Motivation och
Prestation
– studie om hur moderna företag motiverar sin personal
Kandidatuppsats i Företagsekonomi
Sussie Lendvai
Ida Svensson
VT 2008
Handledare: Christer Norr
Sammanfattning
Titel:
Motivation och Prestation en studie om hur moderna företag motiverar sin personalFörfattare:
Sussie Lendvai och Ida SvenssonHandledare:
Christer NorrInstitution:
Högskolan i Halmstad, EuropaekonomprogrammetKurs:
KandidatuppsatsProblemställning:
Hur motiverar företag med lågkvalificerad arbetsstyrka sina anställda och hur moderniserade är de i sin användning av motivationsteorier?Syfte:
Vår ambition med denna uppsats är att besvara vår frågeställning med hjälp av empirin från våra studieföretag och den teori vi anser är relevant i förhållandet till ämnet. Vi har valt att avgränsa oss till två studieföretag med okvalificerad arbetsstyrka. Vi presenterar huranställningsprocessen kan ha inverkan på personalen och olika sätt att hantera prestationen i företaget. Vi beskriver olika motivationsteorier från 1800-talet till mer moderna teorier och vilka olika betydelse de har för motivation och prestation. Därefter presenteras olika
kompensationssystem och vilken betydelse de egentligen har för prestation.
Metod:
Studien baseras på en kvalitativ undersökning då vi vill gå på djupet med vårundersökning med personliga intervjuer. För att göra studien greppbar har vi endast sett närmare på två företag, Transcom och Affiliated Computer Services. Där vi har undersökt hur motivation påverkar prestation och vilken typ av kompensationssystem förekommer.
Slutdiskussion:
Vi ville se hur moderna våra studieföretag är i deras motivationssystem. Efteratt ha analyserat den empirin vi samlat in med hjälp av vår teoretiska referensram drar vi slutsatsen att företagen på vissa plan lever kvar i ett mer gammaldags sätt att motivera sin personal och i vissa fall även är mer bakåtsträvande än utvecklande. Det fokuseras mycket på monetärt belöningssystem och den inre motivationen hos individens glöms bort. Personalen känner sig omotiverade och tycker inte att deras arbetsuppgifter känns meningsfulla och viktiga. Det råder ingen tvekan om att det är brist på stimulation och motivation på företagen och att det i vissa fall känns omodernt i motivationssystemen.
Förslag till vidareforskning:
Eftersom denna studie endast har riktats åt okvalificerade yrkenhade vi tyckt det varit intressant med liknande undersökning på mer kvalificerade yrken. Även att göra en kvantitativ undersökning på vår studie för att få ett bredare omfång svar på våra frågor och därför kunnat styrka våran undersökning ytterligare hade varit en intressant vidareforskning.
Nyckelord:
Motivation, prestation, anställningsprocessen, motivationsteorier,Förord
Denna kandidatuppsats är avslutningen på våra studier vid Europaekonomprogrammet på Högskolan i Halmstad. Uppsatsen behandlar det kanske mest aktuella ämnet bland företag och arbetsplatser idag –nämligen motivation.
Vi vill ge ett stort tack till våra intervjupersoner som gjort vår studie möjlig genom att dela sina kunskaper och upplevelser om ämnet.
Vi vill även tacka vår handledare, Christer Norr, som stått bakom oss och hjälpt och guidat oss med riktlinjer genom uppsatsen.
1 Inledning... 6
1.1 Problemdiskussion ... 6
1.2 Problemställning ... 7
1.3 Syfte ... 7
1.4 Avgränsningar... 7
1.5 Begrepp förklaringar ... 8
1.5.1 Effektivitet ...8
1.5.2 Produktivitet ...8
1.5.3 Prestationsstyrning ...8
1.5.4 Förmåga ...9
1.5.5 Motivation ...9
1.6 Disposition ... 9
2. Teoretisk referensram ...10
2.1 Anställningsprocessen ...10
2.1.1 Rekrytering ...10
2.1.2 Urval ...11
2.1.3 Socialisation ...11
2.1.4 Anställningen ...12
2.1.4.1 Vem ska göra anställningsbeslutet?...
12
2.1.5 Val av rätt Personal ...
12
2.1.5.1 Screening ...13
2.1.5.2 Prestation ...13
2.1.5.3 Prövotid ...13
2.2 Hantera Prestation ...14
2.2.1 Mätningsredskap ...14
2.2.1.1 Relativ eller Absolut bedömning ...
14
2.2.1.2 Mätning på karakteristik, beteende eller outcome ...
15
2.2.2 Källan av bedömningen ...
16
2.2.2.1 Individuell ...16
2.2.2.2 Jämlik ...16
2.2.2.3 Underordnad ...16
2.3 Arbetssituationen ...16
2.3.1 Ledningens utveckling ...17
2.3.1.1 Taylors Scientific Management ...
17
2.3.1.2 Human Relations och Hawthorne undersökningarna ...
19
2.3.2 Behovsteorier ...
21
2.3.2.1 Maslows Behovshierarki ...
21
2.3.2.2 McClelland ...
22
2.3.3 Motivation med fokus på arbetet ...
23
2.3.3.1 Frederic Herzbergs Motivation & Hygien teorin ...
23
2.3.3.2 Hackman & Oldman ...
24
2.3.3.3 Socioteknisk Systemteori ...
27
2.3.3.3.1 Lagarbete ...
27
2.3.3.3.2 Medverkan och deltagande ...
28
2.4 Belöningssystem ...29
2.4.1 Kompensation ...
29
2.4.2 Forma ett kompensation system ...
29
2.4.3 Fast- kontra Variabel betalning ...
29
2.4.4 Elitism kontra Jämlikhetssträvande ...
30
2.4.5 Prestation kontra Medlemskap ...
30
2.4.6 Monetär kontra Ickemonetär belöning ...
31
2.5 Sammanfattning Teoretisk Referensram ...33
3. Metod ...
35
3.1 Intensiv och Extensiv utformning ...35
3.2 Kvalitativ och kvantitativ undersökning ...35
3.3 Vårt metod val...37
3.4 Val av företag ...37
3.4.1 Intervjupersoner på företaget Transcom och Affiliated Computer Services ...
38
3.4.2 Feltolkningar och metodkritik ...
38
3.4.3 Trovärdighet och giltighet ...
39
3.4.4 Vår intervjusituation ...
39
4 Empiri ...
41
4.1 Transcom World Wide S.A ...41
4.2 Affiliated Computer Services ...41
4.3 Intervjuer med Transcom och Affiliated Computer Services ...42
4.3.1 Intervju med HR managern Ester Lopez ...
42
4.3.2 Intervju med Jennie Carlzon, Team Leader på Transcom ...
43
4.3.3 Intervju med Cecilia M Wagenius, säljagent på Transcom ...
45
4.3.4 Intervju med anonym, säljagent på Transcom ...
47
4.3.5 Intervju med Marcus Mueller, HR ansvarig på ACS ...
48
4.3.6 Intervju med Team Leader på ACS ...
50
4.3.7 Intervju Junior HR medarbetare, Stefan Stoike på ACS ...
52
5 Analys ...
55
5.1 Introduktion till analysen ...55
5.2 Anställningsprocessen ...55
5.2.1 Val av rätt Personal ...
56
5.3 Hantera Prestation ...57
5.4 Arbetssituationen ...58
5.4.1 Maslows Behovshierarki ...
58
5.4.2 Frederic Herzberg, Motivation och hygienteorin ...
59
5.5 Kompensationssystem ...60
6 Slutdiskussion ...
62
7 Förslag till vidare forskning ...65
8 Källförteckning ...
66
Böcker ...66
1 Inledning
Vi inleder vår uppsats med en kortfattad problemdiskussion som leder oss till vår problemställning som ligger till grund för vår studie. Därefter presenteras syftet med vår undersökning och vilka avgränsningar som har valts i studien. Vidare redogörs olika begreppsförklaringar och en disposition som visar upplägget av uppsatsen.
