Sociologiska Institutionen
Kandidatuppsats i sociologi, 15 h.p.
Vt 2019
Handledare: Tiziana Sardiello
Förväntningar och
förutsättningar för att skapa WOW!
En kvalitativ studie om ett techbolags interna identitet.
Kamilla Envall & Emma Rosén
Sammanfattning
Denna uppsats har som syfte att ge en djupare förståelse för hur medarbetarna upplever företagets interna identitet. Vidare önskar studien att se vilka företagets uttalade värderingar är och hur insatta medarbetarna är i dessa. Uppsatsen kommer att belysa vilka förutsättningar som medarbetarna upplever att dom behöver för att uppnå företagets värderingar. Studien bygger på en kvalitativ ansats med hjälp av fokusgrupper, intervju och observation. Vidare utgår studien från Scheins teoretiska ramverk om organisationskulturens tre nivåer samt litteratur från andra organisationsforskare som applicerat detta på organisationens interna identitet. Vår empiri visar att kulturen tar sig i uttryck i att vara familjär och ses som en styrka och något som anses utmärkande jämfört med andra techbolag. Utöver den familjära kulturen fanns också en stolthet över deras bidrag till miljön kopplat till den interna identiteten. Vidare fungerar värdegrunden som en kompass för medarbetarna i deras dagliga arbete. Studiens resultat visar också att medarbetarna är insatta i företagets värdegrund och de fyra värdeorden men att det saknas rätt förutsättningar för att uppnå dessa. Studien bekräftar att de förutsättningar som behövs för att uppnå värdegrunden är tydliga strukturer, mandat, teknologiskt stöd. Det behövs också tålamod och tid då det är ett omfattande arbete som ger resultat på lång sikt.
Nyckelord
Kultur, organisationskultur, intern identitet, organisationsidentitet, social identitet, värdeord, värderingar, värdegrund, värdegrundsarbete
Tack!
Med detta förord vill vi uttrycka vår tacksamhet till de personer som gjort denna studie möjlig. Först och främst till vår handledare Tiziana Sardiello
som med sin kunskap och engagemang stöttat oss under hela vår process med värdefulla insikter. Vi vill också tacka våra handledare och deltagare
på det företag som studien utförts på för det engagemang och intresse ni visat samt den tid ni avvarat. Ytterligare ett tack till nära och kära för ett
ovärderligt stöd under hela uppsatstiden.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Inledning och bakgrund ... 1
1.2 Syfte och frågeställningar ... 2
1.3 Avgränsning ... 3
1.4 Disposition ... 3
2. Teori ... 4
2.1 Skillnaden mellan kultur och identitet ... 4
2.2 Kultur ... 4
2.2.1 Edgar Schein och organisationskulturens tre nivåer ... 6
2.3 Intern identitet ... 7
2.3.1 Organisationsidentitet ... 7
2.3.2 Social identitet ... 8
2.4 Värderingar och värdeord ... 9
2.5 Kritik av företagskultur ... 10
2.6 Tidigare forskning ... 11
3. Metod ... 12
3.1 Metodologisk ansats ... 12
3.2 Insamling av data och urvalsmetod... 13
3.2.1 Tillträde och insamling av data ... 13
3.2.2 Urval ... 14
3.2.3 Bortfall ... 14
3.2.4 Respondentdata ... 14
3.2.5 Datainsamling ... 15
3.3 Analys och kodning ... 15
3.4 Etiska aspekter ... 17
3.5 Metodkritik ... 17
4. Resultat och Analys ... 18
4.1 Ledning och medarbetares syn på identitet ... 19
4.1.1 Familjär kultur ... 19
4.1.2 Miljöaspekter ... 20
4.1.3 Värdegrunden ... 22
4.2 Mandat och tydlighet behövs för att ta eget ansvar ... 24
4.3 Att våga kräver etablerade rutiner och ett teknologiskt stöd ... 26
4.4 Genom organisatorisk struktur och en gemensam målstyrning kan man skapa ett gott samarbete ... 28
5.Diskussion ... 30
5.1 Diskussion och slutsats ... 30
5.2 Förslag på vidare forskning ... 32
6. Referenslista ... 33
6.1 Litteratur ... 33
7. Appendix ... 35
7.2 Intervjuguide ... 35
1. Inledning
I detta avsnitt presenteras inledning och bakgrund vilket följs av uppsatsens syfte och frågeställningar. Avsnittet avslutas med uppsatsens avgränsning samt disposition
1.1 Inledning och bakgrund
Att det pratats om företagskultur i många år är ingen nyhet. Många företag vill bli synliga genom att prata om deras attraktiva företagskultur men det blir många gånger missvisande om den visar att den marknadsförda kulturen inte matchar med den upplevda kulturen av medarbetarna. Att många organisationer har fina värdeord är säkert något som många kan känna igen. Inte sällan är det samma förekommande ord som uppmanar till effektivitet, ta ansvar, och engagemang eller liknande. Men präglas de flesta arbetsplatser av effektivitet, ansvar och engagemang? Det låter bra men kan ofta visa sig vara svårare att leva efter (Alvesson, 2015:16). Orden kan upplevas abstrakta och de kan tolkas på flera olika sätt hur dessa ska användas i vardagen. Glappet mellan det som kommuniceras och hur vi tolkar det tenderar att bli stort. Så vad är då meningen med värdeorden? Det handlar om att förändra medarbetarnas beteenden för att få ett långsiktigt resultat. De allra flesta förstår rent intellektuellt att alla måste ta ansvar för att få en fungerande arbetsplats. Vad innebär det att ta ansvar i vardagen och hur kan det implementeras på arbetsplatsen? Ofta är problemet att orden i sig inte innebär någon som helst förändring. För att orden ska få betydelse krävs det av medarbetarna att de ändrar sitt beteende och syn på omvärlden. För att komma dit behöver orden fyllas med vardagliga beteenden och vanor för att skapa en hållbar förändring.
Dagens experter inom organisationsutveckling menar att företag befäster organisationskulturen genom värdegrunden. John Mellkvist, konsult inom varumärkesstrategi, berättar i en intervju i Sveriges Radio att företag som aktivt arbetar med sina värdeord och anpassar värdeorden efter verksamhetens långsiktiga mål både kan stärka framgången och medarbetarnas sammanhållning (Sveriges Radio, 2016). Dessutom bidrar de till att förena delade visioner och underlättar vid krishantering. Särskilt belyser Mellkvist vikten av att
medarbetarna måste kunna plocka ner värdeorden till konkreta handlingar för att realisera detta i sin vardag. Detta är avgörande för hur värdeorden formuleras och implementeras.
Genom att skapa en sammanhängande och någorlunda stabil idé om vilka vi är och vad vi står för genom kultur och värdegrund bildar vi en intern organisationsidentitet (Alvesson, 2015:51). Att dessa frågor verkar öka i betydelse kan förstås genom att vi lever i en tid av förändringar och komplexitet. Förföriska ideal om vad som är önskvärt och möjligt, bidrar till en mängd olika och många gånger splittrade föreställningar om hur vi bör vara i olika sammanhang. Det är därför inte helt lätt för organisationer att besvara frågor som vem är jag, vad står jag för och duger jag? Organisationsidentiteten blir därför ofta ett pågående projekt snarare än något mer statiskt och sammanhängande som ger stabilitet i vardagen och som kan ha stor betydelse för individer och grupper i arbetslivet (Alvesson, 2015: 52).
Hur de anställda upplever och tar till sig den interna organisationsidentiteten anser vi vara av relevans och något som vi ämnar att belysa i denna studie. Hur medarbetarna uppfattar och förstår värdegrunden kan ge en direkt påverkan på hur medarbetarna kommer att handla i vardagen. Vi finner det också betydelsefullt att se vilka förutsättningar medarbetarna behöver för att kunna realisera värdegrunden i sin vardag. Med denna uppsats hoppas vi kunna bidra till en fördjupad förståelse gällande vilka förutsättningar medarbetarna behöver för att uppnå en organisations värdegrund. Nedan går vi in djupare på en presentation av vårt syfte och våra frågeställningar.
