• No results found

Anotace Cílem bakalářské práce je analyzovat

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Anotace Cílem bakalářské práce je analyzovat"

Copied!
69
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

Anotace

Cílem bakalářské práce je analyzovat konkurenceschopnost vybraného podniku a navrhnout doporučení pro její zvýšení. Tato práce se zabývá teoretickými a metodologickými přístupy k hodnocení konkurenceschopnosti firem. Práce je rozdělena na dvě části – na část teoretickou a praktickou. V teoretické části jsou vymezeny definice konkurenceschopnosti jak od významných autorů, tak i od významných institucí, jako je např. OECD, Evropská komise, Světové ekonomické fórum a Mezinárodní institut pro rozvoj managementu (IMD). Dále jsou zde uvedena teoretická východiska k hodnocení konkurenceschopnosti. V praktické části je popsán vybraný podnik a jsou na něj aplikovány metody, jako analýza mikrookolí a makrookolí podniku, finanční analýza a SWOT analýza. Nakonec jsou výsledky těchto analýz vyhodnoceny a jsou navržena doporučení pro zlepšení výchozího stavu.

Klíčová slova

finanční analýza, konkurenceschopnost, konkurenční výhoda, SWOT analýza

(6)

Annotation

New approaches to the evaluation of business competitiveness

The aim of bachelor thesis is to analyze the competitiveness of the chosen company and propose recommendations for its increase. This thesis is focused on theoretical and methodological approaches to the evaluation of business competitiveness. The work is divided into two parts - theoretical and practical. The theoretical part defines competitiveness as defined by important authors, as well as from major institutions such as OECD, European Commission, World Economic Forum and International Institute for Management Development (IMD). Furthermore, there is listed the theoretical background of the issue for the evalution of competitiveness. The practical part describes the selected company and applies methods such as analysis of micro and macro surroundings, financial analysis and SWOT analysis on this company. Finally, the results are evaluated and proposed some recommendations for the improvement of a present situation.

Keywords

financial analysis, competitiveness, competitive advantage, SWOT analysis

(7)

Poděkování

(8)

Obsah

Seznam ilustrací ... 10

Seznam tabulek ... 11

Seznam použitých zkratek a symbolů ... 12

Úvod ... 13

1 Vymezení termínu konkurenceschopnosti ... 14

1.1 Definice konkurenceschopnosti ... 14

2 Konkurenční výhody ... 17

2.1 Generické konkurenční strategie ... 18

2.1.1 Prvenství v celkových nákladech ... 18

2.1.2 Diferenciace ... 19

2.1.3 Soustředění pozornosti ... 19

2.2 Magický čtyřúhelník ... 20

2.2.1 Podmínky vybavenosti výrobními faktory ... 20

2.2.2 Podmínky poptávky ... 21

2.2.3 Příbuzná a dodavatelská odvětví ... 21

2.2.4 Podniková strategie, struktura a rivalita ... 21

3 Analýza makrookolí podniku ... 22

3.1 PEST analýza ... 22

3.1.1 Politické a legislativní faktory ... 22

3.1.2 Ekonomické faktory ... 23

3.1.3 Sociální a demografické faktory ... 23

3.1.4 Technologické faktory ... 23

4 Analýza mikrookolí podniku ... 24

4.1 Konkurence ... 24

4.2 Zákazníci ... 24

4.3 Dodavatelé ... 24

5 Analýza vnitřního prostředí podniku ... 25

5.1 Faktory vědecko-technického rozvoje ... 25

5.2 Marketingové a distribuční faktory ... 25

5.3 Faktory výroby a řízení výroby ... 25

5.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů ... 26

(9)

5.5 Faktory finanční a rozpočtové ... 26

5.5.1 Ukazatele rentability ... 27

5.5.2 Ukazatele aktivity ... 28

5.5.3 Ukazatele likvidity ... 29

5.5.4 Ukazatele zadluženosti ... 29

5.6 SWOT analýza ... 30

6 Shrnutí teoretických poznatků ... 32

7 Společnost ZF TRW Automotive... 33

7.1 ZF TRW Frýdlant ... 34

7.1.1 Profil společnosti ... 34

7.1.2 Organizační struktura ... 35

8 Hlavní činnosti závodu ZF TRW Frýdlant ... 36

8.1 Repasní činnost ... 36

8.1.2 Význam pro životní prostředí ... 37

9 Analýza mikrookolí ZF TRW Frýdlant... 38

9.1 Odběratelé ... 38

9.2 Konkurence ... 40

9.3 Dodavatelé ... 42

10 Analýza vnitřního prostředí ZF TRW Frýdlant ... 44

10.1 Vertikální a horizontální analýza ... 45

10.2 Analýza ukazatelů rentability ... 49

10.3 Analýza ukazatelů aktivity... 50

10.4 Analýza ukazatelů likvidity ... 51

10.5 Analýza ukazatelů zadluženosti ... 52

10.6 Shrnutí finanční analýzy ... 52

10.7 SWOT analýza ... 53

11 Konkurenční výhody ... 56

(10)

Seznam ilustrací

Obrázek 1: Atributy konkurenční výhody země... 20

Obrázek 2: Tabulka SWOT analýzy ... 31

Obrázek 3: Organizační struktura managementu ZF TRW Aftermarket Frýdlant ... 35

Obrázek 4: Tržby za rok 2015 dle výrobních modulů ... 38

Obrázek 5: Výsledky hospodaření ZF TRW Frýdlant ... 48

(11)

Seznam tabulek

Tabulka 1: Zdroje konkurenční výhody ... 17

Tabulka 2: Typologie generických strategií ... 18

Tabulka 3: Vertikální a horizontální analýza aktiv (v tis. Kč) ... 45

Tabulka 4: Vertikální a horizontální analýza pasiv (v tis. Kč) ... 47

Tabulka 5: Horizontální analýza hlavních ekonomických ukazatelů (v tis. Kč) ... 48

Tabulka 6: Hodnoty ukazatelů rentability (v %) ... 49

Tabulka 7: Hodnoty ukazatelů aktivity ... 50

Tabulka 8: Hodnoty ukazatelů likvidity ... 51

Tabulka 9: Hodnoty ukazatelů zadluženosti ... 52

Tabulka 10: SWOT analýza ZF TRW Frýdlant ... 54

(12)

Seznam použitých zkratek a symbolů

AG Aktiengesellschaft (akciová společnost)

CIS Continuous Improvement System (systém neustálého zlepšování) ČNB Česká národní banka

ČR Česká republika

EU Evropská unie

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung (společnost s ručením omezeným) IMD International Institute for Management and Development (Mezinárodní

institut pro rozvoj managementu)

OECD Organization for Economic Cooperation and Development (Organizace pro hospodářskou práci a rozvoj)

ROA Return on Assets (rentabilita aktiv)

ROE Return on Equity (rentabilita vlastního kapitálu)

ROI Return on Investment (rentabilita investovaného kapitálu) ROS Return on Sales (rentabilita tržeb)

s. r. o. společnost s ručením omezeným

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (analýza silných a slabých stránek)

US GAAP United States Generally Accepted Accounting Principles (Americké všeobecně uznávané účetní zásady)

USA United States of America (Spojené státy americké) WEF World Economic Forum (Světové ekonomické fórum)

§ Paragraf

% Procento

(13)

Úvod

Úspěšnost podniku v dnešní době závisí především na jeho konkurenceschopnosti.

Důvodem je současný světový trh patřící spotřebitelovi a ne výrobcům, kteří byli v dávných dobách převyšováni poptávkou. Trhy jsou dynamičtější, protože potřeby a přání spotřebitelů se rychle mění a vyvíjejí. Na tyto potřeby reagují výrobci a poskytovatelé služeb tak, že usilují o získání zákazníka díky konkurenční výhodě svého produktu.

Společnosti jsou tak nuceny, aby vytvořily alespoň stejně kvalitní produkt, jako nabízí konkurence, ale za nižší cenu, anebo zákazníka natolik přesvědčit o jedinečnosti svého produktu, aby si ho koupil i přes vyšší cenu.

Existuje mnoho metod k získání konkurenční výhody, které by firmě přinesly prosperitu.

Tyto metody se hodnotí různými ukazateli, ať už klasickými nebo novými, kterými se bude tato práce zabývat. Většina ekonomických analýz se nyní zaměřuje hlavně na problematiku měření a hodnocení konkurenceschopnosti firem. Konkurenceschopnost je jedna z nejvíce sledovaných charakteristik podniků a objevuje se i při hodnocení jejich prosperity.

