SLUTRAPPORT. Projekttitel. Projektledare. Funktionellt delat ledarskap en modell för hållbart chefskap i skola och förskola?

18  Download (0)

Full text

(1)

SLUTRAPPORT

Projekttitel Dnr

Funktionellt delat ledarskap

– en modell för hållbart chefskap i skola och förskola?

150490

Projektledare Marianne Döös

(2)

2

Vetenskaplig slutrapport fra n:

Funktionellt delat ledarskap

– en modell fo r ha llbart chefskap i skola och fo rskola?

Projektledare: Marianne Döös, Institutionen för pedagogik och didaktik, Stockholms universitet

Medarbetare: Erik Berntson och Lena Wilhelmson Stockholm i september 2019

(3)

3

Förord

När vi nu avslutar projektet Funktionellt delat ledarskap – en modell för hållbart chefskap i skola och förskola? vill vi tacka AFA Försäkring som genom sin finansiering gjort forsknings- och

utvecklingsarbetet möjligt.

Vi riktar även ett stort tack till alla deltagare i forsknings- och utvecklingsprojektet som bidragit med sina erfarenheter av att införa, leda respektive arbeta i funktionellt delat ledarskap.

Marianne Döös, Lena Wilhelmson & Erik Berntson Stockholm i september 2019

(4)

4

Innehållsförteckning

Förord ... 3

Sammanfattning ... 5

Bakgrund och syfte ... 5

Rektors- och förskolechefsuppdragen ...5

Projektets syfte ...6

Utgångspunkter i forskning och teori ... 6

Projektets genomförande ... 7

Kvalitativa och utvecklande delen ...8

Kvantitativa och utvärderande delen...9

Resultat ... 9

Kvalitativa och utvecklande delen ... 10

Kvantitativa och utvärderande delen... 11

Publikationer och annat nyttiggörande ... 12

Publikationer och publiceringsplaner ... 12

Nyttiggörande bortom lokala insatser i projektets utvecklande del ... 13

Referenser ... 14

(5)

5

Sammanfattning

Många organisationer inom skolväsendet står inför frågor och problem som kräver att de funderar över lämpliga sätt att organisera verksamhet och arbetssätt. Verklighetens problem är komplexa i meningen att osäkerhet råder och inga enkla lösningar står till buds. För att klara komplexitet krävs förmåga att överblicka och förstå gemensamt. Projektets syfte är att bidra till utveckling av och kunskap om en innovativ ledningsmodell – funktionellt delat ledarskap (FDL) – med potential att ge goda förutsättningar för rektorer och förskolechefer att klara sina uppdrag. Modellen bygger på ett likställt uppdelat och gemensamt ledarskap för skol- och förskoleenheter. Rektor/förskolechef ansvarar för det nationella uppdraget, dvs. för de uppgifter som funktionen åläggs i skollagen (SFS 2010:800), medan en s.k. enhetschef ansvarar för det kommunala uppdraget som t.ex. arbetsmiljö, lokaler och budget. Ett delat ledarskap med tydligt egna mandat där ingen är underställd den andra.

Modellens innovationsgrad innebar att det inte fanns tidigare kunskap i skolsystemet att luta sig mot vid införandet. FoU-projektet har bestått av en kvalitativ utvecklande verksamhetsinriktad del och en kvantitativ utvärderande, främst arbetsmiljöinriktad del. Bland FDL-cheferna själva fanns goda erfarenheter av att arbeta i FDL, men också svårigheter att hantera. Det blir slitsamt, för delande chefer själva och för deras chefer, när samarbetet inte fås att fungera. Ett fungerande samarbete grundläggs redan i rekryteringsfasen. Att som överställd chef utveckla förmåga att rekrytera en relation och inte enbart individer framstod som centralt. Delat ledarskap mellan chefer både ger och kräver förutsättningar för att utvecklas väl. Det kan också möta hinder och svårigheter som singulärt ledarskap inte möter. Kunskap från projektet kan vara vägledande för möjligheter att organisera förskolors och skolors ledning på sätt som är hållbara för såväl chefer som deras medarbetare och verksamheter.

Bakgrund och syfte

Både i förskola och skola är chefsuppdraget omfattande, komplicerat och inte sällan tungt och hälsomässigt belastande för förskolechefer1 och rektorer. Olika idéer finns om hur såväl chefer som medarbetare i dessa samhällsviktiga verksamheter ska kunna få mer hållbara arbetssituationer – delat ledarskap är ett möjligt bidrag till detta. Till det behövs kunskap och förmåga att omvärdera invanda synsätt. Skollagen (SFS, 2010:800) pekar ut ett stort antal uppgifter som rektor respektive förskolechef ges direkt ansvar för (Örnberg, 2016). Samma lag begränsar möjligheterna till

gemensamt ansvar genom att föreskriva att det enbart får finnas en rektor/förskolechef per skolenhet/förskoleenhet. Detta står i kontrast till forskning som visat på likställt ledarskap som en möjlig dellösning på rektorers och förskolechefers arbetssituation (t.ex. Döös et al., 2018b;

Wilhelmson & Döös, 2018). I funktionellt delat ledarskap (FDL) innehar rektor respektive förskolechef inte längre ensam skol/förskoleenhetens högsta position, utan har vid sin sida en hierarkiskt likställd chef med administrativt ansvar för frågor som arbetsmiljö och budget. De står i bredd, har olika egna beslutsmandat, men samma överställda verksamhetschef.

Rektors- och förskolechefsuppdragen

Den ensamhet som ofta beskrivs omge rektorsuppdraget, både i Sverige och internationellt (Kelchtermans et al., 2011), kontrasteras mot en känsla av trygghet och gemensamt ansvar i rektorskap som delas (Döös et al., 2018b; Eckman, 2007). Skolinspektionen (2012) konstaterar att i

”takt med samhällsförändringar och nya kunskapsvinningar blir skolan och därmed rektors ledarskap

1 Fram till 1 juli 2019 var benämningen för förskolans rektorsuppdrag förskolechef. Vi skriver i här därför förskolechef när det gäller förskolan.

(6)

6

alltmer komplext, vilket också måste återspeglas i kompetens, stöd och förutsättningar” (s. 41).

