Ny på jobbet när kontoret är stängt?
En kvalitativ studie av nyanställdas upplevda arbetsplatsintroduktion genomförd på distans
Vanja Gorgi
Examensarbete på avancerad nivå Huvudområde: Rehabiliteringsvetenskap Högskolepoäng: 15 hp
Termin/år: ht 2021
Handledare: Richard Ahlström Examinator: Stig Vinberg
Kurskod/registreringsnummer: RH037A
Utbildningsprogram: Magisterprogram - Arbetsliv, hälsa och rehabilitering
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Syfte och frågeställning ... 3
1.3 Begreppsdefinitioner ... 4
1.3.1 Nyanställd ... 4
1.3.2 Arbetsplatsintroduktion ... 4
1.3.3 Organisationssocialisation ... 5
1.3.4 Distansarbete ... 5
2. Teoretiska perspektiv ... 7
2.1 Uncertainty Reduction Theory (URT) ... 7
2.2 Socialiseringsstrategier ... 8
2.3 Teoretisk modell för organisationssocialisering ... 12
2.3.1 Den nyanställdes egenskaper (New employee characteristics) ... 13
2.3.2 Den nyanställdes beteenden (New employee behaviors) ... 13
2.3.3 Organisatoriska insatser (Organizational efforts) ... 15
2.3.4 Anpassning (Adjustment) och utfall (Outcomes) ... 15
3. Tidigare forskning... 17
3.1 Strategier för organisationssocialisering ... 17
3.2 Möjligheter och utmaningar med distansarbete... 18
3.3 Distansarbete och organisationssocialisation ... 20
4. Metod ... 23
4.1 Metodval ... 23
4.2 Datainsamling ... 24
4.3 Urval av deltagare ... 24
4.4 Rekryteringsprocessen ... 25
4.5 Genomförande av intervjuerna ... 27
4.6 Det empiriska materialet ... 28
4.7 Databearbetning och analys ... 29
4.8 Etiska överväganden ... 31
5. Resultat och analys ... 33
5.1 Bakgrundsfakta ... 33
5.2 Personrelaterade faktorer ... 34
5.3 Relationsrelaterade faktorer ... 36
5.4 Organisationsrelaterade faktorer ... 39
5.4.1 Kontexten ... 39
5.4.2 Innehållet ... 41
5.4.3 Sociala aspekter ... 42
5.5. Anpassning och utfall ... 43
6. Diskussion ... 47
6.1 Metoddiskussion ... 50
7. Slutsats ... 51
7.1 Förslag på vidare forskning ... 52 Referenslista
Bilaga 1 Intervjuguide
Bilaga 2 Förfrågan, studiedeltagare Bilaga 3 Förfrågan om studiedeltagande Bilaga 4 Informationsbrev
Bilaga 5 Samtyckesformulär
Förord
Med detta examensarbete avslutar jag två års distansstudier inom
magisterprogrammet för arbetsliv, hälsa och rehabilitering vid Mittuniversitetet i Östersund. Jag vill tacka lärare och alla programstudenter som på ett eller annat sätt varit inblandade i uppsatsskrivandet genom att läsa, återkoppla och ge förslag på förbättringar av innehållet. Ingen nämnd ingen glömd.
Jag vill även rikta ett särskilt TACK till intervjupersonerna som tagit sig tid att delta i studien och generöst delat med sig av sina tankar och erfarenheter. Utan er hade det inte varit möjligt att genomföra studien!
Sist men inte minst vill jag tacka min handledare som under skrivandets gång alltid funnits med och stöttat med sin klokhet och omtanke.
Lund, Januari 2022 Vanja Gorgi
Sammanfattning
Som en konsekvens av Covid-19 pandemin har social distansering rekommenderats av Folkhälsomyndigheten i syfte att minska smittspridningen. Det har lett till att många arbetsgivare tvingats ställa om sina verksamheter, vilket resulterat i att distansarbete blev snarare regel än undantag. Det nya sättet att organisera arbetet har inte bara påverkat arbetsmiljön för de arbetstagare som redan befinner sig i organisationerna utan även de som nyanställs. Tidigare forskning visar att metoder som organisationer använder för att socialisera nyanställda i sina verksamheter har en avgörande betydelse för den nyanställdes anpassning, vilket i sin tur påverkar även deras välmående och arbetstrivsel.
Med utgångspunkt från teorier om organisationssocialisering var denna studiens syfte att undersöka de nyanställdas erfarenheter av att introduceras på sina nya arbeten på distans. Syftet var även att identifiera vilka eventuella hinder de möter samt undersöka hur de hanterar kraven som distansarbetet medför. Studien baserades på kvalitativ metod och empirin samlades in genom sex kvalitativa semistrukturerade intervjuer.
Studiens resultat pekar på att den studerade organisationen erbjuder mestadels individualiserad arbetsplatsintroduktion som är i stora drag ostrukturerad och informell. Respondenternas upplevelser ger dock uttryck för ett behov av en mer formaliserad och strukturerad arbetsplatsintroduktion. Det bekräftas också genom tidigare forskning som visar att organisationssocialisering är som mest effektiv när organisationer använder välstrukturerade och formaliserade aktiviteter för att socialisera nyanställda på distans.
Nyckelord: Nyanställd, distansarbete, organisationssocialisation, arbetsplatsintroduktion, nyanställdas välbefinnande.
Abstract
As a consequence of the Covid-19 pandemic, social distancing has been recommended by the Public Health Agency of Sweden in order to reduce the spread of infection. As a result, many employers have had to adjust their internal operations, which has resulted in remote working becoming the rule rather than the exception.
This new way of working has not only affected the working environment of existing organization members, but also those who are newly hired. Previous research shows that methods organizations apply to socialize new employees are crucial for the new employee's adjustment to a new work environment, which in turn also affects their well-being and job satisfaction.
Based on theories of organizational socialization, this study aimed to investigate the experiences of new employees starting their new jobs remotely. The aim was also to identify challenges they face and explore how they handle the demands of remote work. The study was based on qualitative method and empirical material has been collected through six qualitative semi-structured interviews.
The results of the study suggest that the studied organization offers generally individualized onboarding that is mostly unstructured and informal. However, respondents express a need for a more formalized and structured onboarding experience. This is also confirmed by previous research showing that organizational socialization is most effective when organizations apply well-structured and formalized activities to socialize new employees remotely.
Keywords: New employee, remote work, organizational socialization, onboarding, new employee wellbeing.
1. Inledning
I början av år 2020 rekommenderade Folkhälsomyndigheten (2020) social distansering för att minska spridningen av Covid-19 pandemin. Det har lett till att arbetsgivare tvingats att snabbt ställa om sina verksamheter till distansarbete för att göra det möjligt för medarbetare att fortsätta utföra sitt uppdrag, samt verka i en säker och hälsosam arbetsmiljö.
Distansarbete, i engelska termer ofta benämnd som telework, remote work, distributed work, virtual work (Allen, Golden, & Shockley, 2015), avser arbete som utförs med hjälp av teknologi i hemmet eller på annan arbetsplats på avstånd från den traditionella arbetsplatsen (SOU 1998:115 s.35). Omfattningen av distansarbetet har nått rekordnivåer under Covid-19 pandemin och rapporten från den europeiska fonden för förbättring av levnads- och arbetsvillkor (Eurofound, 2020) visar att närmare 40% av den totala europeiska arbetskraften arbetat på distans under pandemin. Före pandemin, nämligen år 2019, uppskattas siffran vara 11% (Milasi, González-Vázquez & Fernández-Macías, 2020) vilket är en ökning med 29 procentenheter.
