Tvorba inovačního projektu vybraného podniku
v mezinárodním prostředí
Diplomová práce
Studijní program: N6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208T085 – Podniková ekonomika Autor práce: Bc. Veronika Židková
Vedoucí práce: doc. Ing. Petra Rydvalová, Ph.D.
吀䔀䌀䠀一䤀䌀䬀Á 唀一䤀嘀䔀刀娀䤀吀䄀 嘀 䰀䤀䈀䔀刀䌀䤀
䔀欀漀渀漀洀椀挀欀á 昀愀欀甀氀琀愀
开尀欀愀琀氀爀⸀爀爀爀椀琀Ⰰ欀íⴀ 爀爀氀欀㨀 ㈀伀䤀㔀 ⼀ ㈀伀琀㘀
娀䄀䐀䄀一䤀 䐀䤀倀䰀伀䴀伀嘀䔀
Ⰰ㈀倀刀䄀䌀䔀
⠀倀刀⠀⤀Ⰰ氀䔀䬀吀䰀崀⸀ 唀䴀Ě䰀琀爀䌀䬀䔀䠀⠀⤀
渀Í氀愀⸀
䰀䤀尀㐀Ě䰀䔀䌀䬀䈀䠀爀氀 瘀Ý一⠀⤀一琀崀⤀䨀洀é渀漀 愀
瀀ří椀洀攀渀í㨀 䈀挀⸀ 嘀攀爀漀渀椀欀愀 Ž椀搀欀漀瘀á
伀猀漀戀渀í
čí猀氀漀㨀
䔀㌀ 㤀㌀匀琀甀搀椀樀渀í
瀀爀漀最爀愀洀㨀
一㘀㈀ 㠀䔀欀漀渀漀洀椀欀愀
愀 洀愀渀愀最攀洀攀渀琀 匀琀甀搀椀樀渀í漀戀漀爀㨀 倀漀搀渀椀欀漀瘀á
攀欀漀渀漀洀椀欀愀一á稀攀瘀
琀é洀愀琀甀㨀 吀瘀漀爀戀愀
椀渀漀瘀愀č渀í栀漀瀀爀漀樀攀欀琀甀
瘀礀戀爀愀渀é栀漀瀀漀搀渀椀欀甀
瘀 洀攀稀椀渀á爀漀搀渀í洀 瀀爀漀猀琀ř攀搀í
娀愀搀á瘀愀樀í挀í 欀愀琀攀搀爀愀㨀
䬀愀琀攀搀爀愀
瀀漀搀渀椀欀漀瘀é 攀欀漀渀漀洀椀欀礀 愀 洀愀渀愀最攀洀攀渀琀甀娀 á猀愀挀䤀ⴀ 紀⤀爀漀 尀Ⰰ紀Ⰰ瀀爀愀挀㨀漀爀Ⰰ á渀í㨀
⸀ 匀氀爀氀挀氀爀爀爀áž挀氀ě渀í 琀爀 瀀爀琀氀猀琀琀琀挀氀琀氀椀Ⰰá爀爀í 漀琀氀氀氀漀爀爀爀ó 氀椀琀挀爀愀琀爀琀爀ⴀ 爀攀氀攀氀愀琀爀琀渀í 瀀爀琀氀 ř琀氀š挀渀琀㬀琀爀 氀琀Ⰰ琀氀戀氀挀琀琀爀㨀爀琀椀欀甀Ⰰ
㈀⸀ 尀ⴀ爀Ⰰ氀爀琀氀挀氀爀爀漀琀㨀挀渀í 椀氀爀爀氀瘀愀爀崀琀琀í挀氀琀 愀欀琀椀瘀椀琀 昀椀爀琀Ⰰ爀爀爀 Č刀 爀Ⰰ 爀á琀琀琀挀椀 挀椀挀氀爀Ⰰě琀氀ⴀí 爀Ⰰⴀ㬀爀稀爀琀琀é氀琀漀 氀挀氀琀氀琀椀椀欀甀 猀攀 稀á欀氀愀挀氀爀爀í 挀欀漀琀琀琀氀琀琀琀椀爀㨀欀挀氀琀琀 愀琀琀愀氀Ý稀琀氀琀琀⸀
㌀Ⰰ 开尀爀氀愀氀Ý稀愀 栀漀猀开漀琀氀愀ř攀琀琀í 愀 椀琀琀漀瘀愀琀✀琀琀í氀琀爀氀 氀漀琀攀氀琀爀挀㨀椀á栀爀 瘀瘀氀氀爀愀琀琀爀椀氀琀爀氀 氀琀氀㰀氀琀爀椀欀爀琀⸀
ⴀ氀Ⰰ 匀爀ⴀ爀氀琀é稀愀 爀ⰀÝ猀氀攀琀氀欀爀椀 稀爀琀氀愀氀íⰀ稀瘀 愀 琀琀á氀Ⰰ爀Ⰰ氀琀 椀爀爀漀瘀愀č爀爀í氀椀挀氀 瀀爀漀樀攀欀琀甀 爀Ⰰč攀琀渀琀✀氀 瘀瘀氀椀漀挀氀琀琀挀氀琀㨀琀㨀渀í 瀀爀漀爀琀挀氀椀琀挀氀爀爀漀猀琀椀⸀
䘀漀爀洀愀 稀瀀爀愀挀漀瘀á渀í 搀椀瀀氀漀洀漀瘀é
瀀爀á挀攀㨀 琀椀š琀ě渀á⼀攀氀攀欀琀爀漀渀椀挀欀á
匀攀稀渀愀洀 漀搀戀漀爀渀é 氀椀琀攀爀愀琀甀爀礀㨀
䈀䰀䄀Ž䬀伀嘀ÁⰀ 䴀愀爀琀椀渀愀⸀ 䴀愀爀欀攀琀椀渀最漀瘀é íí稀攀渀í
愀 瀀氀á渀漀瘀á渀í瀀爀漀
洀愀氀é 愀猀琀ř攀搀渀í
昀椀爀洀礀⸀倀爀愀栀愀㨀 䜀爀愀搀愀 倀甀戀氀椀猀栀椀渀最Ⰰ
㈀伀伀㜀⸀䤀匀䈀一
㤀㜀㠀ⴀ㠀 ⴀ㈀㐀㜀ⴀ㔀㌀㔀ⴀ㌀⸀䨀ÁČⰀ
䤀瘀愀渀Ⰰ倀攀琀爀愀 刀夀䐀嘀䄀䰀伀嘀Á
愀䴀椀爀漀猀氀愀瘀 Ž䤀Ž堀渀 ⸀䤀渀漀瘀愀挀攀 瘀
洀愀氀é洀 愀猀琀ř攀搀渀í洀 瀀漀搀渀椀欀á渀í⸀ 䈀爀渀漀㨀 䌀漀洀瀀甀琀攀爀 倀爀攀猀猀Ⰰ
㈀ 㔀⸀䤀匀䈀一
㠀 ⴀ㈀㔀ⴀ 㠀㔀㌀ⴀ㠀⸀Š嘀倀⸀䤀伀刀Ⰰ 倀愀瘀攀氀⸀
䤀渀漀瘀愀č渀í瀀漀搀渀椀欀á渀í⸀ 倀爀愀栀愀㨀 䄀猀漀挀椀愀挀攀
椀渀漀瘀愀č渀í栀漀瀀漀搀渀椀欀á渀í Č刀Ⰰ
㈀漀漀㜀 ⸀
䤀匀䈀一
㤀㜀㠀ⴀ㠀 ⴀ㤀 ㌀㔀㌀开㘀ⴀ㔀⸀吀䤀䐀䐀Ⰰ
䨀漀攀Ⰰ䨀漀栀渀 䈀䔀匀匀䄀一吀
愀䬀攀椀琀栀 倀䄀嘀䤀吀吀⸀ 䴀愀渀愀最椀渀最 椀渀渀漀瘀愀琀椀漀渀⸀
㌀爀搀 攀搀⸀䰀漀渀搀漀渀㨀
䨀漀栀渀 圀椀氀攀礀
愀渀搀 匀漀渀猀Ⰰ䰀琀搀⸀
㈀ 㔀⸀䤀匀䈀一
㤀㜀㠀ⴀ 㐀㜀 ⴀ 㤀㌀㈀㘀ⴀ㤀⸀娀䄀倀䰀䔀吀䄀䰀伀嘀ÁⰀ
Šá爀欀愀⸀倀漀搀渀椀欀á渀í
洀愀氀ý挀栀 愀 猀琀ř攀搀渀í挀栀瀀漀搀渀椀欀ů
渀愀洀攀稀椀渀á爀漀搀渀í挀栀 昀琀稀椀挀栀⸀ 倀爀愀栀愀㨀
䔀欀漀瀀爀攀猀猀Ⰰ ㈀伀䤀㔀⸀䤀匀䈀一
㤀㜀㠀ⴀ㠀 ⴀ㠀㜀㠀㘀㔀ⴀ 㘀ⴀ㌀⸀䔀氀攀欀琀爀漀渀椀挀欀á
搀愀琀愀戀á稀攀č氀á渀欀ů 倀爀漀儀甀攀猀琀 ⠀欀渀椀栀漀瘀渀愀⸀琀甀氀⸀挀稀⤀✀
刀漀稀猀愀崀琀 最爀愀昀椀挀㨀欀ý挀栀 氀爀愀挀í㨀 刀漀稀猀愀栀 瀀爀愀挀漀瘀渀í 稀瀀爀á瘀礀㨀
尀椀Ⰰ琀氀漀爀琀琀Ⰰí 㰀氀椀瀀氀漀琀氀琀爀㬀爀Ⰰ琀椀 氀爀á挀㨀琀㨀㨀
䤀椀漀琀爀稀琀琀氀琀愀爀爀琀 挀氀椀瀀氀漀爀爀爀漀爀Ⰰ笀 氀爀á爀Ⰰ琀Ⰰ㨀
䐀愀琀琀琀渀椀 稀愀挀氀á氀爀í 爀氀椀瀀氀挀氀琀氀琀爀氀氀Ⰰé 瀀氀爀Ⰰá挀攀㨀 吀攀琀Ⰰ氀琀琀í氀爀 漀挀氀挀爀ⴀ稀挀氀á琀琀í 爀氀椀氀氀漀爀爀爀漀爀ⰀíⰀ 氀爀á挀Ⰰ攀㨀
挀氀氀攀 瀀漀琀ř攀氀氀ⰀⰀ 挀氀漀欀甀渀氀攀渀琀愀挀攀 㘀㔀 渀漀爀洀漀猀琀爀愀渀
搀漀挀⸀ 䤀渀最⸀
倀攀琀爀愀 刀礀搀瘀愀氀漀瘀áⰀ 倀栀⸀䐀⸀
䤀椀愀琀攀挀氀爀愀 氀爀氀㰀䤀琀琀椀欀琀氀爀爀í 爀Ⰰ氀椀爀氀琀琀漀琀爀琀椀欀瘀 愀 氀氀崀愀䤀䤀愀最⠀Ⰰ琀琀琀爀氀琀琀琀琀氀
刀漀戀攀爀琀 䠀愀爀愀稀椀洀
ř攀挀氀椀琀攀氀 猀氀漀氀攀č琀爀漀猀琀椀 䜀开尀尀琀爀䬀伀⸀ 猀瀀漀氀⸀ 猀 爀⸀ 漀⸀
㌀ ⸀
ří樀渀愀
㈀伀䤀㔀㌀⸀
欀瘀ě琀渀愀
㈀伀氀㜀爀氀漀琀㨀⸀
㘀Ⰰ椀䰀
氀琀爀最⸀ 尀嬀椀氀爀氀猀崀愀爀Ⰰ Ž 樀ž欀愀⸀ 倀崀氀⸀䐀⸀挀氀čⰀ欀愀爀爀
Ť
Prohlášení
Byla jsem seznámena s tím, že na mou diplomovou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tom- to případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Diplomovou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé diplomové práce a konzultantem.
Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.
Datum:
Podpis:
Anotace
Diplomová práce se zabývá tvorbou inovačního projektu. Tento projekt je vytvořen pro výrobní společnost, která působí na mezinárodním trhu. Ve svém oboru podnikání se setkává s klesající poptávkou. Tato situace si vynucuje nalézání nových odběratelů. Firma chce rozšířit svou působnost v tuzemsku a expandovat i do jiných států. K dosažení tohoto cíle je navržena inovace v oblasti organizace a marketingu. Z potřeby růstu firmy vyplývá cíl předložené diplomové práce. Cílem práce je vytvořit inovační projekt na založení pozice marketingového specialisty ve vybraném podniku působícím v mezinárodním prostředí.
Jeho úkolem je analýza trhu a nalezení nových obchodních příležitostí. Cíle diplomové práce je dosaženo projektovým návrhem na základě výsledků analýzy vnitřního a vnějšího prostředí firmy. Postup realizace projektu je zpracován na základě projektového řízení.
Klíčová slova
Inovace, inovační proces, malé a střední podnikání, inovační projekt, mezinárodní obchod, organizační struktura, analýza, marketing, marketingový specialista
Annotation
Innovative project creation of a chosen company in an international environment
This diploma thesis deals with a creation of an innovative project. This project is created for a productive plant, which is active on the international market. It meets up with the falling demand in its business. This situation enforces looking for new suppliers. The plant wants to broaden its field of activity inland and also expand into other countries. The innovation in the organization and marketing area is suggested to reach this goal. The aim of the introduced diploma thesis follows from the plant´s needs of growth. The aim of the thesis is to create the innovative project for the foundation of the marketing expert position in the chosen plant active in the international environment. The marketing expert´s tasks are market analysis and finding new business opportunities. The aim of the diploma thesis is reached by the project proposal based on results analysis of the internal and external plant environment. The implementation process of the project is made on the basis of the project management.
Key Words
Innovation, innovative process, small and medium-size enterprises, innovative project, international trade, organisation structure, analysis, marketing, marketing expert
Poděkování