1.1 Problemdiskussion
Tack vare många framgångsrika forskare har ämnet motivation växt till vad idag är ett högst aktuellt ämne. Redan på 1800-talet hade de flesta samhällen kommit en bit på vägen mot vad som är dagens organisationssamhälle, även om de hade en lång väg kvar (Flaa & Hofoss 1998, s.31). Den första teorin som ofta presenteras i böcker är den så kallade Scientific Management teorin, som Fredrik Taylor låg bakom. Teorin baseras på att endast betrakta arbetaren som en produktionsfaktor likt en maskin och användes flitigt i industriella samhällen. Därefter började de så kallade motivationsteorierna att utvecklas, vilket innebar en vändning i historien gällande hur man skulle motivera sina anställda på bästa möjliga sätt, och det har varit ett aktuellt ämne sedan dess.
Konkurrensen om högpresterande personal blir allt högre på arbetsmarknaden, även för de lågkvalificerade yrkena som inte kräver någon större erfarenhet eller utbildning. Det är en ständig utmaning för chefer och ledare att upprätthålla motivationen på arbetsplatsen och maximera prestation, och företag måste erbjuda bättre kompensationer och löner för att locka de högpresterande. Man skulle kunna jämföra företagen med säljare som slåss om sina kunder på marknaden. För att den önskade personalen ska trivas och stanna på företaget, och inte skapa en onödig ökning av rotation, och för att kunna konkurrera på marknaden så krävs det att de stimuleras och tillfredsställs i form av motivation. Human kapital är en av huvudresurserna som bidrar till ett företags framgång och det är därför viktigt att rekrytering, urval och socialisering går rätt till och att beslutet om anställning utförs av rätt person. Misslyckade anställningar kan komma företaget att kosta mycket.
Företag har ofta eftersträvat en så effektiv verksamhet som möjligt, men fokus måste även ligga på den enskilda arbetaren för att uppnå den önskade effektiviteten under en konstant period. En grundläggande regel för att kunna motivera en annan person, måste denna själv vara motiverad till att göra det. Företaget måste bry sig om sin personal och inte fokusera allt för mycket på målet, det vill säga lönsamhet och vinst. Det går inte att ta sig till målet utan en strategi och en ansträngning och det är just det personalen är – vägen till målet. Utan det humana kapitalet nås inte de mål och visioner som eftersträvas, vilket har sagt så många gånger att det kan tyckas som en kliché. Det är därför ett oerhört aktuellt och intressant forskningsämne idag och på dessa grunder vill vi veta hur företag motiverar sina anställda och hur moderna är metoderna egentligen? Med stöd av ovanstående diskussion kan vi konstatera att anställningsprocessen, motivationsteorier och belöningssystem är delar av de faktorer vi kommer att beröra för att kunna utföra vår undersökning.
1.2 Problemställning
Diskussionen ovan leder oss till problemställningen; Hur motiverar företag med
lågkvalificerad arbetsstyrka sina anställda och hur moderniserade är de i sin användning av motivationsteorier? Det vill säga, hur långt har dagens företag kommit i utvecklingen
av motivation? Är Taylors teorier något som inte bara användes i de industriella samhällena, utan kanske till och med lever kvar i dagens servicesamhälle och används på lågkvalificerad arbetsstyrka? Hur moderna är egentligen dagens moderna företag?
1.3 Syfte
Syftet med denna uppsats är att undersöka hur motivationsmedel används i större moderna företag som främst använder sig av lågkvalificerad arbetsstyrka och hur de behandlar sin personal. Vi arbetar med företagen Transcom och Affiliated Computer Services (ACS) genom vår undersökning.
1.4 Avgränsningar
1.5 Begrepp förklaringar
1.5.1 Effektivitet
Vad som än görs, som individ eller organisation, syftar faktiskt till effektivitet. Vilket innebär att nytta skapas i rimlig relation till den ansträngning och de resurser som krävs för att skapa nytta (Karlöf & Lövingsson 2003, s. 84). Effektivitet brukar definieras som; i vilken utsträckning de anställda utnyttjar resurserna i arbetet på ett bra sätt, och i vilken utsträckning de klarar av att förverkliga målen för arbetet (Jacobsen & Thorsvik 1997, s. 28). En annan liknande definition lyder ”graden av måluppfyllelse i förhållande till resursförbrukning” (Jacobsen & Thorsvik 1997, s. 57).
Effektivitetsbegreppets kärna är att en organiserad verksamhet strävar efter att skapa ett värde som är högre än kostnaden för att producera och leverera detta värde (Karlöf & Lövingsson 2003, s. 86).
Påstående säger att man kan klargöra effektivitetsbegreppet genom att använda sig av två olika sätt, eller en kombination av dessa, nämligen Produktivitet och Värde.
1.5.2 Produktivitet
Produktivitet är antal tillverkade enheter i tid. Produktivitet är förhållandet mellan output och input för en viss process (Jackson & Carter 243). Det vanligaste exemplet att förklara produktivitet är biltillverkning. Här mäts produktiviteten med måttet monteringstimmar per tillverkad enhet. Det blir problem med produktiviteten om tillverkad enhet har högre kostnader än vad kunden har betalningsvilja. Detta problem definieras då som effektivitetsproblem med produktiviteten (Karlöf & Lövingsson 2003, s. 87).
1.5.3 Prestationsstyrning
Många företag använder sig av någon form av program för att mäta prestation inom organisationen. Det finns få framgångsrika mätsystem som skapar motivation för de anställda och höjer ambitionsnivån. Oftast känner sig de anställda inte särskilt delaktiga i mätsystemet och därför påverkas inte deras beteende. Med detta menas att de anställda får till exempel en belöning, som de då inte förstår varför de får och som de inte heller arbetat extra för att få. Detta ger en förvrängd och icke verklig uppfattning om mätsystemet till de anställda. En av förklaringarna till varför prestations mätningar inte fungerar är just misslyckandet av att definiera styr mål och följdmål som ofta blandas ihop. Detta gäller framförallt offentliga sektorer och icke lönsamhetsstyrda organisationer (Karlöf & Lövingsson 2003, s. 238).
1.5.4 Förmåga
Förmåga är att person har kunskap att uträtta något och vad denna förmår sig att göra. Genom att utföra olika test kan man mäta arbetarens förmåga att prestera inom olika kategorier. Denna typ av test brukar koncentrera sig på arbetarens intelligens och därefter bestämma hur mycket den kan prestera. Många koncentrerar sig även på arbetarens fysik, såsom styrka och uthållighet (Gomez 2004, s. 165).
1.5.5 Motivation
Motivation är det som driver en individ till att handla och bete sig på ett speciellt sätt. Det är en kombination av intellektuella, fysiologiska och känslomässiga processer som bestämmer vilken styrka man handlar med i varje situation och vilken energiladdning denna ger (Karlöf & Lövingsson 2003, s. 185).
Motivation behöver inte enbart handla om anskaffandet av materiell tillfredställelse utan även icke materiell tillfredställelse (Jackson & Carter 193).
1.6 Disposition
I denna delen visar vi dispositionen som kommer att följas genom uppsatsen.
Inledningen till denna uppsats består av en kort problem diskussion till följd av problemställning, syfte och avgränsning. Till sist görs olika begrepp förklaringar.
I detta kapitel presenteras den teori vi anser har betydelse för ämnet.
Här beskrivs olika former som finns att välja mellan vid en undersökning. Vi presenterar den metod vi valt och vilka personer som kommer att medverka.
I detta kapitel presenteras
studieföretagen Transcom och Affiliated Computer Services och den information vi samlat in med hjälp av intervjuer.
Inledning
Teoretisk
Referensram
Metod
I denna del analyserar vi den empiri vi samlat in med hjälp av den utvalda teori som presenterats.
Här besvaras frågeställningen; Hur motiverar lågkvalificerade företag sina anställda och hur moderniserade är de i sin användning av motivationsteorier?
Slutligen presenteras de förslag till vidare forskning som vi tycker hade varit
intressant att undersöka.
2. Teoretisk referensram
I det här kapitlet presenteras den teori som forskarna valt att använda som teoretisk referensram för vidare empiriska studier. Olika teorier och handlingar som inverkar på motivation och prestation listas i detta kapitel. För att skapa en helhets förståelse för läsaren krävs det att börja vid själva anställningsprocessen och olika metoder företaget kan använda sig av föra att välja rätt personal. Vidare beskrivs en kort historia bakom ledningens utveckling och därefter presenteras olika motivationsteorier. Belöningssystem och prestationsmätning är andra faktorer som har tagits i beaktning och presenteras.