1.1 Bakgrund
Arbetsplatsintroduktion, även kallad organisationssocialisation, är processen genom vilken organisationer ser till att den nyanställde lär sig nya kunskaper, färdigheter och attityder som krävs för att kunna anpassa sig till den nya arbetsrollen i organisationen (Wanberg, 2012). Att börja på ett nytt arbete är en stressig och utmanande period för individen. Under en kort period måste den nyanställde ta till sig mängder med ny information för att minska oförutsägbarheten som den nya rollen för med sig (Bauer, 2011; Van Maanen & Schein, 1979). Många studier har bekräftat att en väl genomförd arbetsplatsintroduktion leder till högre engagemang, högre produktivitet, samt högre arbetstillfredsställelse medan bristande arbetsplatsintroduktion leder till högre personalomsättning och minskad arbetstrivsel (Harpelund, Hojberg & Nielsen, 2019). Arbetsgivaransvaret för att introducera nya arbetstagare är också ett lagkrav.
Enligt rådande föreskrifter för systematiskt arbetsmiljöarbete (AFS 2001:1) är det arbetsgivarens skyldighet att så tidigt som möjligt genomföra introduktion av nyanställda, i synnerhet unga arbetstagare som inte har tidigare arbetslivserfarenhet.
Forskning som studerat organisationssocialisering utifrån traditionellt utformad arbetsplatsintroduktion har till exempel visat att nyanställdas relationer med chefer och kollegor har en avgörande betydelse för deras socialisation (El Akremi, Nasr,
& Richebé, 2014). Genom att bygga relationer får den nyanställde tillgång till information som ökar förståelsen för den nya arbetsplatsen, de sociala nätverken och den nya rollen samtidigt som det reducerar stress och osäkerhet (Reichers, 1987). Omställningen till distansarbete har dock påverkat nyanställda som under Covid-19 pandemin börjat på sina nya arbeten vilket lett till begränsade möjligheter att fysiskt träffa nya kollegor och bygga relationer. Organisationer har istället använt olika teknologiska lösningar för att introducera nyanställda.
Även om det finns fördelar med att organisera arbetet på distans som till exempel större flexibilitet, möjlighet att arbeta ostört (Charalampous, Grant, Tramontano &
Michailidis, 2019) visar studier också att nyanställdas socialisation med hjälp av olika teknologiska lösningar inte är lika effektivt jämfört med traditionella metoder (Wesson & Gogus, 2005), i synnerhet när det gäller sociala aspekter (Gruman &
Saks, 2018). I en studie konstaterades att kommunikation som sker via online verktyg begränsar interpersonella relationer vilket leder till att den nyanställde kan få svårt för att bygga relationer med sina nya kollegor (Wang, Liu, Qian & Parker, 2021).
Distansarbete innebär en del ensamarbete där nyanställda inte har lika stor möjlighet att kommunicera och fysiskt träffa andra kollegor vilket också kan leda till en känsla av isolering. Studien som Galanti, Guidetti, Mazzei, Zappalà och Toscano (2021) genomfört bekräftar att den största nackdelen med distansarbete är just social isolering. I studien konstaterar man också att social isolering under längre perioder har starka samband med minskad arbetsprestation och stress.
Andra studier visar också att det sociala stödet är en viktig faktor som hjälper individer att hantera händelser som ger upphov till stress (Cohen & Wills, 1985;
McKimmie, Butler, Chan, Rogers & Jimmieson, 2019).
Den senaste kartläggningen från Myndigheten för arbetsmiljökunskap (2021) visar att allt pekar på att distansarbete kommer att bli en allt vanligare arbetsform även efter pandemin då de samlade fördelarna med distansarbete överväger nackdelarna enligt undersökningar med arbetstagare. Denna bild överensstämmer också med bilden som man fått genom intervjuer med såväl forskare som arbetsgivare (a.a.).
Det leder till att arbetsplatsintroduktioner som sker på distans kommer att öka framöver vilket också påverkar de nyanställdas arbetsmiljö. Forskning kring effekterna av distansarbete och användning av digital teknologi i samband med organisationssocialisering (Gruman & Saks, 2018) är dock relativt begränsad.
Därför finns det ett stort behov av att undersöka vilka hinder det kan finnas med en arbetsplatsintroduktion på distans utifrån nyanställdas perspektiv. Studiens avsikt är därmed att bidra med värdefull kunskap om betydelsefulla faktorer för en god arbetsplatsintroduktion på distans.
1.2 Syfte och frågeställning
Huvudsyftet med studien är att belysa nyanställdas erfarenheter av att introduceras på sina nya arbeten på distans. Studiens syfte är vidare att undersöka och identifiera vilka eventuella hinder nyanställda möter när de introduceras på sina nya arbeten på distans samt hur de hanterar de kraven som distansarbetet medför.
Utifrån syftet har följande frågeställningar formulerats:
• Vilka hinder med arbetsplatsintroduktion utförd på distans kan identifieras utifrån de nyanställdas upplevelser?
• Hur hanterar nyanställda kraven som arbetsplatsintroduktion på distans medför?
1.3 Begreppsdefinitioner
I detta avsnitt redogörs för några centrala begrepp som studien utgår från samt hur dessa begrepp används i studien.
1.3.1 Nyanställd
Begreppet nyanställd antyder att en individ är ny inom organisationen. Det finns dock olika uppfattningar kring hur länge man anses vara ny på arbetsplatsen. Jones (1986) definierar en nyanställd som arbetat upp till fem månader för organisationen medan Ashforth, Saks och Lee (1998) använt fyra och tio månader för att definiera en nyanställd. Å andra sidan konstaterar Bauer och Erdogan (2011) att socialiseringsprocessen kan pågå i upp till ett år varav de första 30 till 60 dagar anses som mest intensiva. Nyare studier visar dock att skillnaderna i olika yrkeskategorier leder till att det finns en betydelsefull variation i den tid som krävs för att socialisera de nyanställda. Ju högre komplexitet som finns i yrket desto längre tid tar det för nyanställd att bemästra de nya arbetsuppgifterna samt att uppnå rollklarhet och social acceptans. Det tar även längre tid att uppnå rollklarhet inom yrken som kännetecknas av ostrukturerade arbetsuppgifter och som har större beslutsfrihet (Capitano, Mishra, Selvarathinam, Collins & Crosett, 2021). Mot bakgrund av ovanstående definieras den nyanställde i denna studie som den som arbetat upp till 12 månader för organisationen.
1.3.2 Arbetsplatsintroduktion
Det vanligaste begreppet för att beskriva introduktionsprocessen på engelska är onboarding. Onboarding definieras som alla de processer, såväl informella som formella, som iordningställs från arbetsgivarens sida i syfte att hjälpa nya arbetstagare att snabbt komma in i sitt nya arbete och på så sätt bli en fullvärdig organisationsmedlem (Bauer, 2010; Klein, Polin & Sutton 2015). I denna studie används begreppet arbetsplatsintroduktion synonymt med det engelska begreppet onboarding. Det vill säga den introduktion och de åtgärder som används när den nyanställde tillträder sin nya roll hos en ny arbetsgivare.
1.3.3 Organisationssocialisation
Denna studie ansluter sig till en definition av organisationssocialisering enligt de perspektiv som presenteras i Wanberg (2012). Organisationssocialisation definieras som den process genom vilken individen tar till sig kunskaper, färdigheter, attityder och beteenden som krävs för att anpassa sig till en ny arbetsroll. Med stöd i forskningen menar Wanberg (2012) att det finns en skillnad mellan begreppen onboarding respektive organisationssocialisation och att dessa begreppen borde skiljas åt i sin betydelse.
Onboarding refererar till specifika metoder eller aktiviteter som initieras av organisationen i syfte att underlätta den nyanställdes anpassning till sin nya roll.
Aktiviteterna i onboardingsprocessen kan syfta till exempelvis att göra första dagen till något speciellt för den nyanställde eller tillse en mentor.
Organisationssocialisation kan å andra sidan inkludera onboarding men ska dock ses i ett bredare perspektiv där informationssökning, lärande och andra diverse anpassningsprocesser är involverade i socialiseringen av den nyanställda.
Socialiseringen sker inom den nyanställde och många faktorer kan påverka utfallet av den, inklusive onboarding (a.a.).
