"Växer du inte så dör du": Affärsmodeller och tillväxt i revisionsbyråer

EXAMENSARBETE

"Växer du inte så dör du"

Affärsmodeller och tillväxt i revisionsbyråer

Sanna Eliasson Evelina Ericsson

2015

Civilekonomexamen Civilekonom

Luleå tekniska universitet

Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle

FÖRORD

Detta examensarbete har utförts som ett avslutande moment på vår civilekonomexamen med inriktning redovisning och styrning. Uppsatsen har genomförts under perioden januari-juni 2015 vid Luleå tekniska universitet. Det har varit en hektisk och till viss del frustrerande period samtidigt som det har varit en mycket lärorik erfarenhet. Arbetet har gett oss en inblick i revisionsbranschen, något som vi ser som en stor fördel då det mycket väl kan utgöra vår framtida yrkesbana.

Inledningsvis vill vi tacka alla kontorschefer som ställt upp på en intervju med oss, utan er hade studien inte varit möjlig att genomföra. Ett stort tack riktas även till vår handledare Jeaneth Johansson som har varit ett stöd under arbetets gång och uppmuntrat oss att tänka ”outside the box”. Vidare riktas ett tack till våra opponenter som har bidragit med konstruktiv kritik vilket har medverkat till att höja examensarbetets kvalitet. Slutligen riktas ett tack till våra familjer som har stått ut med oss under denna hektiska period.

Tack!

Luleå, juni 2015

___________________________ ___________________________

Sanna Eliasson Evelina Ericsson

ABSTRACT

Growth is a way for companies to survive in the market by either increasing or maintaining their market share. It is important that companies develop their services and find new ways to create value for customers to enable continuous growth in competitive markets. For a long period of time the audit industry has been able to relax, knowing that the customers will come at a steady pace. Today, the market has changed because of the abolition of the audit requirement. This study intends to answer whether business models can be used to understand why the growth differs between various audit firms. The purpose of this study is to use the resource-based theory to increase the understanding of competitive business models in auditing firms. To answer the research question and meet the objectives of the study, eleven interviews have been conducted with managers of accounting firms across Sweden. The interviews were supplemented with textual analysis of websites and annual reports to get a more crystallized image of the business model. Comparisons of the business models in accounting firms with various growth rate could be held out by the resource-based theory, allowing analysis of the business models’ competitiveness. The results show that despite the institutionalization in the accounting profession reasons for the various growth between different accounting firms can be found in the business model’s customer relationships, core competences and value configuration (key activities).

Keywords: Business model (Business model canvas), growth, resource-based theory,

innovation, auditing firms.

SAMMANFATTNING

Tillväxt är ett sätt för företag att överleva på marknaden genom att antingen öka eller behålla sina marknadsandelar. För att fortsätta växa på en konkurrensutsatt marknad är det viktigt att företag utvecklar sina tjänster och hittar nya sätt att skapa värde för kunderna.

Revisionsbranschen har länge kunnat sitta på sin kammare med övertygelsen om att affärerna rullar in, något som förändrades i samband med avskaffandet av revisionsplikten. Studien avser att besvara hur affärsmodellen som koncept kan användas för att förstå varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika revisionsbyråer. Syftet med studien är att utifrån resursbaserad teori öka förståelsen för konkurrenskraften i revisionsbyråers affärsmodeller. För att besvara forskningsfrågan och uppfylla studiens syfte har elva intervjuer genomförts med kontorschefer på revisionsbyråer runt om i Sverige. Intervjuerna kompletterades med textanalyser från hemsidor och årsredovisningar för att få en mer kristalliserad bild av affärsmodellen. Utifrån den resursbaserade teorin kunde affärsmodellens komponenter jämföras i revisionsbyråer med hög respektive låg tillväxt vilket möjliggjorde analyser över affärsmodellens konkurrenskraft.

Studiens resultat visar att revisionsbranschen till stor del har institutionaliserats genom regulativa och normativa faktorer. De främsta orsakerna till varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika byråer går dock att finna i affärsmodellens kundrelationer, nyckelresurser och nyckelaktiviteter.

Nyckelord: Affärsmodell (Business model canvas), tillväxt, resursbaserad teori, innovation,

revisionsbyråer.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. AFFÄRSMODELLER I VÄXANDE REVISIONSBYRÅER ... 1

1.1 Problemdiskussion ... 1

1.2 Syfte ... 3

1.3 Disposition ... 3

2. TEORETISK REFERENSRAM ... 4

2.1 Tillväxt och innovationer ... 4

2.2 Resursbaserad teori ... 5

2.3 Affärsmodell ... 8

2.3.1 Definition och koncept – vad är en affärsmodell? ... 8

2.3.2 Business model canvas ... 9

2.3.3 Konkurrenskraftiga affärsmodeller ... 12

2.3.4 Affärsmodeller i förändring ... 13

2.4 Sammanfattning av teoretisk referensram ... 14

2.5 Analysmodell av revisionsbyråers affärsmodell ... 15

3. STUDIENS TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ... 16

3.1 Forskningsansats och metodsynsätt ... 16

3.2 Litteraturundersökning ... 17

3.3 Valet av revisionsbyråer och aktörer ... 17

3.4 Intervjuer och årsredovisningar ... 17

3.5 Intervjuguide ... 18

3.6 Analysmetod ... 19

3.7 Trovärdighet ... 19

3.8 Metodreflektion ... 21

4. REVISIONSBYRÅERNAS TILLVÄXT & AFFÄRSMODELLER ... 22

4.1 Tillväxt i revisionsbyråer ... 22

4.2 Affärsmodellen i revisionsbyråer ... 23

4.2.1 Värdeerbjudande ... 23

4.2.2 Kundsegment ... 25

4.2.3 Kundrelationer ... 25

4.2.4 Kanaler ... 27

4.2.5 Nyckelresurser ... 29

4.2.6 Nyckelaktiviteter ... 32

4.2.7 Nyckelpartnerskap ... 37

4.2.8 Intäktsflöde ... 37

4.2.9 Kostnadsstruktur ... 38

4.2.10 Förändringar i affärsmodellen ... 39

4.3 Summering av empiriska slutsatser ... 40

5. ANALYS AV REVISIONSBYRÅERNAS TILLVÄXT & AFFÄRSMODELLER .... 41

5.1 Analys av affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer ... 41

5.2 Analys av revisionsbyråernas konkurrenskraft ... 42

5.2.1. Personal och kundrelationer ... 42

5.2.2 Teknik ... 43

5.2.3. Varumärke ... 43

5.3 Analys av revisionsbyråernas tillväxt ... 44

5.4 Utvecklad analysmodell av revisionsbyråers affärsmodell ... 47

6. AVSLUTNINGSVIS ... 48

6.1. Slutsatser ... 48

6.2 Avslutande diskussion ... 49

6.3 Förslag till vidare forskning ... 51

REFERENSLISTA Bilaga 1: Avskaffandet av revisionsplikten Bilaga 2: Litteraturstudie, definition av affärsmodell Bilaga 3: Affärsmodellen Bilaga 4: Intervjuguide Bilaga 5: Karaktärisering av affärsmodellens komponenter Bilaga 6: Studiens propositioner FIGURFÖRTECKNING Figur 1: Analysmodell av revisionsbyråers affärsmodell ... 15

Figur 2: Utvecklad analysmodell av revisionsbyråers affärsmodell ... 47

TABELLFÖRTECKNING Tabell 1: Grad av konkurrensfördel ... 7

Tabell 2: Affärsmodellens pelare och komponenter samt en definition av dessa ... 12

Tabell 3: Process- och resultatvalidering ... 20

Tabell 4: Argument över tillväxtambition ... 23

Tabell 5: Grad av konkurrensfördel, personal och kundrelationer ... 43

Tabell 6: Grad av konkurrensfördel, teknik ... 43

Tabell 7: Grad av konkurrensfördel, varumärke ... 44

1

1. AFFÄRSMODELLER I VÄXANDE REVISIONSBYRÅER

I detta inledande kapitel problematiseras revisionsbyråers tillväxt i en föränderlig omgivning.