1.2 Syfte och frågeställningar
Denna studie utgår ifrån organisationens identitet där vi har valt att få en djupare förståelse för dom interna aspekterna så som kultur och värdegrund. Då den interna identiteten har en viktig betydelse för företag och deras anställda så syftar denna studie att, genom intervjuer undersöka hur medarbetarna upplever den interna identiteten. Vidare syftar studien till att undersöka hur väl insatta medarbetarna är i företagets värderingar och slutligen vill vi studera vilka förutsättningar som medarbetarna upplever att de behöver för att uppnå företagets värderingar. För att bringa klarhet kring detta har följande frågeställningar tagits fram:
Vad är företagets uttalade värderingar och hur insatta är medarbetarna i det?
Vilka förutsättningar upplever medarbetarna att de behöver för att uppnå värderingarna?
1.3 Avgränsning
Studien är avgränsad till att undersöka den interna identiteten i ett medelstort techbolag i Stockholmsområdet. Allt datamaterial har samlats in på företaget via intervjuer med medarbetare, dokumentation i form av medarbetarundersökningar, värdegrundspresentation samt tillgänglig information på företagets hemsida. Denna avgränsning gör att uppsatsens resultat inte går att generaliseras till andra företag inom koncernen eller andra företag i stort.
1.4 Disposition
Uppsatsen inleds med ett kapitel där vi redogör för de teoretiska utgångspunkter som delats upp i skillnad mellan kultur och identitet, kultur, intern identitet samt värderingar och värdeord. I slutet av detta kapitel behandlas även kritik av företagskultur samt tidigare forskning. Kapitel tre innehåller en genomgång av den kvalitativa metoden. Kapitlet inleds med val av metodologisk ansats följt av insamling av data och urvalsmetod. Metodkapitlet avslutas med en redogörelse för analys och kodning, en genomgång av etiska aspekter samt metodkritik. I kapitel fyra presenteras och analyseras resultatet av studien utifrån en abduktiv tematisk analys. Uppsatsen avslutas med ett femte kapitel bestående av diskussion där vi redogör för våra slutsatser och avrundar med förslag på vidare forskning.
2. Teori
I nedanstående avsnitt redogörs de teoretiska utgångspunkter som ligger till grund för vår uppsats. I avsnittet kommer även begreppen kultur, identitet och värdeord att beskrivas med hjälp av bland andra organisationsforskaren Edgar H. Schein samt företagsekonomerna Mats Alvesson och Maria Grafström. Då begreppen kultur och identitet går in i varandra inleder vi teoriavsnittet med att tydliggöra dessa för läsaren genom att beskriva skillnaderna mellan begreppen. Teoriavsnittet avslutas med tidigare forskning.
2.1 Skillnaden mellan kultur och identitet
Vissa författare menar att kultur handlar om sociala normer samt etablerade och omedvetna antaganden om vad som är legitimt och anses som ett lämpligt beteende. Identitet är en medveten och aktiv handling för att skapa och konstruera en tillhörighet och gemenskap. I en organisation kan givetvis identiteten vara otydlig men det är vanligtvis individerna i organisationen, oftast chefer som försöker styra detta medvetet. Kultur och identitet är två begrepp som överlappar och påverkar varandra och därmed går en organisations identitet inte att särskiljas från dess kultur. Identiteten ska istället ses som en del av och skapad från organisationskulturen. Därför kan man säga att kultur och identitet förstärker varandra (Grafström et al, 2017:319).
2.2 Kultur
I detta stycke kommer vi att inrikta oss mot organisationskultur med syfte till att undersöka de kollektiva egenskaper som utmärker organisationen och vad kulturen i en organisation medför det sociala samspelet och därmed den interna identiteten. Vidare kommer vi att förklara organisationskulturens tre nivåer enligt Edgar Schein (2004) med syfte till att förklara hur organisationskulturer formas. Genom de tre olika nivåerna får vi en förståelse för hur organisationens interna identitet formas.
Det råder ingen konsensus om hur kultur kan definieras utan det är viktigare att förstå de centrala dimensionerna och aspekterna av vad kultur kan referera till och att inte blanda ihop olika sätt att använda begreppet (Alvesson & Björkman, 1992:19). Kulturbegreppet kan ses som ett hjälpmedel vid observationer och tänkande och tolkning av verkligheten och har kännetecknats av att de är stabila och är varaktiga över tid. Kulturen existerar inte inom människor utan är något som finns mellan dom och medverkar till det sociala samspelet.
Centralt för kultur är att förstå människors beteenden som tar sig i uttryck i språklig kommunikation, materiella ting, handlingar och händelser. Dessa utgör kärnan i kulturen genom att de binder samman en grupp människor genom gemensamma föreställningar även då medlemmar av gruppen byts ut.
Människor kan ses både som kulturbärare och som kulturskapare utifrån kulturteori. Genom att aktivt förhålla sig till nya intryck och erfarenheter försöker människor skapa nya delar av kulturen vilket gör dom till kulturskapare. Människor har omedvetet formats utifrån traditioner såsom familj, arbete, tankesätt och värderingar vilket gör dom till kulturbärare (Alvesson & Björkman, 1992: 20–22). Genom kulturen skapas ordning då den talar om vad som är tillåtet och inte samt vilka konsekvenserna blir om man bryter ordningen. För att institutionalisera kultur är organisationer viktiga. Organisationer skiljer sig åt på så sätt att de har olika viktiga värden både inom och mellan exempelvis affärsföretag och myndigheter (Alvesson et al, 2015: 7). Fotbollsklubbar exempelvis står för olika permanenta värden trots att spelare byts ut och att ett helt lag är utbytt under några år. Kultur kan även institutionaliseras av individer och bygger på en identifikation av vissa värden. På så sätt skapas en mer eller mindre stabil personlig identitet. I många företag är det av stor betydelse enligt Alvesson (2015) att ha en gemensam organisationskultur för att skapa en sammanhållning och lojalitet. Organisationskultur i praktiken har fått ett stort intresse då kravet på snabba omställningar har utmanat både privata och offentliga organisationer. Under 1980- och 90-talen kom många recept på hur dessa utmaningar skulle tas an. Flera modeller togs fram baserade på organisationskultur såsom bästa företagsmodellen, strategisk företagsledning, kulturstyrning, service-management och så vidare. I takt med att konkurrensförhållandena skärpts väsentligt har intresset för kulturstrategier ökat för att ta nya riktningar. I samma veva har företagsledningar fått en central roll i nästan alla dessa nyskapelser. Kulturperspektivet har därmed sannolikt fått en större uppmärksamhet samtidigt som globaliseringen har medverkat till att konkurrensvillkoren har ställt större krav på organisationers anpassning och utveckling (Alvesson et al, 2015: 8-9).
2.2.1 Edgar Schein och organisationskulturens tre nivåer
Edgar Schein menar att organisationskulturen har under de senaste årtiondena använts för att definiera hur klimatet i organisationen utvecklas i kontrast till organisationens principer och ställningstaganden (Schein, 2004:7). Schein diskuterar kring huruvida chefer arbetar kring utvecklandet av rätt typ av kultur och anser att kultur handlar om vilka värderingar cheferna vill befästa i organisationen. Här finns också ett antagande att det finns bättre, sämre, svagare eller starkare organisationskulturer och att rätt kultur kommer påverka organisationens effektivitet (Schein, 2004:7). För att synliggöra och tolka organisationsstrukturer inom organisationer har Schein (2004:26) utvecklat en modell inom organisationsteori som är uppdelad i tre nivåer. Dessa nivåer löper från det mest synliga och påtagliga till de mest underliggande och undermedvetna i en organisation. Genom att förstå organisationskulturen och få insikt i sociala företeelser uppstår möjligheten att hantera dessa istället för att företeelser hanterar organisationen. Schein (2004:17) definierar “organisationskulturen som ett mönster av grundläggande antaganden - skapat, upptäckt eller utvecklat av en given grupp efterhand som gruppen lär sig bemästra sina problem med extern anpassning och intern integration - som har fungerat tillräckligt bra för att betraktas som riktigt och för att kunna läras ut till nya medlemmar som det rätta sättet att uppfatta, tänka och känna på i förhållande till föreliggande problem” (2004:17).