1.3.4 Distansarbete
Enligt den europeiska överenskommelsen för distansarbete som implementerats genom kollektivavtal definieras distansarbete som ”ett sätt att organisera och/eller utföra arbete med användande av informationsteknik inom ramen för ett anställningsavtal eller anställningsförhållande, där arbete, som också kan utföras i arbetsgivarens lokaler regelbundet utförs utanför dessa lokaler”
(Landsorganisationen i Sverige, 2006:2).
Vidare fastställer man i ovannämnda avtal att distansarbete ska kännetecknas av frivillighet för såväl arbetsgivare som arbetstagare. Under Covid-19 pandemin har frågan om frivillighet inte varit aktuell varken från arbetstagarens eller arbetsgivarens sida då många arbetsgivare varit tvungna att med utgångspunkt från Folkhälsomyndighetens rekommendationer avgöra om arbetstagarna ska utföra arbetet på distans.
Eftersom distansarbete i avtalets mening förutsätter frivillig överenskommelse kan distansarbete under pågående Covid-19 pandemi ses som påtvingat distansarbete då det i många fall inte var fråga om fritt val, varken för arbetsgivare eller arbetstagare. Kunskapen om hur arbetstagares välmående påverkas av påtvingat distansarbete är också begränsad i nuläget. Denna studie kommer därför inte att lägga någon särskild vikt på om arbetstagare tvingats till att arbeta på distans eller inte. Studien utgår istället från en mer generell definition av begreppet distansarbete i likhet med beskrivningen i Distansarbetsutredningen (SOU 1998:115 s.35) där man definierar distansarbete som ”arbete som utförs med hjälp av informationsteknik i hemmet eller på annan plats på avstånd från en mer traditionell arbetsplats”. Det vill säga att arbetet utförs på avstånd från en bas, vanligtvis en fysisk arbetsplats, och med användande av teknik som gör det möjligt att vara i kontakt med verksamheten.
2. Teoretiska perspektiv
I följande avsnitt presenteras de teoretiska perspektiven som denna studie utgår från.
Med hänsyn till studiens syfte presenteras teorier och teoretiska modeller som berör forskningsfältet organisationssocialisering.
2.1 Uncertainty Reduction Theory (URT)
Mycket av forskningen som bedrivits inom organisationssocialisering utgår från Uncertainty Reduction Theory (URT). Teorin bygger på antagandet att när individer träder in i nya organisationer står de inför nya och okända situationer som skapar en stor osäkerhet (Ellis m.fl. 2015). Osäkerheten kring den nya rollen, de nya arbetsuppgifterna och de sociala relationerna skapar stress (Morrison, 1995), som i sin tur kan få negativa effekter på bland annat individens välmående, arbetsprestation och arbetstillfredsställelse (Wang, Kammeyer-Mueller, Liu, & Li, 2014). I syfte att minska osäkerheten är det därför viktigt att den nyanställde lär sig så mycket som möjligt om den nya organisationen så att anpassningen blir mindre stressfull (Ellis m.fl. 2015).
Forskning (Saks & Gruman, 2012) visar, att upplevt stöd under socialiseringsprocessen kan hjälpa så att den nyanställde lättare kan hantera kraven som den nya arbetsmiljön kan skapa. För att kunna hantera kraven behöver den nyanställde först och främst förses med information för att kunna lära sig arbetsuppgifterna och anpassa sig till organisationens kultur. För det andra behöver den nyanställde känna självförtroende till sin egen förmåga så att de kan bli en del av organisationen. För det tredje behöver den nyanställde återkoppling så att de får kännedom om hur väl de presterar och vad som behöver förbättras. Sist men inte minst behöver de socialt stöd för att klara av de påfrestningar och för att hantera de kraven som den nya rollen innebär (a.a). Således är det primära målet för organisationssocialisation att förse den nyanställde med olika slags resurser som till exempel relevant information som hjälper till i inlärningsprocessen så att oförutsägbarheten minskar (Klein & Heuser, 2008) vilket i sin tur gör att även stressen minskar (Wang m.fl. 2014).
2.2 Socialiseringsstrategier
En av de mest teoretiskt utvecklade modellerna inom organisationssocialisation är Van Maanen och Scheins (1979) modell som beskriver strategier (eng. tactics), indelade i sex områden, som organisationer använder för att socialisera nyanställda (Ashforth, m. fl., 1998). Strategierna förklaras som “the ways in which the experiences of an individual in transition from one role to another are structured for him by others in the organization.” (Van Maanen & Schein, 1979:34).
Socialiseringsstrategierna beskrivs i motpoler och Van Maanen och Schein (1979) menar att en organisation kan välja antingen en av de yttersta ändarna av motpolerna eller en kombination av de båda. Innebörden av dessa strategier presenteras nedan.
Kollektiv och individuell socialiseringsstrategi
Den kollektiva socialiseringsstrategin (eng. collective tactics) fokuserar på att de nyanställde genomgår en introduktion tillsammans med andra och därmed upplevs aktiviteterna gemensamt. Syftet är att främja gruppgemenskapen och att samma budskap upplevs av alla deltagare, vilket gör att de inblandade utvecklar gemensamma värderingar och förhållningssätt i enlighet med det organisationen vill förmedla. Det gör att organisationens värderingar bevaras och leder ofta till homogent tänkande vilket också gör att avvikande tänkande inte främjas (Van Maanen & Schein, 1979:38).
Individuell socialiseringsstrategi (eng. individual tactics) är däremot en mer personligt orienterad introduktion avskild från andra. Denna strategi används ofta när den nyanställde har en mer komplex roll där individuellt tänkande står i fokus.
De unika erfarenheterna och kunskaperna som den nyanställde har, är centrala i den individuella strategin, och ofta får den nyanställde en mentor, som representerar hela organisationen. Relationen mellan mentorn och den nyanställde är avgörande för att den individuella socialiseringsstrategin ska lyckas. Jämfört med den kollektiva socialiseringsstrategin är den individuella mycket tidskrävande (a.a.).
Formell och informell socialiseringsstrategi
Den formella (eng. formal tactics) och den informella strategin (eng. informal tactics) har likheter med den kollektiva och individuella i den mån, att de kollektiva socialiseringsprocesserna sker formellt medan de individuella sker informellt. Med en formell socialiseringsstrategi menas att organisationer använder en strukturerad och välplanerad socialiseringsprocess för den nyanställda. Aktiviteterna sker oftast utanför det dagliga arbetet och separat från de övriga anställda. Den formella socialiseringsstrategin förekommer oftast i organisationer där det är viktigt att den nyanställde anpassar sig till de värderingar och attityder som råder i organisationen.
Det som är viktigt är att den nyanställde lär sig tänka på ”rätt” sätt (Van Maanen &
Schein, 1979:45).
Den informella socialiseringsstrategin är å andra sidan mycket friare och låter den nyanställde lära sig på egen hand genom ”learning by doing”. Den nyanställde särskiljs inte från övriga anställda och förväntas arbeta precis som de etablerade kollegorna redan från början. Det är vanligt att den nyanställde får en kort genomgång av arbetsuppgifterna av kollegor för att sedan låta denne att socialiseras helt på egen hand. Att lära sig tänka på rätt sätt är inte heller prioriterat utan det som är centralt är att individen ska klara av arbetsuppgiften (a.a.).
Sekventiell och slumpmässig socialiseringsstrategi
Den sekventiella strategin (eng. sequential tactics) handlar om i vilken utsträckning organisationen använder en fast och given ordning i socialiseringsprocessen. Den har fasta mål som ska klaras av steg för steg och i en specifik ordning som grundas på det föregående. I den slumpmässiga strategin (eng. random tactics) är målen däremot oförutsägbara, utan någon fast ordning och i ständig förändring. Den sekventiella strategin, likt den formella strategin, är mer trolig att skapa ett homogent förhållningsätt inom organisationen medan den slumpmässiga, likt den informella strategin, mer troligt skapar ett mer friare och självständigt förhållningssätt inom organisationen (Van Maanen & Schein, 1979:50).
