Tredjepartslogistik
– Kommunikation och dess betydelse inom tredjepartslogistik.
Högskoleingenjörsutbildning i byggteknik 2020-05-06
Linnea Carlsson Hampus Pettersson
Program: Byggingenjör
Svensk titel: Tredjepartslogistik - Kommunikation och dess betydelse inom tredjepartslogistik.
Engelsk titel: Thirdpartylogistics - Communication and its meaning in thirdpartylogistics.
Utgivningsår: 2020
Författare: Linnea Carlsson, Hampus Pettersson Handledare: Börje Hellqvist, Högskolan i Borås.
Extern handledare: Hanna Fjällman, Peab Borås.
Examinator: Kimmo Kurkinen
Nyckelord: Tredjepartslogistik, Bygglogistik, Logistikplanering, Rutiner, Kommunikation ____________________________________________________
_________________________________ _________________________________
Hampus Pettersson Hampusp96@gmail.com
Linnea Carlsson
Carlssonlinnea98@hotmail.com
Sammanfattning
Fallstudier visar att byggtiden på ett projekt kan sänkas med 15–20 procent med en effektiv logistik.
Det finns flera studier som pekar på vilka konsekvenser en bristfällig logistik kan medföra, bland annat hävdar forskare att byggbranschens ineffektivitet och jämförelsevis stora kostnader för logistik med andra branscher, beror på det.
Genom en tydlig kommunikation går det att genomföra förändringar i en grupp och hos enskilda individer. För att göra en förändring måste vissa faktorer tas hänsyn till, bland annat att alla talar och förstår terminologin som används, vilka ramar och rutiner projektet har med mera.
Studien genomfördes för att Peab Väst upplevt att det uppstått brister i flödet i tredjepartslogistik i flera av deras projekt. Målet med undersökningen var att identifiera eventuella förbättringspunkter gällande kommunikation och rutiner i logistikflödet samt ta fram förbättringsförslag på dessa.
För att kunna besvara frågeställningen var personers erfarenheter och kunskaper en viktig del och därför valdes intervjuer som metod. Intervjuerna visade att upplevelsen kring kommunikationen och rutinerna var varierad. De tillfrågade ansåg att den större delen av problemen uppstod i början av projekten. Majoriteten ansåg även att det saknades tydliga skriftliga rutiner. Rutinerna som fanns var muntliga och hade arbetats fram under tiden för projektet. Problem som otydligheter vem som var ansvarig för vad och när framkom även.
Författarna ansåg att mycket av problemen grundar sig i att Peab inte har ett gemensamt grundpaket som används i starten av ett projekt. Ett grundpaket skulle kunna motverka mycket av problemen och missförstånden som normalt sker i början och korta ner tiden innan flödet fungerar. Att utveckla informationen och rutiner om vem som är ansvarig för vad och när skulle även kunna medföra mindre risk för fel i flödet, anser författarna.
Abstract
Case studies shows that the construction time of a project can be lowered by 15–20 percent with good and effective logistics. There are a lot of studies that shows the consequences that an inadequate logistic can result in. Scientists claims that the inefficiency and higher costs in construction are cause of the inadequate logistics.
Through clear and good communication it is possible to make changes in group and amongst individuals. To make a change you need to watch over some factors, for example the way people speak and understand the language that is being spoken, also what kind of framing and routines a project has.
This study was made because Peab Väst had noticed flaws in their thirdpartylogistic flow in some of their projects. The goal with the investigation was to identify any eventual improvements that could be made with their communication and routines within the flow and also to come up with
improvement proposals within these.
In order to answer the questions of issue the authors looked towards people's experiences and
knowledge of the situation to be an important part and therefore interviews were chosen as a method.
The interviews showed that the experience around communication and routines were varied. The majority of the people interviewed claimed that most of the problems occured at the start of the project and that there were missing clear written routines. The routines that were existing had been developed during the project and were mostly orally made. Issues around who were in charge in a certain area and when also appeared.
The authors considered that many of the problems are based on the fact that PEAB does not have a common basic package that is used when the project is started. A common basic package would counteract many of the problems and misunderstandings that occur in the start and also shorten the period until the flow works. Developing the information and routines about who that is in charge for what and when could also lead to less risk of errors in the flow. the authors considered.
Innehållsförteckning
1. Introduktion ... 2
1.1 Bakgrund ... 2
1.2 Syfte ... 3
1.3 Frågeställning ... 3
1.4 Avgränsningar ... 3
2. Teori ... 5
2.1 Peab ... 5
2.2 Projektet Framtidens sjukhus, Södra Älvsborgs Sjukhus i Borås ... 5
2.3 Regementsstaden ... 6
2.3.1 Brf Majoren ... 6
2.4 Speed ... 7
2.5 Kommunikation ... 7
2.6 Logistik ... 8
2.6.1 Vad är logistik? ... 8
2.6.2 Logistikens historik ... 8
2.6.3 Bygglogistik ... 8
2.6.4 Logistikkedjan ... 9
2.6.5 Tredjepartslogistik ... 9
3. Empiri ...10
3.1 Allmän förklaring om rutinerna i flödet ...10
3.2 Rutiner innan, under och efter inbärning ...11
3.3 Leveranskalender ...11
4. Metod ...13
4.1 Metodteori ...13
4.1.1 Kvalitativ forskningsintervju ...13
4.1.2 Validitet och reliabilitet ...14
4.2 Utförande av metoden ...14
4.2.1 Tillvägagångssätt ...14
4.2.2 Besvara frågeställningarna ...15
4.2.3 Urval av respondenter till intervjustudien...15
4.3 Litteraturstudie ...15
5. Resultat ...16
5.1 Intervjuresultat ...17
5.2 Sammanställning av varje enskild intervju ...17
5.2.1 Logistikansvarig (LA). Peabs projekt SÄS ”Framtidens Sjukhus”. (Bilaga 1) ...17
5.2.2 Yrkesarbetare (YA1). Peabs projekt SÄS ”Framtidens sjukhus” (Bilaga 2) ...18
5.2.3 Arbetsledare 1 (AL1). Peabs projekt SÄS ”Framtidens sjukhus”. (Bilaga 3) ...18
5.2.4 Projektledare (PL). Peabs projekt SÄS ”Framtidens Sjukhus”. (Bilaga 4) ...19
5.2.5 Arbetsledare 2 (AL2). Peabs projekt Brf Majoren. (Bilaga 5) ...20
5.2.6 Driftchef (DC). Peabs projekt SÄS ”Framtidens Sjukhus”. (Bilaga 6) ...20
5.2.7 Underentreprenör 1 (UE1). Peabs projekt SÄS ”Framtidens Sjukhus”. (Bilaga 7) ...21
5.2.8 Underentreprenör 2 (UE2). Peabs projekt SÄS ”Framtidens Sjukhus”. (Bilaga 8) ...22
5.2.9 Logistikföretaget Speed (L). (Bilaga 9 och Bilaga 10) ...22
5.2.10 Arbetsledare (AL3). Logistikföretaget Speed (Bilaga 11) ...22
6. Diskussion ...24
6.1 Kommunikationen i logistikkedjan ...24
6.2 Rutiner i logistikkedjan ...24
6.3 Olika yrkesgrupper upplevelse om kommunikation och rutiner ...25
6.4 Förslag på åtgärder ...26
6.4.1 Ett gemensamt grundpaket ...26
6.4.2 Tydlighet över vem som har ansvar för vad ...27
6.4.3 Utveckla verktygen som används inom logistik ...27
6.5 Idéer för framtida examensarbeten ...27
REFERENSER ...29
BILAGOR ...31
(Bilaga 1) Intervju Logistikansvarig PEAB 2020-03-17 ...31
(Bilaga 2) Intervju YA 2020-03-19 ...37
(Bilaga 3) Intervju arbetsledare 2 2020-03-24 ...38
(Bilaga 4) Intervjuguide projektledare 2020-03-24 ...41
(Bilaga 5) Intervju arbetsledare 2, 2020-03-11 ...43
(Bilaga 6) Intervju med Driftchef Framtidens sjukhus SÄS 2020-03-24 ...49
(Bilaga 7) Intervju underentreprenör arbetsledare Assemblin.2020-03-24...53
(Bilaga 8) Intervju Arbetsledare RÖR, 2020-03-19 ...56
(Bilaga 9) Intervju A med speed ...59
(Bilaga 10) Intervju B med speed...61
(Bilaga 11) Intervju med arbetsledare från Speed ...63
Förklaringar av begrepp och förkortningar
Begrepp och förkortningar Förklaring
L Logistikföretaget, Speed Logistics AB
BE Byggentreprenören, Peab Bygg väst
YA Yrkesarbetare
TPL Tredjepartslogistik
Logistikkedjan Från att materialet kommer till Ls lager till att det levereras till byggarbetsplatsen och återkopplingen.
