delen av ledarskapet medan de äldre cheferna fokuserar mer på att fatta beslut och få saker gjorda. De unga uppfattar sig ha blivit rekryterade för sin passion, för att de är nytänktande, hungriga och har sociala färdigheter som lämpar sig för chefsrollen. (Jönson &

Munter, 2011) I en magisteruppsats undersöker Gustavsson (2012) om hur unga chefer upplever att det är att vara chef och beskriver att en av de största utmaningarn är att delegera till andra.

Dilemmat ligger i att se gruppens utveckling och resultat framför sitt eget. Detta då de själva ser sig som kompetenta och uppfattas som en måldrivande generation (Gustavsson, 2012). Genomgången teori kommer att användas vid analysen av kategorin ålder i min undersökning.

15 1.4.3 Karriär utifrån ett könsperspektiv

Att se kön som en kategori där män oproblematiskt ställs mot kvinnor har kritiserats inom feministisk forskning. Framför allt handlar det om att kvinnor och män ses som två homogena grupper fastän stora olikheter kan rymmas inom respektive grupp. Genom att okritiskt använda kategorin män och kvinnor finns en risk att en manlig norm impliceras som kvinnor ställs emot (Ivarsson, 2001 s. 1). Å andra sidan skulle det utan denna indelning av kategorier inte vara möjligt att få syn på skillnader som kan vara orsaker till att det fortfarande finns en ojämn könsfördelning på chefsposter, framför allt på de högst uppsatta posterna. Forskare med ett köns- eller genderperspektiv menar att det finns grundläggande strukturering av samhället grundat på kön. Det finns också en mängd statistik som visar på detta. Som ett komplement till att bara kartlägga skillnader mellan könen bör man ställa sig frågan om mer bakomliggande generella mekanismer som kan förklara de enskilda uppkomna skillnaderna (Sohlberg, 2009, s. 146). Jag finner det därför relevant att inom ramen för min studie använda mig av kön som kategori för att kunna bekräfta eller avfärda föreställningar som finns kring män och kvinnor relaterat till frågan om drivkraft, karriär och kompetens. Men för att teoretiskt vidga kategoriperspektivet vill jag lyfta forskare som bidrar med större perspektiv på frågan om kön, ledarskap och karriär vilket är syftet med denna teorigenomgång.

En fråga som har undersökts och diskuterats av forskarna är om det finns skillnader i kvinnors och mäns föreställningar och drivkraft kring karriär. När Linghag (2009) i sin avhandling undersöker medarbetares väg till chefskap kan hon konstatera att det finns skillnader mellan män och kvinnor relaterat till objektiv och subjektiv karriär. Med en kvalitativ casestudie hämtar Linghag sin empiri genom observationer och intervjuer från ett chefsprogram på banken för presumtiva

chefskandidater. Nästan uteslutande framträder föreställningen om den objektiva karriären som linjär och hierarkisk hos både de män och de kvinnor som Linghag studerar. Skillnaden mellan män och kvinnor uppkommer först när medarbetarna beskriver vart de själva är på väg i karriären, den subjektiva karriären. Här relaterar männen sig själva utifrån en hierarkisk syn på karriär medan den sällan framträder i kvinnornas innebörd av karriär. Linghag drar resonemanget vidare om att männen har förväntningar på karriär och kvinnor bara förhoppningar och menar att dessa två utgångspunkter blir två konstruktioner av karriär (Linghag, 2009, s. 176). Karriärtemat skapas utifrån en maktrelation mellan könen – en maktrelation som återskapas i processen under det chefsutvecklingsprogram som Linghag studerar. Med män i majorititet på höga positioner blir det logiskt att de män som deltar i programmet ser det som normalt och förväntat när de blir identifierade som chefskandidater.

Linghag kommer fram till att kön görs parallellt med att föreställningar och utfall av karriär skapas.

Detta utifrån en socialkonstruktionistisk ansats i studien (Linghag, 2009).