Tidsbestämd och tidsvarierande socialiseringsstrategi
Den tidsbestämda strategin (eng. fixed tactics) handlar om att aktiviteterna har en uttalad och definierad tidsplan som beskriver introduktionsprocessen som också är känd för den nyanställde. Den tidsvarierande strategin (eng. variable tactics) följer däremot ingen tidsplan utan den nyanställdes socialiseringsprocess anses vara avslutad när denne förstår sitt uppdrag och är självständig. Denna strategi kan uppfattas av den nyanställde som påfrestande eftersom den nyanställde är beroende av att någon annan bestämmer när de olika stegen äger rum. I den tidsbestämda strategin däremot finns det mer utrymme för den nyanställde att vara mer innovativ genom att man har möjlighet att planera egna aktiviteter i tidsplanen som är känd och förutsägbar (Van Maanen & Schein, 1979:55).
Seriell och åtskiljande socialiseringsstrategi
Den seriella strategin (eng. serial tactics) fokuserar på att de mer erfarna kollegorna hjälper till i socialiseringsprocessen. Ofta genomförs det med hjälp av en mentor som guidar den nyanställde den första tiden. Denna socialiseringsprocess leder ofta till att organisationskulturen bevaras genom att mentorerna agerar förebilder och lär ut det rätta arbetssättet. I den åtskiljande strategin (eng. disjunctive tactics) får den nyanställde inte någon vägledning från de erfarna kollegorna vilket gör att denne får förlita sig på egen kompetens och förmåga att till exempel tolka normer som råder i organisationen. Det gör att processen kan upplevas som mycket stressfylld vilket försvårar socialisationen (Van Maanen & Schein, 1979:59).
Bekräftande och nedbrytande socialiseringsstrategi
Den bekräftande strategin (eng. investiture tactics) syftar till att bekräfta och främja den nyanställdes identitet, styrkor och förmågor precis som de är. Det bidrar i sin tur att den nyanställde inte behöver anpassas till organisationen. Den nedbrytande strategin (eng. divestiture tactics) förnekar däremot den nyanställdes identitet och styrkor tills den nyanställde integreras i organisationen. Organisationen styr på så sätt individens värderingar och skapar en individ som antar och bibehåller organisationens värderingar (Van Maanen & Schein, 1979:64).
Jones (1986) har vidareutvecklat Van Maanen och Scheins (1979) teoretiska modell och har gjort en indelning av de sex strategierna i institutionaliserad respektive individualiserad socialisation. Dessa sorteras sedan i tre dimensioner utifrån kontextuella, innehållsliga och sociala aspekter (se figur 1).
Figur 1. Egen bearbetad och fritt översatt från Jones, G. R. (1986:263). Socialization tactics, self-efficacy, and newcomers’ adjustments to organizations
Jones (1986) menar att användning av de institutionaliserade strategierna (dvs.
kollektiv, formell, sekventiell, tidsbestämd, seriell, bekräftande) representerar en strukturerad socialiseringsprocess som syftar till att minska den osäkerhet och stress som nyanställd upplever genom att denne uppmuntras till att passivt anamma organisationens normer och värderingar. Därmed upprätthålls ”status quo” i organisationen. De individualiserade strategierna (dvs. individuell, informell, slumpmässig, tidsvarierande, åtskiljande, nedbrytande) fokuserar däremot på att den nyanställde intar en mer aktiv roll i den egna socialisationen utan någon större involvering från organisationen. Det leder till att ”status quo” utmanas och att den nyanställde uppmuntras till att utveckla egna förhållningssätt till den egna rollen i organisationen.
2.3 Teoretisk modell för organisationssocialisering
För att kunna förstå organisationssocialiseringsprocessen och de faktorer som spelar roll för en framgångsrik socialisation av nyanställda har Bauer och Erdogan (2011) utarbetat en generell modell. Modellen är uppdelad i tre kategorier och utgår från individuella och organisatoriska faktorer som har visat sig vara centrala för organisationssocialisering. Dessa är den nyanställdes personlighet, den nyanställdes beteenden samt organisatoriska insatser vilka i sin tur påverkar anpassningen till den nya organisationen och därmed resultatet av arbetsplatsintroduktionen.
Figur 2. (Från Bauer, T. N., & Erdogan, B. (2011:52). Organizational socialization: The effective onboarding of new employees.)
Eftersom studiens syfte är bland annat att förstå vilka faktorer som påverkar organisationssocialisering av de nyanställda kommer innehållet i Bauer och Erdogans (2011) modell att utgöra en referensram för att undersöka samt besvara studiens syfte och frågeställning. Modellen ser organisationssocialisering som en process där den nyanställdes erfarenheter spelar roll för socialiseringens framgång vilket passar denna studiens syfte.
Studiens fokus är dock inte att testa modellen utan den används snarare som ett verktyg för att med utgångspunkt från modellens kategorier undersöka och få förståelse för faktorer som påverkar nyanställdas organisationssocialisering på distans.
2.3.1 Den nyanställdes egenskaper (New employee characteristics) Bauer and Erdogan (2011) betonar att den nyanställdes egenskaper är viktiga markörer för att förstå i vilken omfattning individen tar egna initiativ i socialiseringsprocessen. Det innebär att nyanställd med specifika egenskaper eller personlighet kan ha lättare för att anpassa sig till organisationen. Till exempel nyanställd med proaktiv personlighet har lättare att anpassa sig till organisationen då denne tenderar att ta tag i situationen genom att till exempel ställa frågor, vilket leder till att socialiseringen förstärks. Individer som är proaktiva tenderar också att ha högre arbetstillfredsställelse vilket leder till att de presterar bättre.
Bauer och Erdogan (2011) menar också att nyanställda som är extroverta, och de som är öppna för nya möjligheter, har lättare för att anpassa sig till den nya organisationen eftersom de är mer benägna att söka feedback och att bygga relationer, vilket leder till att de snabbare lär sig mer om organisationen. Dessutom påverkar den nyanställdes tidigare arbetserfarenheter socialisationen eftersom denne kan använda tidigare arbetslivserfarenhet i sin nya roll, vilket bidrar till att underlätta anpassningen i den nya organisationen.
2.3.2 Den nyanställdes beteenden (New employee behaviors)
Denna kategori täcker olika beteenden som kan hjälpa den nyanställde att snabbare anpassa sig till den nya arbetsrollen och den nya organisationen. Det kan göras med hjälp av informationssökning, feedbacksökning och relationsskapande eller nätverkande (Bauer and Erdogan, 2011). Informationssökning ses som en betydelsefull faktor för anpassning till den nya organisationen och ger den nyanställde möjlighet att ta en aktiv roll genom att ställa frågor om till exempel deras nya arbetsroll eller arbetsrutiner för att förstå den nya organisationen.
Det kan även ske på en mer ett passivt plan, genom att läsa av organisationens webbsida, personalbok eller annan typ av dokumentation. Denna strategi har dock begränsningar då det är svårt för den nyanställde att lära sig de oskrivna regler som finns i organisationens kultur. Information som erhålls direkt från till exempel kollegor ses som central för att den nyanställde ska lära sig den nya organisationens kultur.
Det bör också påpekas att frekvensen på informationssökningen kan variera beroende på hur långt in i socialiseringsprocessen den nyanställde har kommit. Till exempel minskad arbetsrelaterad informationssökning från kollegor kan förklaras med att behovet av att söka information minskar med ökad arbetserfarenhet. En annan viktig aspekt av informationssökning är till stor del relaterad till den nyanställdes egenskaper vilket innebär att om den nyanställde inte är proaktiv i sitt sätt att lära känna organisationen måste organisationen anpassa socialisationen till mer institutionaliserade strategier (a.a.).
Feedbacksökning är en annan del som visat sig vara viktig för anpassningen till den nya organisationen då nyanställd är generellt omedveten om organisationens kultur.