Rektorer är av vikt för skolors kvalitet och resultat (se t.ex. Böhlmark et al., 2012) samtidigt talar forskare från olika discipliner med rätt samstämmig röst om att skolans rektorsuppdrag är mer eller mindre omöjligt att utföra så att alla intressenter blir nöjda. Skolledares arbete beskrivs som

krävande, med stor spännvidd och fragmentering (Löwstedt, 2015). Augustinsson och Brynolf (2009) frågar sig, efter en genomgång av rektorsuppdragets alla uppgifter, om uppdraget överhuvudtaget är rimligt. Förskolan har en egen tradition, verksamheten är inte obligatorisk och har inte haft ett lika tydligt och enhetligt statligt uppdrag som skolan (Munkhammar, 2014). Munkhammar pekar på att förskolechefer befinner sig i ett korstryck mellan förskolans och skolans tradition, ”samsyn och konsensusgrundade beslut har varit ett starkt ideal” (s 212) i förskolan. Ledningsuppgiften i förskolan har förändrats från att vara föreståndare och en i ett arbetslag till att vara chef (Nihlfors et al., 2015) och även rektor (SKOLFS, 2018:50). Uppdraget har skärpts sedan förskolan blev en egen skolform (Jonsson et al., 2017). Liksom i andra komplexa organisationer skapas i skolor och förskolor logikkonflikter där olika sätt att tänka eller handla krockar med varandra (Berntson, 2019a).

Projektets syfte

Syftet är att bidra till utveckling av och kunskap om en innovativ ledningsmodell med potential att ge goda förutsättningar för rektorer och förskolechefer att klara sina uppdrag. Modellen bygger på en ansvarsfördelning mellan det nationella pedagogiska uppdraget enligt skollagen och det kommunala uppdraget (bl.a. arbetsmiljö och ekonomi). Den avsågs bidra till såväl god pedagogisk ledning och bättre verksamhetsresultat som ett uthålligt arbetsliv för rektorer, förskolechefer och deras

medarbetare. Modellen utvecklades i Södertälje kommun där utbildningsledningen tog initiativ till att införa s.k. funktionellt delat ledarskap (FDL) i förskolor och skolor. Figur 1 illustrerar, med

skolverksamhet som exempel, ledningens antaganden om två flöden där både ett pedagogiskt och ett administrativt/ekonomiskt ledarskap stärks. FDL-modellen innebär en avsevärd skillnad

belastningsmässigt jämfört med skollagens avlastningsprincip om delegation av mindre uppgifter.

FDL avses skapa samarbetskvaliteter mellan två chefer i en och samma förskole/skolenhet utan att strida mot skollagens förbud mot samledarskap (Örnberg, 2016).

Figur 1. Skiss ang. utbildningsledningens antaganden om hur FDL bidrar till bättre resultat i skolverksamheten (nationella uppdraget) samt till bättre resursutnyttjande och hälsa för chefer och medarbetare (kommunala uppdraget).

Utgångspunkter i forskning och teori

Projektet använde tre teoretiska utgångspunkter: organisationspedagogisk lärteori (Döös, 2008;

Granberg & Ohlsson, 2011) rörande organisationsförändring och hur människor lär, leder och utvecklar kompetens i pågående vardagsarbete, ledarskapsteori rörande delat ledarskap och andra

FDL- modellen

Stärkt pedagogiskt

ledarskap

Bättre stöd till lärare

Bättre kvalitet i klassrum

Bättre verksamhets-

resultat

Stärkt adm/ekon

ledarskap

Borra i strukturer o

förutsättn

Minskad sjukfrånvaro

Bättre hälsa o resursutnyttjande

(7)

7

kollektiva former av ledarskap (t.ex. Denis et al., 2012; Döös, 2015; Eckman & Kelber, 2009), samt arbetsmiljöteori om arbetets krav och resurser (Demerouti & Bakker, 2011).

Med delat ledarskap avses här ett förtätat samarbete där chefer på ett eller annat sätt tar

gemensamt ansvar för en organisatorisk helhet (Döös et al., 2013). Företeelsen förekommer i många länder (se t.ex. Alvarez et al., 2007; Astheimer, 2015; Bunnell, 2015; Eckman, 2017; Heenan & Bennis, 1999; Järvinen et al., 2015) och i Sverige över hela arbetsmarknaden (Döös et al., 2012; Döös et al., 2005). Företeelsen delat ledarskap mellan chefer hör hemma i den inriktning som Denis et al. (2012) kallar “pooling leadership capacities at the top to direct others” (s. 213). Det kan initieras av chefer som själva vill dela eller införas som strategi i organisationen som helhet, den senare varianten är sällan belyst i forskning; vägen in i att dela ledarskap kan således se olika ut (Döös et al., 2013). Döös (2015) har utvecklat begrepp för olika former av delat ledarskap mellan chefer som gemensamt leder en och samma organisatoriska enhet: samledarskap, inviterat ledarskap samt funktionellt delat ledarskap. Forskning som intresserar sig för hur chefer i praktiken arbetar visar att vardagsarbetet, både förr och nu, står i skarp kontrast till förväntningar på chefers ledarskap som heroiskt (se t.ex.

Backström et al., 2006; Holmberg & Tyrstrup, 2010; Staunaes et al., 2009; Sveningsson & Alvesson, 2010). Studier betonar betydelsen av att kunna samarbeta, tolka vad som sker, leda i småpratet, justera, välja och försöka påverka händelseutvecklingar av skilda slag (Holmberg & Tyrstrup, 2010).

När det gäller arbetsmiljöperspektivet utgår projektet särskilt från den så kallade Job-Demands Resources modellen (JD-R) (Demerouti & Bakker, 2011). Till skillnad från den mer klassiska Krav- Kontrollmodellen (Karasek & Theorell, 1990) utgår JD-R från att olika yrken eller sektorer kan ha olika specifika belastningar och resurser. Man har t.ex. påpekat att arbetsmiljön i skolan (tillsammans med andra människoyrken) karaktäriseras av särskilt mycket emotionella krav (Bakker & Demerouti, 2007). Det har lyfts fram att chefer i offentlig sektor har en arbetsmiljö med specifika belastningar och resurser (Skagert et al., 2004). Exempelvis utmärks belastningar för offentliga chefer (som rektorer/förskolechefer) av resursfördelningsproblem, logikkonflikter och medarbetarproblem, medan särskilda resurser för dessa chefer kan utmärkas av stöd från såväl medarbetare som från högre ledning, stödstrukturer och andra chefer (Berntson et al., 2012). Vissa av dessa faktorer är specifika för offentlig sektor och andra för chefer i allmänhet. Tidigare studier visar att just chefer i grund- och förskola är överrepresenterade i problematiska arbetssituationer (Corin, 2016). De återfinns i två riskgrupper, dels i grupper där man rapporterar lite stöd från chefer i högre positioner, dels i grupper som rapporterar stor utsatthet från brukare, dvs. elever, barn och vårdnadshavare (Berntson & Corin, 2014; Berntson et al., 2012).