Cílem této práce je analyzovat konkurenceschopnost vybraného podniku. Teoretická část práce mimo jiné definuje základní pojem konkurenceschopnost dle významných autorů a významných institucí jako je OECD, Evropská komise, Světové ekonomické fórum a Mezinárodní institut pro rozvoj managementu. Dále jsou zde provedena porovnání odlišných přístupů ke konkurenceschopnosti a také posouzeny odlišné přístupy k jejímu měření.

V praktické části je charakterizována společnost ZF TRW Automotive Czech s. r. o., Aftermarket Operations Frýdlant, která se věnuje výrobě repasovaných dílů do osobních automobilů. Také se v této části popisuje její postavení na trhu a její přístupy k hodnocení

(14)

1 Vymezení termínu konkurenceschopnosti

Konkurenceschopnost je jedním z pojmů, který se čím dál více dostává do popředí cílů podniků, ale i států. O konkurenceschopnosti národní ekonomiky, resp. národního státu se začalo diskutovat již před více než třiceti lety, a to z důvodu snižování konkurenceschopnosti USA vůči rozvíjejícím se ekonomikám Asie, hlavně tedy Japonska.

Do té doby se tento fenomén řešil pouze v rozmezí podnikové sféry uvnitř ekonomiky.

Dnes již existuje několik desítek autorů, kteří se snaží tento pojem popsat a vymezit. Díky tomu mezinárodní ekonomické organizace a instituce tvoří metody, které hodnotí konkurenceschopnost národních ekonomik. (Malý, 2011)

1.1 Definice konkurenceschopnosti

Jak již bylo zmíněno výše, konkurenceschopností se zabývá mnoho autorů a každý z nich definuje tento pojem rozdílným způsobem. Z tohoto důvodu je možno konkurenceschopnost vnímat dvěma pohledy. Prvním, užším pohledem, je pohled na podnik a jeho schopnost konkurovat se zbožím nebo službami na daném trhu vůči ostatním podnikům zabývajícím se obdobnou činností. Druhým pohledem je širší vnímání oblasti konkurenceschopnosti, kde se berou v potaz i ostatní faktory. Mezi tyto faktory se řadí především ekonomické, sociální, politické, ekologické a organizační. Jsou to tedy faktory na makroekonomické úrovni, na kterých závisí dobré postavení ekonomik jednotlivých zemí. Produktivita je zde v hlavní roli, protože ovlivňuje makroekonomické ukazatele, jako je růst celkového produktu, zaměstnanost a životní úroveň obyvatel.

(Papula, Papulová, Papula, 2014)

Jedním z autorů definice konkurenceschopnosti byla i Laura D´Andrey Tyson, která předsedala Radě ekonomických poradců prezidenta Clintona. Ta v knize „Who´s Bashing Whom“ definovala konkurenceschopnost jako: „Konkurenceschopnost je naše schopnost produkovat zboží a služby, které jsou schopny úspěšně projít testem mezinárodní konkurence, přičemž se naši občané budou moci těšit z rostoucí a dlouhodobě udržitelné životní úrovně.“ (Klvačová, Malý, Mráček, 2007, s. 9)

(15)

OECD ve své definici o konkurenceschopnosti vychází z hodnocení úrovně produktivity práce ze vzájemného vztahu mezi kapitálovou vybaveností a úrovní kvalifikace lidského kapitálu. V projektu „Rámcové podmínky pro průmyslovou konkurenceschopnost“ byl pojem definován jako: „schopnost společností, odvětví, regionů, národů a národních celků generovat relativně vysoké úrovně jak příjmu z výrobních faktorů, tak jejich využití na udržitelné úrovni za současného vystavení mezinárodní konkurenci.“ (Klvačová, Malý, Mráček, 2007, s. 9)

Evropská unie vytváří tzv. „desetiletky“, tedy strategie zvyšující konkurenceschopnost svých členských zemí, ale i Evropské unie jako celku. Poprvé tuto strategii přijala v roce 2000 s názvem Lisabonská strategie. V ní definovala konkurenceschopnost takto:

„Konkurenceschopnost je schopnost poskytovat svým občanům vysokou a stále rostoucí životní úroveň a zaměstnanost všem, kdo chtějí pracovat.“ (Malý, 2011, s. 4)

Z této definice je možno vydedukovat, že se EU zabývá spíše potřebami svých občanů, růstem jejich životní úrovně a zaměstnaností, což se odlišuje od definice USA. Jejím hlavním cílem bylo z EU učinit nejkonkurenceschopnější a nejdynamičtější ekonomiku světa. Tento cíl byl však nereálný, a proto musel být v roce 2005 přeformulován, avšak i nadále bylo jejím cílem dosažení a udržení dynamického ekonomického růstu, podpora výzkumu, vývoje a inovací a zlepšení situace na trhu práce. Nynější strategie Evropa 2020, která platí od roku 2010, zmiňuje v prvních dvou odstavcích tyto cíle:

„Evropa prochází dobou plnou změn. Krize zcela znehodnotila léta hospodářského a sociálního pokroku a odhalila strukturální nedostatky v evropském hospodářství. Mezitím se svět rychle pohybuje a dlouhodobé problémy, jako je globalizace, tlak na zdroje a stárnoucí populace, se prohlubují. Evropská unie se nyní musí postarat o svou budoucnost.

(16)

K nejvýznamnějším organizacím zabývajících se širším pojetím konkurenceschopnosti patří bezesporu Světové ekonomické fórum (WEF) a Mezinárodní institut pro rozvoj managementu (IMD). Tyto instituce publikují každý rok zprávu o konkurenceschopnosti vybraných států. Vybrané země jsou umisťovány do žebříčků dle daných kritérií.

Světové ekonomické fórum definuje konkurenceschopnost ve své ročence jako soubor institucí, politik a faktorů, které určují úroveň produktivity ekonomiky. Úroveň produktivity zase nastavuje úroveň prosperity, které může být danou zemí dosaženo.

(World Economic Forum, 2015)

Mezinárodní institut pro rozvoj managementu se zmiňuje o konkurenceschopnosti národa v tom smyslu, že neexistuje jediný stát na světě, který by uspěl v udržitelném rozvoji bez zachování prosperity jejích obyvatel. Dále uvádí, že cílem konkurenceschopnosti země, regionu a společnosti je využívání svých schopností k dosažení dlouhodobého růstu, vytváření pracovních míst a zvýšení blahobytu. Konkurenceschopnost je tudíž cestou k pokroku, který nemá za následek vítězů a poražených – když si dvě země konkurují, tak jsou na tom obě lépe. (Bris, 2016)

Jak již z definic výše vyplývá, Světové ekonomické fórum a IMD chápou konkurenceschopnost jako základ pro dosažení prosperity a blahobytu dané ekonomiky.

Úkolem ekonomiky je tedy vytvořit co nejatraktivnější zázemí pro společnosti, které si zde budou moci zdárně konkurovat. Pro budoucí ekonomický rozvoj je pro každou zemi důležité mít přístup k přírodním zdrojům a výrobním faktorům. Zde se však vyskytují rozdíly mezi jednotlivými státy, kvůli jejich geografické poloze. Dalším důležitým faktorem je politika uvnitř státu, kterou si každá společnost volí a tím tak ovlivňuje podnikový sektor své země. IMD vidí hlavní cíl konkurenceschopnosti jako zvýšení životní úrovně a kvality života obyvatelstva.

(17)

2 Konkurenční výhody

Prosperita země nespočívá v tom, že si jí lidé předávají po generacích, ale v tom, že jí neustále vytvářejí. Závislost prosperity země je na schopnosti její ekonomiky se inovovat a zdokonalovat. Neustálý tlak od domácí konkurence, existence agresivních dodavatelů a koupěchtivých zákazníků posouvá podnik do lepší pozice vůči svému světovému konkurentovi, a to díky tomu, že se podnik nevzdává a nepřestává se učit novým věcem.

(Tomek, Vávrová, 2009)

Následující tabulka č. 1 zobrazuje některé možné zdroje konkurenční výhody.

Tabulka 1: Zdroje konkurenční výhody

Zdroje konkurenční výhody produkce s nejnižšími náklady

výrazná diferenciace výrobků či služeb

dokonalá znalost zákazníků, trhu, konkurence, technologie či dalších aspektů právní výhoda díky patentu, autorským právům či jiné ochraně

výhoda vytvořená díky efektivní komunikaci přístup k jedinečnému zdroji přírodních surovin

vyvinutí či použití nové technologie, výrobního postupu neustálé inovace výrobků a služeb, nový přístup k distribuci významné postavení firmy v rámci určitého prostředí či trhu

Zdroj: Blažková, M.: Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy, 2007.

