Intern Employer Branding - En kvalitativ studie om hur tre managementkonsultbolag arbetar med intern Employer Branding

Intern Employer Branding -

En kvalitativ studie om hur tre

managementkonsultbolag arbetar med intern Employer Branding

Kandidatuppsats 15 hp Inriktning MC

Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet

VT 2021

Datum för inlämning: 2021-06-04

Ida Åström Ylva Brené

Handledare: Leon Caesarius

Sammandrag

Denna uppsats behandlar fenomenet intern Employer Branding. Problemet som ligger till grund för uppsatsen är konsultbranschens svårigheter i att behålla anställda och branschens höga personalomsättning. Syftet med denna uppsats är att undersöka hur managementkonsultbolag arbetar med intern Employer Branding. Dessutom undersöker författarna hur managementkonsultbolag arbetar med aktiviteter kopplat till intern Employer Branding. Därtill analyserar författarna om verktyget intern Employer Branding kan användas för att behålla medarbetare och minska personalomsättning. Författarna av denna uppsats mäter inte om arbete med intern Employer Branding bidrar till att behålla anställda och reducera personalomsättning. Uppsatsens teoretiska referensram är konceptet intern Employer Branding och ett teoretiskt ramverk av Backhaus och Tikoo (2004) bestående av organisationsidentitet, företagskultur och lojalitet. En kvalitativ forskningsdesign har valts.

Semistrukturerade intervjuer har genomförts och författarna har tagit del av dokument från respektive företag. Studiens slutsats är inledningsvis att managementkonsultbolag genomför ett omfattande arbete med intern Employer Branding. Vidare genomför managementkonsultbolag många aktiviteter kopplat till intern Employer Branding. Utifrån studiens teoretiska inramning och den genomförda studien är arbete med intern Employer Branding eventuellt något som företag i stort skulle gynnas av. Slutligen visar genomförd studie på att arbete med intern Employer Branding bidrar till ökat bibehållande av anställda och att företag kan hantera uppsatsens formulerade problem kring hög personalomsättning.

Nyckelord: Intern Employer Branding, Managementkonsultbolag, Lojalitet, Organisationsidentitet, Företagskultur.

1. Introduktion 3

1.1 Bakgrund 3

1.2 Konsultbranschen 4

1.3 Problematisering 5

1.4 Syfte 6

1.5 Forskningsfråga 6

2. Teoretisk inramning 7

2.1 Introduktion till Employer Branding 7

2.2 Backhaus och Tikoo Employer Branding framework 8

2.2.1 Organisationsidentitet 9

2.2.2 Företagskultur 9

2.2.3 Lojalitet 10

2.3 Kritik mot vald teori 10

2.4 Analysmodell 11

3. Metod 12

3.1 Forskningsdesign 12

3.2 Datainsamling 12

3.3 Urval 13

3.4 Operationalisering 14

3.5 Databehandling och analys 15

3.6 Metodkritik 15

3.7 Etiska aspekter 16

3.8 Generalisering av resultat 17

4. Empiri 17

4.1 Företag A 17

4.1.1 Intervju med respondent A 17

4.1.2 Dokument 19

4.2 Företag B 20

4.2.1 Intervju med respondent B 20

4.2.2 Dokument 22

4.3 Företag C 22

4.3.1 Intervju med respondent C 22

4.3.2 Dokument 24

5. Analys 25

5.1 Arbete med intern Employer Branding 25

5.2 Aktiviteter kopplat till intern Employer Branding 28

5.2.1 Organisationsidentitet 28

5.2.2 Företagskultur 29

5.2.3 Lojalitet 30

5.3 Behålla anställda och reducera personalomsättning 32

6. Slutsats 34

7. Förslag för framtida forskning 34

8. Referenser 35

Bilaga 1 Intervjuguide 39

1. Introduktion

1.1 Bakgrund

Det är vanligt förekommande att människor lyfts fram som den mest betydande resursen i ett företag (Ambler och Barrow 1996). Ett företags humankapital, såsom de anställdas erfarenhet och kunnande, är av stort värde och det kan konstateras att arbetskraft har stor inverkan på ett företags framgång (Moroko och Uncles 2008). Att behålla, motivera och attrahera eftertraktad arbetskraft är av stor vikt och en vanligt förekommande strategi (Moroko och Uncles 2009). Dagens samhälle präglas alltmer av konkurrens mellan företag (Backhaus och Tikoo 2004). Detta gör det desto viktigare för organisationer att behålla kompetent arbetskraft (Maheshwari et al 2017). Marknadsföringsarbete för att framstå som en önskvärd arbetsgivare är således viktigt (Moroko och Uncles 2009).

Employer Branding är ett koncept som innebär arbete med att främja en egen och igenkänningsbar bild av ett företag som är eftertraktad för en anställd (Backhaus och Tikoo 2004). Konceptet Employer Branding kommer från att människor och företags varumärke är betydande delar av ett företag (Ambler och Barrow 1996). Att investera i humankapital kan medföra att ett företag ökar sin prestation (Backhaus och Tikoo 2004). När detta humankapital lämnar företaget försvinner en del av den kunskap och de erfarenheter som medarbetarna besitter. I och med att humankapital är av stort värde och har inverkan på företags produktivitet, innebär detta en stor förlust för företag. (King och Grace 2008) Förlust av arbetskraft är i sin tur kopplat till de kostnader som en anställd innebär, såsom utbildning och rekrytering. Kostnader förknippade med investering av kompetent arbetskraft kan enbart återfås om de anställda stannar inom organisationen tillräckligt länge. (Ambler och Barrow 1996)

Merparten av alla organisationer upplever betydande svårigheter med att behålla arbetskraft under en längre tidsperiod. För många organisationer är det viktigt att behålla arbetskraft och ibland direkt avgörande för ett företags överlevnad. (Bussin 2018, 3) Det är viktigt för företag att behålla kompetent arbetskraft eftersom de anställda besitter färdigheter och kunskap som i sin tur har inverkan på den ekonomiska konkurrenskraften (Kyndt et al 2009). Vidare finns kompetent arbetskraft i begränsad mängd, vilket medför att diverse strategier är betydande

för att behålla arbetskraft (Chhabra och Mishra 2008). Att behålla arbetskraft innebär dessutom att personalomsättningen för ett företag kan minska. Om ett företag arbetar med att behålla anställda kan således personalomsättningen kontrolleras i högre grad. (Bussin 2018, 3-4)

Många organisationer kännetecknas av hög personalomsättning (Van Dick et al 2004).

Definitionen av personalomsättning är den andel anställda som under en viss tidsperiod slutat på sin arbetsplats (Svenskt Näringsliv 2020). Det har visats vara enkelt för anställda att flytta mellan diverse arbetsplatser och branscher, vilket sin tur har medfört att anställdas lojalitet till sin arbetsgivare har minskat (Chhabra och Mishra 2008). Personalomsättningen för ett företag är hög om arbetsplatsen förlorar en hög procentsats av arbetskraften i relation till mängden anställda som påbörjar en anställning. Det är viktigt för företag att hantera personalomsättning i och med att en hög personalomsättning kan leda till både minskad produktivitet, försämrad prestation och betydande kostnader för en arbetsgivare. (Bussin 2018, 3-4)

1.2 Konsultbranschen

En bransch som karaktäriseras av hög personalomsättning är konsultbranschen (Morrell och Simonetto 1999). En konsult är en person som besitter kunskap inom ett visst område.

Konsulter hyrs in till diverse företag för att erbjuda sin expertis, ge råd och framföra lösningar till klienter. (Verlander 2012, kapitel 1, avsnitt 2, stycke 1) För en konsult är det av största vikt att visas vara pålitlig för att kunna utveckla långa och betydelsefulla klientrelationer (Verlander 2012, kapitel 1, avsnitt 6, stycke 2). Konsultfirmor besitter ofta förmågan att hantera nya och komplexa situationer, är innovativa samt innehar varierande resurser och kunskap (Kubr 2002, 35). En kategori av konsulter är managementkonsulter. En managementkonsult är en konsult som på uppdrag av ledningen arbetar med uppgifter kring företagsövergripande problem. Yrket innefattar arbetsuppgifter såsom att kontinuerligt åstadkomma ledningsutveckling och kompetensutveckling. (Sveriges Managementkonsulter 2020) Managementkonsulter hjälper klienter att nå företagsmål genom att identifiera eventuella möjligheter, lösa företagsproblem och bidra till förändring (Kubr 2002, 10).

Fortsättningsvis utför managementkonsulter analytiska arbetsuppgifter och har ofta en god kommunikationsförmåga, vilket är nödvändigt för att kommunicera fördelaktiga förbättringar för klienter samt hur de bör implementeras. (Kubr 2002, 781) Vidare kan kunskapsområdet

för mangementkonsulter kännetecknas av både problemlösning och rådgivning kring diverse företagsförändringar såväl som kunnighet i människors perspektiv kring förändringar inom företag (ibid, 5-6).

