• No results found

Två sidor av samma mynt: En enkätundersökning om relationen mellan chefer och anställda

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Två sidor av samma mynt: En enkätundersökning om relationen mellan chefer och anställda"

Copied!
29
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Två sidor av samma mynt

En enkätstudie om relationen mellan chefer och anställda

Uppsala universitet Sociologiska institutionen Kandidatuppsats

VT12

Författare:

Katarina Gard

Rasmus Ornstein-Fredlund Handledare:

Michael Allvin

6 juni 2012

(2)

Sammanfattning

Syftet med uppsatsen är att utifrån det psykologiska kontraktet och tre hypoteser undersöka dimensioner av relationen mellan chefer och medarbetare och belysa skillnader. Undersökningen bygger på enkätsvar från 81 medarbetare och 18 chefer från två organisationer. Vi behandlar i uppsatsen fem dimensioner av relationen mellan chefer och medarbetare, dessa är uppförande, rättvisa, trygghet, förtroende och kommunikation. Två av dimensionerna skiljer sig mellan grupperna när vi testar om det finns skillnader beroende på vilket företag en respondent tillhör och en dimension skiljer sig när vi undersöker om det finns skillnader i uppfattningen mellan chefer och medarbetare. När vi jämför ett internationellt företag med ett mindre, lokalt, företag får vi resultat som motsäger vårt antagande att skillnader i uppfattning om relationens dimensioner är större i det internationella företaget.

Vi drar slutsatsen att relationens dimensioner inte är beroende av varandra utan påverkas av olika faktorer. I de fall då parterna har egna intressen påverkas dimensionerna av relationen chef-medarbetare. Då dimensionerna kan kopplas till personliga relationer eller företagskultur är dimensionen påverkad av företaget.

Nyckelord: chef-anställd, relation, det psykologiska kontraktet

Abstract

The aim of this thesis is to study the dimensions of the relationship between employer and employee using three hypothesis and the theories concerning the psychological contract as a starting-point. Our data comprehend survey responses from 81 employees and 18 managers from two organizations. In the thesis we compare the means of five indexes: behaviour, fairness, security, trust and communication.

The means differ statistically significant for behaviour when testing with manager- ship as a grouping variable and for fairness and trust while testing against which company the respondents belong to. When we compare the mean differences within the companies against each other we receive results that contradict our hypothesis.

We conclude that the relationship dimensions lack interdependence but are effected by different aspects. Furthermore, in cases where the parties have own interests the dimensions are influenced by the managership. In cases where the dimensions can associate to a organizational culture or a personal relationship the dimension is influenced by the company.

Key words: employer-employee, relationship, psychological contract

(3)

Innehåll

1 Inledning 4

1.1 Bakgrund . . . 4

1.2 Syfte . . . 5

1.3 Disposition . . . 5

2 Tidigare forskning och teoretiskt ramverk 6 2.1 Det psykologiska kontraktet . . . 6

2.2 Uppförande . . . 9

2.3 Rättvisa . . . 10

2.4 Trygghet . . . 10

2.5 Förtroende . . . 10

2.6 Kommunikation . . . 11

2.7 Hypoteser . . . 11

3 Metod 12 3.1 Tillvägagångssätt . . . 12

3.1.1 Respondenter . . . 13

3.2 Enkät . . . 13

3.3 Beroende variabler . . . 14

3.4 Oberoende variabler . . . 16

3.5 Databehandling . . . 17

3.6 Risker . . . 17

4 Resultat 18 5 Diskussion 21 5.1 Slutsatser . . . 24

5.2 Förslag på framtida forskning . . . 25

Referenser 26

A Enkät 27

(4)

1 Inledning

1.1 Bakgrund

För att hitta litteratur om organisations- och företagskultur behöver vi inte leta länge.

Begreppet organisations- eller företagskultur används i ett brett spektra av situationer men en stor del av forskningen menar att kulturer är nerärvda uppfattningar och livsåskådningar i sociala grupperingar (Alvesson, 2002; Thomas, Au & Ravlin, 2003). De senaste decennierna har även företag blivit mer medvetna och börjat jobba mer aktivt och strategiskt med kultur. Det finns till och med företag som har avdelningar som endast jobbar med att förvalta och förändra företagskulturen. Organisationskulturen blir ett sätt för företagen att motivera och leda sina medlemmar att sträva mot gemensamma mål och ha samma värderingar.

Relationen mellan chefer och anställda är starkt kopplad till relationen mellan medarbetaren och organisationen denna jobbar för eftersom chefen får agera företrädare för företaget. Organisationens storlek, kultur och hur verksamheten är upplagd spelar roll för hur ofta medarbetare träffar sin chef rent fysiskt. I ett större företag finns det många chefer på samma nivå och dessa utgör i viss mån en egen arbetsgrupp som kan hålla sig för sig själva och blir inte en del av gemenskapen med de personerna de leder. I ett mindre företag kanske chefen sitter i rummet bredvid, hämtar kaffe från samma maskin som sina närmaste anställda och äter lunch i samma matsal. Vad som än gäller måste verksamheten fungera och det kan den inte göra lika smidigt med medarbetare och chefer som inte uppfattar problem lika eller styr skutan i samma riktning. Om arbetsmiljön upplevs som mindre rättvis kan det leda till en större kostnad för arbetsgivaren. När flera matvarubutiker undersöktes för korrelationen mellan arbetseffektivitet och upplevd rättvisa på arbetsplatsen visade det sig att kostnaden var 27 procent högre för affärer där anställda inte upplevde klimatet lika rättvist som i andra affärer (Adams, 1963).

En upplevd orättvisa kan även få utlopp på andra sätt än i minskad arbetseffektivitet.

Inte alltför sällan kan vi läsa nyheter om incidenter när medarbetare har bråkat med chefer eller skrivit någon olämplig kommentar på Internet eller för den delen skickat ett sms fel. Detta hände exempelvis i det så kallade Volvofallet där tre medarbetare blev uppsagda då de ansågs illojala mot företaget eftersom den ena uttryckt negativa åsikter om företaget på Facebook och de andra två kommenterat (Dagens Nyheter, 2011).

Trots att företagen jobbar hårt och strategiskt med sina företagskulturer och gör allt i sin makt för att få alla att dra åt samma håll ser vi gång på gång incidenter där det ändå skär sig i relationen, precis som i fallet ovan. Vad är det egentligen som styr relationen

(5)

mellan chefer och medarbetare?

1.2 Syfte

Vad som påverkar relationen mellan chefer och anställda diskuteras flitigt inom akademin, något enhetligt svar verkar det dock inte finnas. Att chefer och medarbetare ib- land försvarar olika intressen och att företag samtidigt bedriver ett hårt arbete med företagskulturer, just av den anledningen att alla i organisationen ska sträva mot gemensamma mål, gör relationen komplex.

Vårt övergripande syfte med studien är att undersöka relationen mellan chef och medarbetare. I studien formulerar vi tre hypoteser och undersöker två organisationer. 1.

Respondenter från olika organisationer kommer att ha olika uppfattning om relationens dimensioner. 2. Chefer och medarbetare kommer att ha olika uppfattning om relationens dimensioner. 3. Skillnaderna mellan medarbetares och chefers uppfattning om relationens dimensioner kommer att vara större i ett stort internationellt företag än i ett mindre, lokalt, företag. Med dessa vill vi ta reda på om synen på relationen mellan chefer och medarbetare är den samma inom företaget. Vi försöker också hitta skillnader i hur medarbetare och chefer uppfattar deras relation. Slutligen gör vi också en jämförelse mellan ett internationellt företag och ett lokalt för att se hur uppfattningen om relationen skiljer sig inom dessa företag.

1.3 Disposition

I uppsatsens teoriavsnitt presenteras det psykologiska kontraktet, de uppfattningar om krav och förväntningar som finns i relationen mellan chefer och medarbetare. Vi diskuterar hur den tidigare litteraturen har definierat kontraktet, vilka komponenter som finns i det och hur kontraktet bryts samt vilka följder det får. Ur den tidigare litteraturen lyfter vi också fram de framträdande dimensionerna av relationen och presenterar dessa närmare. Utifrån teorier om det psykologiska kontraktet formuleras tre hypoteser som sedan ska besvara uppsatsens centrala frågor. I metoddelen går vi igenom studiens tillvägagångssätt. Vi presenterar de respondenter som deltagit i undersökningen. Våra fem dimensioner ligger till grund för den enkät som används och dessa presenteras nu närmare. Vi redogör också för de analysmetoder och modeller som används. I resultatdelen redovisas svaren från enkätundersökningen i ett antal tabeller. Dessa svar diskuteras utifrån det teoretiska ramverk vi tidigare redogjort för. I diskussionen finns även uppsatsens slutsatser och förslag på framtida studier.