På liknande sätt kommer Asplund (1984) i en studie fram till att det inte finns skillnader mellan mäns och kvinnors föreställningar om vad en framgångsrik karriär är rent objektivt. Kvinnor har inte heller en mindre önskan att avancera än män enligt dessa resultat. Var tredje man och var tredje kvinna ville avancera som chef i den traditionella bemärkelsen, att klättra uppåt. Men i Asplunds studier framkommer olika drivkrafter för män och för kvinnor där kvinnor nämner psykologiska faktorer såsom ”att utveckla sig själv” i högre grad än vad männen gör. Männen talar däremot öppet om behov av makt och status som den främsta drivkraften. Asplund menar att detta antingen kan bero på att män och kvinnor har olika drivkrafter eller att kvinnor inte vill erkänna att de vill ha makt (Asplund, 1984, s. 41). Trots att kvinnor och män i samma utsträckning vill göra karriär är det männen som i högre grad har lyckats. Orsaken till detta ser Asplund delvis beror på kvinnorna själva som inte planerar sin karriär lika målmedvetet som män. Men Asplund menar också att kvinnor inte får

16

samma stöd som männen av sin egen chef kring karriärutvecklingen både direkt då de hindras från att avancera men också indirekt (Asplund, 1984, s. 39). Exempelvis kan arbetsplatsens informella spelregler vara hindrande för kvinnorna. Asplund menar att kvinnor har en överdriven respekt för formell utbildning medan de undervärderar de informella spelreglerna. Med en manlig högre chef, som ju majoriteten av chefer har, gynnas männen genom att ha en mer fri och informell dialog med sin chef vilket gör att männen förstärker relationen till sin chef (Asplund, 1984, s. 41).

Holgersson (2004) problematiserar i sin avhandling rekryteringen av företagsledare som en

könsordnande process och undersöker hur normen för företagsledning ser ut. På liknande sätt som att ledarskapet kan ses som ett könsmärkt begrepp menar Holgersson att begreppet karriär i praktiken och i teorin har varit ett könsmärkt fenomen (Holgersson, 2004 s. 39). Det innebär att karriärbegreppen har baserats på mäns arbetslivsmönster samtidigt som det framställs som det vore könsneutralt. Holgersson ger exempel på olika forskare som i sina studier kommer fram till att kvinnor och män i praktiken upplever olika villkor kring karriären bland annat vad gäller befordran eller andra meriterade uppdrag. Detta då det antas att kvinnor saknar vilja och/eller tillräckliga meriter för uppdragen. Liksom Asplund ger Holgersson också exempel på hur organisationskulturen via könsmärkta informella regler, arenor och relationer kan vara hindrande för kvinnorna. Dessa informella samhörigheter mellan män kan sedan finnas som implicita regler vid rekryteringar där män väljer män till de högre posterna (Holgersson, 2004 s. 41).

I avhandlingen kommer Holgersson fram till att inte bara externa rekryteringar sker utifrån de manliga normerna utan också de interna möjligheterna till karriärutveckling för chefer. Rekryteringar till högre chefspositioner handlar generellt om att flera rekryteringsprocesser har iscensatts över tid för att bli utvald till nästa hierarkiska nivå. I denna process finns en kombination av reglerade befordringsgångar men är också ett inspel av att bli utvald för att ha utvecklat ett chefsbeteende enligt normen för organisationen. Den implicita befordringsgången kan innebära att man ska överlåta sin karriärplanering till överordnade och vänta på att bli tillfrågad. Holgersson menar att de chefer som internt får möjlighet att visa sin duglighet blir utvalda för att ”göras kompetenta” (Holgersson, 2004, s. 204). Kompetens är enligt henne något som utvecklas i samspel med andra, kanske

framförallt genom överordnades omsorg manifesterade vid olika bekräftelsetillfällen. Hon kommer fram till att män görs kompetenta när män väljer män utifrån sina normer. Denna procedur kallar hon för homosocial kooptation. För att bli utvald för en högre befattning måste man svara upp mot normen för hur en ledare ska vara i just den organisationen. Chefer på lägre nivåer kan alltså genom att agera enligt den ledande normen fångas upp av systemet och visa framgång för att sedan

befordras till högre poster. Detta förklarar, menar Holgersson, varför kvinnor på lägre chefspositioner inte i samma utsträckning finns på högre positioner. Normerna begränsar sig inte bara till

organisationer. Holgersson visar att homosocial kooptation sker på ett strukturellt plan (Holgersson, 2004, s.203).