Bauer och Erdogan (2011) menar att en nyanställd som söker feedback från kollegor får möjlighet, att snabbt få en känsla av om dennes beteende och handlingar accepteras av organisationen så att dessa kan anpassas till det som bäst passar organisationens förväntningar och kultur. Även beteenden som syftar till att bygga relationer ses som en viktig aspekt då det är ett sätt för den nyanställde att aktivt delta i sin egen socialisering genom att forma relationer med kollegor.
Nyanställda kan bygga relationer genom att aktivt söka möjligheter till att nätverka med sina kollegor som till exempel delta i informella möten för att få möjlighet att samtala med kollegorna genom att exempelvis delta på fikapauser eller afterworks (a.a.).
2.3.3 Organisatoriska insatser (Organizational efforts)
Enligt Bauer och Erdogan (2011) finns det stora variationer i hur organisationer socialiserar nyanställda. Skillnaderna kan variera beroende på vilka strategier används, vilka formella program används, och vilka förväntningar den nyanställde har fått inledningsvis, samt hur mycket organisationens ”insiders” hjälper, eller hindrar anpassningsprocessen. Vissa organisationer föredrar ett strukturerat och systematiskt förhållningssätt, medan andra följer något som liknar mer ”drunkna eller simma” (eng. sink or swim) förhållningssätt där man låter den nyanställde att själv komma underfund med vad som förväntas av denne.
När det gäller olika socialiseringsstrategier refererar Bauer och Erdogan (2011) till Van Maanen och Scheins (1979) sex olika strategier samt Jones (1986) vidareutveckling av dessa som också presenteras i den teoretiska delen i avsnitt 2 under punkt 2.2. Bauer och Erdogan (2011) menar att en institutionaliserad strategi utgörs av ett i förväg arrangerat steg-för-steg program, som den nyanställde följer i socialiseringsprocessen. Vanligtvis brukar den nyanställde även tilldelas en mentor för att på så sätt stötta den nyanställdes anpassning. Ju mer individualiserad process desto mer behöver den nyanställde vara proaktiv genom att ta egna initiativ till att såväl skapa relationer som att navigera i organisationen för att förstå dess kultur.
Organisationens ”insiders” har också en viktig roll i processen för nyanställds socialisering.
Bauer och Erdogan (2011) betonar att mentorskap kan underlätta den nyanställdes väg in i organisationen och dess kultur. Aktiviteter som mentorsprogram eller andra aktiviteter som möjliggör interaktion med kollegorna hjälper den nyanställde att lättare anpassa sig till den nya organisationen.
2.3.4 Anpassning (Adjustment) och utfall (Outcomes)
Bauer och Erdogan (2011) menar att denna kategori visar på hur väl en nyanställds anpassning fungerar vid övergången från att vara ”outsider” till ”insider” i organisationen. Fyra kategorier har visat sig vara betydelsefulla för att man ska kunna bedöma hur framgångsrik anpassningen till den nya organisationen är.
Dessa kategorier är följande: rollklarhet, upplevd handlingskraft (eng. self-efficacy), acceptans av organisationens insiders, och kunskap om organisationskulturen.
Rollklarhet är en indikator på hur väl en nyanställd har förstått sin arbetsroll och hur väl denne känner för arbetet i sig. När en nyanställd förstår sitt uppdrag indikerar det på en högre rollklarhet, vilket i sin tur leder till mindre rollkonflikt.
Lägre rollkonflikt leder till bättre anpassning vilket resulterar i en mer lyckad socialisation. Rollklarhet har visat sig vara en av de viktigaste indikatorer på engagemang och arbetstillfredsställelse hos de nyanställda under socialiseringsprocessen.
Upplevd handlingskraft har också visat sig vara betydelsefull i socialiseringsprocessen eftersom det avser hur självsäkert den nyanställde tar sig an sitt uppdrag. Känslan av att veta att man klarar av sina arbetsuppgifter är nära relaterat till socialiseringens utfall som exempelvis, arbetstillfredsställelse engagemang och lägre personalomsättning. Acceptans av organisationens insiders indikerar vikten av att nyanställd upplever acceptans av sina kollegor så att möjlighet finns att etablera relationer som hjälper den nyanställde att lära sig mer om organisationen. Högkvalitativa relationer med både kollegor och chefer är i hög grad relaterade till positiva socialiseringsutfall som till exempel engagemang och lägre personalomsättning.
Kunskap om organisationskulturen är en annan aspekt som Bauer och Erdogan (2011) menar är en indikator på en nyanställds anpassning, eftersom det omfattar hur väl denne är informerad om organisationens kultur, värderingar och normer.
Det innebär att den nyanställde behöver lära sig hur organisationen fungerar och hur normer och värderingar uttrycks i organisationen. Hur väl den nyanställde lär känna den nya organisationens kultur är nära relaterat till socialiseringsutfall som till exempel engagemang och arbetstrivsel.
3. Tidigare forskning
I följande avsnitt presenteras tidigare forskning inom ramen för denna studie.
Eftersom ämnet organisationssocialisering och distansarbete är undersökt inom många olika discipliner kommer detta avsnitt att presentera ett urval av den tidigare forskningen med utgångspunkt från studiens syfte.
3.1 Strategier för organisationssocialisering
Organisationer använder sig av olika metoder för att introducera nyanställda i syfte att bland annat reducera den osäkerhet och stress som kan upplevas på den nya arbetsplatsen; hjälpa den nyanställde att förstå den nya miljön så att den blir meningsfull; förse den nyanställde med nödvändiga materiella (t.ex. explicit kunskap) och immateriella (t.ex. relationer) resurser för att kunna bli fullt fungerande medlem i organisationen samt effektiv i sin nya roll (Klein, Polin &
Sutton, 2015). Forskning visar bland annat att en optimal socialisering resulterade i bättre rollklarhet, bättre arbetsprestation och arbetstillfredsställelse samt lägre personalomsättning (Jones 1986; Bauer, Bodner, Erdogan, Truxillo, & Tucker, 2007; Bauer, 2010).
Det existerar dock många olika teorier och uppfattningar kring hur man på bästa sätt introducerar nyanställda på deras nya arbeten. Saks, Uggerslev och Fassina (2007) genomförde till exempel en studie som undersökte sambandet mellan de sex strategierna presenterade av Van Maanen och Schein (1979) och olika faktorer som kan spela roll för socialisation av den nyanställde. Resultaten visade att institutionaliserade strategier i jämförelse till individualiserade strategier var negativt relaterade till roll tvetydighet, rollkonflikt och intentioner att sluta medan de var positivt relaterade till bland annat arbetstillfredsställelse, arbetsprestation och engagemang. Forskningen är också överens om att socialisation innebär även en lärande process. Cooper – Thomas och Anderson (2002) har bland annat funnit att institutionaliserade strategier är nära kopplade till ökat lärande hos den nyanställde gällande dennes arbetsroll, kännedom om organisationen och de sociala aspekterna i organisationen.
Ellis, Bauer, Mansfield, Erdogan & Truxillo, (2015) menar att en möjlig förklaring till att institutionaliserade strategier är mer framgångsrika, kan vara att de förser den nyanställda med nödvändiga resurser som underlättar socialisationsprocessen vilket i sin tur minskar stressen.
Tidigare forskning har också visat att de erfarenheter som den nyanställde får vid det inledande skedet av anställningen i stor uträckning påverkar dennes attityder och beteenden (Riordan, Weatherly, Vandenberg & Self, 2001). Det är då socialisationen är som mest intensiv menar Klein & Polin (2012). Bravo, Peiro, Rodriguez och Whitelys (2003) studie visade till exempel att nyanställda får starkare relationer med sina chefer och kollegor när organisationer satsar på de seriella och bekräftande strategierna redan vid starten av anställningen. Gruman, Saks, och Zweigs (2006) studie visade att nyanställda som har fått strukturerad och formaliserad arbetsplatsintroduktion är också mer benägna att vara proaktiva i sin information- och feedbacksökning samt är mer inriktade på att skapa relationer jämfört med de som har fått mer individualiserade arbetsplatsintroduktioner.