(6)

2 Tidigare forskning och teoretiskt ramverk

Teoriavsnittet tar avstamp i det psykologiska kontraktet, först diskuterar vi hur forskningen definierar det och sedan presenterar vi en modell för hur kontraktet bryts och vilka konsekvenser det får. Utifrån det lyfter vi sedan ut fem dimensioner som också kommer bli de dimensioner av relationen mellan chefer och anställda vi senare undersöker.

2.1 Det psykologiska kontraktet

Diskussionen om relationen mellan organisationer och dess medlemmar har länge kretsat kring termer av det psykologiska kontraktet. I det psykologiska kontraktet finns förvänt- ningar och skyldigheter som uppstår mellan kontraktets parter, det vill säga medlemmen och organisationen. Det psykologiska kontraktet beskrivs ofta av organisations- och beteendeforskare som en del av organisationskulturen. Organisationskulturen i sig har många definitioner. Kulturen är ett system av värdering, uppfattningar och attityder delade av en social grupp, nerärvda av tidigare generationer (Nicholson & Johns, 1985; Thomas m. fl., 2003). Rousseau och Schalk (2000) menar att uppfattningen om kontraktet skiljer sig mellan olika sociala grupper. Thomas m. fl. (2003) menar att organisationskulturen spelar en viktig roll i hur det psykologiska kontraktet uppfattas av de båda parterna och påverkar vad som kan uppfattas som ett kontraktsbrott.

Nicholson och Johns (1985) belyser också kulturens begränsning i hur mycket den kan styra medlemmar i organisationen. Den kan till exempel ha mycket tydliga normer när det gäller medlemmarnas uppförande men den behöver däremot inte påverka hur nöjda eller tillfredsställda medlemmarna är. Silverthorne (2004) belyser i stället vikten av kongruensen mellan organisationen och medlemmarna för att organisationen ska lyckas med sina mål. Han menar att kulturen kan förklara hur en organisation fungerar. Vidare menar han att jobbtillfredsställelse och jobbengagemang är båda direkt kopplade till hur väl medarbetaren och organisationens värderingar och attityder stämmer överens.

Eftersom en organisation inte är någonting fysiskt och greppbart blir det svårt att säga något om en direkt relation mellan en medlem och en organisation. Den tidigare litteraturen som behandlar ämnet tar istället upp relationen mellan medlemmen och organisationens företrädare. I arbetslivet, och i den här uppsatsen, är det således samma sak som relationen mellan en anställd och den anställdes chef som agerar organisationsagent. Det psykologiska kontraktet ses i akademisk litteratur som ett komplement till det fysiska anställningskontraktet där de rent juridiska aspekterna av anställningen finns. (Isaksson & Bellaagh, 2005; Robinson, 1996; D. Morrison, 1994;

Rousseau, 1990)

(7)

När det psykologiska kontraktet först introducerades i början av 60-talet definierades kontraktet som; en serie uppfattningar om vad varje part måste ge och få i utbyte mot den andra partens medverkan (E. Morrison & Robinson, 1997). Adams (1963) teori om upplevd rättvisa [inequity theory] utgör en viktig del av det psykologiska kontraktet, i den menar Adams att en anställds prestation är en kvot av vad denne har lovats och vad den faktiskt fått. E. Morrison och Robinson (1997) ställer upp Adams tankar som en ekvation där kvoten av den anställdes prestation och den utlovade prestation är lika med kvoten av de förmåner företaget har givit tillbaka och de förmåner företaget har lovat. Det vill säga, om den ena parten ändrar sin in- eller output kommer den andra att parten att följa efter. E. Morrison och Robinson (1997) ger också en bra bild av hur kontraktet bryts och vad som händer om någon part gör det. Innan vi går närmare in på det ska vi försöka förklara precis vad kontraktet innebär och agentens roll.

När D. Morrison (1994) diskuterar det psykologiska kontraktet lyfter han fram fem olika teman. 1. Förutsägbarhet [predicability] 2. Ömsesidigt beroende [interdependence]

3. Personligt avstånd [psychological distance] 4. Förändring [change] och 5. Fara [danger].

Han menar att dessa är standardiserade men att dess innehåll skapas av kontraktets parter genom att dessa interagerar med varandra, upplever samt minns olika händelser.

Han menar att förutsägbarhet är den viktigaste i ett förhållande mellan två människor och en förutsättning för förtroende. Anställda måste kunna ha förtroende till sina chefer och först när det är uppfyllt är det möjligt att uppvisa lojalitet. Ömsesidigt beroende är också en viktig funktion för att samarbetet i en grupp ska fungera. En person som inte är beredd att vara i en beroendeställning får svårt att ta instruktioner från andra på samma sätt som att en ledare måste kunna lita på sina underställda att de uppmärksammar eventuella svårigheter för att minska frustration. Personligt avstånd är något alla behöver men i olika hög grad. En grupp behöver således hitta en optimal nivå för sina medlemmar och uppgift. Här kan en chef få svårt att vara tillräckligt närvarande för att kunna hjälpa till vid problem utan att komma för nära för att kunna skada personalen på ett personligt plan om denne måste fatta ett kontroversiellt beslut. Förändring finns i olika former, förutsägbara och oförutsägbara. Det psykologiska kontraktet hjälper till att skapa mer förutsägbarhet vid förändringar eftersom det många gånger har inbyggda funktioner för vad som förväntas av medlemmarna. Fara är kontraktets femte och sista tema. Författaren menar att fara kan variera från olika tillfällen och mellan olika grupper.

Fara har precis som förändring inbyggda förväntningar i kontraktet som beroende på farans art gör att anställda kan få vi-mot-dem-känslor och tillsammans hjälpas åt att lösa problem, i stället för att alla bara ser till sitt och endast uppfattar fara när den egna

(8)

situationen är utsatt för risk.

Isaksson och Bellaagh (2005) har i sin studie undersökt sambandet mellan anställ- ningskontraktet och det psykologiska kontraktet och jämfört hur det skiljer sig i olika branscher och för personer med olika anställningsförhållanden. Författarna menar att det psykologiska kontraktet stabiliserar situationen på arbetsplatsen. Medarbetarna vet vad som gäller, vad de kan förvänta sig att få tillbaka och det skapar trygghet. Vidare säger de att en nackdel med tillfälligt anställda är att de är mindre lojala och presterar sämre.

Denna typ av anställning är vanligare i offentlig sektor, där kvinnor är överrepresenterade, vilket gör att den största skillnaden i arbetsvillkor finns där. En av de mest påtagliga skillnaderna i arbetsvillkor är att tillfälligt anställda oftast inte kan delta i beslutsfattande och därmed inte påverka i den mån som tillsvidareanställda kan.

Avslutningsvis menar Isaksson och Bellaagh (2005) att det finns ett behov av att kartlägga vilka faktorer som är bakomliggande i anställningskontraktet. Samspelet och relationen mellan anställda och chefer har betydelse då arbetsplatsen gör förändringar.

De menar också att det psykologiska kontraktet är föränderligt och påverkas både av förändringar på arbetsplatsen såväl som relationen mellan chefer och anställda. Trots det kan det också verka som en stabiliserande faktor på arbetsplatsen, det är en trygghet som skapas genom att man vet vad som förväntas och vad man får i utbyte.

Det psykologiska kontraktets parter är alltså medarbetaren och företaget. Eftersom företaget inte är en egen fysisk person agerar en företrädare för företaget, förslagsvis en chef, agent i dess räkning. Forskningen är delvis överens om att kontraktet ägs av den anställde och innehåller dess uppfattning om vad som har lovats och vilka förväntningar han eller hon har på sig från företaget. Agentens roll blir att försöka anpassa sig efter den anställdes förväntningar och agera utifrån dessa. Många forskare gör också uppdelningar i olika relationstyper, alltifrån lång- eller kortsiktiga, transaktionella eller relationella.

