• No results found

Kommunikation av mål och strategier - balansgången mellan stabilitet och flexibilitet: En fallstudie på ett bemanning- och rekryteringsbolag i tillväxt

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Kommunikation av mål och strategier - balansgången mellan stabilitet och flexibilitet: En fallstudie på ett bemanning- och rekryteringsbolag i tillväxt"

Copied!
43
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Institutionen för informatik

Examensarbete i Informatik

Kandidatnivå med inriktning Informationslogistik

Kommunikation av mål och

strategier – balansgången mellan stabilitet och flexibilitet

En fallstudie på ett bemanning- och rekryteringsbolag i

tillväxt

(2)

Sammanfattning

Tjänsteföretag inom bemanning- och rekryteringsbranschen expanderar och skapar förutsättningar för god tillväxt. I takt med den snabbt förändrade omvärlden ställs krav på intern förändring och anpassning till det nya. Ledande roller måste kommunicera på ett sätt som når hela organisationen för att samtliga medarbetare ska få en gemensam målbild och säkerställa att man arbetar i samma riktning.

Syftet med denna studie var att förstå hur tillväxten i ett bemannings- och rekryteringsbolag förändrar informationsstrukturen och ställer nya krav på kommunikation av mål och strategier samt förklara vilka effekter detta kunde komma att innebära för företaget.

För studiens analys tillämpades kontingensteorin som beskriver organisationer som öppna system som behöver balansera de inre behoven för att ha möjlighet att anpassa sig efter omgivningen när den förändras.

En kvalitativ studie tillämpades för att få en djupare förståelse för kommunikation av mål och strategier i ett tillväxtbolag. Semistrukturerade intervjuer av sex stycken medarbetare på fallföretaget ligger till grund för studiens insamlade empiri.

Resultatet av studien visade att med rådande tillväxt ställs förändrade krav på intern kommunikation där balansen mellan stabilitet och flexibilitet måste anpassas efter sin kontext och ökad komplexitet. Ekonomiskt satta mål har ingen ökad motivation hos organisationens medarbetare men främjar flexibilitet och innovation.

Tjänsteföretaget som är har ett starkt beroendeförhållande till sin omvärld måste anpassa sin interna kommunikation efter förändrade förutsättningar för att skapa trygghet men samtidigt främja flexibilitet för att uppnå satta mål. En gemensam förståelse på operativ och strategisk nivå som förhåller sig till den förändrade omvärlden och verksamhetens interna utveckling där kommunikationen blir avgörande för att förklara hur, när och varför organisationen handlar som dom gör.

Slutsatserna för studien visar på att balans mellan organisationens struktur och dess flexibilitet är beroende av sin kontext och i takt med den interna tillväxten förändras informationsstrukturen som ska förhålla sig till omvärldens förändrade krav. Allt för tydliga mål och strategier kan begränsa företaget med branschspecifika egenskaper om det inte finns utrymme för flexibilitet. Avsaknad av mål och strategier kan leda till minskad motivation och osäkerhet på operativ nivå, men från strategiskt perspektiv ges frihet till medarbetarna men också höga förväntningar. Den interna kommunikationen och informationsspridningen fyller en central funktion för att skapa utrymme till flexibilitet och innovation men skapar samtidigt en trygghet i organisationen.

(3)

Summary

Service companies in the temporary work and recruitment industry are expanding and creating the conditions for good growth. In line with the rapidly changing environment, demands are made for internal change and adaptation to the new. Leading roles must communicate in a way that reaches the entire organization in order for all employees to have a common goal image to ensure that they work in the same direction.

The purpose of this study was to understand how growth in a temporary work and recruitment agency changes the information structure and places new demands on communication of goals and strategies and also explain the effects this could have on the company.

For the study's analysis, the contingency theory was applied, which describes organizations as open systems that have to balance the internal needs in order to be able to adapt to the environment as it changes.

A qualitative study was applied to gain a deeper understanding for the communication of goals and strategies in a growth company. Semi-structured interviews with six employees at the case company form the basis for the study's collected empirics.

The results of the study showed that with the prevailing growth, demands are changing for the internal communication where the balance between stability and flexibility must be adapted to its context and increased complexity. Economically set goals have no increased motivation among the organisation's employees but promote flexibility and innovation.

Service companies that has a strong dependence on its enviroment must adapt its internal communication to changing conditions in order to create security while at the same time promoting flexibility to achieve set goals. A common understanding at the operational and strategic level that relates to the changing world and the internal development of the business where communication becomes crucial to explain how, when and why the organization acts as they do.

The conclusions of the study shows that the balance between the organization's structure and its flexibility is dependent on the context and in line with the internal growth, the information structure that will relate to the changing demands of the world changes. Clear goals and strategies can limit the company if there is no room for flexibility. Lack of goals and strategies can lead to reduced motivation and uncertainty at the operational level, but from a strategic perspective freedom is given to the employees but also high expectations.

Internal communication and dissemination of information play a central role in creating room for flexibility and innovation, but at the same time it creates a sense of security in the organization.

(4)

Förord

Denna kandidatuppsats är skriven som slutlig examination inom Informationslogistikprogrammet vid institutionen för Informatik på Linneuniversitetet, med en omfattning på 15 högskolepoäng.

Tack till samtliga respondenter på fallföretaget som med sitt deltagande och öppenhet gjort det möjligt att genomföra studien.

Vi vill också rikta ett tack till vår handledare Linda Askenäs som bidragit med sitt vetenskapliga engagemang och vägledning under arbetets gång.

Ljungby Maj, 2020

Marie Falk & Veronika Jongenburger

(5)

Innehåll

1 Introduktion _____________________________________________ 5

1.1 Inledning _______________________________________________________ 5 1.2 Tidigare forskning ________________________________________________ 6 1.3 Problemformulering _______________________________________________ 7 1.4 Syfte och frågeställning/hypotes _____________________________________ 8 1.5 Målgrupp _______________________________________________________ 9 1.6 Disposition ______________________________________________________ 9 2 Teoretisk bakgrund ______________________________________ 10

2.1 Organisation ____________________________________________________ 10 2.1.1 Mål _______________________________________________________ 10 2.1.2 Strategi ____________________________________________________ 10 2.2 Kommunikation _________________________________________________ 11 2.2.1 Kommunikation av mål och strategier ____________________________ 11 2.2.2 Ledarskap och kommunikation _________________________________ 11 2.2.3 Kommunikationskanaler ______________________________________ 11 2.3 Tillväxtbolag ___________________________________________________ 12 2.4 Kontingensteorin ________________________________________________ 12 3 Metod __________________________________________________ 14

3.1 Vetenskaplig ansats ______________________________________________ 14 3.2 Datainsamling __________________________________________________ 14 3.2.1 Urval ______________________________________________________ 15 3.2.2 Genomförande ______________________________________________ 15 3.3 Analys ________________________________________________________ 16 3.4 Etiska överväganden _____________________________________________ 17 4 Resultat ________________________________________________ 19

4.1 Empiri ________________________________________________________ 19 4.1.1 Bemanning- och rekryteringsbranschen ___________________________ 19 4.1.2 Fallföretaget ________________________________________________ 20 4.1.3 Internkommunikation ________________________________________ 20 4.1.4 Kommunikation av mål och strategier ____________________________ 21 4.1.5 Mål och strategier – en tolkningsfråga ____________________________ 22 4.1.6 Tidsbrist, motivation och drivkraft _______________________________ 22 4.2 Analys ________________________________________________________ 23 4.2.1 Intern miljö _________________________________________________ 24

(6)

4.2.2 Extern miljö ________________________________________________ 25 4.2.3 Individen ___________________________________________________ 26 5 Diskussion ______________________________________________ 28

5.1 Resultatdiskussion _______________________________________________ 28 5.1.1 Resultat i relation till teorin ____________________________________ 28 5.1.2 Resultat i relation till tidigare forskning ___________________________ 29 5.1.3 Resultat i relation till problemformuleringen _______________________ 31 5.2 Metodreflektion _________________________________________________ 31 6 Avslutning ______________________________________________ 33

6.1 Slutsats ________________________________________________________ 33 6.2 Förslag till fortsatt forskning _______________________________________ 33 Referenser ___________________________________________________ 35

Bilagor _____________________________________________________ 38

Bilaga 1. Intervjuunderlag grundare/delägare _______________________________ 38 Bilaga 2. Intervjuunderlag medarbetare ____________________________________ 39 Bilaga 3. Informationsbrev & samtycke ____________________________________ 40

(7)

1 Introduktion

Detta kapitel är en introduktion till studien där först en inledande beskrivning av bakgrunden till ämnet presenteras och förstärks med tidigare forskning inom området.