Touto cestou bych ráda poděkovala doc. Ing. Petře Rydvalové, Ph.D. za odborné rady, cenné připomínky a doporučení, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Mé díky patří také zaměstnancům společnosti GANEKO za vstřícný přístup a poskytnuté informace.
Obsah
Seznam tabulek ... 10
Seznam obrázků ... 11
Seznam zkratek ... 12
Úvod ... 13
1 Pojem inovace ... 15
1.1 Vymezení inovace ... 15
1.2 Typologie inovací ... 18
1.3 Inovace jako konkurenční výhoda ... 21
1.4 Financování inovačního procesu ... 22
1.5 Bariéry inovací ... 25
2 Inovace v mezinárodním prostředí ... 29
2.1 Malé a střední podnikání ... 29
2.2 Mezinárodní podnikání ... 30
2.3 Internacionalizace podnikatelských aktivit ... 31
2.4 Organizační struktura ... 32
2.4.1 Plochá a strmá organizační struktura ... 34
2.4.2 Hierarchická organizační struktura ... 34
2.4.3 Funkcionální organizační struktura ... 34
2.4.4 Smíšená organizační struktura ... 35
2.5 Organizace marketingového oddělení ... 35
3 Analýza vnějšího a vnitřního prostředí firmy ... 37
3.1 Analýza vnějšího prostředí firmy ... 37
3.2 Analýza vnitřního prostředí firmy ... 39
3.2.1 Kralickův Quicktest ... 41
3.2.2 Inovační potenciál ... 44
3.2.3 Mapa připravenosti podniku k inovacím ... 45
3.3 SWOT analýza ... 47
4 Charakteristika společnosti GANEKO, spol. s r. o. ... 48
4.1 Historie a vývoj společnosti ... 48
4.2 Zaměstnanci společnosti ... 50
4.3 Současná organizační struktura společnosti ... 52
4.4 Hospodaření společnosti ... 55
5 Vnější analýza společnosti GANEKO ... 58
5.1 Analýza makroprostředí ... 58
5.2 Analýza mikroprostředí ... 60
5.3 Analýza inovačních aktivit firem ČR ve sledovaných odvětvích ... 61
5.4 Shrnutí výsledků analýzy vnějšího prostředí ... 67
6 Vnitřní analýza společnosti GANEKO ... 68
6.1 Finanční zdraví podniku – Kralickův Quicktest ... 68
6.2 Stav inovačního potenciálu firmy... 69
6.2.1 Strategie a plánování ... 69
6.2.2 Marketing ... 70
6.2.3 Technologický proces ... 70
6.2.4 Kvalita a životní prostředí ... 71
6.2.5 Logistika ... 71
6.2.6 Organizace a lidské zdroje ... 71
6.3 Shrnutí výsledků analýzy vnitřního prostředí ... 71
7 Návrh inovačního projektu – zavedení pozice marketingového specialisty ... 75
7.1 Časová náročnost projektu ... 75
7.2 Lidské zdroje projektu ... 76
7.3 Finanční náročnost projektu ... 77
7.4 Požadavky pro výkon funkce marketingového specialisty ... 79
7.5 Náplň práce ... 80
7.6 Umístění marketingového specialisty v organizační struktuře ... 81
7.7 Prostory marketingového specialisty ... 82
7.8 Rizika ... 83
7.9 Vyhodnocení realizovatelnosti projektu ... 84
Závěr ... 88
Seznam použité literatury ... 91
Seznam příloh ... 96
Seznam tabulek
Tab. 1: Souhrnná tabulka Kralickova quicktestu... 42
Tab. 2: Stupnice hodnocení a známky ... 43
Tab. 3: Hodnocení inovačního potenciálu ... 46
Tab. 4: PEST analýza makroprostředí ... 59
Tab. 5: Analýza pěti sil podle Portera ... 60
Tab. 6: Přehled inovací v odvětví 256 ... 63
Tab. 7: Přehled inovací v odvětví 257 ... 64
Tab. 8: Přehled inovací v odvětví 259 ... 65
Tab. 9: Kralickův Quicktest společnosti GANEKO ... 68
Tab. 10: Časová náročnost projektu ... 76
Tab. 11: Předpokládané náklady na projekt ... 77
Tab. 12: Předpokládané roční náklady na provoz kanceláře ... 78
Tab. 13: Predikce tržeb 2016 - 2021 ... 85
Tab. F1: Položky z výkazu zisků a ztrát a rozvahy ... 111
Tab. H1: SWOT analýza ... 124
Tab. I1: Techniky a metody projektového řízení dle znalostních oblastí ... 129
Seznam obrázků
Obr. 1: Schéma třídění typů inovačních aktivit podle Oslo manuálu ... 19
Obr. 2: Faktory omezující inovační aktivity u inovujících podniků v ČR, 2010 – 2012 .... 27
Obr. 3: Model pěti sil podle Michaela Portera ... 38
Obr. 4: Výstup komplexní analýzy ve formě SWOT analýzy ... 47
Obr. 5: Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2007 – 2016 ... 50
Obr. 6: Současná organizační struktura firmy GANEKO ... 53
Obr. 7: Vývoj čistého zisku firmy GANEKO v letech 2007 - 2015 ... 55
Obr. 8: Hodnocení inovačního potenciálu jednotlivých oblastí ... 72
Obr. 9: Logotyp společnosti GANEKO ... 81
Obr. 10: Obchodní úsek včetně marketingového pracovníka... 82
Obr. 11: Kancelář marketingového specialisty ... 83
Obr. A1: Jednoduché znázornění procesu inovace ... 97
Obr. B1: Liniová organizační struktura ... 100
Obr. B2: Liniově-štábní organizační struktura ... 102
Obr. D1: Důlní vozíky ... 105
Obr. D2: Sestava drtiče pro dobývání nerostů ... 105
Obr. D3: Kontejner ... 105
Obr. D4: Vzduchová klapka do cementárny ... 105
Obr. D5: Silo ... 105
Obr. D6: Mlecí komora ... 105
Obr. I1:Životní fáze projektu ... 125
Obr. I2: Klasifikace nástrojů a technik projektového řízení dle IPMA ... 127
Seznam zkratek
ČSH Čistá současná hodnota ČSÚ Český statistický úřad
EFTA European Free Trade Association (Evropské sdružení volného obchodu)
EU Evropská unie
EUROSTAT Evropský statistický úřad GANEKO GANEKO, spol. s r. o.
MSP Malý a střední podnik
OECD Organisation for Economic Co-Operation and Development (organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj)
OS Organizační struktura
VaV Věda a výzkum
Úvod
Hlavním cílem podniku je zvyšování hodnoty a maximalizace zisku. Pro jeho dosažení je potřeba být konkurenceschopný a nabízet zákazníkům ty nejlepší služby za přijatelné ceny.