(Robinson, 1996; E. Morrison & Robinson, 1997; Guest, 1998; Rousseau, 1990; Robinson

& Morrison, 2000) Tsui, Pearce, Porter och Tripoli (1997) går igenom fyra olika typer av organisation-medlemsrelationer och visar hur de samverkar med olika situationer.

För att verkligen förstå det psykologiska kontraktets funktion är det viktigt att förstå att det är baserat på förväntningar och uppfattningar om vilka löften som har givits.

Enligt Rousseau (1989) är ett löfte all kommunikation om framtida intentioner och med det sagt kan vi gå djupare in i modellen av E. Morrison och Robinson (1997). I modellen tar författarna upp vad som händer när kontraktets överträds [contract violation]. En överträdelse är en kognitiv upplevelse och genererar en stark känsloyttring som är negativ eftersom den drabbade partens prestation. En kontraktsöverträdelse kan först ske då

(9)

någon part har upplevt att kontraktet ha brutits [percieved contract breach] som i sin tur bara inträffar då den ena eller andra parten upplever att det finns ett löfte som lämnats ouppfyllt [percieved unmet promise]. Ett löfte kan lämnas ouppfyllt på två sätt, antingen genom att någon part sviker den andra och väljer att bryta kontraktet [reneging]

eller genom att parterna är oense om kontraktets innehåll [incongurence]. Att någon part sviker den andra kan bero på flera saker, till exempel kan yttre faktorer påverka så mycket att det inte finns något annat val. I andra fall kan det helt enkelt bero på att kostnaden som associeras med att bryta löftet är lägre för den att svika den andra parten. I det senare fallet spelar maktbalansen en avgörande roll. I en situation då maktbalansen är snedfördelad är det alltid en lägre kostnad för den starkare parten att inte uppfylla alla löften den har givit. Vi kan tänka oss en situation där det är lätt för företaget att hitta en ny anställd. Då behöver de inte ta särskilt mycket hänsyn till eventuella krav och förväntningar från medarbetaren då denne snabbt går att byta ut. I en sådan situation kan alltså den starkare parten tjäna på att inte uppfylla alla löften samtidigt som den svagare måste finna sig i det. Det andra sättet att lämna ett löfte ouppfyllt är genom oenighet och det är delvis uppsatsens fokus. Oenighet är de tillfällen då den ena parten upplever att ett löfte inte har uppfyllts trots att motparten anser sig ha infriat sin del av kontraktet. För att förtydliga, oenighet är de tillfällen då chefer och medarbetare har olika åsikter om förväntningarna och kraven de har mot varandra och detta ökar alltså risken för att någon ska uppleva att kontraktet är brutet.

För att utreda relationen mellan chefer och anställda har vi valt att undersöka fem dimensioner av den relationen. Dessa dimensioner är på ett eller annat sätt kopplat till det psykologiska kontraktet och presenteras noggranare nedan.

2.2 Uppförande

Vilka regler och normer finns det på en arbetsplats? Om inte chefer och medarbetare har en likartad syn på hur de ska uppföra sig på sin arbetsplats finns det en risk att det uppstår oenighet. Högre chefer visar ofta en högre grad av lojalitet än chefer på lägre nivåer. Längre ner i organisationen finner vi medarbetare som också ska uppvisa lojalitet.

Detta kan ske på olika sätt, till exempel genom att de stannar kvar i organisationen i turbulenta perioder. (Reilly, Brett & Stroh, 1993) Då företag utvärderar prestation finns det alltid risk att denna utvärdering inte blir gjord på ett objektivt sätt. När chefer utvärderar prestation utgår dessa ifrån sina egna preferenser och incitament då de utvärderar utförande eller prestationsförmåga, det blir därför en subjektiv bedömning där starka anställd-chef relationer påverkar till en starkt positiv bedömning. Till detta

(10)

hör också att många anställda värderar sin prestation högre än den är, därför blir det även där en snedvridning av objektiviteten. Detta leder till att det många gånger är svårt att utvärdera en organisation, speciellt om där finns starka band mellan chefer och anställda på det personliga planet. (Bol, 2011)

2.3 Rättvisa

Adams (1963) teori om upplevd rättvisa var en av stöttesstenarna då akademiker började diskutera det psykologiska kontraktet. Den grundar sig i att inputen och outputen måste matcha och vara i balans för att man ska kunna sig rättvist behandlad. Outputen kan exempelvis vara i form av arbetsprestation och inputen i lön. Dessa ska matcha på ett subjektivt plan och många gånger kan man även jämföra mot referenspersoner för att se hur man ligger till med detta. Uppfattningen om var denna input och output ska ligga är personlig och kan skilja sig mycket i olika delar av världen. Japan har till exempelt helt andra referensramar än USA. Att få en matta till sitt kontor kan vara mer värt än en monetär bonus även om det ekonomiska värdet på mattan är lägre.

2.4 Trygghet

Då förändring sker i organisationen kan det skapas turbulens som förändrar trygghet- snivån som de anställda känner. Då organisationsförändringar sker krävs det en implicit eller explicit omförhandling av utväxlingen i relationen mellan organisationen och de anställda. (Reilly m. fl., 1993) Här kan det psykologiska kontraktet verka som en stabiliseringsfaktor, i turbulenta förhållanden kan det verka som en trygghet och hjälpa den anställde till vad denne har för grunduppgifter, vad man får i utbyte och vad som gäller. (Isaksson & Bellaagh, 2005) Dock kan det psykologiska kontraktet ändras under dessa förhållanden men det skapar ändå en stabilitet i det nya vilket gör att de anställda får en bild av vad de skall komma att göra efter organisationsförändringen likväl som under och innan.

2.5 Förtroende

D. Morrison (1994) menar när han diskuterar det psykologiska kontraktet att förtroende är ett av de viktigaste elementen i alla relationer. För att förtroende ska kunna upprätthållas krävs det att både organisationen och medarbetarna jobbar för det. Ett tidigare brutet förtroende genom lögner eller olösta problem är svårt, om inte omöjligt, att få tillbaka. Mycket av det förtroende som finns mellan medarbetare och företag kräver vård och omsorg från båda parter. Rädslan för ett brutet förtroende kan påverka

(11)

medarbetare till att inte lita fullt ut på sina chefer eller på organisationen. (D. Morrison, 1994)

2.6 Kommunikation

Ytterligare en sak som framkommer i litteraturen kring det psykologiska kontraktet är vikten av kommunikation, som givetvis kan ses på olika sätt. E. Morrison och Robinson (1997) diskuterar kommunikation och menar att det kan minska risken för att upplevda kontraktsbrott leder till överträdelser om båda parterna har samma syn på det arbete som ska utföras eller att den anställda får en realistisk bild av vad tjänsten innebär innan anställningen påbörjas.

2.7 Hypoteser

Vi har valt att undersöka relationen mellan chefer och medarbetare med det psykologiska kontraktet som utgångspunkt. I den tidigare litteraturen framkommer det också att flera olika saker verkar påverka denna relationen. Vissa menar att organisationen gör allt för att få dess medlemmar att sträva mot samma mål medan andra menar att det finns en skillnad i vilka värden en chef och en medarbetare uppfattar.

Då vi valde att studera två företag ville vi också undersöka skillnaderna dessa emellan.

Vi antar, likt D. Morrison (1994), att alla företag är olika. Detta beror på de aktörer som finns inom organisationen, vilka situationer och arbetsuppgifter de ställs för samt vilka attribut de själva besitter. Organisationskulturen spelar roll för hur det psykologiska kontraktet uppfattas (Thomas m. fl., 2003) och Rousseau och Schalk (2000) fastslår att det psykologiska kontraktet skiljer sig mellan olika sällskap. Med detta som bakgrund formulerades den första hypotesen.

Hypotes 1 Respondenter från olika organisationer kommer att ha olika uppfattning om relationens dimensioner.