Cable, Gino och Straats (2013) har vidare funnit att socialiseringsstrategier som fokuserade på personlig identitet (aktiviteter som uppmuntrar den nyanställdes autenticitet genom att denne får möjlighet att använda sina styrkor i den nya rollen) i det inledande skedet av anställningen ledde till högre arbetsprestation och lägre personalomsättning jämfört med socialiseringsstrategier som enbart har organisationen i fokus bestående av mer traditionella aktiviteter som exempelvis introduktionsprogram med fokus på kompetensutveckling (a.a).
3.2 Möjligheter och utmaningar med distansarbete
Forskning om distansarbete har bedrivits i flera decennier och även om inte alla studier är överens om vilka fördelar respektive nackdelar distansarbete ger (Golden
& Gajendran 2018) kan man se att vissa gemensamma nämnare dyker upp.
Gajendran & Harrison (2007) konstaterar i sin metastudie att distansarbete på kort sikt har små, men gynnsamma effekter på bland annat upplevd autonomi, konflikt mellan arbete/privatliv (eng. work-family conflict), arbetstillfredsställelse och arbetsprestation. Allen m.fl. (2015) har också visat att distansarbete ökade arbetstillfredsställelse och arbetsprestation bland anställda. Även Charalampous m.fl. (2019) har funnit samband mellan distansarbete och ökad produktivitet vilket de menar kan vara en konsekvens av att anställda som arbetar på distans inte upplever lika mycket distraktion jämfört med när man arbetar på kontoret. Det i sin tur leder till att anställda upplever mindre stress och att arbetstillfredsställelsen ökar.
Charalampous m.fl. (2019) har vidare funnit att det finns motstridiga resultat när det gäller sambandet mellan autonomi och distansarbete men resultaten visar överlag att distansarbete ofta leder till högre autonomi vilket är enligt forskarna relaterat till minskad känslomässig utmattning. Forskarna fann också starka samband mellan distansarbete och graden av ökat arbetstillfredsställelse hos de anställda. Dock fann de att denna ökning planade ut vid distansarbete som överskred cirka 15 timmar per vecka. Å andra sidan har studierna funnit att nackdelarna med distansarbete är att det bidrar till bland annat social och professionell isolering (Charalampous m.fl. 2019), minskad möjlighet till informationsutbyte och att distansarbete suddar ut gränserna mellan arbete och privatlivet (Allen m.fl. 2015).
Mann och Holdsworth (2003) undersökte vidare psykologiska effekter av distansarbete jämfört med kontorsbaserat arbete och fann att distansarbete kan ha en negativ emotionell effekt på anställda, speciellt när det gäller känslor som till exempel ensamhet, irritabilitet och oro. De fann också att individer som arbetar på distans upplever betydligt fler psykiska symptom på stress jämfört med anställda som har kontorsbaserat arbete. Bolisani, Scarso, Ipsen, Kirschner och Hansen (2020) fann i deras studie att de som arbetar på distans arbetade fler timmar än normalt.
Utifrån resultatet konstaterar forskarna att distansarbete gör det möjligt att utföra samma arbete som normalt görs och även att bibehålla goda relationer med kollegor men att det kräver mer tid än vanligt.
Liknande resultat fann Felstead och Henseke (2017) i sin studie där de konstaterar att distansarbete ofta leder till arbetsintensifiering och en ökad oförmåga att stänga av. Gajendran och Harrisons (2007) studie visar dock att det finns ett samband mellan graden av distansarbete och de negativa effekterna. Forskarna konstaterar att ju mer man arbetar på distans desto större blir förlusten av fysiska möten vilket leder till minskade möjligheter till att knyta djupare relationer med kollegor.
Bentley, McLeod, Tan, Bosua och Gloets (2016) studie visar dock att graden av det organisatoriska sociala stödet spelar en viktig roll i hur anställda upplever den sociala isoleringen under distansarbetet. Resultatet av deras studie visar att ju mer organisatoriskt stöd de anställda får desto mindre upplevde de känslor av social isolering. Dock var det organisatoriska stödet mest betydelsefullt för de som arbetade på distans på deltid.
3.3 Distansarbete och organisationssocialisation
Även om det finns uppenbara fördelar med att organisera arbetet på distans så finns det är del utmaningar som den nyanställde kan möta när denne ska socialiseras in i en ny organisation. Den största utmaningen är det faktum att anställda måste förlita sig på digitala hjälpmedel för att kunna kommunicera med andra medlemmar i organisationen. Det ökade beroendet av digital teknik som kommunikationsmedel förändrar avsevärt hur nyanställda socialiseras i organisationen (Blanchard 2021).
Blanchard (2021) menar vidare att kommunikation via olika digitala verktyg är ofta planerad, formell och målinriktad. Det leder till att de anställda går miste om oplanerade sociala interaktioner som vanligtvis sker i det fysiska mötet på kontoret.
Bristen på informell kommunikation gör det speciellt svårt för de nyanställda att bygga relationer med sina kollegor. Dessutom tar det längre tid för den nyanställde att relatera och identifiera sig med andra på distans jämfört med fysiska möten (a.a.).
Forskning visar också att datorbaserad introduktion har en betydelsefull påverkan på socialiseringsprocessen. Wesson m.fl. (2005) har till exempel genomfört en studie där de jämförde två olika metoder av formell introduktion av nyanställda.
Nyanställda deltog antingen i en traditionellt utformad och socialt baserad introduktion, eller i datorbaserad individuellt inriktad introduktion. Resultaten visade att de nyanställda som deltog i datorbaserad introduktion hade lägre grad av bland annat arbetstillfredsställelse och engagemang jämfört med de nyanställda som deltog i en traditionell introduktion.
Ahuja och Galvin (2003) menar att nyanställda som socialiseras på distans jämfört med de som socialiseras på plats agerar på ungefär liknande sätt men det finns vissa skillnader. Till exempel, i båda fallen söker den nyanställde information för att lära sig mer om organisationen och de etablerade kollegorna förser de med information.
Det är dock viktigt att påpeka att nyanställda lär sig det mesta om organisationen genom passiv observation medan de som socialiseras på distans måste ta en mer aktiv roll då möjligheter till observation är relativt begränsade. Detta tyder på att socialiseringsprocessen vid distansarbete kräver en mer medveten och aktiv insats av inte bara nyanställd utan även de etablerade kollegorna och chefer (a.a.).
Gruman och Saks (2018) poängterar vidare att eftersom distansarbete begränsar de nyanställdas möjligheter att samspela med andra så reducerar det också möjligheterna till att de engagerar sig i proaktiva sociala beteenden. Till exempel i en studie fann man att nyanställda som socialiserades på distans hade svårare att anpassa sig när det gäller de sociala aspekterna. Därför behöver nyanställda som socialiseras på distans ta en mer aktiv roll genom att fråga mer och genom att på en mer medveten plan skapa fler möjligheter till observation (a.a).
När det gäller olika socialiseringsstrategier i en digital miljö betonar Gruman och Saks (2018) att strategierna kan ha både positiva och negativa effekter på nyanställdes anpassning och socialisering. Digitala introduktionsprogram kräver ofta att organisationer använder individuella strategier vilket innebär att nyanställd introduceras i organisationen på egen hand. Forskning har dock visat att institutionaliserade strategier leder till bättre och effektivare anpassning. Gruman och Saks (2018) poängterar därför att den största utmaningen med socialisering på distans är att minimera att institutionaliserade strategier försvagas.
Dessa strategier kommer vanligtvis att drabbas hårdast vid socialisering på distans eftersom tillgången till kollegor som kan stötta i processen är relativt begränsad.
Bristen på formella strategier som till exempel tydliga ramar och tidsplanering gör att den nyanställde blir tvungen att lära sig på egen hand vilket riskerar att bromsa socialiseringsprocessen. De individualiserade strategierna leder också till begränsade möjligheter för kunskapsutbyte med kollegorna vilket gör det svårare att bygga gemensamma förhållningssätt (a.a.).