1.3 Problematisering

Inom konsultbranschen är den höga personalomsättningen ett vanligt förekommande problem (Morrell och Simonetto 1999). Många konsultföretag upplever en relativt hög mobilitet bland sina anställda (Kubr 2002, 753). Det är vanligt att konsulter väljer att lämna sin arbetsplats efter en tidsperiod av upplärning och kontakt med klienter. Den höga personalomsättningen inom branschen medför flertal konsekvenser för konsultbolag. Till att börja med är möjliga påföljder avtagande tillväxt såväl som minskad konkurrensfördel. Anledningen till dessa konsekvenser kan förklaras av förlusten av konsulters kompetens, färdigheter och kunskap.

(Morrell och Simonetto 1999) Konsultbolagens huvudsakliga tillgång är arbetstagarnas kunskap och därför blir svårigheterna med att behålla arbetskraften inom branschen påtaglig (Kubr 2002, 753). I och med att konsultyrket innebär arbetsuppgifter såsom kontakt med diverse kunder och arbete i projekt, kan även svårigheter med klienter uppstå när en konsult slutar. Sammantaget medför den höga personalomsättningen inom branschen höga kostnader genom att kundrelationer kan skadas, nya rekryteringsprocesser behöver inledas, företagskultur kan försämras och betydande humankapital kan gå förlorad. (Morrell och Simonetto 1999)

Ett flertal orsaker kan identifieras kopplat till att många konsulter väljer att inte stanna på sin arbetsplats. Inledningsvis kan bristande möjlighet till befordran, framsteg i karriären och anställdas olikartade arbetssätt ha inverkan på beslutet att lämna. Dessutom är det vanligt att en konsult startar en egen firma eller väljer att arbeta med ett annat område istället för att arbeta kvar på sin arbetsplats. (Kubr 2002, 791) Fortsättningsvis kan ytterligare anledningar till att anställda tar beslutet att lämna sin arbetsplats identifieras, såsom att förväntningar på arbetsplatsen inte uppfylls, att möjligheter inom andra företag dyker upp eller att en anställd upplever den ofta höga arbetsbelastningen som påtaglig (Morrell och Simonetto 1999).

Utifrån ovanstående resonemang är det möjligt att uppfatta att många anställda inom konsultbranschen väljer att lämna sin arbetsplats och att det finns olika anledningar till detta.

Det finns ett flertal strategier som företag kan arbeta med för att i högre grad lyckas behålla

önskvärd arbetskraft. Genom att företag arbetar utifrån dessa strategier kan de erhålla en konkurrensfördel och förhoppningsvis nå formulerade organisationsmål. (Chhabra och Mishra 2008) Att genomföra ett aktivt arbete för att behålla fler anställda är fördelaktigt för att reducera personalomsättningen och att behålla anställda i högre grad (Morrell och Simonetto 1999). Employer Branding är en strategi som kan användas för att behålla önskvärda anställda (Chhabra och Mishra 2008). Företag som i viss utsträckning arbetar med konceptet Employer Branding lyckas i högre grad behålla kvalificerad arbetskraft (Ambler och Barrow 1996). Vidare är intern Employer Branding av stor betydelse för ett företags förmåga att inneha och behålla en hängiven arbetskraft (Backhaus och Tikoo 2004).

Forskning om intern Employer Branding tycks inte ta upp hur verktyget används inom konsultbranschen i hög grad och i synnerhet inte inom managementkonsultbolag. Således kan det vara av intresse att studera hur managementkonsultbolag arbetar med intern Employer Branding. Utifrån problematiseringen kan det utläsas att svårigheter med att behålla anställda och hög personalomsättning är problematiskt. Problemet som denna uppsats identifierat är konsultbranschens svårigheter med att behålla anställda och branschens höga personalomsättning. I och med att intern Employer Branding kan användas för att i högre grad behålla arbetskraft kommer denna uppsats att undersöka hur managementkonsultbolag arbetar med intern Employer Branding.

1.4 Syfte

Syftet med denna uppsats är att undersöka hur managementkonsultbolag arbetar med intern Employer Branding. Dessutom undersöker författarna hur managementkonsultbolag arbetar med aktiviteter kopplat till intern Employer Branding. Därtill analyserar författarna om verktyget intern Employer Branding kan användas för att behålla arbetskraft i högre grad och minska personalomsättning. Författarna av denna uppsats mäter inte om arbete med intern Employer Branding bidrar till att behålla anställda och reducera personalomsättning.

1.5 Forskningsfråga

Hur arbetar managementkonsultbolag med intern Employer Branding?

Hur arbetar managementkonsultbolag med aktiviteter kopplat till intern Employer Branding?

2. Teoretisk inramning

2.1 Introduktion till Employer Branding

För att kunna besvara uppsatsens syfte presenteras forskning kring Employer Branding.

Konceptet kan användas som ett verktyg för att hantera denna uppsats formulerade problem gällande svårigheter med att behålla arbetskraft och hög personalomsättning. Employer Branding som koncept innebär arbete med att attrahera anställda och att behålla arbetskraft i företaget (Alshathry et al 2017; Ambler och Barrow 1996; Backhaus och Tikoo 2004;

Moroko och Uncles 2008; Moroko och Uncles 2009). Konceptet omfattar arbete både utanför och inom företag för att framföra vad som gör arbetsplatsen förmånlig för en arbetstagare.

Företag arbetar med Employer Branding för att visa och marknadsföra de positiva aspekter som företaget innehar såsom möjlighet till karriär, utbildning och utveckling. Vidare kan företag arbeta med Employer Branding för att ha inverkan på anställdas uppfattning av arbetsplatsen. (Backhaus och Tikoo 2004) Employer Branding innebär även att företag kan differentiera sig i högre grad från sina konkurrenter (Backhaus och Tikoo 2004). Dessutom kan företag som arbetar med Employer Branding erhålla en konkurrensfördel och fortsätta att vara lönsamma (Moroko och Uncles 2008). Arbetet kan ytterligare generera i ett ökat värde av företagets humankapital (Backhaus och Tikoo 2004). Vidare är det vanligt att Employer Branding delas upp i extern och intern Employer Branding (Alshathry et al 2017; Backhaus och Tikoo 2004).

Intern Employer Branding omfattar det arbete som görs inom företag för att säkerställa och uppmuntra anställda att arbeta utifrån det som varumärket lovar (Punjaisri 2007; Punjaisri et al 2008; Punjaisri och Wilson 2011; King och Grace 2008). Arbete med intern Employer Branding är ett välfungerande verktyg för att åstadkomma ett starkt varumärke (Burmann et al 2009; Hoppe 2018). Vikten av intern Employer Branding utgår från att de anställda anses vara betydande för ett företags varumärke (Burmann et al 2009). Konceptet intern Employer Branding fokuserar på ett företagets befintliga arbetskraft (Foster et al 2010). Företag kan genom arbete med intern Employer Branding utveckla en arbetskraft som för andra organisationer är svår att efterlikna (Backhaus och Tikoo 2004). Företag kan även påverka anställdas beteende genom arbete med intern Employer Branding (Punjaisri et al 2008).

Vidare syftar arbete med intern Employer Branding till att arbetskraften ska vara engagerad

och hängiven till arbetsplatsens mål och värderingar (Backhaus och Tikoo 2004). Intern Employer Branding har visats vara ett verktyg som förbättrar både nöjdheten bland anställda och företags framgång (King och Grace 2008). Sammantaget kan företag arbeta med intern Employer Branding för att ha inverkan på medarbetares intention att stanna på arbetsplatsen (Backhaus och Tikoo 2004).

2.2 Backhaus och Tikoo Employer Branding framework

I följande avsnitt presenteras den teoretiska referensramen som i kommande delar av uppsatsen kommer att användas som verktyg för att genomföra en analys av studiens empiriska underlag. Studien av Backhaus och Tikoo (2004) har uppmärksammats som en studie som ofta refereras till inom forskning kopplad till Employer Branding (Alshathry et al 2017; Foster et al 2010; Hasni et al 2018; Hoppe 2018; Moroko och Uncles 2008). Av denna anledning uppfattas studien som trovärdig. För att få en förståelse om Employer Branding utformade Backhaus och Tikoo (2004) ett teoretiskt ramverk. Dessa författare redogör för att Employer Branding bidrar till Employer Brand Loyalty och Employer Brand Associations (ibid). I och med att denna uppsats fokuserar på intern Employer Branding kommer enbart Employer Brand Loyalty att lyftas. Employer Brand Associations, Employer Image och Employer Attraction är ofta nära sammankopplat till extern Employer Branding, vilket inte anses vara relevant för denna studie. Således kommer enbart den nedre delen av Figur 1. att användas. Valet av teori anses relevant för att undersöka uppsatsens formulerade problem gällande konsultbranschens svårigheter med att behålla personal och branschens höga personalomsättning. Eftersom anställda i större omfattning väljer att stanna på sin arbetsplats om deras Employer Brand loyalty är hög (ibid), anses denna teori väsentlig och användbar för att kunna analysera det empiriska underlaget för studien. Vidare anses teorin vara av betydelse för att undersöka studiens syfte.