Därefter följer redogörelse för problemformulering, syfte, frågeställning och målgrupp för att sedan avslutas med en beskrivning av rapportens disposition.

1.1 Inledning

Tjänsteföretag inom bemanning- och rekryteringsbranschen expanderar och har haft en stark tillväxt under de senaste åren. En förklaring sägs vara det ökade behovet av en mer flexibel arbetsmarknad med olika lösningsförslag som passar olika skeden i livet. (SCB, 2016)

I vår samtid kan vi utföra vårt arbete mer flexibelt, mobilt och gränslöst. Samtidigt förändras omvärlden snabbare vilket ställer krav på intern förändring och anpassning till det nya. Krav på den interna kommunikationen och ledarskapet ställs inför en förändringsresa där ledande roller ska hålla samman organisationen och skapa engagemang. Ledarnas förmåga att kommunicera måste nå hela organisationen för att betraktas som framgångsrik (Abilitypartner, 2020).

Tillväxt innebär snabbt förändrade förutsättningar både internt och extern för organisationen. Därför är det framgångsrikt med mjuka styrmetoder som skapar kultur att agera i organisationens önskade riktning utan instruktioner på detaljnivå. Det är också värdefullt med väl fungerande interna kommunikationskanaler och dagligt arbete för att förstärka verksamhetens värderingar (Andersson, 2001). Ytterligare en avgörande faktor vid en hög tillväxttakt är flexibilitet och förmåga att styra om resurser. Dessa är viktigare än effektiviteten och resursfördelning (Ahrens, 2005).

Bakgrunden till studien bottnar i att den interna personalen på fallföretaget efterfrågar gemensamma riktlinjer samt kommunikation för strategiska beslut och målsättningar. Från det strategiska perspektivet ser man att kommunikationen behöver förändras i ett tillväxtbolag för att skapa gemensamma arbetsrutiner för att säkerställa att medarbetarna arbetar i riktlinjer med företagets mål och visioner (Makeit, 2018). Tillväxt kräver omstrukturering och delegering för att strategiska beslutsfattare ska kunna lägga fokus på rätt uppgifter. I små organisationer består ledarens roll ofta av både formell och informell kommunikation, då det endast finns ett fåtal med högre befogenheter inom organisationen (Talacchi, 1960).

Ämnesområdet är intressant för studiens författare då de med sitt holistiska perspektiv inom informatik är väl medvetna om betydelsen av en effektiv kommunikation och att dess komplexitet växer med storleken på organisationen. För en arbetsplats med anställda med olika bakgrunder och erfarenheter blir de extra viktigt med en effektiv kommunikation som möjliggör att alla är införstådda med organisationens mål, visioner och värderingar

(8)

(Jacobsen & Thorsvik, 2014). Det är värdefullt när man lyckas hitta en bra matchning i kommunikationen som är tillfredsställande både ur ett operativt och strategiskt perspektiv.

Då balansen mellan de anställdas behov och organisationens behov är viktig för att anställda ska uppleva att de har utrymme för kreativitet och självständighet. Men även för att undvika frustration. Samtidigt behöver organisationen skapa en gemensam målbild för att inte tappa kontroll över de anställdas arbete och säkerställa att man arbetar i samma riktning (Alvesson

& Sveningsson 2012).

Därför är det viktigt att skapa förståelse både ur ett strategiskt och operativt perspektiv för vilka effekter kommunikationen av mål och strategier har redan i en tidig fas i den växande verksamhetens utveckling. Men också hur branschspecifika egenskaper i bemannings- och rekryteringsbranschen påverkar.

1.2 Tidigare forskning

En organisations bakgrund för med sig mycket kunskap som är viktig för tillväxt. Men i sin hast att utvecklas och blicken ställd mot framtiden i hopp om att finna riktning så missar man ofta att reflektera över de kritiska frågorna: Var har vår organisation varit? Var är den nu och vad betyder svaren på dessa frågor för var den är på väg? Organisatorisk tillväxt kan kategoriseras i olika faser enligt Greiners tillväxtmodell beroende på var företaget befinner sig i sin utveckling och visar samtidigt vilka utmaningar ledaren kan gå igenom i dessa faser. Modellens femte och sista fas uppmuntrar nytänkande, initiativkraft och kreativitet för att få anställda att finna nya lösningar som kan hjälpa företaget i det dagliga arbetet (Greiner, 1998).

I en kvantitativ studie av Barringer et al. (2005) har 50 snabbväxande företag jämförts med 50 långsamt växande företag ur ett antal viktiga dimensioner. Resultatet visade att grundarna i snabbväxande företag har högre utbildning, de har också tidigare erfarenhet av branschen, djupare kundkännedom och en strategi för utveckling av sin personal. Deras slutsatser visar på hur viktigt det är att företaget hanterar sin tillväxt medvetet genom att utvärdera de tillväxtrelaterade konsekvenserna samt de val de gör (Barringer et al, 2005).

Eskilsson och Sape (2016) har i sitt examensarbete identifierat fyra områden som har betydelse för överkomsten av tillväxthinder hos snabbväxande företag. De interna tillväxthindren härleds till att värderingar inte inkluderas i samtliga processer, att grundarnas handlande har stor inverkan, utveckling av standardiserade rutiner samt rekrytering av personal och kontinuerlig kompetensutveckling. Vidare ger Eskilsson och Sape (2016) rekommendationer för hur dessa tillväxthinder ska hanteras för att möjliggöra fortsatt tillväxt.

I en fallstudie av bemanningsbranschen framkommer det att företagen i branschen huvudsakligen tenderar att mäta finansiella nyckeltal inom försäljning och att strategier är likartade hos företagen. Finansiella nyckeltal beskrivs som ett sätt att kontrollera om företag

(9)

uppnår sitt primära syfte, det vill säga framgång. Resultatet är det som företagen i branschen överlever på och ett positivt resultat borde signalera att företaget gör rätt. Vidare såg man att det fanns indikationer på att företagen till övervägande del hade ett kontrollerande syfte med de finansiella nyckeltalen. (Persson et al, 2010) Samtidigt menar Bartlett och Goshal (1994) att finansiella mål sällan leder till engagemang hos medarbetare.

Rohlin et al. (1994) menar att det är problematiskt att kommunicera strategier i organisationen och säkerställa att den förstås och tolkas på rätt sätt, och därmed är de många organisationer som misslyckas med att nå sina strategier och uppsatta mål. I flera organisationer lägger man stora resurser på att formulera strategiska styrdokument som sedan inte följs på grund av att medarbetare uppfattar de allt för abstrakta. I dessa fall fungerar kommunikationen av mål och strategier inte på ett bra sätt. När styrdokumenten ger riktlinjer för de anställdas dagliga arbete och blir ett levande dokument i den mening att det kontinuerligt diskuteras och utvecklas fungerar strategin (Johansson, 2003).

Kommunikation av strategi spelar alltså en viktig roll och dess syfte måste vara att förklara varför och inte bara vad. (Karlöf, 2002) Förtroende i relationen mellan ledare och dess medarbetare är viktig för att “nå fram” snarare än att bara “nå ut” med organisationens strategier (Mȕller & Stein, 2000).

Små företag i jämförelse med etablerade företag har olika faktorer att ta hänsyn till. En faktor är en tillfredsställande kommunikation som är svårare att uppnå i ett större företag.

Kommunikation är också avgörande för att få ut så mycket som möjligt av andra organisatoriska faktorer Hagman och Nilzén (2006).

Tidigare studier som är beskrivna ovan och som problematiserat vetenskapliga frågeställningar kring mål och strategier i organisationen har övervägande varit ur ekonomiska forskningsperspektiv. Kommunikationen är en viktig del både internt och externt för att möjliggöra affärer men också för samarbete och informationsspridning.

Tidigare studier har tittat på den interna kommunikationen och problematiken kring den. Vi vill fortsätta studera den interna kommunikationen genom att titta på kommunikation av mål och strategier i ett bemannings- och rekryteringsbolag under tillväxt. Kunskapsgapet som identifieras utifrån tidigare forskning av tillväxtbolag är att det saknas studier och perspektiv på den interna kommunikationen av mål och strategier och dess effekt på ett bolag under tillväxt.