V dnešní rychle se měnící ekonomice je to však nesnadný úkol. Roste potřeba flexibilně reagovat na změny na trhu. Je tedy nutné inovovat. Inovace se dnes stávají hnacím motorem a rozhodujícím faktorem v udržení konkurenční výhody. Ať už jde o produktové, procesní, marketingové či organizační inovace, všechny mohou vést ke zlepšení firemního stavu.
Inovaci si vyžaduje i situace ve společnosti GANEKO, spol. s r. o. (dále jen GANEKO).
Nedisponuje totiž žádnými marketingovými informacemi a to je třeba změnit.
V roce 2008 nastala světová hospodářská krize a zasáhla i oblast strojírenství, ve které působí zkoumaná firma. Byla to obtížná doba. Došlo k celkovému zpomalení ekonomiky a firmy postrádaly své stálé zákazníky. Zákazníci měli navíc velkou vyjednávací sílu, kdy tlačili dodavatele ke snižování cen a zkracování dodacích termínů. V takové situaci hraje významnou roli marketing. Firmy, které v této těžké době realizovaly marketingové činnosti, měly přehled o trhu, možnostech rozšíření aktivit i do jiných odvětví, zákaznících a s předstihem mohly získat informace o začínající recesi. Z této skutečnosti vyplývá, že marketing by měl být součástí každého podniku.
Na základě výše popsaných skutečností je založena podstata předložené diplomové práce.
Cílem práce je vytvořit inovační projekt ve vazbě na zjištění potřeb firmy, který podpoří její rozvoj a uplatnění na mezinárodním trhu.
Metodika zpracování diplomové práce vychází z teoretického konceptu týkajícího se dané problematiky vytvoření inovačního projektu v podniku GANEKO.
Pro zpracování tématu diplomové práce byly použity metody a techniky z oblasti projektového řízení. Pro analýzu vnějšího prostředí firmy byla zvolena PEST analýza, odvětvová analýza podle Portera a hodnocení inovačních aktivit v odvětví pomocí dotazníkového šetření o inovacích ČSÚ pod označením TI. Pro vnitřní analýzu prostředí byla zvolena analýza produktového portfolia, hospodaření, vývoje počtu zaměstnanců
z hlediska finančního zdraví podniku a inovačního potenciálu pro další rozvoj firmy působící na mezinárodním trhu.
Teoretické základy v oblasti inovací jsou uvedeny v 1. kapitole. Problematika internacionalizace podniků v rozsahu malý a střední podnik (dále jen MSP) se nachází v kapitole 2. V následující části textu jsou specifikovány metody hodnocení analýzy vnějšího a vnitřního prostředí firmy, včetně inovačního potenciálu. Hodnocením inovačního potenciálu firmy se dále zabývá příloha G. Ve 4. kapitole je charakterizována společnost GANEKO. Následuje vnější a vnitřní analýza společnosti, která vyústí ve SWOT analýzu.
SWOT analýza firmy je uvedena v příloze H.
Na základě zjištění z analýzy vnitřního a vnějšího prostředí firmy (kapitoly 4, 5 a 6) byl pro naplnění cíle diplomové práce sestaven projekt zavedení pozice marketingového specialisty v rámci stávající organizační struktury firmy působící v mezinárodním prostředí. Inovační projekt je uveden v sedmé kapitole. Problematika řízení projektů je více rozvedena v příloze I.
Výstupem diplomové práce je samotný návrh inovačního projektu úpravy organizační struktury pro zavedení pozice marketingového pracovníka v podniku GANEKO.
1 Pojem inovace
V rámci první kapitoly je vymezen pojem inovace dle významných osobností zabývajících se daným tématem. Dále jsou uvedeny typy inovací, jejichž rozdělení se odvíjí od různých úhlů pohledů. Následující část textu se věnuje konkurenční výhodě, kterou podnik získá díky inovujícím aktivitám. Inovační proces, jeho fáze a grafické znázornění je předmětem přílohy A. Poslední část se věnuje bariérám, které brání v realizaci inovací. Údaje k této problematice jsou zpracovány na základě vlastního zpracování dat dostupných z dotazníkového šetření o inovacích s označením TI 2012 (aktuálnější data nebyla v době zpracování práce dostupná).
Inovace je často zaměňována s invencí. Invence je vynalézavost, ona samotná ale inovaci nepřinese. Invence je prvním krokem v dlouhém procesu, ve kterém se dobrý nápad převede do podoby výrobku (Tidd, 2005).
1.1 Vymezení inovace
Jedná se o široké téma, které je závislé na úhlu pohledu vymezujícím daný pojem. Lze konstatovat, že každý autor zabývající se tímto tématem si vytváří vlastní definici dle své potřeby a vnímá jej subjektivně. Původ tohoto slova je odvozen z latinského „innovatio“, v překladu to znamená novinka či změna k něčemu novému. Tato subkapitola se zabývá definicemi vybraných významných osobností.
Na prvním místě je třeba uvést světově uznávaného ekonoma rakouského původu, Josepha Aloise Schumpetera. Lze jej nazvat „duchovním otcem vědy o inovacích“. Věnoval inovacím mnoho svých vědeckých prací a pod pojem inovace zahrnoval: nový výrobek či existující výrobek v nové kvalitě, zavedení nové technologie, otevření nového trhu, použití nových surovin či polotovarů, změnu v organizačním uspořádání (Jáč, 2005). Základní idea podle J. A. Schumpetera byla jednoduchá. Když podnikatel použije technologickou inovaci, získá tím strategickou konkurenční výhodu. Zvýší cenu a vzroste zisk. Tento zisk se nazývá monopolní. Konkurenti budou chtít také zvýšit svůj zisk a začnou inovovat. Pak se nové
dosáhlo dalších zisků. Tento cyklus se stále opakuje. Nazývá se „kreativní destrukce“.