Figur 1. Backhaus och Tikoo (2004) Employer Branding framework

Den teoretiska modellen som Backhaus och Tikoo utformat visar på att arbete med Employer Branding kan ha inverkan på både Organization Identity och Organizational Culture som medför Employer Brand Loyalty bland anställda. Förutom detta kan Organizational Culture även i sin tur påverka Employer Branding. Således har Organizational Culture inverkan på både Employer Brand Loyalty såväl som Employer Branding. Slutligen uppvisar modellen en positiv förbindelse mellan Employer Brand Loyalty och Employee Productivity. (Backhaus och Tikoo 2004) Att undersöka Employee Productivity anses däremot inte relevant eftersom uppsatsen utgår från studiens formulerade problem kring personalomsättning. Därmed kommer enbart fokus vara på intern Employer Branding och dess inverkan på Organization Identity, Organizational Culture och i sin tur Employer Brand Loyalty. Hädanefter kommer Organizational Identity benämnas som organisationsidentitet, Organizational Culture som företagskultur och Employer Brand Loyalty som lojalitet.

2.2.1 Organisationsidentitet

Inledningsvis agerar organisationsidentitet som en medlande faktor mellan Employer Branding och lojalitet. Genom att arbeta med Employer Branding kan en arbetsplats stärka arbetskraftens identifiering med företaget. En organisationsidentitet beskrivs som arbetskraftens samlade attityder kring arbetsplatsen de arbetar på. (Backhaus och Tikoo 2004) Vidare kan organisationsidentitet beskrivas som de grunddrag som kännetecknar företaget, de utmärkande drag som differentierar en organisation från en annan och organisationens kännetecken som håller över tid (Albert och Whetten 1985). För att stärka ett företags organisationsidentitet kan särskilda aktiviteter genomföras. Dessa kan innefatta att uppmärksamma företagets beteenden, grundvärderingar och uppfattningar. Därtill kan aktiviteter genomföras såsom att lyfta berättelser och historia som återspeglar organisationens identitet. (Cole och Bruch 2006)

2.2.2 Företagskultur

Även företagskultur tycks vara en medlande faktor mellan Employer Branding och lojalitet bland anställda (Backhaus och Tikoo 2004). Företagskultur utgörs av de grundläggande värderingar och antaganden som innehas av arbetskraften och som uppvisas i deras beteenden (Raj 2020). Fortsättningsvis utgör företagskultur en grund som anställda kan utforma sitt beteende utifrån för att överensstämma med resterande arbetskraft (Backhaus och Tikoo 2004). En välfungerande företagskultur bidrar till en välmående arbetskraft och i sin tur goda

resultat för företaget samt en konkurrensfördel gentemot andra organisationer. En välmående kultur bidrar dessutom till en arbetskraft som är mer engagerad. (Raj 2020) Vidare är det betydande att bevara och utarbeta en stödjande och produktiv företagskultur (Backhaus och Tikoo 2004). Arbete med intern Employer Branding syftar ofta till att utveckla en välfungerande företagskultur (Raj 2020). Fortsättningsvis kan arbete med intern Employer Branding syfta till att göra förändringar i den befintliga företagskulturen. Dessutom kan detta arbete bidra till att utveckla en kultur som förstärker eftersträvansvärda beteende bland arbetskraft samt förbättra arbetslivskvalitet för anställda. Företag kan åstadkomma detta genom att marknadsföra de positiva aspekter som den existerande företagskulturen har.

(Backhaus och Tikoo 2004) För att kunna förändra en företagskultur är ledarskap betydande (Mosley 2007).

2.2.3 Lojalitet

Enligt det teoretiska ramverket tycks lojalitet formas av både organisationsidentitet som visas genom attityder såväl som av företagskulturen som visas genom beteende. (Backhaus och Tikoo 2004) Anställdas lojalitet visas i det engagemang som arbetskraft har mot sin arbetsgivare (Backhaus och Tikoo 2004). Dessutom visas anställdas lojalitet i deras vilja att stanna kvar på arbetsplatsen (Punjaisri et al 2008; Punjaisri och Wilson 2011). Om anställdas lojalitet är hög väljer arbetskraften i högre grad att stanna på arbetsplatsen (Backhaus och Tikoo 2004). Företag som utför arbete med intern Employer Branding tenderar att åstadkomma en mer lojal arbetskraft med större vilja att fortsätta sin karriär hos arbetsgivaren. Fortsättningsvis kan detta arbete medföra att anställda presterar väl och känner stolthet över sin arbetsplats. (Hasni et al 2018) Ökad lojalitet bland anställda kan erhållas genom stöttning från ledare, en fördelaktig arbetsmiljö, utbildning, arbete i team, löneförmåner och en hög grad av arbetstillfredsställelse (Khuong och Tien 2013).

2.3 Kritik mot vald teori

Kritik kan riktas mot Employer Branding som koncept. Inledningsvis kan begreppet definieras på ett flertal olika sätt med varierande kännetecken (Edwards 2009; 2010).

Fortsättningsvis kan ett antal begränsningar lyftas såsom att genomförande av aktiviteter kopplat till Employer Branding ofta är tidskrävande och innebär att vissa i arbetskraften ägnar sig helt åt detta arbete. Vidare är detta arbete ofta kostsamt både i form av ekonomiska medel och för arbetskraften som ska arbeta med detta. (Gupta et al 2014) Fortsättningsvis är

definitioner kopplat till intern Employer Branding spridda och olika författare definierar begreppet på olika sätt. Detta tycks kunna bero på att forskare valt att lyfta olika aspekter av begreppet. (Saleem och Iglesias 2016) Det ramverk som valts till studien är det som Backhaus och Tikoo (2004) utformat. Det finns däremot andra författare inom området som troligen kategoriserat intern Employer Branding på andra sätt. Om studien istället utgått från en annan teori inom intern Employer Branding skulle studien troligen se ut på ett annat sätt.

Fortsättningsvis kan kritik även riktas mot att det valda teoretiska ramverk av Backhaus och Tikoo publicerades år 2004. Det teoretiska ramverket av Backhaus och Tikoo valdes eftersom det är den teorin som bedömdes mest relevant utifrån studiens syfte.

2.4 Analysmodell

Uppsatsen syftar till att undersöka hur managementkonsultbolag arbetar med intern Employer Branding. Dessutom undersöker författarna hur managementkonsultbolag arbetar med aktiviteter kopplat till intern Employer Branding. Därtill analyserar författarna om verktyget intern Employer Branding kan användas för att behålla arbetskraft och minska personalomsättning. En analysmodell har utformats i syfte att illustrera hur analysen kommer att gå tillväga. Uppsatsens presenterade teoriavsnitt som innefattar det teoretiska ramverk som Backhaus och Tikoo (2004) utformat, utgör grunden för analysmodellen. Således är denna analysmodell influerad av författarna. Inledningsvis menar analysmodellen att ett företags genomförande av aktiviteter kopplat till intern Employer Branding kan påverka ett företags organisationsidentitet och företagskultur. Dessa två faktorer formar i sin tur eventuellt lojalitet bland anställda. Detta mäts däremot inte i denna uppsats och således är denna del av analysmodellen inramad med streckade linjer för förtydligande. Hur lojala anställda är kan visas i deras tendens att stanna inom företaget. Huruvida arbete med konceptet kan bidra till att behålla anställda och reducera personalomsättning analyseras men mäts inte. Därmed är denna linje streckad. Studiens analysenhet är managementkonsultbolag.

Figur 2. Studiens analysmodell

3. Metod

3.1 Forskningsdesign

För att undersöka studiens syfte har en kvalitativ forskningsdesign valts eftersom det har ansetts fördelaktig då det möjliggör en djupgående undersökning (Holme et al 1997, 92).

Dessutom kan en kvalitativ forskningsdesign generera i ingående information inom valt område (Bryman et al 2017, 396). Denna forskningsdesign är även lämplig då en studie syftar till att skapa en bättre förståelse kring ett fenomen eller begrepp (Jacobsen 2002, 145), vilket var fallet för denna studie i och med att förståelse kring intern Employer Branding önskas.