Därefter förs en diskussion om konkurrenskraftiga affärsmodeller vilket leder vidare till studiens problemformulering om hur affärsmodellen som koncept kan användas för att förstå varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika revisionsbyråer. Den resursbaserade teorin utgör en grund för studien då den anses hjälpfull för att identifiera byråernas konkurrensfördelar.

Ett resonemang om studiens relevans och bidrag diskuteras vilket slutligen mynnar ut i studiens forskningsfråga och syfte.

1.1 Problemdiskussion

“Sedan 1973 har branschen kunnat sitta på sin kammare och affärerna har ramlat in. Fram tills november 2010 vill säga. När den frivilliga revisionen infördes förändrades villkoren över en natt.” (Marténg, 2015, januari, s.16)

Strategi är centralt för att uppfylla organisationers mål, vilket exempelvis kan vara att uppnå lönsamhet och ökad tillväxt (Miller & Cardinal, 1994; Skrt & Antonic, 2004). Strategier för tillväxt används bland majoriteten av alla företag då tillväxt kan ses som ett betydelsefullt mått på framgång (Penrose, 1995; Normann, 2000). För att en organisation ska kunna hantera förändringar på marknaden och kunna fortsätta växa kan det vara nödvändigt att organisationen utvecklar sina produkter och tjänster. Innovationer är därför viktiga för att uppnå tillväxt och skapa konkurrensfördelar (Andersson, 2003). I tjänsteföretag kan innovationer ha en betydande roll eftersom dessa företag ska erbjuda tjänster som kunderna efterfrågar (Magnusson, Matthing

& Kristensson, 2003). Organisationer som inte förnyar sina tjänster och möter förändringarna på marknaden riskerar att slås ut av konkurrerande företag (Ansoff & Sullivan, 1993).

Revisionsbranschen är en bransch som utsätts för förändringar genom nya normgivningar, regelverk och lagreformer (FAR 2013). Avskaffandet av revisionsplikten för mindre aktiebolag

var en vändpunkt inom redovisnings- och revisionsbranschen. Denna lagreform innebär att revisionen istället blir efterfrågestyrd vilket gör att revisorerna kan tvingas bli mer aktiva, sälja in sig själva och visa kunderna nyttan med erbjudna tjänster (Marténg, 2015, januari). Kairos Future har under 2013 på uppdrag av FAR (Branschorganisationen för redovisningskonsulter, revisorer och rådgivare) genomfört en framtidsstudie om vilka möjliga förändringar redovisningsbranschen står inför. År 2025 förväntas revisionen ha minskat ytterligare och mer fokus förväntas ligga på rådgivningstjänster. Bengt Skough från FAR menar att branschen måste vakna, se över sin verksamhet och förändra sitt arbetssätt för att möta framtidens utmaningar. (Halling, 2014, april)

Bolag i USA har stött på liknande förändringar och allt fler revisionsbyråer inriktar sig på att erbjuda konsulttjänster, vilket leder till en ökad konkurrens bland redovisnings- och revisionsbyråer (Holtzman, 2004). Ökad konkurrens samt en ständig förändring av regelverk indikerar att branschen behöver anpassa sig till förändringarna i omgivningen. För att uppnå konkurrensfördelar är den resursbaserade teorin användbar (Porter, 1996). Teorin handlar om att det är organisationens resurser och förmågor som avgör dess konkurrenskraft (Ray, Barney

& Muhanna, 2004). Det finns fyra kriterier (VRIN-attribut) för att en resurs ska generera konkurrensfördelar, dessa kriterier innebär att resursen ska vara värdefull, unik och svår att imitera eller substituera (Barney, 1991). Den resursbaserade teorin syftar till att förklara hur en organisation som befinner sig i en föränderlig miljö kan möta omgivningens utmaningar och

1 Se bilaga 1: Avskaffandet av revisionsplikten

2 krav genom att anpassa resurser och aktiviteter i värdeskapande sammanhang (Grant, 1991). I denna studie har teorin använts för att få en ökad förståelse för revisionsbyråers konkurrensfördelar och för att söka förklaringar till hur revisionsbyråer kan växa trots en föränderlig marknad.

I Sverige finns det fyra stora internationella revisionsbyråer; KPMG, PWC, Ernst & Young samt Deloitte, som tillsammans benämns “The big four”. Dessa fyra byråer svarar för mer än 90 procent av revisionen i Europas noterade bolag. (FAR, 2010) I vår förstudie har det visat sig att tillväxten i Sverige skiljer sig åt mellan dessa fyra revisionsbyråer. I studiens inledande skede ställdes därför frågan om varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika byråer?

Tillväxt i vinstdrivande företag som revisionsbyråer handlar om att generera ökade intäkter genom att skapa värde och är ett sätt att antingen behålla eller öka sina marknadsandelar (Davidsson & Delmar, 2000). För att förstå hur revisionsbyråer kan uppnå tillväxt är det nödvändigt att ha kunskap om deras konkurrensfördelar. För att skapa konkurrensfördelar inom en bransch som är utsatt för hårdare konkurrens behöver revisionsbyråer utveckla sina tjänster och hitta nya sätt att skapa värde för kunderna (Wiklund, 1998). Företag kan använda affärsmodeller för att kartlägga företagets kärnkompetenser, resurser och hur de genom värdeskapande processer avser att generera ökade intäkter i företaget (Osterwalder & Pigneur, 2013). Osterwalders (2004) affärsmodell ”Business model canvas” består av nio komponenter

och kommer att användas i denna studie som ett centralt verktyg för att kartlägga hur revisionsbyråers verksamhet är uppbyggd samt hur de kan skapa konkurrensfördelar genom att nyttja sina kärnkompetenser och därigenom öka tillväxten i företaget.

Via den resursbaserade teorin kan revisionsbyråer utvärdera sin förmåga att skapa konkurrensfördelar genom att använda sina kompetenser och resurser (Ray et al., 2004). Den resursbaserade teorin anses därför utgöra ett bra underlag för att öka förståelsen över konkurrenskraften i affärsmodeller. Affärsmodeller nämns ofta men analyseras sällan och är därför svårförstådda (Teece, 2010). Affärsmodeller har i tidigare forskning främst studerats med koppling mot högteknologiska företag och teknologiska innovationer (Dmiriev et al, 2014;

Onetti et al, 2012; Baden-Fuller & Haeflinger, 2013) samt e-handel (Osterwalder, Pigneur &

Tucci, 2005). I studiens inledande litteratursökning har det inte identifierats någon tidigare forskning av affärsmodeller i revisionsbyråer, något som denna studie kan bidra med. En ökad förståelse för kärnan i en affärsmodell kan även hjälpa till att öka förståelsen för en mängd olika ämnen, inklusive marknadsbeteende, konkurrens, innovation, strategi och konkurrensfördelar (Teece, 2010). Studiens praktiska bidrag kan även motiveras med hjälp av en studie gjord av Linder och Cantrell (2000) där författarna visar att 62 procent av cheferna i 70 undersökta företag har bristande kunskaper i hur deras företag genererar intäkter genom att nyttja kärnkompetenserna i företaget. Det anses därför relevant att genomföra denna studie för att ge en möjlighet att öka chefers medvetenhet om nyttan med affärsmodeller. Vidare är det också av intresse att studera huruvida affärsmodeller kan användas för att förstå tillväxten i ett företag, något som inte prövats i tidigare funna studier. Studien förväntas också generera viktiga insikter för revisionsbyråer som har tillväxtambitioner då en ökad förståelse för affärsmodeller kan bidra till att byråerna reflekterar över sin verksamhet och hur de i en föränderlig miljö kan anpassa sina kärnkompetenser för att generera intäkter.

Tidigare funna studier har inte fokuserat på kopplingen mellan revisionsbyråers affärsmodell, resursbaserad teori och tillväxt. Med ovanstående argumentation som grund avser författarna

2 Komponenter i Business model canvas: (1) värdeerbjudande, (2) kundsegment, (3) kanaler, (4) kundrelationer, (5) nyckelresurser, (6) nyckelaktiviteter, (7) nyckelpartnerskap, (8) intäktsflöden, (9) kostnadsstruktur.