Existuje tedy neustálá snaha realizovat inovace, aby byl podnikatel ve výhodě a dosahoval tak vyšších zisků (Tidd, 2007).
Peter Ferdinand Drucker, tvůrce a zakladatel moderního managementu, byl názorově blízký J. A. Schumpeterovi. Prosazoval názor, že inovace jsou funkcí podnikatelské činnosti.
Je to úkon, který dodává zdrojům schopnost vytvořit bohatství. Tvrdil, že inovace nejsou vždy technického charakteru, ale spíše ekonomického či sociálního. Lze uvést pár praktických příkladů inovace, které Drucker ve své knize „Innovation and entrepreneurship“
zmiňuje. Penicilinová plíseň byla původně považována za škůdce. Později si londýnský lékař uvědomil, že je tento škůdce zároveň likvidátorem bakterií a penicilinová plíseň se tak stala cenným zdrojem. V dalším příkladu jde o nápad, kdy lze přepravní prostor kamionu přemístit na nákladní loď. Vznikl tak kontejner. Tato zdánlivě nenápadná inovace nevzešla z žádné technologie a přispěla k vysoké produktivitě zaoceánských nákladních lodí.
Posledním příkladem je učebnice, která se začala používat při hromadné výuce. Díky učebnici byl učitel najednou schopen vyučovat celou třídu žáků a vpravit jim některé poznatky do paměti. Bez učebnice nemohl učitel vyučovat víc než 2 děti najednou. Dále Drucker ve své knize uvádí sedm podnětů inovací, které rozdělil do dvou skupin. První čtyři podněty vznikají uvnitř organizace. Mezi ně se řadí: Nečekané události – nečekaný úspěch, nečekaný neúspěch, nečekaná vnější událost. Rozpornost – zde se jedná o rozpor mezi skutečnou a očekávanou realitou. Inovace vycházející z potřeby určitého procesu, kde je potřeba přizpůsobit starý proces novým poznatkům. Změna tržní či oborové struktury – rychlý růst odvětví. Druhá skupina inovačních příležitostí obsahuje změny mimo organizaci.
Jedná se o tzv. vnější podněty způsobené vlivem demografických změn, změnou v pohledu na svět a novými znalostmi (Drucker, 1958).
Dalším významným představitelem v oblasti teorie inovací v Čechách byl František Valenta. Ten považuje inovaci za jakoukoliv změnu ve vnitřní struktuře výrobního organismu. Je to tedy jakýkoli přechod od původního stavu k novému (Valenta, 1969). Tato změna může být dávno známá nebo v jiné podnikatelské jednotce již uplatňována. Valenta tedy nepovažuje za inovace pouze absolutní novinky jako Schumpeter, ale uznává praktický význam i relativních inovací, které jsou schopny přinést ekonomický efekt. Zároveň tvrdí,
inovace negativní. Tento český ekonom rozpracoval problematiku složitosti inovací do tzv.
řádů inovací, kde je rostoucí hodnota podstatnou příčinou vzrůstajícího ideálního efektu z inovace (Vlček, 2011).
Radim Vlček (2011) vytvořil vlastní charakteristiku na základě definic jeho předchůdců.
Inovace je podle něj endogenní faktor růstu, který vzniká na základě nutnosti uspokojení ekonomických, sociálních či ekologických potřeb.
Jan Mlčoch ve své knize Inovace a výnosnost podniku (2002) definuje inovace takto:
„zavedení pokrokové kvalitativní změny v podobě nové kombinace výrobních faktorů umožňující novým způsobem uspokojit potřeby.“
Vůdčí osobnost v řízení inovací Roy Rothwell (1992) sestavil přehled historie vývoje modelů inovačního procesu. Jeho pojetí „inovací 5. generace“ charakterizuje inovace jako proces mnoha účastníků, který vyžaduje sloučení vnitropodnikové a mezipodnikové úrovně a podléhá sítím IT technologií. Dále se tento autor zabývá cílem inovací ve firmách odlišných velikostí. Cíl v malé i velké firmě je stejný – získat a udržet konkurenční výhodu a zlepšit svou pozici na trhu. Ovšem existují výhody a nevýhody těchto firem, právě na základě jejich velikosti. Velké firmy mají materiálové a zdrojové výhody, silný marketing, lepší ochranu inovací před konkurencí. Malé firmy mají naopak výhody v jejich podnikatelské dynamice a flexibilitě, mají jednodušší a plošší organizační struktury a to vede k pružnějším reakcím na příležitosti trhu.
Gary Hamel (2008) se ve své publikaci zabývá inovacemi managementu. Inovace managementu je proces, který mění dosavadní způsob realizace výkonu managementu, modifikuje obvyklé organizační formy a tím posunuje cíle organizace a zvyšuje se tak výkonnost organizace.
Evropská komise definuje inovace takto: "Inovace je obnova a rozšíření škály výrobků a služeb a s nimi spojených trhů, vytvoření nových metod výroby, dodávek a distribuce, zavedení změn řízení, organizace práce, pracovních podmínek a kvalifikace pracovní síly."
Tuto definici použila pro sjednocení pojmů Národní inovační strategie (Jasanský, 2006).
Nakonec lze uvést ještě jednu definici, kterou uvádí Oslo manuál. Vydala jej organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (OECD) ve spolupráci s Evropským statistickým úřadem (Eurostat). Tento manuál charakterizuje inovaci jako implementaci nových nebo značně vylepšených produktů či procesů. Zde jsou také vytyčeny dva stěžejní cíle. Prvním cílem je poskytovat oblast pro postup statistických šetření. To vede k zajištění srovnatelnosti dat v mezinárodním měřítku. K druhému cíli patří pomoc novým členům v oblasti inovací (Oslo manual, 2005).
1.2 Typologie inovací
Podobně jako vymezení pojmu inovací, ani typologie inovací není úplně sjednocená.
Existuje mnoho pohledů, názorů a hledisek jak inovace rozdělit.
Oslo manuál z roku 2005 ve své třetí verzi třídí inovace do 4 skupin. Toto dělení je důležité z hlediska možnosti statistického sledování inovačních aktivit a výstupů ekonomických subjektů, pro další možné srovnávání. Uvedené dělení používá např. ve svých průzkumech Eurostat a ČSÚ (bude použito rovněž v analytické části této diplomové práce). Oslo manuál inovace dělí na technické (produktové a procesní) a netechnické (organizační a marketingové), vymezuje je následovně:
Produktové inovace – nahrazují zastaralý výrobek výrobkem zdokonaleným či nabízí zcela nový výrobek. Lze využívat nové znalosti či technologie. Pojem produkt zahrnuje jak zboží, tak služby. Zlepšení stávajícího zboží se může projevit použitím jiného materiálu či komponentů. Pokud jde o inovace produktů ve službách, jedná se o významné zlepšení jejich poskytování, například na základě potřeby zefektivnit či zrychlit poskytování služby.
Procesní inovace – jde o změnu způsobu výroby a dodávky zboží či služby. Jedná se o modernizaci stávající technologie. Cílem může být zlepšení pracovních podmínek, šetrnost k životnímu prostředí, snížení energetické spotřeby, materiálové spotřeby či mzdových nákladů.
Marketingové inovace – jedná se o novější kategorii, která se objevila až ve třetím vydání Oslo manuálu. Jsou to inovace spojené s marketingovým mixem. Tyto inovace
představují významné změny v designu produktu, které se vztahují ke změně vzhledu produktu, ale nemění jeho funkční charakteristiky. Příkladem inovace designu je uvedení nové příchutě nápoje v novém obalu. Další marketingovou změnou je umístění produktu, která zahrnuje zavedení nových prodejních kanálů ve smyslu metody prodeje zboží zákazníkovi, nikoli distribučních kanálů. Do této skupiny inovací se dále řadí podpora produktu a ocenění. Hlavním cílem marketingových inovací je větší pokrytí potřeb zákazníka a tedy i zvýšení prodeje produktů. Rozdíl mezi běžnou marketingovou změnou a marketingovou inovací je vymezen novou marketingovou metodou, která se v podniku teprve zavádí a nikdy dříve zde nebyla použita.
Organizační inovace – se také objevily až ve třetí verzi Oslo manuálu. Nejedná se o inovaci celé organizace, nýbrž o inovace v organizaci procesů. Nové organizační metody, nová organizace externích vztahů či nová organizace pracovního místa, první projekt outsourcing ve firmě, atd., to vše se řadí do organizačních inovací.