Valet baserades även på att flera tidigare studier som syftat till att finna djup information kopplat till Employer Branding, använt det som tillvägagångssätt (Ambler och Barrow 1996;

King och Grace 2008; Moroko och Uncles 2008; Punjaisri et al 2008). Fortsättningsvis har den kvalitativa forskningsdesignen utformats genom en fallstudie. En fallstudie innebär en ingående och omfattande undersökning av ett fall (Bryman et al 2017, 86). Valet möjliggjorde djup förståelse av undersökningsenheternas användning av intern Employer Branding på sina arbetsplatser (Jacobsen 2002, 95-98). I studien undersöks tre managementkonsultbolag.

Fallstudien består således av flera undersökningsenheter, vilket är en multipel fallstudiedesign (Bryman et al 2017, 89-90). Fallstudien genomfördes i form av intervjuer eftersom det är fördelaktigt vid insamling av kvalitativ data (Bryman et al 2017, 451).

3.2 Datainsamling

Studiens primärkälla utgörs av studiens empiriska underlag som samlades in genom tre intervjuer som genomfördes utifrån en intervjuguide med 12 formulerade intervjufrågor. För att utveckla respondenternas svar kunde följdfrågor ställas. Samtliga intervjuer utgick från samma grund men har skilts från varandra i syftet att fånga respondenternas olika tankar.

Metoden valdes för att skapa flexibla intervjuer och säkerställa att respondenternas tankar fångades upp. De utförda intervjuerna uppfyller således det som semistrukturerade kvalitativa intervjuer innefattar. (Bryman et al 2017, 452-454) Vidare valdes även semistrukturerade intervjuer eftersom ett flertal kvalitativa studier inom forskningsområdet Employer Branding använt denna metod (Ambler och Barrow 1996; King och Grace 2008; Moroko och Uncles 2008; Moroko och Uncles 2009; Punjaisri et al 2008). Innan respondenterna intervjuades, genomförde uppsatsens författare tre testintervjuer för att fånga huruvida intervjuguiden var

välfungerande för att erhålla information om företagens arbete med intern Employer Branding. Detta kan benämnas som en pilotundersökning och är nödvändigt för att säkerställa att datainsamlingen kommer vara fungerande (Bryman et al 2017, 111). Samtliga intervjuer genomfördes digitalt och tog mellan 45 och 60 minuter. De spelades även in efter godkännande och transkriberades. Utöver genomförda intervjuer efterfrågades interna dokument relaterade till företagens arbete intern Employer Branding i syfte att utvidga studiens empiriska underlag. Företag A gav två dokument där det ena var en arbetsmiljöpolicy och det andra beskrev ett initiativ av företaget som syftar till att skapa en hållbar arbetskraft. Företag B gav material i form av ett dokument för code of conduct.

Företag C hade inte möjlighet att ge interna dokument. Författarna fann ett utdrag från en årsredovisning på hemsidan till Företag C som ansågs relevant för denna studie. Dokumentet är ett externt dokument. Respondent C godkände att vi kunde använda detta utdrag.

3.3 Urval

Studiens tre studerade företag har valts genom ett målstyrt urval. Detta urval är vanligt i kvalitativa studier och innebär att undersökningsenheterna valts eftersom de bedömts vara relevanta för att besvara forskningsfrågan. Urvalet är således ett icke-slumpmässigt urval men skiljer sig från ett bekvämlighetsurval då undersökningsenheterna valts för att uppfylla ett forskningsmål snarare än att de varit lättillgängliga. (Bryman et al 2017, 406) Dessutom kan urvalet av företag ytterligare benämnas som ett kriteriestyrt urval eftersom det varit viktigt att undersökningsenheterna uppfyller uppsatt kriterium för att anses relevanta till studien (ibid, 407). Urvalet av företag har utgått från följande kriterium.

- Företag inom managementkonsultbranschen

Samtliga tre undersökta företag valdes till studien eftersom de uppfyller detta kriterium. De tre valda företagen efterfrågade att vara helt anonyma i denna studie. I uppsatsen benämns därmed dessa företag som företag A, företag B och företag C. Fortsättningsvis har samtliga respondenter valts genom ett målstyrt urval som är kriteriestyrt (Bryman et al 2017, 407).

Urvalet av respondenter har utgått från följande kriterier.

- Arbetar på ett managementkonsultbolag

- Besitter omfattande information om hur deras arbetsplats arbetar med intern Employer Branding

- Besitter omfattande information om de aktiviteter som deras arbetsplats genomför kopplat till intern Employer Branding

Studiens tre respondenter valdes eftersom de uppfyller uppsatta kriterier. Respondenterna är anonyma i studien och benämns som respondent A, respondent B och respondent C. På företag A valdes respondent A som innehar en chefsposition inom Human Resources. På företag B valdes respondent B som innehar en chefsposition inom Employer Branding. På företag C valdes respondent C som innehar en specialistposition inom Employer Branding.

För att säkerställa deras anonymitet kommer ingen ytterligare information att presenteras.

3.4 Operationalisering

För att åstadkomma ett empiriskt underlag utifrån vald teori är det nödvändigt att genomföra en operationalisering (Holme et al 1997, 159). Det innebär att en operationalisering har genomförts utifrån det teoretiska avsnittet i syfte att åstadkomma empiri gällande tre managementkonsultbolag och deras användning av intern Employer Branding. En intervjuguide med 12 intervjufrågor har formulerats för att samla in data som därefter behandlas och tolkas i analysavsnittet enligt analysmodellen. Frågorna syftar till att inledningsvis samla information kring företagens uppfattning om konceptet och dess betydelse på arbetsplatsen. Därefter efterfrågas information kring aktiviteter som de tre företagen genomför och hur ofta de genomförs. Följdfrågor ställdes om aktiviteter företagen arbetar med kring företagskultur, identifiering med varumärke och lojalitet för att kunna koppla respondenternas svar till uppsatsens analysmodell. Vidare önskas svar om företagen arbetar med strategier eller verktyg kopplat till konceptet. Slutligen efterfrågas information av företagens arbete såsom anledningar till varför de använder verktyget, eventuella utmaningar och konsekvenser. I tabell 1. visas vilka av frågorna som hör till vilket huvudområde.

Tabell 1. Studiens operationalisering

3.5 Databehandling och analys

Processen att tyda och analysera insamlad data är ett omfattande moment som innebär att systematisera den insamlade informationen och redogöra för vad författarna funnit i datainsamlingen (Halvorsen och Andersson 1992, 107). För att behandla studiens empiriska underlag har den insamlade datan analyserats utifrån utformad analysmodell. Efter insamling av information kunde behandling och tolkning av datan genomföras. Den rådata som inte ansågs relevant för att undersöka studiens syfte utelämnades (ibid). Inledningsvis tolkades och sammanställdes underlaget kring hur managementkonsultbolag arbetar med intern Employer Branding och vad för aktiviteter som genomförs. Därefter undersöktes huruvida empirin kunde tolkas utifrån teorin kring organisationsidentitet och företagskultur. Analysen studerade därefter om detta kunde medföra högre lojalitet och ha inverkan på bibehållande av personal och reducering av personalomsättning, även om detta inte mäts.

3.6 Metodkritik

Hög tillförlitlighet och trovärdighet innebär att studiens innehåll ska vara pålitligt och generera i likartade resultat om en replikering skulle göras av undersökningen (Jacobsen 2002, 22). För att öka studiens tillförlitlighet och trovärdighet har författarna skrivit en metoddel som syftat till att tydligt beskriva samtliga moment i studien. Däremot finns inte precisa instruktioner för hur intervjuerna utförts då samtliga intervjuer var semistrukturerade.

Således kunde intervjuerna skiljas från varandra eftersom följdfrågor ställdes till samtliga respondenter för att fånga deras tankar. Detta var ett nödvändigt sätt för att kunna svara på studiens frågeställning men det försämrar dess tillförlitlighet och trovärdighet. Med detta i åtanke spelades intervjuerna in och transkriberades. Att intervjuerna spelades in ansågs viktigt för att försäkra att ingen information från respondenterna undgås och att möjliggöra alla de specifika delar som analysen i kvalitativa studier kräver (Bryman et al 2017, 460).