(18)

2.1 Generické konkurenční strategie

Konkurenční výhoda úzce souvisí s konkurenceschopností. Díky konkurenční výhodě je podnik úspěšný na trzích, kde se vyskytuje konkurence. Tuto výhodu tvoří hodnota, která je vytvořena podnikem pro kupujícího. Podnik buď nabídne stejný produkt jako má konkurence za nižší cenu, nebo jiný produkt za vyšší cenu, ale s mnohem větší užitnou hodnotou pro kupujícího. Tímto předpokladem pro získání konkurenční výhody může podnik použít tři základní typy strategie, viz tabulka č. 2. (Porter, 1998)

Zdroj: Porter, M. E.: The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, 1998, vlastní úprava.

2.1.1 Prvenství v celkových nákladech

Touto strategií podnik sleduje, aby měl dlouhodobě co nejnižší náklady na výrobu a distribuci, aby mohl nabídnout zákazníkům produkt, na který se konkurenti svou cenou nemohou dostat. Takovýto podnik tím pádem získá větší podíl na trhu. Pokud chce podnik tuto strategii provádět, nemusí být zkušený v oblasti marketingu, ale jeho inženýrské práce, výroba, nákupy a distribuce musejí být excelentní. Jediné nebezpečí, které strategie může přinést, je to, že by se mohl objevit konkurenční podnik s ještě nižšími náklady. Tím by se daná firma poškodila a nemusela by tento krok na trhu ustát. Proto je pro podnik lepší tuto strategii použít mezi konkurenty, kteří si ji také zvolili. (Porter, 1998)

Tabulka 2: Typologie generických strategií

(19)

2.1.2 Diferenciace

Pokud podnik zvolí strategii diferenciace, měl by se soustředit na přínosnost produktu pro kupujícího, kterou zatím konkurence neposkytuje, a kterou by kupující ocenil. Podnik by měl být schopný nabízet větší výběr produktů a zároveň být schopný se přizpůsobovat individuálnímu zákazníkovi. Za jedinečnost nabízeného produktu je kupující ochoten zaplatit vyšší cenu. Může se jednat například o vedoucí postavení v servisu, kvalitě, nebo v technologii. (Porter, 1998)

2.1.3 Soustředění pozornosti

Podnik se při aplikaci této strategie soustřeďuje spíše na jednu nebo více úzkých částí trhu, namísto usilování o úplný trh. Podnik by měl co možná nejvíce poznat ty části trhu, do kterých chce vstoupit, a zároveň by si měl vybudovávat své vedoucí postavení například v oblasti cen svých produktů, nebo v ostatních zájmech kupujících. (Mikoláš, 2005) Dle Portera podniky dělají chybu v tom, že si nezvolí, jakým podnikem budou a zůstávají někde mezi nízkými náklady i diferenciací. I když se tyto podniky snaží o dosažení obou těchto výhod, zpravidla nedosáhnou ani jedné. Podnik bude produkovat pouze slabý výkon, protože vůdčí firmy v nízkých nákladech a specializované firmy budou v mnohem lepší pozici v jakékoli části trhu. Pokud takový nerozhodný podnik bude generovat zisk, bude to jen za situace, kdy existují další stejné podniky, jako je tento. (Bowman, 1996)

(20)

2.2 Magický čtyřúhelník

Porter (1998) hledal odpověď na otázku, proč jsou některé podniky z různých zemí schopny se pořád vyvíjet a nalézat stále lepší zdroje konkurenční výhody a ostatní nikoliv.

Podle něj je to proto, že existují čtyři atributy, při kterých je podniku umožněno získat konkurenční výhody na mezinárodní úrovni. Porter proto zkonstruoval tzv. „magický čtyřúhelník“, který znázorňuje tyto atributy, viz obr. č. 1.

Zdroj: Dedouchová, M.: Strategie podniku, 2001, vlastní úprava.

2.2.1 Podmínky vybavenosti výrobními faktory

Jeden z atributů magického čtyřúhelníku jsou podmínky faktorové vybavenosti. Mezi výrobní faktory nepatří pouze práce, půda a kapitál, ale podle Portera sem navíc patří zejména ty faktory, které si daná země vytvoří, např. vysoce kvalifikované lidské zdroje a vědecké základny. Pokud má země špičkový výzkumný ústav, který vytváří tyto specializované faktory a postupně je zdokonaluje, má konkurenční výhodu. Tuto konkurenční výhodu má například Dánsko, které se zabývá léčbou cukrovky, nebo Holandsko, které se zabývá pěstováním, balením a dopravou květin. (Dedouchová, 2001) Obrázek 1: Atributy konkurenční výhody země

(21)

2.2.2 Podmínky poptávky

Dalším atributem jsou podmínky poptávky. I když se v době globalizace jeví, že je domácí poptávka v oblasti konkurence nevýznamná, ve skutečnosti tomu tak není. Domácí poptávka je velice důležitá při vnímání potřeb zákazníků. Země získá konkurenční výhodu, jestliže domácí poptávka poskytne jejich podnikům jasnější nebo dřívější obraz o vznikajících potřebách zákazníků anebo když koupěchtiví zákazníci vytvářejí tlak na inovování výrobků. (Dedouchová, 2001)

2.2.3 Příbuzná a dodavatelská odvětví

Třetím atributem jsou příbuzná a dodavatelská odvětví, která jsou mezinárodně konkurenceschopná. Tento atribut určuje přítomnost nebo naopak absenci dodavatelských a jinak příbuzných odvětví. Pokud existuje mezinárodně konkurenceschopný dodavatel, který má základnu v dané zemi, přináší možnost získat několik výhod, např. dodání nákladově nejefektivnějších vstupů, nebo poskytnutí výhody v oblasti inovace a zdokonalování, a to při blízkých pracovních vztazích a spolupráci. (Dedouchová, 2001)

2.2.4 Podniková strategie, struktura a rivalita

Posledním atributem pro získání konkurenční výhody je podniková strategie, struktura a rivalita dané země. Konkurenceschopnost specifického odvětví v každé zemi má jiné manažerské praktiky a metody řízení, tudíž žádný systém řízení není použitelný pro všechna odvětví. To je způsobeno tím, že země mají své charakterizující podmínky, jak zakládat, organizovat a řídit podnik. To má dopad i na povahu rivality v tamním prostředí.

Rivalita žene podniky k většímu úsilí být v něčem lepší než jiný podnik, a tak musí své produkty zdokonalovat a inovovat. (Dedouchová, 2001)

(22)

3 Analýza makrookolí podniku

Dnešní doba je natolik globalizovaná a na takové informační úrovni, že pokud by se něco dělo na druhé straně světa, mohlo by to v ten samý okamžik ovlivnit postavení podniku na trhu.

3.1 PEST analýza

Analýza PEST je metoda, která dokáže určit faktory vyskytující se v makrookolí podniku.

Tyto faktory většinou neumí podnik ovlivňovat. I když se možná jeví jako nevýrazné, je důležité je brát v úvahu. Pokud je podnik zná, mohou mu rozšířit obzor v oblasti možných příležitostí a hrozeb a navíc mu poskytnout ucelené informace, o kterých předtím nevěděl.

(Sedláčková, Buchta, 2006)

Název této metody je poskládán z počátečních písmen faktorů, které mohou a pravděpodobně již mají vliv na podnikání a další rozvoj podniku:

P – politické/legislativní, E – ekonomické, S – sociokulturní, T – technologické

Postupem času se metoda rozšiřovala o další faktory (např.: ekologie, legislativa apod.), tudíž se měnil i název metody, a to na PESTEL, SLEPT, SLEPTEA a další.