Organisationskulturens tre nivåer kan delas in i artefakter, uttalade värderingar och grundläggande antaganden. Nivåerna menar att förklara hur pass synlig de kulturella fenomenen är för en extern person. Artefakter förklarar det man kan se, känna och höra. Trots att dessa är lättillgängliga kan de vara svårtolkade om man inte känner till organisationens normer och värderingar. Artefakterna kan bestå av arkitekturen och den fysiska miljön men även språkbruket, företagets produkter och rutiner samt de anställdas klädsel (Schein, 2004:25–26). På den andra nivån finns de Uttalade värderingarna som handlar om värderingar som påverkar gruppen och organisationen. Hur gruppen borde och ska bete sig och vad det finns för ideal, mål och strategier. Den tredje nivån utgör grundläggande antaganden som är svårdefinierade då de är omedvetna och osynliga. Dessa omedvetna antaganden ligger till grund för upplevelser, känslor och beteenden och utgör ett mönster som utvecklas efter hand och blir en del av folks medvetande och undermedvetna. De
grundläggande antagandena utgörs av fasta premisser som vi spontant handlar efter. Dessa har uppstått av en ledare eller grundare i organisationen och leder till en inlärningsprocess.
Därefter har ett mönster uppstått av antaganden och övertygelser då erfarenheten visar på att dessa tidigare har löst organisationens problem. För att kunna tyda de första två nivåerna behöver forskaren vara införstådd med de grundläggande antagandena. När forskaren är införstådd i dessa kan denne också förstå de andra två nivåerna och hur dessa ska tolkas (Schein, 2004:36).
Sammanfattningsvis handlar kultur om hur individer förhåller sig och uppträder gentemot varandra. Kulturen hjälper till att skapa ordning, är varaktig över tid och svårt att ändra.
Fortsättningsvis är kulturen byggd på gemensamma föreställningar vilka skiljer sig åt mellan olika organisationer. Slutligen är kultur nära besläktat med identitet och måste förstås i relation till varandra.
2.3 Intern identitet
I detta stycke kommer vi inrikta oss mot organisationsidentitet och social identitet då vi syftar till att undersöka de kollektiva egenskaper som utmärker organisationen och vad den interna identiteten i en organisation medför medarbetarna.
Genom identiteten skapas en stabil och gemensam idé om vilka vi är och vad vi står för.
Alvesson (2015:51) menar att organisationsidentitet är medvetet och svarar på frågan om vad som utmärker organisationen. Under senare år har identitet blivit ett mycket omtalat begrepp i organisationer och bland chefer men även inom grupper och individer. En av anledningarna till detta är att identiteten tilltalar de flesta människor då alla någon gång i livet funderar över sin självbild (Alvesson, 2015:51). Identitetsbegreppet är mycket användbart då det kan appliceras på både organisationer, grupper och individer och handlar främst om en identifikation om att uppleva en känsla av tillhörighet och gemenskap (Alvesson, 2015:51).
2.3.1 Organisationsidentitet
Det centrala för en tydlig organisationsidentitet är att medlemmarna över tid börjar att identifiera sig med denna, något företagsledning och chefer ofta arbetar mot då de vill skapa
lojalitet och engagemang (Alvesson, 2015:51-52). Medarbetare som börjar identifiera sig med en organisation skapar en organisationsidentitet som de upplever en närhet till (Alvesson, 2015:55). Organisationsidentiteten kan jämföras med individens egen identitet vilket brukar beskrivas som dennes bild av sig själv och kan på samma sätt som en personlig identitet ha personliga karaktärsdrag som utmärker organisationen. Dessa karaktärsdrag skapar medarbetarna tillsammans och svarar på frågor som vilka vi är och vilka vi vill vara. Genom svaren på de här frågorna får man fram hur medarbetarna ser och uppfattar organisationen (Grafström et al, 2107: 315–317). En organisationsidentiteten är något som skapas över tid och behöver inte vara uttalat hos varken chefer eller medarbetare. Identiteten kan utvecklas på flera sätt men grundar sig alltid i kulturella, etablerade normer och sker i samspel med hur bilden av organisationen och verksamheten framställs (Grafström et al, 2017: 323). För att en organisation ska utveckla en identitet så är det avgörande hur de gemensamma föreställningarna och dess handlande är. Identiteten blir som mest aktuell i praktiska sammanhang när tekniken och mätbara beslut inte räcker till. Då kan oenighet, osäkerhet och förvirring uppstå och frågor som vilka är vi, vad vi har för uppgift och vad vill vi, komma att dyka upp (Alvesson & Björkman, 1992: 29).
2.3.2 Social identitet
Organisationers identitet kan beskrivas på många olika sätt. Det väsentliga ligger i att undersöka hur individer i organisationer klassificerar sig själva och känner en tillhörighet till organisationen (Alvesson & Björkman, 1992:30). Organisationsledare strävar efter att tydliggöra organisationens centrala karaktär för att använda som vägledning för eget och medlemmarnas handlande. En central aspekt är i vilken grad organisationen som helhet lyckas knyta samman olika delar av verksamheten och generera en känsla av att man tillhör samma kollektiv med en organisationsbaserad gemensam identitet. Det leder oss till relationen mellan vad organisationen står för - dess centrala karaktär och utmärkande drag - och organisationsmedlemmarnas upplevelse av identifikation med organisationen. Det viktiga är hur pass förankrad organisationen som kollektiv enhet är hos medlemmarna. Det som är intressant är graden av centralitet av en viss upplevd sociala identitet och dess betydelse. Då man delar värderingar och ideal med en viss grupp eller organisation lär man snabbare och starkare identifiera sig med denna och, omvänt, om man identifierar sig med en grupp eller en organisation är man mera benägen att ta till sig de värderingar, normer och övriga kulturella uttryck som kännetecknar denna.
Sammanfattningsvis handlar identitet om distinkta upplevelser, utmärkande drag, tydlig karaktär och viss kontinuitet över tid som går att applicera både på individer och företag.
Fortsättningsvis handlar identitet om självbild, upplevelser av vad individer eller organisationer står för, vad som är rimligt och inte rimligt att göra. Slutligen ger en organisationsidentitet en lojalitet och gemenskap genom att påverka vad organisationen står för och kan därmed vägleda i hur man bör handla.
2.4 Värderingar och värdeord
I detta avsnitt kommer vi att beskriva vad värderingar är samt hur dessa inverkar på organisationen och dess medlemmar. Vidare beskrivs värderingarnas syfte att påverka den interna identiteten.
Värderingar är en struktur kopplad till framgång, balans och utveckling. De blåser liv i ledningsfunktionen och ser till att alla medarbetare känner att de har möjlighet att agera varje dag. Att ha kontroll över organisationens värderingar skapar dagligen ett målfokus för varje handling och ögonblick (Hultman, 2009:9). Värderingar finns i ett företag redan från första dagen men de kommer under resans gång bli mindre tydliga och inte helt lätta att se. Det går att jämföra med förmågan att beskriva en person man inte har träffat på ett tag, det blir lätt luddigt och otydligt då man inte kommer ihåg hur personen såg ut. Om man däremot har ett fotografi att utgå ifrån går det på ett tydligare sätt beskriva det som en själv tycker är viktigt.