1.3 Problemformulering

Studien utgår ifrån både ett praktiskt och ett vetenskapligt problem. Det praktiska problemet grundar sig i frågan som en av företagets ledare ställde till medarbetarna inför ett av företagets gemensamma interna månadsmöten; “Vad vill du få ut av våra månadsmöten?”

I en Mentimeter-undersökning (Mentimeter, 2020) som gör det möjligt att vara helt anonym i sitt svar framkom det bland annat att framtidsplaner, konkreta mål, gemensamma

(10)

riktlinjer, tydliga beslut, strategi och koncernens mål efterfrågades på månadsmötet (se Figur 1). På strategisk nivå fanns redan en medvetenhet om att kommunikation av mål och strategier hade förbättringspotential vilket blev tydligt när resultatet av Mentimeter- undersökningen sammanställdes. Medarbetarnas efterfrågan behövde utvecklas, förklaras och förstås i förhållande till organisationen och tillväxten.

Det vetenskapliga problemet baseras på att i tidigare forskning av tillväxtbolag har studierna haft större fokus på de ekonomiska aspekterna och dess påverkande faktorer på organisationen, men det behövs studier med större fokus på hur det växande nätverket förändrar den interna kommunikationen och vilka effekter den kan medföra när företagsstrukturen förändras. Behovet att undersöka kommunikation av mål och strategier samt dess betydelse anses därmed väsentligt och kan bidra till ett kunskapsgap för tillväxtbolag inom tjänstesektorn.

Figur 1: Medarbetarnas svar på Menti-undersökningen

1.4 Syfte och frågeställning/hypotes

Syftet är att förstå hur tillväxten i ett bemannings- och rekryteringsbolag förändrar informationsstrukturen och ställer nya krav på kommunikation av mål och strategier samt förklara vilka effekter det kan komma att innebära för företaget.

För att uppnå syftet har följande frågeställning varit i fokus:

Vilken betydelse kan otillräcklig kommunikation av mål och strategier ha både ur ett strategiskt och operativt perspektiv?

(11)

1.5 Målgrupp

Fallstudien riktar sig främst mot tillväxtbolag inom tjänstesektorn som har ett växande internt nätverk, geografisk spridning i bolaget och vill förstå hur synen och behovet gällande kommunikation av mål och strategier kan skilja sig ur ett strategiskt och operativt perspektiv. Målgrupp avser företag som är beroende av att snabbt anpassa sig efter omvärlden för att förstå vilka faktorer som påverkar den egna organisationen.

Fallföretaget som studerats kan använda sig av kunskapsbidraget som diskussionsunderlag för organisationens framtida utveckling och förändringsarbete av kommunikation av mål och strategier genom att betrakta sig själva utifrån ett vetenskapligt perspektiv.

1.6 Disposition

Nedan ges en kort beskrivning av rapportens samtliga avsnitt och dess innehåll.

Kap 1 | Introduktion

I detta avsnitt presenteras studiens bakgrund, tidigare forskning, problemformulering, syfte och frågeställning och målgrupp.

Kap 2 |Teoretisk bakgrund

I detta avsnitt presenteras valda teorier som ligger till grund för studiens teoretiska referensram samt en sammanfattning av kontingensteorin som tillämpats på studiens analys.

Kap 3 | Metod

I detta avsnitt presenteras studiens upplägg i form av vetenskaplig ansats, datainsamling, urval, genomförande, analysmetod och etiska övervägande.

Kap 4 | Resultat

I detta avsnitt presenteras först den empiriska berättelsen som ligger till grund för studien uppdelad i kategorier. Empirin analyseras utifrån kontingensteorin uppdelas i tre delar.

Kap 5 | Diskussion

I detta avsnitt diskuteras studiens resultat i relation till vald teori, tidigare forskning och avslutningsvis i relation till problemformuleringen. Avsnittet avslutas med en reflektion över studiens metodval.

Kap 6 |Avslutning

I den avslutande delen redogör vi för slutsatserna samt förslag på fortsatt forskning.

(12)

2 Teoretisk bakgrund

I detta avsnitt presenteras studiens teoretiska grundbegrepp inom organisationslära, kommunikation och tillväxtbolag som avser att ge en ökad förståelse för studien och avslutas med en sammanfattning av Kontingensteorin som tillämpats för studiens analys.

2.1 Organisation

En organisation är en grupp av deltagare som har gemensamma uppgifter och mål som förenar dem. Tillsammans har de också procedurer eller riktlinjer som samordnar deltagarnas strävan att förverkliga dessa gemensamma mål. En organisation består av människor som samspelar med varandra och som tillsammans bildar ett socialt system.

Utanför detta system finns det vi kallar omvärlden som organisationen är beroende av i form av samarbete, resurser och kunder. Organisationer upprättas eftersom man ser den som ett effektivt sätt att lösa en uppgift på och tillsammans uppnå framtida mål. (Jacobsen &

Thorsvik, 2014)

2.1.1 Mål

Mål är organisationens beskrivning av ett önskat framtida tillstånd. Mål kan ha olika tidsperspektiv och vara mer eller mindre konkreta. Långsiktiga mål är ofta vaga och otydliga men kan fungera som vida gränser och ge handlingsfrihet som stimulerar improvisation och nytänkande. Fördelaktigen kan långsiktiga mål främja flexibilitet och innovation.

Samband mellan mål och medel, det vill säga samband mellan det vi gör och vilka resultat man uppnår är ett problem som främst berör tjänsteproducerande företag. Tydliga definitioner av mål inom tjänstesektorn gör det också svårt att mäta graden av måluppfyllelse. (Jacobsen & Thorsvik, 2014)

2.1.2 Strategi

Strategi är en organisations beskrivning av vad man tänker göra för att förverkliga målen.

Generiska strategier beskriver hur en organisation positionerar sig i förhållande till sina konkurrenter, medan resursbaserade strategier fokuserar på interna förhållanden i organisationen som till exempel kompetens, interna relationer, kunskap och erfarenhet.

Under senare år betonas att organisationens främsta strategiska försteg är dess samlade kompetens. Individuella erfarenheter och kunskaper inom organisationens medarbetare men också hur individerna lyckas dela med sig av kunskap och erfarenhet till andra. Faktorer som påverkar detta är hur verksamheten är strukturerad, företagskulturen, informella maktförhållanden och den interna kommunikationen. (Jacobsen & Thorsvik, 2014)

(13)

2.2 Kommunikation

Varje kommunikation består av två aktörer: en sändare som vill förmedla ett budskap och en mottagare som tar emot informationen. (Jacobsen & Thorsvik, 2014) Kommunikation är överföring av information, idéer, åsikter och känslor från en person eller grupp till en annan.

(Hall, 1972) Kommunikation i en organisation kan vara icke-verbal där man måste tolka kroppsspråk och röstanvändning för att fastställa vad som egentligen menas med det som sägs. (Jacobsen & Thorsvik, 2014) Effektiv kommunikation i sin tur innebär att mottagaren uppfattar budskapet på det sätt som sändaren hade tänkt sig, och att de båda aktörerna utvecklar en gemensam förståelse. (Weick, 2011)

2.2.1 Kommunikation av mål och strategier

Rohlin (1994) menar att det är problematiskt att kommunicera strategier i organisationen och säkerställa att den förstås och tolkas på rätt sätt, och därmed är de många organisationer som misslyckas med att nå sina strategier och uppsatta mål. I flera organisationer lägger man stora resurser på att formulera strategiska styrdokument som sedan inte följs på grund av att medarbetare uppfattar de allt för abstrakta. I dessa fall fungerar kommunikationen av mål och strategier inte på ett bra sätt. När styrdokumenten ger riktlinjer för de anställdas dagliga arbete och blir ett levande dokument i den mening att det kontinuerligt diskuteras och utvecklas fungerar strategin. (Johansson, 2003.) Kommunikation av strategi spelar alltså en viktig roll och dess syfte måste vara att förklara varför och inte bara vad. (Karlöf, 2002) Förtroende i relationen mellan ledare och dess medarbetare är en viktig för att “nå fram” snarare än att bara “nå ut” med organisationens strategier. (Mȕller & Stein, 2000)

2.2.2 Ledarskap och kommunikation

Information som kommuniceras mellan ledare och underställda tas emot och tolkas individuellt eftersom de underställda i organisationen inte handlar som mekaniska maskiner.