3.1.1 Politické a legislativní faktory

Základem pro podnikání v dané ekonomice je nejen její politická stabilita, ale i vnitřní bezpečnost. Podniky jsou velkou mírou ovlivňovány legislativou, kterou utváří konkrétní stát. Jsou to například vydané normy, vyhlášky a zákony stanovující výši daní, pracovně- právní vztahy, ochranu životního prostředí apod. Aby fungoval stát tak jak má, je zapotřebí, aby fungovala i justice a státní instituce. Školský systém, který je rovněž řízen státem, ovlivňuje kvalitu pracovní síly na místním trhu práce. (Košťan, Šuleř, 2002)

(23)

3.1.2 Ekonomické faktory

Mezi tyto faktory patří zejména aktuální i budoucí stav ekonomiky, tzn. výše a vývoj HDP, úrokové míry centrální banky, míra inflace, kurz měny a nezaměstnanost. Všechny podniky jsou těmito ukazateli ovlivněny a měly by tedy sledovat ekonomický vývoj ve světovém měřítku. Ekonomická situace totiž velmi úzce souvisí se stavem hospodářského cyklu. (Sedláčková, Buchta, 2006)

3.1.3 Sociální a demografické faktory

Do sociálních faktorů patří životní postoje a životní styl obyvatel. Tyto faktory odrážejí podmínky, ve kterých populace vyrůstala a žije. Lidé mohou být ovlivněni vzděláním, kulturou, ale i náboženstvím. Mezi demografické faktory se řadí životní úroveň lidí, jejich populační růst, nebo jejich průměrný věk. (Sedláčková, Buchta, 2006)

3.1.4 Technologické faktory

Objevy a vynálezy mění a působí na pozice podniků. Je tedy důležité, aby podnik sledoval a zaváděl inovační technologie do výroby. Jestliže podnik dosáhne úspěšného výzkumu, získá konkurenční výhodu. Výhodu však musí co nejdříve využít než se tento výzkum stane běžnou součástí každého člověka. Nevýhodou je, že výzkum může být rizikový a investice se tak nemusí vydařit. Současné vlády jsou často zainteresované na těchto výzkumech a poskytují finanční podporu pro jejich rozvoj, nebo naopak legislativně po podnicích vyžadují, aby tyto inovace prováděly (jedná se hlavně o oblast ochrany přírody). (Košťan, Šuleř, 2002)

(24)

4 Analýza mikrookolí podniku

Jedná se o nejbližší okolí podniku, které je ovlivňováno zejména konkurencí, zákazníky a dodavateli. Jelikož se mikrookolí rychle mění, na trhu přežijí jen ty nejsilnější společnosti. Podniky se musí s těmito změnami neustále vypořádávat a reagovat na ně.

(Sedláčková, Buchta, 2006)

4.1 Konkurence

Podnik by se neměl zaměřovat jen na současné konkurenty, ale i na potenciální nové konkurenty, kteří se stávají hrozbou při atraktivitě daného segmentu. Za konkurenta by měl podnik také vnímat výrobce substitutu z jiného segmentu. Dle Portera (1998) by však bylo zbytečné dívat se na konkurenta pouze jako na rivala. Podle něj je nutné v tzv. „dobrém“

konkurentovi vidět přínos pro podnik i pro celý segment trhu. (Keřkovský, Vykypěl, 2006)

4.2 Zákazníci

Cílení na zákazníky, ať už na stávající nebo na možné budoucí, je pro podnik poměrně náročné. Aby mohl využít své marketingové kampaně, musí tyto zákazníky nejprve roztřídit do skupin podle jejich požadavků, možností a velikosti. Po tomto roztřídění se k jednotlivým skupinám chová odlišně. Podnik by měl rozlišovat tři skupiny zákazníků, a to spotřebitele, velkoobchod (maloobchod) a průmyslový podnik. (Keřkovský, Vykypěl, 2006)

4.3 Dodavatelé

Podnik by měl využívat co možná nejvíce dodavatelů kvůli rozložení rizika při nedodání některého z nich včas. Výhodou je i lepší vyjednávací pozice pro daný podnik, jelikož si může sjednat výhodnější dodací podmínky. Moderním přístupem je založení partnerství s jedním nebo více dodavateli, dalším přístupem je výrobní dlouhodobá bližší spolupráce s dodavatelem, kdy podnik se svým dodavatelem například tvoří společné ceny, podílejí se spolu na vývoji anebo své zaměstnance vzájemně školí. (Keřkovský, Vykypěl, 2006)

(25)

5 Analýza vnitřního prostředí podniku

Po analyzování okolí podniku nyní zbývá provést analýzu prostředí uvnitř podniku. Během této analýzy by podnik měl být schopný zjistit, jaké jsou jeho zdroje a schopnosti k vytvoření konkurenční výhody. Podnik touto analýzou zjistí své silné a slabé stránky pomocí faktorů ovlivňujících vnitřní prostředí podniku. Silné stránky by měl dále rozvíjet a slabé stránky eliminovat. (Keřkovský, Vykypěl, 2006)

5.1 Faktory vědecko-technického rozvoje

Jestliže má podnik nějakou novou technologii, kterou užívá a ostatní konkurenti ji nemají, může tento náskok v používání přeměnit na konkurenční výhodu. Tyto nové technologie může podnik použít na výrobu zcela nového produktu nebo na zdokonalení toho současného. Další variantou je díky nové technologii snížit náklady, tím by podnik získal cenovou výhodu na trhu. I když by podnik neprováděl vlastní výzkum a nevynalezl by ani novou technologii, měl by přesto neustále sledovat vývoj v jeho segmentu. (Zuzák, 2011)

5.2 Marketingové a distribuční faktory

Marketingové a distribuční faktory mají u podniků odlišný vzhled, protože se řídí charakterem svých zákazníků. Vyskytuje-li se mnoho neznámých zákazníků, měl by podnik vybrat jiný přístup, než který používá u odběratelů, kteří s ním spolupracují již několik let. Analýzou trhu by měl zjistit jakou marketingovou strategii na zákazníky použít. Analýzou se podnik dopracuje k tomu, jaké mají zákazníci potřeby, jak vidí podnik a jeho produkty, jak jsou citliví na cenu, jaký podíl má podnik na trhu, jak je účinná reklama, podpora prodeje atd. Péčí o zákazníky dosáhne podnik jejich náklonosti. (Zuzák,

(26)

výrobních zařízení apod.

5.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů

Do těchto faktorů se zařazuje image a prestiž podniku, jeho velikost a struktura, informační systémy, schopnosti zaměstnanců apod. (Keřkovský, Vykypěl, 2006)

5.5 Faktory finanční a rozpočtové

Finanční faktory podniku poskytují obraz, který může být využit k tomu, aby porovnal zkoumaný podnik s jeho konkurentem. Tyto faktory se dosazují do tzv. finanční analýzy.

Výsledky této analýzy by měly poukázat na stav a hospodárnost podniku z hlediska finančního. Ve finanční analýze se pracuje s různými ukazateli. Nejvíce užívané jsou poměrové ukazatele, se kterými podnik ihned uvidí jeho finanční charakteristiky. Tím tak přijde na problémové oblasti, které bude dále zkoumat. Všechny údaje, které bude podnik potřebovat pro výpočet těchto ukazatelů, nalezne v rozvaze a ve výkazu zisku a ztráty.

(Sedláček, 2007)

Pro finanční analýzu podniku se nejčastěji používá technika výpočtů vertikální a horizontální analýzy. Touto technikou se analyzují zejména účetní výkazy podniku, tedy rozvaha a výkaz zisku a ztráty. Podnik touto analýzou může spatřit určité souvislosti dat v těchto výkazech a zároveň rozpoznat své problémové oblasti, kterým by se měl více věnovat. Vertikální rozbor zjišťuje podíl jednotlivých vybraných položek výkazů na určitém celku. Je proto vhodným nástrojem pro meziroční a mezipodnikové srovnávání.

Horizontální analýza zkoumá změny vybraných stavových ukazatelů v jednotlivých letech jak absolutně, tak procentně. (Kislingerová, Hnilica, 2008)

Níže budou blíže popsány čtyři základní ukazatele:

 Ukazatele rentability

 Ukazatele aktivity

 Ukazatele likvidity

 Ukazatele zadluženosti

(27)

5.5.1 Ukazatele rentability

Ukazatele rentability patří k těm nejdůležitějším ukazatelům finanční analýzy, poměřují totiž zisk s vloženými zdroji, které byly použity k jeho dosažení. Lze říci, že se jedná o schopnost podniku zhodnotit vložené zdroje pomocí své podnikatelské činnosti. Tyto ukazatele tedy hodnotí úspěšnost společnosti v podnikání. (Kislingerová, Hnilica, 2008)

Rentabilita vlastního kapitálu (angl. Return on Equity, ROE)

Tento ukazatel zajímá především vlastníky (společníky, majitele) podniku a jeho akcionáře.