Precis på samma sätt är det viktigt att ha en tydlig och uttalad värdegrund som organisationens deltagare kan utgå ifrån när de ska ta beslut eller agera (Hultman, 2009:11) Värdegrunden utgår alltid ifrån den intention, det vi vill uppnå med verksamheten och värdeorden finns där som en kompass som ska ge svar på frågan är jag på rätt väg? Orden behöver beskrivas och appliceras i verksamheten utav organisationens medarbetare för att få fäste och slagkraft, annars kan det snarare uppfattas som ett tomt hus där bara stommen är uppsatt och ger då varken trygghet eller skydd. Syftet med verksamheten kommer stadigt finnas kvar när mål och strategier förändras i takt med omvärldens utveckling och krav (Hultman, 2009:36). Att arbeta fram värdeorden är ett strategiskt beslut och istället för att se vad omvärlden gör, som ofta får vara en avgörande del i arbetet med andra strategiska beslut, vänder man sig här in mot organisationen (Hultman, 2009:36). Värdeorden ska beskriva syftet med verksamheten och vad verksamheten står för. Det krävs att medarbetarna är delaktiga då
värdeordens betydelse och innebörd för den specifika organisationen ska förtydligas och klargöras. För att kunna utveckla värderingssystemet och för att värderingsarbetet ska bli gynnsamt är det viktigt att värderingarna genomsyrar hela verksamheten och att alla medarbetare har möjlighet att delta och vara aktiva under värderingsprocessen. Utan att klargöra och förtydliga värdeordens betydelse med hela organisationen riskerar man att splittra istället för att stärka och ena organisationen (Hultman, 2009:37). Att ha tydligt uttalade värderingar innebär att organisationen är enad i arbetet mot ett mål.
2.5 Kritik av företagskultur
Alvesson och Sveningsson (2016:62–63) benämner att begreppet organisationskultur ofta syftar på föreställningar som företagets högsta ledning innehar och att detta kan betraktas som en subkultur till den övriga organisationen då alla individer i en organisation knappast tolkar allt på samma sätt. Genom att de innehar olika positioner, olika arbetsuppgifter och befinner sig på olika hierarkiska nivåer skapas det olika synsätt och värderingar i samma organisation.
Perspektivet företagskultur utgår ifrån att företagen själva producerar sin kultur vid sidan av andra aspekter såsom struktur, storlek, teknik och ledarstil. Företagskultur kan på så sätt bli ett verktyg som kan påverka företagets inriktning då en stark kultur kan designas och manipuleras av chefer precis som Alvesson och Sveningsson (2016) ovan syftade på.
Medarbetare kan därför insocialiseras eller till och med manipuleras till värderingar som främjar hårt arbete. Organisationer väljer därmed inte sin kultur utan att kulturen blir ett resultat av individernas kollektiva gemenskap. Individerna kommer att skapa gemensamma regler, både medvetet och omedvetet, för vem som ska göra vad och hur uppgifter och ansvar fördelas mellan de inblandade. Därför behöver inte reglerna vara nedtecknade för de kommer över tid ändå att anammas och styra beteendet i gruppen (Grafström et al 2017:296–297).
Kulturen går därmed att påverka men det går inte att förutse om kulturen förändras i önskvärd riktning.
En annan fråga som Alvesson och Svenningsson (2016) ställer är om företagen och dess olika avdelningar utgör en och samma kultur och hur man i så fall hanterar de olika subkulturer som bildas inom ett företag. Det började ifrågasättas om det verkligen gick och var lämpligt att förklara organisationen genom att definiera företagskulturen och den moraliska aspekten
då företagskulturen upplevdes som en förlängning av ledningens kontroll genom att kolonisera medarbetarnas känslor (Alvesson & Svenningsson, 2016:64).
2.6 Tidigare forskning
I detta avsnitt presenteras tidigare studier som gjorts inom organisationsforskning. Studien som presenteras fokuserar på organisationsidentitet.
Organisationsforskarna Mats Alvesson och Ivar Björkman har utfört en fallstudie på industriföretaget Atlas Copco som representerar större industriföretag. Syftet med studien var att belysa i vilken utsträckning vissa förhållanden påverkar att en organisation får en egen identitet (1992:13). I studien visar de på att begreppet organisationsidentitet påverkades och förstärktes från ledningen genom att strukturer i form av hierarkier och tillhörighet ledde till en stark uppdelning som bildade en vi- och dom känsla. Vidare menar Alvesson och Björkman att en stark organisationstillhörighet bidrar till att stärka samarbetet inom organisationen och ökar den kollektiva känslan samt arbetsmotivationen hos medarbetarna.
Dessutom medverkar en stark organisationstillhörighet inom industriföretaget till att medarbetarna internaliserar samma värderingar, normer och ideal. Studien visade också att samarbetet på arbetsplatsen underlättades då man känner att man har en identitet kopplad till organisationen vilket förenar olika grupptillhörigheter. Därmed reduceras risken för att definiera folk och grupper som icke-vi. Däremot visade det sig att om organisationsmedlemmarna hade en känslomässig identifiering av organisationen kunde det uppstå en negativ effekt av organisationskulturen. Detta då det hos medarbetarna kunde framkalla agg och motstånd mot organisatoriska förändringar som de inte vill skulle ske (1992:208). Alvesson och Björkman kom också fram till att organisationsidentiteten underlättar för att gemensamma värderingar och ideal utvecklas vilket i sin tur underlättar samarbete och kommunikation (1992:211). Slutsatsen i Alvesson och Björkmans studie blir intressant då fallstudien genererar tolkningar och analyser som är av intresse inför vår egen analys.
3. Metod
I följande avsnitt redogör vi för det tillvägagångssätt som vi använt oss av i uppsatsen.
Avsnittet inleds av en beskrivning av den metod vi valt följt av hur insamling av data och urval gått till. Avslutningsvis avslutar vi metodavsnittet med en redogörelse av analys och kodning samt de forskningsetiska principer som tagits i åtanke under studiens gång.
3.1 Metodologisk ansats
Valet av metod har styrts av uppsatsens syfte och frågeställning. Då uppsatsen syftar till att undersöka medarbetarnas upplevelser kring företagets interna identitet och dess värdegrund har uppsatsen utförts genom en kvalitativ ansats. Den kvalitativa metoden ger en fördel i att det är möjligt att gå ner på djupet med hjälp av intervjuer som medverkar till en bättre helhetsförståelse och säkerställer validiteten (Larsen, 2017:27).
Då syftet med uppsatsen var att undersöka medarbetarnas upplevelser kring företagets interna identitet och värdegrund så föll sig fokusgrupper som bäst lämplig metod att använda vid intervjuerna med medarbetarna för att bäst besvara frågeställningen. Då fokusgrupper är baserade på kollektiva, gemensamma erfarenheter så kan frågeställningen besvaras genom att fånga den kollektiva förståelsen som växer fram ur diskussionen. Genom fokusgrupper ville vi se hur medarbetarna tänker och talar om företagets interna identitet och värdegrund och på så sätt få se världen ur respondenterna ögon och inte bara ta reda på vad de tycker utan också varför de har denna uppfattning. Möjligheten att få fram ett antal olika perspektiv och sätt att tänka inom samma ämne ökar genom medarbetarnas egna ord (Dahlin-Ivanoff, 2015: 81).
Vidare var en semistrukturerad intervju en tillgång vid intervjun med HR-chefen. Då vi ville ställa förutbestämda frågor men få ett naturligt samtal där intervjupersonens syn på sin verklighet kom fram så mycket som möjligt användes intervjun som informationshämtningsmetod (Aspers, 2011:143). Under studiens gång inföll också ett observationstillfälle vars syftet var att observera kulturen som råder på arbetsplatsen då kulturen utgör en del av den interna identiteten. Fördelen med observationer är att de studerade inte är medvetna om att de är studerade och att de därför kan bete sig precis som vanligt utan känslan att de är observerade. Andra fördelar är att vi som forskare också kan studera förhållanden som annars är svåra att få tillgång till (Lalander, 2015:99)
Studien har genomförts både induktivt och deduktivt där förståelse successivt har växt fram genom att växla mellan teori och empirin och är därmed en abduktiv ansats. Den abduktiva ansatsen medverkar till att studien inte låser sig vid förutbestämda teorier vilket leder till ett mer förutsättningslöst arbete (Svensson & Ahrne, 2015:19)
Vi har båda sedan tidigare erfarenhet av att jobba för ett större företag där den interna identiteten framhävdes. Upplevelse av denna erfarenhet är delvis kluven då det i grund och botten fyller en funktion av riktlinje, sammanhållning och identifiering. Dock är också erfarenheten att det med tiden kan leda till att värdeorden blir tomma ord, splittringar och skapar osäkerhet om inte värdegrunden följs upp och upprätthålls. Vi har i den mån det är möjligt försökt sätta vår egen förförståelse åt sidan för att på ett så pass objektivt sätt som möjligt studera företagets och medarbetarnas perspektiv (Aspers, 2011:38).