3 att studera hur affärsmodeller kan användas för att förstå tillväxten i ett företag, vilket leder vidare till studiens forskningsfråga:

 Hur kan affärsmodellen som koncept användas för att förstå varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika revisionsbyråer?

1.2 Syfte

Studiens huvudsyfte är att utifrån resursbaserad teori öka förståelsen för konkurrenskraften i revisionsbyråers affärsmodeller. Detta förväntas uppnås genom att:

1. Karaktärisera affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer

2. Jämföra affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer med hög respektive låg tillväxt 3. Identifiera revisionsbyråers konkurrensfördelar utifrån resursbaserad teori

4. Utforma en modell för att analysera konkurrensfördelar i revisionsbyråers affärsmodeller för ökad tillväxt av byråer

1.3 Disposition

Dispositionen i denna uppsats följer det klassiska deduktiva upplägget. Den teoretiska referensramen i kapitel två är uppbyggd av tre delar och resulterar i en modell som används för att analysera verkligheten. Den första delen tillväxt och innovationer beskriver innovationers betydelse i tjänsteföretag som har ambition att växa. Avsnittet belyser också olika motiv för tillväxt och vilka orsaker som finns för att vissa företag saknar viljan att växa. Den andra delen handlar om den resursbaserade teorin som förklarar hur revisionsbyråers konkurrenskraft kan påverkas av de resurser och förmågor som finns i organisationen. Litteratur om affärsmodeller är den teoretiska referensramens sista del. Här görs en operationalisering av begreppet affärsmodell för att sedan ge en ingående förklaring till affärsmodellens nio komponenter som utgör ett stöd för den insamlade empirin.

Studiens tillvägagångssätt beskrivs i kapitel tre. Val av ansats och metodsynsätt motiveras med studiens syfte som utgångspunkt. Vidare framgår det vilket urval som gjorts, hur insamlingen av sekundär och primär data har genomförts samt vilket tillvägagångssätt som används för att analysera studiens resultat. En diskussion förs om metodproblem som uppkommit längs vägen och argument ges till varför studiens kan anses trovärdig.

I kapitel fyra presenteras information om revisionsbyråernas tillväxt och affärsmodeller som framtagits med hjälp av intervjuer och textanalyser av byråernas årsredovisningar och hemsidor. Intervjuerna sammanställs för att karaktärisera affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer samt för att möjliggöra jämförelser mellan revisionsbyråer med hög respektive låg tillväxt.

I kapitel fem analyseras revisionsbyråernas affärsmodeller och tillväxt i förhållande till den

teoretiska referensramen för att identifiera revisionsbyråernas konkurrensfördelar. Mot slutet

av analysen uppdateras den tidigare gjorda analysmodellen med hjälp av ny information som

framkommit i kapitel fyra. Kapitel sex består av egna reflektioner som summerar studiens

slutsatser och besvarar forskningsfrågan. Avslutningsvis ges en diskussion om studiens bidrag

och förslag till fortsatt forskning.

4

2. TEORETISK REFERENSRAM

I detta kapitel presenteras relevant teori och litteratur som behövs för att kunna analysera studiens resultat och besvara syftet för studien. Referensramen besår av tre delar för att ge en ökad förståelse för (1) vad som menas med tillväxt och vilka motiv som finns för att uppnå tillväxt, (2) organisationers konkurrenskraft samt (3) affärsmodellens innebörd, komponenter och användningsområde. Avslutningsvis presenteras en modell för att analysera konkurrensfördelar i revisionsbyråers affärsmodeller för ökad tillväxt av byråer samt hur affärsmodellen som koncept kan användas för att förstå varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika revisionsbyråer.

2.1 Tillväxt och innovationer

Förändringar i ekonomibranschen har skapat osäkerhet och oro för anställda inom organisationer. Ändrade regelverk ger andra förutsättningar för bland annat revisionsbranschen då affärerna inte rullar in på samma sätt, detta skapar en oro för de anställda då de kan tvingas sälja in sig själva mer för att inte riskera att förlora uppdrag (Marténg, 2015, januari). För att organisationer ska vara förberedda inför framtida händelser är tillväxt ett sätt att överleva på marknaden. Att uppnå tillväxt kan skapa långsiktiga fördelar för organisationer då det är ett sätt att hålla organisationen vid liv. (Majumdar, 2010) Med tillväxt avses bland annat att öka omsättningen i företaget och det är en definition som företagare själva använder sig av (Roper, 1999; Andersson, 2003). En ökad omsättning visar på både kortsiktig och långsiktig utveckling och visar organisationers tillväxt över tid (Wiklund, 1998). De flesta organisationer tillämpar strategier för tillväxt eftersom det ses som ett betydelsefullt mått på framgång (Stevrin, 1991;

Normann, 2000).

Ett sätt att uppnå konkurrensfördelar är att växa, vilket är något som uppnås över tid (Culpan

& Chinta, 2010). Tillväxthastigheten beror på hur snabbt organisationen kan ta tillvara på möjligheter till lönsamma investeringar. Tillväxt kan skapa positiva effekter både ur organisationers och medarbetares perspektiv. Medarbetare i revisionsbyråer kan ges en möjlighet till partnerskap i form av delägande. Ur ett individuellt perspektiv kan en ökad inkomst och välstånd ge personliga fördelar vilket sporrar individen (delägaren) att försöka få ut den största möjliga vinsten. Ett generellt antagande är att företag är vinstdrivande vilket gör att besluten i företagen kommer att guidas av dess möjlighet att tjäna pengar till företaget.

Ägarledda företag motiveras av att generera större intäkter och öka tillväxten i företaget för att kunna ge en större avkastning till dess ägare. Även organisationer som styrs externt, exempelvis genom en extern VD, kan motiveras av att öka tillväxten i företaget. Motivet behöver då inte vara att öka utdelningen till ägarna utan det kan snarare vara att återinvestera i företaget.

Individer i företag är benägna att känna en personlig tillfredsställelse och prestige då deras företag växer. De kan även få större utrymme för sina ambitioner och därmed få bättre betalda positioner. (Penrose, 1995)

En del företagsägare strävar inte efter att uppnå tillväxt och en anledning till detta är bland annat

att ägarna inte vill att kulturen som råder i organisationen ska gå förlorad. En annan anledning

till varför ägare inte vill uppnå tillväxt är på grund av att de befarar att förlora kontrollen över

organisationen. Om organisationen blir större kan ägaren känna en rädsla över att kvaliteten på

tjänsterna försämras. En del är även rädda att medarbetarnas välbefinnande ska påverkas genom

att den familjära atmosfären förstörs, ägarna har därför en negativ inställning till tillväxt. Vissa

organisationer kan sträva efter tillväxt men besitter inte förmågan att uppnå tillväxt. (Wiklund,

Davidsson & Delmar, 2003) Det kan finnas många orsaker till varför en organisation inte

upplever tillväxt trots att de har en ambition att växa. Möjliga orsaker är exempelvis en

ineffektiv ledning, otillräcklig kapitalanskaffningsförmåga, avsaknad av förmågan att anpassa

5 sig till förändringar i omgivningen, dåligt omdöme som leder till frekventa och kostsamma misstag eller helt enkelt otur beroende på omständigheter utanför organisationens kontroll.