Projektets genomförande

Projektet startade 1 januari 2017. Det består dels av en kvalitativ utvecklande verksamhetsinriktad del (Marianne Döös och Lena Wilhelmson), dels av en kvantitativ utvärderande och främst

arbetsmiljöinriktad del (Erik Berntson). I det följande redogörs de för var för sig. Med start i januari 2015, på en grundskola, infördes ledningsformen vartefter i de förskole- och skolenheter där ledningen ansåg det lämpligt. Vid samarbetets slut i april 2018 fanns FDL i knappt hälften av verksamheterna; nio av 13 förskoleområden, fyra av 18 grundskolor, fyra av sex

gymnasier/vuxenutbildning.

(8)

8

Kvalitativa och utvecklande delen

Den utvecklande delen har utförts i nära samarbete med ledningen för Södertälje kommuns utbildningskontor. Den har bestått av ett växelspel mellan av oss forskare anordnade workshoppar för de chefer som arbetar i funktionellt delat ledarskap och reflekterande möten med

ledningsgruppen på utbildningskontoret (utbildningsdirektör, tre verksamhetschefer, chef för

strategi och verksamhet, ekonomichef) som införde ledningsformen. Data insamlades under 2015-18 genom: möten med utbildningskontorets ledningsgrupp i Södertälje (tre sonderande 2015-2016 samt sex inspelade och transkriberade reflekterande möten 2016-2017), ett möte med respektive

ledningsgrupp för de olika verksamheterna (förskola, grundskola resp. gymnasium/vuxenutbildning), inspelade och transkriberade intervjuer med tre verksamhetschefer och några uppföljande

(mail)samtal under sommaren 2018. Därtill genomfördes intervjuer med sex funktionellt delande chefer.

De fyra workshoppar som var planerade genomfördes (två per termin). Vid den fjärde workshoppen deltog förutom FDL-cheferna själva även utbildningsdirektör, tre verksamhetschefer samt två personer från HR-funktionen. Mellan workshopparna undersökte deltagande chefer i olika

konstellationer olika frågor i sina verksamheter. Dessa s.k. mininundersökningar skickades in till oss och utgjorde dels material för samtal under nästföljande workshop, dels datamaterial till

forskningen. Följande tematiker undersöktes på detta vis:

1. Olika aspekter av det gemensamma i det uppdelade FDL-uppdraget, något som funktionellt delande chefer behövde förstå och utveckla.

2. Vad de som FDL-chefer nu gör som ger konkret skillnad i deras verksamheter, dvs. hur FDL gör annorlunda nytta för verksamheten – för lärare, pedagoger, elever, barn, resultat i förhållande till att inte ha FDL.

3. Hur de som FDL-par drar nytta av FDL-formen för att förbättra pedagogisk ledning och utveckling i sin verksamhet.

Vid workshopparna gav vi forskare korta föreläsningar rörande:

- Delat ledarskap mellan chefer – mot lärteoretisk fond (se t.ex. Döös, 2015; Döös et al., 2012;

Döös et al., 2013; Döös et al., 2017, 2018b).

- Lärorienterat ledarskap. Chefers pedagogiska ingripanden (se t.ex. Döös, 2004; Döös et al., 2014; Döös et al., 2015; Döös & Wilhelmson, 2015, 2016).

- Dialog för jämbördighet (se t.ex. Wilhelmson, 1998; Wilhelmson & Döös, 2016).

I början av höstterminen 2018, tre och ett halvt år efter FDL:s start, förelåg skillnader mellan de olika skolformerna. FDL var framgångsrikt inom förskolan där merparten av verksamheterna övergått till FDL, likaså inom vuxenutbildningen där FDL kvarstod och inom gymnasieskolan där ytterligare införande pågick. Inom grundskolan, där merparten av verksamheterna hela projekttiden behöll traditionella ledningsstrukturer, hade FDL upphört.

Inom projektet utreddes även rättsliga aspekter av ett funktionellt delat ledarskap i skolan och förskolan med hjälp av Mikael Hellstadius, jurist med specialinriktning på skoljuridik (se Hellstadius, 2018). Under 2018-19 har en antologi skrivits utifrån detta projekt och vårt föregående om delat rektorskap i skolan. Mer om det under avsnittet Publikationer och publiceringsplaner.

(9)

9

Kvantitativa och utvärderande delen

Den utvärderande delen syftar till att med kvantitativa mått undersöka om det finns skillnader mel- lan de verksamheter som har respektive inte har infört FDL. Utgångspunkten har varit modellen i Figur 1 och därmed att både undersöka om det finns skillnader i arbetsmiljöfrågor som i frågor kopplade till det pedagogiska ledarskapet.

Arbetet har bestått i att genomföra två datainsamlingar, vilket inneburit att enkäter skapats och distribuerats i samarbete med Demoskop och Södertälje kommun. En enkät skapades för cheferna i förvaltningens skolor och förskolor, en för medarbetare inom skolan (grundskola, gymnasie- och vuxenutbildning) samt en för medarbetare inom förskolan. Medarbetarenkäterna var lika för skola och förskola men skiljdes åt på grund av olika formuleringar i enskilda frågor.

Medarbetarenkäterna innehöll frågor om:

- Bakgrundsfrågor (t ex befattning, erfarenhet) - Arbetsmiljö (krav och resurser)

- Stöd i arbetet

- Kvalitet i skolan (t ex om man använder resurser på ett effektivt sätt)

- Betingelser för det vardagliga arbetet (t ex tid för reflektion, möjligheter till inflytande, möjligheter till stöd)

- Egen kompetens - Pedagogiskt ledarskap - Stress och motivation Chefsenkäten innehöll frågor om:

- Bakgrundsfrågor (t ex befattning, erfarenhet) - Arbetsmiljö (krav och resurser)

- Illegitima arbetsuppgifter

- Det egna uppdraget (t ex om man uppfattar att FDL underlättar det egna arbetet) - Pedagogiskt ledarskap (t ex om man kan vara ute i verksamheten och arbeta med

pedagogiska frågor)

- Förutsättningar från högre ledning - Egna handlingsstrategier

- Stress och motivation

- Verksamhetens förmåga att prestera och nå uppsatta mål

Enkäterna distribuerades som webbenkäter vid två tillfällen, våren 2017 resp. våren 2018. Se vidare under avsnitten Resultat och Publikationer och publiceringsplaner.

Enkäterna utgör ett bra material med relativt goda möjligheter att jämföra FDL-verksamheter med verksamheter utan FDL. Svarsfrekvensen var god för chefsenkäten, medan den i förskola och skola var avsevärt lägre. 2017 svarade 78% av cheferna, 44% av medarbetarna i förskolan och 36% av medarbetarna i skolan. 2018 svarade 59% av cheferna, 43% av medarbetarna i förskolan och 38% av medarbetarna i skolan. Sammantaget deltog 1221 personer 2017 och 1100 personer 2018 i

enkätundersökningarna.

