Anotace
Tato bakalářská práce se zabývá marketingovou studií Fotbalového Klubu Jablonec, a.s., jednoho ze dvou tradičních celků nejvyšší české fotbalové soutěže v Libereckém kraji a jednoho z historicky nejúspěšnějších celků české 1. fotbalové ligy (co do počtu získaných bodů). Práce obecně charakterizuje společnost Fotbalový Klub Jablonec, a.s., přibližuje některá základní fakta a dále je zaměřena na její marketingovou analýzu. Nejprve jsou nastíněna teoretická východiska marketingové strategie, marketingu, marketingového mixu a marketingu a marketingového mixu služeb. V další části je pak charakterizována samotná společnost a jsou zde využita teoretická východiska z části předchozí k provedení marketingové analýzy společnosti. K ní byl využit také marketingový výzkum provedený na základě sběru primárních dat formou dotazníku. Na závěr jsou shrnuty výsledky provedené analýzy a navržena doporučení, která mohou vést ke zlepšení služeb klubu a zvýšení návštěvnosti stadionu.
Klíčová slova
marketingová strategie, marketingový mix, značka, marketingová komunikace, public relations, fotbalový klub
Annotation
Title: Marketing study of a selected company
This bachelor thesis deals with the marketing study of Football Club Jablonec, a.s., one of the two traditional ensembles of the first Czech football division in the Liberec region and one of the most successful teams of the Czech 1st Football League history (in terms of number of points gained). The work generally characterizes the Football Club Jablonec, a.s., it focuses on some basic facts and then focuses on its marketing analysis. Firstly, the theoretical information about marketing strategy, marketing, marketing mix and marketing and marketing mix of services is outlined. In the next part, the company itself is
characterized and the theoretical information from the previous part is used for the
marketing analysis of the company. Marketing research based on primary data collection in a questionnaire is also used for that analysis. In conclusion, the results of the analysis are summarized and recommendations that can lead to improvement of the club's services and increase the stadium's attendance are suggested.
Keywords
Marketing strategy, marketing mix, brand, marketing communication, public relations, football club.
Obsah
Seznam ilustrací
Úvod ... 1
1 Teoretická východiska marketingové strategie ... 2
1.1 Marketing ... 2
1.2 Marketingová strategie ... 3
1.3 Marketingový mix ... 4
1.3.1 Produkt ... 4
1.3.2 Cena ... 5
1.3.3 Distribuce ... 6
1.3.4 Marketingová komunikace ... 6
1.4 Marketingový mix služeb ... 9
1.4.1 Lidé ... 10
1.4.2 Materiální prostředí ... 10
1.4.3 Procesy ... 11
1.5 Značka ... 11
1.5.1 Identita značky ... 12
1.6 Marketingové prostředí ... 13
1.6.1 Marketingové mikroprostředí ... 13
1.6.1 Marketingové makroprostředí ... 14
1.6.1 SWOT analýza ... 15
2 Charakteristika vybraného podniku – Fotbalový Klub Jablonec, a.s. ... 17
2.1 Základní informace ... 17
2.2 Historie ... 18
2.3 Organizační struktura ... 19
2.4 Příjmy ... 20
2.5 Výdaje ... 20
2.6 Problémy klubu ... 21
2.6.1 Stagnace zaměstnanců ... 21
2.6.2 Nízká návštěvnost ... 22
3 Marketingový mix Fotbalového Klubu Jablonec, a.s. ... 23
3.1 Produkt ... 23
3.2 Cena ... 24
3.3 Distribuce ... 25
3.4 Marketingová komunikace ... 25
3.5 Lidé ... 27
3.6 Materiální prostředí ... 27
3.7 Procesy ... 29
4 Marketingová analýza Fotbalového Klubu Jablonec, a.s. ... 30