(Penrose, 1995) Ytterligare en orsak till att företag saknar förmågan att växa kan vara att ägarna inte förstår den tillväxtpotential som finns vilket kan leda till att organisationen inte nyttjar sina resurser till fullo. Det kan även bero på att organisationen inte har tillräckligt med resurser för att uppnå tillväxt. (Wiklund et al., 2003)

En organisation som har en ambition att växa kan uppnå tillväxt på ett flertal olika sätt. Externa förändringar som exempelvis tekniska förändringar, ökad global konkurrens och en ständig efterfrågan på kvalitet gör att företagen behöver anpassa och utveckla sina tjänster (Wiklund, 1998; Damanpour & Schneider, 2006). Om företag inte förändrar eller anpassar sina erbjudanden (tjänster) riskerar de att slås ut av konkurrerande företag, inte överleva på marknaden eller inte generera någon tillväxt (Bessant, Lamming, Noke & Phillips, 2005;

Frambach, Barkema, Nooteboom & Wedel, 1998). Den ekonomiska miljö som råder idag driver organisationer, bland annat revisionsbyråer, att utvecklas och förändras (Janeiro, Proença &

Gonçalves, 2013). Innovationer är därför viktiga för företags ekonomiska tillväxt och för att uppnå konkurrensfördelar (Andersson, 2003). Det har länge gjorts studier om teknisk innovation medan studier om innovationer i tjänsteföretag är relativt nytt att studera (Drejer, 2004). Innovationer har en betydande roll i tjänsteföretag eftersom dessa företag behöver erbjuda tjänster som möter kundernas efterfrågan (Magnusson et al., 2003). Tjänsteinnovationer kan leda till nya och förbättrade serviceprocesser, affärsmodeller och tjänsteutbud som skapar värde för anställda, kunder, partners, företagare och för samhället (Ostrom et al., 2010).

Ovanstående avsnitt används för att öka förståelsen för revisionsbyråers tillväxt och konkurrensfördelar och därigenom uppfylla delsyfte två och tre. Innovationer kan vara en betydande faktor för byråernas konkurrensfördelar och skulle därför kunna ge förklaringar till varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika byråer, något som empirin förväntas klargöra.

2.2 Resursbaserad teori

Huvudsyftet med studien är att utifrån resursbaserad teori öka förståelsen för konkurrenskraften i revisionsbyråers affärsmodeller. Genom att identifiera revisionsbyråers konkurrensfördelar utifrån den resursbaserade teorins antaganden (delsyfte 3) kan teorin ligga till grund för att förklara hur revisionsbyråers resurser kan påverka byråers konkurrenskraft och tillväxt. Den resursbaserade teorin kan även användas för att söka förklaringar till varför företag inom samma bransch presterar olika (Lin & Wu, 2014) dvs. varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika revisionsbyråer.

Tidigare forskning om hur en organisation uppnår konkurrensfördelar har främst utgått ifrån ett marknadsbaserat perspektiv där fokus ligger på kopplingen mellan strategi och företagets externa omgivning (Porter, 1980). Det marknadsbaserade perspektivet saknar därmed en koppling mellan strategi och företagets resurser (Grant, 1991). Den resursbaserade teorin växte fram under 1990-talet som ett svar på det marknadsbaserade perspektivet och lyfter fram vikten av företagets resurser och dess förmåga att skapa långvariga konkurrensfördelar (Barney 1991;

Barney, Ketchen & Wright, 2011). Teorin utgår ifrån antaganden om att resurserna i en bransch kan vara ojämnt fördelade mellan företagen. Resurserna är inte heller helt rörliga mellan företagen vilket gör att den ojämna fördelningen av resurser kan bestå över tid. (Barney, 1991, 2001)

Definitionen av resurser varierar i tidigare studier. Penrose (1995) menar att de anställda i

företaget tillsammans med allt som ett företag köper, hyr eller producerar för egen del utgör

företagets resurser. Wernerfelt (1984) har en bredare definition och menar att resurser innefattar

6 allt som innebär en styrka eller en svaghet. Resurser anses även utgöras av en samling materiella och immateriella tillgångar som ett företag använder för att välja och genomföra sin strategi (Barney et al., 2011). Resurserna kan delas in i olika kategorier: finansiella (eget kapital, lån), teknologiska (system, teknik), fysiska (anläggning, utrustning, geografisk placering), mänskliga (utbildning, erfarenhet, relationer), rykte (förtroende) och organisatoriska resurser (kontrollsystem, informations- och rapporteringsstruktur) (Grant, 1991; Barney 1991). Det som är gemensamt för ovanstående definitioner är att resurser syftar till att förbättra företagets effektivitet och lönsamhet (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991).

Ett annat centralt begrepp i resursbaserad teori är ”capabilities” vilket kan översättas som företagets förmåga att organisera och använda sina resurser för att skapa konkurrensfördelar (Cardeal & António, 2012). Företagets kärnkompetenser (eng. core competencies) kan också relateras till begreppet capabilities och innefattar organisationers kollektiva lärande och dess samordning av produktionsförmågor (Hamel & Prahalad, 1990). Resurser kan utgöra konkurrensfördelar när de används för att utveckla affärsprocesser, rutiner och aktiviteter, dvs.

att ”göra något” för att uppnå vissa affärssyften eller mål. Företagets konkurrensfördelar är således beroende av hur företaget nyttjar sina resurser och genererar värde genom unika kärnkompetenser. (Ray et al., 2004). Samma resurs kan användas för olika ändamål och på olika sätt där kombinationen av olika typer av resurser kan ge en annan uppsättning förmågor i organisationen. En resurs kan därför ses som en uppsättning av möjliga aktiviteter i organisationen. Det är sammansättningen och samspelet av ett företags resurser som skapar konkurrensfördelar. (Penrose, 1995; Cardeal & António, 2012) Det finns fyra kriterier (även kallade VRIN-attribut) för att en resurs ska kunna generera konkurrensfördelar (Barney, 1991).

De fyra kriterierna beskrivs nedan:

Värdefull – Resurser anses värdefulla när de möjliggör en förbättrad effektivitet och lönsamhet för företaget. Värdefulla resurser kan relateras till företagets ekonomiska prestationer och leda till minskade kostnader eller ökade intäkter. Resurser som utgör möjligheter eller reducerar hot från företagets omgivning anses också värdefulla. (Barney, 1991) En resurs kan ha potentialen att skapa värdefulla tjänster men värdet kommer att förbli latent tills organisationen har aktiviteterna och förmågorna som krävs för att distribuera dem. För att omvandla en resurs till en värdefull output krävs det därför någonting mer än bara en värdefull resurs. (Newbert, 2008)

Unik – En resurs kan inte generera konkurrensfördelar om den innehas av ett stort antal konkurrenter eftersom konkurrenterna som innehar samma resurs snabbt kan imitera företaget.

Även om en resurs inte är unik kan den vara nödvändig för företagets överlevnad och kan leda till en mer jämlik konkurrens inom branschen (se tabell 1). För att en resurs ska generera fördelar gentemot företagets konkurrenter krävs det dock att resursen är unik. En resurs kan således vara värdefull utan att skapa konkurrensfördelar. (Barney, 1991)

Svår att imitera – En resurs som med lätthet kan imiteras (kopieras) är i samma avseende inte

heller unik och kan därmed inte generera långsiktiga konkurrensfördelar (se tabell 1). En resurs

kan vara svår eller kostsam att imitera av olika anledningar. Svårigheter till imitering kan

exempelvis uppstå när (a) en resurs inte går att återskapa på grund av ändrade förutsättningar

som grundar sig i att resursen skapades under unika historiska förhållanden; (b) om kopplingen

mellan resursen och konkurrensfördelen är svårförstådd, vilket gör det svårt att uppfatta vilken

resurs som bör imiteras för att generera konkurrensfördelar; (c) om resursen baseras på

komplexa sociala interaktioner, exempelvis om den är beroende av interna relationer inom

företaget (Barney, 1991); (d) om resursen skyddas av rättigheter som exempelvis patent; (e) om

processen till imitation är lång, exempelvis på grund av den tid som behövs för att absorbera

den kunskap som krävs för att behärska resursen eller för att utbilda anställda (Wills-Johnsson,

2008).

7 Svår att substituera – För att resursen ska generera långsiktiga konkurrensfördelar är det viktigt att samma nytta inte kan uppnås med en liknande resurs. Olika resurser som kan uppnå samma strategiska effekt kan utgöra substitut till varandra, exempelvis kan chefer som har en tydlig bild över framtiden uppnå liknande effekter genom karismatiskt ledarskap eller formella planeringssystem. (Barney, 1991)

En studie gjord av Lin & Wu (2014) bekräftar att resurser som uppfyller VRIN-attributen kan förbättra företags resultat medan resurser som inte uppfyller dessa kriterier endast har en obetydlig påverkan på företagets prestation, vilket stödjer slutsatser från tidigare studier (Wernerfelt, 1984; Grant, 1991; Ray et al., 2004). I tabell 1 nedan ges en sammanställning över hur företagets konkurrenskraft varierar beroende på vilka kriterier som resurserna uppfyller.