Jag har i ovan avsnitt redogjort för resultat och teorier från forskare som undersökt mäns och kvinnors villkor och föreställningar kring karriär. Resonemang från teorierna kommer att användas när jag analyserar resultatet i uppsatsen utifrån kategorin kön.

1.4.4 Expertledarskap

I tidigare presenterad teoridel kring karriär åtskiljs drivkraften att vara expert och drivkraften att vilja klättra uppåt i organisationer, att avancera på ett traditionellt sätt. Att vara expert är en sak. Att vilja

17

bli chef är en någonting annat. Att kombinera dessa drivkrafter och kompetenser genom ett expertledarskap är något som Amanda Goodall (2012) utforskar utifrån de resultat hon finner kring verksamhetens resultat och expertkompetensen hos chefen. Också Yukl (2012) redogör för forskning kring hur chefers kompetenser på olika chefsnivåer kan kopplas till effektivitet i chefsrollen. Yukl gör detta genom att relatera chefsfärdigheter till chefspositioner hierarkiskt i organisationer. Både Yukl och Goodall närmar sig alltså frågan om expertledarskapet med ambitionen att koppla chefers kompetens utifrån framgångsrikt ledarskap utan att undersöka själva upplevelsen hos cheferna.

När Grebeius (2013) i svensk kontext använder Goodalls teori undersöker hon hur cheferna själva upplever expertkunskap i chefsrollen och vilka strategier som finns för att hantera spänningen mellan expertkunskap och ledarskap. Ur erfarenheterna framkommer dilemman och möjligheter kring dubbelheten i chefsrollen beskrivna av cheferna själva. Hennes studier pekar vidare på både utveckling av Goodalls teori samt vidare forskning kring chefsnivåns betydelse relaterat till frågan.

Utifrån Grebius resultat kan man ana att det är motiverat att titta på hur fler chefer ser på sin egen kompetens och drivkraft utifrån expertkunskap och ledarskap. Också min studie har för avsikt att undersöka chefernas egen värdering utan att göra anspråk om någon kompetens eller drivkraft är bättre eller sämre i chefsrollen. Men för att effektivare tolka min studies resultat anser jag att det finns värdefulla resonemang att hämta från såväl Yukl som Goodall för att vidga förståelsen av vad expertledarskap är. Jag vill använda mig av dessa teorier för att analysera hur chefer själva ser sig utifrån de komponenter som finns inom modellen av expertledarskap. Att jag använder Goodalls modell kring expertledarskap beror på att hon är en av de få som empiriskt har undersökt frågan kring expertledarskapets betydelse i vår tid. Modellen kommer att användas vid analysen av empirin och har också varit en viktig bakgrund när jag har utformat min enkät. Yukl blir genom sin forskning en viktig motpol till Goodalls resultat och resonemang.

Yukl menar att chefens placering hierarkiskt påverkar betydelsen av olika färdigheter som chefer förväntas ha och använda. Chefskompetenserna sammanfattas av Yukl i kategorierna teknisk kunskap, begreppsmässig färdighet och interpersonella färdigheter (Yukl, 2012 s. 84). De olika kompetenserna är mer eller mindre viktiga beroende på om chefen är på första linjen, mellanchef eller en högre chef. Teknisk kunskap handlar om verksamhetsnära färdigheter såsom förståelse för produkter, teknik och fakta kopplat till verksamheten. Yukl hänvisar till studier som menar att det på lägre chefsnivåer kan finnas ett samband mellan effektivitet och hög teknisk kunskap men att sambandet inte finns på högre chefsnivåer (Yukl, 2012 s. 85). Kognitiva färdigheterna handlar om strategisk förmåga och mäts genom traditionella begåvningstest. Hos högre chefer har man i tidigare studier sett ett samband mellan effektivitet och hög kognitiv förmåga relaterat till en högre grad av komplexitet som kräver ökade krav på abstraktionsnivå i rollen som högre chef. Med interpersonella färdigheter avser Yukl kunskaper om mänskligt beteende och grupprocesser. Genom indelningen av begrepp och chefers positioner skapar Yukl en matris av vilka kompetenser som behövs i olika chefsroller. Vikten av den tekniska kunskapen, expertkunskapen, är relaterat till vilka typer av beslut cheferna förväntas ta (Yukl, 2012, s. 92). Vid operativa beslut är tekniska kunskapen relevant medan strategisa beslut fattas bäst med begreppsmässig färdighet. En teknisk kunskap inte är relevant vid utformning av strategier och långsiktiga beslut utan endast vid det operativa genomförandet. Detta resonemang går emot Goodalls (2012) forskning, teori och hypoteser där hon istället ser att de bästa och långsiktiga strategierna fattas genom att den högre chefen använder sin expertkunskap och verksamhetsnära erfarenhet. Höga chefer bör ha hög expertkunskap. Både Yukl och Goodall är alltså överens om att uppgiften för den högre chefen är att sätta riktning och strategier men de hänvisar till