4.1 Výzkumné otázky ... 30
4.2 Popis zkoumaného vzorku ... 30
4.3 Data výzkumu ... 33
4.4 Výsledky výzkumu ... 42
5 Doporučení ... 45
Závěr ... 48
Zdroje ... 50
Seznam ilustrací
Obrázek 1: Logo FK Jablonec ... 17
Obrázek 2: Plánek stadionu a ceník vstupenek ... 24
Obrázek 3: Ceník permanentek ... 25
Obrázek 4: Stadion Střelnice ... 28
Obrázek 5: Víceúčelová budova Střelnice v den utkání ... 29
Obrázek 6: Graf genderového složení respondentů ... 31
Obrázek 7: Graf věkového složení respondentů ... 31
Obrázek 8: Graf zastoupení respondentů podle ekonomické aktivity ... 32
Obrázek 9: Graf zastoupení respondentů z hlediska čistého měsíčního příjmu ... 32
Obrázek 10: Graf zastoupení respondentů z hlediska bydliště ... 33
Obrázek 11: Graf návštěvnosti zápasů na cizích hřištích ... 34
Obrázek 12: Graf návštěvnosti zápasů na domácím stadionu ... 34
Obrázek 13: Hlavní důvody neúčasti na domácích utkáních ... 35
Obrázek 14: Graf návštěvnosti webových stránek klubu ... 36
Obrázek 15: Hodnocení webových stránek respondenty ... 37
Obrázek 16: Graf sledovanosti Facebookového profilu klubu ... 38
Obrázek 17: Hodnocení Facebookového profilu respondenty ... 38
Obrázek 18: Nakupování v klubovém fanshopu ... 40
Obrázek 19: Spokojenost se sortimentem fanshopu ... 41
Obrázek 20: Hodnocení občerstvení na stadionu ... 41
Obrázek 21:Hodnocení sebe jako fanouška klubu ... 42
Seznam tabulek Tabulka 1: SWOT analýza ... 16
Tabulka 2: Zdroje získávání informací o novinkách v klubu ... 39
1 Úvod
Při dotázání se skupiny posluchačů na uvedení příkladu určitého vybraného podniku služeb budou s vysokou pravděpodobností nejčastěji zaznívat organizace zabývající se finančními službami, jako například banky nebo spořitelny, zcela jistě také pojišťovny. Nepochybně zmíní také různé formy podniků poskytujících služby spojené s cestovním ruchem jako cestovní kanceláře, cestovní agentury nebo například dopravní společnosti a letecké společnosti a určitě také bezpočet dalších „obvyklých“ příkladů podniku sektoru služeb. Jen s velmi nízkou pravděpodobností lze jako typický podnik tohoto sektoru prezentovat fotbalový klub. Při zamyšlení se nad touto problematikou však dospějeme k závěru, že fotbalový klub svým fanouškům (tedy zákazníkům) nabízí pro mnohé velmi atraktivní službu v podobě fotbalové podívané, tedy fotbalového utkání, jehož přínosem pro potenciálního konzumenta je v podstatě určitou formou zábavy.
Fotbal je celosvětovým fenoménem a přitahuje zájem miliard lidí po celém světě. Asi jen s velkými obtížemi byste nejspíše i na celé naší planetě hledali člověka, který název tohoto míčového sportu nikdy nevyslovil nebo o fotbale nikdy neslyšel. V současném světě nespočtu názorových a myšlenkových rozdílů a sporů je fotbal také určitým pojítkem společnosti a mimo jiné jej také lze označit za velmi zajímavé zboží, neboť finanční částky, objevující se v souvislosti s reklamními právy, televizními právy a vůbec kolem celého světového fotbalu, dosahují astronomických výšin, nad kterými mnohdy běžným smrtelníkům zůstává rozum stát. Určitým kontrastem k této skutečnosti však zůstává fakt, že je fotbal zajímavým sportem pro mladé lidi, kteří však v současném světě sportu holdují stále méně, a proto se fotbal (a sport obecně) těší stále větší podpoře také od zástupců světových vlád, jelikož má přispět k návratu jejich občanů ke sportu a tím také přispět k zdravému životnímu stylu.