Tabell 1: Grad av konkurrensfördel

Grad av konkurrensfördel Värdefull? Unik? Svår att imitera? Svår att substituera?

Ingen konkurrensfördel Nej Nej Nej Nej

Jämlik konkurrenssituation Ja Nej Nej Nej

Tillfällig konkurrensfördel Ja Ja Nej Nej

Långsiktig konkurrensfördel Ja Ja Ja Ja

En resurs som inte uppfyller något av ovanstående VRIN-attribut har således inte potentialen att generera någon konkurrensfördel. Ovanstående kombinationer anses fullständiga då en resurs som inte är unik inte heller kan vara svår att imitera eller svår att substituera. En resurs som inte är svår att imitera kan inte heller vara svår att substituera eftersom konkurrenter kan kopiera resursen och därmed uppnå samma nytta, att resursen är svår att imitera och svår att substituera går således hand i hand. En resurs som är unik men inte svår att imitera eller substituera kan generera en tillfällig konkurrensfördel tills någon annan utvecklar en liknande resurs. En resurs som inte är värdefull leder inte till ekonomiska fördelar varför det inte har någon betydelse om resursen är unik och svår att imitera eller substituera om den inte kan anses vara värdefull. Resurser som inte uppfyller samtliga kriterier är däremot inte utan värde i sig och kan ändå vara avgörande för ett företags överlevnad. Det är dock svårt för företag att uppnå långsiktiga konkurrensfördelar, där företagets lönsamhet ligger över branschgenomsnittet, om inte resurserna uppfyller dessa kriterier. (Barney, 1991)

Organisationers potentiella konkurrenskraft påverkas således av hur väl resurserna uppfyller ovanstående kriterier men för att kunna realisera potentialen är det nödvändigt att organisationen utformas för att kunna använda dessa resurser. Organisationens förmåga att ta tillvara på resurserna och omvandla dessa till aktiviteter och processer kallas för organisationseffektivitet (vilket kan jämställas med företagets ”capabilities” – förmågor) och påverkas av organisationens struktur, management, val av strategi samt kunnande och expertis.

(Cardeal & António, 2012) Viktiga frågor för revisionsbyråers chefer är därmed: vilka är våra VRIN-resurser och vilka förmågor kan effektivt förmedla dessa i en konkurrensutsatt miljö?

(Lin & Wu, 2014).

Genom att uppnå konkurrensfördelar kan företag öka sin tillväxt. Tillväxt i företag är därför

beroende av företagets resurser. (Grant 1991; Newbert 2008) Företag som har rätt resurser

tillgängliga kan producera allting som efterfrågas alternativt allting som det går att skapa en

efterfrågan av. Begränsningen för ett företags tillväxt utgörs därför av dess resurser och

kunskapen inom företaget. Det finns ett nära samband mellan den kunskap som personalen

besitter och de tjänster som kan erhållas från företagets materiella resurser. Mänskliga

8 resurserna i företag har därför stor påverkan på företags tillväxt och framgång. (Penrose, 1995) Revisionsbranschen är en kunskapsbaserad bransch som till stor del består av mänskliga resurser varför dessa kan ha en betydande inverkan på företagets tillväxt. Socialt komplexa resurser som är beroende av relationer inom företaget (exempelvis företagskultur eller rykte) anses svåra att imitera (Barney, 1991) och kan därför utgöra en stark konkurrensfördel vilket bekräftas av en studie gjord av Cardeal & António (2012).

Eftersom revisionsbranschen befinner sig i en föränderlig miljö kan byråernas resurser och förmågor utgöra en stabil bas för att formulera en strategi och dessa komponenter är den främsta källan till ett företags framgång (Grant, 1991). Det finns ett kausalt samband mellan framgång och tillväxt (Penrose, 1995) och omgivningen utgör inte ett hinder för tillväxt enligt den resursbaserade teorin. Det handlar snarare om att anpassa företagets resurser och anamma de möjligheter till tillväxt som en förändrad omgivning medför. (Grant, 1991; Wang & Ahmed, 2007) Den resursbaserade teorin används i denna studie för att förstå revisionsbyråers konkurrensfördelar utifrån VRIN-attributen och därmed uppfylla delsyfte 3, samt för att öka förståelsen för hur revisionsbyråer kan använda sina resurser för att uppnå tillväxt på en marknad som utsätts för förändringar.

2.3 Affärsmodell

Litteratur om affärsmodeller används i denna studie för att senare kunna karaktärisera affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer (delsyfte 1). Vidare används litteraturen för att öka kunskapen om hur affärsmodellen som koncept kan användas för att förstå byråernas tillväxt genom att senare jämföra affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer med hög respektive låg tillväxt (delsyfte 2).

2.3.1 Definition och koncept – vad är en affärsmodell?

En affärsmodell beskriver hur alla komponenter i ett företag tillsammans fungerar som en helhet och utgör därför ett bra verktyg för planering av verksamheten. Alla organisationer bygger på en affärsmodell oavsett om företagarna är medvetna om modellen eller inte. Företagare som har klart för sig hur affärsmodellen fungerar tenderar dock att ha en ledande position på marknaden.

(Magretta, 2002)

Generellt sett handlar affärsmodeller om att skapa och behålla värde i företag. Däremot råder det ingen konsensus om definitionen av affärsmodell och innebörden av begreppet skiljer sig åt mellan författare där affärsmodellen belyses från olika håll (Shafer, Smith & Linder, 2005;

Onetti, Zucchella, Jones & McDougall-Covin, 2012). Affärsmodeller kan anses komplexa och därför behövs olika definitioner för att förstå olika delar i affärsmodellen beroende på hur det definieras.

Begreppen affärsmodell och strategi är två koncept som har potential att generera lönsamhet

för företagen och utgör därmed en praktisk nytta för organisationer som revisionsbyråer

(Magretta, 2002). Det är vanligt att använda begreppen affärsmodell och strategi synonymt med

varandra men det finns vissa skillnader mellan dessa två koncept (Magretta, 2002; Osterwalder

et al., 2005; Seddon, Lewis, Freeman & Shansks, 2004). Affärsmodeller har ett mer internt

fokus och inriktar sig främst på hur företaget genererar intäkter genom värdeskapande

aktiviteter medan strategi har ett mer externt fokus där företagets strategiska position och

konkurrens är av stor vikt (Seddon et al., 2004). En affärsmodell är ingen strategi men den

innefattar en del strategiska element (Morris, Schindehutte & Allen, 2005). Strategi handlar om

att fatta beslut, de strategiska besluten reflekteras sedan i affärsmodellen. Affärsmodellen

underlättar därmed analyser och kommunikation av ett företags strategiska val för hur företaget

skapar och omvandlar värde till intäkter. Modellen utgör således inte en strategi i sig men den

9 ger uttryck för en uppsättning av strategiska val. (Shafer et al., 2005) Affärsmodeller kan därför användas för att öka förståelsen för hur verksamheten fungerar relaterat till företagets strategiska mål och positionering (Osterwalder et al., 2005). Denna studie har inte för avsikt att studera strategier i revisionsbyråer men då affärsmodeller är centralt för studien är strategi något som kort benämns eftersom affärsmodeller reflekterar revisionsbyråernas strategi.

En konkurrenskraftig affärsmodell är väsentlig för framgång i alla företag, oavsett om företaget är nystartat eller väletablerat. Att definiera affärsmodellen som begrepp är viktigt för att kunna dra nytta av dess fördelar fullt ut. (Magretta, 2002) Många författare har tidigare definierat begreppet och bidragit med egna analyser för att bilda en egen uppfattning om innebörden av affärsmodeller men ingen av dessa definitioner har vunnit allmänhetens acceptans. För att tydliggöra och reda ut begreppet affärsmodell görs en litteraturöversikt över affärsmodellers olika definitioner och vilka komponenter som kan anses ingå. Med komponenter menas de delar som utgör en affärsmodell. I bilaga 2 ges en sammanfattning över en litteraturstudie om affärsmodellens olika definitioner och vilka komponenter som enligt de olika författarna ingår i modellen.