18

olika forskningsresultat och har olika bilder av vilken kompetens som är viktig för att åstadkomma långsiktig bra strategier för organisationen.

Såväl Yukl som Goodall ställer sig tveksamma till att chefer enkelt kan bli chefer i andra branscher.

Yukl refererar till tidigare forskning om att chefer på lägre nivåer har svårare att byta bransch eftersom deras tekniska färdigheter som krävs för respektive chefsbefattning tenderar att vara specifik (Yukl, 2012 s. 93). Goodall menar att framgångsrika högre chefer är kvar inom samma domän och bransch men kan byta organisation inom branschen (Goodall, 2012, s. 23). Yukl menar att högre chefer som har utvecklat en generell hög begreppslig förmåga och har god kunskap om mänskliga relationer kan flytta från en bransch till en annan. Varje organisation har specifika begrepp och kunskaper som måste läras på nytt medan de generella kompetenserna överföras.

Att chefer behöver förbli inom samma bransch hänför Goodall till teorier om att mångårig träning kombinerat med motivation utvecklar expertis. Den teoretiska ram som Goodall har för sina studier bygger på forskningen från framför allt Mumford (Mumford et al. ,2002) om värdet av ledarens expertkunskap relaterat till kreativitet. Med denna teoretiska utgångspunkt och utifrån sina studier skapar Goodall en teori, a Theory of expert Leadership (TEL). För att kortfattat förklara modellen sätter hon upp en formel där EL står för Expertledarskap som kan förstås som en funktion (f) av Inherent knowledge (IK), dvs. inneboende kunskap kombinerat med Industry Experience (industri efarenhet) och LC, Ledarship Capabilitites. Nedan kommer jag närmare att förklara innehållet i de olika delarna i formeln där varje kompontent i modellen måste relatera till verksamhetens huvudaffär.

Formeln blir: EL= f (IK, IE, LC) (Goodall 2012, s.6.)

Figur 1.1 illustrerar Amanda Goodalls modell för TEL (Theory of Expert Leadership) (Goodall 2012, s.

33)

Den inneboende kunskapen, Inherent Knowledge, handlar om att grunda rent teorietiskt i sitt

expertområde som chef och för den verksamhet som ska ledas. Inneboende kunskap är den upplärda förvärvade kunskapen bland annat inhämtad genom studier. Jag tolkar det som att den inneboende

Figur 1

19

kunskapen har likheter med det Yukl kallar teknisk kunskap. Goodall menar, till skillnad från Yukl, att det är väsentligt att den högsta ledningen, VD, är bärare av expertkunskapen. Goodall menar att hon vill gå ett steg längre än Mumford genom att påstå att ledare inte bara ska vara experter utan till och med vara än av de bästa experterna inom verksamhetens kärnaffär (Goodall, 2012). Slutsatsen blir att ledarens expertkunskap inom kärnverksamheten måste vara minst lika bra eller åtminstone inte sämre än den bästa expertmedarbetarens kunskap. Den djupa expertkunskapen måste vara bunden till expertområdet som chefen verkar i. Att vara expert på något annat än själva

verksamhetsområdets kärna är inte relevant när Goodall talar om den inneboende kunskapen.