SÄS Södra Älvsborgs Sjukhus
UE Underentreprenörer
AL Arbetsledare
APD Arbetsplatsdisposition
LA Logistikansvarig
UE Underentreprenör
DC Driftchef
PL Projektledare
1. Introduktion
I kapitlet introduktion presenteras studiens frågeställning och syfte. Med hjälp av avsnitten bakgrund och avgränsningar ska läsaren få en förståelse om frågeställningarna och syftet samt vad som ingår i studien.
Detta examensarbete har skrivits i samarbete med Peab bygg Väst. Peab har tidigare upplevt att det uppstått problem kring rutiner och kommunikation inom tredjepartslogistik (TPL), därmed eftersöktes en undersökning kring vart de uppstår, samt vilka lösningar som kan finnas på problemen.
1.1
Bakgrund
Nyhlin (2017) skriver i sin artikel att byggkostnader kan sänkas med 25 procent med hjälp av effektiv logistik. Hen fortsätter och hänvisar till Martin Rudberg, professor inom bygglogistik, som berättar att byggföretagen även kan effektivisera tiden i projekten i vissa fall en minskning på 15–20 procent av byggtiden, vilket resultat från fallstudier pekar på. Rudberg (u.å.) påpekar att en fungerande logistik är en av förutsättningarna till en mer effektivare byggproduktion. Det finns flera studier som visar konsekvenserna av en bristfällig logistik. Rudberg (u.å.) skriver att det finns flera examensrapporter som påvisade att produktiviteten hos yrkesarbetare (YA) kunde öka med uppemot 200 procent. En betydande del av byggbranschens ineffektivitet och förhållandevis stora kostnader går enligt forskning att förklara med hjälp av bristfällig logistik.
Nyhlin (2017) skriver att byggbranschen ligger efter i logistik jämfört med andra branscher, men att det finns stora förbättringsmöjligheter. Branschen har börjat arbetet med att förbättra logistiken, då det visats sig ge stora fördelar. Rudberg (u.å.) påpekar att ställs större och större krav på bygglogistiken i upphandlingsunderlagen, vilket medför att byggföretagen testar nya lösningar och koncept. Fler logistikföretag erbjuder lösningar som TPL, även byggvaruhandeln erbjuder logistiklösningar som är mer anpassade efter bygg. Nyhlin (2017) nämner att bland annat Peab har genomfört flera
framgångsrika satsningar med logistikutveckling och satsar mer på logistikfrågor.
Kommunikation är ett viktigt verktyg för att kunna göra ändring både hos sig själv, enskilda individer och hela grupper. Människor upplever, förstår och tolkar situationer och sammanhang på olika sätt.
För att göra det enklare att förstå, leda och utveckla människor måste vissa faktorer bejakas. Språket är en central faktor i kommunikationen, Wirstam (2014) skriver att språket är det effektivaste
redskapen för att kunna göra förändring. För att kunna göra ändringar med hjälp av språket förutsätter det att alla i gruppen förstår och pratar samma språk, till exempel att alla förstår begrepp, med mera, som används inom byggbranschen. I byggbranschen finns det många begrepp och ord som inte används i vanligt tal och därför är det viktigt att alla förstår för att minska risken för
missuppfattningar. Wirstam (2014) menar att faktorer som tydliga ramar även är viktigt för att en grupp ska fungera. De inblandade måste få tydliga ramar om vad som ingår och inte ingår i ett projekt eller i ett avtal, annars blir det lätt för missuppfattningar.
Målet med undersökningen var att utvärdera rutinerna för TPL och kommunikationsflödet i logistikkedjan som Peab Bygg Bostad Väst hade under tidpunkten för studien. Undersökningen genomfördes främst på Peabs projekt ”Framtidens sjukhus” på Södra Älvsborgs Sjukhus (SÄS) men Peabs projekt ”Brf Majoren” användes som ett referensprojekt.
Peabsprojekt ”Framtidens sjukhus” på Södra Älvsborg sjukhus var känsligt för störningar gällande buller, framkomlighet och damm, då projektet genomfördes i ett sjukhusområde. I projektet togs det ett beslut att alla entreprenörer skulle i största rimliga utsträckning samlasta transporterna av
materialet till byggarbetsplatsen, för att minimera transporterna och antalet störningar. Så många leveranser som möjligt av material skall gå via Speed Logistics AB i Borås. Materialet transporterades till Speeds lager för att samlastas och sedan transporterades det till projektet (Peab bygg 2018).
I Peabs bostadsprojekt Majoren framställdes en logistikplan för att beskriva hur arbetet med logistik framförs på Peab Majoren. Detta för att projektets entreprenörer ska få en funktionell arbetsplats och därmed lättare kunna hålla både tidplan och budget för projektet. I projektet ansågs det att om alla involverade parter samordnas skulle det ge en effektivare och mer lönsam produktion (Peab bygg 2019c). I och med detta sattes dessa nyckelorden upp för entreprenörerna på projektet:
● Arbeta med en tydlig och visuell arbetsplats
● Skapa en arbetsplats med ordning och reda
● Minimera onödiga förflyttningar av material
● Boka samtliga leveranser i Peabs Leveranskalender
● Minimera lagring av material på arbetsplatsen
● Sortera avfall enligt föreskrivna fraktioner
● Lossa och förflytta material på ett säkert sätt
1.2 Syfte
Syftet är att identifiera och undersöka kommunikation inom TPL, tredjepartslogistik, i Peabs projekt
”Framtidens sjukhus” på södra Älvsborgs sjukhus och med Peabs projekt ”Brf Majoren” som referensprojekt.
1.3 Frågeställning
Vad för betydelse har kommunikation och rutiner inom TPL?
● Finns det förbättringspotential gällande kommunikation eller information i logistikkedjan?
● Finns det förbättringspotential i rutinerna för tredjepartslogistik?
● Hur upplevs kommunikationen och rutinerna i logistikkedjan av olika yrkesgrupper?