Ti pozorují výnosnost svého vkladu vloženého do společnosti. Výsledek ukazatele mohou investoři porovnat s jinými investičními možnostmi. Pokud je jinde na finančním trhu výnosnost vyšší a rizikovost vkladu stejná nebo dokonce nižší, investor své zdroje vloží raději tam. Níže je uveden matematický vzorec pro výpočet ukazatele ROE. (Synek, 2002)

(1)

Rentabilita aktiv (angl. Return on Assets, ROA)

ROA je pokládán za hlavní ukazatel hodnocení rentability společnosti. Poměřuje zisk před zdaněním s celkovými aktivy bez ohledu na jejich původ. Ukazatel je vhodný i z hlediska porovnávání efektivity podniku se zahraničními společnostmi, kde platí různé sazby daně z příjmu. Od těchto daní je ve výpočtu opuštěno, protože je zde dosazen zisk před zdaněním, viz vzorec č. 2. (Kislingerová, Hnilica, 2008)

(2)

Rentabilita tržeb (angl. Return on Sales, ROS)

Rentabilita tržeb je velmi významným ukazatelem z hlediska toho, jak je podnik schopen

(28)

Rentabilita investovaného kapitálu (angl. Return on Investment, ROI)

Tento ukazatel zachycuje výnosnost vložené investice do podniku. Investovaný vklad má význam jen tehdy, pokud je výnos z tohoto vkladu větší než u jiného podniku se stejnou riskantní příležitostí. (Synek, 2002)

(4)

5.5.2 Ukazatele aktivity

Ukazatele aktivity podávají určitý obraz o tom, jak se svěřenými prostředky podnik nakládá. Těmito ukazateli se zejména měří rychlost, za kterou jsou tyto prostředky přeměněny v jiné formy oběžného majetku. Tento jev se nazývá počet obrátek. Dále tyto ukazatele měří dobu, po kterou jsou tyto prostředky vázány v dané formě. Výsledek těchto ukazatelů je proto vyjádřen v časových jednotkách. (Synek, 2002)

Obrat celkových aktiv (angl. Total Assets Turnover Ratio)

Tento ukazatel udává podniku, kolikrát se celková aktiva proměnila v jinou formu a zase zpět za určitý časový interval, nejčastěji rok. Jestliže se poměřovaná aktiva proměňují pomaleji než je průměr odvětví, pak zřejmě nejsou tyto prostředky hospodárně využívané.

(Sedláček, 2007)

(5)

Doba obratu pohledávek (angl. Average Collection Period)

Ukazuje, za kolik dní průměrně splatí odběratel svůj závazek vůči podniku, neboli kdy je podniku splacena jeho pohledávka. Pro podnik je nejefektivnější co možná nejkratší doba splacení této pohledávky odběratelem, protože do té doby má v této pohledávce vázané peněžní prostředky. (Synek, 2002)

(6)

(29)

Doba obratu závazků (angl. Payables Turnover Ratio)

Ukazatel je opačným jevem předchozího ukazatele, tzn., že se podnik dostává do pozice dlužníka vůči svému dodavatelovi. V tomto případě je však pro podnik výhodnější, co nejdelší doba obratu. (Kislingerová, Hnilica, 2008)

(7)

5.5.3 Ukazatele likvidity

Ukazatele likvidity udávají platební schopnost podniku platit své závazky včas, neboli solventnost podniku. V situaci, kdy by se podnik dostal do dlouhodobé neschopnosti tyto závazky splácet, nebylo by možné dál pokračovat v ekonomické činnosti podniku.

(Kislingerová, Hnilica, 2008)

Běžná likvidita (angl. Current Ratio)

Běžná likvidita testuje společnost, kdy by měla své krátkodobé závazky splatit jen oběžnými aktivy. Výsledek by měl být alespoň 1,5. (Sedláček, 2007)

(8)

Pohotová likvidita (angl. Quick Asset Ratio)

Pohotová likvidita se liší od běžné v tom, že by měla splatit své krátkodobé závazky pohotovými peněžními prostředky, tzn. oběžnými aktivy bez zásob. Hodnota by měla vyjít alespoň 1. (Sedláček, 2007)

(30)

Celková zadluženost (angl. Debt Ratio)

Pokud vyjde vysoký ukazatel zadluženosti podniku, ochota věřitele poskytnout podniku svoji investici logicky nebude tak velká, jako v případě nízké zadluženosti. Čím nižší bude zadluženost podniku, tím tedy budou věřitelé více ochotni tomuto podniku půjčovat. Určitá míra zadluženosti však není na škodu, protože pozitivně ovlivňuje tržní hodnotu finančně zdravé a stabilní společnosti. (Sedláček, 2007)

(10)

Kvóta vlastního kapitálu (angl. Equity Ratio)

Měří, do jaké míry je podnik finančně nezávislý. Doplňuje ukazatel celkové zadluženosti.

Součet těchto ukazatelů musí vyjít 1. (Sedláček, 2007)

(11)

5.6 SWOT analýza

Tato analýza je velmi efektivní metodou jak podpořit strategické řízení ve společnosti. Její název je členěn do čtyř oblastí, kterými by měl zkoumaný podnik identifikovat své postavení na trhu. Zároveň touto analýzou podnik přesně určí své konkurenční výhody, díky kterým si zvolí budoucí strategii. Název této analýzy se skládá z počátečních písmen anglických slov. (Vanek, et al., 2014) Tyto slova zde mají svůj význam a v analýze podniku hrají velkou roli, viz níže:

 S (Strengths) – silné stránky,

 W (Weaknesses) – slabé stránky,

 O (Opportunities) – příležitosti,

 T (Threats) – hrozby.

(31)

Po aplikování analýzy by měl podnik dojít k návrhu, jak své výsledné silné stánky využije k rozvoji možných příležitostí na trhu. Pokud z analýzy vyplynou nějaké hrozby zapříčiněné slabými stránkami podniku, měl by se je podnik pokusit eliminovat. SWOT analýza má tu nevýhodu, že působícím faktorům nepřiděluje důležitost. Tím pádem je lepší všechny podstatné silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby seřadit sestupně od nejdůležitějších. (Molnár, 2012) Všechny tyto údaje se zaznamenají do přehledné tabulky, viz obr. č. 2.

Zdroj: Keřkovský M., Vykypěl O.: Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002.

Obrázek 2: Tabulka SWOT analýzy

(32)

6 Shrnutí teoretických poznatků

Teoretické poznatky jednotlivých autorů a organizací popsané v předchozích kapitolách podávají ucelený obraz, jak je jimi konkurenceschopnost chápána a jak ji lze v současné době ještě více zvýšit. Jelikož je podnik ovlivňován mnoha faktory vnitřního a vnějšího okolí, je pro něj poměrně těžké zcela přesně identifikovat své konkurenční výhody na daném trhu. Je proto důležité, aby byly na podnik provedeny analýzy uvedené v teoretické části. Po provedení těchto analýz mohou být podniku zobrazeny jeho konkurenční výhody, které jsou zdrojem konkurenceschopnosti v dané podnikatelské činnosti. Podnik v nich také může najít i své slabé stránky, které konkurenceschopnost vůči konkurentům snižují.

Po objevení těchto silných a slabých stránek může podnik s těmito informace dále pracovat tak, aby případné silné stránky rozvíjel a slabé eliminoval.

Tyto teoretické poznatky budou využity v následující praktické části této práce. Budou zde tedy aplikovány vybrané analýzy na konkrétní podnik, a tím zjištěny výše popsané skutečnosti, které z těchto analýz mohou vyvstat. To také autorovi poslouží při hodnocení konkurenceschopnosti zkoumané společnosti.

(33)

7 Společnost ZF TRW Automotive

V této kapitole bude popsána základní charakteristika společnosti ZF TRW Automotive, která je mateřskou společností zkoumaného podniku této práce, tedy výrobního závodu ZF TRW Automotive Czech s. r. o. Aftermarket Operations Frýdlant.

Společnost ZF TRW Automotive je přední světový výrobce a dodavatel dílů pro automobilový průmysl. Jedná se zejména o podvozkové díly, řízení, brzdové systémy, bezpečnostní systémy (bezpečnostní pásy, airbagy), bezpečnostní elektronika, volanty a řídící jednotky do osobních, ale i nákladních automobilů. Jelikož tato společnost vyrábí z 90 % bezpečnostní prvky, je pro ni kvalita a bezpečnost zákazníků na prvním místě.

Proto také vychází z vize být špičkovým poskytovatelem bezpečnosti v oblasti automobilových dílů a servisu, viz dále.

Vizí společnosti TRW je být světovým lídrem v oblasti automobilových bezpečnostních výrobků a služeb. Tato vize se týká komunity zákazníků, kteří, když myslí na kvalitu, spolehlivost, výkonnost a inovaci, myslí na TRW Aftermarket. (TRW Aftermarket, 2016)

Tato společnost vznikla v roce 1908 v USA a ve čtyřicátých letech expandovala do Evropy.