Den andra komponenten i modellen, Industry Experience (IE), relaterar till den praktiska

erfarenheten av att själv ha verkat inom kärnverksamheten som chefen leder. Goodall menar att verklig expertis utvecklas genom en mångårig erfarenhet i branschen och yrkesområdet. Detta resonemang påminner om slutsatser från vad som präglar verklig expertkunskap enligt tidigare presenterad forskningsöversikt. Kontinuerlig träning, flera års erfarenhet och en stor motivation krävs för verklig expertis vilket också förespråkas när Goodall definierar IE. Chefer med en mångårig erfarenhet från branschen och yrkesområdet fattar effektivare beslut som bygger just på erfarenhet och intuition menar Goodall och hänvisar här till andra forskare som just undersökt sambanden mellan intuition och effektiv beslutsfattning (Goodall, 2012, s. 11).

Den tredje delen i teorin kallar Goodall för LI (Leadership capabilities) och definieras som de

ledaregenskaper och färdigheter som en person har. Bra chefskap är inte bara ett mått på graden av expertkunskap utan måste också kompletteras med förmågan att leda. Experter som blir chefer måste tränas och få utbildning i ledarskap dock inte generell utan branschspecifik

ledaskapsutbildning. Detta för att koppla ledaskapens till chefens uppgifter men också för att själva drivkraften hos expertledare handlar om att fördjupa sig inom sitt professionella område snarare än att vara ledare.

Utifrån TEL och tidigare studier utformar Goodall ett antal hypoteser om varför en expert i praktiken blir en bättre ledare i högre befattningar än genearlister till chefer. Dessa går ut på att expertledare genom sin förtrogenhetskunskap kan skapa kunskapsbaserade strategier. Med en egen kunskap kan expertledaren bättre identifiera utmaningar och möjligheter och på så sätt bättre prioritera och fatta mer långsiktiga beslut. En ledare med egen expertkunskap kan också ses som en slags fanbärare för organisationen i sin strävan att hålla verksamhetens flagga på topp kvalitetsmässigt. Organisationer med ambitionen att vara en av de bästa i sitt slag måste också ledas av en av de bästa experterna.

Med egen kunskap får ledaren också högre legitimitet internt och kan därmed motivera medarbetarna och skapa bättre förutsättningar på ett mer adekvat sätt än en generalist.

Trovärdigheten gäller också anseendet från omvärlden. Utöver själva kompetensen menar Goodall att också drivkraften är annorlunda för expertledare som snarare drivs av en inre motivation som kännetecknas av att förstå mer, kunna mer, förbättras och att utvecklas. Kompetensen blir i sig en inre motivator. Detta istället för att motiveras av yttre belöningar såsom makt och pengar. Ledare som drivs och styrs av en inre motivation har en benägenheten att satsa mer långsiktigt än chefer med en generalistkunskap. Jag anser att det är intressant att korsa föreställningar om karriär med Goodalls teori då hon utan att explicit nämna det är inne på att förena en expertdriven karriärstil med att samtidigt hieratiskt klättra i en organisation. Detta med en inifrånstyrd kunskapsdrivkraft.

20

1.5 Syfte

Syfte med uppsatsen är att undersöka hur chefer själva värderar sin kompetens och sina drivkrafter utifrån ledarskap och kunskap om det verksamhetsområde/expertområde som de leder. Hur tenderar cheferna att svara kopplat till vilka de är utifrån kategorierna: kön, ålder och chefsnivå?

Ambitionen är att bidra med kunskap kring frågan om betydelsen av att själv behärska den

verksamhet som man leder eller om ledarskapet är det mest centrala som kompetens och drivkraft för chefer på olika nivåer. Genom att studera frågan om vad cheferna själva upplever vara viktigast avser studien att bidra med en ökad insikt om behov inför framtidens chefsförsörjning. Ett annat bidrag med studien är att problematisera antagandet om att det är ledarskapet som utgör den mest centrala faktorn för att forma chefsrollen av idag.