(Alvesson, 2009) Likaså menar Alvesson (2009) att avsaknaden av kontroversiella diskussioner vid möten kan vara en av anledningarna till att ledningsgrupp och anställda jobbar mot olika mål. Ords betydelse måste stämma överens mellan ledare och arbetstagare för att undvika oliktänkande kring idéer och för detta krävs fortlöpande avstämning mellan ledare och medarbetare. Ledare kan på så vis hitta underliggande misstolkningar och säkerställa att individer tänker och strävar åt samma håll.

2.2.3 Kommunikationskanaler

Valet av kommunikationskanal är en viktig del i kommunikationsprocess. Kommunikation som sker ansikte mot ansikte ökar förståelsen för informationsutbytet, medan skriftlig kommunikation har blivit snabbare tack vare den tekniska utvecklingen som till exempel mail och annan datorstödd kommunikation. (Stegaroiu & Talal, 2014)

(14)

2.3 Tillväxtbolag

Företag kan öka sin omsättning på två sätt. Via förvärv, det vill säga att de köper upp andra företag och får en snabb volymökning. Det andra sättet är att företaget skapar sig en stark marknads- och produktposition som leder till att de växer organiskt av egen styrka. (Ahrens, 2005). Viktigt för dessa företag som växer av egen styrka är att medarbetarna förstår grundläggande värderingar och visioner. Detta möjliggör för ett beteende som stödjer tillväxten och en oräddhet för att göra misstag då man istället ser sina felsteg som ett lärande.

(Ahrens, 2005). Det är också svårare att styra dessa företag operativt med hjälp av traditionella budgetuppföljningar. Då tillväxten innebär snabbt förändrade förutsättningar både internt och extern. Därför är de framgångsrikt med mjuka styrmetoder som skapar kultur att agera i organisationens önskade riktning utan instruktioner på detaljnivå. Det är också värdefullt med väl fungerande interna kommunikationskanaler och dagligt arbete för att förstärka verksamhetens värderingar. (Andersson, 2001) Ytterligare en avgörande faktor vid en hög tillväxttakt är också flexibilitet och förmåga att styra om resurser. Dessa är viktigare än effektiviteten och resursfördelning. (Ahrens, 2005,)

2.4 Kontingensteorin

Donaldson (2001) menar att i kontingensteorin finns en avgörande anpassning och ett samband mellan organisationsstruktur och det oförutsedda, det vill säga det som sker i organisationens externa miljö som inte går att påverka. Om man lyckas hitta en bra matchning så kommer det ge en positiv effekt på prestationsförmågan både hos individen och för organisationen. Skulle fallet vara att det inte är en bra matchningen ger det negativ effekt istället. (Donaldson, 2001)

Morgan (1999) beskriver kontingensteorin där organisationer är öppna system och behöver balansera de inre behoven för att ha möjlighet att anpassa sig efter omgivningen när den förändras. Därför finns inget bästa sätt att organisera sin verksamhet utan dess ledning måste vara inriktade på att forma sig efter dess förutsättningar (Morgan, 1999). En studie av Burns och Stalker (1961) visar på de skillnader som finns mellan mekaniskt och organiskt sätt att se på organisation och ledning. Då omgivningen blir mer och mer rörlig så ställs nya krav på verksamhetens flexibilitet och öppenhet. Exempel från framgångsrika, organiska organisationer visar öppenhet som ger möjlighet för arbetsuppgifterna att skapa sig själva, personer anställs efter deras generella förmågor och uppmuntras att specialisera sig och finna egna bidrag till verksamheten. (Burns & Stalker, 1961) Fortsatt visar Burns och Stalkers (1961) studie tillsammans med en undersökning av Woodward (1965) att under organisationsuppbyggnad är en effektiv organisationsform beroende av balans och överensstämmande mellan strategi, teknologi, människors behov, ansvar och den yttre omgivningen.

Fahrni och Westlund (2007) hävdar att organisationens utformning av styrningssystem är beroende av organisationens miljö och strategiskt fokus. En bättre matchning mellan styrningssystemet och olika variabler för förändring ökar både de organisatoriska och

(15)

individuella prestationerna. Det vill säga att det inte finns ett optimalt styrsätt som man kan applicera på organisationen. De menar även att strategier är en variabel inom kontingensteorin som skiljer sig från de andra, de är inte en del av sammanhanget utan ett hjälpmedel som hjälper ledarna att hantera den externa miljön, men också interna faktorer som teknologi, struktur och kultur. Vilket gör att olika typer av styrningssystem är bättre anpassade efter specifika strategier. (Fahrni och Westlund, 2007) En studie av Effendi och Kusmantini (2015) visar att ju mer flexibel den strategiska planeringen är desto högre organisatorisk prestationsförmåga. Men en avgörande faktor för att lyckas med den flexibla strategin är att den stöttas av kulturen och att de anställdas lojalitet mot organisationen.

(Effendi & Kusmantini, 2015)

Tabell 1. nedan kan enligt Morgan (1999) användas för identifiering av organisatoriska drag och egenskaper för att analysera hur organisationer är anpassade efter sin omgivning. Det vill säga om miljön är stabil och säker så är en mer mekanisk struktur att föredra och vid en miljö som är turbulent och oförutsägbar så lämpar sig en mer flexibel och organisk styrning.

Organisationen mår bäst av att vara samstämmiga och styrda i olika hög grad åt de ena eller andra hållet men kan också vara i obalans och dras i olika riktningar för de olika kategorierna vilket kan skapa en mindre effektiv arbetsmiljö. (Morgan, 1999)

Tabell 1: Underlag för att identifiera organisatoriska egenskaper (Morgan 1999)

Miljö Stabil och säker Turbulent och oförutsägbar Strategiskt Defensivt och operationell

målformulering

Proaktiv utformning av lärande system

Teknologiskt Rutinartade roller med ringa ansvar

Komplexa roller med stort ansvar

Mänskligt/kulturellt Ekonomisk, instrumentell attityd till arbetet

Självförverkligande attityd till arbetet Strukturellt Mekaniskt/byråkratiskt Organiskt

Ledning Auktoritärt Demokratiskt

(16)

3 Metod

I detta kapitel presenteras studiens upplägg, vetenskaplig ansats, metodologiska val, teoretiska utgångspunkter och empiriska ställningstagande. Kapitlet presenterar även studiens utförande med syfte att läsaren ska få förståelse över empirins utformning för att dessa ska kunna bedöma studiens antagande och påverkan.

3.1 Vetenskaplig ansats

En kvalitativ studie tillämpades för att beskriva fenomenet kommunikation av mål och strategier i ett tillväxtbolag inom tjänstesektorn på operativ och strategisk nivå eftersom en djupare förståelse efterfrågades.

Med studien var syftet att undersöka hur fenomenet förnimmas i verkligheten tillsammans med teorier som beskriver och illustrerar det. Ansatsen för studien är en mix av induktiv och deduktiv. Kännedom fanns kring tidigare forskning i ämnet samt empirisk förkunskap om fallföretaget vilket gjorde att förväntningar kring fenomenet redan existerade. Dock saknades den djupare förståelsen av fenomenet som studerats, varav behovet att tillämpa båda ansatserna fanns men vid olika tillfällen (Jacobsen, 2002). Kunskapen byggdes genom ett iterativt tillvägagångssätt genom att växla mellan empiri och teori. För att uppnå studiens syfte skapades vi först en allmän förståelse för kommunikation av mål och strategier samt tillväxtbolag genom att studera tidigare forskning och teorier. Genom att tillämpa abduktiv ansats minimeras de begränsningar som kan bli effekten av endast induktiv eller deduktiv ansats samtidigt som den förser metoden med nya moment. (Alvesson & Sköldberg, 2008) Den abduktiva ansatsen möjliggör att utveckla det empiriska användningsområdet genom korrigering och förfining av teorin för att bättre passa det empiriska materialet. Genom en iterativ process mellan tidigare formulerade teorier och insamlad empiri har gjort det möjligt för författarna att inte låsa sig vid förutbestämda teorier. (Alvesson & Sköldberg, 2008)

3.2 Datainsamling

Då studien syftar till att förstå fenomenet har en kvalitativ forskningsmetod tillämpats. En kvalitativ forskningsmetodik innebär att samla in data som fokuserar på mjuka värden för att ge möjlighet att nyansera det fenomen som studeras (Jacobsen, 2002). Den kvalitativa metoden skapar en djupare kännedom, förståelse och bredare bild över de respondenter som studeras. Ett frågeformulär hade inte givit oss samma inblick i de sociala fenomenen som vi eftersöker. Jacobsen (2002) menar att en kvantitativ metod ger oss information i siffror och förutsätter att de som undersöks kan få in sin uppfattning av verkligheten i fasta svarsalternativ som är definierade i förväg av undersökaren.