Vårt huvudsakliga syfte med uppsatsen är att belysa relationen mellan chefer och medarbetare och de krav och åtaganden, både uttalade och outtalade, som finns på alla arbetsplatser mellan dessa parter. Bol (2011) menar att chefer som utvärderar medarbetare utgår ifrån subjektiva värderingar och att anställda som utvärderar sig själva ofta överskattar den egna prestationen. Även E. Morrison och Robinson (1997) diskuterar oenighet som ett möjligt kontraktsbrott. Det sammantaget gör att vi formulerar följande hypotes.

(12)

Hypotes 2 Chefer och medarbetare kommer att ha olika uppfattning om relationens dimensioner.

Isaksson och Bellaagh (2005) menar att större företag ställer fler krav på sina medarbetare än mindre företag. Författarna visar också att med fler krav blir det svårare att leva upp till dessa. Därför formulerar vi följande hypotes.

Hypotes 3 Skillnaderna mellan medarbetares och chefers uppfattning om relationens dimensioner kommer vara större i ett stort internationellt företag än i ett mindre lokalt företag.

3 Metod

Eftersom syftet med uppsatsen var att undersöka relationen mellan chefer och anställda och tydligt kunna jämföra dessa har vi undersökt detta genom en enkätundersökning.

I detta avsnitt kommer vi att presentera våra undersökta företag, respondenterna och redogöra för hur vår enkät var uppbyggd. Vi kommer diskutera de beroende variabler vi konstruerat som index utifrån enkäten, vi kommer gå igenom våra oberoende variabler och sist de analysmodeller vi har använt.

3.1 Tillvägagångssätt

Under vårterminen kontaktades företag och fick frågan om de ville delta i en enkätun- dersökning kring det psykologiska kontraktet och förväntningar som uppstår i relationen mellan chefer och medarbetare. Vi fick möjlighet att undersöka två olika företag. Dessa skiljer sig i storlek, omsättning och genom att det ena företaget är internationellt verksamt i läkemedelsbranschen. Det andra är ett lokalt medieföretag i södra Sverige.

Båda företagen har lovats anonymitet i uppsatsen.

Distrubitionen av enkäterna till dessa två företag skedde genom en länk som skickades ut via e-post. Till läkemedelsföretaget skickades enkäten ut internt av vår kontakt på företaget och till medieföretaget skickades den ut av oss till en samlingsadress som alltså nådde alla på företaget. Detta medför att vi inte har möjlighet att veta det totala antalet personer som enkäten skickats till, detta är heller inte någon information vi har fått från respektive företags kontaktperson.

Vi kan därför inte beskriva svarsfrekvensen vilket leder till att resultatet av studien, som kan ses som en totalundersökning med delvis slumpmässigt urval, blir svårtolkat.

Det leder till att vi heller inte kan beskriva hur stort det externa bortfallet är. Eftersom

(13)

vi inte känner till det totala antalet anställda på varje företag och fördelningen mellan medarbetare och chefer samt kvinnor och män vet vi heller inte hur väl vårt data speglar detta. Då vi inte kan redogöra för detta kommer det att få konsekvenser för de tolkningar av resultatet vi kan göra.

3.1.1 Respondenter

Efter att onlineenkäten skickades ut via intern e-post i de båda organisationerna gav den, efter att några ofullständiga svar uteslutits, totalt 99 svar som ligger till grund för analyserna. En sammanfattning av respondenterna finns i tabell 1.

medarbetare chefer

Medieföretag Läkemedelsföretag Medieföretag Läkemedelsföretag totalt

kvinnor 22 33 6 7 68

män 18 8 4 1 31

totalt 40 41 10 8 99

Tabell 1: Deskriptiv data över våra respondenter.

Respondenternas genomsnittliga ålder var 45 år och de hade i genomsnitt arbetat i sin organisation i 12 år. Av respondenterna var 86 procent tillsvidareanställda. I tabell 1 ser vi även fördelningen mellan chefer och anställda, kvinnor och män och mellan företagen.

Totalt svarade 68 kvinnor och 31 män, kvinnor dominerar i båda organisationerna men fördelningen var jämnare i medieföretaget. Från medieföretaget svarade 40 medarbetare och 10 chefer och från läkemedelsföretaget svarade 41 medarbetare och 8 chefer. Det är värt att notera att den stora skillnaden mellan kvinnor och män i läkemedelsföretaget inte påverkade analysen då syftet med undersökningen inte var att identifiera skillnader mellan kön utan mellan medarbetare och chefer.

3.2 Enkät

Syftet med enkäten var att ge oss jämförbara svar som speglar olika dimensioner som påverkar relationen mellan chefer och medarbetare. För att lyckas med det behövde enkäten därför skickas ut i två utföranden (se bilaga), ett till chefer där de tar ställning utifrån sitt perspektiv och ett till anställda om samma fenomen fast från deras sida.

Enkäterna byggde vi i ett onlineverktyg och de kom att distribueras, via e-post till linjechefer och anställda, genom vår kontaktperson på läkemedelsföretaget och till medieföretaget skickade vi själva ut enkäten på en samlingsadress. I mailet fanns två

(14)

länkar, en för chefer och en för medarbetare. Till enkäten hörde också ett missivbrev (se bilaga) som beskrev huvuddragen av uppsatsens syfte. Vidare lovade vi respondenterna att deras svar skulle behandlas konfidentiellt och att ledningen endast skulle få ta del av det sammanslagna resultatet. Brevet avslutades med våra kontaktuppgifter och en uppmaning om att höra av sig om det rådde oklarheter kring någon fråga, något som ett par respondenter faktiskt gjorde. De frågor som skickades in var från personer som undrade om deras roll skulle klassas som chef eller medarbetare.

Enkäten bestod av 20 frågor, av dessa var fyra bakgrundsfrågor. Dessa frågor berörde kön, ålder, anställningstid och om personen var tillsvidareanställd eller inte. De övriga frågorna berörde de dimensioner som vi redan i teoriavsnittet har presenterat och har haft för avsikt att mäta.

Av våra fem dimensioner var operationaliseringen av de tre första, uppförande, rättvisa och trygghet, inspirerade av Isaksson och Bellaagh (2005). De har fångat in kontraktet genom ett multifacetterat om 32 frågor. Av deras frågor handlar 15 om löften eller åtaganden organisationen har givit eller tagit på sig och resterande 17 handlar om vilka löften och åtaganden som arbetstagaren givit varandra. Detta gör de för att försöka fånga in omfånget av det psykologiska kontraktet. Frågor som sedan mäts på en sexgradig skala som sträcker sig ifrån inget löfte/åtagande till löftet/åtagandet har har hållits helt och däremellan svar som handlar om i vilken grad löftet/åtagandet har hållits.

De två sista dimensionerna, förtroende och kommunikation, har vi funnit i annan litteratur och anser att de påverkar relationen mellan chef och medarbetare. Som ett exempel tar E. Morrison och Robinson (1997) i sin modell upp förtroende [trust] som en dimension som kan påverka känslan av ett upplevt kontraktsbrott och kommunikation [communication] som en dimension som kan minska risken för upplevda kontraktsbrott.

I nästa stycke presenterar vi våra dimensioner, tillika beroende variabler, närmare.

3.3 Beroende variabler

Våra beroende variabler var alltså index som avsåg att mäta de fem dimensionerna av relationen mellan chefer och medarbetare. Till skillnad från Isaksson och Bellaagh, som försökte mäta det psykologiska kontraktets omfattning ville vi jämföra hur chefer och medarbetare upplever kontraktets olika dimensioner. Vi formulerade därför två påståenden, ett för anställda och ett för chefer, för varje fråga vi ville mäta. Dessa mättes precis som Isaksson och Bellaaghs frågor på en sexgradig skala som sträckte sig från instämmer inte alls till instämmer helt. Vår ambition med påståendena var att de skulle fånga dimensioner av relationen mellan chef och medarbetare samt att de båda

(15)

påståendena för varje fråga skulle mäta samma sak från de olika perspektiven.

Samtliga av våra index, som nedan beskrivs mer ingående, består av ett antal påståenden. Dessa påståenden mättes sedan på en skala som var graderad 0–5. Sedan dividerades varje index summa med antalet påståenden som används för att konstruera indexet. Detta gör att alla index i slutändan mäts på en och samma skala, som således går mellan 0–5, trots att olika antal påståenden använts för att konstruera indexet. Här följer en närmare redogörelse för varje index, tillika dimension.