Lze konstatovat, že třetí vydání Oslo manuálu má za cíl pokrýt celé spektrum inovací, které mohou ovlivnit konečný produkt (Oslo manual, 2005). Uvedené čtyři typy inovací, dle Oslo manuálu rozdělené do dvou kategorií na inovace technické a netechnické, jsou schematicky znázorněny na obr. 1.
Technické inovace vytváří nové produkty a postupy či jejich výrazné technické změny.
Mohou být rozčleněny podle produktů či procesů. Netechnické inovace zahrnují především organizační, podnikatelské a sociální inovace.
Obr. 1: Schéma třídění typů inovačních aktivit podle Oslo manuálu Zdroj: ŽIŽLAVSKÝ, Ondřej. 2012, s. 10
Z hlediska účasti subjektů na tvorbě inovace uvádí Vlček (2011) dvě skupiny. Tyto skupiny používají odlišné strategie přístupu ke konkurenci. Uvedené dělení inovací vychází z teorie H. Chesbrough (2006, v češtině vydáno v roce 2014). Jedná se o tyto inovace:
Uzavřené inovace – jsou charakterizovány tím, že inovující firma má veškeré informace o inovacích pod kontrolou a brání tak jejich úniku. Znamená to, že jedinými autory a zároveň účastníky inovací ve firmě jsou vlastní zaměstnanci firmy.
Otevřené inovace – pro větší inovační potenciál podporuje tento druh inovací otevřenost a mimo firemní kreativitu subjektů. Jsou tedy výsledkem interních i externích odborníků. Velmi často jde o jedinou možnost uskutečnění investičně náročné inovace, kde je potřeba kapitálových zdrojů.
Dalším hlediskem dělení inovací je strategie a taktika získání trhu: (Vlček, 2011)
Plynulé (zásadní) inovace – někdy jsou charakterizovány jako udržitelné. Jsou typické pro hlavního výrobce na daném trhu, který se snaží neustále zlepšovat své produkty a nabízet něco nového. Hlavním cílem je, aby stávající zákazník neměl potřebu odejít ke konkurenci. Někdy zákazníci inovace přímo vyžadují a berou je za samozřejmost.
Disruptivní (zlomové) inovace – jde o inovace produktů, které nemusí být tak dokonalé, jako produkty z plynulých inovací. Ale přináší nové výhody, nižší cenu, uživatelskou přívětivost. Tyto inovace nemají za cíl udržet si své stávající zákazníky, nýbrž díky svým novým užitkům mají oslovit nové či méně náročné zákazníky. Může nastat i situace, kdy firmy s disruptivními inovacemi převezmou pozici tržního lídra.
Jedná se tedy o vstup začínajících firem na trh, kde působí dlouholetí hlavní výrobci, kteří doposud úspěšně uspokojovali potřeby svých věrných a náročných zákazníků. Dynamika nových firem může ohrozit postavení hlavních výrobců, jelikož ne vždy jsou schopni reagovat včas.
Následují další dva typy inovací, které Vlček (2011) uvádí jako rozdělení inovací z metodického hlediska:
Podnětné inovace – neboli základní. Tyto prvotní inovace podnikatelské jednotky
Vyvolané inovace – tyto inovace byly vyvolány podnětnými inovacemi. Dohromady tvoří shluk inovací, který vytváří základ komplexí inovační akce.
1.3 Inovace jako konkurenční výhoda
U charakteristiky konkurenceschopnosti nastává podobná situace jako u definice inovace, není úplně sjednocená. Existuje mnoho přístupů a pohledů, např. pohled obecné ekonomické teorie, pohled managementu či marketingu (Jáč, 2005).
M. E. Porter charakterizuje konkurenceschopnost jako využívání konkurenčních výhod, které respektují specifika národního hospodářství a jednotlivých odvětví. Vychází z hodnoty, kterou podnik vytvoří pro zákazníky, jedná se např. o nižší ceny výrobků a služeb či poskytnutí výhod, které zastíní vyšší cenu. Porter rozdělil konkurenční výhody na dva základní typy: nízké náklady a diferenciace (Porter, 1993).
Podniky by měly být schopné provádět inovace produktů, služeb, firemních procesů, vazeb s partnery či podnikatelských systémů. Aby si firma zajistila konkurenceschopnost, je potřeba neustále rozvíjet inovační schopnosti firmy a provádět větší změny. Důležité je nalezení správného rytmu těchto změn. Díky dosažení cílů spojených s inovací výrobků, služeb či vstupu na nový trh, může podnik dosáhnout konkurenční výhody. Tyto cíle mohou být definovány následovně:
dosažení vyšší penetrace na stávajícím trhu (vyšší prodeje, obsadit nový segment na trhu),
zlepšení výrobků či služeb (jednoduchost, úspornost, spolehlivost),
lepší výkonnost prodeje (více zákazníků, zvýšit ziskovost),
zefektivnit prodej (jednodušší a rychlejší obsluha – internetový obchod),
přejít na geograficky nové trhy,
vytvořit nové produkty pro existující či nové zákazníky (Košturiak, 2008).
Firmy byly a stále jsou pod vlivem vnějšího ekonomického prostředí, přičemž uspějí pouze ty, které jsou schopny prosadit se v globalizující světové ekonomice. Konkurenceschopnost
je schopnost firmy zhodnotit její vložený kapitál a vytvářet tak přidanou hodnotu. Měřítkem úrovně podnikatelské výkonnosti není dosažený zisk, ale její konkurenceschopnost (Raška, 2007).
Během probíhající globalizace je třeba počítat se změnami, které přináší např. tvrdou konkurenci, hlavní roli spotřebitelů, určující roli nadnárodních společností. To vše vytváří potřebu snižovat náklady. Firmy se však drží tradičních přístupů a v řízení nákladů neuplatňují teoretické poznatky. Takto se může zhoršit jejich současná i budoucí konkurenceschopnost (Raška, 2007).
Jak tedy dnes zajistit konkurenceschopnost firmy? Odpověď na tuto otázku není jednoznačná, jelikož každá firma si svou konkurenceschopnost zajistí jiným způsobem.
Neexistuje přesný návod ani recept, který by vedl k zaručenému úspěchu (Košturiak, 2008).
Existuje ovšem několik způsobů a tipů, které mohou pomoci firmám zvítězit nad konkurencí:
provádět inovace svých produktů – změnit design, kvalitu, přizpůsobit produkt potřebám zákazníka; inovace služeb – rychlejší, levnější, vyšší kvalita; modernizovat výrobní technologie, zajistit nové distribuční kanály, účelně využívat komunikační a informační technologie, inovovat interní podnikatelské procesy atd. (Raška, 2007).
Je potřeba si uvědomit, že výhody plynoucí z těchto inovačních kroků nejsou nekonečné.
Postupně se začnou vytrácet s napodobováním původních kroků ostatními aktéry trhu.
Pokud nechce organizace zůstat pozadu, musí být schopná vstoupit do dalších inovací a tedy mít nastaveny inovační procesy ve firmě. Jinak iniciativu převezmou jiní, kteří budou nabízet nové produkty, služby, nebo použijí nové operační postupy či obchodní modely (Tidd, 2005). Popis inovačního procesu je uveden v příloze A.
1.4 Financování inovačního procesu
Příprava a realizace inovací je spojena s náklady do výzkumu, vývoje, přípravy nových výrobků, investic, průzkumu trhu a vlastní komercializace. Základním článkem financování inovačního procesu ve fázi aplikace výstupů z výzkumu a následné komercializace jsou podniky. Kdyby samotné podniky neinvestovaly do inovací, budou tak v tržním prostředí
až 5 % z obratu a tento údaj by měl být podniky veřejně publikován (Businessinfo.cz, 2011).
Úkolem státu a jeho hospodářské politiky je, aby podniky směly zdroje financování reálně tvořit a využívat. Daňové zatížení nesmí být moc vysoké, jinak mohou podniky své zisky uměle snižovat. Stav kapitálového trhu by měl motivovat firmy k získávání financí z tohoto zdroje ve větší míře než doposud. Úvěry by měly být podnikům dostupné díky úměrné výši úroků. Externím vlastním zdrojem mohou být finance získané emisí podnikových akcií.