Resultat

Delat ledarskap mellan chefer ger förutsättningar genom att denna kollektiva ledningsform har potential att förändra föreställningar och görande i en för verksamheten utvecklande riktning. Häri ligger ledningsformens relevans för förskolor och skolor. När samarbetet cheferna emellan fungerar

(10)

10

väl kan ledningsformens potential realiseras och ge god verksamhetskvalitet och avlastning i krävande uppdrag. Delat ledarskap mellan chefer kräver förutsättningar genom att ledningsformen behöver vissa omständigheter för att utvecklas väl. Den kan också möta hinder och svårigheter som singulärt ledarskap inte möter.

En övergripande slutsats, utifrån empiriska kapitel i antologin Delat ledarskap i förskola och skola.

Om täta samarbeten som kräver och ger förutsättningar, är att de chefer, som på olika sätt och i olika former valt att dela sitt ledarskap, beskriver gynnsamma följder av detta för dem själva och för verksamheten de leder. I sammanfattning kan man säga att de skapar arbetsvillkor för sig själva som är avlastande, som att inte vara ensam om att fatta svåra beslut och att beslut blir genomtänkta och hållbara därför att de är diskuterade med en likvärdig kollega. Det är inte längre ensamt på toppen och problem blir hanterbara i ansvar som delas. Samarbetet fungerar också som förebild för medarbetare och underlättar därmed att chefernas inbördes maktdelning sprider sig genom organisationen och utvecklas i riktning mot distribuerade former av ledarskap. Det framkom också att det blir slitsamt, för delande chefer själva och för deras chefer, när samarbetet inte fås att fungera. Ett fungerande samarbete grundläggs redan i rekryteringsfasen. Att som överställd chef utveckla förmåga att rekrytera en relation och inte enbart individer framstod som centralt. Det har inte gått att på kvantitativ grund säga att FDL arbetsmiljömässigt varit bättre eller sämre än att inte ha FDL (Berntson, 2019a). Ett rimligt resultat mot bakgrund av att ledningen även utvecklat

verksamheter utan FDL, på andra vis.

Resultat från den kvalitativa och utvecklande delen föreligger och redogörs kort för nedan. Därefter följer motsvarande för den kvantitativa och utvärderande delen.

Kvalitativa och utvecklande delen

I denna del finns resultat avseende såväl att införa och leda funktionellt delat ledarskap (Döös &

Wilhelmson, 2019c) som att arbeta i ledningsformen som rektor, förskolechef och enhetschef (Wilhelmson & Döös, 2019a).

En grundläggande svårighet som ledningen brottades med handlade om att ha FDL som ledningsform parallellt med att vissa verksamheter hade kvar den traditionella lösningen med en

rektor/förskolechef utan någon likställd kollega vid sin sida. Det inledande beslutet om en ny ledningsform ställde krav på en rad anpassningar och delbeslut avseende verksamhetschefernas ledning av sina rektorer och förskolechefer. Att utgångsproblemet, med belastade rektorer och förskolechefer samt brister i pedagogiskt ledarskap, var brett förekommande i Sverige innebar inte att detsamma gällde den valda lösningen, FDL. Synsättet i hela Skolsverige, liksom samhället i övrigt, utgår från att en chefsposition innehas av en person (Döös et al., 2018a). Förändringens

innovationsgrad innebar exempelvis att det inte fanns tidigare kunskap i skolsystemet att luta sig mot angående införandet. Denna aspekt av delat ledarskap lyser också i huvudsak med sin frånvaro vad gäller tidigare forskning (Döös & Wilhelmson, 2019b). Ledningen stod ensam i meningen att inga regler, normer, förordningar och lagar är anpassade för att underlätta och stödja ledningsformer där ansvar axlas jämbördigt av flera, i synnerhet inte former som bygger på formell

organisationshierarkisk likställdhet. De övriga kollektiva ledningsformer som formas i Sverige, som svar på liknande problematik, är så långt vi kunnat se byggda på hierarkisk olikställdhet. De har därmed inte samma potential i att reellt undvika att ansvaret för ett alltför stort antal frågor vilar på rektorer och förskolechefer. De likställda exempel som finns är från tiden före nuvarande skollag, då

(11)

11

kunde såväl förskolor som skolor ledas av två förskolechefer respektive rektorer på likvärdigt vis i så kallat samledarskap (se t.ex. Wilhelmson & Döös, 2018).

Bland FDL-cheferna själva fanns goda erfarenheter av att arbeta i FDL även om det också fanns svårigheter som behövde hanteras. Hur kan vi då förstå att man lyckas med att som chefer dela ledarskap när uppdraget är uppdelat? Den relationella bottenplatta av prestigelöshet, förtroende och gemensamma värderingar, som identifierats som väsentlig för framgångsrikt delande (Döös et al., 2013), behövde vara på plats för att FDL-cheferna skulle lyckas utveckla en samarbetande kvalitet; de byggde då en kompetensbärande relation (Döös, 2011). Kunskapen om helheten fanns därmed i relationen cheferna emellan, med dess uppgiftsrelaterade flöden av interaktioner. Därutöver var det uppdelningen mellan FDL-cheferna som gav en grund för att dela ledarskap. När de lyckades med sitt samarbete fann de gemensam styrka att tillsammans leda mot de övergripande nationella målen.

Genom återkommande samtal och lösande av problem skaffade sig cheferna en gemensam

reflekterad förståelse för verksamheten och sitt chefskap. I samarbeten som fungerade väl fungerade också uppdelningen väl och blev en kraft i att få uppgifter gjorda inom bådas fögderier. Genom ledningsformen FDL sattes fokus på chefsuppgifterna i sig, cheferna tvingades fundera över sitt eget ledarskap när de hade i uppgift att leda en verksamhet tillsammans. Både det pedagogiska

ledarskapet och det administrativa ledarskapet blev på det sättet utvecklat.