3.2 Insamling av data och urvalsmetod
3.2.1 Tillträde och insamling av data
Under hösten 2018 kontaktade vi Sociologiska institutionen på Stockholms universitet för att undersöka om det fanns något företag som hade anmält intresse av att låta universitetsstudenter utföra en studie hos dom. Ett företag hade hört av sig till institutionen med ett ämne som intresserade oss vilket ledde till att en kontakt inleddes med de ansvariga personerna via mejl och ett möte bokades in. Detta resulterade i flertalet möten och mailkontakt med det aktuella koncernbolaget för att diskutera studiens innehåll och upplägg.
Genom koncernbolaget blev vi sedan tilldelade ett företag som ansågs vara lämpligt att utföra studien på. Via det aktuella företagets HR-avdelning fick vi även tillgång till material för att samla in data. Denna data bestod en presentation av värdegrunden och enkäter av medarbetarundersökningar för att få en överblick av fältet och en djupare förståelse av företaget (Aspers, 2011:75). Företaget titulerar sig som ett techbolag och har en stark position på marknaden inom sitt fält som handlar om återvinning. Av cirka 250 stycken anställda är 64 procent män och 23 stycken av de anställda är konsulter. Genom information på företagets hemsida, medarbetarundersökningar och andra policys kunde vi identifiera att det förelåg ett arbete kring företagets kultur, värderingar och interna identitet vilket ledde oss vidare till att
undersöka medarbetarnas uppfattning om företagets interna identitet. I studien har vi valt att hålla både företagets och koncernbolagets namn anonyma.
3.2.2 Urval
Via HR-avdelningen blev vi tilldelade 10 personer uppdelade i tre olika fokusgrupper där ett fåtal bestod av konsulter. Den första gruppen bestod av fem personer medan det i den andra och tredje gruppen bestod av tre personer. Då det föll bort ett antal personer från fokusgrupperna blev slutresultatet att det sammanlagt deltog 6 personer uppdelade på två grupper där samtliga var anställda. Att grupperna var mindre var att föredra då det förväntades att dessa skulle ha mycket att säga om frågeställningen samt att respondenterna kan ha en del personliga uppfattningar kring ämnet. Deltagarna i fokusgrupperna bestod av medarbetare samt teamleaders där övervägande antalet var kvinnor. Vidare utfördes en semistrukturerad intervju med HR-chef för att få reda på vad ledningsgruppen beslutat kring företagets värdegrund och identitet och hur detta har förmedlats till medarbetarna.
3.2.3 Bortfall
Då det uppstod problem med bortfall blev det slutligen 6 personer uppdelat på två grupper som kunde delta i fokusgrupperna. Bortfallen bestod av tre respondenterna som fick förhinder och inte hade möjlighet att delta i fokusgrupperna. Då det i en fokusgrupp är nödvändigt med minst tre deltagare i varje grupp (Aspers, 2011:97) blev de andra två respondenterna i första gruppen tillfrågade om de hade möjlighet att byta grupp. En av respondenterna hörde av sig och meddelade att denne inte hade möjlighet att styra om sitt schema och den andra återkopplade inte. Därav fick vi ställa in den första gruppen. Vidare var det en person i den andra gruppen som under intervjudagen var tvungen att avsluta sin arbetsdag på grund av sjukdom men denna person blev snabbt ersatt av en annan kollega i från samma team.
3.2.4 Respondentdata
Sammanlagt har två fokusgrupper och en enskild semistrukturerad intervju genomförts. Den första fokusgruppen bestod av tre personer som bestod av en User Experience designer, produktdesigner och testare med erfarenhet från 2,5 - 4,5 år i företaget. Den andra fokusgruppen bestod av en webbutvecklare, testchef och IOS-utvecklare med erfarenhet från
9–15 månader. HR-chefen som var inhyrd interimskonsult hade arbetat i det berörda bolaget i 3 månader. I fokusgrupperna och den enskilda intervjun var sex av sju deltagare kvinnor och samtliga var i åldrarna 30 – 45 år.
3.2.5 Datainsamling
Efter överenskommelse med företaget bokades intervjuerna in under början av april.
Intervjuerna med fokusgrupperna bokades in av HR-avdelningen medan vi själva bokade tid för intervjun med HR-chefen via mejl. Då intervjupersonerna hade ett tight schema begränsade vi varje intervjutillfälle till ca en timme. Intervjun med fokusgrupperna hölls på företaget men i olika konferensrum medan intervjun med HR-chefen hölls på ett café i närheten. Valet av plats bestämdes av HR-avdelningen samt av HR-chefen. Vid början av intervjuerna presenterade vi oss själva och studiens syfte och tillfrågade samtidigt intervjupersonerna om de godkände att vi spelade in intervjuerna. När vi sedan började intervjun utgick vi ifrån en intervjuguide. Vi hade en gemensam semistrukturerad intervjuguide för samtliga intervjuer. Intervjuguiden var konstruerad utifrån ett antal tydligt angivna frågor men gav utrymme för oss att följa upp de svar som intervjupersonerna gav (Aspers, 2011:143). Detta för att intervjupersonerna skulle kunna utveckla och klargöra sina resonemang (Larsen, 2017:87) Vid konstruerandet av intervjuguiden var syftet att utforma så tydliga och klara frågor som möjligt så vi kunde undvika att behöva ställa samma fråga fler gånger (Larsen, 2017:86). Under intervjun ansvarade en av oss för att ställa frågorna medan den andra fokuserade på att ta anteckningar och observera deltagarna. När det var cirka 10 minuter kvar av intervjutiden berättade vi för intervjupersonerna att intervjun snart skulle avrundas och fick därmed frågan om de ville tillägga något.
3.3 Analys och kodning
Då syftet med datainsamlingen var att identifiera olika mönster, samband och gemensamma drag använde vi oss av en abduktiv tematisk analys vid bearbetningen av de insamlade materialet (Langemar, 2008:127). Analysen har genomförts på material från fokusgrupperna, den enskilda intervjun samt observationer av arbetsmiljön. Utöver detta har även material
rörande företagets profilering på hemsidan, personalhandbok och medarbetarundersökning används som förstudie samt analys. Då intervjuerna spelades in kunde vi transkribera materialet till text. Detta gjorde att vi fick ut hela intervjun i text och fick en god överblick vilket underlättade arbetet med kodningen (Langemar, 2008:128). Därefter gick vi igenom texten för att hitta nyckelord som var relevant för frågeställningen vilket ledde oss vidare till att vi sorterade in texten utifrån olika teman (Langemar, 2008:128). Med ett tema i taget gick vi därefter igenom texten och sorterade ut allt som tillhörde just det temat i en specifik färg.
Under denna process behövde vi gå igenom texten flertalet gånger för att säkerställa att vi fick med allt som var av relevans (Langemar, 2008: 128). Utefter dessa teman sammanfattade vi materialet vilket gav dessa slutgiltiga rubriker.