2.1 Anställningsprocessen
Organisationer består först och främst av människor och det är därför intressant att undersöka hur organisationer skaffar sig anställda och vad de gör för att forma dem efter organisationens behov. Denna process kallas anställningsprocessen och har tre beståndsdelar; Rekrytering, urval och socialisation (Gomez 2004, s.152).
2.1.2 Rekrytering
Rekrytering betecknar den process som äger rum när ett samhälle eller socialt system skaffar sig nya medlemmar (Flaa & Hofoss 1998, s.55). För företag innebär det processen att hitta en samling av potentiella kvalificerade kandidater för anställningen (Gomez 2004, s.152). Man kan göra en liknelse mellan rekrytering och säljaktivitet. En kvalificerad kandidat är liknande en kund i en affär och arbetspositionen ska säljas in till kandidaten så som varan till kunden (Gomez 2004, s.154).
Analys
Slutdiskussion
Det finns olika tillvägagångssätt att rekrytera, till exempel;
Nuvarande anställda blir informerade om en ledig position på företaget innan
personer utanför företaget får ta del av den informationen. Detta är en så kallad intern befordring. Arbetarna får en känsla av att företaget satsar på dem, nackdelen är att företaget mister även möjligheten till ny innovation från utsidan av organisationen.
Rekommendationer från nuvarande anställda ger ofta hög lojalitet till företaget
och anses vara en effektiv rekryteringsmetod då de anställda vet vad som krävs för arbetssituationen och rekommenderar förhoppningsvis personer som är kapabla till detta.
Internet annonsering och yrkes webbsidor är ekonomiskt för företaget och
bekvämt för den sökande (Gomez 2004, s.156).
2.1.3 Urval
Genom urval avgörs det om den utvalda ska anställas eller inte. Här mäts egenskaper hos kandidaten som sedan jämförs med vad som krävs för arbetspositionen.
Prestation är den egenskap som är viktigast när beslutet om vem ska anställas avgörs. De flesta organisationer fokuserar på att avgöra kandidatens förmåga och motivation för att få ut prestationsgraden hos personen i fråga.
Prestation = Förmåga * Motivation
Denna ekvation visar att det krävs både hög förmåga och hög motivation för att uppnå hög prestation. Tyvärr är motivation väldigt svårt att mäta och därför svårt att veta innan anställningen. Många managers försöker under intervjun få fram motivationsnivån hos kandidaten, men det är inte alltid detta visar ett ärligt eller giltigt svar.
Motivationen beror ofta på situationen på arbetsplatsen, hur mycket personen värdesätter sitt ansvar för sin arbetsposition etc. (Gomez 2004, s.154).
2.1.4 Socialisation
Socialisation är en typ av uppfostringsprocess med betoning på förmedlingen av traditioner, normer och värderingar som är knutna till olika roller inom ett socialt system (Flaa & Hofoss 1998, s.56). Här orienteras den anställda i organisationen där den kommer att arbeta. Detta stadium kan vara av avgörande faktor hur den nya anställda kommer att känna sig inom organisationen och därigenom också avgöra om den kommer att stanna eller avgå (Gomez 2004, s.152).
Det är inte alla organisationer som använder sig av anställningsprocessen, men de företag som ställer krav på sina medlemmar går efter anställningsprocessen. Dessa krav kan vara att medlemmarna ska ha en viss kunskap eller värdemässig bakgrund, eller ser de till att detta sker planerat internt inom organisationen (Flaa & Hofoss 1998, s.56). Organisationen vill se att medlemmarnas värderingar och handlingar är lämpliga för organisationen och rekrytering och socialisering är därför viktiga led i organisationens besluts och mål. Ofta rör det sig om speciella kunskaper som krävs, men många företag är även intresserade av attityder och värderingar som medlemmarna arbetar utifrån. Hur skicklig en medarbetare än är kan denna skada organisationen han arbetar utifrån intressen som går emot organisationens (Flaa & Hofoss 1998, s.57). Därför är det viktigt att organisationen kontrollerar att den bara tar in medlemmar som delar organisationens mening och värderingar (Flaa & Hofoss 1998, s.58).
2.1.4 Anställningen
Att attrahera och anställa personal med rätt nivå av kunskap är en viktig, och kanske också en avgörande faktor för effektivitet i affärsvärlden idag och även nyckeln till en framgångsrik karriär för en manager. Om inte managern lyckas anställa rätt personal kan detta skada hela organisationen. Viktiga frågor att ställa sig angående denna fas i jakt efter kunnig arbetskraft är;
Vem ska göra anställningsbeslutet?
Vilka egenskaper ska ett företag fokusera på när det ska bestämmas vem ska anställas och hur ska dessa egenskaper mätas? (Gomez 2004, s.153)
2.1.4.1 Vem ska göra anställningsbeslutet?
Det finns två anledningar till att Human Resource-avdelningen (HR-avdelningen) ska ansvara för anställningsprocessen. Främst med deras kompetens i avseende att det är den avdelningen som ser till att arbetskraften uppfyller alla rättsliga krav som krävs för en anställd och även på grund av att det oftast är HR-avdelningen som har första kontakten med den sökande och har därför mer information om personen. Det finns dock organisationer som anser att andra arbetare och överordnade ska vara med att bestämma då även personkemin spelar roll vid projekt- och teamarbete. (Gomez 2004, s.154)
2.1.5 Val av rätt Personal
kompensation beroende på vad som förväntas av den anställda. Men de flesta företag kämpar dock med att kunna differentiera och identifiera de lågpresterande aktörerna. Det finns olika tillvägagångssätt att utfara detta på och vilken metod som väljs beror på företaget. Screening, lön beroende av prestation och prövotid är de vanligaste sätten.
2.1.5.1 Screening
Det finns ett antal tillvägagångssätt i screening processen. Det första är ens förmåga att erhålla ett erkännande i relation med ens prestation på jobbet. Detta kan till exempel vara att ett universitetsdiplom som kan ge en signal om att det finns en hög nivå av prestation. Då är frågan bara om det korrelerar med den kompetens som behövs för just det jobbet.
Det andra tillvägagångssättet är att den ytterligare kostnaden av den utbildade personen är berättigad för den ökade produktiviteten. Att ha i åtanke är att fallet inte är att de högst utbildade personerna har de rätta kunskaperna för att utföra det specifikt efterfrågade jobbet. Fortfarande är det så att utbildningen eller andra intyg kan vara till nytta när man screenar ut lågpresterande arbetare. Korrelationen mellan att vara varit duktig i skolan och att prestera bra på sitt jobb är väldigt högt. Detta stämmer mer in på högutbildade arbeten än lågutbildade arbeten. Det finns till exempel ingen anledning att anställa en person som är högutbildad till ett jobb som kräver mycket fysisk ansträngning. Där är det inte nödvändigt med en hög utbildning när det man söker efter innebär att ha en bra fysik. Det viktiga är att anställa den person som passar bäst för just det jobbet.
2.1.5.2 Prestation
Att ha prestation som utgångspunkt för att avgöra vilken personal som passar bäst för arbetspositionen är att ge betald för varje output som görs. De som presterar lågt får lägre kompensation och de som presterar högt får i sin tur högre kompensation. Tanken bakom detta tillvägagångssätt är att de lågpresterande inte kommer att efterfråga arbetet om de är medvetna om sin låga prestationsförmåga. (Lazear 1998, s.49).
2.1.5.3 Prövotid
Prövotid ger arbetsgivaren en möjlighet att se och testa hur den anställda jobbar under en förutbestämd tid. Det kan även få de lågpresterande att inte söka tjänsten om lönen som erbjuds under prövotiden är lägre än den alternativa lönen som personen kan få. Den högpresterande kommer ändå att söka tjänsten eftersom han vet att det väntar en högre lön efter prövotiden. Därför anses detta sätt vara effektivt för att undvika att de lågpresterande söker tjänsten (Lazear 1998, s.55).
kostsamt för företaget. Samtidigt kan det kosta mycket att ta reda på och mäta en arbetares prestation och kunskap och företaget måste veta om det är värt kostnaderna (Lazear 1998, s.77). Det finns många sätt att räkna fram vad eventuella kostnader kan bli, sådana uträkningar ligger utanför denna uppsats gränser.