Fortsättningsvis har metodval gjorts utifrån att studien ska vara relevant och giltig. Med detta menas att studien mäter det den avser att mäta, att datainsamlingens innehåll är väsentligt och att det som mäts går att applicera på flera (Jacobsen 2002, 21). Begreppet kan delas in i intern och extern giltighet där det förstnämnda motsvarar att studien mäter det som önskas att mäta (ibid). Extern giltighet beskriver studiens generaliserbarhet (ibid, 22). Författarna har ställt öppna intervjufrågor och undvikit ledande frågor för att säkerställa att det som fångas upp är respondentens egna ord. Detta kan möjligen förbättra studiens interna giltighet eftersom det

förhoppningsvis försäkrar att de redogör för sina egna upplevelser och tankar. För att ytterligare förbättra studiens giltighet har dessutom metodval grundats i hur tidigare forskning inom likartat område och syfte genomfört sina studier. Diskussion kring studiens externa giltighet och således studiens generaliserbarhet presenteras under avsnitt 3.8.

Att kvalitativa intervjuer genomfördes kan kritiseras ytterligare. Denna metod för datainsamling genererar ofta i omfattande och komplex information som kan vara svår att tolka. (Jacobsen 2002, 144) Vidare har författarna varit medvetna om intervjuareffekten som innebär att respondenter kan påverkas av de som håller i intervjun och således exempelvis besvarar frågor utifrån att göra ett gott intryck eller för att inte verka okunniga (Halvorsen och Andersson 1992, 89). Respondenten kan även svara på frågor utifrån vad som förväntas av dem (Holme et al 1997, 94). För att undvika detta har författarna försökt undvika att avslöja personliga åsikter med ansiktsuttryck, uppmuntran eller liknande beteenden.

Författarna har även varit medvetna om att respondenter inte alltid svarar sanningsenligt utan möjligen besvarar frågor utifrån ett visst syfte (Halvorsen och Andersson 1992, 89).

Exempelvis är möjligen respondenterna partiska i de uppgifter de har tagit upp eftersom de är anställda på företag. Dokument har även använts för att bland annat se om dessa överensstämmer med genomförda intervjuer. Vidare gör respondenternas önskade anonymitet att en mycket begränsad mängd information presenterats om företagen vilket kan kritiseras.

3.7 Etiska aspekter

Vid genomförd studie har etiska aspekter ansetts viktigt för att respondenterna ska vara bekväma i sitt deltagande. Inledningsvis har alla respondenter blivit informerade om studiens syfte såväl som studiens olika moment, enligt informationskravet (Bryman et al 2017, 141).

Respondenterna fick även intervjufrågorna skickade till sig innan intervjun för att ytterligare tillgodose respondenterna med information och möjligheten att kunna förbereda sig. Det har även varit viktigt att uppfylla samtyckeskravet, vilket gjordes genom att tydligt förklara för respondenterna att deras medverkan är frivillig och att de närsomhelst kan avbryta om de önskar (ibid). Vidare har alla uppgifter om de medverkande behandlats med största konfidentialitet genom att exempelvis hålla respondenterna anonyma såväl som att tillfråga respondenterna om företagsnamn får nämnas i studien. Detta för att uppfylla konfidentialitet- och anonymitetskravet (ibid). Den informationen som insamlats kommer endast att användas i syfte att undersöka studiens forskningsändamål i enlighet med nyttjandekravet (ibid).

Författarna har inte gett respondenterna vilseledande eller felaktig information om studien för att inte ge några falska förespeglingar (ibid). Slutligen har det säkerställts att de medverkande inte på något sätt har kunnat tagits skada av att medverka i studien (ibid.)

3.8 Generalisering av resultat

Att en kvalitativ forskningsdesign har valts påverkar studiens generaliserbarhet eftersom den har svårare att generalisera resultat till en större population såsom en kvantitativ studie kan göra (Bryman et al 2017, 396). Anledningen till detta generaliseringsproblem är att metoden är resurs- och tidskrävande, vilket gör att kvalitativa studier ofta resulterar i mycket information inom ett fåtal undersökningsenheter. Huruvida respondenterna är representativa för andra än dem själva kan vara oklart. (Jacobsen 2002, 143-144) Det är därför avgörande att välja ut undersökningspersoner som är relevanta för studien (Holme et al 1997, 101). Därmed säkerställdes respondenternas betydelse för denna studie genom ett kriteriestyrt urval. Vidare är syftet med kvalitativa studier vanligtvis inte att uppfylla generaliserbarhet (Bryman et al 2017, 396). Detta överensstämmer med uppsatsens ändamål att utreda frågeställningen och eventuellt bidra något till forskning om intern Employer Branding.

4. Empiri

4.1 Företag A

4.1.1 Intervju med respondent A

Respondent A beskriver intern Employer Branding som ett inifrån- och utbegrepp och framför det som summan av hur medarbetarna upplever det att arbeta på företag A samt graden av interaktion och att interaktionen är positiv inom företaget. Begreppet anses vara betydande för att medarbetarna ska trivas och stanna på företaget samt att de är stolta över att arbeta på sin arbetsplats. Vidare framförs att de aktörer som genomför aktiviteter kopplat till konceptet framförallt är HR och kommunikationsavdelningen i ett samarbete, men att alla som arbetar i företaget omfattas av aktiviteter inom intern Employer Branding.

Vidare utförs aktiviteter kopplat till intern Employer Branding. Exempelvis lyfts ett initiativ som syftar till att anställda ska vara hållbara som bland annat innefattar yoga, mindfulness

och att informera om sömnvanor. Genom initiativet utbildar företaget i faktorer som påverkar fysisk och psykisk hälsa. Det förklaras även som viktigt att stimulera anställdas utveckling genom att exempelvis befordra när en anställd är redo. Företaget arbetar mycket i team och har ett antal gemensamma värderingar. Företaget arbetar för att anställda ska vara nöjda och trivas genom att exempelvis ge möjlighet att utvecklas, arbeta med projekt i olika branscher eller kulturer, arbeta med nya arbetsuppgifter och genom ett bra ledarskap. Dessa aktiviteter genomförs i princip hela tiden. Exempelvis utförs sociala aktiviteter flera gånger per år på avdelningar, kontor och i team. Det förklaras även att företaget inte har en tydlig etikett på vad en aktivitet kopplat till konceptet är. Aktiviteter utförs för att anställda ska identifiera sig med varumärket i högre grad. Exempelvis framförs att kommunikation från olika nivåer i företaget är viktigt. Bland annat kommunicerar företagets VD till anställda formellt, genom videosändningar, såväl som informellt, i form av personliga mail. Företaget har även ett syfte som gäller i alla arbetsuppgifter och speglar det som företaget vill uppnå. Aktiviteter för att förbättra företagskulturen förklaras exempelvis vara att ha tydliga budskap, att anställda känner ett förtroende och att kulturen är korrekt och trevlig. För att skapa en lojal arbetskraft anses det viktigt att utföra aktiviteter för att skapa en rättvis miljö och inkluderande arbetsplats där alla blir väl behandlade. För att uppnå detta ställer företaget krav på värderingar, etiska principer, hur anställda ska bete sig mot varandra, att visa respekt, hur folk tilltalar varandra och det faktum att saker ska rättas till när det blir fel. De etiska principerna handlar om hur företaget ska bete sig mot varandra, på marknaden och i samhället.

Verktyg och strategier används vid arbete med intern Employer Branding där kommunikation framförs som betydande. Företaget kommunicerar till medarbetare, via mail, intranät eller sociala kanaler såsom instagram, facebook samt linkedin. Om företaget vill nå alla anställda i en viss målgrupp används mail. Det framförs att sociala kanaler kan möjliggöra att det som läggs ut på marknaden även uppfattas internt. För att mäta om kommunikation får effekt har företaget ett kommunikationsverktyg som används vid större utskick och visar resultat på hur många som öppnat och läst utskick såväl som hur länge och hur många medarbetare som tagit del av exempelvis en film. Vidare utförs mätningar och utvärderingar av aktiviteter. Företaget skickar ut enkäter, gör pulsmätningar och utför en årlig engagemangsundersökning. Utifrån resultatet från denna undersökning identifieras teman som behandlas under workshops.

Det framförs att uttalat arbete med Employer Branding är i tidigt stadie i organisationen. En utmaning med arbetet förklaras vara att finna en balans i att kommunicera viktiga budskap

utan att det uppfattas som påklistrat. Ännu en utmaning är att vara ett globalt företag med kulturella skillnader. Företaget har ett globalt varumärke och det framförs som viktigt att kommunikationen hänger ihop. Företaget löser utmaningar tillsammans och har en stark kultur av att diskutera, konsultera och se saker från olika perspektiv. Företaget önskar att så många anställda som möjligt ska vilja stanna men de vet att många medarbetare arbetar på företaget ett par år för att sedan göra annat. Detta ses inte som ett stort problem men företaget upplever en utmaning i att få tillräckligt många att stanna. Företagets ambitionsnivå är att anställda ska få ut så mycket som möjligt och utvecklas under de år de arbetar på företaget.

Vidare upplever företaget att vissa anställda som slutat på arbetsplatsen kommer tillbaka.