Právě také z důvodu určité „finanční a společenské atraktivity“ fotbalu si tato práce jako svůj zájmový podnik, jehož marketingová studie je v práci rozebírána, vybírá společnost nabízející službu ve formě fotbalové zábavy, konkrétně Fotbalový Klub Jablonec, a.s., který je tradičním celkem tohoto sportovního odvětví nejen v severočeském regionu, ale i v celé České republice.
2
1 Teoretická východiska marketingové strategie
Tato část práce popisuje základní informace týkající se marketingové strategie a přibližuje též s tím spojené pojmy, jako například „marketing“ nebo „marketingové prostředí“.
1.1 Marketing
Jako marketing bývá označován organizační soubor procesů, činností a aktivit aplikovaný podnikem, jehož cílem je nalezení a identifikace potřeb zákazníka, díky čemuž je společnost schopna co nejlépe nastavit způsob komunikace se zákazníkem stejně jako strategii nabízení a prodeje svých výrobků a služeb zákazníkovi. (Kotler 2007)
Budeme-li se snažit co nejjednodušeji a nejsrozumitelněji vyjádřit podstatu marketingu, můžeme říci, že nám marketing slouží ke zjišťování a hodnotnému uspokojování lidských potřeb prostřednictvím směny. Slouží mu k tomu různé marketingové nástroje a postupy, mezi něž lze zařadit marketingový mix, marketingový plán, marketingový výzkum nebo mnoho dalších.
Svým pojetím se marketing výrazně liší od pouhého prodeje zboží. Podstatou prodeje je snaha přimět zákazníky k nákupu zboží, které bylo podnikem vyrobeno a které má na skladech nebo prodejních pultech. Marketing naproti tomu má za cíl výrobu a prodej s určitou hodnotou pro zákazníka. Nejprve jsou zjišťovány samotné potřeby a přání zákazníka a se přizpůsobují produkty, jejich cena, způsob prodeje, propagace, design, balení i další složky marketingového mixu.
S přihlédnutím k historickému vývoji v tomto směru lze hovořit o formování marketingové koncepce podniků. Marketingová koncepce v podstatě obnáší přizpůsobení veškerých činností spojených s chodem podniku potřebám a požadavkům jeho zákazníků. Pro podnik představují problémy zákazníků prioritu oproti problémům vlastním. (Foret, 2012)
3 1.2 Marketingová strategie
Úkolem strategie je určení směru, jímž se má organizace ubírat, v podstatě jde o metody a prostředky vedoucí k naplnění cílů organizace, což koresponduje také s původním významem slova „strategie“, který značí volbu správného směru při vojenských operacích a k dosažení daného strategického cíle.
Marketingová strategie společnosti je v podstatě určitým promítnutím cílů firmy, jejichž vytyčování a stanovování je její součástí. Vzniká jako výsledek předchozí komplexní analýzy vlastního podniku (tedy interního prostředí) a také jeho konkurence a okolí (tedy externího prostředí).
Za základní stavební kámen všech činností podniku týkajících se marketingu, jejichž cílem je především co nejvyšší uspokojení potřeb zákazníků a s tím související získání konkurenční výhody, je právě marketingová strategie. Potenciálních marketingových strategií, z nichž organizace může volit, je pochopitelně více. Základní strategie souvisejí s tvorbou marketingového mixu a jde tedy o strategii výrobkovou, cenovou, distribuční a komunikační. Výběr té nejlepší strategie je pro společnost pochopitelně velmi důležitý a závisí mimo jiných také na podnikové kultuře, která úzce souvisí například s lokalitou podniku, jeho tradicí a představami a hodnotami společnosti a jejího vedení. (Jakubíková 2013)
Firmy vystavené konkurenčnímu prostředí mohou využít tří obecných strategií. Tyto tzv.
generické strategie poskytují určitý rámec pro klíčové strategické marketingové procesy.