Uppförande Vår första dimension av det psykologiska kontraktet är uppförande, Chronbach-α1 för indexet var 0.70. Här utgick vi ifrån fyra av Issaksson och Bel- laaghs frågor. 1. Har du lovat eller åtagit dig att visa lojalitet med organisationen?

2. Har du lovat eller åtagit dig att komma i tid till arbetet? 3. Har du lovat eller åtagit dig att klara prestationskraven i ditt arbete? 4. Har du lovat eller åtagit dig att respektera organisationens regler och normer?

Varje fråga formulerades om till ett påstående som besvarasdes av anställda och ett som besvaras av chefer. 1. Jag är lojal mot min organisation – Mina medarbetare är lojala mot organisationen. 2. Jag sköter mina arbetstider. – Mina medarbetare sköter sina arbetstider. 3. Min prestation når upp till organisationens krav. – Mina medarbetares prestation når upp till organisationens krav. 4. Jag respekterar min arbetsplats regler och normer. – Mina mina medarbetare respekterar organisationen regler och normer. Påstående 2 om arbetstider formulerades inte direkt utifrån frågan, att de kommer i tid, eftersom den då hade blivit svår att svara på för någon med flextid eller någon som kan arbeta hemifrån vilket ofta är fallet i de organisationer som vi undersöker.

Rättvisa Vi mätte rättvisa med två påståenden, α-värdet antog 0.60. 1. Jag har en rimlig lön. – Mina medarbetare har en rimlig lön. 2. Jag behandlas rättvist av min chef. – Jag behandlar mina medarbetare rättvist. Dessa påståenden är formulerade utifrån frågorna. 1. Har din organisation lovat eller åtagit sig se till att du har rimlig lön för det arbete du utför? 2. Har din organisation lovat eller åtagit sig att försäkra att anställda behandlas rättvist av chefer och arbetsledare?

Trygghet Vårt tredje index var trygghet, som fick α-värdet 0.80, det mätte vi med tre påståenden. Dessa påståenden var samma för både chefer och anställda då det inte fanns någon anledning att ha en uppdelning eftersom frågorna berörde den gemensamma arbetsplatsen. 1. Det är en trevlig stämning på min arbetsplats. 2.

1Ett reliabilitetsmått som mäter ett index interna konsistens.

(16)

Det är en trygg arbetsmiljö på min arbetsplats. 3. Det förekommer inte trakasserier på min arbetsplats.

Dessa påståenden har vi formulerat utifrån följande frågor. 1. Har din organisation lovat eller åtagit sig att skapa en trevlig stämning på arbetsplatsen? 2. Har din organisation lovat eller åtagit sig erbjuda en säker och trygg arbetsmiljö? 3. Har din organisation lovat eller åtagit sig erbjuda en arbetsmiljö fri från våld och trakasserier?

I frågan om våld och trakasserier uteslöt vi våld ur vårt påstående då det dels blev en tvådelad fråga och dels för att våld är mindre vanligt förekommande och antagligen uppfattas grövre än trakasserier vilket skulle leda till att svaren i frågan kunnde bli felvridna.

Förtroende Vi använde dessa fyra påståenden för att fånga in förtroende, indexets Chronbach-α var 0.82. 1. Jag har förtroende för min chef. – Mina medarbetare har förtroende för mig. 2. Jag talar alltid sanning med min chef. – Mina medarbetare talar alltid sanning med mig. 3. Min chef talar alltid sanning med mig. – Jag talar alltid sanning med mina medarbetare. 4. Jag kan prata med min chef om problem som uppstår. – Mina medarbetare kan prata med mig om problem uppstår. Genom att fråga både hur sanningsenlig en individ var och hur sanningsenlig en individ uppfattar den andra kontraktsparten gav det oss möjlighet att se hur dessa hänger ihop.

Kommunikation Vi mätte kommunikation med följande påståenden. 1. När jag kommer till jobbet vet jag vad jag ska göra. – När mina medarbetare kommer till jobbet vet de vad de ska göra. 2. På min arbetsplats reder vi ut konflikter som uppstår. 3. På min arbetsplats råder en tydlig rollfördelning. Två av påståendena var samma för både chefer och medarbetare eftersom de beskrev arbetsplatsen eller organisationen generellt. Indexets α-värde var 0.64.

3.4 Oberoende variabler

Det var med de oberoende variablerna vi ville förklara variansen, eller spridningen, i svaren i våra index. Dessa skulle alltså, i enlighet med syftet, mäta om en person är chef eller medarbetare och om en individ jobbar i medieföretaget eller i läkemedelsföretaget.

Detta gjorde vi genom att skapa dikotoma variabler. Medarbetare kodades som 0 och chefer som 1. På samma sätt gjorde vi med variablen för vilket företag personerna jobbade på. De som jobbade på medieföretaget fick 0 och de på läkemedelsföretaget fick 1. För

(17)

att göra analysen signifikanstestade vi skillnaderna i medelvärden på indexen i de fyra grupperna. Utifrån de svaren gjorde vi sedan regressionsanalyser. Då hade vi möjlighet att kontrollera för andra variabler samt att säga något om förklaringsgraden.

3.5 Databehandling

De data vi samlat in presenteras först i resultatkapitlet men nu följer en beskrivning av de tabeller som presenteras och de modeller som användes. Tabell 2 och tabell 3 visar på t-tester2 som svarar mot hypotes ett och två. Resultatet från de två t-testerna tog vi sedan vidare i en regressionsanalys, det vill säga, vi testade endast de signifikanta resultaten i regressionsanalysen för att kontrollera för fler variabler och också kunna säga något om förklaringsgraden. Regressionen gjordes utifrån fyra modeller. Modell 1 var en enkel regression mot chef-anställd, modell 2 var en enkel regression mot företag, modell 3 kontrollerade för både chef-anställd och företag och i modell 4 la vi även till interaktionen mellan chef-anställd och företag och kontrollar även för den. Dessa svar presenteras i tabell 4

Svaret på den tredje hypotesen finns i tabell 5 och visar medelvärdesskillnader inom företagen. Alltså, skillnaden mellan medarbetare och chefer i medieföretaget och medarbertare och chefer i läkemedelsföretaget.

3.6 Risker

Då enkäten skickades ut internt inom företaget vet vi inte exakt hur många den gick ut till eller hur stort externt bortfall vi hade i vår enkät. Båda företagen gick från början ut med att det de inte kunde garantera ett visst antal svar utan att det var upp till var och en på företaget att svara. Det skickades dock ut ett mail som uppmanade alla att svara på enkäten. Detta mail innehöll också information om vilka som utformat enkäten och i vilket syfte, dessutom information om anonymitet och kontaktuppgifter. Det interna bortfallet varierar mellan noll till sex procent beroende på fråga. Vi anser detta interna bortfall som obetydande och har därför inga fler kommentarer angående det. Det externa bortfallet kan vi, som vi tidigare nämnt, inte säga mycket kring. Eftersom vi inte vet i vilken storleksordning det rör sig och heller inte om populationen speglas i stickprovet kan vi inte dra generaliserbara slutsatser kring de resultat vi får fram, endast om stickprovet i sig.

2Statistiskt test som mäter om medelvärdet mellan två grupper skiljer sig ifrån varandra.

(18)

4 Resultat

Undersökningens syfte var att undersöka relationen mellan chef och medarbetare. Kom- mer dessa grupper att ha generella åsikter som sträcker sig över organisationsgränserna eller beror de till största del på faktorer som finns i den egna organisationen? Det vill säga, kommer variansen i svaren att till största del gå att förklaras med om en respondent är chef eller inte, eller beror det på vilket företag denne tillhör. Utifrån fem dimensioner undersökte vi hur de förhåller sig gentemot varandra.

I tabell 2 presenteras svaren från det t-test i vilket vi jämförde skillnader i medelvärde för de fem indexen mellan de två företagen. I den här analysen visade rättvisa och förtroende signifikanta skillnader för vårt stickprov. Även om bara ett index var signifikant så låg läkemedelsföretagets svar över mediaföretaget i alla index. Uppförande och trygghet visade obetydande skillnader.