4. Metod
I detta avsnitt presenteras de valda metodologiska utgångspunkterna för studien.
Vidare redogörs hur urval och insamling av empirin genomförts samt hur bearbetning och analys av densamma utförts. Slutligen presenteras de etiska överväganden som studien tar hänsyn till.
4.1 Metodval
Denna studie syftar till att få förståelse för arbetsplatsintroduktionsprocessen i samband med distansarbete med fokus på arbetstagarens upplevelser och erfarenheter. Studien avser också att undersöka och identifiera faktorer som påverkar arbetsplatsintroduktionsprocessen. För att besvara studiens syfte och frågeställningar används den kvalitativa forskningsmetoden. Kvale och Brinkmann (2014) menar att i motsats till kvantitativa forskningen lägger den kvalitativa forskningen fokus på de vardagliga och kulturella aspekterna på människors tänkande, lärande och handlande.
Bryman (2018) menar vidare att kvalitativ forskning fokuserar på att fånga en individs uppfattning och tolkning av den verklighet den lever i. Den kvalitativa forskningsansatsen är utforskande och strävar efter att skapa förståelse för hur undersökningspersonerna upplever det som studeras genom deras egna ögon.
Eftersom studien syftar att få förståelse för de nyanställdas upplevelser av att introduceras på en ny arbetsplats på distans är den kvalitativa forskningsansatsen mest lämplig för att besvara studiens syfte och frågeställning. Fördelen med den kvalitativa forskningsmetoden är att man genom till exempel intervjuer får möjlighet att komma åt det subjektivt upplevda som kan ge insikter om individens drivkrafter och beteenden vilket man inte kan få via den kvantitativa forskningen där frågor ställs efter en skala via till exempel en enkätundersökning.
4.2 Datainsamling
För att besvara syftet och frågeställningen har datainsamlingen genomförts med hjälp av semistrukturerade kvalitativa intervjuer eftersom den semistrukturerade intervjun enligt Kvale och Brinkmann (2014) ger större möjlighet att synliggöra intervjupersonens livsvärld jämfört med strukturerade intervjuer. Den är varken ett öppet samtal eller ett slutet frågeformulär utan den utförs utifrån intervjuguiden som inriktar sig på teman och förslag på frågor (a.a.).
Med utgångspunkt från ovanstående argument utarbetade jag en intervjuguide (Bilaga 1) med frågor baserade på kategorier i Bauer och Erdogans (2011) modell för organisationssocialisering som beskrivs i figur 2 i avsnitt 2. Intervjuguidens frågor är indelade efter modellens kategorier som följaktligen består av är följande:
Den nyanställdes egenskaper; Den nyanställdes beteenden; Organisatoriska insatser;
Anpassning; Utfall. Intervjuguiden bygger mestadels på öppna frågor vilket ger intervjupersonerna möjlighet att fritt svara hur denne uppfattar ämnet. Det ser jag som en fördel då det enligt Bryman (2018) gör det möjligt att till exempel ställa ytterligare följdfrågor som kan leda till djupare förståelse av det som intervjupersoner anser vara viktigt och relevant.
4.3 Urval av deltagare
Urvalet av deltagare har gjorts genom principerna för målstyrt urval. Enligt Bryman (2018) är principen för målstyrt urval att med utgångspunkt i studiens syfte göra ett urval av deltagare som har kunskap om eller på annat sätt är berörda av det ämnet som studien syftar till att undersöka. Det innebär att deltagare väljs på ett strategiskt sätt snarare än på slumpmässig basis. Fokus läggs på att man väljer ”individer, platser och organisationer utifrån den relevans de har när det gäller en förståelse av en eller annan social företeelse (Bryman, 2018:496)”. Enligt Bryman (2018) är det också viktigt att redan tidigt i processen bestämma sig för vilka urvalskriterier som ska gälla som gör det möjligt att besvara studiens syfte och forskningsfrågorna.
Inför själva rekryteringen av deltagare har jag därför fastställt vilka kvalifikationer som krävs i relation till studiens syfte. Kriterierna för urval av deltagare som fastställts är följande:
− Arbetstagare utan personalansvar med anledning att studiens syfte är att få förståelse för arbetsplatsintroduktionsprocesser med fokus på
medarbetarperspektivet.
− Arbetstagare har fått arbetsplatsintroduktion helt eller mestadels på distans med anledning att studiens syfte är att undersöka ämnet utifrån ett speciellt sammanhang det vill säga distansarbete.
− Tidsperioden för urvalet är från hösten 2020 till våren/sommaren 2021 med motivering att det är då Covid-19 restriktionerna skärptes och många arbetstagare arbetade på distans under den perioden. Genom att göra avgränsning till den perioden ökade möjligheten att hitta relevanta intervjupersoner till studien.
− Arbetstagare ska vara helt ny i organisationen, det vill säga arbetstagare ska aldrig ha arbetat för arbetsgivaren tidigare. Med motivering att arbetstagaren introduceras i för denne helt nya sammanhang.
− Arbetstagare ska arbeta kvar hos samma arbetsgivare där
arbetsplatsintroduktion genomförts/genomförs vid intervjuns genomförande.
4.4 Rekryteringsprocessen
Studien har genomförts vid en kommunal verksamhet i en mellanstor kommun i Sverige. Den inledande kontakten med organisationen skedde i september 2021 via mail (Bilaga 2) till organisationens officiella e-postlåda. Mailutskicket bestod av en beskrivning av studiens syfte samt en begäran på en förteckning över arbetstagare som nyanställts under perioden hösten 2020- våren/sommaren 2021 med namnuppgift, anställningsdatum, titel samt deras offentliga e-postadresser. Min förfrågan behandlades ganska omgående och jag fick sedan förteckningen från organisationens HR avdelning.
Förteckningen innehöll 96 stycken potentiella kandidater som hade nyanställts under perioden oktober 2020 till maj 2021. Vid första urvalet sorterade jag bort alla kandidater som hade chefsansvar då medarbetarperspektivet är studiens fokus. Efter den första sorteringen återstod 82 potentiella kandidater. Sedan valde jag slumpmässigt 18 personer som jag mailade en förfrågan (Bilaga 3) om studiedeltagande. I mailet bifogade jag även ett informationsblad (Bilaga 4) samt ett samtyckesformulär (Bilaga 5).
Kandidaterna fick också ett sista svarsdatum att förhålla sig till samt en uppmaning att svara även om man av olika anledningar inte kan delta i studien. Jag fick svar från två kandidater om att de önskade delta och fem kandidater tackade nej. När sista svarsdatumet närmade sig mailade jag ett påminnelsemail till de återstående kandidaterna. Påminnelsemailet resulterade i att ytterligare fyra kandidater tackade ja till att delta i studien. Rekryteringen av studiedeltagarna resulterade i totalt sex intervjupersoner vilket jag anser vara tillräckligt för att få variation i intervjupersonernas upplevelser av deras arbetsplatsintroduktion på distans samtidigt som det också rent arbetsmässigt ger ett hanterbart underlag för analys.
Intervjupersonerna benämns som respondenter framöver.
Nedan presenteras en sammanfattning av respondenternas anställningsuppgifter.
Respondenterna har kodats om till R1-6 för att upprätthålla deras anonymitet.
Respondent Anställningsdatum Anställningsform Sysselsättningsgrad
R1 Mars 2021 Tillsvidare Heltid
R2 Oktober 2020 Tillsvidare Heltid
R3 Oktober 2020 Tillsvidare Heltid
R4 Februari 2021 Tillsvidare Heltid
R5 Oktober 2020 Tillsvidare Heltid
R6 Februari 2021 Vikariat Heltid
4.5 Genomförande av intervjuerna
När rekryteringen av respondenterna var klar bokades tid och datum för intervjuer i samråd med respondenterna. Intervjuerna genomfördes via det digitala videokonferensverktyget Microsoft Teams vilket respondenterna själva valde.