Då en av studiens författare arbetar på fallföretaget finns det personliga relationer mellan de som ingår i studien och denne författare. Jacobsen (2002) menar att det finns risker med personliga relationer som kan påverka kvaliteten och ökar risken för undersökningseffekter.

Vid intervjuerna valde vi en mer passiv roll för denna författare med större fokus på observationer och anteckningar medan den andre författaren styrde intervjun och ställde

(17)

majoriteten av frågorna. På så vis har vi kunnat minimera riskerna av undersökningseffekter trots den personliga relationen. Risken att författaren med personliga relationer skulle påverka respondenten om denne tog den aktiva rollen i intervjuerna skulle kunna vara att frågorna blev mer informella med allt för personliga och detaljerade följdfrågor. Hur detta hade påverkat respondentens svar är svårt att förutsäga men genom en passiv roll kunde riskerna minimeras.

3.2.1 Urval

Den faktiska populationen som är relevant för undersökningen är samtliga anställda på fallföretaget. Detta innebär 12 personer med olika befattning som är geografiskt utspridda på fyra kontor. Då syftet med undersökningen inte är att generalisera utan att få en djupare förståelse för fenomenet har vi gjort ett ändamålsenligt urval som Jacobsen (2002) menar bör styras av vilken slags information vi vill få med fokus på att få disproportionella respondenter. Därför har studien tagit hänsyn till följande faktorer:

Arbetsroller ur ett hierarkiskt perspektiv (strategiskt och operativt perspektiv).

Geografisk spridning på de olika kontoren.

Erfarenhet inom fallföretaget.

Detta har varit givande för att få perspektivet både hur mål och strategier kommuniceras, men också hur de tolkas och tas emot av medarbetare. Urvalet har därför gjorts utifrån vilken roll man besitter i företaget; huruvida respondenten arbetar strategiskt eller operativt talar för vilken typ av kommunikation och informationsspridning som är relevant. Den geografiska spridningen bidrar till en mer nyanserad empiri eftersom de olika kontoren har olika relationer till kontorschefer och företagets VD. Urvalet påverkas även av geografiskt avstånd eftersom detta blir både en kostnadsfråga för transport och en tidsfråga i förhållande till studiens omfattning. Respondenterna har olika lång erfarenhet i företaget samt skilda bakgrunder och tidigare arbetslivserfarenheter vilket redan var känt hos studiens författare.

3.2.2 Genomförande

Jacobsen (2012) förklarar att personer har lättare att tala om känsliga ämnen i intervjuer ansikte mot ansikte än i telefon. Den personliga kontakten mellan två personer blir enklare när de fysiskt sitter mitt emot varandra och det skapas lättare en förtrolig stämning.

Telefonintervjuer hävdas vara en olämplig metod om undersökningen innehåller många öppna frågor. (Jacobsen, 2012) Intervjuerna av fallstudiens uppgiftslämnare valdes därför att göras ansikte mot ansikte på tre av företagets fyra kontor. Det fjärde kontoret valdes helt bort eftersom en telefonintervju inte hade givit samma förutsättningar för uppgiftslämnaren som för de andra som deltagit i undersökningen då variationerna i intervjumetoden hade kunnat minskat resultatets trovärdighet. Eftersom studiens båda författare var närvarande vid samtliga intervjuer fanns möjligheten att observera uppgiftslämnaren och föra anteckningar samtidigt som en av författarna kunde koncentrera sig på att ställa de semistrukturerade intervjufrågorna. Den öppna intervju är enligt Jacobsen (2012)

(18)

strukturerad till en viss grad, till exempel vilka ämnen vi ska koncentrera oss på. Detta gör att forskaren undviker data som blir allt för resurskrävande och komplexa att analysera.

Genom viss strukturerad och mer öppen intervju säkerställer forskarna att intervjun kommer in på de viktiga ämnen som önskas belysas. (Jacobsen, 2012) Utifrån studiens frågeställning, studiens syfte och valda teorier skapades ett underlag för intervjuerna (se bilaga 1 och 2) där intervjufrågorna reviderades efter två pilotintervjuer. Frågornas relevans till studiens frågeställning samt avsaknaden av relevanta frågor rannsakades efter pilotintervjuerna för att säkerställa att intervjuunderlaget var användbart. Med inspiration av tidigare forskning inom samma ämnesområde kunde vi finna lämpliga huvudkategorier för de semistrukturerade intervjufrågorna.

Kontexten för intervjuerna valdes att göra på varje medarbetares arbetsplats. Detta är en naturlig miljö som uppgiftslämnaren är bekant med (Jacobsen, 2012). Kritiken till detta är att uppgiftslämnaren har lättare att bli identifierad som just uppgiftslämnare eftersom företaget är så pass litet och likaså kontoren som de arbetar på. Vad som sägs i intervjuerna behandlas konfidentiellt, men huruvida det påverkar uppgiftslämnarens svar är något som går att diskutera. Väl medvetna om att kontexten där intervjuerna äger rum kan vara bättre eller sämre och hur den påverkar den information som ges är viktig att betrakta (Jacobsen, 2012). Dag och tid för intervjuerna varierade från tidig förmiddag till efter lunch, men hänsyn togs framför allt till att respondenterna hade tid att avsätta med hänsyn till planerad längd för intervjun som tydligt framkom i informationsbrevet (30–60 minuter) som skickades ut när respondenter tillfrågades att delta i studien. Detta för att respondenten inte skulle uppleva stress och ovisshet kring intervjuns längd.

3.3 Analys

Alla intervjuerna spelades efter godkännande från respondenterna in med hjälp av Röstmemo på en mobiltelefon. Efter vardera intervjun tog sig författarna tiden att transkribera materialet och skriva ner de i textformat för att lättare kunna utföra sin analys.

Vid en kvalitativ ansats så innefattar den insamlade empirin en stor mängd nyanserade data som kräver ett systematiskt arbetssätt för att reducera och strukturera materialet (Creswell, 2018). När all rådata fanns i skriftligt format började analysprocessen som Jacobsen (2002) beskriver som en kontinuerligt, stigande spiral som började med beskrivning av materialet där författarna gjorde en grundlig och detaljerad beskrivning utan att själva färga materialet för att få en mer överskådlig bild av datan. Nästa steg var att systematiskt reducera mängden data till kategorier som sedan delades in i olika teman. Slutligen kombinerades datan vilket skapade förutsättningar för att kunna tolka och se mönster i materialet. Men analysprocessen var inte spikrak utan ett iterativt arbete fram och tillbaka mellan de olika stegen krävdes för att öka förståelsen för de insamlade materialet. Den slutliga datan har sedan formats till en empirisk berättelse för att ge mer detaljerad information som är lättare att sätta sig in i och skapar en överskådlig bild av fallföretaget för läsaren.

För att skapa förståelse för empirin har den ställts mot kontingensteorin som öppnar upp för att se på det insamlade materialet med andra ögon.

(19)

Med inspiration från Morgans (1999) tabell som identifierar en organisations olika grad av egenskaper som riktar sig antingen mot den mekaniska (mittersta kolumnen) eller organiska organiseringen (höger kolumn) har vi själva tagit fram tabellen nedan. Denna kommer att vara utgångspunkt för den slutliga analysen av resultatet. Med huvudkategorier gällande både den interna och externa miljön i enlighet med kontingensteorin men också individen med fokus på kommunikation för att öppna upp för nya perspektiv.