1. Ledningen och medarbetares syn på identitet 2. Mandat och tydlighet behövs för att ta eget ansvar
3. Att våga kräver etablerade rutiner och ett teknologiskt stöd
4. Genom organisatorisk struktur och en gemensam målstyrning kan man skapa ett gott samarbete
Tema 1 handlade om hur medarbetare och ledningen via HR-chefen ser på organisationsidentiteten och hur de själva identifierar sig med organisationen. Detta tema färgkodades med en lila färg för att tydligt markera när vi hittade något i intervjuerna som handlade om organisationsidentiteten. Tema två, tre och fyra handlade om förutsättningar (finns dom eller finns dom inte) för hur medarbetarna ska kunna använda och vägledas av värdeorden samt hur pass insatta medarbetarna upplevs vara i dessa. Även dessa teman färgkodades med grön, röd respektive blå färg. Temana utgick ifrån värdeorden; ansvar, våga och samarbeta. När datamaterialet hade sorterats in i de fyra olika temana analyserades materialet och sammanfattades vilket utgjorde resultatet i studien (Langemar, 2008:128). Då studien har en abduktiv ansats så har studien inte låst sig vid förutbestämda teorier vilket lett till ett förutsättningslöst arbete där vi pendlat mellan teori och empiri (Svensson & Ahrne, 2015:19).
3.4 Etiska aspekter
I uppsatsen har vi använt oss av Forskningsetiska principer inom humanistisk- samhällsvetenskaplig forskning och tagit hänsyn till de fyra grundläggande huvudkraven om information, samtycke, konfidentialitet och nyttjande (Vetenskapsrådet, 2011).
Hänsyn till informationskravet (Vetenskapsrådet, 2002 :7) togs genom att vi skickade ett informationsbrev via mejl till intervjupersonerna där studiens syfte och upplägg framkom.
Här fick de också information om att deras deltagande var frivillig och att de hade rätt att avbryta sin medverkan om de så önskade. Hänsyn till Konfidentialitetskravet (Vetenskapsrådet, 2002:12) togs genom att alla personuppgifter och allt insamlat material behandlats konfidentiellt och med försiktighet. Intervjupersonerna fick även i informationsbrevet och vid intervjutillfället veta att de skulle anonymiseras. Hänsyn till samtyckeskravet (Vetenskapsrådet, 2002:9) togs då intervjupersonerna blev informerade både i informationsbrevet men även vid intervjutillfället att de hade rätt att själva bestämma över sin medverkan och att de inte behövde uppge några skäl om de skulle vilja avbryta sitt deltagande. Innan intervjun påbörjades frågade vi även om de godkände att intervjuerna spelades in med ljudupptagning. Hänsyn till nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2002:14) tog genom att deltagarna fick information om att det insamlade materialet enbart skulle användas för denna studies syfte. Vidare ska det tilläggas att den utförda observationen inte är utesluten från de forskningsetiska reglerna då det anses som förmildrande omständigheter att miljön är en arbetsplats och därmed betraktas som offentlig. Detta då det inte är individernas privata liv som studeras. Vidare kan det som dokumenteras inte knytas till någon specifik individ (Lalander, 2015:99).
3.5 Metodkritik
Studien utfördes tre månader efter att värdeorden implementerades på nytt i företaget. Arbetet med värdegrunden är på så sätt fortfarande i en utvecklingsfas vilket kan påverka resultatet i
vår studie. Till detta tillkommer även att den intervjuade HR-chefen är interimskonsult och enbart har haft sitt uppdrag i företaget i cirka tre månader. Den korta tidsperioden samt att dennes information hämtas först och främst från ledningsgruppen utgör tillsammans ett begränsat perspektiv. Utöver detta blev vi tilldelade intervjupersonerna i fokusgruppen av företagets HR avdelning vilket betyder att det inte är ett slumpmässigt eller handplockat urval.
Detta kan påverka studiens resultat och därav validiteten på studien. Observationstillfället utgjordes av ett enda tillfälle då arbetsplatsen nekade fler observationer då de menade att detta kunde komma att påverka medarbetarna på ett negativt sätt. Om fler observationer hade möjliggjorts hade mer material samlats in för att kunna göra en djupare analys.
Intervjupersonerna i fokusgrupperna hade enbart varit anställda ett och ett halvt till två år, där ett undantag är fyra och ett halvt år. Därav kan deras korta tid på företaget färga resultatet.
Vidare har vi under studiens gång försökt att hålla en hög validitet trots att detta i kvalitativa studier är svårt att mäta (Langemar, 2008:106). Dessutom har vi försökt att hålla en så hög tillförlitlighet och giltighet som möjligt genom att eftersträva transparens och objektivitet.
Detta genom att se över att teorin och empirin hela tiden stämmer överens. Vi har steg för steg redovisat hur datainsamlingen har gått till, sammanställts och analyserats samt bifogat intervjufrågor. Detta tillsammans med valet av intervjuer som datainsamlings som är giltig metod för att studera handlingar och beteenden höjer validiteten. Vi är dock medvetna om att vi kan ha haft effekt på resultatet trots vidtagen objektivitet då våra tolkningar av data och som observatörer kan ha färgat framställningen och presentationen av resultatet (Langemar, 2008:96). Till sist är vi medvetna om att en del av den litteratur vi använder har några år på nacken. Men då vi gått igenom relevant forskningen på området finner vi det fortfarande högst aktuellt och därav lämpligt för vår studie.
4. Resultat och Analys
I detta avsnitt presenteras resultat och analys av den insamlade empirin. Resultatet presenteras utifrån fyra olika teman.
4.1 Ledning och medarbetares syn på identitet
4.1.1 Familjär kultur
På företagets hemsida framgår tydligt att arbetsplatsen vill förmedla en image över sig själva som varm och familjär. Man möts direkt av en gruppbild på medarbetarna med uttrycket
“Welcome to the family”. I presentationen av arbetsplatsen förstärks känslan av att det är en familjär arbetsplats där man kan läsa att det finns en team spirit där de tar hand om varandra, är ett gäng glada människor, har kul, hjälper varandra och fikar tillsammans. Fortsättningsvis framgår det att de är stolta över varandra och jobbar nära tillsammans och vet vikten av att ha kul. Förmåner såsom föräldraförsäkring och friskvårdsbidrag framhävs för att poängtera att man ska kunna balansera jobbet med privatlivet. Det är även välkommet att prioritera hälsa och ta en tur på gymmet under arbetstid. Fortsatt går att läsa att genom att ta hand om sig själv kommer detta bidra till en bättre arbetsplats som fylls med energi och skratt. Den familjära känslan uttrycker sig även på arbetsplatsen där man i entrén möter inramade fotografier liknande familjeporträtt upphängt på en vägg på medarbetarna i ett av teamen. Under observationen av medarbetarna upplevs en känsla av gemenskap och skojfriskhet. I ett av de två köken samlas några medarbetare för att gå igenom statusen för ett projekt och en annan kollega, som ska ta en kopp kaffe kommer in för att höra hur det går. Då projektet har stött på lite motstånd delas upplyftande ord kollegorna emellan och en uppmuntran om att de ansvariga kollegorna för projektet kommer att fixa detta. Under vår tid i det gemensamma köket kommer det vid två tillfällen fram personer med en nyfiken uppsyn och frågar vilka vi är och vad vi gör där. En av konversationerna avslutas med några uppmuntrande ord och ett erbjudande om att personen finns till hands om det skulle uppstå några frågor eller funderingar. När arbetsdagen närmar sig sitt slut och det är dags att gå hem börjar morgondagens träningsplaner att diskuteras och medarbetare tillfrågas entusiastiskt att följa med. Samtliga av dessa ovanstående observationer bekräftar Scheins (2004:26) teori som framställer kultur som indelat i tre olika nivåer. Den familjära stämningen som råder på företaget är enligt Schein (2004) ett mönster om utvecklats under en längre tid och har blivit en del av medarbetarnas medvetna och undermedvetna vilket utgörs av fasta antaganden som de sedan handlar utefter. Detta blir tydligt i medarbetarnas beteende gentemot varandra. Vi observerar även företagets kultur genom artefakter (Schein 2004) som affischer, värdegrundsdokument och fotografier på medarbetarna.
I fokusgrupperna bekräftar deltagarna att arbetsplatsen är avslappnad och prestigelös med en bra stämning bland medarbetarna. Hejarop och uppmuntran är något som ofta förekommer i arbetsgrupperna. Det framkommer också att samtliga är stolta över den gemenskap och familjära stämning som råder på arbetsplatsen som de hävdar har sitt ursprung från den tid då företaget var mindre och där man såg till att ta hand om varandra.