Mezi generické strategie patří strategie vůdčího postavení v nákladech, strategie diferenciace a strategie koncentrace, z nichž každá může být pro firmu efektivní a přinést jí zisk, je-li využita v odpovídající situaci.
Strategií vůdčího postavení v nákladech se firma snaží uspět na trhu pomocí nižších nákladů než její konkurenti. Toho lze dosáhnout například snížením výrobních nákladů, snížením reklamních výdajů, snížením nákladů na servis a distribuci atd. Díky nízkým nákladům firma může dosáhnout nižších cen než její konkurenti, a právě nízké ceny jsou pak její klíčovou
4
konkurenční výhodou. Cena produktu však nesmí být snižována na úkor jeho kvality, jelikož nelze kvalitou klesnout pod mez přijatelnou pro kupující.
Snahou o jedinečnost produktu se vyznačuje strategie diferenciace. Jedinečnost může představovat určitý funkční benefit spojený s produktem (jako vyšší výkonnost nebo spolehlivost, šíře s ním spojených služeb atd.) Důležité však je, že prostředkem diferenciace může být také samotná značka!
Strategie koncentrace je založena na výběru úzkého zákaznického segmentu se specifickými potřebami, na který se firma specializuje. Tento úzký segment bývá označován jako tržní výklenek nebo mikrosegment. Firma se věnuje výhradně vybranému mikrosegmentu, který konkurenti nepovažují za dostatečně atraktivní, tudíž jej zanedbávají. (Karlíček, 2013)
1.3 Marketingový mix
Marketingový mix přestavuje marketingová taktická rozhodnutí, která se vztahují k nabízenému produktu (product), jeho ceně (price) distribuci a distribučním cestám (place) a také propagaci či marketingové komunikaci (promotion).
Produkt je nejdůležitějším z prvků marketingového mixu. Kvalita produktu vnímaná zákazníky a veřejností je velmi důležitou součástí hodnoty značky a je základním předpokladem spokojenosti zákazníků, která úzce souvisí s jejich loajalitou. Proto je potřeba věnovat produktu zvýšenou pozornost. (Karlíček, 2013)
1.3.1 Produkt
Produktem může být mimo různých druhů fyzického zboží také zážitek, myšlenka, informace, služba a jejich různé kombinace, které mohou být předmětem směny.
Jakékoliv charakteristiky produktu musí korespondovat se zvolenou marketingovou strategií, jelikož ta by v opačném případě nemohla fungovat.
5
Zákazníkem může být produkt vnímán na pěti úrovních. První z nich, „základní užitek“, představuje samotný důvod zákazníka pro koupi produktu (hotelový host si kupuje spánek a odpočinek). Tento užitek je realizován „základním produktem“, který představuje druhou úroveň (na příkladu hotelu lze uvažovat o koupelně, lůžku, skříni…). Třetí úrovní je
„očekávaný produkt“ zahrnující očekávání zákazníka v dané produktové kategorii (například tedy čisté lůžko a koupelna, určitý klid). „Vylepšený produkt“, tedy čtvrtá úroveň, znamená možnost překonání očekávání zákazníků a s tím související odlišení se od konkurence (v hotelovém případě masážní vana a šampaňské zdarma). Jako pátá úroveň je pak označován „potenciální produkt“, který zahrnuje veškerá možná vylepšení produktu.
Prakticky jde tedy o oblast, v níž lze hledat inspiraci pro inovace.