¯

xmedia (n) x¯akemedel (n) x¯f tg1 - ¯xf tg2 Uppförande

4.60 (50) 4.63 (49) −0.03 [0.48] [0.47]

Rättvisa 3.41 (50) 4.04 (49) −0.63∗∗

[1.10] [0.77]

Trygghet

4.14 (49) 4.17 (48) -0.03 [1.09] [0.69]

Förtroende 3.83 (47) 4.22 (48) −0.39 [1.09] [0.68]

Kommunikation

3.73 (49) 3.93 (48) -0.20 [1.02] [0.60]

Tabell 2: Resultat av t-testet då grupperna är uppdelade mellan de två företagen. n är antalet svar och standardavvikelse i hakparan- terser.* p<0.05 ** p<0.01 *** p<0.001

I tabell 3 presenteras svaren på samma sätt som i tabell 2. Skillnaden här är att vi jämförde medarbetares och chefers medelvärden. Tabellen visar medelvärde för medarbetare (¯xm) och chefer (¯xc), standardavvikelse och en signifikanstestad differens mellan medarbetare och chefer.

För indexet uppförande var skillnaden i medelvärden för medarbetare och chefer

−0.60, med andra ord, medarbetarnas skattning av deras eget uppförande låg 0.60 enheter högre i indexet än när cheferna gjorde sin bedömning. Detta samband är signifikant

(19)

¯

xm (n) x¯c (n) x¯m− ¯xc Uppförande 4.73 (81) 4.13 (18) 0.60∗∗

[0.35] [0.64]

Rättvisa 3.65 (81) 4.03 (18) -0.37 [1.05] [0.61]

Trygghet 4.12 (79) 4.36 (18) -0.18 [0.88] [0.59]

Förtroende 3.99 (78) 4.19 (17) -0.20 [0.98] [0.54]

Kommunikation 3.80 (80) 3.98 (17) -0.18 [0.86] [0.79]

Tabell 3: Resultat av t-testet då grupperna är uppdelade mellan chefer och anställda. n är antalet svar och standardavvikelse i hakparanterser. * p<0.05 ** p<0.01 *** p<0.001

då p < 0.01. De fyra andra indexen, rättvisa, trygghet, förtroende och kommunikation var alla riktade åt andra hållet, i dessa var det alltså chefernas svar som låg något högre än medarbetarnas. Inga skillnader i medelvärdena hos de indexen visar statistiskt säkerställda skillnader även om rättvisa var ganska nära. Det är även här svårt att dra generella slutsatser mot populationen eftersom vi inte har möjlighet att redogöra för vårt bortfall. Därför gäller bara p-värdena för vårt stickprov.

För de två första hypoteserna tog vi även analysen ett steg vidare. Det gjorde vi genom regressionsanalyser av de signifikanta svaren från t-testerna. Detta gjorde vi med våra fyra modeller som gav oss möjligheten att kontrollera för, alltså att titta hur enskilda variabler förändras när kontrollvariablerna hålls konstanta, andra variabler och säga något om förklaringsgraden. Resultaten från regressionsanalyserna redovisas i tabell 4.

I tabellen börjar vi med att titta på uppförande och konstaterar i modell 1 det vi redan vet från t-testet, nämligen ett signifikant samband. Regressionskoefficienten var

−0.60 vilket tolkas som att en chef har i genomsnitt 0.60 enheter lägre än en anställd i indexet uppförande. Sambandets riktning var egentligen inte intressant då det endast beror på hur variablerna kodades i dataunderlaget. R2 antog värdet 0.24, detta tolkar vi som att 24 procent av variansen i indexet uppförande går att förklara med huruvida individen som svarade var chef eller inte. Även då vi lade till kontrollvariabler i modell 3 och 4 behölls den statistiska signifikansen.

I indexet rättvisa hade variablen chef-medarbetare till synes lite med saken att göra

(20)

UppförandeRättvisaFörtroende 123412341234 Medarbetare–chef(0,1)−0.60∗∗∗−0.60∗∗∗−0.50∗∗0.370.160.740.200.220.45 Företag(0,1)0.030.010.050.63∗∗ 0.33∗∗ 0.77∗∗∗ 0.39 0.39 0.48 Interaktion-0.220.49-0.49 C4.734.604.724.703.653.413.333.263.993.833.783.74 R20.240.000.240.250.020.100.130.150.010.050.050.06 Tabell4:Resultatetavregressionsanalysenförderedansig- nifikantaindexen.Itabellenpresenterasregressionskoefficienter. Interaktionenärproduktenavdeandraoberoendevariablerna. Cärkonstanten.Idedikotomavariablernaärmedarbetare–chef kodadsåattmedarbetareär0ochchefer1,företagärkodadså attmedieföretagär0ochläkemedelsföretag1. p<0.05**p<0.01***p<0.001

(21)

då den i modell 1 endast visade en tvåprocentig förklaringsgrad av variansen. Företag visade fortfarande signifikans i alla modeller. Något som verkligen är värt att notera är resultatet för chef-medarbetare som i modell 4 också visar signifikans på 95 procents signifikansnivå då vi lade till och kontrollerade för interaktionen mellan chef-medarbetare och företag. I den enkla regressionen visade tillhörighet tio procents förklaringsgrad.

I indexet förtroende fortsatte företagsvariablen att att visa signifikanta resultat i alla aktuella modeller, både i den enkla regressionen och de modeller med kontrollvariabler.

Sambandet var signifikant på 95-procentig nivå och förklaringsgraden var fem procent.

Chefsvariablen förklarade inte någonting av variansen i indexet.

För hypotes tre jämförde vi skillnaderna mellan relationsskillnaderna inom de två företagen med varandra med t-test. Detta presenteras i tabell 5. Indexet uppförande beteer sig som vi förväntar oss, nämligen att skillnaden är mindre i det mindre lokala företaget. I de övriga indexen fick vi däremot motsatt resultat. I den här analysen framkom det att de absolut största skillnaderna i vårt data kom från medieföretaget då läkemedelsföretaget visade små interna skillnader i synen på relationens dimensioner.

I rättvisa och förtroende fanns nästan all skillnad hos medieföretaget.

Mediaföretag Läkemedelsföretag

Uppförande 0.50 < 0.74

Rättvisa 0.74 > 0.03

Trygghet 0.21 > 0.15

Förtroende 0.45 > 0.04

Kommunikation 0.46 > 0.14

Tabell 5: Skillnader i medelvärde för medarbetare och chefer inom de båda företagen.

5 Diskussion

I vår uppsats undersökte vi fem dimensioner av relationen mellan chef och anställd. Dessa är uppförande, rättvisa, trygghet, förtroende och kommunikation och med tre hypoteser testade vi sedan hur uppfattningen om relationens dimensioner skiljer sig åt. Vi jämförde skillnader i uppfattningen om relationen mellan de två organisationerna, uppfattningen om relationen mellan chefer och anställda. Sist gjorde vi också en jämförelse mellan det större företaget som verkar internationellt och det mindre, lokala, företaget. De resultat vi fick bekräftade till viss del både hypotes ett och två eftersom någon eller

(22)

några dimensioner visade signifikanta skillnader i varje analys. Hypotes tre blev däremot motbevisad i de allra flesta fall. Reslutatet från analysen pekade i stället för det som vi tidigare antagit, att skillnaderna i uppfattningen om relationens dimensioner skulle skilja sig mer i ett större företag, på att det är i det mindre företaget de stora skillnaderna existerar. Vi hade här grundat vårt antagande på Isakssons och Bellaaghs (2005) artikel men de resultat som framkom i den undersökning vi gjorde visade alltså på motsatsen.

Eftersom vi inte vet hur vårt externa bortfall ser ut vet vi mycket lite om populationen.

Därför bör vi beakta våra resultat och deras signifikansnivåer med viss försiktighet. Då dessa endast kan sägas spegla stickprovet får vi svårt att säga något mer generaliserbart för hela populationen, detta är endast något vi endast kan spekulera om. Om vi haft kunskaper om bortfallet hade vi också kunnat använda det för att testa våra resultat ytterligare. Till exempel hade vi kunnat tagit reda på om det finns risk för bias och om vissa attityder korrelerar med att inte svara på denna typ av undersökningar. I ett sådant fall hade vi kunnat testa våra hypoteser ytterligare genom att ställa alla som inte svarat mot hypotesen och sedan testat svaren igen för att se om den statistiska skillnaden bibehålls.