1.6 Frågeställningar

För att uppfylla uppsatsens syfte kommer följande frågeställningar att undersökas, analyseras och diskuteras i uppsatsen:

1. Vad upplever chefer var viktigast då de själva rekryterades, utifrån komponenterna ledarskapsförmåga och kunskap inom verksamhetsområdet/expertområdet?

2. Hur skattar chefer sin egen kompetens utifrån dessa komponenter?

3. Vilka är chefernas främsta drivkrafter i sin yrkesroll?

4. Hur kan man analysera ovanstående resultat i ljuset av teorier och tidigare forskning kring chefsrollens komponenter och olika karriärstilar?

5. Finns det några skillnader med avseende på variablerna kön och ålder/chefsnivå? Hur ser dessa skillnader i så fall ut, och hur kan de förklaras?

1.7 Avgränsningar och centrala begrepp

Uppsatsens syfte är att vara beskrivande framför förklarande eller normativ. Det innebär att jag endast kommer att studera hur cheferna själva värderar och upplever områdena inom uppsatsens frågeställningar. Undersökningen vill alltså inte svara på om det är bättre eller effektivare med en viss typ av drivkraft och kompetens utan endast ge en beskrivning av hur cheferna ser på fenomenet kunskap och ledarskap relaterat till sin roll.

En av uppsatsens frågeställningar handlar om det finns skillnader avseende kön, ålder och chefsnivå relaterat till frågan om expertkunskap och ledarskap i chefers drivkraft och kompetens. Valet av kategorier innebär en viktig avgränsning kring analys och därmed förmodade resultat för uppsatsen.

Att jag väljer just dessa kategorier motiveras av kopplingen till den satta problembilden kring chefsförsörjning. Relevansen av kön och chefsnivå motiveras av att kvinnor finns

underrepresenterade på högre chefsnivåer. Ålder motiveras av att den yngre generationen inom kort förväntas ta över då de äldre går i pension. Vidare har de yngsta förmodligen en färskare erfarenhet om vad som varit viktigast vid senaste chefstillsättningen. En del av chefsförsörjningsproblemet handlar om att yngre inte vill bli chefer. I min studie kommer unga som redan är chefer att studeras vilket betyder att de redan har attraherats av yrket. Vi kan anta att deras motivation till valet av chefsyrket och drivkraften vidare kan ge oss ledtrådar om vad som skulle kunna motivera framtida chefer från samma generation. Valet av chefsnivå motiveras av den beskrivande motsättning som finns inom frågan kring relevansen av kunskap kopplat till chefsnivå. En annan avgränsning är att jag

21

endast tittar på frågan utifrån svensk kontext med chefer som finns på den svenska arbetsmarknaden.

Då uppsatsens frågeställning handlar om att undersöka hur chefer ser på sin kompetens utifrån ledarskap och kunskap inom verksamhetsområde/expertområde är det viktigt att förstå vad som för studien menas med detta. I operationaliseringen av uppsatsens frågeställningar i arbetet med

enkäten har jag använt mig av Amanda Goodalls definition av expertledarskap där hon avser ledarens kunskap om den kärnverksamhet som den leder. Med kärnverksamhet menar Goodall den primära uppgiften eller underliggande aktivitet som är viktig för organisationens intäkt (Goodall, 2012). Att jag använder mig av Goodalls definition motiveras av möjligheten att kunna analysera svaren utifrån en vetenskaplig modell. Dessutom är definitionen relevant för studien då chefer från olika branscher har ansvaret att leda något verksamhetsområde oavsett om de ser sig som experter eller inte. I uppsatsen liksom i enkäten används formuleringen ”goda kunskaper om verksamhetsområde”

parallellt med ”kunskaper om inom området som jag leder” samt ”expertområde”.

Ett annat viktigt begrepp för uppsatsen är expertkunskap. Detta definieras enligt forskningskapitlet som domänspecifik kunskap uppbyggd genom mångårig erfarenhet, träning, motivation och vilja.

Goodall menar att verkliga experter till ledare bör ha mer expertkunskap än sina medarbetare. För att mäta om cheferna i min studie upplever sig vara verkliga experter utifrån Goodalls modell finns i enkäten en fråga där cheferna får skatta sin egen kompetens i relation till medarbetarnas

kompetens.