Model pěti úrovní je třeba vnímat dynamicky. V čase se zákazníci stávají náročnější a jejich vnímání standardu a nadstandardu se mění. Dnešní nadstandard může být brzy považován za standard a z konkurenční výhody se může stát nezbytnost. Tento fakt zvýrazňuje nutnost neustálých inovací. (Karlíček, 2013)
1.3.2 Cena
Stěžejní význam může mít pro podnik správné stanovení ceny, neboť právě cena představuje výnosy podniku. Při stanovování cenové strategie musí firma zohledňovat jednak vlastní náklady a dále také ceny konkurence a hodnotu produktu pro zákazníka. Zákazník je ochoten do produktu investovat maximálně právě hodnotu, kterou mu přináší, zatímco náklady znamenají naopak naprostý základ ceny. Sledování cen konkurence je důležité zejména při velkém počtu konkurentů, kdy jejich produkty mohou představovat substituty našeho produktu.
Na samotné stanovování ceny mají vliv dva základní druhy faktorů, a to faktory externí a interní.
Jako externí faktory lze označit:
• charakter trhu
• charakter poptávky
• cenová elasticita nabídky
6
• konkurence
• zákazníci
• další faktory
Mezi interní faktory pak patří:
• marketingové cíle podniku (maximalizace zisku, cíl přežití, …)
• organizace cenové politiky
• marketingový mix
• diferenciace produktů (Karlíček, 2013)
1.3.3 Distribuce
Hlavním úkolem distribuce je zajištění co možná nejefektivnějšího přesunu výrobku od výrobce k zákazníkovi v ideálním čase, množství, kvalitě a místě. Nejdůležitější otázkou distribuce je volba distribuční cesty, která může být přímá nebo nepřímá. Přímá cesta znamená prodej produktu zákazníkovi samotným výrobcem, díky čemuž má výrobce bezprostřední kontakt se zákazníkem, čímž od něj může získat důležité informace a zpětnou vazbu. Zároveň je přímá cesta časově nenáročná. Jako nevýhodu přímé cesty lze označit odpovědnost výrobce za případné poškození nebo ztrátu zboží a také nutnost vytvoření značného množství kontaktů. Nepřímé cesty se vyznačují mezičlánkem mezi výrobcem a zákazníkem (například velkoobchod nebo maloobchod). Mohou být jednoúrovňové, dvouúrovňové i mnohaúrovňové, u nichž prodej zajišťují sítě samostatných prodejců, kdy si v podstatě výrobce najme distributora, který si najme distributora najímajícího si dalšího distributora a tak dále. (Karlíček, 2013)
1.3.4 Marketingová komunikace
Marketingová komunikace (anglicky promotion) bývá také označována jako komunikační mix a sestává z několika jednotlivých nástrojů, kterými jsou reklama, podpora prodeje, public relations, osobní prodej a direct marketing. Pomocí těchto nástrojů (nebo jejich
7
kombinací) komunikuje podnik se svými zákazníky, obchodními partnery i s veřejností a také je využívá ke sdělování informací o produktu. (Jakubíková, 2013)
Právě marketingová komunikace představuje stěžejní marketingový nástroj ve sportu vzhledem k zprostředkovávání kontaktu mezi poskytovatelem a spotřebitelem. Zároveň jde vzhledem ke specifitě sportu jako služby o nejsnáze kontrolovatelný a řiditelný nástroj
Reklama
„Reklama je nejstarším a také nejznámějším nástrojem propagace. Jako placená, neosobní a jednosměrná forma komunikace představuje ve své podstatě vždy účelově (prodat produkt) zpracované sdělení, které podnik adresuje stávajícím i potenciálním zákazníkům, a to obvykle prostřednictvím různých sdělovacích prostředků (médií).“ (Foret, 2012, str. 114)
Reklama je složkou komunikačního mixu, s níž se setkáváme každý den a v podstatě na každém kroku. Podle médií, v nichž se reklama objevuje, ji pak lze dělit na reklamu tiskovou, rozhlasovou a televizní, venkovní (na budovách a billboardech), pohyblivou (na dopravních prostředcích) atd. (Foret, 2012)
Podpora prodeje
„Z obecného hlediska se za podporu prodeje označují komunikační aktivity, jejichž cílem je zvýšit prodej, učinit produkt pro zákazníky atraktivnějším a dostupnějším. Podpora prodeje je v současnosti jedním z nejúčinnějších nástrojů propagace.“ (Foret, 2012, str. 114)
Vzhledem k její finanční náročnosti (kdy podnik v podstatě zákazníkovi dává něco zdarma) nelze podporu prodeje využívat dlouhodobě a hodí se především pro fázi zavádění či naopak fázi úpadku daného produktu. (Foret, 2012)
8 Public relations
„Hlavním úkolem public relations je soustavné budování dobrého jména firmy, vytváření pozitivních vztahů a komunikace s veřejností.“ (Foret, 2012, str. 115)
Samostatné oddělení pro public relations (zkráceně PR) se obvykle objevuje zejména ve větších podnicích a jejich základem bývá funkce tiskového mluvčího.