2.2 Hantera Prestation
När företagen har fått den önskade personalen, hur ska prestationen bedömas, mätas och hanteras av managern? Han/hon ska kunna behålla och förbättra sin egen prestation och även behålla och öka andras inom organisationen. Ett av de största problemen är vad som ska mätas. Ska det vara den anställdas egenskaper eller ska det vara outcomes från arbetet som utförs (Johnson, Redmon & Mawhinney 2001, s.52). Det är inte alltid så att det som mäts reflekterar arbetet och därför är det viktigt att organisationen vet vilken mätningsmetod som är mest lämpligt för både arbetaren, situationen och för företaget (Johnson, Redmon & Mawhinney 2001, s.53).
Det är inte alltid som mätningen måste gå direkt på källan, utan det kan också komma som andrahandsinformation. Till exempel kan managern eller ledaren nöja sig med att de så kallade övervakarna, eller Team Leaders, får göra utvärderingen på den anställda (Johnson, Redmon & Mawhinney 2001, s.55).
2.2.1 Mätningsredskap
Idag har managers många redskap att välja ifrån, de vanligaste är: 1. Relativ eller Absolut bedömning.
2. Bedömning genom mätning på karakteristik, beteende eller outcome.
2.2.1.1 Relativ eller Absolut bedömning
Relativ: Här jämförs den anställdes prestation med andra anställda som utför lika
arbete. Fördelen med relativ mätning är att det ibland kan vara lättare att mäta än den absoluta. Man eliminerar effekterna av den turen/otur som en arbetare eventuellt skulle ha.
En nackdel kan för det första vara att man inte gör klart i hur stora eller små skillnaderna är mellan arbetarna som jämförs. För det andra så framgår det inte i detta system om den är en toppchef som blivit jämförd med en medel arbetare. För det tredje kan man säga att relativ mätning nästan tvingar managers att hitta skillnader mellan arbetare som kanske inte riktigt existerar och detta kan lätt skapa konflikt mellan anställda.
På grund av dessa tre faktorer som talar emot detta system så blir det allt vanligare att endast använda sig av relativ mätning när det är administrativt krävande.
Absolut: Här ska managers basera sin bedömning på standard prestation, man jämför
skapar konflikter mellan arbetare Trots att detta tillvägagångssätt är att föredra så har det vissa nackdelar. Till exempel kan det ses som en nackdel att alla anställda inom en grupp kan få samma utvärdering vilket kan ge vissa missledningar. En annan nackdel är att olika managers kan ge olika utvärderingar och kan därför ses som icke troligt resultat.
2.2.1.2 Mätning på karakteristik, beteende eller outcome
Prestations mätningar kan även mätas genom typen av prestations data vilket då refereras till karakteristik, beteende eller outcome.
Karakteristika bedömnings instrument: Det finns fyra karakteristiks som oftast
används vid denna typ av mätning: Beslutsamhet, trovärdighet, energi och lojalitet. Även om många organisationer använder sig av denna typ av mätning så har den fått en del klagomål som till exempel att den anses vara för otydlig. Bedömningen kan variera mycket från föreståndare till föreståndare och lämnar därför inte ett klart budskap. Det kan också uppfattas att detta tillvägagångssätt fokuserar allt för mycket på personen i fråga än vad denna egentligen presterar och detta kan leda till att de anställda blir defensiva.
Beteende bedömnings instrument: Denna metod handlar om att fokusera på att
värdera en arbetares beteende. Med detta menas till exempel mätningar på hur väl en anställd samarbetar med andra anställda. Fördelen med detta tillvägagångssätt är att den ger ett mer konkret resultat än vad till exempel den karakteristiska metoden gör. Här använder man sig av en skala som kallas Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) som mäter effektiviteten i hur avdelningschefen kontrollerar sina säljare. Sådana skalor ger även möjligheten för chefer att ge exempel till sina anställda hur de ska bete sig för att utföra ett bra arbete i organisationen och ett lättare hjälpmedel till att ge feedback efter den utförda prestationen. Detta kan leda till en ökad förståelse och interaktion mellan arbetstagare och arbetsgivare i frågan om bedömnings system.
Det finns dock nackdelar även med denna metod. Den är väldigt kostsam att utveckla, både tidsmässigt och ekonomiskt. Det kan också vara, trots att det är en relativt tydlig metod, bli svår att bevisa i eventuella rättsliga tvister.
Outcome bedömnings instrument: Genom detta tillvägagångssätt ska managern
mäta resultatet som uppnåtts av arbetarna, till exempel säljs volymen eller antalet producerade varor. Denna metod förser organisationen med ett tydligt och klart kriterium hur anställdas prestation kan bli bedömt. Den eliminerar också subjektivitet och eventuella fel som kan uppkomma därigenom, men därmed inte sagt att den löser alla subjektiva problem. För att illustrera följer ett exempel:
ansvaret att se över problemet. Detta räknas då inte in genom outcome bedömningen, och den som förut kunde betraktas som den bästa anställda är nu den sämsta.
En annan nackdel med denna metod är att anställda kan förblinda sig för mycket på kvantitet och försumma kvalitet. Att mäta prestation genom outcome är ett effektivt sätt för att öka prestationsnivåer, men i slutändan i säkert att det ger en positiv reflektion till organisationen.
2.2.2 Källan av bedömningen
Av ovanstående beskrivningar gör det klart att det inte finns något bästa sätt att bedöma prestation. Allt är relativt till vad för typ av organisation det är frågan om och vilka resultat som vill uppnås. Det som anses vara viktigt är den personen som kontrollerar mätningen av prestationen. Det krävs intelligens och god kunskap om arbetet och organisationen. Den som utför bedömningen är ofta kallad källan av bedömningen. Den vanligaste källan är arbetarens direkta kontrollant men det finns andra faktorer som kan ha en betydelsefull verkan i bedömnings processen, nämligen individuell, jämlik och underordnad undersökning (översyn).
2.2.2.1 Individuell
Ett prestationsbedömning system där arbetare mäter och bedömer sig själva. Detta kan ge en god insikt till vad som orsakar prestations problem.
2.2.2.2 Jämlik
Ett system där arbetare, på samma nivå inom företaget, bedömer varandra.
2.2.2.3 Underordnad
Här synar arbetaren sin kontrollant. Vanliga bedömningssystem kan ofta få kritik för att de framkallar prestation bara enligt kontrollantes förväntningar och därigenom försummar kundernas önskningar och tillfredsställelse. Genom denna metod får kunderna mer fokus.
En kombination av dessa ovanstående tre metoder kallas 360 grader feedback. Detta system kan erbjuda en god bild av en anställds prestation och ger ett brett perspektiv. Många organisationer använder sig nu av teknologi för att göra 360 graders metoden alltmer kost effektiv och verksam.
2.3 Arbetssituationen
Motivationsteorin är oftast använd som en samlad beteckning på teorier som främjar eller hämnar motivation. Det finns idag olika teorier om motivation som speglar att det är svårt att förstå den mänskliga naturen. Motivationsteorier kan inte vara underlag för vad som gäller för varje individ och varje situation, men de kan hjälpa till att systematiskt tänka igenom vilka förhållanden som kan vara av betydelse för motivation i det enskilda fallet i fråga (Jacobsen & Thorsvik 1997, s.221). Det var främst Hawthornestudien som blev inledningen till forskningsområdet som handlar om motivation i arbetslivet (Zetterquist, Kalling & Styhre 2005, s.132).
2.3.1 Ledningens utveckling
Vi börjar med att se tillbaka till slutet av 1800-talet och början på 1900-talet då de centrala företagstänkarna utvecklade sina teorier. Den mest omtalade och omdiskuterade är Frederick Winslow Taylors teori, Scientific Management.
Därefter följer motivationsteorier och en beskrivning av hur den moderna organisationen har kommit att växa fram och betydelsen av motivation och fokusering på arbetaren i en organisation.