1.4 Avgränsningar
Avgränsningarna har gjorts för att komma fram och få ett tydligt resultat kring frågeställningen. I fallstudien fokuseras det främst på Peabs projekt SÄS ”Framtidens sjukhus” för att undvika ett för stort arbete, då tiden var begränsad. Brister i kommunikation eller information mellan leverantörer och Byggentreprenören, Peab bygg Väst (BE) eller logistikföretaget, Speed Logistics AB (L) granskades inte.
Intervjuer med båda parter, Peab och Speed Logistics ABgenomfördes för att få olika perspektiv. För att mängden intervjuer inte skulle bli för omfattande valdes enbart några personer ut som
representanter för de olika grupperna i kedjan.
Arbetet undersökte brister i kommunikation och information gällande rutiner samt vad olika
yrkesgrupper upplevde i frågorna. Lönsamhet ekonomiskt, avtal och miljöpåverkan undersöktes inte i rapporten, då det inte ansågs som relevant information för att komma fram till ett tydligt resultat kring frågeställningen.
2. Teori
I det teoretiska avsnittet presenteras faktabaserad kunskap om det aktuella ämnet. Syftet med kapitlet är att ge läsaren en teoretisk förståelse om bland annat logistik och möjligheten att förstå studiens frågeställningar och bakgrunden.
2.1 Peab
År 2019 omsatte företaget 54 miljarder kronor (Peab 2019) och är Sveriges största bygg- och anläggningsföretag och ett av nordens ledande i branschen. Peab består av fyra affärsområden bygg, anläggning, projektutveckling och industri med sammanlagt 15 000 anställda i Sverige, Norge och Finland (Peab 2018). Med fyra samverkande affärsområden ger det möjligheter att styra hela
processen och möjlighet till effektiv och kvalitetssäkrad produktion. Peab har lokala kontor över hela Norden.
I Peab Södra Älvsborg ingår kommunerna Borås, Alingsås, Lerum, Vårgårda, Herrljunga, Ulricehamn, Mark och Bollebygd. De omsatte ihop cirka 1,3 miljarder kronor och hade cirka 200 anställda 2019, det innefattar alla bolagen (Peab bygg, Peab anläggning, Peab Bostad, Peab asfalt, Lambertsson och Swerock), berättade Stefan Lindvert1, arbetschef på Peab i Borås.
2.2 Projektet Framtidens sjukhus, Södra Älvsborgs Sjukhus i Borås
Ihop med Västfastigheter bygger Peab Väst två nya byggnader på SÄS i Borås och en ombyggnation av en redan befintlig sjukhusbyggnad. Projektet ”Framtidens sjukhus” består av tre separata projekt Psykiatrins kvarter, Nya infektionsenheten och Framtida laboratoriemedicin (Peab u.å.). Omfattningen på projekten är sammanlagt cirka 23 000 kvadratmeter nybyggnation och cirka 10 000 ombyggnation.
Västfastigheter och Peab har i projektet en avtalad samverkansform som kallas partnering och innebär att beställaren och entreprenören samarbetar genom hela projektet (Peab u.å.). Det är tre stora projekt och vilka till största del är prefabricerade. När produktionen var som störst rörde det sig
genomsnittligt dryga 200 personer om dagen och fanns cirka 50 bodar på arbetsplatsen. Fokuset ligger på patientens perspektiv men även på en god arbetsmiljö (Västra götalandsregionen 2019).
Planeringen av de nya delarna och ombyggnaderna skede i samråd med personalen på SÄS (Peab u.å.).
Psykiatrins kvarter är det största av de tre projekten och innefattar två etapper, en nybyggnation och senare en ombyggnation av befintlig byggnad, därefter ska byggnaderna sammanlänkas med en gemensam entré med både ett café och utrymme för utbildning (Peab u.å.). Bakgrunden till de stora satsningarna i projektet var att bland annat den dåvarande Psykiatrin på SÄS hade färre vårdplatser än genomsnittet i Sverige. Det fanns även fler brister som till exempel inga enkelrum, inte tillräckligt många samtalsrum, få aktivitetsrum, med mera. Den dåvarande byggnaden var även i behov av en renovering. I planeringen av Psykiatrins kvarter vägdes även framtidsfaktorer in, då den psykiska ohälsan antas att öka i Sverige (Västra götalandsregionen 2017a). Den nya byggnaden kommer enbart
11Stefan Lindvert, arbetschef Peab Borås, mejl den 9 april 2020.
bestå av enkelrum för patienterna, det största fokuset var på att få en läkande miljö för vårdtagaren och för att de anställda skulle få en bra och hållbar arbetsmiljö. Syftet med Psykiatrins kvarter var att det ska ge förutsättningar för en modern vård och kunna möta framtidens behov (Västra
götalandsregionen 2017a). I byggnaden kommer det finnas plats för heldygnsvård, både sluten- och öppenvård och akutmottagning för både barn-och vuxenpsykiatri. Budgeten på projektet låg på cirka 762 miljoner kronor (Peab u.å.).
Nya infektionsenheten byggdes ut och de gamla delarna kommer byggas om, detta medför att
vårdplatserna i enkelrum kommer utökas till 28 stycken (Peab u.å.). Västra götalandsregionen (2017b) skriver att syftet med projektet var att all infektionsvård skulle få gemensamma lokaler. Det ska ge en ökad flexibilitet och samspel mellan mottagningen och den vårdande avdelningen. Nya
infektionsenheten ska även ge de båda avdelningarna bra möjligheter till att ta emot och ta hand om smittade patienter. Infektionssjukdomar som bakterieresistens och andra smittsamma sjukdomar förväntas att öka i samhället, två faktorer till det är en åldrande befolkning och globaliseringen.
Investeringen i projektet och ny infektionsvård beräknades att täcka de kommande 30 årens
medicinska behov (Västra götalandsregionen 2017b). Varje vårdrum med dygnsvård och hälften av undersökningsrummen utrustas med en enkelsluss för att minska risken för spridningen av eventuella sjukdomar. För att minimera smittorisken ytterligare installeras en sop- och tvättsugsanläggning.
Anläggningen för materialet till byggnadens bottenplan utan att komma i kontakt med andra patienter eller gemensamma ytor (Peab u.å.). Budgeten för projektet Nya infektionsenheten var beräknad till 212 miljoner kronor (Peab u.å.).
Projektet Framtida laboratoriemedicin samlar labb-verksamheten med provtagning, kundtjänst, sekretariat och reception på samma ställe. Avdelningar som tidigare varit utspridda över hela
sjukhuset mellanslagklinisk kemi, klinisk mikrobiologi och transfusionsmedicin sammanfördes (Peab u.å.). Samordningen av tre av fyra laboratorier på SÄS medförde en säkrad kompetensförsörjning och mer kostnadseffektiva processer. Av alla beslut som rör behandling och diagnostik är cirka 70–80 procent baserat på laboratoriemedicinska analyser (Västra götalandsregionen 2018). Dagligen går 3000 prover igenom laboratorierna på SÄS (Peab u.å.). Syftet med projektet är bland annat att möta framtidens behov. Varje år ökar behovet av information från laboratoriemedicinska analyser med cirka fem procent, på grund ut av bland annat en snabb teknisk utveckling inom vården, en åldrande befolkning och krav på effektivisering av användandet av vårdplatser (Västra götalandsregionen 2018). Projektet stod klart våren 2019 och budgeten var beräknad till 50 miljoner kronor, (Peab u.å.).