Prvním úkolem PR je komunikace s vnitřním prostředím podniku, kdy se společnost snaží vyvolat ve svých zaměstnancích kladný vztah k samotné společnosti a ztotožnění s jejími zájmy, díky čemuž pak budou o firmě hovořit výhradně pozitivně (nejen v pracovních záležitostech, ale i v záležitostech soukromých).
Druhým úkolem pak je komunikace s vnějším prostředím, jejíž podstatou je vytvoření dobrých vztahů s okolím podniku, tedy s místními obyvateli, správními a kontrolními orgány a dalšími organizacemi, stejně jako s tiskem, televizí nebo rozhlasem.
Mezi základní činnosti PR patří pořádání tiskových konferencí, práce s novináři nebo sponzorování kulturních, sportovních a dalších akcí.
Důležitou úlohu mají public relations při případných krizových situacích, kdy by měl podnik mít důkladně zpracovaný krizový scénář, se kterým by měli být všichni zaměstnanci seznámeni a také proškoleni, jak se v takové situaci chovat a zejména vystupovat na veřejnosti.
Pro budování dobrých vztahů s veřejností bývají nejčastěji využívány následující komunikační prostředky:
• Publikování veřejně dostupných výročních zpráv
• Pořádání společenských a kulturních akcí (spojených s prezentací produktů společnosti)
• Vydávání podnikových časopisů nebo jiných tiskovin
• Pořádání akcí pro zaměstnance
9
• Pořádání akcí pro místní obyvatele
• Pořádání akcí přispívajících ke zlepšení životního prostředí nebo sociálně- ekonomického rozvoje okolí podniku
Mezi prostředky public relations bývá také zařazována forma reklamy, jejímž cílem není zvýšení prodeje produktu společnosti. Úkolem této reklamy je zejména zlepšení celkové image podniku a nazývá se „reklama organizace“. Objevuje se například v období Vánoc či přelomu roku, kdy firmy přejí svým zákazníkům „Šťastné a veselé Vánoce a mnoho štěstí do nového roku.“ (Foret, 2012)
Osobní prodej
„Osobní prodej staví na síle osobní, bezprostřední komunikace „tváří v tvář“ (či „z očí do očí“) se zákazníkem. Velmi důležitá je v tomto případě osobnost prodejce, tj. míra jeho profesionality, znalost nabízeného produktu, celkové chování a vystupování, znalost psychologického působení na zákazníky a důvěryhodný vzhled.“ (Foret, 2012, str. 117)
Osobní prodej bývá využíván zejména pro určité specifické druhy zboží, například kosmetiku, elektrospotřebiče, nádobí, pojištění osob a majetku a mnoho dalších. (Foret, 2012)
1.4 Marketingový mix služeb
Jelikož se služby oproti „klasickým výrobkům“ vyznačují specifickými vlastnostmi, liší se pochopitelně samotný marketing i marketingový mix pro služby od marketingu hmotných výrobků. Jde především o to, aby korespondoval se všemi vlastnostmi služeb, mezi něž řadíme nehmotnost (službu nelze hodnotit smyslovými orgány), heterogenitu (službu nelze předvídat a nemůže být shodná s jakoukoliv jinou službou), neoddělitelnost (služba je obvykle produkována a spotřebovávána v tentýž čas) a zničitelnost (službu nelze jakkoliv uchovat či vrátit).