2.3.1.1 Taylors Scientific Management
Fredrick Winslow Taylor (1856-1915) var utbildad ingenjör och det påstås ofta att Taylor redan som barn var besatt av tanken att effektivisera saker och ting. Taylors mest kända skrift är The Principles of Scientific Management (1911), som Taylor kom att kalla Scientific Management. Det är en teori om vetenskaplig företagsledning och det har blivit ett av det mest centrala bidragen till den samtida företagsekonomin och organisationsteorin. Denna teori kallas nu även Taylorism (Zetterquist, Kalling & Styhre 2005, s.45).
Scientific Management innebar på många sätt ett steg framåt inom organisationsverksamheten. Teorins målsättning var först och främst att se till att organisationen var så effektiv som möjligt, ökad produktivitet och maximera överskott för både företaget i helhet och för de anställda. Tanken var att utbilda arbetare som var fullkomliga för sin arbetsuppgift, och där samarbetet med de andra medarbetarna var komplett, på samma sätt som man skulle kunna göra med en perfekt maskin (Flaa & Hofoss 1998, s.35). Taylor hade en människosyn som bottnade i att arbetare fungerar som maskiner och att mänskligt beteende var något förutsägbart och styrbart precis som en maskin. Enligt Scientific Management tänkandet är en organisationsmedlem helt enkelt en dum och korkad arbetsmaskin (Flaa & Hofoss 1998, s.37).
och att använda sig av de mest ”perfekta” arbetarna på samma sätt som en perfekt maskin (Flaa & Hofoss 1998, s.35).
I Scientific Management diskuterar Taylor hur man som företagsledare och arbetsledare kan utnyttja arbetarnas kompetens och arbetsförmåga. Taylor vill etablera den så kallade win-win situationen genom att relatera arbetsprestationen till lönen, höja lönen och därigenom skapa incitament till arbetarna för att få de att arbeta hårdare och därmed också bli mer effektiva. Eftersom lönen då är prestationsbaserad kan arbetaren höja sin egen lön genom att arbeta hårdare och arbetsgivaren vinner på att produktiviteten i verksamheten höjs. Taylor förde en mängd argument om hur detta ömsesidiga utbyte mellan arbetstagare och arbetsgivare fungerar och det är något som än idag försöks uppnås (Zetterquist, Kalling & Styhre 2005, s.46). Taylor betraktade människor som en produktionsfaktor i linje med kapital, maskiner och byggnader och som ting som kunde styras och manipuleras på samma sätt som maskiner (Jacobsen & Thorsvik s.290). Han sammanfattade sina idéer enligt följande:
Vetenskapligt studera komponenterna i olika arbetsuppgifter, för att därigenom ersätta gamla metoder baserade på tumregler.
Vetenskapligt välja ut, bilda och utveckla de anställda istället för att som tidigare låta dem välja sina egna arbetsuppgifter och utbilda sig så gott det går.
Skapa en anda genomsyrad av nära och vänskapligt samarbete mellan företagsledning och anställa, så att förutsättningar skapas för att möjliggöra tillämpningen av dessa principer.
Skapa en funktionell arbets- och ansvarsfördelning mellan företagsledning och arbetarna. Ledningen måste åta sig de administrativa uppgifter för vilka den är bäst lämpad, istället för att låta huvuddelen av arbetet och ansvaret vila på arbetarna.
(Jan Lövstedt & Christer Norr, 1995 s.188)
Scientific Management anhängarna ansåg även att människan motiverades av två saker: först genom fruktan och nöd, och därefter av önskan till överskott. Därför ansågs det att bara ekonomiska och materiella belöningar var effektiva. Dessa var särskilt effektiva när de tydligt kunde knytas till arbetsuppgiften så att den arbetande verkligen kunde förstå sambandet mellan det han presterade och det han fick. Lönerna var fastställda genom avtal mellan företaget och den enskilda arbetaren baserat på vad han presterade (Flaa & Hofoss 1998, s.37).
genom företaget skulle gå tjänstevägen och på så sätt skapa stark individualisering och isolering av organisationsmedlemmarna (Flaa & Hofoss 1998, s.38).
Idéer som kom med Scientific Management slog igenom snabbt och det var många företagsledare som redan från början stod bakom denna riktning. Men efter hand uppstod problem som man kom underfull med dessa idéer. Främst kom de negativa reaktionerna från de underordnade organisationsmedlemmarna som uppfattade idéerna som utsugande av effektiviteten. Kritiken mot det taylorismiska tänkandet lyder oftast att det har en alltför mekanisk syn på mänskligt beteende och bortser från att människor har känslor, attityder, privata mål och intressen. Scientific Management anhängarna har visserligen bidragit med nya insikter om organismens tempomöjligheter men de har inte haft någon större sociologisk förståelse, tvärtom har de betraktat alla sociologiska variabler som irrelevanta för beteendet inom organisationen (Flaa & Hofoss 1998, s.39). Synen på människan fick också konsekvenser som arbetsolyckor, belastningsskador från det maskiniska monotona arbetet som utfördes. Även prestationspress och psykiska problem uppstod på grund av isolering från medarbetare och trist arbete.
Men all kritik mot Taylor kan emellertid inte dölja det faktum att Scientific Management leder till lägre produktionskostnader, högre löner, lägre priser och snabbare kapitalväxt. Däremot är teoribildningen svår att tillämpa på kunskapsintensiva miljöer (Karlöf & Lövingsson 2003, s.312)
2.3.1.2 Human Relations och Hawthorne undersökningarna
Efter upptäckten att den taylorismiska skolan inte löste alla problem genom att bygga upp organisationerna enligt de principer som dessa föreslog fick man så småningom upp ögonen för andra organisationsformer. Man förstod att den människosyn som nu fanns inte kunde fortsätta på samma vis och att det saknades sinne för sociologiska variabler (Flaa & Hofoss 1998, s.43). Problemen kring utmattning hos arbetarna var i fokus för både industrin och forskare under 1920-talet och man uppmärksammade ökningen av arbetsskador, arbetsolyckor och den alltmer försämrade hälsan hos arbetare (Zetterquist, Kalling, Styhre 2005, s.90). Därför var det naturligt att man inte slog sig till ro med denna insikt utan sökte efter nya sammanhang (Flaa & Hofoss 1998, s.43).
tidigare haft och på så vis kom också psykologiska variabler in i organisationsteorin, även om det fortfarande var en del av Taylor-systemet (Flaa & Hofoss 1998, s.44). Deras upptäckt var egentligen bara bevis på att de arbetande svarade på den uppmärksamhet som gavs dem bara för att belysningen ändrades. Forskaren Elton Mayo fortsatte på experimentet med belysningen för att förstå vilka effekter ljus, frisk luft, vilopauser och trötthet skulle kunna ha på produktionen (Zetterquist, Kalling, Styhre 2005, s.91). De upptäckter och resultat han fick genom ett antal experiment och forskning kom att bli en revolution i organisationskulturen. Hans verk kallas Hawthorneeffekten och den innebär att när anställda behandlas speciellt och får uppmärksamhet så ökar produktionen (Zetterquist, Kalling, Styhre 2005, s.101) . Man noterade att de sociala variablerna var väldigt viktiga och att arbetarna inte bara fungerar som enskilda individer utan även som gruppmedlemmar. En annan väsentlig sak som upptäcktes var innebörden av deltagande och ömsesidig kommunikation och att det till och med skulle kunna vara lösningen på de flesta organisationsproblem (Flaa & Hofoss 1998, s.46). Anhängare till denna studie, och de som insett förståelsen för mänskliga relationer (human relations), menade att det inte bara var de ekonomisk-materiella belöningarna som gav betydelse åt produktionen utan kanske även ännu viktigare var saker som beröm, ökad självkänsla, trygg anknytning till gemenskapen osv. Man poängterade även att ledarskap kräver en viss personlighet (Flaa & Hofoss 1998, s.46).
2.3.2 Behovsteorier
Somliga hävdar att organisationer måste utformas så att de tillfredställer vissa människliga behov. Frågan är vad människan har för behov och vad som krävs för att tillfredsställa dessa. Maslows motivationsteori är det mest inflytelserika bidraget gällande individers behov och kallas behovshierarkin.