Především u velkých podniků má velký význam způsob rozhodování a nakládání s podnikovými prostředky určenými na inovace. V současné době se podle Businessinfo.cz (2011) prosazuje přístup založený na těchto principech:
princip dekompozice, který vyžaduje, aby se o výběru inovačních projektů a jejich financování rozhodovalo na těch místech v podnikové hierarchii, kde jsou k dispozici nejlepší a nejspolehlivější informace,
princip subsidiarity, podle kterého by rozhodování mělo proběhnout na nejnižším článku v podniku, který má k dispozici potřebné údaje a prostředky,
princip kompatibility, který požaduje, aby ten, kdo rozhoduje o realizaci a cílech projektů, současně nesl odpovědnost za výdaje a příjmy s tímto projektem spojené,
princip integrace, který předpokládá, že existují projekty, které přesahují možnosti dílčích podnikových jednotek a musí být proto řešeny na celokoncernové úrovni.
Existuje několik způsobů financování inovačního procesu. Jedná se o výše zmíněné financování ze soukromých zdrojů, které je dále použito v sedmé kapitole v rámci návrhu inovačního projektu. Dalším způsobem může být úvěr od komerčních bank, Business Angels, Venture Capital, podpora inovačního procesu z veřejných zdrojů nebo z prostředků Evropské unie (dále také EU).
Pro financování inovačního procesu poskytují banky dlouhodobé bankovní úvěry.
U českých bank se projevuje zvýšená citlivost na nejistotu a riziko, které s sebou nesou právě inovace. Inovační projekty bývají technicky náročné a pracovníci bank nejsou schopni je vyhodnotit a posoudit. Dochází tak k neochotě bank angažovat se při financování inovací.
Obzvlášť vysoká je tato neochota u MSP, které většinou nemohou bance poskytnout dostatečnou záruku za přijímaný úvěr (Businessinfo.cz, 2011).
Business Angels vyhledávají podniky, které vstupují na trh se zajímavou myšlenkou, ale chybí jim zkušenosti a finance. Business Angels jsou většinou bývalí podnikatelé, manažeři, účetní, prokuristé, konzultanti, kteří mají díky svému úspěšnému podnikání dostatek volných finančních zdrojů a chtějí je investovat do nadějné firmy a aktivně se podílet na jejím vývoji (Anon., 2004).
Pojem Venture Capital je často překládán jako rizikový kapitál. Podstupuje zde riziko především investor, který vkládá finance do nových společností nebo nápadů, které mají potenciál stát se komerčně úspěšnými. Cílem je investovat do začínajících firem, aby se dostaly do povědomí veřejnosti nebo získat investice od jiných společností. Investice by měly podpořit vzestup firmy do další fáze jejího vývoje a přispět k růstu její tržní hodnoty (Mlis, 2012).
Podle Businessinfo.cz (2011) musí podnikové zdroje tvořit hlavní část financování inovačního procesu. Je zde možnost doplnit tyto prostředky ze státního rozpočtu. Jedná se o přímou podporu. Mimo podnikové prostředky a přímé podpory z veřejných zdrojů existuje ještě nepřímá podpora z veřejných zdrojů. Tato forma financování se uskutečňuje formou snížení předepisované sazby celních, daňových a jiných sazeb, poplatků či dávek, které jsou součástí příjmu těchto rozpočtů. Výhodou tohoto způsobu financování tkví v tom, že na rozdíl od přímé podpory nenarušuje konkurenční prostředí. Tento způsob podpory totiž může získat každý, kdo splní určitá kritéria.
Mezi možnosti podpory inovačního procesu v rámci EU patří rámcové programy, jejichž cílem je zlepšit soulad mezi výzkumem a vývojem v rámci EU. V období 2007 – 2013 byl realizován 7. rámcový program EU s rozpočtem 73 mld. Eur. Další možnost podpory inovací z prostředků EU lze uvést financování ze strukturálních fondů EU. Tyto fondy tvoří podstatu regionální a strukturální politiky EU, která má za cíl snížit rozdíly v úrovni rozvoje jednotlivých regionů členských států a snižování jejich zaostalosti (Businessinfo.cz, 2011).
V kapitole 5.3 je na základě dotazníků TI 2010 a TI 2012 uveden počet inovačních firem, které využily financování inovací ze strukturálních fondů EU v rámci odvětví. Absence finančních zdrojů lze zařadit mezi ekonomické bariéry inovací, viz kapitola 1.5.
1.5 Bariéry inovací
Bariérami inovačního procesu se rozumí důvody odporu k inovacím, neboli překážky, které omezují inovační aktivity nebo brání zavádět jakékoli inovace. Oslo manual (2005) uvádí tři skupiny faktorů, které brání podnikům v inovacích:
ekonomické faktory – velmi vysoké náklady, absence finančních zdrojů, velmi dlouhá návratnost investic do inovace,
podnikové faktory – absence kvalifikovaného personálu, nedostatečný inovační potenciál, málo informací o nových technologiích, nových i stávajících trzích, neochota ke změně uvnitř firmy, špatná dostupnost externích služeb, málo příležitostí ke spolupráci, obtížně kontrolovatelné výdaje na inovace,
ostatní faktory – administrativní nedostatky, daňový systém, normy, legislativa, nedokonalá infrastruktura, nízká zpětná vazba zákazníků na nové produkty či procesy, nedostatek technických příležitostí, ekologické či znalostní bariéry.
ČSÚ realizuje ve spolupráci s Eurostatem od roku 2002 šetření, ve kterém zkoumá škálu faktorů ovlivňujících inovační aktivity ekonomických subjektů, např. inovace produktů a procesů, marketingové a organizační inovace, ekologické inovace, údaje o zdrojích financování inovačních aktivit, cíle inovačních aktivit a faktory omezující provádění inovačních aktivit, které jsou následně popsány a zobrazeny. Toto šetření je prováděno prostřednictvím dotazníku o inovacích s označením TI. Od roku 1999 byla realizována následující šetření:
- TI2001 (období 1999–2001) realizováno v roce 2002, - TI2003 (období 2002–2003) realizováno v roce 2004, - TI2005 (období 2003–2005) realizováno v roce 2006, - TI2006 (období 2004–2006) realizováno v roce 2007, - TI2008 (období 2006–2008) realizováno v roce 2009, - TI2010 (období 2008–2010) realizováno v roce 2011, - TI2012 (období 2010–2012) realizováno v roce 2013.
- V roce 2015 bylo realizováno šetření TI2014 (období 2012 – 2014), jehož výstupy nebyly ještě v době zpracování diplomové práce dostupné.
Výsledky šetření inovačních bariér za období let 2010 až 2012 (dotazník s označením TI 2012) znázorňuje obr. 2. Osloveno bylo 6 789 ekonomických subjektů z vybraných oblastí průmyslu a služeb (finančních a nefinančních) s alespoň 10 zaměstnanci. Dotazník vyplnilo 5 449 podniků. Návratnost dotazníku byla 80%.
Zelená barva v grafu vyjadřuje faktory omezující inovační aktivity, respektive kolik procent podniků uvádí daný faktor za překážku inovačních aktivit. Červená barva představuje nejvýznamnější faktor omezující inovační aktivity, tedy pro jaké procento podniků je uvedený faktor nejvíce podstatný. Inovující podniky se setkávají s různými omezujícími faktory. Mezi důvody, které vedou k tomu, aby podnik neinovoval, patří skutečnost, že inovace nebyly vyžadovány a dále skutečnost, že nebylo třeba inovovat vzhledem k předchozím inovacím. Mezi tržní omezení patří nejistá poptávka po inovovaných výrobcích/službách a monopolizovaný trh. Ke znalostním omezujícím faktorům patří obtíže při hledání spolupracujícího partnera, nedostatek informací o trzích, nedostatek informací o technologii či nedostatek kvalifikovaných pracovníků. Poslední skupinu tvoří ekonomická omezení, zde patří důvody jako příliš vysoké inovační náklady, nedostatek financí ze zdrojů mimo podnik a nedostatek finančních prostředků v podniku.
Nejvíce podniků (55,6 %) se potýká s omezením jejich inovačních aktivit při nedostatku finančních prostředků. Nedostatek finančních prostředků v podniku je zároveň nejvýznamnější omezující faktor, který uvedlo 34,4 % podniků. Příliš vysoké inovační náklady označilo jako faktor omezující inovační aktivity 52,1 % inovujících podniků. Přitom jako nejvýznamnější faktor jej uvedlo 13,3 % podniků. Třetím nejvýznamnějším faktorem je nejistá poptávka po inovovaných výrobcích, kterou označilo 42,9 % podniků. Jako nejdůležitější faktor jej uvedlo 11 % inovujících podniků. Nedostatek informací o technologiích uvedlo 8,3 % podniků jako nejméně omezující faktor inovačních aktivit. Za nejpodstatnější omezující faktor jej považovalo jen 0,3 % z nich. Ze skupiny znalostních faktorů byl za důležitý omezující faktor určen nedostatek kvalifikovaných lidských zdrojů.
Uvedlo to 33,8 % podniků. Hlavním důvodem, proč neinovovat, je fakt, že inovace nebyly vyžadovány. Uvedlo tak 33,1 % inovujících podniků.