Genom arbete med konceptet önskar företaget att anställda ska känna till det som företaget står för och att de ska känna en känslomässig länk till företaget. Respondent A framför att detta gör företaget mer framgångsrikt och att medarbetare är nöjda och välmående, vilket medför mer nöjda klienter. Arbetet med intern Employer Branding kommer förhoppningsvis att minska personalomsättningen och göra att medarbetarna stannar en längre tid.

4.1.2 Dokument

Det första dokumentet är en Arbetsmiljöpolicy som beskriver att företag A ska erbjuda sina anställda en stimulerande, välmående och trygg arbetsmiljö, vilket skapar värde för klienter.

Företaget önskar att anställda ska prestera på hög nivå och kombinera detta med välmående och långsiktig hållbarhet. Vidare framgår att företaget är ett kunskapsföretag, vilket innebär att medarbetarna är företagets viktigaste tillgång och att det är betydande att de är välmående.

En god arbetsmiljö förklaras vara en viktig faktor till motivation och hälsa bland anställda som medför ökad prestation och konkurrenskraft för företaget. Det nämns att företaget ska uppfattas som ledande vad gäller bra arbetsmiljö, vilket är viktigt för att exempelvis behålla anställda. För att se till att arbetsmiljön är bra har företaget formulerat ett antal mål såsom att arbetssituationen ska vara trygg och säker och att nolltolerans gäller mot kränkande särbehandling. Dokumentet innehåller även en beskrivning kring hur målen ska nås såsom att företaget löpande ska riskbedöma och granska arbetsmiljön genom att lyssna in anställdas åsikter och att utbildningar ska erbjudas till anställda om stresshantering. Vidare framgår att anställda uppmuntras att ta ansvar över sin utveckling, arbetssituation och sitt arbete genom att ha handlingsutrymme och individuella mål. Det förklaras att utvecklings- och karriärsamtal, medarbetarundersökningar och feedback till ledare är viktigt för anställdas deltagande och medverkan. För att engagera anställda är vardagskommunikation viktigt.

I det andra dokumentet beskrivs initiativet som företaget utför som syftar till att skapa en hållbar arbetskraft. Initiativets mål är att främja välmående för anställda genom att exempelvis utbilda anställda om hälsa samt att hjälpa ledare att skapa en arbetsplats som är hållbar. I dokumentet framgår viktiga komponenter såsom vikten av fysisk aktivitet, social- och mental hälsa, goda matvanor såväl som sömn och återhämtning. Därefter nämns att företaget arbetar med initiativet genom att identifiera utmaningar, ta fram olika aktiviteter och utbilda ledare. Seminarier, föreläsningar och aktiviteter som syftar till att förändra och lära sig om vanor är en del av initiativet. Initiativet kan innefatta att fråga hur medarbetare mår, att inte boka in för många digitala möten och att uppmuntra anställda att under arbetsdagen ta en paus. Vidare framgår att i en högpresterande kultur är en viktig del att främja välmående.

4.2 Företag B

4.2.1 Intervju med respondent B

Respondent B förklarar att arbetet med intern Employer Branding är betydande och ett verktyg för att behålla medarbetare. För företaget innebär konceptet att lyssna in sina medarbetare och se till att de är nöjda, trivs och mår bra. Arbete med att bygga upp ett internt varumärke medför att arbetet med extern Employer Branding inte behöver vara lika omfattande eftersom medarbetarna även kommunicerar externt. På företaget arbetar många med konceptet och i synnerhet avdelningarna Human Resources och Talent i ett samarbete.

Det framförs att företaget arbetar med flertal aktiviteter kopplat till intern Employer Branding. Exempelvis arbete med förmåner såsom pensioner, friskvårdsbidrag och ledighet.

Även sociala aktiviteter såsom julfester, sommarfester, skidresor och konferenser genomförs.

Dessutom har företaget interna klubbar såsom en konstförening såväl som en personalstiftelse som erbjuder exempelvis padeltider och förmånliga golfmedlemskap. Företaget ger även anställda möjligheten att utbilda sig vidare genom en MBA. Vidare har anställda en karriärsmentor som vägleder i frågor såsom steg i karriären och val av utbildning. Företagets arbete för att skapa en nöjd arbetskraft kan innefatta exempelvis mentorskap, förmånspaket och sociala aktiviteter. Därtill framförs att företaget genomför aktiviteter kopplat till konceptet. Exempelvis utförs utbildningar och fester inom olika verksamhetsområden och på olika kontor flera gånger per år. Aktiviteter för att anställda ska identifiera sig med varumärket innefattar exempelvis ett antal globala värdeord. Det framförs som viktigt att

anställda skapar en egen betydelse av värdeorden. En aktivitet som utförs för att förbättra företagets kultur är att anställda startar sin introduktion samtidigt för att skapa en företagskultur från start genom arbete i team. För att skapa en lojal arbetskraft arbetar företaget exempelvis för att bygga team och att ha tydliga karriärvägar inom företaget.

Fortsättningsvis berättar respondenten om de verktyg och strategier som används. Dagliga nyhetsmail, gruppmöten som avdelningar har, interna nätverk, teams-kanaler och intranät anses vara betydande interna kommunikationskanaler. Dessutom används eventbyrå när evenemang såsom utbildningsresor anordnas. Ytterligare framförs att företaget har globala strategier kopplat till konceptet som exempelvis beskriver hur företaget ska få sina anställda att trivas och att företaget ska ha en inkluderande arbetsmiljö. För att vara med och skapa sin egen karriärväg erbjuder företaget sina medarbetare möjligheten att exempelvis delta på utbildningar. Dessutom erbjuds medarbetare att delta i interna projekt såsom att utöver ordinarie arbetsuppgifter arbeta med företagets sociala medier. För att mäta om dessa kommunikationskanaler har någon effekt studeras exempelvis antal visningar på inlägg. För att utvärdera och mäta huruvida aktiviteter som genomförs får effekt framförs att medarbetarundersökningar skickas ut i form av enkäter några gånger per år, både en längre och flera kortare. Exempelvis mäts lojalitet genom att fråga om de anställda skulle byta arbetsplats om de fick ett motsvarande arbetserbjudande på en annan arbetsplats. Dessutom utvärderar företaget projekt och tittar på anmälningsgraden på exempelvis antal som deltar.

Företaget har länge arbetat med Employer Branding men inte med den etiketten eftersom det framförs som ett relativt nytt begrepp. Vidare upplevs den interna kommunikationen vara en utmaning. Det framförs som svårt att kommunicera alla initiativ och allt som genomförs till anställda. För att lösa detta används sociala medier, gruppmöten och Teams-chatt. Vidare beskrivs personalomsättningen i konsultbranschen som relativt hög. Det anses vara vanligt att konsulter som jobbat på företaget i några år testar något annat och sedan kommer tillbaka.

Därtill lyfts att arbete med konceptet syftar till att skapa en lojal arbetskraft som trivs och mår bra. Det framförs att om företagets anställda mår bra kommer de göra ett bättre jobb mot kunder. Konsekvenser som företaget upplever av arbetet med intern Employer Branding är bibehållande av personal, välmående samt en mer långsiktigt och hållbar arbetskraft. Enligt företaget skapar konceptet mer värde än det tar i resurser i form av anställdas tid och pengar.

4.2.2 Dokument

Dokumentet från företag B är en code of conduct (uppförandekod) som beskrivs som de etiska riktlinjerna för uppförande. Dokumentet beskriver företagets syfte, ambition och gemensamma värderingar. Syftet innefattar bland annat att bygga team och utveckla ledare som skapar tillväxt och långsiktigt värde. Syftet har inverkan på hur företaget är och på allt som anställda utför på arbetsplatsen. Företagets ambition innefattar exempelvis att skapa värde för kunder, finansiellt värde och att vara ledande i att erbjuda professionella tjänster.

Därtill framgår att företagets värderingar ska fungera som en grund att arbeta utifrån. Dessa gemensamma värderingar är bestående över tid och har inverkan på hur arbetet genomförs, på beteenden, på engagemang i samhällen och hur arbete med kunder ser ut. Värderingarna innefattar att medarbetare ska visa respekt, inkludera och samarbeta med varandra. Det är viktigt att anställda på företaget är införstådda i och följer denna uppförandekod för att visa engagemang kring vad företaget står för såväl som att bevara och främja företagets rykte.

Detta innefattar även att säga ifrån om beteenden som inte överensstämmer med företagets uppförandekod. Det nämns att företaget arbetar för en kultur där anställda tar ansvar gällande att vara tillförlitliga och leverera kvalitet. Dessutom beskrivs hur arbetet mot varandra ska genomföras såsom att ha en inkluderande miljö, att respektera andra, att främja utveckling och lärande samt att feedback ska ske regelbundet. Därtill framförs hur arbete mot kunder ska utföras såsom att vara professionell, att leverera bra tjänster och att utgå från code of conduct.