10
Jak již bylo zmíněno v předchozím odstavci, marketing služeb se liší od marketingu hmotných produktů, čemuž odpovídá také odlišnost marketingového mixu služeb od marketingového mixu hmotných produktů. Podstatou této odlišnosti je nedostatečnost klasických 4P, která jsou tedy rozšířena o další tři nástroje, jimiž jsou Lidé, Materiální prostředí a Procesy. (Kotler, 2007), (Vaštíková, 2014), (Wilson, 2012)
1.4.1 Lidé
Lidé představují nesmírně důležitou složku marketingu služeb, přičemž jde o všechny osoby účastnící se procesu poskytování služby. Je tedy patrné, že sem nepatří pouze zaměstnanci společnosti, ale i samotní zákazníci, kteří jsou součástí tohoto procesu. (Shah, 2012)
Podnik by měl mít zájem na rozvoji kvalifikace zaměstnanců, tedy jejich odpovídajícímu vzdělávání, což pomáhá firmě v potenciálním zlepšení tohoto „P“ marketingového mixu.
Rizikem pro organizaci pak je případná možnost „ukradení“ zaměstnanců, do nichž bylo investováno, jinou společností. Zabránit tomu se společnost snaží různými motivačními prostředky, obvykle formou peněžních a nepeněžních odměn. (Vaštíková, 2014)
1.4.2 Materiální prostředí
Jak již napovídá samotný název tohoto „P“, jde v tomto případě o konkrétní místo poskytování služby a také další s tím související nástroje a prvky, jež se podílejí na utváření zákazníkova dojmu. Lze sem tedy zařadit i vybavení místa, oblečení zaměstnanců, či různé smyslové vjemy (např. zvuky a pachy). (Shah, 2012)
Ač bývají materiální prostředí a jeho význam v celkovém vlivu na zákazníka mnohdy podceňovány, určitě nelze jejich význam bagatelizovat. Svou roli určitě hraje osvětlení na zvoleném místě, neboť může například přinést určitou intimitu. Pomocí světla lze také ovlivnit vzhled barev, které rovněž cílí na jeden ze základních smyslů, a to zrak. Samy o sobě jsou pak barvy neméně důležitým prvkem. (Vaštíková, 2014)
11 1.4.3 Procesy
Pod pojmem procesy si lze představit kompletní výčet aktivit, mechanismů a rutin, které se odehrávají v souvislosti s poskytnutím služby zákazníkovi. Jde tedy o veškeré procesy odehrávající se od zákazníkova prvního kontaktu se službou až po jeho definitivní odchod (nebo ukončení služby). (Vaštíková, 2013)
Ani tento nástroj rozšířeného marketingového mixu služeb nelze označit za zanedbatelný.
Je-li totiž zákazník jakkoliv nespokojen s poskytnutím služby, prezentuje nespokojenost také svému okolí. Nespokojenost se přitom může projevit v jakékoliv části řetězce poskytování služby, od dlouhého čekání ve frontě, až po nevhodný přístup zaměstnanců.
Proto jsou všechny tyto činnosti velmi důležité, zákazník je totiž detailně vnímá a také odrážejí celkovou úroveň kvality dané služby (služeb). (Wilson, 2012)
1.5 Značka
Jako značka bývá označována kombinace názvu, symbolu, znaku nebo designu, jež mají za cíl identifikaci produktu (nebo produktů) konkrétní firmy od firem konkurenčních. Jde patrně o nejdůležitější strategický marketingový nástroj. Značka však není jen pouhým
„obrázkem“ nebo „nálepkou“, ale nese v sobě určitý význam a výrazně ovlivňuje hodnotu s ní spojených produktů, a to ve smyslu pozitivním i negativním. Značka v podstatě zákazníkům umožňuje odlišení jednotlivých produktů v dané kategorii a může být sama o sobě výraznou konkurenční výhodou.