Obr. 2: Faktory omezující inovační aktivity u inovujících podniků v ČR, 2010 – 2012 Zdroj: ČSÚ, 2013
ČSÚ dále provedl šetření nejvýznamnějšího faktoru omezujícího inovační aktivity podle velikosti podniku. Zde jsou tři skupiny podniků: malé, střední, velké. Nejpodstatnějším důvodem omezujícím zavádění inovací pro velké podniky byl ekonomického charakteru.
Nedostatek finančních prostředků uvnitř podniku uvedlo 24,1 % velkých podniků a příliš vysoké inovační náklady je odpověď 17,5 % podniků. V pořadí třetí nejvýznamnější faktor byl pro velké firmy spojen s nedostatkem kvalifikovaných pracovníků (15,9 %).
Střední firmy měly následující pořadí omezujících faktorů. Na prvním místě s 29,1 % je faktor nedostatek finančních prostředků v podniku. Druhé místo obsadil také ekonomický důvod, příliš vysoké inovační náklady s 15,5 %. Třetí nejvíce významný omezující faktor je nedostatek kvalifikovaných pracovníků (14,2 %).
Malé podniky měly za nejpodstatnější důvod omezující inovace nedostatek finančních prostředků v podniku (37,7 %). Druhým nejpodstatnějším důvodem byl u malých podniků fakt, že inovace nebyly vůbec vyžadovány (13,6 %). Nejméně významný omezující faktor
dotazníkové šetření je dále použito při analýze inovačních aktivit firem v odvětvích předmětu podnikání firmy GANEKO v kapitole 5.3. Následuje kapitola věnovaná mezinárodnímu prostředí.
2 Inovace v mezinárodním prostředí
Inovace se nevyhnou ani podnikům působících na mezinárodním trhu. Je tomu tak v případě firmy GANEKO, kterou lze vymezit na základě počtu zaměstnanců, ekonomické nezávislosti a celkového obratu firmy jako MSP. Jelikož zkoumaná firma obchoduje se zahraničím, jsou v této kapitole uvedeny informace o mezinárodním podnikání.
S mezinárodním podnikáním je úzce spjata internacionalizace podnikatelských aktivit. Aby mohla tato internacionalizace efektivně fungovat, je potřeba zvolit správnou organizační strukturu podniku. Ta může zabezpečit úspěch mezinárodně fungujícího podniku. OS určuje pozice a úkoly jednotlivých podnikových útvarů. Jedním z takovýchto útvarů je i marketingové oddělení. V další části textu je charakterizováno marketingové oddělení a jeho organizace. Nejprve je vymezen pojem MSP.
2.1 Malé a střední podnikání
Definice malého a středního podniku se v České republice nachází v Zákoně č. 47/2002 Sb.
o podpoře malého a středního podnikání v novelizovaném znění. Drobný, malý a střední podnik lze charakterizovat na základě tří obecných kritérií: počet zaměstnanců, ekonomická kritéria (roční obrat podniku, bilanční suma roční rozvahy) a nezávislost (podnik lze považovat za nezávislý, pokud jiný podnik nevlastní 25 % nebo více základního jmění či hlasovacích práv). MSP je vymezeno následovně:
1. Střední podnikatel – počet zaměstnanců nepřesáhne 250, jeho roční obrat není vyšší než 40 mil. EUR nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesáhne 27 mil. EUR, je nezávislý.
2. Malý podnikatel – zaměstnává méně než 50 zaměstnanců, roční obrat nepřesáhne částku 7 mil. EUR nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesáhne 5 mil. EUR, je nezávislý.
3. Drobný podnikatel – počet zaměstnanců je nižší než 10, jeho roční obrat nepřevýší částku 2 mil. EUR, je nezávislý.
Pro fungování jednotného trhu jsou malé podniky v rámci Evropy považovány za hnací motor inovací a rozvoj zaměstnanosti. MSP jsou od devadesátých let minulého století chápány jako základ národní ekonomiky. Jsou pružné, tvoří nové pracovní příležitosti a rozvíjí konkurenční prostředí.
Malé a střední podniky to na mezinárodním trhu nemají vždy jednoduché. Musejí se často přizpůsobovat fluktuaci tržní poptávky a rostoucímu tlaku zahraniční konkurence. Snaží se proto vyvíjet inovační aktivity ke zvýšení své ekonomické efektivity. MSP mají omezené zdroje oproti velkým podnikům. Nedostatek zdrojů MSP je nejvíce viditelný ve třech oblastech: manažerské, personální a finanční. K omezeným manažerským zdrojům patří nedostatečné zkušenosti manažera, neznalost mezinárodního managementu a jazyková bariéra. S tím souvisí i nevítaná překvapení v podobě neočekávaných nákladů v zahraničí, chybějící dodavatelé, nejasné kulturní a politické pozadí či odlišné pracovní zvyklosti zahraničních zaměstnanců. Omezené personální zdroje vychází z počtu zaměstnanců MSP a nadměrné zátěže podnikatele, který se snaží zvládat aktivity na zahraničních trzích a zároveň jeho běžný každodenní business, což může být později nezvladatelné a dochází k ukončení internacionalizace. Omezené finanční zdroje MSP vychází z omezeného přístupu k cizím finančním zdrojům a tím dochází k nevelké produkci výrobků a služeb a s tím spojené nízké efektivitě výroby (Zapletalová, 2015). Možnosti, jak eliminovat nedostatek finančních zdrojů, obzvlášť v rámci inovačních procesů ve firmě, nabízí kapitola 1.4. Zkoumaná firma působí na mezinárodním trhu, je tedy na místě uvést informace o mezinárodním podnikání.
2.2 Mezinárodní podnikání
Zapletalová (2015) uvádí ve své knize několik definic podnikání. Jedna z nich konstatuje, že podnikání je samostatná výdělečná činnost prováděná v různých oblastech, kdy podnikatel nakupuje a prodává produkty a je nositelem rizika. Podnikání na mezinárodních trzích není téměř odlišné od podnikání na tuzemském trhu. Tyto mezinárodní podnikatelské aktivity vyhledávají příležitosti mimo tuzemský trh. Podnikatelské subjekty mají za cíl realizovat své aktivity, které překročí hranice národní ekonomiky. Hlavními rozdíly mezi
mezinárodním a tuzemským podnikáním jsou vyšší rizika, náklady, míra flexibility a mobility výrobních faktorů.
V zahraniční odborné literatuře se vyskytují dva pojmy, které se pojí s mezinárodním podnikáním. Jde o pojem „international business“ a „international trade“. International business představuje pouze export a import mezi státy. Jde o mezinárodní obchodní aktivity.
International business zahrnuje mezinárodní obchodní i výrobní aktivity. Je to širší pojem a odpovídá pojmu mezinárodní podnikání.
Existuje mnoho důvodů, proč podnikatelské subjekty vstupují na zahraniční trhy. Štrach (2009) uvádí aktivní motivační důvody, neboli ofenzivní, a pasivní motivační důvody. Další motivy mohou být ekonomické či mimoekonomické. Ať jsou důvody pro vstup podnikatelského subjektu na zahraniční trh jakékoli, je třeba si uvědomit, že tento krok není pouze vstupenka k podnikatelské příležitosti, ale nese s sebou i rizika. Vyhýbáním se riziku podnik nedosáhne lepšího hospodářského výsledku, nýbrž nevyužije podnikatelských příležitostí. Rizika při expanzi na mezinárodní trhy tvoří početnou skupinu. Lze zmínit např.
rizika tržní, cenová, inflační, politická, přepravní, investiční (Zapletalová, 2015). Při vstupu na mezinárodní trh je uskutečňována internacionalizace podnikatelských aktivit, viz kapitola 2.3.
2.3 Internacionalizace podnikatelských aktivit
Pojem internacionalizace se začal používat začátkem 20. let 20. století. Byl chápán jako proces propojování a rozšiřování mezinárodních ekonomických vztahů. Internacionalizace podnikatelských aktivit nastane tehdy, kdy firma prodá své produkty na zahraniční trh, kupuje produkty ze zahraničí či započne spolupráce se zahraničním podnikem.
Na pojetí internacionalizace podnikatelských aktivit lze nahlížet z různých úhlů. Zdrojový přístup k podniku definuje internacionalizaci jako proces akumulace a rozvoj zásob zdrojů pro mezinárodní aktivity bez ohledu na skutečný obsah samotných mezinárodních aktivit.