Vedení TRW Automotive sídlí ve městě Livonia ve státě Michigan v USA. V současné době tento koncern zaměstnává přes 138 tisíc pracovníků ve 200 závodech po celém světě.

V České republice jsou zastoupeny čtyři její závody nacházející se v Benešově, Frýdlantu, Jablonci nad Nisou a ve Staré Boleslavi. Každý z těchto závodů spadá pod koncern TRW Automotive ve smyslu § 79 zákona o korporacích a je zároveň orientován na jiný obchodní účel. Koncern poskytuje své produkty všem významným výrobcům automobilů a autosoučástek, jako je například ATE, Chrysler, Fisker, Ford, General Motors, Lotus,

(34)

1 miliardu eur. Společnost ZF TRW v roce 2015 investovala na výzkum a vývoj celkově 1,4 miliardy eur, což činí zhruba 5 % tržeb. Očekává se, že ve střednědobém horizontu se zvýší průměrný růst společnosti o 7 % díky očekávanému zvýšení prodeje na základě dodatečného pronikání na trh a stabilního tržního růstu. (ZF, 2016)

7.1 ZF TRW Frýdlant

V této subkapitole bude podrobněji zkoumán výrobní závod ZF TRW Automotive Czech s. r. o. Aftermarket Operations Frýdlant, dále jen ZF TRW Frýdlant. Autor zde uvede základní charakteristiku závodu, popíše jeho organizační strukturu a také konkurenční výhody.

7.1.1 Profil společnosti

Společnost ZF TRW Frýdlant je součástí divize Global Parts & Service se sídlem v německém Neuwiedu, která se zabývá distribucí náhradních dílů vyráběných TRW.

Závod byl otevřen v roce 1999 ve městě Frýdlant a jeho rolí v této divizi je, že znovu vrací na trh repasované již použité náhradní díly. Tento podnik je jedním ze třiceti závodů ZF TRW Automotive, který se zabývá tzv. aftermarketem, což je trh s náhradními díly pro automobily. Tyto díly se nemontují do vozidla během výroby, nýbrž po ní. Nedílnou součástí závodu je repase (pojem repase bude dále upřesněn v další části této práce), a to konkrétně brzdových třmenů, manuálního a posilovaného řízení, elektronických a mechanických pump. ZF TRW Frýdlant je zatím jediným repasním výrobcem v České republice, potažmo v celé střední a východní Evropě, který repasuje v takové škále a množství produktů. Závod doplňkově vyrábí nové brzdové disky. Své výrobky produkuje pro významné světové automobilky a nezávislý trh. K prosinci roku 2015 bylo ve frýdlantském TRW zaměstnáno přibližně 370 zaměstnanců. (ZF TRW Czech Republic, 2016)

(35)

7.1.2 Organizační struktura

Jak již bylo zmíněno výše, závod ZF TRW Frýdlant má cca 370 zaměstnanců rozdělených do jednotlivých oddělení dle svého zaměření. Ředitel závodu a zároveň prokurista společnosti řídí celý její chod prostřednictvím senior týmu. Při své ruce má asistentku, která se stará o veškeré organizační záležitosti. Senior tým se skládá z finančního manažera, provozního manažera, manažera logistiky, manažera kvality, personálního manažera a manažera nákupu a manažera vývoje. Každý z těchto manažerů řídí další vedoucí pracovníky daného úseku. Samozřejmě spolu manažeři neustále komunikují a spolupracují, a to nejen mezi sebou, ale i se svými podřízenými pracovníky. Případné nejasnosti a problémy řeší ihned v zárodku, tím je dosaženo větší efektivnosti závodu.

Na obrázku č. 3 lze vidět organizační strukturu řídících a vedoucích pracovníků v ZF TRW Frýdlant.

(36)

8 Hlavní činnosti závodu ZF TRW Frýdlant

Jak již bylo uvedeno v předchozí části této práce, ZF TRW Frýdlant se zabývá repasováním automobilových dílů, které tvoří významnou část jejího příjmů (65%), zbytek příjmů pochází z výroby brzdových disků. Tato jednotka se nepodílí na nákupu a prodeji hotových výrobků typických pro trh s náhradními díly. Většina obchodování probíhá na úrovni intercompany, tzn. prodej těchto dílů uvnitř společnosti mezi divizemi. ZF TRW Frýdlant takto distribuuje přibližně 80 % své celkové produkce nezávislému trhu s náhradními díly. Zbývajících 20 % prodává zákazníkům třetí strany. Tito zákazníci jsou zejména automobiloví výrobci, kteří od ZF TRW nakupují náhradní díly a poté je sami distribuují do servisů. Žádná z automobilek nepředstavuje nezávisle na sobě více než 4 % z celkových tržeb. (interní zdroje)

8.1 Repasní činnost

Pojem repase je v této práci důležitý a je nutné mu porozumět, protože se jedná o velmi významnou činnost ve zkoumaném podniku ZF TRW Frýdlant. Repase, neboli též remanufacturing, znamená kompletní rozebrání dříve použitého dílu, tzv. coru. V této firmě se konkrétně jedná o rozebrání brzdných třmenů, řízení a hydraulických či elektrických pump, jejich následné vyčištění a přezkoušení kvality materiálu, zda mohou být takovéto díly dále použity v kvalitě nového dílu. V případě, že bude zjištěna závada, lze součástku dílu opravit, nebo ji popřípadě vyměnit. Pokud díl projde bezvadně kontrolou, je možné ho opět sestavit do provozuschopného stavu. Poté je díl opětovně testován v souladu se specifikací výkonnosti, tak aby byla zajištěna kvalita nového výrobku. (APRA, 2016)

Po těchto procedurách je díl označen repasním znakem a výrobním číslem. Tyto údaje se na výrobek uvádí kvůli zpětné dohledatelnosti typické pro automobilový průmysl a případně vznesené reklamace, které může zákazník uplatnit standardně do 2 let, v případě brzdového třmenu dokonce až do 3 let od jeho nákupu. Takto dokončený díl je od originálního prvovýrobku prakticky nerozeznatelný a zároveň poskytuje naprosto stejnou úroveň kvality. Jediným rozdílem je cena pro zákazníka, ta je totiž u repasního dílu až

(37)

o 30 % nižší, než cena za originální díl z prvovýroby.

8.1.2 Význam pro životní prostředí

S odpovědí na otázku, jak zabránit zbytečnému plýtvání v podobě „vyhazování“ starých, ale přesto ještě funkčních dílů, přišly USA v šedesátých letech minulého století, kdy budovaly první repasní programy. Tím tak odstartovala nová éra znovu používání výrobků.

Dle APRA Europe (2016) se díky repasování šetří životní prostředí v několika následujících směrech:

 Dosažení uchování energie, která by jinak byla vložena do pecí roztavujících staré součástky. Výsledkem je ušetření milionů barelů ropy, nebo jiných srovnatelných forem energie. Repasování tak dává výrobkům více životů, nežli pouze jeden.

 Ušetření surovin díky četnému využití výrobků. To celosvětově činí miliony tun ocele, hliníku a mědi za rok, protože se tento materiál z 90 % znovu využije při repasi.

 Na skládky nejsou ukládány miliony tun materiálů, které se dají znovu repasovat.

Důvodem je ocenění těchto starých dílů právě kvůli navrácení výrobku zpět do oběhu, tedy přes repasního výrobce.

 Opětovným použitím starých dílů se snižuje znečištění ovzduší, protože není nutné tavit železnou rudu nebo starý materiál znovu roztavit pro nové výrobky. Pece a slévárny tak neprodukují žádné nebezpečné látky.

(38)

9 Analýza mikrookolí ZF TRW Frýdlant

Tato kapitola bude analyzovat nejbližší okolí podniku, které je ovlivňováno zejména odběrateli, konkurencí a dodavateli.

9.1 Odběratelé

Jelikož autor bakalářské práce pracuje s citlivými daty společnosti ZF TRW, nebudou dále uvedeny konkrétní názvy společností, které od TRW Frýdlant nakupují.

Obrázek 4: Tržby za rok 2015 dle výrobních modulů Zdroj: vlastní zpracování

Komentář ke grafu (Obrázek 4):

Při pohledu na graf zachycující roční tržby lze říci, že výroba brzdových kotoučových disků pro osobní a užitkové automobily tvoří hlavní artikl, z kterého má závod TRW Frýdlant největší tržby. Majoritní podíl (84 %) všech vyrobených brzdových kotoučových disků ve Frýdlantu putuje ke spřízněnému podniku v Německu, odkud jsou dále distribuovány na trh náhradních dílů v zemích Západní Evropy. Zbytek činí přímé dodávky automobilkám.