2.3 Regementsstaden
På gamla Regementet i Borås startades ett nytt projekt för att skapa en ny stadsdel i Borås. Stadsdelen kom att kallas Regementsstaden för att personen som flyttar in ska ha närhet till allt som en stadsdel har. Området har nära till centrum, natur, shopping, fiske, krogliv, kollektivtrafik och joggingspår.
Regementsstadens förhoppning är att sjuda av liv och rörelse, där historia möter framtid. Området kommer att utvecklas i olika etapper. I området har Peab tidigare framställt Peabs huvudkontor i Borås (Regementsstaden u.å.b).
2.3.1 Brf Majoren
Brf Majoren består av två bostadshus med lägenheter i storlek 1,5–6 rum och kök. Bostäderna kommer att smälta in väl med den kringliggande historiska miljön. Arkitekterna bakom projektet har
haft stort fokus på att framställa moderna och väldisponerade hem där varje kvadratmeter utnyttjas maximalt. Stort fokus låg på att lägenheterna ska ha bra ljusintag och därmed har alla lägenheter ljusinsläpp från minst två håll. Projektet är ett svanenmärkt projekt, vilket innebär att det uppfyller höga miljökrav kring bland annat materialval, uppvärmning och ventilation (Regementsstaden u.å.a).
2.4 Speed
Speedgroup (u.å.a) erbjuder en affärsmodell där de hjälper kunders verksamheter genom att erbjuda lager, logistik, bemanning, rekrytering och utbildning. Deras vision är att skapa förutsättningar och möjligheter för människor i deras närhet. Speed engagerar sig inom TPL i bland annat industri, elektronik, detaljhandel, bokdistribution och bygg. Inom bygg ser de att ha material stående på en byggarbetsplats tar plats, kostar pengar och utsätter materialet för skaderisker. Därför anpassar de leveranser så de är på plats till när de ska användas. Under hela logistikflödet ser de till att hålla strikta säkerhetskrav kring stölder där de bland annat ser till att ha konstant övervakning och spårbarhet av data (Speedgroup u.å.b).
2.5 Kommunikation
Människor kommunicerar både medvetet och omedvetet med varandra (Dahlkwist 2012). Språket är en central faktor för att människor ska kunna kommunicera med varandra och sprida information. Den verbala kommunikationen som innefattar både den skriftliga och muntliga kommunikationen är människans främsta uttrycksmedel och gör det möjligt att kommunicera med omgivningen (Phillips 2011). Begreppet språket är inte bara det verbala språket utan även det icke-verbala såsom
kroppsspråk och tonfall med mera (Wirstam 2014).
Dahlkwist (2012) beskriver att mötet med två personer har en sändare och en mottagare. Sändare förmedlar ett budskap till mottagaren med hjälp av olika metoder, både muntligt eller skriftligt och med hjälp av det icke-verbala språket. Detta kallas för en kommunikationsprocess. Mottagarens reaktion på det sända budskapet kallas för återkoppling. Om en person får positiv återkoppling förbättrar det kommande prestationer. Även en negativ återkoppling är bättre än ingen återkoppling alls (Dahlkwist 2012). Dahlkwist (2012) skriver även att begreppet feedforward är den bästa formen av återkoppling och innebär konstruktiva råd om förbättringar. Wirstam (2014) skriver att språket är den viktigaste nyckel för att kunna göra förändringar. Med hjälp av språket kan förändringar hos andra och individen själv genomföras. Hjärnan använder språket till att hitta obalanser och att åtgärda dessa genom förändringsarbete. Det finns flera kommunikationssätt att göra förändringen på bland annat genom guidning eller intervjuer (Wirstam 2014).
Det finns två olika typer av kommunikation, envägs-och tvåvägskommunikation. En
envägskommunikation är bra i situationer där beslut måste fattas och måste genomföras snabbt, då den är snabb och okomplicerad (Dahlkwist 2012). I dagens samhälle med internet blir det mer och mer tvåvägskommunikation. En tvåvägskommunikation minskar risken för missuppfattning och båda parterna känner sig delaktiga i eventuella besluts som fattas. Mottagaren förväntas att delta i
diskussionen i en tvåvägskommunikation (Dahlkwist 2012). Det finns även direkt och indirekt
kommunikation. Direkt kommunikation innebär att budskapet går direkt från sändaren till mottagaren.
Indirekt kommunikation går inte direkt från sändare till mottagare utan via mellanhänder (Phillips 2011). Det finns en ökad risk för missuppfattningen om budskapet förmedlas via en indirekt
kommunikation, budskapet kan ändras från att det lämnat sändaren innan det når mottagaren (Phillips 2011).
2.6 Logistik
2.6.1 Vad är logistik?
Kenton (2020) påpekar att logistik innebär den övergripande processen kring hur resurser förvaras, lagras och sedan transporteras till en slutgiltig destination. Att hantera logistik innebär att identifiera olika distributörer och leverantörer för att sedan jämföra deras effektivitet och tillgänglighet. Målet med logistikhantering är att ha rätt mängd resurser vid rätt tidpunkt och att det levereras i rätt skick.
Logistik används i väldigt stor utsträckning inom näringslivet.
2.6.2 Logistikens historik
Ahl & Johansson (2002) anser att i och med att världsekonomin har utvecklats under 1900-talet så har även logistiken genomgått flera paradigmskiften. I början av 1900-talet till 1940-talet handlade logistik huvudsakligen om att transportera varor från gårdar till försäljningsstället.
Under 1940-talet började logistik betraktas från ett världskrig perspektiv. Förståelse framkom kring hur varor transporteras långa vägar och efter kriget gick fokus över på den affärsmässiga logistiken.
Lager, återförsäljning, materialbehandling och transport börjades ses som olika funktioner och därmed börjades de separeras.
Under 1960-talet påverkades världen starkt av industriell ekonomi och fokuset började skiftas över mot ett systemtänkande där fokus lades på totalkostnader.
Under 1970-talet gick fokus över till kunden. Påverkat utav operationsanalys, managementteori och marknadsföring så blev kundservice det centrala begreppet inom logistik.
Från 1980-talet tills idag har logistiken setts som en av de strategiskt viktiga faktorer som särskiljer företagen. Med en ökad användning av internet har det framställts många nya lösningar på logistikens problem och ökat effektiviteten (Ahl & Johansson 2002).
2.6.3 Bygglogistik
Bygglogistik kräver stor planering, organiserat arbete och kontroll över materialflödet från när råmaterialet införskaffas till när det väl har byggts in i konstruktionen. Det kräver en väldigt noggrann och gemensam planering av materialflödet och leveranserna i förhållande till produktionen (Agapiou 1998). En produktion kan bli väldigt effektiv så länge planeringen gjorts väl ur ett logistikperspektiv.
Agapiou (1998) anser att materialförsörjningen till byggarbetsplatserna präglas av en del faktorer som har en stor påverkan på produktiviteten. Dessa faktorer är:
● Produktionen består av en tillfällig fabrik där det inkommande materialet blir den slutgiltiga produkten. Det är en sammanstrålande försörjningskedja där fabriken ställs upp runt
produkten och inte som i industrin där material passerar genom fabriken och sedan skickas ut till kunden (Vrijhoef & Koskela 2000).
● För att kunna hantera byggnadsmaterial kräver det ofta tillgång till stora ytor där material kan hanteras och lagras. I ett byggprojekt är oftast lagringsmöjligheterna väldigt begränsade (Agapiou 1998).
● Inför varje projekt skapas nya organisationer och därmed är försörjningskedjan temporär. Alla projekt skapar en ny produkt, en så kallad orderstyrd försörjningskedja (Vrijhoef & Koskela 2000).