Z pohledu podnikání je internacionalizace chápána jako proces kreativního objevování a využívání možností, které leží mimo tuzemský trh podniku, kdy snahou je vytvoření
vytvoření sítí obchodních vztahů v ostatních zemích. Zaměřuje se tedy na vazby mezi podniky a jejich mezinárodním prostředím, přičemž jsou tyto vztahy odvozeny z osobního poznání. Pohled podnikových procesů chápe internacionalizaci jako proces, ve kterém stoupá angažovanost podniku v mezinárodních operacích (Zapletalová, 2015).
Jedny z prvních teorií internacionalizace byly zaměřeny na multinárodní podniky. Na jejich výrobní aktivity a zahraniční investice bylo nahlíženo pouze z ekonomického pohledu.
Pozdější teorie se zabývaly perspektivou trhu, podniku či podnikání. V posledních letech je pozornost věnována MSP, které se více zapojují do mezinárodních operací s použitím adaptace jejich strategie, zdrojů a strukturou nových investic (Zapletalová, 2015).
Jednotlivé fáze v procesu internacionalizace podnikatelských aktivit jsou závislé na rozvoji znalostních aktivit a na OS podniku (Zapletalová, 2015). V podniku působícím na mezinárodním trhu je nutné koordinovat jeho aktivity a zvolit vhodnou OS. Pokud MSP činný v zahraničí nemá zahraniční pobočky, pak řeší organizaci svých zahraničních aktivit v rámci organizační struktury prostřednictvím marketingového či obchodního oddělení (Berndt, 2007).
Aby se stal mezinárodně fungující podnik úspěšným, musí se OS přizpůsobovat zvoleným strategiím. Růst a rozvoj společnosti, nové technologie, vstup na nové trhy, a z toho plynoucí důsledky, se musí odrážet v OS podniku, aby byly vytvořeny optimální podmínky pro naplňování podnikové strategie (Deresky, 2011).
2.4 Organizační struktura
OS zabezpečuje strukturu a fungování podnikového systému. Jeho úkolem je určit pozice jednotlivých útvarů podniku a umožnit jejich úspěšný výkon funkce. OS se věnuje tvorbě předpokladů vhodných pro funkční návaznost, komunikaci, vzájemnou spolupráci a efektivní kontrolu vnitropodnikových útvarů, jejichž činnost umožňuje dosáhnout vytyčených cílů. Dále se zabývá dosažením parametrů zabezpečujících efektivní fungování vertikálního i horizontálního systému. Je důležité, aby vztah mezi organizační stabilitou a dynamikou byl v rovnováze a OS tak dokázala pružně reagovat na přicházející změny.
OS podniku musí být jen tak složitá, jak to vyžaduje jeho velikost, složitost výroby a územní uspořádání (Švejda, 2007).
Důležitou funkci při tvorbě a změně OS má vrcholový management. Musí zabezpečit soulad struktury s podnikovou strategií a zároveň kompatibilitu vlastní struktury s celopodnikovou OS, která pak vede k dosažení inovačních cílů. Počet organizačních stupňů managementu by se měl snížit na dva, aby byl management schopný být flexibilní, komunikace s útvary byla užší a řízení podniku účinnější (Švejda, 2007).
Blažková (2007) poukazuje na skutečnost, že v minulosti se firmy neorientovaly na zákazníka tak, jako dnes a tomu také odpovídala OS. Později se však firmy začaly zabývat potřebami zákazníka a postavily jej do popředí rozhodovacích procesů v rámci firmy. Touto problematikou se zabývá marketing. Vývoj pohledu na roli marketingu ve firmách podle Kotlera (2003) je následující:
marketing má stejnou důležitost v podniku jako ostatní funkce,
marketing je důležitější funkcí v podniku,
marketing je hlavní funkcí v podniku,
zákazník má kontrolní funkci,
zákazník jako kontrolní funkce a marketing jako integrační funkce.
Organizační zařazení marketingového oddělení do firemní OS se v každém podniku různí podle odlišných faktorů jako např.: počet zaměstnanců, počet a rozmístění zákazníků, charakter výrobků, rozsah prodeje a služeb. V MSP může marketingové aktivity plánovat a řídit majitel či ředitel firmy, marketingový ředitel, prodejní ředitel či jiná zodpovědná osoba. Je zkrátka důležité, mít v podniku zodpovědnou osobu za marketingové plánování a strategický marketing. Ty totiž napomáhají firmám dospět k lepší pozici na trhu a k přiměřené výši zisku.
Podle Cejthamra (2010) klasifikace organizačních struktur doposud není sjednocená. Vývoj OS se ještě dnes nezastavil. Existuje mnoho způsobů, jak rozmístit kompetence a organizaci práce ve firmě. Každý typ OS je vhodný pro jiný typ firmy. Z toho plyne, že dělení a typů OS je skutečně mnoho. Další druhy OS jsou vymezeny v rámci přílohy B.
2.4.1 Plochá a strmá organizační struktura
V závislosti na počtu stupňů řízení a počtu útvarů na jednotlivých stupních řízení lze OS rozdělit na ploché a strmé. Plochá OS má nízkou vertikální členitost (malý počet stupňů řízení) a velký počet pracovníků podléhá jednomu vedoucímu. Nevýhodou je přetížení vedoucích pracovníků a potřeba mimořádně kvalitních manažerů. Strmá organizační struktura je charakteristická velkým počtem stupňů řízení, kde malý počet pracovníků podléhá jednomu vedoucímu. Výhodou je těsná kontrola a rychlá komunikace mezi podřízeným a vedoucím (Cejthamr, 2010).
2.4.2 Hierarchická organizační struktura
Další dělení OS zmiňuje Cejthamr (2010). Firemní OS se nejčastěji odvozuje od uplatňování rozhodovací kompetence mezi jednotlivými podnikovými útvary a seskupení činností tvořící hlavní obsahovou náplň organizačních jednotek. OS lze podle tohoto odvození rozdělit na liniové, štábní, liniově-štábní. Podrobnější charakteristika a grafické znázornění těchto OS se nachází v příloze B.
2.4.3 Funkcionální organizační struktura
Podle Businessinfo.cz (2010) existuje dále funkcionální (neboli funkční) OS. Zde jsou zaměstnanci s podobnými úkoly či schopnostmi zařazeni do jedné skupiny a pracují tedy v jednom úseku podniku. Např. všichni techničtí inženýři jsou v oddělení výzkumu a vývoje.
Tato OS je běžná v malých a středních podnicích, které produkují úzký sortiment výrobků a služeb. Výhodou je specializace jednotlivých útvarů na jeden druh činnosti, což směřuje k jejich větší efektivitě. Mezi nevýhody patří neschopnost specialistů sledovat hlavní cíle firmy, které jsou stěží definovatelné pro jednotlivé útvary. Např. účetní může mít zájem řešit pouze specifické účetní problémy a přehlížet jejich širší vazbu na cíle výroby nebo marketingu.
2.4.4 Smíšená organizační struktura
V praxi mnohdy nelze nalézt čisté formy výše zmíněných OS. Každý podnik si totiž tvoří OS dle svých potřeb. Smíšená OS je tedy kombinací několika různých OS. Používá se většinou ve velkých společnostech. Např. firma může být na vrcholové úrovni organizována výrobkově. Každá výrobkově orientovaná organizační jednotka se nazývá divizí. Vnitřní struktura jednotlivých divizí je většinou funkcionální. Divize pro výrobek A může mít tři vrcholové funkcionální organizační jednotky pro marketing, výrobu a personalistiku. Nižší úroveň managementu může být orientovaná geograficky, procesně či zákaznicky (Donnelly, 1997).
2.5 Organizace marketingového oddělení
Jelikož je cílem této závěrečné práce zavedení marketingového pracovníka ve vybrané firmě, jsou zde uvedeny některé charakteristiky marketingového oddělení, které by časem ve firmě mohlo vzniknout. Střední firmy, podle svých potřeb a možností, mohou zaměstnávat ve svém marketingovém oddělení jednoho nebo více zaměstnanců. V malé firmě je většinou v roli marketingového specialisty majitel či ředitel firmy. Marketingové oddělení lze organizovat dle různých faktorů:
Podle jednotlivých marketingových funkcí – úlohy jako výzkum trhu, reklama, podpora prodeje vykonávají jednotliví zaměstnanci marketingového oddělení. Každý marketingový zaměstnanec je zodpovědný za jednu funkci či soubor marketingových funkcí.
Podle vyráběných produktů – oddělení je členěno podle výrobkových skupin. Toto členění je vhodné pro střední či velké firmy vyrábějící vysoký počet výrobků.
Podle zákazníků – marketingové oddělení je členěno dle hlavních zákazníků. Tím je zaručena individuální péče o zákazníka a zohlednění jeho přání. Tento typ používají většinou střední firmy.
Podle regionů, oblastí – společný trh je rozdělen na geograficky odlišné regiony, o které pečují regionální manažeři. Koordinují všechny marketingové činnosti pro