I litteraturstudien framgår det att definitionen och innehållet i affärsmodeller varierar, det finns vissa nyckelord som förekommer mer än andra, exempelvis värdeskapande, resurser, aktiviteter och generera intäkter över tid. En brist i litteraturen om affärsmodeller är att det är få författare som bygger vidare på tidigare studier eftersom det inte finns någon allmänt accepterad definition på vad som utgör en affärsmodell (Osterwalder et al., 2005). Många författare utvecklar egna definitioner av begreppet affärsmodell. Denna studie kommer att utgå ifrån Osterwalders et al. (2005) definition för att bygga vidare på en redan etablerad definition. Valet motiveras av att denna definition och urvalet av komponenterna grundar sig på en sammanställning av ett flertal tidigare definitioner av vad som utgör en affärsmodell.

Definitionen är uppbyggd av de komponenter som använts mest frekvent inom tidigare studier och lyder enligt följande:

”En affärsmodell är ett konceptuellt verktyg som illustrerar relationen mellan ett visst företags olika komponenter. Det är en beskrivning av det värde som ett företag erbjuder till ett eller flera kundsegment och hur företaget skapar, marknadsför och levererar detta värde genom företagets struktur och nätverkspartners för att generera lönsamma och hållbara intäktsströmmar.” (Osterwalder et al., 2005, s.10)

Affärsmodeller kan således användas som ett verktyg för att kartlägga revisionsbyråers förmåga att skapa och bibehålla värde som sedan kan omvandlas till intäkter i byråerna. Denna definition används som en utgångspunkt för att öka förståelsen för begreppet affärsmodell och kommer att användas för att kartlägga revisionsbyråernas affärsmodeller längre fram i studien.

2.3.2 Business model canvas

Osterwalders definition av en affärsmodell kan illustreras av en modell som kallas för Business

model canvas. I modellen ingår fyra pelare (kunder, erbjudande, infrastruktur och ekonomisk

bärkraft) som utgör de viktigaste frågorna för en organisation. De fyra pelarna kan brytas ner i

nio komponenter som förklarar innehållet i en affärsmodell och visar på hur organisationer kan

generera intäkter. (Osterwalder, 2004) Osterwalders modell bidrar med en utförlig beskrivning

av affärsmodellens olika komponenter vilket utgör en tydlig konceptualisering av begreppet

affärsmodell. Modellen används i studien då den anses vara ett användbart verktyg för att

karaktärisera affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer. Osterwalder applicerar

affärsmodellen på organisationer i allmänhet, i denna studie appliceras modellen specifikt på

revisionsbyråer. Nedan ges en beskrivning av de nio komponenterna i Business model canvas.

10 Värdeerbjudande (VE) – Organisationers värdeerbjudande är orsaken till att kunder väljer en specifik organisation. Genom värdeerbjudanden försöker organisationer lösa problem som kunderna har samt tillgodose deras behov. (Osterwalder, 2004) Frågor som bland annat revisionsbyråer kan ställa sig är; Vilket värde levererar vår byrå till kunderna? Vilka kundproblem hjälper vår byrå till att lösa? (Osterwalder & Pigneur, 2013). Värdeerbjudanden ger en helhetssyn på organisationens tjänster och varor som är viktiga för kunderna eller för ett visst kundsegment. Den beskriver även hur en organisation kan utmärka sig för att uppnå konkurrensfördelar. (Osterwalder, 2004) Omfattningen av en organisations värdeerbjudanden kan variera och bestå av en mix mellan varor och tjänster, de kan också vara standardiserade eller skräddarsydda för varje kund och därmed skapa värde för kunden (Morris et al., 2005). Ett viktigt sätt att skapa värde för kunderna kan exempelvis vara att hjälpa dem att minska deras kostnader samt att skapa tillgänglighet till varor och tjänster som de tidigare inte haft tillgång till, exempelvis ny teknik. Detta skapar även bekvämlighet för kunderna vilket genererar värde för dem. (Osterwalder & Pigneur, 2013)

Kundsegment (KS) – Kunderna är nödvändiga för en organisations överlevnad och utgör kärnan i en affärsmodell. Revisionsbyråer kan fokusera på ett eller flera olika kundsegment som de vill rikta sig till. Det kan vara kunder inom olika geografiska områden (lokalt eller nationellt) och som utgör en bred eller mer nischad målgrupp. (Osterwalder, 2004) Frågor revisionsbyråer kan ställa sig för att definiera sitt kundsegment är; Vem vill vi skapa värde för, vilka är våra viktigaste kunder? (Osterwalder & Pigneur, 2013).

Kanaler (KA) - Genom olika distributions-, försäljnings- och kommunikationskanaler kan organisationer som revisionsbyråer nå ut till sina kunder och kommunicera med dem, detta i syfte att leverera sina värdeerbjudanden (Osterwalder & Pigneur, 2013). Valet av kundsegment styr vilka kanaler som effektivast kan användas för att nå ut till kunderna (Osterwalder, 2004).

Syftet med kanalerna är att få rätt mängd varor och tjänster på rätt plats, till rätt kunder och vid rätt tidpunkt (Pitt, 1999). Värdeerbjudanden kan levereras till kunderna indirekt (via mellanhänder, återförsäljare) eller direkt (via webbplats, säljkår). Leveransen av värdeerbjudandena kan ske av organisationen eller dess samarbetspartners. (Osterwalder, 2004)

Kundrelationer (KR) - Beskriver hur organisationer kan bygga en relation till kunderna. Det är viktigt att organisationer (ex. revisionsbyråer) noggrant definierar vilken typ av relation de vill ha med kunderna då typen av relation kan te sig på olika sätt; kunden kan ta hjälp av en specifik kontaktperson (exklusiv personlig hjälp), betjäna sig själv genom att företaget endast tillhandahåller de verktyg som behövs (självbetjäning) eller genom att kunden får tillgång till nätbaserade och kundanpassade tjänster (automatiserade tjänster) (Osterwalder & Pigneur, 2013). I varje kundsegment etableras och vårdas kundrelationerna eftersom relationen är viktig för organisationers överlevnad. Bakomliggande motiv till detta kan vara att behålla samt värva nya kunder. Det är nödvändigt att utvärdera om kunderna är lönsamma för organisationen, annars överlever inte organisationen särskilt länge på marknaden. (Osterwalder, 2004)

Nyckelresurser (NR) - För att kunna erbjuda och leverera värdeerbjudanden är nyckelresurser de tillgångar som behövs. Nyckelresurser är viktiga för att en affärsmodell ska kunna fungera och de är användbara till att skapa, producera och erbjuda varor och tjänster på marknaden som organisationen konkurrerar på. Resurserna hjälper organisationen att genomföra ett återkommande mönster av handlingar och rutiner. (Osterwalder, 2004) Dessa nyckelresurser gör det även möjligt att upprätthålla kundrelationer och generera intäkter (Osterwalder &

Pigneur, 2013). Värdeerbjudanden är beroende av organisationers nyckelresurser och baseras

antingen på organisationens resurser eller på resurser som ägs av dess partners (Osterwalder,

2004). Nyckelresurser kan kategoriseras som bland annat mänskliga resurser (personal) och

immateriella resurser (varumärken, partnerskap) (Osterwalder & Pigneur, 2013).

11 Nyckelaktiviteter (NA) - Aktiviteterna utgörs av hur nyckelresurserna används för att bland annat skapa värde, behålla bra kundrelationer och för att generera intäkter. Resultatet av kundens värde är en sammanställning av både processer och aktiviteter. Nyckelaktiviteter visar bland annat vad en revisionsbyrå kan göra för att få affärsmodellen att fungera och vilka aktiviteter som behövs för att generera värde för kunden. Aktiviteterna är därför viktiga för organisationens framgång. (Osterwalder, 2004) Det går att kategorisera nyckelaktiviteter på olika sätt, bland annat genom att leverera produkter med hög kvalitet och genom att lösa kunders problem, där fortbildning och kunskapsstyrning är nödvändiga aktiviteter.