De här faktorerna är de som har störst inverkan på logistikflödet i projektet. Logistikkedjan i byggbranschen har störst påverkan av materialförsörjningen samt produktionen. Det finns ingen distribution (Sobotka & Czarnigowska 2005).
2.6.4 Logistikkedjan
Logistikkedjan är väldigt komplex och involverar många aktörer under processen (Winch 2001).
Komplexiteten av logistikkedjan är en stor anledning till att produktionsindustrin både drabbas av låg produktivitet samt höga kostnader. Komplexiteten uppstår främst på grund av antalet aktörer som är involverade i kedjan och det kräver en bra samordning för att undvika problem (Vrijhoef and Koskela 2000). Inom produktion uppkommer det många komplikationer med produkter på grund av deras storlek samt svårigheter kring att fysiskt flytta dem. Många löser detta genom att framställa produkten på plats. Alla produktioner är projektbaserade och genomförs i en temporär organisation (Ahl &
Johansson 2002). Ungefär 60–80 procent av bruttoarbetet i ett byggprojekt involverar inköp av material och tjänster från leverantörer och underleverantörer, vilket gör att TPL kan och har en väldigt stor påverkan på byggprojektets effektivitet och prestanda (Ahl & Johansson 2002).
2.6.5 Tredjepartslogistik
Tredjepartslogistik (TPL) är ett relativt nytt begrepp som kom fram under 80-talet och har under 40 år etablerat sig. Ordet tredje syftar till ett neutralt företag som håller i lagerhållning och transporter mellan två handelspartners vilka är köpare och säljare (Ahl & Johansson 2002). Företag som
specialiserar sig inom TPL blir naturligt bra på att driva lager samt styra transporter. För att få en bra lönsamhet i detta räcker inte det utan det behöver byggas upp en bra verksamhetsinriktning och en genomtänkt kundbas att arbeta med. Byggbranschen i sig är väldigt varierande beroende på till
exempel mängd arbeten i området. Därför gäller det att hitta kunder som har olika säsongsvariationer i försäljning och lagringsbehov för att få en stabil och lönsam kombination under året (Ahl &
Johansson 2002).
Eftersom kedjan är så komplex har lösningar funnits för bättre logistiska lösningar för smart förvaring och leverans. Detta leder till ökad produktivitet och minskar den totala kostnaden (Department for Business Innovation and Skills, 2013; Vrijhoef and Koskela, 2000). Mindre aktörer i logistikkedjan såsom underentreprenörer är väldigt beroende av huvudentreprenören. Därmed spelar
huvudentreprenören en väldigt stor roll i att genomföra en bättre logistikkedja i projektet. För att göra en bättre logistikkedja krävs det även förändringar och bättringar hos byggkunderna (Briscoe et al.
2004). För att förbättra sin logistikkedja har många entreprenörer börjat använda sig av TPL. Detta är ett relativt nytt arbetssätt inom byggbranschen för både kunder och leverantörer samt TPL-företag.
Dessa TPL-företag är inte helt etablerade inom branschen ännu eftersom det är ett relativt nytt arbetssätt. Alla aktörer inom projektet möter även nya förutsättningar i och med att en TPL etableras.
Därför finns det ett behov av att undersöka effektiviteten och kommunikationen inom TPL. Bland
annat behövs det ses över hur det påverkar ett byggprojekt i allmänhet och hur förvaringen samt leveranserna ökar prestandan och ekonomin i byggprojekt (Ahl & Johansson 2002).
3. Empiri
I det empiriska avsnittet presenteras kunskap och information som grundas i erfarenheter. Information om företagens egna dokument presenteras i kapitlet som till exempel interna rutiner med mera.
3.1 Allmän förklaring om rutinerna i flödet
Logistikrutinerna är projektspecifika. Alla projekt är unika och har egna krav och förutsättningar som måste tas hänsyn till. Peab har några rutiner på vad som sker i olika skeden i kedjan, vem som ansvar för vad, med mera, se figur 1. Leverantörerna ansvarar för att materialet kommer till Speeds lager, detta sköts genom leveranskalendern som Peab och underentreprenörer (UE) uppdaterar kontinuerligt.
Speed ansvarar för lossning av material när leverantörerna levererat det till lagret. De ansvarar också för lagring och lastning av material till arbetsplatsen. Speed ska även uppdatera vilket material som levererats i leveranskalendern. Peab bokar utleverans från lagret till arbetsplatsen. Transportören bokas av Speed. Transport till arbetsplatsen och lossning av material på arbetsplatsen ansvar
transportören för, det bokas genom leveranskalendern. Inbärning av materialet på plats görs av Speed, Peab står för instruktioner om inbärningen, till exempel plats.
Figur 1: Beskriver flödet, vem som är ansvarig och vad som sker i olika skeden i logistikkedjan i TPL (Peab bygg 2019b).
3.2 Rutiner innan, under och efter inbärning
Rutinerna kring arbetet med inbärningar var projektspecifika och alla projekt tar fram sina egna rutiner. En inbärning är när materialet bärs in från lastbilen till utsatt plats på arbetsplatsen. Peab har som rutin att göra en arbetsberedning för alla nya moment. I arbetsberedningen från projektet ”Brf majoren” står det vilka rutiner som ska göras innan varje inbärningspass (Peab bygg 2019b).
Ansvarige arbetsledare (AL) ska se över att alla har rätt utrustning, att alla fått rätt info om vad som ingår och hur det aktuella arbetsmomentet ska gå till. I arbetsberedningen står det även vilka rutiner som ska göras efter en inbärning bland annat att kontrollera att allt står på rätt plats och att
arbetsplatsen är låst efter avslutat arbetspass (Peab bygg 2019b).
Det finns rutiner om dokumentation, dagsavslut som Speed ska göra ihop med Peab efter varje inbärning, (Peab bygg 2019a). I ett dagsavslut ska bland annat eventuella störningar skrivas ner, antal personer som utförde arbetet och tiden hela inbärningen tog, se i figur 2 hur dagsavslutet från
projektet ”framtidens sjukhus” såg ut. Om ett gods skulle skadas under tiden mellan att det lossats på speed till att det står på avsedd plats på arbetsplatsen fanns det även en rutin för det, se Figur 3. I dokumentet redovisades till exempel vilken plats, tid och hur skadan uppstod (Peab bygg 2017).
3.3 Leveranskalender
Peab använder som rutin en leveranskalender i arbetet med logistik. I leveranskalendern, se
Figur 4 sker mycket av planeringen för inbärningarna. Både ansvariga på Peab, UE och ansvariga på Speed har tillgång till kalendern. Logistikansvarig (LA) fyller i vilket material och antal personer som
Figur 2: Dagavslut, ett dokument som ska fyllas i efter varje inbärning (Peab bygg 2019a).
Figur 3: Dokumentet med de rutiner som genomfördes och fylldes i om ett gods var skadat (Peab bygg 2017).
behövs för den aktuella inbärningen, det godkänts sedan av lageransvarig och personalansvarig på Speed, sedan bokas transport, hjullastare och personal för inbärning och skrivs in i kalendern. För mer information går det att klicka sig vidare på de olika aktiviteterna som syns i kalendern, då syns
information så som till exempel vilket material och om transporterna är bokade. Leveranskalendern är ett viktigt verktyg och uppdateras kontinuerligt, alla arbetsledare har även tillgång och kan uppdatera sig själva om informationen som står.