FDL:s uppdelade ledningsform visade sig ha fördelar på sätt som inte framgått lika tydligt i tidigare forskning om delat ledarskap mellan chefer (Döös et al., 2013). Det låg en styrka i att FDL-cheferna inte hade ett gemensamt utan var sitt mandat, med inriktning på olika uppgifter. Själva uppdelningen där var och en utifrån eget ansvar fattar beslut inom sina frågor föreföll snabba upp beslut. Tidigare studier har uppmärksammat möjligheten i att tillsammans vara genomtänkt och genompratad, något som bidrar till en förmåga att handla snabbt och intuitivt i skarpa lägen (Döös et al., 2003). De har också pekat mot att beslut i gemensamt delat ledarskap kan ta litet längre tid, men att besluten blir av bättre kvalitet, mer hållbara (Wilhelmson et al., 2006). Den snabbhet vi såg i föreliggande studie avsåg snarare att beslut tas rörande frågor och problem som tidigare varit eftersatta på grund av arbetsbelastning och ibland knappt hanterats alls. Vår tolkning blir att den formella likställdheten bidrog gynnsamt eftersom det är genom den som cheferna, uppdelning och egna mandat till trots, måste vara överens. Med andra ord villkorar samarbetet uppdelningen. Här är det också relevant att peka på den skillnad vi har sett mellan förskola och skola; förskolans teamorganiserade arbetssätt (Rubinstein Reich et al., 2017) är till sin karaktär samstämmigt med en ledningsform som betonar samarbete. I grundskolan noterades en skillnad mellan den formella likställdheten och de empiriska röster som vittnar om att enhetschef i praktiken riskerar att bli underställd rektor, det vill säga de empiriska rösterna utmanade där idén om likställdhet.

Kvantitativa och utvärderande delen

I den utvärderande delen föreligger i dagsläget delresultat (Berntson, 2019a) som arbetats fram till ovan nämnda antologi.

I denna del rapporteras resultat från enkäterna i projektet. Den huvudsakliga ansatsen avser här en jämförelse mellan verksamheter med respektive utan FDL. Hittillsvarande resultat redovisas i

bokkapitel i antologin Delat ledarskap i förskola och skola (Wilhelmson & Döös, 2019b). Kapitlet, som heter Chefers arbetsmiljö och nära ledarskap – en enkätstudie om förutsättningar för chefskap i

(12)

12

förskola och skola, avrapporterar delar av chefsenkäten. Nedan beskrivs dessa resultat kort liksom övergripande preliminära resultat från medarbetarenkäterna.

De frågor som hittills analyserats utifrån chefsenkäten (Berntson, 2019a) visade att FDL-cheferna tyckte att samarbetet fungerade mycket bra. 88% ansåg att samarbetet med närmsta chefskollegan fungerade bra eller mycket bra (både 2017 och 2018). Mer specifikt ansåg 2017 också 88% att samarbetet med arbetsuppgifter som var gemensamma fungerade bra eller mycket bra, medan denna andel var något lägre 2018 (75%). Sammantaget är det således en mycket stor andel av FDL- cheferna själva som anser att det fungerar bra att arbeta i ett FDL.

Vad avser den jämförande ansatsens arbetsmiljöfrågor har frågor om chefers belastningar och stöd analyserats såväl 2017 som 2018. Under 2017 fanns det vissa skillnader vad avser belastningar för chefer, där FDL-cheferna rapporterade något lägre grad av illegitima arbetsuppgifter. 2018 fanns ingen sådan skillnad och det fanns inte heller någon skillnad vad avser chefers självrapporterade stöd. I chefsenkäten analyserades också hur chefer rapporterar om sin grad av närvaro som ledare, inte heller där fanns några signifikanta skillnader mellan verksamheter med respektive utan FDL.

Resultat från medarbetarenkäten har hittills enbart redovisats i en opublicerad rapport till Södertälje (Berntson, 2019b). Analyserna är preliminära, men de stärker resultaten från chefsenkäten, det vill säga att skillnaderna mellan FDL-verksamheter och verksamheter utan FDL är relativt liten, ibland obefintlig. Bland medarbetarna analyserades såväl frågor rörande arbetsmiljön som hur de anställda uppfattade ledningen och dess arbete med pedagogiska frågor. De skillnader som fanns hittades inom skolan, och här visade det sig att både 2017 och 2018 rapporterade man i verksamheter där man inte hade FDL, något högre värden vad avser hur medarbetare uppfattade att de kunde få stöd av egen ledning. Dessutom rapporterade medarbetarna i skolverksamheter utan FDL högre värden vad avser ledningens engagemang och intresse för verksamheten.

Kan man då på kvantitativ grund säga att det är bättre eller sämre att ha ett FDL i förskolan och skolan i jämförelse med att inte ha det? Resultaten från den här delstudien visar på små eller inga skillnader mellan de chefer och medarbetare som har ett FDL och de som inte har det. I modellens införande i Södertälje fanns ett antagande om att skapa bättre förutsättningar för cheferna att både vara ledare och att må bra, vilket i sin tur skulle bidra till bättre verksamhetsresultat och arbetsmiljö för medarbetarna. Även om dessa studier inte kan visa att FDL varit bättre, går det inte heller att dra den motsatta slutsatsen – det vill säga att ett FDL skulle vara sämre än andra former av ledarskap.

Alla kommunens skolledare fick stöd av olika slag, varav FDL var en variant av flera. I grundskolan föreföll även visst motstånd ha uppstått mot FDL från rektorer med traditionell ledningsform, något som kan vara en delförklaring till att det fanns små skillnader i medarbetarnas självrapporterade arbetsvillkor framför allt i skolan.

Publikationer och annat nyttiggörande

Arbete fortsätter med vetenskaplig publicering av resultat liksom med annat nyttiggörande.

Publikationer och publiceringsplaner

Ett viktigt resultat av projektet är den antologi2 (Wilhelmson & Döös, 2019b) vi skrivit i samarbete med medarbetare i ett anknytande Forte-finansierat projekt Delat ledarskap – en alternativ

2 Se innehållsförteckning i Bilaga.

(13)

13

berättelse. Antologin är ett flervetenskapligt samarbete mellan organisationspedagogik,

statsvetenskap, rättsvetenskap samt arbets- och arbetsmiljöpsykologi. I förordet skriver vi: ”Med denna bok vill vi sprida kunskap om alternativa kollektiva former av ledarskap för chefer i förskola och skola. Sådan kunskap behövs, men saknas i stor utsträckning på alla samhällets nivåer. Vår förhoppning är att boken ska bidra till ökad förståelse, och därmed vara vägledande för möjligheter att organisera förskolors och skolors ledning på sätt som är hållbara för såväl chefer som deras medarbetare och verksamheter. Vi menar både att kollektiva ledningsformer behövs och att det krävs kunskap för att lyckas väl med dem.”

I en opublicerad promemoria som finns tillgänglig på institutionens webbsida utreds de rättsliga aspekterna på FDL i skola och förskola (Hellstadius, 2018). I ett gränsland mellan detta projekt och projektet Delat ledarskap – en alternativ berättelse har en artikel publicerats om hur nuvarande skollag kom att förbjuda samledarskap för rektorer och förskolechefer (Döös et al., 2018a).