Tabell 2: Faktorer för att identifiera organisationens egenskap) Intern miljö

Struktur Mekanisk Organisk

Tjänstestrategi Standardiserade processer

Ekvifinalitet (många vägar till samma mål)

Ledarskap Centraliserad Decentraliserad Ekonomisk

styrning

Monetär Icke-monetär

Extern miljö

Omvärld Stabil Föränderlig

Individen

Kommunikation Formell Informell

Rutin Variation

3.4 Etiska överväganden

Som undersökare finns ett ansvar att överväga etiska aspekter där följande tre huvudkategorier bör tas hänsyn till; informerat samtycke, krav på privatliv och krav på att bli korrekt återgiven. (Jacobsen, 2002)

Fallföretaget har godkänt att studien ska genomföras. Efter diskussion beslutades dock att de inte ska benämnas med företagsnamn utan som “fallföretaget”.

Inför intervjuerna skickades ett informationsbrev via mail till respondenterna för att de ska ge samtycke till sin medverkan i undersökningen (se bilaga 3). Detta försäkrar att de förstår att deras deltagande i undersökningen är frivillig, går att avbryta när de vill och att de är medvetna om vilka risker och vinster det finns att delta. Men också för att de ska förstå studiens syfte och hur det insamlade materialet kommer att användas.

(20)

Frågorna har sitt fokus på offentliga sammanhang och anses därför inte vara känsliga. Men för att respondenterna skulle känna sig trygga och vilja vara öppna i sina svar så är undersökningen konfidentiell. Detta visar också på hänsyn för respondenterna “rätt till privatliv”. (Jacobsen, 2002)

Att respondenterna ska bli korrekt återgivna var den största utmaningen då analysen av resultatet kräver reduktion av informationen. Intervjuerna spelades in men vid intervjutillfället har en av undersökarna ställt frågorna och en har suttit bredvid för att lyssna, tolka och observera. Detta för att eftersträva största möjliga förståelse för respondenternas svar.

(21)

4 Resultat

I detta kapitel sammanställs den empirin som framkommit utifrån samtliga intervjuer som genomförts på fallföretaget. Empirin har delats in i kategorier som är lämpliga för att förstå de empiriska fynden och som ger ett helhetsperspektiv av kontexten. Empirin efterföljs av en vetenskaplig analys som ställer empirin i perspektiv utifrån kontingensteorin uppdelat i analysmodellens tre kategorier.

4.1 Empiri

Nedan följer en sammanställning av empirin som ett resultat av de kvalitativa intervjuerna som genomförts på fallföretaget.

4.1.1 Bemanning- och rekryteringsbranschen

Fallföretaget som verkar inom bemanning- och rekryteringsbranschen beskrivs av samtliga respondenter ha ett högt tempo där förutsättningar och prioriteringar kan förändras snabbt och med kort varsel. Det föreligger också externa avtal, politiska beslut, arbetsgivarfrågor som de behöver ta hänsyn till i sitt dagliga arbete. Det primära är att göra affärer och därför styrs företaget av kundens efterfrågan vilket gör att kommunikation av mål och strategier inte kan vara allt för fyrkantigt i företaget.

“...vi är ju inte ett traditionellt bolag som har en strategi, en marknadsplan, en uppföljningsplan, en kommunikationsplan och så vidare utan det är vår affär att ta in kunder, tillsätta tjänster och få människor att trivas på sina uppdrag. Det är ju det som är vår strategi att få in affärerna, sen kan man ju få in affärer på mycket olika sätt…”

Företagets kunder återfinns inom flera branscher; IT (informationsteknik), produktionsindustri, ekonomi, snickeri, HR (Human Resources), plastindustrin etcetera. Att sätta mål för vardera kontor upplevs som svårt framförallt från ledningens perspektiv och med visad förståelse från operativt perspektiv som sägs härledas till branschen och dess egenskaper. Kundfokus, göra affärer och driva företaget i tillväxt är primärt för denna bransch som tillhör tjänstesektorn. Konsten att arbeta proaktivt i en bransch som går fort och får förändrade förutsättningar beskrivs som en av dess utmaningar. Försäljning av tjänster samt skapa och utveckla kundrelationer förutsätter kontinuerligt nätverkande som kan tillämpas på flera olika sätt. Detta uppmuntras och är en del av branschen som krävs för att lyckas. Möjligheterna är många och begränsningarna är få, så länge det görs enligt regelboken. Parallellt med nätverkandet ska tjänster tillsättas, platsannonser formuleras, intervjuer genomföras, många telefonsamtal bockas av, följa upp offerter, ta referenser, headhunting, research och mycket annat. Det är en bransch där högt tempo inte går att undvika, liksom en bransch som inte passar alla.

“...det är en bransch som går så himla fort i svängarna och som livnära sig på rekrytering eller att sälja in sig på företag eller att få nya kunder. Så då är de ju ofta det som prioriteras och ska gå fort som fasen. Och det andra kommer lite på eftersläp tror jag...”

(22)

4.1.2 Fallföretaget

Fallföretaget som startade 2015 av bolagets nuvarande VD (Verkställande Direktör) tillsammans med tre delägare har under årens lopp utvecklats och skapat god ekonomisk tillväxt i företaget som idag består av fyra kontor utspridda på fyra olika orter i två grannlän.

Kontoren består för närvarande av sammanlagt 12 interna medarbetare med olika bakgrund, arbetslivserfarenheter, ålder och utbildning. Styrelsen består av fem personer varav två av dessa är passiva delägare. Vd:ns roll har från de första åren varit väldigt bred och framför allt operativ, till att idag fokusera på att förändra sin roll till en mer strategisk med ledande frågor, bygga organisationen, sätta strukturer och bygga kompetensgrupper till att delegera ansvar. En närvarande roll som samtidigt blickar framåt är den nya planen och det önskade läget. Övriga två aktiva delägare arbetar också operativt i företaget med befattningen Kontorschef. Första året beskrivs som adhocrati, det vill säga att man löste arbetsuppgifter på bästa möjliga sätt. Affärsidén till företaget beskrivs som att jobba väldigt nära och lokalt i sin region, att besöka företagen och att vara både aktiv och proaktiv i sitt arbete samt jobba snabbt och effektivt. Första året överträffade företaget sin budget och har sedan dess haft en positiv tillväxt i medvind.

“Första året var de ju mycket ad hoc. Man löste det på bästa möjliga sätt och man gjorde alla moment och idag är det ju mer att bygga en organisation och bygga en kommunikation och lägga planer, strategier, mål, uppföljning, dokumentation, hur rapporterar vi. Det är helt nya, strukturella arbetsuppgifter...”

Över tid har företagsstrukturen förändrats i takt med att nya kontor och medarbetare har tillkommit. Organisationen är fortfarande förhållandevis platt, men är under förändring för att anpassa sig efter struktur och tillväxt.

4.1.3 Internkommunikation

Företaget har i sin tillväxt utvecklat sina interna kommunikationskanaler som numera är övervägande digitala. Mail, telefon, affärssystem, videomöte, Teams i Office 365 samt det molnbaserade intranätet Sharepoint. I dessa forum kommunicerar man dagligen med varandra, både på och mellan kontoren, vilket upplevs både positivt och mindre positivt beroende på vilken typ av information det gäller och hur man är van att arbeta. Information som kommuniceras skriftligt sparas alltid vilket gör den tillgänglig även vid framtida behov vilket beskrivs som en fördel. Det gör det lätt att gå tillbaka i historiken för att till exempel kontrollera fattade beslut, nå tillgängliga länkar eller finna kontaktuppgifter. Däremot finns det en risk med den skriftliga kommunikationen som kan leda till missförstånd när sändare och mottagare tolkar information olika samt hur van sändaren är att formulera sig i skrift.

Oavsett vilken kommunikationskanal som är att föredra så finns det ingen formell kommunikationsstrategi i företaget som bestämmer vilken information som ska överföras var, hur och när.

“...men kommunikation är ju en jättefin möjlighet men också tufft när man växer.”

(23)

Ansikte mot ansikte är övervägande det mest uppskattade alternativet för internkommunikation men också det mest kostsamma eftersom det krävs avsatt tid från det dagliga arbetet. Var fjortonde dag sammanställer företagets Vd en sammanfattande text på bolagets genomförda affärer som delas med samtliga internt anställda för att sprida goda exempel och skapa gemenskap mellan kontoren. Något som uppskattas av medarbetarna då de får en inblick vad som sker på samtliga kontor.