I hypotes ett fick vi delade resultat gällande hur mycket företagsvariablen påverkar uppfattningen av relationen mellan chef och medarbetare. I analysen visade både rättvisa och förtroende statistiskt säkerställda skillnader i relationsuppfattningnen. Rättvisa och förtroende kan anses ligga nära varandra och Adams (1963) kan till viss del koppla samman dem i rättviseteorin, det som senare blev grunden till teorin om det psykologiska kontraktet. Teorin handlar om den upplevda rättvisan, främst genom att input och output måste stämma överens och därför blir förtroende också en viktig del. Ett förtroende kan gå förlorat om inte båda parter i en organisation jobbar för att upprätthålla det (D. Morrison, 1994) och på så sätt finner vi en liknelse om balansen i Adams teori. Om den ena partens förtroende brister kommer det leda till konsekvenser som i sin tur påverkar den andra partens agerande. Just upprätthållandet av rättvisebalans eller förtroende blir en del som väver dessa två samman. Det andra är att ett brutet förtroende kan leda till upplevd orättvisa likväl som upplevd orättvisa kan leda till brutet förtroende och vice versa. Flera forskare menar också att den rådande organisationskulturen spelar roll för uppfattningen av det psykologiska kontraktet. (Nicholson & Johns, 1985; Thomas m. fl., 2003) Rousseau och Schalk (2000) menar att att kulturen skiljer sig i olika sociala sammanhang. Nicholson och Johns (1985) hävdar att organisationskultur är begränsad i vilka dimensioner den kan påverka. Den kan till exempel ha inflytande över medarbetares uppförande utan att det har att göra med hur tillfredsställda de är med

(23)

övriga villkor i anställningsförhållandet. Det vill säga, resultaten i vår undersökning visar att företagsvariabeln styr dimensionerna rättvisa och förtroende i högre grad än de andra men att det ändå finns varians inom varje organisation. Kulturen inom organisationer eller företag likriktar dem på flera sätt. Rättvisa och förtroende, som båda visade signifikata skillnader, är dimensioner som påverkas av kulturen och kan kopplas direkt till en person, i det här fallet en chef.

Generellt sett var personalen i läkemedelsföretaget mer samstämmiga i sin upp- fattning om relationen och uppvisade högre värden i indexet än respondenterna i medieföretaget. Det kan bero på flera saker, antingen att verksamheternas art gör att relationerna blir väldigt olika eller att kulturerna ser olika ut. Där det var störst skillnad mellan företagen var i rättvisa, där läkemedelsbolaget uppvisade högre grad av rättvisa än medieföretaget. Känner man sig inte rättvist behandlad från början kan det ge negativa effekter när man ska svara på de andra frågorna. (Adams, 1963)

E. Morrison och Robinson (1997) menar att ett sätt att bryta det psykologiska kontraktet är att kontraktets parter har olika uppfattningar om dess innehåll. Det vill säga, tillfällen då chefer och medarbetare har olika syn på det som sker i organisationen.

Dimensionerna är konstruerade på ett sådant sätt att de mäter vad som faktiskt har hänt i organisationen. Uppförande är ett exempel på hur vi mäter medarbetarnas skötsamhet både utifrån deras egen syn och utifrån vad deras chefer anser. Detta var det enda indexet som gav signifikanta skillnader mellan chefer och medarbetare. I indexet rättvisa mäter vi i stället hur rättvisa chefer uppfattas från båda parternas perspektiv. Bol (2011) menar att det är lätt att överskatta sig själv i den här typen av utvärdering.

På samma sätt blir det i de fall då vi snarare riktar fokus på de åtaganden som chefer har, till exempel att erbjuda en trygg arbetsplats. Även om svaren inte är säkerställda statistiskt är det ändå i den riktningen de går. Då uppförande här skiljer sig mot rättvisa, trygghet, förtroende och kommunikation på ett sådant sätt att medarbetare uppfattar sitt uppförande bättre än vad cheferna uppfattar det kan man här se en skillnad i synen på relationen. Vidare uppfattar chefer att rättvisa, trygghet, förtroende och kommunikation är bättre på arbetsplatsen än vad medarbetarna gör. Detta ligger linje med den hypotes som tidigare nämnts; att chefer och medarbetare har olika uppfattning om relationens dimensioner.

Isaksson och Bellaagh (2005) menar att större företag indirekt ställer fler krav på sina anställda eftersom de rapporterat att de givit fler löften eller åtaganden till företaget.

Vidare menar de att korttidsanställda, som har ett mindre omfattande psykologiskt kontrakt, lättare uppfyller sina löften och åtaganden. Därför formulerade vi hypotesen

(24)

att det skulle råda större oenighet inom det internationella bolaget med betydligt fler anställda. Detta visade sig endast stämma på en punkt, uppförande, i alla andra fall var den uppmätta skillnaden den motsatta. Det kan naturligtvis bero på flera saker. Det kan finnas en starkare kultur på det större företaget som likriktar alla som verkar inom organisationen. Det kan beror på arbetsuppgifternas beskaffenhet. I ett medieföretag är det inte alls säkert att det finns samma närhet till cheferna som det finns i läkemedelsföretaget. Det finns också risk för att medarbetare inte kan vara fysiskt närvarande på samma sätt som medarbetare kan inom ett läkemedelsbolag.

Genom att inte vara fysiskt närvarande går personalen miste om information- och kommunikationsmöjligheter. De kan heller inte vara med i det beslutsfattande som sker eller närvarande vid förändringar. Liksom Isaksson och Bellaagh (2005) säger försvinner då den stabiliserande faktorn och det psykologiska kontraktets fördelar minskar. Kvar blir då i stället samma nackdelar som många tillfälligt anställda upplever och lojaliteten minskar. Detta kan vara en förklaring till att medarbetarnas uppförande uppfattades som bättre i läkemedelsföretaget än i medieföretaget.

En ständig risk med enkätundersökningar är att respondenter kan feltolka frågor.

Denna risk försökte vi minimera genom att ge respondenterna möjlighet att kontakta oss vid oklarheter, något som några faktiskt gjorde. En annan forskningseffekt är frågornas känslighet. Vi kan endast få uppriktiga svar i den mån vi kan garantera att svaren kommer att behandlas på ett korrekt sätt och förhindra möjligheten att läsa ut vem som har tyckt vad. Medelvärdet och spridningen i vissa frågor tyder på att väldigt många har svarat på liknande sätt och det kan ju tyda på att frågan är ledande eller att det finns uppenbara risker med att svara på något annat sätt, antingen för att inte kritisera ledning eller för att underminera den egna prestationen.

Eftersom enkäterna skickades ut via intern e-post vet vi inte hur stor andel av de som tagit del av enkäten som fakiskt har svarat. Vi valde att inte skicka ett mail och påminna om enkäten utan nöjde oss med de svar vi fått. Därför kan vi inte säga någonting om svarsfrekvensen. Genom att göra en så kort enkät som möjligt utan att för den skull missa viktiga delar försökte vi minimera risken för låg svarsfrekvens. Detta medför att alla de resultat vi kommer fram till endast gäller för vårt stickprov. Vi har ingen möjlighet att göra generella slutsatser om populationen som helhet.

5.1 Slutsatser

I vår undersökning får vi svårt att dra slutsatser som kan sägas gälla för populationen, däremot kan de sägas gälla för det stickprov vi undersökt. Vi kommer i uppsatsen,

(25)

föga förvånande, fram till att flera olika faktorer påverkar relationen mellan chefer och medarbetare. Det vi däremot kan säga är att relationens dimensioner påverkas av olika saker och uppträder som att de är svagt kopplade till varandra. I de dimensioner där det finns en tydlig förväntning på ett önskvärt beteende, till exempel medarbetarens uppförande, och relationens parter försvarar olika intressen påverkas svaren av om respondenten är chefer eller medarbetare. Organisationen i sig inte spelar någon större roll. I de fall då dimensionen går att koppla till kultur och/eller personliga relationer, i fallen med förtroende och rättvisa, är dimensionen endast organisationsberoende.