“Så fort någon gör någonting bra så får vi mycket applåder det liksom skrivs på slack och mail alla säger grattis även fast man kanske bara har producerat någon litet.” -Medarbetare
Ovanstående citat visar tydligt att företagets identitet är kopplad till den familjära profilen som företaget utger sig för att vara då medarbetarna interagerar på ett familjärt sätt. Precis som Grafström (2017: 315–317) skriver så utgör sig det familjära ett karaktärsdrag som skapats av medarbetarna tillsammans och tydliggör vilka vi är samt vilka vi vill vara och utgör där av en organisationsidentitet.
Nedanstående citat visar att även HR-chefen bekräftar att den familjära stämningen på arbetsplatsen är något man är stolt över.
“Det finns också som jag uppfattar ett fint kamratskap, en vänlig arbetsplats” -HR-Chef
Det finns en matchning mellan HR-chefen och medarbetarnas uppfattning av den interna identiteten vad det gäller de drag som utmärker en familjär kultur. Medarbetare uttrycker sig stolta över den familjära kulturen och menar att den utmärker sig från andra företag. Även HR-chefen menar att ledningen är stolt över den familjära kulturen. Dock uttrycker denne att kulturen medför en snällhet som hämmar kraven på medarbetarna och därmed påverkar företagets utveckling negativt. För att motverka att den familjära kulturen hämmar företagets utveckling har värdeord införlivats som en strategi för att få medarbetarna att utveckla ett önskvärt beteende. Detta kommer vi att gå in närmare på under värdeordens förutsättningar.
4.1.2 Miljöaspekter
Att arbeta för miljön ingår i det dagliga arbetet med den produkt företaget förmedlar och beskrivs som en växande positiv kraft i samhället på företagets hemsida. Företaget menar att de bidrar till en positiv samhällsutveckling genom att deras produkt även engagerar det svenska folket. Intervjupersonerna i fokusgrupperna menar att det är företagets bidrag till
miljön som är något som utmärker att många väljer att jobba där. De uppger själva att de är stolta över att vara en del av ett företag som bidrar till miljön och att detta ger en extra dimension av värdeskapande utöver att de är stolta över att de vet att det är en sådan använd produkt.
“Sen tycker jag en grej som jag känner mig stolt över det är produkten vi har...att det är en sån kul och använd tjänst liksom. Som gör skillnad i människors liv, att vi både hjälper miljön och människors behov. Det känner jag mig stolt över” - Medarbetare
“Man är väldigt stolt över sitt fina syfte liksom. Att affärerna ändå sparar koldioxid liksom i vår miljö så det finns ju en fin stolthet kring det.” - HR-chef
Det tillför ett gott samvete att arbeta med en sådan produkt som har ett gediget hållbarhetstänk genom återvinning. Ofta lyfts miljöaspekten upp på företagets interna konferenser där siffror visar hur mycket de har bidragit till miljön. HR-chefen menar att det finns en stolthet över det fina syftet som företaget står för. En av intervjupersonerna menar att bolagets miljöarbete var avgörande för att denne skulle jobba just där. Miljöarbetet ger en högre mening än bara produktion. Intervjupersonen menar då att det inte alls skulle vara intressant att jobba på ett företag utan ett högre syfte utan att företaget den valt att arbeta på är det enda alternativet inom koncernen då det stämmer överens med dennes egna värderingar.
Detta är även något som knyter an till den sociala identiteten som Alvesson och Björkman (1992) beskriver genom att när medarbetarna delar samma värderingar som företaget så skapas en lojalitet och identifikation.
Den interna identiteten som bekräftats av HR-chefen och medarbetare som familjär bekräftar en organisationsidentitet där medarbetarna känner en tillhörighet. Den sociala identiteten tar sig i uttryck på så vis både genom den familjära kulturen men också att de ser sig själva som samhällshjältar och bidrar till att bevara miljön. Miljöarbetet bidrar till ett värdeskapande som utgör en extra dimension mer än att bara utföra ett jobb vilket förstärker en social identitet.
Vår slutsats är att synen på den interna identiteten är samspelt mellan ledning och medarbetare.
4.1.3 Värdegrunden
Utifrån företagets värdegrund vill ledningen enligt HR-chefen förstärka den interna identiteten genom att blåsa liv i de fyra värdeord som företaget tagit fram som strategi för att få kraft i tillväxten. Värdeorden bidrar enligt Hultman (2009) till att finnas som stöd och vägledning när hinder uppstår. För att de ska ge effekt är det viktigt att värderingarna beskriver syftet med verksamheten och vad de står för samt att de genomsyrar hela verksamheten.
De fyra värdeorden är;
1. Ta ansvar - Vi gör skillnad och tar ansvar! Gentemot varandra, våra kunder, samhället och miljön.
2. Våga - Vi vågar testa nya saker och göra fel - vi ser det som en möjlighet att lära och växa. Vi utmanar oss själva, varandra och gamla sätt och sanningar.
3. Samarbeta - Vi samarbetar, är transparenta och litar på varandra. Vi ser feedback som en gåva och har kul och bryr oss om varandra
4. Skapa WOW! - Vi skapar wow för att vinna! Allt är möjligt om vi bestämmer oss för det.
Dessa värdeord har framhävts av ledningsgruppen och diskuterats och på nytt fötts i och med en konferens i början av 2019. Värdeorden togs fram i samarbete med medarbetarna 2016 vilket medför ett mervärde då orden enligt Hultman (2009:36) måste beskrivas och kunna appliceras av företagets medarbetare för att få fäste och slagkraft. Annars riskerar värdeorden att bli betydelselösa. Orden föll dock i glömska då de inte användes i det dagliga arbetet men har nu fått nytt liv i företaget och det dagliga arbetet. HR-chefen berättar att ledningsgruppen ansåg att det var dags att på riktigt börja använda sig av värdeorden i praktiken som en del av strategin för att få kraft i tillväxten. Arbetet med värdeorden menar Hultman (2009: 9) syftar till att värderingar skapar motivation och får människor att sträva mot samma mål. Därav är det synnerligen av intresse för ledningsgruppen att aktivt arbeta med värderingar då de fungerar som en knytpunkt som stärker verksamhetens strategi, struktur och olika aktiviteter.
Att värdeorden enligt Hultman (2009) skapar motivation och mål bekräftas av respondenterna i fokusgrupperna som anser att orden har tillfört ny energi, kraft och ramar för vilka värderingar som styr deras arbete. En workshop anordnades för medarbetarna där de fick
diskutera värdeorden och dess syfte samt hur de kan appliceras i vardagen. Utöver detta sattes affischer upp på arbetsplatsen med värdeorden samt att samtliga skärmsläckare byttes ut till att visa värdeorden för att påminna medarbetarna i vardagen.
“Dom [värdeorden] finns överallt. Ett tag fick alla det som skärmsläckare och vi fick sånna hära lappar att om någon har skapat något bra i teamet så kan jag ge dom [kollegorna] men du har skapat wow idag.” - Medarbetare
Samtliga värdeord kan hjälpa till att skapa värderingar genom en inlärningsprocess. Denna process skapas enligt Schein (Schein, i Lindkvist et al, 2014:128) när normerna som ligger inom värderingarna visar sig gälla i praktiken och fortsätter att gälla när medarbetarna använder sig av värdeorden i beslutsfattning. Inlärningsprocessen består av medarbetarnas upplevelse av resultaten som blir ett erkännande av värderingarnas betydelse. Detta blir tydligt när medarbetarna använder värdeordet våga för att fatta ett beslut. Efter hand blir värderingarna en del av Scheins (2004) grundläggande antagandena (Lindkvist et.al, 2014:128).