2.3.2.1 Maslows Behovshierarki
Maslow menade att alla människor har fem grundläggande behov: fysiologiska behov, trygghetsbehov, sociala behov, behov av status och prestige samt behov av självförverkligande (Jacobsen & Thorsvik 1997, s.224). Maslow hävdade att dessa behov rankades i en hierarki och när de lägre behoven var tillfredställda och individen har utvecklats så kunde de högre behoven få utrymme. Han menade att alla människor strävar efter att nå den högsta nivån (Zetterquist, Kalling & Styhre 2005 s 134).
Fysiologiska behov finner vi längst ner i hierarkin. Detta är behov som hunger,
törst, sömn ect. Med andra ord skulle man kunna kalla det, de livsnödvändiga behoven.
Trygghetsbehov är både fysiska och känslomässig trygghet. Detta är mest tydligt
hos barn som är i behov av trygghet av föräldrar, men även en viktig faktor i vuxen ålder.
Sociala behov är behov av vänskap, samhörighet i sociala grupper och
känslomässiga band till andra människor. Maslow menar att brist av tillfredsställande av sociala behov är bland de vanligaste orsakerna till anpassningssvårigheter i samhället.
Behov av status och prestige gäller erkännande från andra och att individen
värdesätter och värderar sig själv och sina prestationer högt.
Behov av självförverkligade handlar om hur långt individen lyckas utnyttja sin
förmåga och förverkliga sina möjligheter (Jacobsen & Thorsvik 1997, s.225). Självförverkligandet ligger högst upp i behovshierarkin och anses vara det slutliga målet för människan. Att uppnå detta stadium i hierarkin är dock enligt Maslow något nästan alla människor strävar efter genom hela sin livstid (Fincham & Rhodes, 2005 s 196).
viktiga möjligheterna för självförverkligande kan vara för motivationen och hur det kan främja kreativitet i arbetet. (Jacobsen & Thorsvik 1997, s. 227). Däremot var det inte Maslows ursprungliga mening att hans teori skulle ha någon direkt inverkan på motivationen på arbetsplatsen utan mer till den enskilda individen som sådan. Teorins först riktiga kontakt och exponering till organisationer var först åtta år efter Maslows död (Fincham & Rhodes, 2005 s 197).
2.3.2.2 McClelland
Med Maslows behovshierarki som utgångspunk så utvecklade David McClelland den motivationsteori som idag tyckts ha erhållit störst respekt bland individ orienterade behovsteoretiker. Enligt Maslow så är behovskategorierna hierarki orienterade och man måste gå igenom varje steg. Men McClelland hävdar att det är möjligt att röra sig i båda riktningar om man till exempel inte lyckas tillfredsställa vissa behov (Jacobsen & Thorsvik s.295). Han menade att olika individer har olika drivkrafter och olika behov att tillfredställa. McClelland hävdade att alla människor handlar utifrån tre grundläggande behov;
Behov av makt: Personer som har behov att ha makt är upptagna av att påverka
och ha kontroll över andra. De vill känna status och prestige och siktar på ledande positioner. De är ofta duktiga på att kommunicera med andra och tycker om att tala.
Behov av samhörighet: Alla människor har egentligen behov av att vara
tillsammans med andra. Men personer som har ett starkare behov av vänskap och tillhöra sociala grupper visar ett starkt behov av att vara omtyckt av andra. De försöker hjälpa till mycket och deras största fruktan är att bli avvisade.
Behov av prestation: Här handlar det om att vilja göra någonting bättre, i den
bemärkelsen att göra något annorlunda än tidigare. Därför är denna typ av människor ofta kreativa, söker utmaningar och dras till situationer där de måste ta personligt ansvar för att lösa problem. De ställer krävande, men realistiska mål för sig själva och är starkt inriktade på att nå målen och rädda för att misslyckas. De försöker undvika onödiga risker och analyserar därför det mesta innan de utför handling (Jacobsen & Thorsvik s.295).
2.3.3 Motivation med fokus på arbetet
På 1960 talet började somliga skilja mellan yttre och inre belöningar. Till yttre belöningar räknas materiella belöningar såsom lön och extra förmåner. Inre belöningar är sådana som individen ger sig själv och hänger samman med själva arbetet. Exempel på bidrag som satte fokus på betydelsen av inre belöningar är Fredrick Hertzberg med sin
Motivation och Hygien teori, och Richard Hackman och Greg Oldman med teorin Job Characteristics (Jacobsen & Thorsvik s.316).
2.3.3.1 Frederic Herzbergs Motivation & Hygien teorin
Frederick Herzberg anses vara en av de första och mest originella tänkarna i management och motivationsteorier. Han utförde olika studier för att undersöka vilka faktorer hos den anställda som orsakar tillfredsställelse eller missnöje. Herzberg valde två olika yrkesgrupper att utföra undersökningen på, ingenjörer och revisorer. I undersökningen fick de deltagande berätta om tillfällen och händelser som de upplevt positivt eller negativt på jobbet och resultatet av detta ledde till att han utvecklade sina idéer till motivations och hygienteorin även kallad för tvåfaktors teorin som då är relation mellan motivation och arbetstillfredsställelse. Tillsammans med Bernard Mausner och Barbara B. Snyderman publicerade de sedan sina observationer i boken ”The Motivation to Work” 1959. Hans observationer var baserade på tvåhundra enkäter som besvarades av ingenjörer och redovisare, dessa observationer är fortfarande väldigt viktiga för studier inom motivation.
Motivations och hygienteorin grundar sig på två olika faktorer, motivationsfaktorn och hygienfaktorn. I hygienfaktorn ingår det enligt Herzberg, övervakning, lön och förmåner, företagspolicy, arbetsförhållanden, anställningstrygghet och medarbetare.
Övervakning är hur den anställde övervakas av sin överordnade.
Lön och förmåner innebär lönen som den anställde får och vilka förmåner som
den anställde kan få.
Företagspolicy är vilket arbetssätt och vilken organisation företaget använder sig
av.
Arbetsförhållanden relaterar till hur det ser ut på arbetsplatsen fysiskt, belysning,
arbetsplatsen etc.
Anställningstrygghet hur den anställde berörs vad gäller uppsägning, företagets
position på marknaden etc.
Medarbetare relaterar till den anställdes relation med kollegorna.
Motsättningen till hygienfaktorn är motivationsfaktorn och i den ingår prestation, erkännande, själva arbetet, ansvar, avancemang och utveckling.
Prestation är resultatet av det arbete man har utfört. Erkännande beror på hur arbetet har utförts.
Själva arbetet är handlar om hur arbetet är om det är intressant, utvecklande,
monotomt etc.
Ansvar är hur stor kontroll man har som anställd över sin arbetssituation.
Avancemang och utveckling relaterar till den anställdes utveckling i framtiden och
möjligheter till att utvecklas inom företaget.
Dessa fem faktorer är nära relaterade till varandra När de är närvarande i jobbet är en persons bas behov för prestation och erkännande tillfredställda kommer det resultera i positiva känslor och en förbättrad prestation (Miner, 1998 s. 199). Jämfört med hygien faktorer så kan den öka tillfredställelsen men har en liten effekt på missnöje. Enligt Herzberg är det inte samma saker som leder till tillfredsställelse som missnöje. Det är möjligt att ha både hög tillfredsställelse och högt missnöje men det ultimata är att ha hög tillfredställelse och lågt missnöje hos den anställde.
Det har förkommit varierande kritik mot Herzberg och hans motivation och hygien teori. Några punkter som han blev kritiserad på är att han använde sig av endast två olika yrkesgrupper när han genomförde undersökningarna vilket leder till att teorin eventuellt inte är lämplig för andra yrkesgrupper. Hans kvalitativa intervjuer gick ut på att fråga de intervjuade hur de kände sig i olika situationer på jobbet. Människor kan vara påverkade av sig själv, relatera bra saker till sig själva men de dåliga till organisationen. Och att teorin inte behandlar individen olika i och med människor kan reagera olika på det faktorer som Herzberg använde sig av.
2.3.3.2 Hackman & Oldman
Teorin är avsedd att användas för att diagnostisera existerande arbetssituationer med hänsyn till anställdas trivsel och motivation, och kallas Job characteristics (Fincham & Rhodes s.220). Teorin menar att prestation och tillfredsställelse är beroende av att man uppnår vissa kritiska psykologiska tillstånd, och de tillstånden är i sin tur beroende av egenskaper hos ens arbetsuppgift (Fincham & Rhodes s.220). Hur
organisationsstrukturen är utformad avgör sedan arbetsuppgiftens egenskaper.