Som en vidareutveckling av de tankar vi presenterade vid FALF-konferensen 2018 (Döös &

Wilhelmson, 2018) utvecklade vi ett paper som nu publicerats i en svenskspråkig vetenskaplig tidskrift: Att förändra organisatoriska förutsättningar: Erfarenheter av att införa funktionellt delat ledarskap i skola och förskola. Det fokuserar ledningens arbete med att förändra organisatoriska förutsättningar genom att införa FDL (Döös & Wilhelmson, 2019a).

Vi har också bidragit med kunskap till Skolverkets forskningswebb på

https://www.skolverket.se/skolutveckling/forskning-och-utvarderingar/forskning/delat-ledarskap- har-fordelar-bade-for-chefer-och-verksamhet. En text som bland annat återkommande används vid ledarskapsutbildning på Rektorsprogrammet vid Stockholms universitet.

Planerna för hösten 2019, inom den kvalitativa utvecklande delen, är att arbeta med ytterligare två artiklar, då till internationella vetenskapliga tidskrifter. Den ena, som nu är under revision, handlar om att som ledning införa och leda delat ledarskap, en aspekt som i stort sett inte återfinns alls i tidigare forskning. Den andra avses bli en litteraturöversikt/reviewartikel över 55 års forskning rörande företeelsen delat ledarskap mellan chefer.

Inom den kvantitativa utvärderande delen planeras att skriva och skicka in en artikel som undersöker sambanden mellan chefers förutsättningar (FDL men också andra arbetsvillkor) och utfall på

medarbetarnivå.

Nyttiggörande bortom lokala insatser i projektets utvecklande del

Information om projektet finns på http://www.edu.su.se/rektors-och-

skolledarskapsutbildning/relevant-forskning/funktionellt-delat-ledarskap-en-modell-f%C3%B6r- h%C3%A5llbart-chefskap-i-skola-och-f%C3%B6rskola tillsammans med annan information om delat ledarskap mellan chefer http://www.edu.su.se/rektors-och-skolledarskapsutbildning/relevant- forskning.

På AFAs webb finns en intervju med Marianne Döös med inriktning på projektet

https://www.afaforsakring.se/forskning/forskarportratt/marianne-doos/. Projektet har även varit representerat i AFoUs3 exempelbroschyr. Forskare från projektet har under 2019 också intervjuats för artiklar i Suntarbetsliv https://www.suntarbetsliv.se/forskning/ledarskap-och-organisation/delat-

3 Arbetsplatsnära FoU för hållbart arbetsliv

(14)

14

ansvar-kan-minska-rektorns-arbetsborda/, Chef & Ledarskap https://chefochledarskap.se/delat- ledarskap-kan-lyfta-pedagogiken/, Arbetsliv

https://www.prevent.se/arbetsliv/ledarskap1/2019/myt-att-delat-ledarskap-blir-

otydligt/?utm_campaign=unspecified&utm_content=unspecified&utm_medium=email&utm_source

=apsis-anp-3, Vårdfokus https://www.vardfokus.se/tidningen/2019/nr-5-2019-5/delat-ledarskap-- dubbel-gladje/, Chef https://chef.se/forskning-sa-far-du-delat-ledarskap-att-funka/ och

Förskoletidningen.

Under projekttiden har vi föreläst vid universitet samt i kommunala skol/förskolesammanhang om delat ledarskap mellan chefer, och då särskilt med fokus på FDL och erfarenheterna från projektet i Södertälje. Ett samarbete pågick 2017-19 med Malmö förskoleförvaltning där resultaten nyttiggjorts i större skala (Döös, 2019). Några andra exempel är ett möte med Huddinge kommuns

förskoleförvaltning där man avser att pröva en kollektiv ledningsform; mötet följdes upp med en föreläsning om (funktionellt) delat ledarskap för kommunens rektorer, förskolechefer, biträdande m.fl. I maj höll vi ett seminarium vid 2019 års skolriksdag http://skolriksdag.se/sr19/information.html för politiker, ledande tjänstemän, rektorer och förskolechefer liksom ett vid Rektorsprogrammets forskningskonferens, SU för forskare, huvudmän, rektorer och förskolechefer. I mars hölls ett frukostseminarium hos Afa om Delat ledarskap – vad, varför och hur? och i augusti 2019 ägnade Lärarförbundets styrelse en del av sitt styrelsemöte åt ett samtal med Marianne Döös och delat ledarskap mellan chefer med specialfokus på skola och förskola. Fortsättningsvis under hösten 2019 och våren 2020 finns några föreläsningar/workshopsdagar inplanerade i kommuner i Skåne.

Referenser

Alvarez, J.L., Svejenova, S., & Vives, L. (2007). Leading in pairs. MIT Sloan Management Review, 48(4), 10-14.

Astheimer, S. (2015). Doppelspitze. Mein Chef, dein Chef. Frankfurter Allgemeine(2015-06-26).

Augustinsson, S., & Brynolf, M. (2009). Rektors ledarskap. Komplexitet och förändring. Lund:

Studentlitteratur.

Backström, T., Döös, M., & Wilhelmson, L. (2006). Chefen som regissör - ledarskap och

medarbetarskapets självorganiserande processer. I C. von Otter (red.), Ledarskap för fria medarbetare - en antologi (s. 123-158). Stockholm: Arbetslivsinstitutet.

Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328.

Berntson, E. (2019a). Chefers arbetsmiljö och nära ledarskap – en enkätstudie om förutsättningar för chefskap i förskola och skola. I L. Wilhelmson & M. Döös (red.), Delat ledarskap i förskola och skola. Om täta samarbeten som kräver och ger förutsättningar (s. 181-196). Lund:

Studentlitteratur.

Berntson, E. (2019b). Resultat från enkät i projektet Funktionellt delat ledarskap – en modell för hållbart chefskap i skola och förskola? Opubl. dokument. Stockholm: Psykologiska institutionen, Stockholms universitet.

Berntson, E., & Corin, L. (2014). Hur har chefen det? Chefens perspektiv på förutsättningarna i arbetet. . I A. Härenstam (red.), Chefskapets förutsättningar och konsekvenser – Metoder och resultat från Chefios-projektet Del 1. ISM rapport 14:1. Göteborg: Institutet för stressmedicin.

Berntson, E., Wallin, L., & Härenstam, A. (2012). Typical situations for managers in the Swedish public sector: Cluster analysis of working conditions using the Job Demands-Resources Model.

International Public Management Journal, 15(1), 100-130.