Figur 4: Leveranskalender på Peabs projekt ”Framtidens sjukhus” (Peab 2020).
4. Metod
Kapitlet med metod beskrivs och presenteras vilka tillvägagångssätt som används för att besvara frågeställningen. Syftet är att ge läsaren en tydlig förståelse och bakgrund om hur studien genomfördes.
4.1 Metodteori
I avsnittet presenteras fakta om metoden.
4.1.1 Kvalitativ forskningsintervju
En kvalitativ intervju gav en fördjupad bild av vad de tillfrågade människorna upplevde. Innan en intervju hålls bör en tematisering ha gjorts, vilket syftade på formuleringen av frågorna som skulle ställas och vad som undersöktes (Brinkmann & Kvale 2017). Som regel när en planering av en intervjustudie ha gjorts användes följande tre frågor ”varför?”, ”vad?” och ”hur?”.
Frågan ”varför?” innebar att klargöra vad studiens syfte var. Ett syfte kan till exempel vara att få ut kunskap som var grundad på de tillfrågade personernas erfarenhet om ämnet. Med hjälp av
personernas erfarenhet gick det att utveckla kunskap som kan användas i aktionsforskning
(Brinkmann & Kvale 2017). I Nationalencyklopedin (u.å.) definierades aktionsforskning att genom noga valda aktioner ta bort eventuella brister i ett socialt system, till exempel ett företag.
Frågan ”vad?” innebar att förstå ämnet som undersöktes, att utveckla en grund av teoretisk kunskap för att enklare kunna dra slutsatser av de nya kunskaperna från intervjustudien. För att ha kunnat utforma relevanta frågor inom det aktuella ämnet måste författarna först gjorts sig bekanta med ämnet.
Vilka aspekter som frågorna kretsade kring grundades i vad det tematiska fokuset låg (Brinkmann &
Kvale 2017). Det blir svårt för både läsare och författarna att avgöra om kunskapen från
intervjustudien var ny eller vad studien bidrog med om inte redan aktuellfakta presenterades i studien.
Frågan ”hur?” syftade på att bestämma vilken metod som var lämpligast att använda för
sammanhanget. Brinkmann och Kvale (2017) beskrev i sin bok ett exempel på sju stadier på hur en intervjustudie kan planeras. Första steget var tematisering som tidigare nämnt med frågorna ”varför?”
och ”vad?”, formuleringar av hypoteser och aktuellfakta inom ämnet. Andra steget var planering, där intervjuerna planerades. I det tredje steget utfördes de planerade intervjuerna. Det fjärde steget innebar transkribering av intervjuerna. Femte steget var att analysera och bedöma de nya kunskaperna som metoden gav. Sjätte steget var att validera de nya kunskaperna och slutsatser studien fick. Det sista och sjunde steget var att rapportera resultatet från studien.
Det var viktigt att identifiera syftet och ämnet med en intervjustudie för att enklare kunna fatta beslutet om vilken metod som var lämpligast att använda i arbetet (Brinkmann & Kvale 2017). För att frågan ”hur?” skulle kunna besvaras på ett så tydligt sätt som möjligt, måste därför frågorna
”varför?” och ”vad?” besvaras först.
4.1.2 Validitet och reliabilitet
Malterud (1998) anser att vid genomförande av en kvalitativ intervju måste det bedömas värdet av validitet och reliabilitet i jämförelse med en kvantitativ intervju. I en kvalitativ intervju går det inte att skatta tillförlitligheten med siffror. Validitet och reliabilitet inom en kvalitativ intervju handlar om informationen som har samlats in och behandlats på ett systematisk och hederligt sätt. För att framföra hur resultaten har framkommit i rapporten följs ofta dessa begrepp:
● Kommunikativ validitet: Forskarens skicklighet att kommunicera hur forskningsprocessen påverkar kunskapens giltighet. Den kommunikativa validiteten innehåller bland annat beskrivning av förförståelse, beskrivning av datainsamling, beskrivning av urval och beskrivning av analysprocessen (Malterud 1998).
● Reliabilitet: I en kvalitativ undersökning används både teknisk utrustning och människor som instrument. För att fullgöra sin uppgift kräver båda genomför uppgiften på ett pålitligt sätt (Malterud 1998).
4.2 Utförande av metoden
I avsnittet presenteras hur studien genomfördes.
4.2.1 Tillvägagångssätt
Författarna av studien valde att använda kvalitativa intervjuer för att få ut kvalitativ kunskap och för att enklare identifiera eventuella förbättringspunkter. Fakta om metoden som användes beskrivs tydligare i avsnitt 4.1.1.
Frågan ”varför?” besvarades först. Frågeställningen för studien identifierades och utformades genom att ha en huvudfråga och tre underfrågor för att enklare komma fram till ett tydligt resultat och identifiera eventuella åtgärder. Frågeställningen löd:
Vad för betydelse har kommunikation och rutiner inom TPL?
● Finns det bristfällig kommunikation eller information i logistikkedjan?
● Finns det förbättringspotential i rutinerna för TPL?
● Hur upplevs kommunikationen och rutinerna i logistikkedjan av olika yrkesgrupper?
Ett syfte med studien konstruerades med hjälp av frågeställningen och löd följande ”Syftet är att identifiera och undersöka kommunikation inom TPL, i Peabs projekt ”Framtidens sjukhus” på SÄS.
Frågan ”vad?” besvarades genom utförandet av bland annat en litteraturstudie, se avsnitt 2.1.7. Fakta om logistik, TPL och kommunikation med mera togs fram. Även information om hur Peab vid tidpunkten för studien arbetade med TPL och vilka rutiner som fanns togs fram för att utgöra ett underlag för en intervjuguide. Logistikplanerna för projektet ”Framtidens sjukhus” och
referensprojektet ”Brf Majoren” användes för förståelse om vilka förutsättningar som fanns.
För att besvara frågan ”hur?” valdes metod, metoden som valdes var kvalitativa intervjuer. Det togs fram en intervjuguide som byggde på det som togs fram tidigare när frågorna ”varför?” och ”vad?”.
Syftet med intervjuguiden var att svara på frågeställningarna med hjälp av den fakta och information som tagits fram.
4.2.2 Besvara frågeställningarna
För att besvara den första underfrågan ”Finns det förbättringspotential gällande kommunikation eller information i logistikkedjan?” identifierades först vilka och vad som ingick i logistikkedjan, mellan vilka kommunikationen och informationen gick, i vilket format och när. För att få ut information och kunskap som kunde besvara frågan användes intervjuer och undersökningar på plats.
Den andra frågan ”Finns det förbättringspotential i rutinerna för TPL?” besvarades genom bland annat en undersökning av de aktuella rutinerna företaget hade vid studiens tidpunkt. Även medverkan på arbetsplatsdisposition (APD)-möten och en skuggning av LA under en arbetsdag för förståelse och användes också som underlag för en intervjuguide. Intervjuer genomfördes med olika personer som var delaktiga i flödet, från olika yrkesgrupper. De olika stegen gav underlag för att besvara
frågeställningen.
Tredje frågan ”Hur upplevs kommunikationen och rutinerna i logistikkedjan av olika yrkesgrupper?”
besvarades enbart genom intervjuer med personer från olika yrkesgrupper. En eller två personer valdes ut som representanter från de olika yrkesgrupperna. Frågan besvarades enbart utifrån de utvaldas egna erfarenheter och upplevelser, ingen annan metod användes.