(39)

Druhým produktem, ze kterého má závod největší tržby, jsou repasovaná manuální a posilovaná řízení. Největším odběratelem repasovaných manuálních a posilovaných řízení je spřízněná společnost TRW odebírající 65 % všech vyrobených dílů, které poté distribuuje na trh náhradních dílů v Západní Evropě. Zbytek odběratelů jsou automobilové společnosti vyrábějící osobní vozidla.

V těsném závěsu jsou repasované brzdové třmeny. Jejich největším odběratelem je spřízněná společnost TRW v Německu, která odebírá necelé ¾ celkové výroby těchto dílů.

Tato společnost nakoupené díly dále distribuuje do zemí Západní Evropy. Druhým nejvýznamnějším odběratelem je německá automobilová společnost, která zaujímá 18%

podíl na tržbách za brzdové třmeny. Zbytek odběratelů tvoří automobilky s odběrem menším než 3 % z celkového vyrobeného množství těchto dílů.

Nejmenší podíl na tržbách mají repasované elektronické a mechanické pumpy, které tvoří 15 % celkových tržeb. Největším odběratelem tohoto produktu je spřízněná společnost TRW, která tyto repasované díly dále distribuuje na trh s náhradními díly do Západní Evropy. Zbytek zákazníků jsou automobilky, které tvoří 20 % tržeb za tyto náhradní díly.

Nejpodstatnější vliv na tržby za prodané pumpy má z těchto společností americká automobilní společnost s 11% podílem.

Z textu uvedeného výše je možné zpozorovat, že hlavním odběratelem je spřízněná společnost TRW. Této společnosti prodává závod TRW Frýdlant průměrně 80 % veškeré své produkce náhradních dílů. Zbývajících 20 % prodává zákazníkům třetí strany.

Zákazníci třetích stran představují automobilky, které tyto díly dále dodávají do servisů.

Dále je možno vidět, že repasované automobilové díly tvoří významnou část příjmů (66%)

(40)

9.2 Konkurence

Úvodem je nutné podotknout, že společnost ZF TRW Frýdlant nemá na území České republiky ve svém oboru, tedy v repasování brzdových systémů, řízení a posilovacích pump používaných v automobilovém průmyslu, žádnou konkurenci. Společnosti uvedené níže sice konkurují zkoumanému podniku stejnou činností, nicméně operují na zahraničních trzích, zejména pak na německém trhu, kde byly většinou založeny. Závod ZF TRW Frýdlant je tak ve svém oboru unikátem na českém trhu. Konkurence bude proto hodnocena z pohledu mezinárodní konkurenceschopnosti ve střední Evropě, kde již lze spatřit několik významných konkurentů.

Robert Bosch GmbH

Největším konkurentem ZF TRW je jednoznačně koncern Robert Bosch, zejména jeho divize Robert Bosch Automotive Steering GmbH (dále jen Bosch). Bosch, stejně tak jako ZF TRW Automotive, se zabývá brzdovými systémy a elektrickým řízením, včetně repasní činnosti řízení a pump řízení.

Robert Bosch zaměstnává v České republice 7 400 pracovníků, celosvětově pak 375 000 lidí ve více než 60 zemích světa. Celkové tržby podniku měly za rok 2015 hodnotu 70 miliard eur, z toho obrat v ČR činil 1,3 miliardy eur. Tato společnost se zabývá čtyřmi obchodními činnostmi: Mobility Solutions, Průmyslová technika, Spotřební zboží a Energetika a technika budov. Právě Mobility Solutions je oblastí, která konkuruje společnosti TRW Frýdlant. Tržby v tomto sektoru dosahují každoročně až 48 miliard eur, což činí 68 % z celkových tržeb celé skupiny.

Bosch zavedl do výroby program zvaný Industry 4.0 (Průmysl 4.0, nebo též čtvrtá průmyslová revoluce) zvyšující konkurenceschopnost podniku. Industry 4.0 představuje klíčové prvky pro současné moderní továrny, jako je digitalizace a s ní související automatizace výroby. Program tak přináší desítky inovativních projektů do výroby. (Bosch, 2016) V tomto směru závod ve Frýdlantu nemá ve výrobě takové technologické vybavení jako Bosch.

(41)

Continental AG

Dalším konkurentem v tomto oboru je společnost Continental Aftermarket GmbH, která spadá do jedné z pěti divizí společnosti Continental AG, a to do divize Podvozky a bezpečnost. V této divizi se zaměřuje na repase motorů a brzdových třmenů, dále zde vyrábí nové díly, jako jsou třmeny, brzdové kotoučové disky a posilovače řízení. Divize v roce 2015 zaměstnávala více než 40 000 lidí po celém světě a dosahovala tržeb přibližně 8,4 miliard euro. Mateřská společnost sídlí v německém Hannoveru a spolu se svými pěti divizemi v roce 2015 dosáhla celkových tržeb přes 39 miliard eur a zaměstnávala více než 208 000 lidí v 55 zemích na celém světě. (Continental, 2016)

I když je ZF TRW Frýdlant se společností Continental v konkurenčním postavení, obě společnosti spolu spolupracují. Spolupráce spočívá v tom, že TRW nabízí svým zákazníkům určité výrobky od této konkurence ve snaze poskytnout jim co největší portfolio dílů. Continental na oplátku nabízí repasované díly, které pro něj na zakázku vyrobil Frýdlant.

Knorr-Bremse GmbH

Konkurenci, již ne z hlediska repasovaní brzdových systémů, ale z hlediska pracovní síly a výroby tzv. HCV třmenů (brzdové třmeny pro užitkové vozy), představuje společnost Knorr-Bremse GmbH, která se zabývá výrobou brzd zejména pro železniční a užitkové vozy. Společnost sídlí v Mnichově v Německu a v roce 2015 dosáhla obratu 5,8 miliard eur. Počet všech zaměstnanců je 24 000. (Knorr-Bremse ČR, 2016)

Jelikož tato společnost v roce 2010 otevřela nový výrobní závod o kapacitě zhruba 350 zaměstnanců ve stejném kraji (konkrétně ve městě Liberec vzdáleném od Frýdlantu přibližně 24 kilometrů), společnost TRW Frýdlant registrovala odliv části svých zaměstnanců právě do tohoto závodu. Jednalo se především o výrobní dělníky, kteří

(42)

s hledáním nových pracovníků.

Jak již bylo nastíněno výše, společnost Knorr-Bremse GmbH, speciálně její divize Systémy pro užitková vozidla, konkuruje TRW Frýdlant také v oblasti výroby HCV třmenů pro užitková vozidla, jako jsou např. nákladní automobily, autobusy, návěsy a přívěsy. Včetně výrobních, odbytových a servisních oblastí je divize zastoupena ve více než dvou desítkách zemí a zaměstnává přes 9 000 pracovníků. V roce 2015 tato divize meziročně zvýšila své tržby o 12 % na celkové 2,49 miliardy eur. V uplynulém finančním roce společnost těžila zejména z pozitivního vývoje trhu s užitkovými vozidly v Evropě a v Severní Americe.

(Knorr-Bremse, 2016)

Autoservisy

Mezi další, dalo by se říci konkurenty, patří různé malé autoservisy a automobiloví kutilové, kteří se snaží svým zákazníkům opravit automobilové díly na dílenské úrovni.

V tomto případě se však nejedná o repasi a rovněž jejich činnost většinou nevyhovuje kvalitativním požadavkům pro automobilový průmysl.

9.3 Dodavatelé

ZF TRW Frýdlant má tři zdroje, od kterých získává opotřebované díly (core). Celkový počet dodavatelů core má tato společnost přibližně dvě desítky, majoritně z Velké Británie a Německa.

Největší objem těchto dílů získává přímo od svých zákazníků, kteří si je od společnosti koupí a vrací je zpět do repasního procesu. Celkový podíl na objemu těchto vrácených dílů činí cca 80 %. Takto vysokého procenta návratnosti dílu zpět do firmy TRW bylo dosaženo tím, že je zákazníkem za každý koupený repasovaný díl položena jistina v hodnotě 100 % ceny dílu. Tato metoda prodeje se nazývá „surcharge“, což z anglického překladu znamená příplatek. Po vrácení dílu získá zákazník svou jistinu zpět, nebo mu je opotřebovaný díl vyměněn za nový repasovaný díl. Tím TRW motivuje a dociluje navrácení se zákazníků zpět ke společnosti a kontinuálnost své výroby. Pro TRW Frýdlant je to nejvýhodnější

(43)

zdroj, protože společnost to nic nestojí.