Kontaktskapande aktiviteter, programvaror, nätverk och varumärke kan också fungera som plattformar för olika nyckelaktiviteter. (Osterwalder & Pigneur, 2013)

Nyckelpartnerskap (NP) - Denna komponent kan definieras som ett partnerskap mellan flera organisationer som tillsammans genomför olika aktiviteter eller projekt genom att slå ihop de viktigaste resurserna och aktiviteterna inom organisationerna. Organisationer som arbetar tillsammans kan skapa ett utökat och förbättrat utbud av arrangemang för värdeskapande.

Samarbeten har blivit en viktig del för flera organisationer då det bland annat har lett till starkare konkurrenspositioner på en konkurrensutsatt marknad. (Osterwalder, 2004) Ett skäl till att inleda nyckelpartnerskap kan vara att låta andra organisationer utföra en del aktiviteter och leverera vissa resurser för att på så sätt komma i kontakt med kunder, förvärva kunskap och skaffa licenser (Osterwalder & Pigneur, 2013).

Intäktsflöden (IF) - Visar hur organisationer kan generera intäkter samt mäter en organisations förmåga att omvandla kundvärden till intäkter. En fråga revisionsbyråer kan ställa sig är; Vilket värde är kunden beredd att betala för? (Osterwalder & Pigneur, 2013) Intäktsströmmarna är resultatet av värdeerbjudanden som har levererats till kunderna med framgång. Det kan finnas en eller flera intäktsströmmar som kan ha olika prissättningar, fasta priser som grundar sig på statiska variabler och dynamiska priser där priset påverkas av marknadsförhållandena (Osterwalder 2004).

Kostnadsstruktur (K$) - Alla beståndsdelar från affärsmodellen resulterar i kostnadsstrukturen.

Genom denna komponent mäts alla kostnader som uppstår i organisationen, bland annat skapande och leverans av värde till kunderna och upprätthållandet av goda kundrelationer.

Kostnadsstrukturen är därmed de kostnader som uppstår när verksamheten bedrivs i enlighet med en affärsmodell. (Osterwalder, 2004) I affärsmodeller finns det olika typer av kostnadsstrukturer, bland annat kostnadsdrivna där fokus ligger på att minska kostnaderna samt värdedrivna där fokus ligger på att skapa värde. Värdedrivna strukturer kan ske genom exklusiva värdeerbjudanden där det råder en hög grad av personlig service. (Osterwalder &

Pigneur, 2013)

Ovanstående komponenter anses vara till hjälp vid identifieringen och karaktäriseringen av

affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer (delsyfte 1). Det vi tar med oss från detta avsnitt

är vad som ingår i varje komponent och dess betydelse för revisionsbyråers konkurrenskraft

och tillväxt. I tabell 2 nedan ges en sammanfattning av alla komponenter i affärsmodellen.

12 Tabell 2: Affärsmodellens pelare och komponenter samt en definition av dessa

Källa: Osterwalder (2004)

Pelare Komponent Definition

Erbjudande Värdeerbjudande Genom sina värdeerbjudanden försöker organisationer tillgodose kunders behov och hantera deras problem.

Kunder Kundsegment Organisationer väljer att leverera sina värdeerbjudanden till ett eller flera kundsegment.

Kanaler Genom olika kanaler kan organisationer nå ut till det kundsegment som de riktar sig till.

Kundrelationer Den relation som organisationer och kunder etablerar tillsammans.

Infrastruktur Nyckelresurser För att erbjuda och leverera värdeerbjudanden är nyckelresurser de tillgångar som är nödvändiga.

Nyckelaktiviteter Nyckelaktiviteter utgörs av hur nyckelresurserna används för att skapa värde.

Nyckelpartnerskap När ett inlett partnerskap har skett mellan organisationer för att generera värde för kunden.

Ekonomisk bärkraft

Intäktsflöden Intäktsflödena visar vilka värdeerbjudanden som har levererats till kunderna med framgång.

Kostnadsstruktur Alla komponenter i affärsmodellen resulterar i kostnadsstrukturen.

2.3.3 Konkurrenskraftiga affärsmodeller

”To be a source of competitive advantage, a business model must be something more than just a good logical way doing business.” (Teece, 2010, s.192)

En affärsmodell som är lätt att imitera utgör inte hållbara konkurrensfördelar. För att skapa konkurrensfördelar är det viktigt att affärsmodellen är mer än bara en beskrivning av hur företaget fungerar (Magretta, 2002). För att uppnå framgång över en längre period är grunden att differentiera sig från konkurrenterna och skapa unika värden som kan omvandlas till intäkter (Shafer et al., 2005). En affärsmodell kan delas in i olika nivåer, den grundläggande nivån uttrycker organisationens värdeerbjudande, kundsegment, kompetenser och hur företaget ska tjäna pengar medan den övre nivån adresserar företagets konkurrensfördelar. Den grundläggande nivån kan vara lätt att imitera och det är därför av betydelse att företaget reflekterar över hur dess värdeerbjudanden och kärnkompetenser kan utgöra en hållbar position på marknaden. Företagets konkurrensfördelar är beroende av hur grundläggande komponenter tillsammans kan skapa unika kombinationer eftersom interaktionen mellan ett företags kärnkompetenser är svårare för konkurrenter att kopiera. Konkurrensfördelar kan uppstå genom prestationen och samordningen av värdekedjans främsta aktiviteter. (Morris et al., 2005) Unika relationer i ett värdenätverk, exempelvis mellan partners, distributionskanaler eller kunder, kan också utgöra starka konkurrensfördelar (Shafer et al., 2005).

Teece (2010) är ytterligare en författare som argumenterar för betydelsen av att företag som

exempelvis revisionsbyråer utvecklar affärsmodeller som särskiljer företagets erbjudanden från

andra företag. Det är också viktigt att affärsmodellen är anpassad för att möta behovet hos en

viss kundgrupp och det kan därför vara en fördel att skapa en värdeproposition för varje

13 kundsegment. Därefter designas och implementeras mekanismer som fångar värdet från varje kundsegment och som sedan omvandlas till intäkter i företaget. Slutligen kan en analys genomföras för att hitta sätt att hindra konkurrenter från att imitera affärsmodellen. (ibid) För att avgöra om en affärsmodell kan generera konkurrensfördelar är den resursbaserade teorin användbar. Resurser som ingår i affärsmodellen är främst kopplade till revisionsbyråers nyckelresurser och nyckelaktiviteter men resurser innefattar allt som syftar till att förbättra företagets effektivitet och lönsamhet varför även andra komponenter i affärsmodellen kan anses utgöra en resurs. Resurser kan vara både finansiella (intäktsflöde och kostnadsstruktur), mänskliga (kundrelationer) och organisatoriska (nyckelpartnerskap, kanaler) (Grant, 1991). Att analysera affärsmodellens komponenter utifrån den resursbaserade teorins fyra kriterier (värdefull, unik, svår att imitera och substituera) kan således vara användbart för att öka förståelsen för konkurrenskraftiga affärsmodeller.

2.3.4 Affärsmodeller i förändring

En affärsmodell kan ses som en konceptuell länk som förbinder företagets strategi, organisation och informationssystem. Affärsmodellen förklarar hur delarna i ett företag är sammankopplade och vilken operationell och fysisk form företaget kommer att ta. Förändringar i omgivningen kan leda till att företaget behöver anpassa sig efter rådande omständigheter vilket gör att även affärsmodellen behöver utvecklas. (Osterwalder et al., 2005) Eftersom affärsmodellen fokuserar på hur delarna i ett system tillsammans fungerar som en helhet utgör modellen ett planeringsverktyg för beslutsfattande (Magretta, 2002).