Samtliga kontor träffas även en gång per månad för ett gemensamt månadsmöte där agendan består av allt ifrån framtida planer, budgetläge och ger ett tillfälle att träffas fysiskt för att stärka gemenskapen. Mötet har flera funktioner och ser olika ut från gång till gång eftersom ansvarig för mötesagendan alternerar från gång till gång mellan de fyra kontoren. Syftet med månadsmötet sägs vara att bygga relationer, utbyta kunskap och erfarenheter samt lyfta frågor. Men eftersom önskan om workshops och tid till att utbyta erfarenheter och kunskap fortsatt efterfrågas finns det en oklarhet huruvida mötet lever upp till dess syfte. Det finns en önskan om samordning och samarbete mellan kontoren från företagets operativa medarbetare för att bli mer effektiva i sitt dagliga arbete genom att hjälpa varandra.

“Det ska gå fort och då gäller det att man har bra intern kommunikation.”

Affärssystemet beskrivs ha god potential och möjlighet till interaktion mellan kontoren där utvecklingsmöjligheter finns men där kunskapen kring systemet till viss del saknas hos användarna. I det molnbaserade intranätet Sharepoint finns möjligheten att dela och ta del av gemensamma dokument, men kvalitetsförbättringar och en förbättrad struktur skulle skapa ökad tillgänglighet och användarvänlighet i detta forum.

4.1.4 Kommunikation av mål och strategier

Från ledningsnivå arbetar man fram budgetmål för varje månad som delges samtliga kontor i företaget som sen bryts ner till budgetmål per vecka och kontor. De två huvudsakliga parametrarna i budgeten visar omsättning för rekryteringar samt bemanning som är en del av den transparens som ledningen vill förmedla och involvera medarbetarna i. Budgetmålen visualiseras genom att skrivas ut och sättas upp på respektive kontor för att kunna delges till samtliga medarbetare i företaget. Hur detta motiverar och tolkas av företagets medarbetare är individuellt och uttrycks på olika vis. Alla känner till dessa ekonomiska mål men att de skulle vara motiverande i det dagliga arbetet är inte någon självklarhet. Mätbara mål som bryts ned utifrån budgeten samt individuellt satta mål är förslag på motiverande mål som skapar trygghet för den enskilde individen. Likaså mål som visar prestation per grupp lyfts som motiverande exempel som går att följa upp där resultatet i slutändan ändå landar i ekonomisk lönsamt som är drivkraften hos ägarna.

“...och då behöver det inte vara pengar, det kan ju vara någonting annat, något som är motiverande för vi har ju alla olika drivkrafter.”

(24)

4.1.5 Mål och strategier – en tolkningsfråga

“Att öppna ett nytt kontor per år” är väl förankrat i företaget på alla nivåer. Kommunikation av detta budskap har nått fram till samtliga, men beskrivs i olika termer. Någon uppgiftslämnare beskriver det som företagets “mål”, en annan målar upp de som företagets

“vision” och en tredje beskriver det som en “strategi”. Tolkningen av det önskade läget skiljer sig alltså åt mellan medarbetare både på operativ och strategisk nivå.

Det framkommer att strategierna som finns i företaget inte är så tydliga och framför allt inte långsiktiga. Men på sikt vill ägarna frigöra tid till personalutveckling, affärsutveckling och till mål och strategier. Det framkommer att det är dit företaget vill men att förutsättningar måste vara rätt för att lyckas. Ägarna ser också att förväntningarna från medarbetarna varierar på hur företaget bör kommunicera mål och strategier. De ekonomiska målen är tydliga men strategin att nå dit är upp till individen.

Företaget beskrivs som ett snabbt växande sådant vilket också inneburit att antalet interna medarbetare har vuxit snabbt och att de interna arbetsrollerna har förändrats under åren.

Från att vara ett kontor 2015 med möjlighet att kommunicera ansikte mot ansikte till att 2020 vara fyra kontor med geografisk spridning har efterfrågan på information från, mellan och till medarbetare förändrats.

“...inget slår ju att man träffas och ses…Dels är det ju att bygga en relation, träffa varandra, se och höra hur varandras lösningar ser ut. Vad man utmanas av, vad man behöver, lyfta viktiga frågor...”

4.1.6 Tidsbrist, motivation och drivkraft

Upplevd tidsbrist i en bransch med högt tempo och i ett bolag som växer fort där andra arbetsuppgifter prioriteras och varit primära lyfts både ur strategiskt och operativt perspektiv. Att göra affärer är den primära arbetsuppgiften och det som företaget överlever på. Rätt kompetens som passar företaget efterfrågas för att frigöra tid från de operativa ägarna eftersom de upplever tidsbrist i sina roller som kräver långt över 40 timmar per arbetsvecka. Ambitionen att frigöra tid för de operativa ägarna är högst aktuell men kräver förändringar som inte kan ske över en natt. Hos de operativa medarbetarna finns ambitioner och stort intresse att utvecklas för att kunna bidra till företagets tillväxt, men begränsas eftersom deras primära arbetsuppgifter tar tid och inte kan åsidosättas idag. Men viljan och drivet att utveckla och utvecklas i företaget uttrycks tydligt hos de anställda.

Gemensamma nämnare på strategisk och operativ nivå gällande motivation är att människor och mänskliga möten är viktiga. Både gällande företag, konsulter, kandidater och kollegor.

Att möta kunderna ute på företagen för att sedan matcha ihop med konsulter och kandidater är det mest tillfredsställande med arbetet. Kontakt med sina kollegor, samarbete, lyfta andra och att träffa alla samtidigt under månadsmötet är också uppskattat.

(25)

Men en nämnare som skiljer de strategiska och operativa är ekonomiska faktorer och den resultatinriktade drivkraften. På strategisk nivå är det den drivande faktorn och det stora målfokuset. På en operativ nivå är man till viss del intresserad av siffrorna men upplever inte det som motiverande i arbetet. Ekonomi och positivt resultat på sista raden inom bolaget är positivt för medarbetarna men man efterfrågar nedbrutna mål som går att mäta och följa upp i form av till exempel aktiviteter, SMARTa mål och mål på gruppnivå. I slutändan leder detta till de ekonomiska målen men vägen dit blir mer motiverande om målen kan brytas ned. Som exempel ges att bryta ner rekryteringsomsättning till antal rekryteringar och kunskapsutbyte hur man nått dit, konkreta handlingsplaner med aktiviteter för att nå de budgeterade målen. Detta skulle motivera men också skapa en form av trygghet för de anställda i sitt dagliga arbete. Det framkommer tydligt att det finns individuella drivkrafter för vad som motiverar, involverar och skapar trygghet hos de anställda.

4.1.7 Tillväxtbolag

Tillväxtbolag kräver extrem flexibilitet enligt en av delägarna. 2019 omsätter bolaget 100 miljoner kronor vilket innebär att bolaget inte längre kan betraktas som litet. Detta ställer nya krav på styrelsearbetet, ledningsgruppsarbetet och det ställer även nya krav på strategier och hur de ska arbeta internt. Utbildning av medarbetare och förändrade krav på företaget operativa ägare är också aktuellt. Ägarna är människor som gillar tillväxt och framåtanda som ser möjligheter men att de anställda skulle vara precis likadana är inget måste.

“...och det ställer krav också på de vi anställer under, att kanske alla inte behöver vara likadana.

Olikheterna är ju en styrka. För det är mycket som förändras och det gäller att hänga med i den farten som det sker.”

Företaget är fortfarande ungt och under tillväxt, vilket majoriteten av medarbetarna är medvetna om. Alla roller i företaget är inte på plats och behovet av rutiner och gemensamma riktlinjer har inte existerat tidigare. Men allt eftersom fler kontor öppnas efterfrågas sammanhållning och internt samarbete mellan kontoren. Personalen vill ha mer information vad som händer nästa månad, vad som är på gång i företaget och vara involverade i företagets framtid och tillväxt. Samtidigt upplevs det att man får fria tyglar i sitt arbete. Hur personalen når sina mål är upp till var och en men samtidigt är förväntningarna att nå uppsatta mål höga. Återigen så poängteras det att branschen går fort i svängarna och den livnära sig på försäljning och rekrytering av personal vilket är det som prioriteras.

“...ju mer medarbetare vi är, desto fler önskemål är de ju. En del vill ju ha jättemycket och andra förväntar sig inte lika mycket, det är ju det här att balansera det också. Ge tid för de som behöver tid och kan man ha en struktur och en tydlighet så är det ju väldigt bra men samtidigt så lever vi med att vi är ett sådant flexibelt bolag att vi styrs av våra kunder att vi inte kan vara för fyrkantiga heller.”