4.2.3 Urval av respondenter till intervjustudien
Valet av respondenter till intervjustudien genomfördes med avsikt kring rapportens syfte samt frågeställningar. De utvalda respondenterna valdes efter de kunskaperna de besitter inom rapportens teoridel. Respondenterna som har valts är:
● Logistikansvarig för ett sjukhusprojekt.
● Yrkesarbetare för ett sjukhusprojekt.
● Arbetsledare för ett sjukhusprojekt.
● Projektledare för ett sjukhusprojekt.
● Två styck underentreprenörer för ett sjukhusprojekt.
● Arbetsledare för ett lägenhetsprojekt.
LA och projektledare (PL) har ett övergripande ansvar över logistiken på projektet och kan därmed ge en god inblick över det teoretiska. De övriga respondenterna kan ge oss en bra verklighetsbild och förklara deras insyn. Detta ger oss möjligheten att kunna jämföra de olika parternas uppfattning och se över problematiken kopplat till våra frågeställningar.
4.3 Litteraturstudie
I litteraturstudien studerades tillgänglig forskning och annat publicerat material. Metoden användes framför allt i insamlingen av information till avsnitten teori och bakgrund, men metoden har även används i fler skeden under arbetets gång. Litteraturerna som studerades har hämtats från internet, databaser, fysiska böcker, forskningsrapporter, broschyrer och artiklar. I sökandet av litteratur har nyckelord på både svenska och engelska används för att få en så bred sökning som möjligt. Nyckelord som logistik, tredjepartslogistik, kommunikation, rutiner med mera har använts.
5. Resultat
I detta kapitel presenteras en sammanställning av intervjuerna som genomfördes. Totalt handlar det om 10 stycken intervjuer enligt Tabell 1.
Tabell 1: Sammanställning av intervjuerna.
Intervju Titel Förkortning av titel
1. Logistikansvarig. L
2. Yrkesarbetare. YA1
3. Arbetsledare. AL1
4. Projektledare. PL
5. Arbetsledare. AL2
6. Driftchef. DC
7. Underentreprenör EL. UE1
8. Underentreprenör Rör. UE2
9. Logistikföretaget Speed L
10. Logistikföretaget Speed AL AL3
5.1 Intervjuresultat
Genomgående i samtliga intervjuer nämndes det att de flesta störningarna uppstod i början av projektet. Att kunna förkorta den perioden ansåg alla vore ett steg för att få större vinning av TPL. I intervjuerna med LA (se avsnitt. 5.2.1), AL2(se avsnitt, 5.2.5) och Driftchef (DC) (se avsnitt, 5.2.6) togs det upp att en framställning av en grundmall med rutiner om hur en uppstart av en TPL-kedja bör gå till hade underlättat.
Flera av de intervjuade ansåg att det fanns rutiner men att de inte vet vart de ska hitta dem. I
majoriteten av intervjuerna framkom det att de flesta ansåg att rutinerna var enbart muntliga. I intervju med AL1 (se avsnitt, 5.2.3) framkom det att det inte fanns mallar eller dokument att följa, hen tyckte att de muntliga rutinerna fungerade bra och gick att följa.
Utmärkande i intervjuerna var att samtliga framförde att kommunikationen fungerade bra. Främst i projekt där det fanns en ansvarig LA. På SÄS fanns det en ansvarig LA som hanterade större delar av kommunikationen vilket alla ansåg vara bra för att slippa mellanhänder.
I Peabs projekt SÄS framkom det oklarhet kring vem som var ansvarig ifall LA var borta. AL1 (se avsnitt, 5.2.3) uttryckte att arbetsledningen tar över ansvaret medan DC (se avsnitt, 5.2.6) antydde att ansvaret var på hen.
5.2 Sammanställning av varje enskild intervju
5.2.1 Logistikansvarig (LA). Peabs projekt SÄS ”Framtidens Sjukhus”. (Bilaga 1)
LA syn på rutinerna:
Det togs fram rutiner mellan byggentreprenören (BE) och logistikföretaget (L.) Rutiner som när sista dagarna för avrop, dagar det skulle bäras in och att det inte gick att förvänta sig att saker kom fram utan god framförhållning. Den främsta rutinen som skapades inför projektet var att avrop skulle ske i god tid så att L fick möjligheterna att göra ett bra jobb.
På byggarbetsplatsen togs det även fram egna rutiner kring hur rapporteringen vad som skulle beställas och vart de ville ha materialet placerat. Under hela projektet var det en stabil grupp med AL utan stora förändringar, vilket medförde att rutinerna kunde etablera sig på ett bra sätt, ansåg LA.
Mycket av problemen uppstod i starten av projektet. När rutinerna etablerat sig började LA se förbättringar. Att ha en grundmall med om hur en uppstart med TPL bör gå till och göras, hade förkortat tiden med problemen som uppstod i början, menade hen. LA menade även att om alla projekt hade haft samma grund skulle det även bli enklare för L. Bland rutinerna har det även specificeras en mall för AL i inbärningen som heter ”din roll som arbetsledare”.
Skulle LA vara borta ansåg hen att det fanns rutiner att följa och som var publicerade på projektplatsen.
LA om kommunikationen i logistikkedjan:
Genomgående i projektet var majoriteten av störningarna som uppstått mellan BE och L på grund av kunskapsbrister i begrepp och ord som används inom byggbranschen. L började att arbeta mer med uppmärkning av material vilket medförde mindre behov av en viss kunskap om byggmaterial hos L
och problemen minskade. AL3 bland inbärningspersonalen var återkommande och därmed har det kunnat föras bra kommunikation med dem. Ifall det uppstått många störningar och problem under en inbärning kontaktades Ls personalansvarige och därefter sökte hen att få fram information om vad som gått fel och varför sedan återkopplat det till BE, berättade LA. Efter en inbärning är gjord gick LA en runda på bygget där hen frågade snickarna om allt blivit rätt. Fick hen ingen återkoppling förväntades allt ha gått rätt.
Vid nyanställning från logistikföretaget så fick den personen gå projektets introkurs samt att det brukar delges lite info från LA. LA brukade även gå en runda med den nyanställda för att ge personen en möjlighet att bättre orientera sig på projektet.
LA upplevelser och syn på kommunikation och rutiner bland olika yrkesgrupper:
Varje måndag hölls ett APD-möte där det övergripande diskuteras bland UE och AL vart materialet skulle placeras. Slutgiltiga bestämmelsen gjordes dagen då inbärningen var. Vid starten av projektet var tanken att allt skulle vara bestämt vid APD-mötet men det kunde ske mycket ändringar under veckan som ledde till dubbelarbete för LA. Återkoppling från UE var bra genomgående i projektet.
De sa till om något har gått fel och sa de inte till så antogs det gått som planerat.
Vid avrop kring material var mestadels av informationen skriftligt över mejl, men vid tidspressade situationer brukade även en del information gå muntligt direkt till LA. UE var väldigt måna om vart de ville ha deras material placerat och förde bra kommunikation med LA kring det.
All information mellan BE och L sköttes via LA på projektet, med undantag på vissa speciella tillfällen bland annat om specifika material kommit bort. LA ansåg att detta var bra för både L och projektet om hen samordnade allting. Det gav ett bättre flöde i kedjan och minskade risken för missförstånd jämfört med om fler parter var involverade.