Enligt teorin är det tre psykologiska tillstånd som måste uppnås för att de anställda ska motiveras i arbetet. Detta kallade de för Growth Need Strength (GNS) och liknar
tänkandet av Maslows behovshierarki (Fincham & Rhodes s.220).
om resultat gör det möjligt för personen att avgöra om resultatet är bra eller dåligt (Jacobsen & Thorsvik s317). Med andra ord kommer den anställda att känna inre motivation om den uppfyller något av dessa psykologiska tillstånd och därigenom också en vilja till att prestera mer, och resultatet blir kvalitativt och ett bra arbete.
Arbetsuppgiften har fem grundläggande egenskaper som anses främja ett önskat
psykologiskt tillstånd. De tre första egenskaperna är grunden till det första psykologiska tillståndet, att ha meningsfulla arbetsuppgifter:
Variation i fråga om vad arbetsuppgifterna kräver av begåvning och färdigheter, Uppgiftens identitet, om den utgör en meningsfull helhet och om individen kan
delta i genomförandet från början till slut,
Uppgiftens betydelse, hur viktig den är för organisationen och för uppgiftens
betydelse, hur viktig den är för organisationen och för andra människor i och utanför denna.
Egenskaper som gör att de anställda känner personligt ansvar för resultatet är att arbetsuppgiften ska ha en relativt hög grad av autonomi med hänsyn till hur arbetet ska läggas upp.
Att den anställda har kunskap om resultatet visar i vilken grad individen kan få direkt reaktion på arbetet. Till exempel kan en läkare se att sin patient blir bättre, eller en ekonom kan se att företagets redovisning stämmer.
Desto mer arbetsuppgifterna uppfyller dessa egenskaper, desto mer motivation får arbetaren att utföra dem.
Teorin tar även hänsyn till att trots om arbetsuppgifterna utformas så att de i teorin främjar ett gynnsamt psykologiskt tillstånd så avgörs effekten till sist av den enskilda organisationsmedlemmens egenskaper. Den tar alltså hänsyn till att olika individer kräver olika för att uppnå tillfredställelse.
Teorin omfattar också fem olika riktlinjer som kan förstärka motivationspotentialen i arbetsuppgifterna. Dessa riktlinjer kallas ”organisationsstruktur”.
Kombinera arbetsuppgifter på ett sådant sätt att det tillsammans utgör en
meningsfull helhet, och så att de ger variation i arbetet.
Etablera naturliga arbetsuppgifter som stimulerar en ägarsituation till
arbetsuppgifterna
Etablera klientrelationer så att individen kommer i kontakt med dem som ska ha
Delegera uppgifter och ansvar för att stärka autonomin.
Skapa system med god återkoppling så att individen kan lära sig om han gör ett
bättre jobb, stagnerar eller blir sämre.
Fig. 2.1 Jacobsen & Thorsvik s.316
Hackman & Oldmans teori har prövats empiriskt i en rad organisationer och länder och slutsatserna kan sammanfattas enligt följande;
Det är svårt att skilja ut fem tydliga dimensioner i olika typer av jobb. Istället för att uppfatta jobbet som bestående av enskilda delar verkar det som om de anställda bedömer det som en helhet.
Det finns klara samband mellan jobbens motivationspotential och de positiva psykologiska tillstånd som modellen innefattar.
Det existerar svaga, men positiva samband mellan prestation och arbetstillfredsställelse. Det råder ett klart och tydligt samband mellan ett arbete motivationspotential och anställdas tillhörighet och engagemang.
Dessutom finner man samband med frånvaro och personalomsättning; ju större motivationspotential ett arbete har, desto mindre frånvaro och desto stabilare arbetsstyrka (Jacobsen & Thorsvik s.318).
Variation i uppgifter Naturliga enheter Kontakt med klienter Delegering Feedback kanaler Krav på variation i kunskaper Identifikation med uppgiften Uppgiftens betydelse Autonomi Feedback från uppgiften Arbetet upplevt som meningsfullt Upplevt ansvar för resultat Faktisk kunskap om resultaten av det man gör Stark tillgodoseende av utvecklingsbehov Stark vilja att prestera
Stark
2.3.3.3 Socioteknisk Systemteori
Hackman & Oldmans teori gav upphov till en annan teori som kallas för Socioteknisk Systemteori. Denna teori bygger på, liksom Hackmans & Oldmans, att motivation endast uppstår när vissa psykologiska arbetskrav är uppfyllda. Man utgick från sex generella ”psykologiska jobbkrav” som måste tillfredsställas av arbetsuppgifterna för att skapa motivation och hög prestation;
Behov av ett innehåll i jobbet som kräver något mer än uthållighet och ger ett visst minimum av omväxling, även om det inte innebär något nytt.
Behov av att kunna lära något i jobbet, även långsiktigt.
Behov av att kunna fatta beslut inom ett avgränsat område som individen kan kalla sitt.
Behov av erkännande av det utförda arbetets värde.
Behov av att kunna se samband mellan arbetet och omvärlden, så att arbetet framstår som nyttigt och meningsfullt.
Behov av att se att arbetet leder till en önskad situation i framtiden, vilket inte nödvändigtvis behöver vara befordran. (Jacobsen & Thorsvik s.319)
Införandet av teorin utgjordes först på arbetare i engelska kolgruvor. Tanken var att arbetet skulle utföras enligt principen ”en man – en uppgift”. Den arbetande blev isolerad och saknade all form av social gemenskap. Det resulterade i att kolgruvorna fick stora problem med sjunkande produktivitet, höjd sjukfrånvaro och ständigt uttryckt missnöje bland arbetarna (Jacobsen & Thorsvik s.318).
Liknande försök utfärdades sedan i Norge och Sverige och försöken blev mest kända av betoningen av självstyrande arbetsgrupper, med stark betoning av medverkan och självbestämmande. Under senare tid har vi upplevt ett förnyat intresse för självstyrande arbetsgrupper, men som idag har ett mer moderniserade uttryck som ”team” och ”kvalitetscirklar” (Jacobsen & Thorsvik s319).
2.3.3.3.1 Lagarbete
När det gäller lagarbete så handlar det om att av tekniska eller andra orsaker är nödvändigt att flera personer samarbetar om lösningen av arbetsuppgifterna. Enligt den sociotekniska teorin är principerna för självstyrande arbetsgrupper (lagarbete) följande;
Fokus på arbetsgrupp, inte på individer.
Delegation till gruppen att reglera arbetet som den finner ändamålsenligt.
Här får hela arbetsgruppen ansvara för arbetet tillsammans och ta ansvar. Inom sådana grupper kan man till exempel använda sig av arbetsrotation så att man på så sätt växlar mellan de olika arbetsuppgifterna, vilket skapar större variation inom gruppen. Detta skulle enligt förespråkarna leda till en generell ”demokratisering” av arbetslivet där större beslutsmakt delegerades till de arbetare som jobbade i gruppen. Man talade om ”bemyndigande” (empowerment) av de anställda (Jacobsen & Thorsvik s.320).
Vissa kritiserade dock det nya tänkandet och menade att det inte hjälper att rotera mellan arbetsuppgifter när alla uppgifter är lika trista och monotona, och att arbetssättet gjorde det spänt i gruppen om någon råkade göra misstag eller slarvade.
Dagens lagarbete har dock utvecklats i takt med teknologin som underlättar mycket av den monotona biten av arbetet. I stället finns det idag högkvalificerad personal som styr och kontrollerar de avancerade maskiner och datasystem som utför arbetet.