Enligt HR-chefen resulterar de tre värdeorden våga, ta ansvar och samarbeta till att skapa WOW som är det fjärde värdeordet. Genom att skapa WOW är allting möjligt, det är ett vinnande koncept som skapar framgång enligt beskrivningen av värdegrunden. Medarbetarna upplever värdeordet lite diffust och abstrakt men menar samtidigt att det är ett sätt att sticka ut och skapa mervärde för både kunder och varandra. HR-chefen menar att skapa WOW handlar om att överträffa och utmana sig själva samt att skapa mervärde i de processer de arbetar med.
“skapa wow kanske litegrann är effekten av när tar ansvar, när vi samarbetar, när vi våga att det liksom är effekten” -HR-chef
Värdeordens förankring bland medarbetarna och hur de använder sig av dessa i vardagen visar på att dom är internaliserade hos medarbetarna. Genom fokusgrupperna bekräftas det att medarbetarna tar stöd av och använder sig av värdeorden i situationer där de behöver vägledning. Att ta ansvar, våga och att samarbeta praktiseras i vardagen men vissa förutsättningar saknas för att realisera målbilden av att skapa WOW. Dessa förutsättningar kommer diskuteras i nästkommande kapitel.
Sammanfattningsvis har ledningsgrupp och medarbetare en samsyn på den interna identiteten vad det gäller den familjära kulturen och deras bidrag till miljön. Däremot finns det en skillnad på uppfattningen kring hur den familjära kulturen gynnar företaget. HR-chefen menar att den familjära identiteten bidrar till en snällhetskultur som hämmar medarbetarnas leveransnivå medan medarbetarna menar att den familjära kulturen utgör en styrka för företaget. Vidare hjälper värdeorden till att förstärka den interna identiteten hos företaget då medarbetarna kan använda dessa som riktlinjer i sitt arbete. Däremot finns det olika uppfattning kring vilka förutsättningar som behövs för att fullt ut kunna använda värdeorden i det vardagliga arbetet för att skapa WOW.
4.2 Mandat och tydlighet behövs för att ta eget ansvar
Värdeordet ansvar beskrivs i företagets värdegrund och står för att man ska göra skillnad och ta ansvar gentemot varandra, kunderna, samhället och miljön. HR-chefen menar att med ansvar vill de förmedla ett självledarskap där medarbetarna tar ansvar för att både ge och ta mer feedback. Genom självledarskapet menar HR-chefen att de kan få ett förändrat beteende hos medarbetarna. Alla har ett ansvar över att ge och ta feedback som är en del av strategin för att ta företaget framåt och för att utmana snällhetskulturen. Det vilar ett ansvar på alla medarbetare att inför sitt medarbetarsamtal samla in feedback för ett förberedande arbete kring både vad dom gör bra idag men även vad dom kan utveckla.
“När man [jag] går till sitt utvecklingssamtal då har jag tagit ansvar för ett förberedande arbete och hämtat in feedback på vad jag kan start, stop and continue” - HR-chef
När medarbetarna pratar om ordet ansvar anser dom inte att de har rätt förutsättningar som krävs då ansvarsområdena ständigt förändras. Medarbetarna menar att det som behövs för att kunna ta mer ansvar är att det ska finnas ett tydligt mandat i organisationen och en tydlig ansvarsfördelning. I dagens läge upplever dom inte att det finns någon tydlighet kring detta då det har varit många organisationsförändringar vilket gjort arbetssituationen rörig och svårt att arbeta. Citatet nedan visar på hur en av intervjupersonerna upplever situationen.
“.aaa men lite knutet till det känner jag att det varit ganska mycket så här omorganiseringar…,att det är lite såhär ‘aa nu ändrar vi lite ansvarsområden, nu ändrar vi namnet på det här’ och jag
känner att det varit ganska många sådana vilket gör, det är lite svårt att komma ihåg, till och med att komma ihåg vem har det och vad och i vilken domän ligger det i...” - Medarbetare
Liksom Alvesson och Sveningsson (2016:62–63) benämner i sin kritik om organisationskultur bildas det ofta två subkulturer då ledning och medarbetare innehar olika positioner och hierarkiska nivåer vilket gör att de har skilda uppfattningar och tolkar värderingarna på olika sätt. Denna subkultur yttrar sig mellan HR-chefen och medarbetarna. HR-chefen menar att medarbetarna ska ta ett större ansvar. Medarbetarna menar dock att ansvaret ligger på ledningen och koncernen som behöver förtydliga ansvaret. Det råder därmed delade meningar om vem som äger mandatet.
Omorganiseringarna har varit omfattande och har under kort tid bland annat bestått av att bolag slagits ihop, koncernen har delats upp och att en ny ledningsgrupp har tillsatts.
Medarbetarna menar att förändringarna leder till att fokus riktas åt fel håll och inte åt de aktuella problemen inom företaget. Utmaningen ligger i att förändringarna stjäl fokus från de utmaningar som de upplever behöver lösas inom teamen.
“ Det känns både som, det inte bara det också som jag har sagt länge sedan jag kom in att det är väldigt otydligt, det som gör att det går långsamt är också otydliga roller och ansvarsområden vilket gör att det man börjar ett projekt så tar man med sig dom man tror ska vara informerade och sen så dyker det upp saker längs vägen. ” - Medarbetare
Då förändringarna kommer allt för ofta anser sig medarbetarna inte hinna sätta sig in i förändringarna och därmed ansvarsfördelningar förrän en ny förändring är på väg in. Dessa förändringar leder till att det skapar förvirring och en otydlighet hos medarbetarna som inte vet hur dom praktiskt ska kunna ta ansvar i sin vardag.
“-Aa eh jag vet inte, jag känner mig också lite luttrad att allt som sker [omorganiseringar], jag engagerar mig liksom inte riktigt i det...
-Nej precis, det stämmer jag har slutat engagera mig för jag känner...att man får koncentrera sig på sitt” - Medarbetare
Här menar medarbetarna att de inte orkar lägga energi och kraft i att sätta sig in i omorganiseringarna och de nya ansvarsfördelningarna då det upplevs meningslöst och som slöseri av tid.
Sammanfattningsvis upplever medarbetarna inte att de har de förutsättningar som behövs för att uppnå värdegrunden ansvar. Medarbetarna menar att deras förutsättningar för att ta ansvar förhindras av alla omorganiseringar, förändringar och otydlig ansvarsfördelning. HR-chefen menar att målet med ansvar är att utveckla medarbetarna i självledarskap och förändra beteenden genom feedback kulturen och på så sätt föra organisationen framåt. Att uppnå värdegrunden och skapa WOW förhindras då det finns en otydlig ansvarsfördelning inom organisationen.
4.3 Att våga kräver etablerade rutiner och ett teknologiskt stöd
Värdeordet våga beskrivs i företagets värdegrund som att organisationens medlemmar ska våga testa nya saker, göra fel och även som en möjlighet för att lära och att växa. Vidare ska organisationens medlemmar utmana sig själva, varandra och gamla sätt och sanningar.
HR-chefen menar att målet med värdeordet våga ska ta företaget bort från en toppstyrd organisation och bli mer innovativa. För att de ska lyckas nå målet måste förväntningarna på medarbetarna öka genom att skapa mer självledarskap och trycka ut beslut och handlingskraft i organisationen. Återigen kommer även arbetet med feedback kulturen upp i intervjun med HR-chefen då värdeordet våga står för att medarbetarna inte bara behöver ta ansvar för att hämta in feedback utan även våga ge feedback till andra.
“Våga! Våga agera, våga ta tillvara på handlingsmöjligheter, våga göra fel och lära av det och också att samarbeta mellan så här avdelningsgränser...” - HR-chef
Medarbetarna berättar att de kan lutar sig mot värdeordet våga när de själva ska ta olika beslut och värdeordet våga har därmed internaliserats av medarbetarna. Därmed har ledningens mål uppnått sitt syfte och bekräftas av Hultman (2009) då medarbetarna använder sig av värdeordet som en kompass.
“Det är väl mer att man kan vara så här ibland så kan man tänka på dom där och ska vi verkligen göra det här så ba amen det står ju att vi ska vå..
1: ja nu vågar vi liksom