Begreppet ledarskap kommer inte i uppsatsen närmare att konkret definieras då det är en teoretisk frågeställning i sig vad ledarskap är. Med ledarskap ställt mot expertkunskap syftar ledarskapet i denna studie på de delar i chefsrollen som inte är specifikt bundna till en given expertkunskap eller ett givet domän utan handlar om de kommunikativa och mellanmänskliga egenskaperna i

chefsrollen.

22

2. Metod

Jag har delat in metodkapitlet i följande delar: metod för datainsamling, enkätens utformning, urval och beskrivning av respondenter, genomförande av datainsamling, bearbetning och analys av materialet, analysmodell, litteraturval och reflektion över metoden. Kapitlet behandlar både mina teoretiska övervägande och intentioner liksom det pratiska reella utförande. Till sist följer en kritisk reflektion kring de val jag har gjort samt uppdagade brister under utförandet av studien.

2.1 Metod för datainsamling

Valet av kvalitativt eller kvantitativ metod beror delvis på hur man väljer att angripa problemområdet man vill undersöka. Då jag i studien vill undersöka hur chefer utifrån olika kategoirer: kön, ålder och chefsnivå värderar drivkraft och kompetens i chefsrollen ser jag att enkäten är det mest lämpliga tillvägagångssättet. Detta för att kunna avteckna mönster i många personers erfarenheter. I förhållande till tidigare forskning vill min studie titta på frågan om expertkunskap och ledarskap undersökt från en urvalsgrupp där urvalsgruppen kommer från vitt skilda branscher och

representerar olika chefsnivåer. Med ambitionen att uppsatsen ska vara beskrivande snarare än förklarande och erbjuda bredd snarare än djup faller sig det kvantitativa tillvägagångssättet mest självklart. Om studien hade handlat om vilket ledarskap som är mest effektivt så hade det varit relevant att också få medarbetares perspektiv på frågan exempelvis genom intervjuer. Men min uppsats handlar inte om detta utan endast hur olika chefer själva förhåller sig till uppsatsens frågeställningar om ledarskap och expertkunskap.

Ett kvantitativt tillvägagångsätt ger mätbara resultat som i sig reducerar verkligheten till någonting som kan mätas i siffror och analyseras i kategorier. Det är den numeriska relationen mellan två eller flera mätbara egenskaper som studeras i en kvantitativ metod (Hartman, 1998, s. 176). Detta till motsats från det kvalitativa tillvägagångssättet som exempelvis intervjuer innebär. Till den

kvantitativa forskningens styrkor hör att kunna få in en stor mängd data med möjlighet att analysera olika kategorier för att se tendenser. En annan fördel med valet av enkät i detta sammanhang är att jag ville fånga in en så bred uppsättning av chefers bakgrund som möjligt för att i möjligaste mån låta undersökningen spegla Sveriges chefsmarknad. Vidare elimineras effekten av personlig interaktion med mig genom enkätundersökning (Denscombe, 2009 s. 228). Det innebär också att alla

informanterna får frågorna presenterade på samma sätt och vid samma tillfälle (Eljertsson, 2010).

Med enkätens möjlighet blir min egen förförståelse inte på samma sätt inblandad mer än i faserna när jag sätter samman frågorna samt vid analysen av resultatet.

2. 2 Enkätens utformning

Detta avsnitt syftar till att redogöra för hur konstruktionen av själva enkäten gick till. Enkäten i sin slutgiltiga konstruktion återfinns som en länk till webbenkäten precis som den skickades (se bilaga 1).

Uppsatsens syfte och frågeställningar har operationaliserats till enkätfrågor. Syftet med en

enkätkonstruktion är att bryta ner uppsatsens frågeställningar till delfrågor (Solberg, 2009, s. 142).

De första frågorna i enkäten utgör information om informantens bakgrund. Bakgrundsinformation kan ses som oberoende variablar såsom kön, bransch, chefsnivå och ålder (Solberg, 2009, s. 144).

Chefernas egen skattning blir de data som utgör underlag för analys undantaget ålder där uppgiften hämtas från databasen.