I en föränderlig omgivning är det nödvändigt att organisationer utvecklar och uppdaterar affärsmodellen för att fortsätta leverera värde till kunderna trots ändrade förutsättningar på marknaden (Giesen, Riddleberger, Christner & Bell, 2010). Rättsliga faktorer, som exempelvis avskaffandet av revisionsplikten, kan vara en extern faktor som har betydelse för hur revisionsbyråers affärsmodeller utvecklas. Utveckling av teknologi är också en faktor som kan förändra organisationers aktiviteter för att skapa nya värden till kunderna. (Osterwalder et al., 2005) De grundläggande delarna i en organisations affärsmodell kan anpassas för att skapa värde under rådande förutsättningar på marknaden (Morris et al., 2005). Det är därför viktigt att organisationer som revisionsbyråer fokuserar på de interna resurserna (nyckelresurser och nyckelaktiviteter) som påverkar förmågan att efterfölja den förändring som är nödvändig (Giesen et al., 2010).

En affärsmodell som inte tagit hänsyn till förändringar på marknaden riskerar att fungera sämre eftersom den är baserad på historiska händelser. Att kontinuerligt granska affärsmodellen kan öka chanserna att upptäcka nödvändiga förändringar i tid. En affärsmodell kan därför utvärderas utifrån rådande förhållanden på marknaden och utifrån hur dessa kan komma att förändras. En central del i att utveckla en affärsmodell är att inneha en djup kunskap om vad kunderna värderar och efterfrågar. Det är även viktigt att känna till kostnadsstrukturen i organisationen för att förutspå hur eventuella förändringar kan komma att påverka organisationens kostnader.

(Teece, 2010)

14

2.4 Sammanfattning av teoretisk referensram

Tillväxt är ett sätt att hålla organisationen vid liv (Majumdar, 2010) genom att antingen behålla eller öka sina marknadsandelar (Davidssom & Delmar, 2002). Det finns ett kausalt samband mellan tillväxt och framgång (Penrose, 1995) varför många organisationer tillämpar strategier för tillväxt (Stevrin, 1991; Normann, 2000). Ägarledda företag kan motiveras av att generera större intäkter och öka tillväxten i företaget för att erhålla personliga fördelar (Penrose, 1995).

Alla företagsägare har dock inte ambitionen att växa då de bland annat kan känna rädsla för att förlora kontrollen eller för att atmosfären och kulturen som råder i organisationen ska gå förlorad (Wiklund et al., 2003). För organisationer med tillväxtambitioner kan innovationer spela en viktig roll för att uppnå konkurrenskraft och därmed tillväxt (Andersson, 2003).

Innovationer är även betydelsefullt i en föränderlig omgivning med en ökad global konkurrens och en ständig efterfrågan på ökad kvalitet från kunderna (Damanpour, 2006). Innovationer kan vara betydelsefullt för revisionsbyråers konkurrensfördelar och skulle därför kunna ge förklaringar till varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika byråer. Ytterligare en förklaring kan vara att viljan och förmågan att växa skiljer sig åt mellan byråerna, något som empirin förväntas klargöra.

Den resursbaserade teorin kan användas för att bedöma organisationers konkurrenskraft och motiverar varför tillväxten varierar hos företag inom samma bransch (Lin & Wu, 2014).

Resurser och förmågor (eng. capabilities) är två centrala begrepp som förklarar företags konkurrenskraft (Barney, 1991; Cardeal & António, 2012). Resurser utgörs av materiella och immateriella tillgångar (Barney, 2011) och syftar till att förbättra företagets effektivitet och lönsamhet (Wernerfelt, 1984; Barney 1991). Konkurrensfördelarna i en organisation avgörs av hur företaget nyttjar sina resurser för att skapa värde genom kärnkompetenser, aktiviteter, rutiner och processer (Ray et al., 2004). För att avgöra om en resurs kan generera potentiella konkurrensfördelar finns fyra kriterier (VRIN-attribut) som innebär att resursen ska vara värdefull, unik samt svår att imitera och substituera (Barney, 1991). Den resursbaserade teorin används i denna studie för att förstå revisionsbyråers konkurrensfördelar utifrån VRIN- attributen samt för att öka förståelsen för hur byråer kan använda sina resurser för att uppnå tillväxt på en marknad som utsätts för förändringar.

För att kartlägga revisionsbyråers resurser, kärnkompetenser och värdeskapande processer är affärsmodeller användbart (Osterwalder & Pigneur, 2013). Definitionen av affärsmodeller varierar i tidigare studier (Stewart & Zhao, 2000; Shafer er al, 2005; Onetti et al., 2012) men generellt sett handlar modellen om hur företag skapar och behåller värde för kunden och intäkter för företaget. Affärsmodellen ger uttryck för en uppsättning strategiska beslut som sedan reflekteras i modellen (Shafer et al., 2005). Osterwalders (2004) affärsmodell Business model canvas innehåller nio komponenter och har används i denna studie för att karaktärisera revisionsbyråers värdeerbjudande, kunder, infrastruktur och ekonomiska bärkraft som tillsammans förklarar hur verksamheten fungerar. Komponenterna i affärsmodellen kan tillsammans utgöra unika sammansättningar och det är samspelet mellan dessa som har potentialen att skapa konkurrensfördelar genom att försvåra imitation av konkurrenter (Morris et al., 2005).

Tillsammans förväntas dessa tre delar ge en teoretisk grund i den analysmodell som presenteras

i efterföljande kapitel och som bidrar till att uppnå studiens syfte, dvs. att utifrån resursbaserad

teori öka förståelsen för konkurrenskraften i revisionsbyråers affärsmodeller.

15

2.5 Analysmodell av revisionsbyråers affärsmodell

För att kunna besvara studiens syfte har en analysmodell utformats (figur 1). Analysmodellen används för att analysera konkurrensfördelar i revisionsbyråers affärsmodeller för ökad tillväxt av byråer samt för att klargöra hur affärsmodellen som koncept kan användas för att förstå varför tillväxten skiljer sig åt mellan olika revisionsbyråer.

Figur 1: Analysmodell av revisionsbyråers affärsmodell

Analysmodellens största del är uppbyggd kring affärsmodellen och dess nio komponenter.

Eftersom avsikten med studien är att öka förståelsen för revisionsbyråers affärsmodeller har denna del en central roll i analysmodellen varför affärsmodellens nio komponenter inleder analysmodellen. Affärsmodellens struktur och innehåll förklaras i kapitel 2.3 och handlar om hur organisationer utvecklar och behåller värde för sina kunder genom att använda sina resurser, aktiviteter och nätverk för att skapa intäkter (Osterwalder & Pigneur, 2013). Studiens första delsyfte är att karaktärisera affärsmodellens komponenter i revisionsbyråer. Litteraturen om affärsmodeller används därför för att klargöra vad som ingår i varje komponent och för att kunna utforma intervjufrågor som rör respektive komponent. Affärsmodellens komponenter analyseras därefter utifrån den resursbaserade teorin (kapitel 2.2) för att öka förståelsen för konkurrenskraften i revisionsbyråers affärsmodeller utifrån teorins fyra VRIN-attribut (värdefull, unik, svår att imitera, svår att substituera) (Barney, 1991). Teorin används dels för att uppnå delsyftet att identifiera revisionsbyråers konkurrensfördelar utifrån resursbaserad teori samt för att öka förståelsen för hur revisionsbyråer kan använda sina resurser för att växa på en föränderlig marknad. För att växa på en föränderlig marknad är det viktigt att anpassa affärsmodellen efter rådande förutsättningar (Osterwalder et al., 2005). Litteraturen om innovationer (kapitel 2.1) används därför för att öka förståelsen för tjänsteinnovationers roll i revisionsbyråers konkurrensfördelar och tillväxt. Innovationer kan genomsyra alla delar i affärsmodellen, exempelvis innovation av värdeerbjudanden, kanaler eller nyckelaktiviteter för att hitta nya sätt att vara unik och generera värde till kunderna.

Sammanfattningsvis förväntas analysmodellen att utifrån resursbaserad teori öka förståelsen för

konkurrenskraften i revisionsbyråers affärsmodeller och besvara studiens forskningsfråga; hur

kan affärsmodellen som koncept användas för att förstå varför tillväxten skiljer sig åt mellan

olika revisionsbyråer?