4.3 Företag C

4.3.1 Intervju med respondent C

Respondent C framför att intern Employer Branding är en viktig del i att skapa ett attraktivt arbetsgivarvarumärke och att internt kommunicera det till anställda. Om arbetet med konceptet ska vara fungerande förklaras det vara viktigt att den externa kommunikationen, som innefattar hur företaget vill uppfattas som arbetsgivare, överensstämmer med den interna upplevelsen och medarbetarnas uppfattning om sin arbetsgivare. Det är många inblandade aktörer inom arbetet med konceptet på företaget såsom kommunikationsavdelningen. Många arbetar med konceptet utan att de nödvändigtvis vet om det.

Aktiviteter genomförs kopplade till intern Employer Branding såsom skidresor, konferenser, kickoffer utomlands, sommarfest och träningspass online såväl som att deras idrottsförening

erbjuder träningsformer. Dessutom utförs aktiviteter för nyanställda såsom kulturhöjande evenemang. Avdelningar kan även få ansvar för att utföra egna aktiviteter. Exempelvis nämns att en avdelning har anordnat yoga. Arbete för att skapa en nöjd arbetskraft kan innefatta att vara i linje med löner och förmåner och att utföra aktiviteter som är kulturbyggande och inte enbart jobbrelaterade. Aktiviteter utförs löpande i olika format. Exempelvis skickas intern kommunikation ut veckovis medan större aktiviteter genomförs mer sällan. För att arbetskraften ska identifiera sig med företagets varumärke utförs aktiviteter. Exempelvis fokuserar företaget på jämställdhet genom att arbeta med kvinnliga nätverk, vilket förklaras som ett viktigt arbete. För att förbättra företagskulturen framförs att företaget har grundläggande värderingar som är en grund för samtliga inom verksamheten. För att uppnå detta utförs workshops för att anställda ska kunna applicera värderingarna på sin roll. Arbetet för att skapa en lojal arbetskraft kan innefatta att skapa engagemang kring värderingar.

Strategier och verktyg som används vid arbete med konceptet är bland annat kommunikationskanaler i form av intranät, sociala kanaler såsom linkedin och instagram, mail och en app där riktade utskick görs till anställda. Företaget mäter om kommunikationen får effekt genom pulsmätningar såväl som att utläsa antal som läser mail och går in i appen.

För att undersöka om aktiviteterna kopplat till konceptet medför till att stärka varumärket utförs pulsmätningar. Det framförs att frågor ställs kring exempelvis medarbetarnas välmående och om de är stolta över att arbeta på företaget. Enligt respondenten kan detta visa på om företaget är en bra arbetsgivare. Dessutom genomförs en stor årlig undersökning och mindre interna uppföljningar. Vidare följer företaget upp om medarbetarna är nöjda på sin arbetsplats genom utvecklingssamtal och mentorskap. Genom detta genomförs löpande avstämningar om anställdas psykiska hälsa, utveckling och hur projekt går.

Det framförs att företaget länge har arbetat med intern Employer Branding men att det tidigare inte var uttalat. Företaget började med centrala strategier för konceptet för några år sedan. Företaget ser utmaningar gällande att det som säljs in externt ska överensstämma med det interna. Vidare förklaras att en utmaning som företaget upplever är att finnas på olika platser och att arbeta med varierade uppgifter. Företaget hittar lösningar på utmaningar och hjälps åt i ett Employer Brand-forum där de diskuterar frågor kring konceptet. I forumet finns representanter från olika verksamhetsområden som samlas en gång varannan månad för att lyfta behov och utmaningar, enas kring frågor samt ta fram verktyg och lösningar.

Vidare framförs det vara fördelaktigt att som arbetsgivare ha en förståelse för att alla medarbetare troligen inte stannar på företaget hela sin karriär. Företaget ser på detta som att de får låna de bästa personerna en stund och att de under den tiden ser till att vara en bra arbetsgivare och en bra skola, vilket förhoppningsvis resulterar i att medarbetarna kommer tillbaka. Däremot önskar företaget att medarbetare åtminstone jobbar några år innan de går vidare till nästa arbetsplats. Företaget arbetar mycket med ett alumninätverk för att hålla kontakt med tidigare anställda för att de förhoppningsvis ska vilja komma tillbaka. Det lyfts som en tydlig strategi att hålla kontakt med tidigare anställda som gjort ett bra arbete och att erbjuda möjligheten att komma tillbaka. Vidare finns en uppfattning att det både gynnar företaget och kunder om anställda får erfarenhet av andra arbetsplatser. Genom arbete med konceptet vill företaget vara en arbetsgivare som folk vill arbeta för. De vill även att deras medarbetare ska vara motiverade. Dessutom är medarbetarnas välmående och trivsel viktigt för att företaget ska kunna nå uppsatta mål. Genom arbetet med intern Employer Branding kan företaget behålla anställda och ha en positiv inverkan på personalomsättningen.

4.3.2 Dokument

Från företag C används ett utdrag från företagets årsredovisning. I detta utdrag framgår att humankapital är den mest betydande tillgången på företaget. Det framförs även att företaget styrs av värderingar kring hur omvärlden och hur medmänniskor bör bemötas. Dessa värderingar utgör även en grund till företagets arbete med kultur, vilken anses betydande för att medarbetare ska trivas och känna sig trygga. Värderingarna förklaras som viktiga för att företaget ska nå deras vision gällande att såväl kunder som anställda ska söka sig till företaget. Företaget har en medarbetarpolicy och framför att de ska vara en arbetsplats där medarbetare kan uppnå individuella mål samtidigt som dessa ryms inom företagets värderingar och mål. Vidare ska arbetsplatsens kultur karaktäriseras av ledare som skapar förtroende såväl som att anställda tar eget ansvar och är självgående. Arbetsmiljöarbete ska bedrivas och arbetsmiljön ska vara stimulerande och utmanande. Företaget vill uppmuntra till utveckling och prestation genom modeller för ersättning. Fortsättningsvis genomförs en medarbetarundersökning årligen gällande ledarskap, möjlighet till utveckling och arbetet.

Exempelvis ställs frågan kring huruvida medarbetare är stolta över att arbeta på arbetsplatsen.

Årligen undersöks medarbetarnas uppfattning kring arbetsförhållanden såsom jämställdhet utifrån likabehandlingsplanen såväl som möjlighet till utbildning och löner. Resultatet ses över och åtgärder planeras. Därefter nämns att anställda har möjlighet att få stöd i form av

exempelvis ledarskap kring individuell utveckling såväl som återkoppling och vägledning. I och med att marknaden ständigt förändras framför företaget att krav ställs på att anställda ska utvecklas och att organisationen ska vara lärande. Medarbetare får därmed möjlighet till utbildningar och en individuell utbildningsplan sätts upp. Vidare lyfts mångfald, inkludering och jämställdhet som en viktig del av verksamheten och ledarskap. Dessa frågor är en del av interna utbildningar som i sin tur exempelvis är en del av anställdas inlärningstid. Vidare lyfts att företagets arbetsförhållande stäms av löpande ur ett mångfaldhetsperspektiv för att exempelvis kunna behålla medarbetare. Slutligen framförs att företaget exempelvis arbetar för ökad jämställdhet bland delägare och en jämnare könsfördelning bland chefspositioner.

5. Analys

5.1 Arbete med intern Employer Branding

Inledningsvis presenteras i empirin likheter gällande begreppets innebörd, vilket visar på att det finns gemensamma tankar kring vad intern Employer Branding betyder. Däremot finns olikheter mellan respondenternas definitioner, vilket kan bekräfta det faktum att det finns flertalet definitioner av begreppet likt hur Saleem och Iglesias (2016) redogör. Eventuellt utgår företagen från forskares olika definitioner och beskriver därför begreppet olika. Vidare har intervjuer utförts med enskilda individer på respektive företag. Dessa personer har olika erfarenhet och uttryckssätt, även om frågorna är detsamma, vilket också kan vara en aspekt på att de beskriver begreppet något olika. Konceptet kan även vara svårt att definiera då det kan innefatta mycket, vilket kan liknas med det Edwards (2009; 2010) redogör för.