Dalším zdrojem opotřebovaných dílů pro společnost jsou tzv. „core brokeři“. Core brokeři jsou zprostředkovatelé opotřebovaných dílů z třetích stran. Automobilové díly shánějí z autoservisů a z autovrakovišť po celé Evropě. Do TRW pak již dodávají přetříděné díly dle aktuální poptávky. TRW Frýdlant odkupuje od core brokerů přibližně 10 % z celkového objemu všech nakupovaných dílů. Tyto díly společnost nakupuje za tržní ceny, takže je to už o něco méně výhodné, než prostřednictvím zmíněného zdroje v prvním případě.

Posledním zdrojem náhradních dílů jsou divize ze skupiny TRW, které vyrábí prvovýrobky pro automobilový průmysl. Tyto nové náhradní díly se nazývají infilly a plní stejnou funkci jako core z předchozího používání. Nevýhodou je zde cena, protože ta se již pohybuje v cenách nového dílu. Pokud prvovýrobci TRW nemají dostatek infillů pro tento závod, musí si závod koupit díly od konkurenčních dodavatelů pro automobilový průmysl. Zde se cena odvíjí od toho, zda konkurence díly vyrábí nebo repasuje, tudíž si cenou může své infilly bránit. Tento nákup je tedy pro TRW nejméně výhodný.

(44)

10 Analýza vnitřního prostředí ZF TRW Frýdlant

Pro zkoumání vnitřního prostředí daného podniku bude v této kapitole použita finanční analýza. Díky analýze budou odhaleny silné a slabé stránky finančního zdraví zkoumaného podniku a jeho vývojový trend, kam se ubírá. Dále budou zjištěny informace o efektivnosti chodu této společnosti. Po finanční analýze autor identifikuje silné a slabé stránky závodu i jeho příležitosti a hrozby pomocí SWOT analýzy.

K provedení finanční analýzy podniku budou použita data z finančního účetnictví závodu ZF TRW Frýdlant. Tato data jsou získána ze základních účetních výkazů, tedy rozvahou (viz Příloha A) a výkazem zisku a ztráty (viz Příloha B). Jednotlivá data ve výkazech jsou kvůli citlivým údajům o společnosti vynásobena konstantou. Nicméně díky vynásobení všech dat tímto koeficientem jsou všechny ukazatele, které z analýzy vyšly, reálné. Před samotnou finanční analýzou bude pro další pochopení situace podniku nejdříve provedena vertikální a horizontální analýza výše zmíněných účetních výkazů.

V rozvaze společnosti ZF TRW Frýdlant je podán přehled o jejím majetku a zdrojích jejího krytí k poslednímu dni roku 2014 a 2015. Kvůli změnám vnitropodnikového účetnictví ve zkoumané společnosti zde nejsou zmíněna data z předchozích let. Předešlo se tím zkresleným informacím, které by z nich v porovnání s těmito daty vzešly. Příčinou tohoto zkreslení je neúčtování v předešlých letech o zásobách core. Core byl totiž dříve pro zjednodušení oceněn hodnotou 1 haléře a neúčtoval se. Od roku 2014 je však ohodnocován skutečnými náklady, a proto se od té doby rozvaha výrazně odlišuje od předchozích let.

V rozvaze jsou všechny hodnoty očištěny od mimořádných nákladů a výnosů a časových nesouladů.

Jelikož je ZF TRW Automotive zahraniční korporace původem z USA a má své dceřiné společnosti ve více jak 40 zemích světa, používá odlišný účetní systém, než který standardně užívají podniky v České republice. Aby měla účetní jednotka jednotné účetnictví porovnatelné s ostatními divizemi, řídí se účetními mezinárodně uznávanými

(45)

standardy US GAAP. TRW Frýdlant není v sestavování účetních výkazů dle US GAAP výjimkou.

10.1 Vertikální a horizontální analýza

Tato subkapitola analyzuje účetní výkazy vertikálně a horizontálně. Vertikální rozbor zjišťuje podíl jednotlivých vybraných položek výkazů na určitém celku. Horizontální analýza zkoumá změny vybraných stavových ukazatelů v jednotlivých letech jak absolutně, tak procentně. Autor zde uvede pouze ty účetní položky, které zkoumaný podnik nejvíce ovlivňují. Nejprve jsou zde porovnána aktiva a pasiva vykázaná v rozvaze zkoumané společnosti a poté jsou popsány trendy výnosů, nákladů a zisků vykázané v jejím výkazu zisku a ztrát.

Vertikální a horizontální analýza aktiv

V následující tabulce je uveden procentuální podíl vybraných položek aktiv na celkových aktivech a dále pak jejich meziroční absolutní a procentní změny.

Tabulka 3: Vertikální a horizontální analýza aktiv (v tis. Kč)

2014 2015 Podíl 2014 Podíl 2015 Absolutní změna

Procentní změna Dlouhodobý majetek 237 527 240 201 15,75% 14,71% 2 674 1,12%

Oběžná aktiva 1 270 159 1 393 043 84,25% 85,29% 122 884 9,67%

Zásoby 494 859 603 557 32,82% 36,95% 108 698 21,97%

Dlouhodobé pohledávky 723 097 738 022 47,96% 45,19% 14 925 2,06%

Krátkodobé pohledávky 51 937 51 317 3,44% 3,14% -620 -1,19%

Položka aktiv

Vertikální analýza Horizontální analýza Rok

(46)

dlouhodobý majetek. Repasní činnost je svojí povahou ruční práce spojená s demontáží použitého dílu na komponenty, výměna opotřebovaných komponent a následná opětovná montáž dílu. Naopak se v této činnosti vyzdvihuje role zásob a rychlého oběhu majetku.

V repasi se vůbec neuplatňuje plně zautomatizovaná roboty prováděná práce typická pro prvovýrobky z automobilového průmyslu. Ve zkoumaných letech 2014 a 2015 podíl dl.

majetku na celkových aktivech činí průměrně 15 %. Většinu dlouhodobého majetku tvoří výrobní a administrativní budovy. Na rozdíl od dlouhodobého majetku jsou oběžná aktiva ve vedení, co se týče podílu na celkových aktivech. Zaujímají totiž v obou letech kolem 85 % podílu na celkových aktivech. Velký objem zásob na celkových aktivech podniku je zapříčiněn právě zaměřením na repasi. Je to dáno skutečností, že společnost sbírá vrácený core od zákazníků a v některých případech si i dopředu vytváří strategickou zásobu na budoucí výrobky, které se teprve pro repasi vyvíjí. Krátkodobý finanční majetek podnik postupně snižuje a úroveň tohoto majetku je na celkovém podílu aktiv minimální. Je to z toho důvodu, že společnost je účastna cashpoolingu v rámci koncernu a tudíž každý večer je přebytečná hotovost odčerpávána do koncernu a vykazována jako pohledávka za koncernem. Na druhou stranu společnost nemusí držet žádné přebytečné bezhotovostní prostředky, a když potřebuje, tak si jednoduše peněžní prostředky na úhrady faktur stáhne z cashpoolu.

Vertikální a horizontální analýza pasiv

V tabulce níže je uveden procentuální podíl vybraných pasiv na celkových pasivech za jednotlivé roky a dále jejich absolutní a procentní změny, které se meziročně projevily.

References

Related documents

[r]

Země Díl / auto Zástavbovost % Potřeba na auto Den Dílů za den Rok Doba trvání projektu Projekt Celková potřeba dílů za dobu trvání projektu. Name

Obrázek 79: Zleva: Oxid lanthanitý, oxid ceričitý, oxid gadolinitý, oxid praseodymyto, praseodymičitý,

1,5 roku Dítě umí věc volně pustit, ovládá dovnitř směřující příčný úchop, jí samo lžičkou, samostatně pije z pohárku, vybaluje předměty z obalu, ukládá a

Plná žádost rozšiřuje žádost registrační. Oproti registrační žádosti je zde uveden i počet svarů, které bude společnost díky zařízení schopna provést za 8 hodin. Uvádí se zde,

Cílem dotazníkového šetření bylo zjistit, jaká forma náhradní rodinné péče je preferována a jaké jsou charakteristiky žadatelů.. Mezi uvedené charakteristiky

Prosím Vás o vyplnění dotazníku, který má za cíl zjistit Vaše požadavky na letní každodenní oblečení!. Váš názor je pro

Mezi nosné kapitoly práce tze zařadit zejména kapitolu sedmou, která je věnována analýze předepsaného hrubého pojistného pojištění odpovědnosti zaměstnavatele