5.2.2 Yrkesarbetare (YA1). Peabs projekt SÄS ”Framtidens sjukhus”
(Bilaga 2)
YA1 syn på rutiner:
YA1 sa att det inte fanns tydliga rutiner utan de gick efter vad som saknades och därefter återkopplade.
YA1 syn på kommunikationen:
Mycket av kommunikationen från YA var muntligt antingen via AL eller direkt till LA. Detta berodde främst på att YA ej har tillgång till arbetsredskap som exempel datorer där de kunde komma åt
uppgifter. Om YA skulle haft några önskemål på vart de ville ha materialet ställt så har de möjlighet att framföra det.
5.2.3 Arbetsledare 1 (AL1). Peabs projekt SÄS ”Framtidens sjukhus”.
(Bilaga 3)
I projektet SÄS ”Framtidens Sjukhus” finns det en LA, den intervjuade AL1 hade därför inte samma ansvar över logistiken som AL2 i 5.2.5.
AL1 syn på rutinerna:
AL1 ansåg att det inte fanns tydliga satta rutiner. Efter en dialog med LA kom de fram till vilka rutiner de ihop ville arbeta efter. Det fanns inga mallar eller dokument att följa, men de muntliga rutinerna var tydliga ansåg AL1. Hen tyckte inte att det var svårt att följa de uppsatta rutinerna. AL1 framställde leveransplaner och skickade beställningarna till leverantörerna och har sedan lagt in det själva i leveransplanen eller skickat över det till LA som i sin tur lagt in det. AL1 ansåg att om den LA var borta visste AL1 att de fick ta ett större ansvar gällande eventuella inbärningar, vad som skulle bäras in samt dess placering. Hen ansåg samt att det blev bättre när de införde rutinen där en person, antingen DC eller LA, direkt på morgonen efter en inbärning kollat över hur det gått, om allt hamnat på den avsedda platsen eller om något blivit fel, sedan återkopplat det till L. Hen förklarade även att mycket av missförstånden och felen kunde vara på grund utav dålig märkning på materialet från leverantörerna.
AL1 syn på kommunikationen:
Kommunikationen mellan AL1 och LA har fungerat väldigt bra, ansåg den tillfrågade AL1. Hen hade en viss direktkontakt med L när saker blev fel till exempel om material var borta, men det kontrolleras först med LA.
AL1 ansåg att TPL gav en positiv effekt på projektet och att det fungerade bättre och bättre.
5.2.4 Projektledare (PL). Peabs projekt SÄS ”Framtidens Sjukhus”.
(Bilaga 4)
PL över alla tre projekt som ingår i ”Framtidens sjukhus” det vill säga ”Psykiatrins kvarter”, ”Nya infektionsenheten” och ”Framtida laboratoriemedicin”.
PL syn på rutinerna:
PL påpekade att det fanns en logistikplan för varje projekt och ansåg att de beskrev väl hur arbetet skulle utföras och hur det skulle fungera. Hen ansåg att det inte var problem i rutinerna utan att det grundar sig i ovana med arbetet och förklarade vidare att för många aktörer var det första gången de arbetat och engagerade sig i TPL. Ansvaret med att samordna var på LA och var LA borta var det personen i linjen, det vill säga DC, som fick ansvaret. PL ansåg att det inte hänger på LA om TPL ska fungera utan att det är som all annan planering, om de som lämnar underlag inte gjort det bra blir det svårare att få det bra. Hen menade att det hängde mer på arbetsledningen och att LA uppgift var att samordna. PL har erfarenhet från andra företag där det fungerat bättre med TPL än på det här projektet. Hen antydde att detta berodde på att det fanns ett vedertaget arbetssätt på de andra företag som jobbats fram under ett flertal år som gjort att det fungerade bättre.
Mertimmar uppstår när det är planering som brustit. För att göra en så effektiv och få så stor vinning som möjligt med bygglogistik kräver det en god planering.
PL ansåg att TPL gav en positiv effekt på projektet och det möjliggjorde ett bättre flöde i
produktionen, att kunna utnyttja fler timmar på dygnet och att de olika yrkesgrupperna kunde arbeta mer med den kompetensen de besatt. Hen menade att det gick att ha rätt personer på rätt
arbetsuppgifter.
5.2.5 Arbetsledare 2 (AL2). Peabs projekt Brf Majoren. (Bilaga 5)
På projektet Peab ”Brf Majoren” fanns inte en LA utan en AL hade huvudansvaret för logistiken.
AL2 syn på rutinerna:
Rutiner framställdes främst av AL2. De rutiner som fanns sedan innan hade AL2 fått av LA på projektet ”Framtidens sjukhus” och var bland annat att använda leveranskalendern samt att det ska gå efter logistikplanen. AL2 gjorde själv mycket arbete för att effektivisera inbärningarna, vilket hen tyckte att L ska ordna. Hen antydde att det var svårare att göra inbärningar på projektet i jämförelse till andra projekt på grund av dess storlek och förutsättningar. AL2 påpekar att det var många problem till en början men att det blev bättre. Hen ansåg att det skulle underlättat att ha någon form av
genomgång i början av projektet för att minimera felen som uppstod vid uppstart. Hen såg att det finns stor förbättringspotential i rutinerna och trodde att det hade underlättat för alla projekt med någon form av grundpaket. AL2 påpekade att det fanns andra företag som erbjöd samma tjänst som L men utförde arbetet bättre och mer rutinmässigt.
AL2 syn på kommunikationen:
Inför varje inbärning genomfördes en genomgång med inbärningspersonalen kring vad som skulle bäras in och dess placering. AL2 ansåg att de inte var tillräckligt självgående till att endast få en APD- plan och sedan fixa inbärningen. Efter varje inbärning lämnade inbärningslaget in ett dagsavslut. AL2 förklarade att det som skrevs i dagsavslutet var bland annat om något gått sönder eller skadats samt om det skett störningar. Om en inbärning tog längre tid än planerat, kontaktade Ls personalansvarig AL2 för att diskutera anledningen till övertiden på inbärningen, förklarade hen. Internt skötte inköpsansvarige all kontakt med leverantörerna. YA återkopplade till en AL om det var något som saknades, var sönder eller felplacerat. Mellan AL2 och L fungerade kommunikationen bra, ansåg AL2. Lageransvarig hos L rapporterade alltid när de fått in material och inför inbärningen skickade de antalet kolli som skulle bäras in. AL2 hade velat veta innan passet hur många personer L kunde få tag i till inbärningen.
AL2 syn på kommunikationen samt rutinerna bland olika yrkesgrupper:
YA återkopplade till en AL om det var något som saknades, var sönder eller felplacerat. Sedan uppstarten med bygglogistik har det varit en avstämning där det gåtts igenom det som skett. AL2 berättade att efter samtal med lagbasen där konceptet diskuterades framkom det att YA ansåg det vara ett bra sätt och att de kunde lägga mer tid på deras arbete istället för att sköta inbärning av material själva. Inför varje inbärning fördes en dialog med alla involverade UE där de visade vart de vill ha materialet.
5.2.6 Driftchef (DC). Peabs projekt SÄS ”Framtidens Sjukhus”.
(Bilaga 6)
Personen har erfarenheter av TPL från ett tidigare projekt och arbetade vid tidpunkten för intervjun som DC. Om LA var borta flyttades ansvaret till DC, som låg över i linjen.
DC syn på rutinerna:
DC påpekade att projektets rutiner gällande logistik var skapade av dem själva. Hen ansåg att flödet och rutinerna i TPL på projektet var beroende av att alla personer i de olika leden utförde sina