Bunnell, T. (2015). The ‘Yew Chung model’ of international education: The scope for investigation and research. Journal of Research in International Education, 14(3), 258-270. doi:

10.1177/1475240915615785

(15)

15

Böhlmark, A., Grönqvist, E., & Vlachos, J. (2012). Rektorers betydelse för skola, elever och lärare (Rapport 2012:15). Uppsala: IFAU.

Corin, L. (2016). Job demands, job resources and consequences for managerial sustainability in the public sector: A contextual approach. Doktorsavhandling, Göteborg: Göteborgs universitet.

Demerouti, E., & Bakker, A.B. (2011). The Job Demands–Resources model: Challenges for future research. Journal of Industrial Psychology, 37(2), 1-9.

Denis, J.-L., Langley, A., & Sergi, V. (2012). Leadership in the plural. The Academy of Management Annals, 6(1), 211-283. doi: 10.1080/19416520.2012.667612

Döös, M. (2004). Arbetsplatsens relationik - om vardagens lärande och kompetens i relationer.

Arbetsmarknad & Arbetsliv, 10(2), 77-93.

Döös, M. (2008). Genom arbetsuppgiftens glasögon - ett uppgiftsperspektiv på organisatoriska förändringsprocesser. I D. Tedenljung (red.), Arbetsliv och pedagogik (2 uppl., s. 69-110).

Lund: Studentlitteratur.

Döös, M. (2011). Kompetensbärande relationer i en stadig bank. I O. Granberg & J. Ohlsson (red.), Organisationspedagogik - en introduktion (s. 51-73). Lund: Studentlitteratur.

Döös, M. (2015). Together as one: Shared leadership between managers. International Journal of Business and Management, 10(8), 46-58. doi: 10.5539/ijbm.v10n8p46

Döös, M. (2019). Reflektioner över funktionsbaserad ledning i Malmö stads förskoleverksamhet - slutrapport. I A. M. Deliv (Ed.), Utvärdering av organisationsutvecklingen (s. 32-39). Malmö:

Förskoleförvaltningen. Retrieved from https://malmo.se/Service/Utbildning-och- forskola/Forskola/Kvalitet-i-forskolan/Forskoleforvaltningens-organisation.html.

Döös, M., Backström, T., Melin, M., & Wilhelmson, L. (2012). Isolated cases or widespread practice?

The occurrence of sharing managers in Swedish working life. Economics and Business Letters, 1(3), 23-36.

Döös, M., Hanson, M., Backström, T., Wilhelmson, L., & Hemborg, Å. (2005). Delat ledarskap i svenskt arbetsliv - kartläggning av förekomst och chefers inställning. Arbetsliv i omvandling(2005:15).

Döös, M., Johansson, P., & Backström, T. (2014). Organisationsbilder och förståelse vid förändring - visualisering av arbetsintegrerade relationer. Arbetsmarknad & Arbetsliv, 20(3), 7-26. doi:

http://journals.lub.lu.se/index.php/aoa/article/view/17755

Döös, M., Johansson, P., & Wilhelmson, L. (2015). Beyond being present: Learning-oriented

leadership in the daily work of middle managers. Journal of Workplace Learning, 27(6), 408- 425. doi: http://dx.doi.org/10.1108/JWL-10-2014-0077

Döös, M., Madestam, J., Wilhelmson, L., & Örnberg, Å. (2018a). The principle of singularity: A retrospective study of how and why the legislation process behind Sweden’s Education Act came to prohibit joint leadership for principals. Nordic Journal of Comparative and

International Education, 2(2-3), 39-55. doi: http://doi.org/10.7577/njcie.2757 Döös, M., & Wilhelmson, L. (2015). Categories of learning-oriented leadership: A potential

contribution to the school context. Nordic Journal of Studies in Educational Policy, 1(3), 77- 87. doi: http://dx.doi.org/10.3402/nstep.v1.30161

Döös, M., & Wilhelmson, L. (2016). Lärorienterat ledarskap – om chefsarbete som pedagogiska ingripanden. I O. Granberg & J. Ohlsson (red.), Kollektivt lärande - i arbetslivet (s. 123-150).

Lund: Studentlitteratur.

Döös, M., & Wilhelmson, L. (2018). Erfarenheter av att organisera för hållbart gemensamt ledarskap i skola och förskola. Paper presented at the FALF konferens 2018. Arbetet - problem eller potential för en hållbar livsmiljö?, Gävle, 180610-180612.

Döös, M., & Wilhelmson, L. (2019a). Att förändra organisatoriska förutsättningar: Erfarenheter av att införa funktionellt delat ledarskap i skola och förskola. Arbetsmarknad & Arbetsliv, 25(2), 46- 66. doi: https://journals.lub.lu.se/aoa/article/view/20015/18046

Döös, M., & Wilhelmson, L. (2019b). Begrepp och tidigare forskning. I L. Wilhelmson & M. Döös (red.), Delat ledarskap i förskola och skola. Om täta samarbeten som kräver och ger förutsättningar (s. 15-43). Lund: Studentlitteratur.

(16)

16

Döös, M., & Wilhelmson, L. (2019c). En social innovation tar plats – huvudmannen inför en ny ledningsform. I L. Wilhelmson & M. Döös (red.), Delat ledarskap i förskola och skola. Om täta samarbeten som kräver och ger förutsättningar (s. 135-157). Lund: Studentlitteratur.

Döös, M., Wilhelmson, L., & Backström, T. (2013). Delat ledarskap. Om chefer i samarbete (2 rev.

uppl.). Stockholm: Liber.

Döös, M., Wilhelmson, L., & Hemborg, Å. (2003). Delat ledarskap som möjlighet. I L. Wilhelmson (red.), Förnyelse på svenska arbetsplatser. Balansakter och utvecklingsdynamik (s. 182-211).

Stockholm: Arbetslivsinstitutet.

Döös, M., Wilhelmson, L., Madestam, J., & Örnberg, Å. (2017). Shared principalship: The perspective of close subordinate colleagues. Leadership and Policy in Schools, 18(4). doi:

http://dx.doi.org/10.1080/15700763.2017.1384503

Döös, M., Wilhelmson, L., Madestam, J., & Örnberg, Å. (2018b). The shared principalship: Invitation at the top. International Journal of Leadership in Education, 21(3), 344-362. doi:

10.1080/13603124.2017.1321785

Eckman, E.W. (2007). The coprincipalship: It's not lonely at the top. Journal of School Leadership, 17(3), 313-339.

Eckman, E.W. (2017). A case study of the implementation of the co-principal leadership model.

Leadership and Policy in Schools. doi: 10.1080/15700763.2016.1278243

Eckman, E.W., & Kelber, S.T. (2009). The co-principalship: An alternative to the traditional principalship. Changing and Planning, 40(1/2), 86-102.