5.2 Förslag på framtida forskning

Vår undersökning skulle kunna vara en liten del av en mycket större kartläggning om hur relationen mellan chefer och anställda ser ut. Vid en sådan undersökning skulle det vara klokt att använda sig av ett mycket större material än vad vi har använt för att hitta eventuellt fler aspekter som kan påverka relationen. För att se de generella strukurerna på arbetsmarknaden skulle det vara bra att bredda antalet undersökta organisationer och även spridningen av dessa. I stället för att bara undersöka organisationer i form av privata företag kan vi tänka oss både offentliga organisationer och NGO:s för att kunna analysera om det gör någon skillnad. Det som också skulle bli intressant är att inte enbart öka spridningen av organisationer utan också antalet liknande organisationer inom samma bransch för att se om det finns likheter eller skillnader mellan dessa. Vi har varit inne på det tidigare men även organisationens storlek kan spela roll för relationen med chefer så det skulle gå att testa mot. Vi har heller inte gjort några analyser av respondenternas demografiska variabler såsom kön, ålder och erfarenhet på arbetsmarknaden.

Ytterligare en sak som skulle vara intressant är att hitta en matchningsfunktion så det går att utläsa vilka anställda som hör till vilken chef inom organisationerna och på så sätt få ännu tydligare resultat på när organisations- eller till och med avdelningstillhörighet får effekter. Det kan också vara en idé att titta på hur frågorna bör ställas. I vårt fall låter vi medarbetarna utvärdera sig själva medan cheferna ger ett snitt över alla sina anställda. I de svaren vi har fått fram visar det sig också att de flesta anställda ger sig själv höga poäng i vissa aspekter, medelvärdet är högt och variansen mycket låg. I stället kanske frågan ska vara ställd på ett sådant sätt att respondenterna får utvärdera sina kollegor, på samma sätt som chefen får utvärdera sina anställda. Då är det möjligt att svaren skulle få ökad varians och det skulle inte skulle finnas lika mycket bias inblandat.

(26)

Referenser

Adams, J. (1963). Towards an understanding of inequity. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 67 (5), 422.

Alvesson, M. (2002). Understanding organizational culture. Sage Publications Ltd.

Bol, J. (2011). The determinants and performance effects of managers’ performance evaluation biases.

Dagens Nyheter. (2011). Inlägg på facebook kostade jobbet. Hemsida. (http://www.dn .se/nyheter/sverige/inlagg-pa-facebook-kostade-jobbet)

Guest, D. (1998). Is the psychological contract worth taking seriously? Journal of organizational behavior .

Isaksson, K. & Bellaagh, K. (2005). Anställningskontrakt och psykologiska kontrakt:

förändrade relationer på arbetsplatserna.

Morrison, D. (1994). Psychological contracts and change. Human Resource Management , 33 (3), 353–372.

Morrison, E. & Robinson, S. (1997). When employees feel betrayed: A model of how psychological contract violation develops. Academy of management Review , 226–

256.

Nicholson, N. & Johns, G. (1985). The absence culture and the psychological contract- who’s in control of absence? Academy of Management Review , 397–407.

Reilly, A., Brett, J. & Stroh, L. (1993). The impact of corporate turbulence on: Managers’

attitudes. Strategic Management Journal , 14 (S1), 167–179.

Robinson, S. (1996). Trust and breach of the psychological contract. Administrative science quarterly , 574–599.

Robinson, S. & Morrison, E. (2000). The development of psychological contract breach and violation: A longitudinal study. Journal of Organizational Behavior , 21 (5), 525–546.

Rousseau, D. (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Employee responsibilities and rights journal , 2 (2), 121–139.

Rousseau, D. (1990). New hire perceptions of their own and their employer’s obligations:

A study of psychological contracts. Journal of organizational behavior , 11 (5), 389–

400.

Rousseau, D. & Schalk, R. (2000). Psychological contracts in employment: Cross-national perspectives. Sage Publications, Inc.

Silverthorne, C. (2004). The impact of organizational culture and person-organization fit on organizational commitment and job satisfaction in taiwan. Leadership &

(27)

Organization Development Journal , 25 (7), 592–599.

Thomas, D., Au, K. & Ravlin, E. (2003). Cultural variation and the psychological contract. Journal of Organizational Behavior , 24 (5), 451–471.

Tsui, A., Pearce, J., Porter, L. & Tripoli, A. (1997). Alternative approaches to the employee-organization relationship: does investment in employees pay off? Academy of Management Journal , 1089–1121.

A Enkät

Missivbrev Hej,

Vi är två studenter från Uppsala universitet som skriver vårt examensarbete inom HR.

Vi undersöker relationen mellan chefer och anställda och skulle vara mycket tacksamma om vi kan få låna ett par minuter av er tid.

Undersökningen syftar till att ta reda på hur väl krav och förväntningar som outtalat uppstår mellan medarbetare och organisationen uppfylls. Alla svar i enkäten kommer att behandlas anonymt och konfidentiellt, er arbetsgivare kommer inte att ta del av enskilda svar utan endast av den färdiga analysen där alla svar slagits samman.

Tack för er samarbetsvilja! Tveka inte att kontakta oss om ni undrar någonting om undersökningen eller om ni vill ta del av resultatet.

Uppsala, 18:e april

Katarina Gard och Rasmus Ornstein-Fredlund

Enkätfrågor – medarbetare

• Kön

• Ålder

• Har du en tillvidare anställning?

• Hur länge har du haft din nuvarande anställning

• Jag är lojal mot min organisation

• Jag sköter mina arbetstider

• Min prestation når upp till organisationens krav

(28)

• Jag respekterar organisationens regler och normer

• Jag har en rimlig lön

• Jag behandlas rättvist av min chef

• Det är en trevlig stämning på min arbetsplats

• Det är en trygg miljö på min arbetsplats

• Det förekommer inte trakasserier på min arbetsplats

• Jag har förtroende för mig

• Jag talar alltid sanning med mig

• Min chef talar alltid sanning med mina medarbetare

• Jag kan prata med min chef om det uppstår problem

• När jag kommer till jobbet vet jag vad jag ska göra

• På min arbetsplats reder vi ut konflikter som uppstår

• På min arbetsplats råder en tydlig rollfördelning

Enkätfrågor – chefer

• Kön

• Ålder

• Har du en tillvidare anställning?

• Hur länge har du haft din nuvarande anställning

• Mina medarbetare är lojala mot organisationen

• Mina medarbetare sköter sina arbetstider

• Mina medarbetares prestation når upp till organisationens krav

• Mina medarbetare respekterar organisationens regler och normer

• Mina medarbetare har en rimlig lön

• Jag behandlar mina medarbetare rättvist

(29)

• Det är en trevlig stämning på min arbetsplats

• Det är en trygg miljö på min arbetsplats

• Det förekommer inte trakasserier på min arbetsplats

• Mina medarbetare har förtroende för mig

• Mina medarbetare talar alltid sanning med mig

• Jag talar alltid sanning med mina medarbetare

• Mina medarbetare kan prata med mig om det uppstår problem

• När mina medarbetare kommer till jobbet vet de vad de ska göra

• På min arbetsplats reder vi ut konflikter som uppstår

• På min arbetsplats råder en tydlig rollfördelning

References

Related documents

The radiation and adiabatic surface temperature were calculated, according to the formulas presented in the Smoke filling and radiation emitted against floor and Adiabatic

Isen (1987) beskriver hur positiva känslor ökar den sociala förmågan och Fredrickson (1998) menar att positiva känslor också ökar individens vilja till social interaktion och

8 En please-insert riktar sig snarare till potentiella läsare än den faktiska läsaren, den vill skapa ett intresse för verket, och skrivs till skillnad från verket inte

Det behöver alltså inte vara något negativt att vara distanserad från yrkesrollen utan snarare menar Goffman (1959) att en viss distans till yrkesrollen är önskvärd för att man

Det innebär att det inte finns något för den klienten att bemöta, vilket befäster maktobalansen och asymmetrin i mötet – man tar inte sitt professionella ansvar utan

Trots att polisen finns till i närheten för att hjälpa till har ungdomarna en negativ syn på dem vilket gör att polisens syfte inte uppnås när det gäller skapa god relation

Such nuances in how platform users exchange P2P services build on and contrast previous studies on the access economy, propose a more relevant framework for future studies

Det finns ett behov av utbildning för att främja engagemanget för vården av personer med psykisk ohälsa för att minska stigmatisering (Ihalainen-Tamlander, Löyttyniemi,