Intervjuerna spelades in via min privata mobiltelefon för att göra det enklare för mig att fokusera på intervjun. Intervjuerna tog i genomsnitt 35 minuter per intervju exklusive den formella bakgrundsinformation som respondenterna inledningsvis fått.
Intervjuns syfte är att låta respondenten dela med sig av sina erfarenheter och sin livsvärld. De första minuterna är avgörande för intervjuns framgång. Innan respondenterna kan tillåta sig berätta fritt om sina erfarenheter och känslor för någon de inte känner behöver man redan från början skapa en god kontakt menar Kvale och Brinkmann (2014). För att skapa en god kontakt redan från början har jag därför följt deras råd gällande upplägget av intervjuerna men också råden från Lantz (2013). Intervjuerna inleddes med en kort presentation av mig själv. Sedan förklarade jag syftet med studien, berättade om intervjuns innehåll och ramarna för intervjun. Som till exempel hur lång tid den kommer att ta, hur den kommer att dokumenteras och hur resultatet kommer att användas. Syftet med tydliga ramar är att intervjun blir mer förutsägbar och därmed skapas förtroende vilket ökar respondenternas trygghet. Det gör att respondenten blir mer avslappnad och vågar utrycka sig fritt menar Lantz (2013).
Jag var också noga med att poängtera att studiens syfte är att få förståelse för deras unika upplevelser och att det inte finns några rätta eller fel svar. Respondenterna informerades också om etiska ställningstaganden som beskrivs mer ingående i detta avsnitt under punkt 4.8. Innan själva intervjuns start tillfrågades respondenterna om de godkänner att intervjun spelas in. Jag har också informerat respondenterna om att deltagandet är frivilligt och att de när som helst kan tacka nej till deltagandet samt frågat om de fortfarande är intresserade av att delta innan själva intervjun startade.
Efter den inledande delen följde själva intervjun där respondenterna ombads inledningsvis berätta om sin arbetsroll. Sedan följde själva intervjun som baserades på frågeområden som finns i intervjuguiden (Bilaga 1). Även om intervjuguiden är indelad i områden utifrån modellen strävade jag ändå efter att vara flexibel under intervjun för att kunna följa respondenternas berättelser. Det innebär till exempel att jag inte nödvändigtvis ställt alla frågorna i följd eller att jag till och med helt uteslöt vissa frågor för att kunna följa upp nyuppkomna frågor under intervjun.
Intervjuerna avslutades med en förklaring om hur materialet kommer att hanteras och vad det kommer att användas till. Respondenterna fick också information om att de kan ta del av uppsatsen när den är färdig om de så önskar.
4.6 Det empiriska materialet
De inspelade intervjufilerna som fanns i min privata mobil laddades upp till min personliga dator och döptes sedan om till lämpliga namn för vidare hantering. När detta var färdigt raderade jag ljudfilerna från mobilen. För att effektivisera arbetet med att transkribera intervjufilerna använde jag online transkriberingsverktyget HappyScribe. HappyScribe är ett automatiskt transkriptionsverktyg där ljudinspelningar laddas upp och verktyget transkriberar automatiskt ljudet till text.
Tjänsten garanterar att uppladdade filer är krypterade och skyddade enligt dataskyddsförordningen (GDPR) och man garanterar även att när filerna tas bort så raderas de helt och hållet. När verktyget var klar med transkriberingen lyssnade jag noggrant igenom inspelningarna samt redigerade texten vid behov eftersom verktyget inte klarade av att känna igen vissa ord när respondenten till exempel pratade för snabbt. Redigeringarna gjordes med hjälp av tjänstens redigeringsverktyg. Jag har också redigerat bort utfyllnadsord som ”mm”, ”eh”
eftersom de inte fyller någon funktion eller tillför något till studien. Jag har i övrigt lämnat intervjuerna orörda och transkriberingen återger innehållet i respondenternas svar på ett precist sätt. När redigeringen var färdig exporterades filerna sedan från HappyScribe till min personliga dator som Word dokument för databearbetning och analys.
4.7 Databearbetning och analys
Bearbetning och analys av intervjumaterialet genomfördes med hjälp av kvalitativ innehållsanalys med betoning på deduktiv ansats som Lundman och Graneheim (2017) samt Elo och Kyngäs (2008) redogör för. Den deduktiva ansatsen innebär att materialet analyseras med utgångspunkt från vald teori eller teoretisk modell som sedan på en mer konkret nivå relateras till utsagor i den text som analyseras.
Vidare syftar den kvalitativa innehållsanalysen att man närmar sig fenomenet på ett mer djupgående och systematiskt sätt i syfte att bringa fram ny kunskap och nya insikter (Lundman & Graneheim, 2017; Elo & Kyngäs, 2008).
Fokus för den kvalitativa innehållsanalysen i denna studie är således att beskriva likheter och variationer genom att identifiera mönster i det respondenterna säger.
Insamlat data analyserades vidare utifrån det manifesta innehållet vilket Lundman ochGraneheim (2017) förklarar är en tolkningsnivå som håller sig ganska nära den ursprungliga texten. Det innebär att dataanalysen gjorts med relativt låg tolkningsnivå där fokus läggs på det som texten faktiskt säger. Till skillnad från det latenta innehållet där man enligt Lundman och Graneheim (2017) använder djupare tolkningsnivå där tolkningens fokus är det underliggande budskapet eller det som sägs mellan raderna.
Bearbetnings- och analysprocessen har genomförts i tre övergripande faser (Elo &
Kyngäs, 2008): förberedelse, organisering och rapportering. Grunden för själva analysprocessen har gjorts enligt Lundman och Graneheims (2017) analysmetod.
Upplägget för den övergripande analysprocessen presenteras i Tabell 1 nedan.
Förberedelse Organisering Rapportering
Genomläsning av det transkriberade datamaterialet
Identifiering av meningsbärande
enheter
Kodning av meningsbärande
enheter
Kategorisering av identifierade
koder
Identifiering av temaområden
Analys och redogörelse av
resultat Tabell 1. Den övergripande processen för studiens kvalitativa innehållsanalys
Materialet lästes igenom flera gånger för att bekanta sig närmare med innehållet och för att få en helhetskänsla. Materialet granskades sedan för att leta efter meningsbärande enheter i relation till studiens syfte. Med meningsbärande enhet menas att man letar efter meningar eller stycken av text som utgör grunden för analysen som i sin tur kan besvara studiens forskningsfrågor. I nästa skede skapade jag en matris i Microsoft Excel innehållande områden från Bauer och Erdogans modell (2011).
Dessa områden utgjorde även grundstrukturen i intervjuguiden. Meningsenheter, det vill säga textstycken, som ansågs bäst besvara studiens syfte valdes sedan ut och placerades sedan i excelmatrisen under lämpliga områden. De identifierade meningsenheterna benämndes sedan med en kod som kort beskriver meningsenhetens innehåll. I nästa steg genomfördes en sortering där koderna jämfördes med varandra i syfte att leta efter likheter och skillnader. Koder med snarlikt innehåll sammanfördes sedan till olika kategorier som beskriver det centrala budskapet i intervjuerna. I nästa skede formulerades teman baserat på det som utrycks i texten som helhet och innehållet i kategorierna.
Teman som identifierats och som redogörs i analys- och resultatkapitlet är följande:
Personrelaterade faktorer, relationsrelaterade faktorer, organisationsrelaterade faktorer, anpassning och utfall. Se Tabell 2 nedan för ett exempel på processen för analysen.
Intervjuområde Respondent Meningsenhet Kod Kategori Tema
Den nyanställdes egenskaper
(proaktiv personlighet, extrovert personlighet, Öppenhet, Tidigare yrkeserfarenhet)
R2
Nu tackar jag min lyckliga stjärna för att jag har några år bakom mig i arbetslivet. Hade jag kommit in som helt ny detta läget hade det nog varit betydligt tuffare
Erfarenhet i arbetslivet underlättar
Tidigare yrkesfarenhetens betydelse
Personrelaterade faktorer
Tabell 2. Exempel på analysförfarande