Granberg, O., & Ohlsson, J. (red.). (2011). Organisationspedagogik - en introduktion. Lund:

Studentlitteratur.

Heenan, D.A., & Bennis, W. (1999). Co-leaders. The power of great partnerships. New York: John Wiley & Sons.

Hellstadius, M. (2018). Rättsliga aspekter av ett funktionellt delat ledarskap i skolan och förskolan.

Promemoria. Vallentuna: Hellstadius Utbildning & Rådgivning AB.

Holmberg, I., & Tyrstrup, M. (2010). Well then - What now? An everyday approach to managerial leadership. Leadership, 6(4), 353-372.

Jonsson, A., Williams, P., & Pramling Samuelsson, I. (2017). Undervisningsbegreppet och dess innebörder uttryckta av förskolans lärare. Forskning om undervisning och lärande, 5(1), 90- 109.

Järvinen, M., Ansio, H., & Houni, P. (2015). New variations of dual leadership: Insights from Finnish Theatre. International Journal of Arts Management, 17(3), 16-27.

Karasek, R.A., & Theorell, T. (1990). Healthy work. Stress, productivity, and the reconstruction of working life. New York: Basic Books.

Kelchtermans, G., Piot, L., & Ballet, K. (2011). The lucid loneliness of the gatekeeper: Exploring the emotional dimension in principals' work lives. Oxford Review of Education, 37(1), 93-108. doi:

10.1080/03054985.2010.545192

Löwstedt, J. (2015). Skolledning i organisationssamhället. I J. Löwstedt (red.), Skolledning. Scener ur den organiserande vardagen (s. 17-39). Lund: Studentlitteratur.

Munkhammar, I. (2014). Förskolechefers kamp i och om ledarskap. I E. Nihlfors & O. Johansson (red.), Skolledare i mötet mellan nationella mål och lokal policy (s. 211-230). Malmö: Gleerups.

Nihlfors, E., Jervik Steen, L., & Johansson, O. (2015). Förskolechefen. En viktig länk i utbildningskedjan. Malmö: Gleerups.

Rubinstein Reich, L., Tallberg Broman, I., & Vallberg Roth, A.-C. (red.). (2017). Professionell yrkesutövning i förskola. Kontinuitet och förändring. Lund: Studentlitteratur.

SFS. (2010:800). Skollagen.

Skagert, K., Dellve, L., Eklöf, M., Ljung, T., Pousette, A., & Ahlborg Jr, G. (2004). Om ledarskap och stress i politiskt styrd verksamhet. Göteborg: Institutet för stressmedicin.

SKOLFS. (2018:50). Förordning om läroplan för förskolan.

Skolinspektionen. (2012). Rektors ledarskap med ansvar för den pedagogiska verksamheten.

Kvalitetsgranskning Rapport 2012:1, Stockholm: Skolinspektionen.

(17)

17

Staunaes, D., Juelskjaer, M., & Knudsen, H. (2009). Psy-ledelse. Nye former for (skole)ledelse set igennem tre optikker. Psyke & Logos, 30, 510-532.

Sveningsson, S., & Alvesson, M. (2010). Ledarskap. Malmö: Liber.

Wilhelmson, L. (1998). Lärande dialog. Samtalsmönster, perspektivförändring och lärande i

gruppsamtal. (Doktorsavhandling, Arbete och Hälsa 1998:16), Arbetslivsinstitutet, Solna.

Wilhelmson, L., & Döös, M. (2016). Dialogkompetens för utveckling i arbetsliv och samhälle (4 uppl.).

Lund: Studentlitteratur.

Wilhelmson, L., & Döös, M. (2018). Samledarskap i skola och förskola - en förlorad potential. I O.

Johansson & L. Svedberg (red.), Att leda mot skolans mål (2:3 uppl., s. 151-164). Malmö:

Gleerups.

Wilhelmson, L., & Döös, M. (2019a). Med uppdelade beslutsmandat – att arbeta i funktionellt delat ledarskap i förskola och skola. I L. Wilhelmson & M. Döös (red.), Delat ledarskap i förskola och skola. Om täta samarbeten som kräver och ger förutsättningar (s. 159-179). Lund:

Studentlitteratur.

Wilhelmson, L., & Döös, M. (red.). (2019b). Delat ledarskap i förskola och skola. Om täta samarbeten som kräver och ger förutsättningar. Lund: Studentlitteratur.

Wilhelmson, L., Döös, M., Backström, T., Bellaagh, K., & Hanson, M. (2006). Perspektiv på delat ledarskap i några kommunala verksamheter. Uppfattningar från 14 delande enhetschefer, deras medarbetare och överordnade, i Stockholms stad. Arbetslivsrapport 2006:50.

Stockholm: Arbetslivsinstitutet.

Örnberg, Å. (2016). Rättsliga förutsättningar att dela på rektorsuppgiften i grund- och gymnasieskola.

Förvaltningsrättslig tidskrift, 2016(1), 141-157.

(18)

18

Bilaga.

Innehåll i antologin Delat ledarskap i förskola och skola. Om täta samarbeten som kräver och ger förutsättningar.

Inneha llsfo rteckning

Förord

KAPITEL 1 Täta samarbeten i krävande uppdrag Lena Wilhelmson & Marianne Döös

KAPITEL 2 Begrepp och tidigare forskning Marianne Döös & Lena Wilhelmson

KAPITEL 3 Det mest synliga ledarskapet – om hur delat ledarskap görs i partier Jenny Madestam

KAPITEL 4 Rättsliga möjligheter till delat ledarskap i förskola och skola Åsa Örnberg

KAPITEL 5 Föreställningar och praktik i lagstiftningsprocessen – i ett styrningsperspektiv

Jenny Madestam & Marianne Döös

KAPITEL 6 Former av delat ledarskap i skolan – skolledares erfarenheter Lena Wilhelmson & Marianne Döös

KAPITEL 7 Medarbetares syn på rektorers delade ledarskap Marianne Döös & Lena Wilhelmson

KAPITEL 8 En social innovation tar plats – huvudmannen inför en ny ledningsform Marianne Döös & Lena Wilhelmson

KAPITEL 9 Med uppdelade beslutsmandat – att arbeta i funktionellt delat ledarskap i förskola och skola

Lena Wilhelmson & Marianne Döös

KAPITEL 10 Chefers arbetsmiljö och nära ledarskap – en enkätstudie om förutsättningar för chefskap i förskola och skola

Erik Berntson

KAPITEL 11 Delat ledarskap – en relevant ledningsform Marianne Döös & Lena Wilhelmson

Författarpresentationer Sakregister

Figure

Updating...

References

Related subjects :