I empirin visas att intern Employer Branding är betydande på arbetsplatser och liknande anledningar till detta kan identifieras. Exempelvis lyfts anställdas intention att stanna, vilket är i linje med det Backhaus och Tikoo (2004) framför. Dessutom nämns att anställda blir nöjdare och företagen mer framgångsrika, vilket kan liknas med det King och Grace (2008) redogör för. Därtill kan företag arbeta med konceptet för att anställda ska bli hängivna till företagets mål och värderingar enligt Backhaus och Tikoo (2004) vilket även detta går i linje med empirin. Att vissa orsaker till att arbeta med konceptet överensstämmer kan indikera på att managementkonsultbolag har liknande mål med arbetet. Däremot är inte alla skäl i empirin identiska med varandra eller teorin, vilket kan indikera att managementkonsultbolag

kan arbeta med konceptet av olika anledningar. Exempelvis lyfts inte att arbete med konceptet kan skapa en konkurrensfördel under genomförda intervjuer som Moroko och Uncles (2008) argumenterar för. Det nämns inte heller att konceptet syftar till att företag i högre grad ska differentiera sig från konkurrenter, vilket Backhaus och Tikoo (2004) menar är en konsekvens av arbetet. En anledning till varför detta inte nämns kan bero på att arbete med konceptet idag möjligen inte betraktas som en konkurrensfördel utan istället en nackdel för de som ännu inte implementerat arbete med konceptet. Eventuellt är detta arbete idag snarare en nödvändighet. I och för sig nämns i dokumenten att en god arbetsmiljö medför högre motivation och prestation bland medarbetare och att detta i sin tur kan leda till bland annat ökad konkurrenskraft, vilket möjligen kan liknas med resonemangen ovan av Moroko och Uncles (2008) och Backhaus och Tikoo (2004). Detta kan bero på att arbetet skapar en arbetskraft som blir svår för andra organisationer att efterlikna som Backhaus och Tikoo (2004) framför. Att de företag som arbetar med Employer Branding har en konkurrensfördel kan gälla även generellt och inte enbart för managementkonsultbolag, även om det kan vara olika inom olika branscher. I det stora hela överensstämmer information i dokumenten med intervjuerna då de lyfter många liknande delar, även om de i detta fall inte är helt förenliga.

Enligt empirin sker arbete med intern Employer Branding ofta och med många involverade.

Detta kan innebära att resurser i form av arbetskraft, tid och pengar läggs på arbetet som Gupta et al (2014) framför som begränsningar med konceptet. Att managementkonsultbolag arbetar mycket med konceptet trots att det tar mycket resurser tyder på att företagen bedömer att fördelarna överstiger nackdelarna. Detta kan visa på att arbete med konceptet är viktigt inom managementkonsultbolag såsom det framgår av empirin. I empirin visas att en uppfattning finns att mycket arbete med konceptet utförs och att det gjorts länge men inte nödvändigtvis under det namnet. Utifrån detta är managementkonsultbolag möjligen i startfasen av arbetet kopplat konceptet. Detta kan bero på att konceptet inte forskats kring eller kommunicerats om under en lång tid och att det troligen tar tid innan företag väljer att inleda ett arbete. Att konceptet är ett relativt nytt forskningsområde kan möjligen vara ännu en orsak till att managementkonsultbolags definition och arbete med konceptet skiljer sig åt.

Vidare framförs i empirin att intern kommunikation är ett viktigt verktyg vid arbete med konceptet vilket kan visa på att det är en viktig del av arbetet inom managementkonsultbolag.

Backhaus och Tikoo (2004) framför att arbete med konceptet exempelvis innefattas av att visa och marknadsföra positiva aspekter och att framföra vad som gör en arbetsplats

förmånlig för en arbetstagare, vilket eventuellt intern kommunikation kan vara ett verktyg för.

Burmann et al (2009) och Hoppe (2018) redogör för att intern Employer Branding är ett verktyg för att bygga ett starkt varumärke och eftersom intern kommunikation tycks vara ett betydande verktyg inom arbete med intern Employer Branding kan detta möjligen vara en viktig del inom detta. Detta skulle kunna bero på att företagen kan välja vad som når anställda med deras interna kommunikation och på så sätt bygga ett varumärke. Vidare kan intern kommunikation ses som ett verktyg för att påverka medarbetares beteende vilket arbete med konceptet enligt Punjaisri et al (2008) kan medföra. Utifrån vad och hur företaget väljer att kommunicera kan anställda uppfatta vad som är viktigt för företaget, vilket kan ha inverkan på hur anställda väljer att agera. Framförallt om anställda anser det viktigt att agera i linje med hur företaget önskar för att exempelvis känna sig som en bra anställd.

Dessutom visas i empirin att mätningar på aktiviteter kopplat till intern Employer Branding genomförs. Att managementkonsultbolag följer upp hur arbetet fungerar visar ytterligare att resurser läggs på arbetet, vilket kan innebära att det är viktigt att arbetet är fungerande. I dokumenten nämns att regelbunden feedback är viktigt. Möjligen kan även detta visa att managementkonsultbolag prioriterar att lyssna in sina anställda för att således främja företagets humankapital, vilket enligt Moroko och Uncles (2008) är av stort värde och en viktig del i företags framgång. Att humankapital är den mest betydande tillgången i ett företag betonas även i dokumenten. Bland dokumenten framgår även att mätningar är ett redskap för att möjliggöra anställdas medverkan och delaktighet. Detta kan liknas med det Backhaus och Tikoo (2004) framför gällande att arbete med konceptet kan öka värdet av företagets humankapital. Om anställda kan påverka sin egen arbetssituation kan deras engagemang öka och i sin tur deras prestation, vilket kan förklara varför feedback är viktigt.

En vanlig utmaning kopplat till intern Employer Branding tycks utifrån empirin vara förknippat med kommunikation. Även andra typer av utmaningar framförs men dessa skiljer sig mellan företagen, vilket kan vara en konsekvens av att företagen fokuserar på olika delar av arbetet. Detta kan även bero på att respondenterna valt att lyfta dessa specifika delar. Att en utmaning som framförs av en respondent inte nämns av en annan betyder nödvändigtvis inte att det företaget inte upplever den utmaningen. Således är det möjligen mest intressant att fokusera på utmaningar kopplade till kommunikation. Troligen kan detta vara en av de största utmaningarna på managementkonsultbolag, vilket inte är uppseendeväckande eftersom intern kommunikation framförs som det mest betydande verktyget inom detta arbete. Vidare visar

empirin att en lösning till utmaningar är att hjälpas åt. Detta kan hänga ihop med empirin gällande att många på företagen arbetar med konceptet och att en anställd eller en avdelning således inte kan hantera utmaningen ensamt. Att lösa utmaningar genom samarbete kommer möjligen naturligt eftersom rådgivning, problemlösning och kommunikation är egenskaper som managementkonsulter vanligen besitter enligt Kubr (2002, 5-6, 781). Empirin visar även att resurser läggs på att lösa problem genom att det exempelvis utvecklats ett forum för Employer Branding för att exempelvis hantera utmaningar.

Önskvärda konsekvenser som nämns i empirin skiljer sig åt något men gemensamt är att det finns höga förhoppningar kring vad arbete med konceptet ska medföra. Detta går i linje med teorin där flertalet fördelaktiga konsekvenser av konceptet presenteras. Exempelvis presenteras i empirin att managementkonsultbolag kan arbeta med intern Employer Branding för att bli mer framgångsrika och att deras kunder blir mer nöjda eftersom deras arbetskraft mår bra. Dessutom nämns att det kan skapa en mer långsiktig och hållbar arbetskraft. Detta kan liknas med resonemanget av King och Grace (2008) gällande att konceptet har visats vara ett verktyg som kan förbättra både nöjdhet bland anställda och företagets framgång. Något som inte presenteras i hög grad av företagen är negativa konsekvenser av konceptet. Detta skulle kunna bero på att fördelarna överväger nackdelarna enligt managementkonsultbolag och att uppfattningen kring konceptet är positiv. Möjligen kan detta även bero på att bilden av konceptet har formats utifrån att större delen av forskningen som presenterats är positiv.

5.2 Aktiviteter kopplat till intern Employer Branding

5.2.1 Organisationsidentitet

I empirin går det att utläsa att aktiviteter genomförs för att stärka medarbetarnas identifiering med varumärket, vilket enligt Backhaus och Tikoo (2004) är en möjlig konsekvens av arbetet med Employer Branding. I empirin framförs inte identiska aktiviteter för att öka anställdas identifiering, vilket kan indikera på att managementkonsultbolag har olika syn på vilka aktiviteter som bidrar till detta och väljer att fokusera på olika delar. Däremot framförs en del lika aktiviteter vilket visar på att detta kan vara ett effektivt sätt för managementkonsultbolag.

Exempelvis lyfts gemensamma värderingar, övergripande syfte för företaget och värdeord i empirin. I dokumenten framförs värderingar som en grund för hur arbetet utförs såväl som att de styr exempelvis hur anställda ska bemöta varandra. Detta går i linje med resonemanget av