2.3.3.3.2 Medverkan och deltagande
Att ha möjligheten att bestämma över den egna arbetssituationen är något som anses höja motivationen enligt många motivationsteorier. Deltagande i beslut är alltså ett av de mest centrala elementen, i det som vissa kallar personalpolitik, för att skapa hög prestation och starkt engagemang. Frågan är vad det betyder att vara deltagande i beslut? Det vanligaste sättet att beskriva deltagande är med en skala som går från ”inget deltagande” till ”fullt deltagande”;
Inget deltagande
Fullt deltagande
Fig.2.2 Jacobsen & Thorsvik s.323 Forskningsresultat kring vad för effekter deltagande ger visar att ju mer de anställda deltar, desto högre prestationer mäts. Det finns alltså ett klart samband mellan
Ledningen fattar beslut utan att informera de anställda
Ledningen informerar innan beslut fattas
Anställda kan uttala sig om saken innan beslut fattas
Anställda är med och fattar beslut
deltagande och prestation och för att skapa tillhörighet till organisationen. Då kan man fråga sig varför inte alla organisationer låter de anställda delta mer och låter det råda en mer öppen beslutsfattning. Anledningen är oftast beroende på organisationskulturer och även den nationella kulturen. Till exempel råder det betydligt mer öppenhet och platt ledning i skandinaviska organisationer än till exempel USA där systemen är betydligt mer hierarkiska och där ledare har en mer egenrådig ställning (Jacobsen & Thorsvik s.323).
2.4 Belöningssystem
2.4.1 Kompensation
Betalningssystemet är en av de viktigaste mekanismerna som företag och managers kan använda för att attrahera, behålla och motivera kompentent personal till att prestera till organisationens fördel (Gomez 2004, s.301).
2.4.2 Forma ett kompensation system
Kompensationen som den anställda får påverkar den både ekonomiskt, socialt och psykologiskt. Därför är det viktigt hur företaget hanterar kompensations frågor och ett misstag skulle kunna innebära mycket negativa effekter på personalen och därigenom även på företagets prestation (Gomez 2004, s.302).
2.4.3 Fast- kontra Variabel betalning
Företag kan idag välja att betala sina anställda med fast- eller variabelbetalning. Företag som betalar fast lön, genomför ofta en utbetalning av förutbestämd form, lön som betalas ut månadsvis, veckovis, dagligen eller per arbetad timme. Detta är ett säkert kort för den anställde som då vet den exakta summan den kommer att tjäna. I annat fall kan företag välja att betala sina anställda med en variabelbetalning, vilket betyder att betalningen fluktuerar enligt vissa förutbestämda kriterier. Vid användning av föränderlig betalning används oftast även den fasta lönen och i allmänhet så ökar den föränderliga lönen i takt med att den fasta ökar. Vissa länder, till exempel USA har lag på att organisationer betalar enligt fast lön för att det reducerar risken för den anställda och det är lättare för det administrativa. Däremot kan det föränderliga betalningssystemet användas fördelaktigt i mindre företag, företag vars produkt ännu inte är så välutvecklad, företag med ung professionell arbetskraft som är villig att tjäna mindre under perioden då företaget lider av likviditets brist för att i framtiden tjäna desto mer (Gomez 2004, s.305).
2.4.4 Elitism kontra Jämlikhetssträvande
Företag måste besluta sig om de vill placera de flesta av deras anställda under samma kompensationssystem eller om det ska finnas olika kompensationsplaner beroende på organisationsnivå eller/och personal grupper. Till exempel är det många företag som endast låter VD: n ha aktier i företaget, medan andra företag till och med erbjuder den lägst avlönade anställda att ha aktier. De företag som väljer samma kompensationssystem för alla sina anställda använder sig av ett så kallat jämlikhetssträvande system. Företag som väljer olika kompensationsplaner använder sig av ett så kallat elitismsystem (Gomez 2004, s.308).
Båda formerna av betalning har sina för och nackdelar. Elitism är fördelaktigt bland äldre, välutvecklade företag med mogna produkter, en relativt oföränderlig marknadsdel och begränsad konkurrens. Elitism brukar också närvara i en mer stabil arbetskraft för att personalen tjänar mer pengar bara genom att röra sig uppåt i företaget.
Jämlikhetssträvande ger mer flexibilitet att utveckla anställda i olika områden utan att behöva ändra deras lönenivå. Det kan också reducera barriärer mellan personer som måste arbeta nära varandra. Jämlikhetssträvande är vanligast i hög konkurrerande marknader, där företag ständigt tar risker och försöker utöka deras marknadsandel genom att ideligen investera i nya teknologier, samarbetsbolag och produkter (Gomez 2004, s.309).
2.4.5 Prestation kontra Medlemskap
Ett speciellt fall beträffande fast och variabel kompensation kräver ett val mellan prestation och medlemskap. Ett företag betonar prestation när en avseendevärd mängd av de anställda är bundna till individuell eller grupp medverkan och mottagarsumman kan variera väldigt från person till person eller grupp till grupp. De vanligaste formerna av prestationskompensation är betalning på ackord (lön baserad på antal enheter som produceras), och sälj kommission (Gomez 2004, s.306).
Företag som betonar medlemskap kompensation ger samma eller väldigt likvärdig lön till alla anställda i varje givet arbete, så länge de anställda uppnår minst vad som krävs i prestation.
2.4.6 Monetär kontra Ickemonetär belöning
En av de äldsta debatterna kring kompensation gäller monetär- kontra ickemonetär belöning. Ickemonetära belöningar är ogripbara och kan till skillnad från monetära belöningar inte bli omvandlade till pengar som till exempel aktier. Med ogripbara belöningar inkluderar till exempel intressant arbete, utmanande uppgifter och igenkännande från allmänheten.
I praktiken vet man att pengar oftast är det mest effektiva medlet att kompensera sin personal trots att i många undersökningar det är visat det motsatta.
En typ av ogripbar kompensation som har kommit att bli allt mer populär är den så kallade ”familjevänlig politik” eller ”arbetslivsbalanserade program”. Detta inkluderar flexibla arbetstider, personlig tid, träningscenter, dagis och reservpersonal när barnen är sjuka.
De företag som lägger mycket betoning på ickemonetär kompensationen vill oftast stärka engagemang mellan den anställda och organisationen och de företag som betonar det monetära kompensationssystemet satsar på den individuella prestationen och dennes ansvarighet. Monetärt system hittar man oftast i organisationer med en instabil marknad och låg arbetssäkerhet, företag som lägger tonvikt på utförsäljning istället för kundservice och företag som försöker utveckla en miljö med intern konkurrens på företaget istället för långvarigt arbetsförhållande. Motsvarande gäller för de företag som försöker stärka det ickemonetära kompensationssystemet.
Det är viktigt att organisationen är realistisk med hur anställda ställer sig till ickemonetära system. Det kan vara väldigt tacksamt med ickemonetära belöningar såsom ledig tid eller dagis så länge den fasta bas lön som utbetalas är accepterad och tillfredsställer den anställda (Gomez 2004, s.311).
2.4.7 Leder kompensationssystem till högre prestation?
Fig. 2.3 Förväntants-teorin I förväntans teorin används termen “valens” för att beskriva styrkan i en persons önskan eller värdesättning av ett visst mål eller resultat. En person som inte har en stark önskan om att uppnå ett visst mål eller resultat är alltså inte lätt att motivera eller “locka” med den belöning som används på arbetsplatsen.
Personen måste även tro att det finns ett samband mellan den insats som görs för att uppnå resultatet och därigenom komma till belöningen. Detta kallas “förväntan”. Här kan många faktorer spela in. Vissa personer kanske inte anser att de har förmågan eller resurser att nå resultatet.
Till sist måste personen tro att genom att uppnå resultatet så nås även belöningen, detta kallas “instrumentalitet”. Till exempel provision eller bonussystem är något som är direkt knutet till arbetarens prestationer och genom att prestera mer resulterar det i ökad lön. Om däremot arbetarna varje månad blev tilldelade en viss summa utan orsak, eller att det utdelades slumpmässiga provisioner eller bonus så skulle sambandet mellan prestation och den extra lönen vara lika med noll (Jacobsen & Thorsvik s.308).
Förväntansteorin bygger på en enkel motivationsformel, att valens, förväntan och instrumentalitet står i ett multiplikativt förhållande till varandra. Det innebär att om någon av termerna är noll så blir även motivationen noll (Jacobsen & Thorsvik s.309).
Det blir med andra ord svårt att motivera människor till att prestera mer om de själva anser att de inte har förmågan (förväntan), eller om de inte ser sambandet mellan prestation och belöning.
Generellt sätt kan man anta att människor presterade mycket om;
De förespeglades belöningar som de starkt önskade sig
Belöning Önskningar
och behov Insats Resultat
Förväntan Instrumentalitet
et
Valens Värdering av belöning