4.2 Analys

Analysen av det empiriska materialet tar upp tre kategorier: den interna miljön, den externa miljön och individen. De presenteras separat efter de huvudkategorier som ligger till grund

(26)

för det ramverk vi konstruerat med inspiration från kontingensteorin. I de tre kategorierna kan de finnas viss överlappning på grund av att de har ett starkt beroende mellan sig.

4.2.1 Intern miljö

Fallföretaget har haft en snabb tillväxt sedan de startade 2015. Antalet medarbetare har ökat, företaget har växt geografiskt med flera nya kontor och visionen är att fortsätta växa.

Branschen har i sig ett högt tempo och en starkt styrande marknad där det gäller att förstå kundernas behov som snabbt kan komma att förändras. Fallföretagets marknad innefattar flera branschkategorier vilket gör dem sårbara för förändringar i ekonomi, teknik, politik och fackliga avtal. Beroendeförhållandet till företagets omvärld tvingar därmed organisationen att ifrågasätta hur de fungerar och vilka möjligheter som finns (Morgan, 1999). Det vill säga att företaget ständigt är under förändring där processer, arbetsteam och kommunikation måste anpassas efter nya förutsättningar. Detta kräver enligt Morgan (1999) en verksamhet med en starkt organisk struktur som likt ett öppet system kännetecknas av ett kontinuerligt cykliskt flöde med input, omvandling, output och feedback som kommer påverka nästa cykel. Det finns hela tiden en möjlighet att bevara det som är bra och ta lärdom för att utveckla det som kan bli bättre. Det öppnar också upp för en organisation med hög flexibilitet, som fallföretaget är beroende av. Hade fallföretaget karaktäriserats av en stark mekanisk struktur hade den troligtvis inte överlevt då Morgan (1999) menar att möjlighet till anpassning krävs när marknaden styr.

En av de stora förändringarna i organisationsstrukturen är Vd:ns roll som började som en operativ roll och nu är på väg mot de strategiska frågorna och en stor drivkraft är att skapa förutsättningar för att verksamheten ska fortsätta växa. Morgan (1999) förklarar att öppna system kräver en omsorgsfull ledning som ska balansera de inre behoven, vilket kan göra Vd:ns övergång svårbalanserade och kan innebära utmaningar både för det operativa och strategiska arbetet. Fram tills idag har tidsbristen varit en utpekande faktor till varför de strategiska frågorna har blivit lidande.

Alla arbetsroller i företaget är ännu inte på plats och den ökade efterfrågan av rutiner och gemensamma riktlinjer ur medarbetarnas perspektiv som kommit med tillväxten kan bero på obalans och Morgan (1999) menar att det finns inget bästa sätt att organisera sig i en organisk verksamhet utan det finns ett beroende mellan uppgiften och miljön. Mintzberg (1983) ifrågasätter också om det finns ett bästa sätt att designa organisationens struktur och menar att det mest effektiva sättet att strukturera en organisation varierar utifrån den kontext den verkar i. Fallföretaget ser också fördelarna med ett ekvifinalitet och ett flexibel, kreativt arbetssätt där man själv hittar nya vägar, istället för att styra verksamheten med standardiserade processer. Det är stort ekonomiskt och monetärt fokus när det gäller målsättningar. Ledningen är transparenta gällande siffrorna och vill involvera medarbetarna men dessa mål har inte den motiverade effekten utan en önskan om med icke monetära mål menar medarbetarna skulle kunna ge bättre effekt. När de gäller strategier för hur man ska nå mål så är det upp till personalen själva hur de ska nå dit. Det finns ett stort förtroende för att de själva ska hitta sina vägar, utnyttja sina kontaktnät och vara flexibla i de snabba förändringarna som förekommer i branschen. Standardiserade processer som förespråkas i

(27)

en mekanisk organisationsstruktur skulle riskera att begränsa flexibiliteten och de olika vägarna till att nå företagets mål. Den decentraliserade verksamheten ger möjligheter att ta snabba beslut då kunskapen och informationen ligger närmare problemen (Jacobsen &

Thorsvik, 2014). En centraliserad verksamhet där besluten endast fattas på hög nivå skulle skapa hinder för företagets snabba och lösningsorienterade arbetssätt. Förmågan att inte själv kunna ta beslut skulle speglas mot företagets kunder vars behov inte skulle kunna tillgodoses i rätt tid.

Burns och Stalkers (1961) och Woodwards (1965) studier som visar att under organisationsuppbyggnad är en effektiv organisationsform beroende inte bara av omgivningen utan balans mellan strategi, teknologi, människors behov och ansvar.

Fallföretagets utveckling har inneburit förändrade interna nätverk och även förändrade arbetsroller vilket innebär nya sociala kontexter som medarbetarna ska anpassa sig till. Detta i kombination med att samtliga i företaget kommer från olika bakgrunder med olika erfarenheter.

När det gäller intern kommunikation så är alternativen många och övervägande digitala för fallföretaget. I de olika forumen kommunicerar man dagligen både inom kontoren och mellan dem. Effektiv kommunikation beskrivs av Weick (2011) att mottagaren uppfattar budskapet på det sätt som sändaren tänkt sig för en gemensam förståelse. Eftersom det saknas en uttalad kommunikationsstrategi används kanaler olika och vid skriftlig kommunikation är risken för misstolkningar större. Trots den geografiska tillväxten så har man en gång i månaden ett fysiskt möte med alla medarbetare. Detta möjliggör att informera om framtida planer, budgetläge och ger förutsättningar för en starkare gemenskap.

Önskemålen och tankarna kring vad som är väsentligt och givande vid dessa möten skiljer sig åt mellan medarbetare. Önskad workshop där interaktion möjliggörs genom att utbyta kunskap och idéer är ett önskemål, medan en annan vill ha tydlig mötesstrategi och dokumenterade beslut. Från ett kontor med möjlighet att kommunicera ansikte-mot-ansikte till en förändrad informationsstruktur där flera mottagare efterfrågar mer tydlighet gällande gemensamma mål och strategier är en av de interna utmaningarna.

4.2.2 Extern miljö

I fallföretaget arbetar man mot de ekonomiska målen men vägen dit kan se ut på flera olika sätt vilket också uppmuntras från företagets ägare. Det finns en gemensam rekryteringsprocess som är vägledande till hur en rekrytering ska gå till, men den kan också med fördel användas på olika sätt beroende på vilka yttre omständigheter som påverkar.

Flexibla och innovativa lösningar för att nå budgeten uppmuntras i företaget och ger stor frihet men samtidigt stort ansvar till medarbetarna. Burns och Stalker (1961) menar att strategierna kan väljas eller påverkas av organisationens omgivning. Omgivningen som vi också kallar för omvärld är där kunder och samarbetspartners finns som företaget är beroende av för att kunna göra affärer, vilket också kan betraktas som ett övervägande ensidigt beroende. Skulle företaget utvecklas till en alltför mekanisk och standardiserad

References

Related documents

Mackenzie (2010) menar att den muntliga kommunikationen från medarbetare till chef har minskat på grund av internets utveckling, vilket dock inte kan ses i studien. De

I Sverige så har vi dels Stockholms kontor så har vi allt från telefonsamtal till telefonmöten till faktiska möten, mot Danmark så kan det vara allt ifrån dagliga E-post och

Ur det sista urvalet där de 14 artiklarna lästes fullt ut av alla deltagare klarade åtta artiklar att svara mot det valda syftet i denna litteraturöversikt samt även

Situationen för organisationen kan vara individuellt men det går att generalisera då alla organisationer någon gång expanderar eller befinner sig i en förändring och

Tecken på smittspridning kunde ses vilket indikerar ett vårdhygieniskt problem vilket till viss del kan åtgärdas med enkla förbättringar i barriärvård och utformandet av

Därmed önskar man att skapa en grundläggande förståelse hos verksamhetens medarbetare kring hur den interna kommunikationen kan användas genom att tillämpa rätt verktyg, i

Detta ligger till grund för vår studie och syftet är att söka svar på om det miljöarbete som Max hamburgerrestauranger genomför, uppfattas av deras kunder och om det har

Miljön ska vara inbjudande och locka till olika aktiviteter som kan stötta barnen i deras utveckling rörande språket, den ska även vara utformad efter barnens intresse och