Podstata a význam značky úzce souvisí s lidským vnímáním. Zjednodušeně lze říci, že značka je v podvědomí každého člověka určitým způsobem „zaškatulkována“ například ve spojení s kvalitou nebo s cílovou skupinou, pro níž je značka určena. Vnímání značek se do podvědomí lidí dostává už od dětství, kdy děti začínají značky (byť jen povrchně) vnímat.
Hodnotná značka představuje pro zákazníka jistou garanci kvality a zároveň také zvyšuje užitek ze samotného produktu (produkt známé a drahé značky je zákazníkem ceněn mnohem více než velmi podobný produkt značky absolutně neznámé). V podstatě lze říci, že značka
12
má schopnost zvýšit přitažlivost produktu. Důležitou funkcí, kterou značka plní, je také usnadňování orientace v dané produktové kategorii, což je při současném velkém množství produktů na trhu.
Pro firmu může její hodnotná značka znamenat, že za své produkty smí vyžadovat vyšší cenu. Za produkty „prestižních“ značek je zákazník ochoten zaplatit výrazně vyšší sumu než za (mnohdy prakticky totožné) produkty značek „běžných“.
Zákazníkem je značka vnímána zejména pomocí jejích základních elementů. Prvním z nich je název, jenž by ideálně měl korespondovat s významem, který značka nese a být snadno vyslovitelný a zapamatovatelný. Druhým elementem je logo, jež bývá charakteristické daným fontem písma a určitým symbolem (ten může být u silných značek natolik známý, že jej lze použít i samostatně). Dále mohou být značky spojeny také s konkrétními barvami, sloganem, znělkou, maskoty, hudbou nebo designem. (Karlíček, 2013) (Kotler, 2007)
1.5.1 Identita značky
Asociace, které má značka vyvolat u cílové skupiny zákazníků představuje identita značky.
Ta určuje užitek, hodnoty a další charakteristiky, které značka nabízí zákazníkům a které ji odlišují od konkurence. Podobný význam má také pojem positioning značky, který značí pozici, jíž má značka v mysli cílové skupiny zaujmout oproti konkurenci. Hovoříme-li tedy o identitě (nebo positioningu), máme v podstatě na mysli vizi, které marketéři chtějí dosáhnout, neboť takto by značka měla být vnímána. Skutečná pozice, kterou značka zaujme v mysli zákazníků, se pak nazývá image značky.
V rámci svého positioningu (své identity) si značka vytváří určitou „tvář“. Ta by měla být jedinečná, měla by oslovovat (správnou) cílovou skupinu a rezonovat s jejími potřebami.
Podle toho lze pak utváření positioningu hledět na různé přístupy, jako dimenzi „cena- kvalita“, funkční užitek, emocionální užitek, místo původu a další.
Vymyšlení vhodného positioningu je jen prvním krokem tvorby značky. Důležité je zajištění promítnutí positioningu do image značky. Ač se na první pohled může zdát, že nejdůležitější
13
roli při tvorbě (a udržování) značky hraje reklama, ve skutečnosti je nutné hlídat každý okamžik kontaktu zákazníka se značkou, neboť dochází k vnímání a získávání zkušeností s touto značkou. (Karlíček, 2013)
1.6 Marketingové prostředí
Za jeden ze základních marketingových kroků bývá označována analýza marketingového prostředí, což v podstatě znamená zkoumání situace na cílovém trhu. Marketingové prostředí se pak dělí na mikroprostředí (jinak také vnitřní prostředí podniku) a makroprostředí (tedy vnější prostředí – okolí podniku). (Foret, 2012)
1.6.1 Marketingové mikroprostředí
Do marketingového mikroprostředí patří v první řadě samotný podnik a jeho zaměstnanci, dále pak také zákazníci, dodavatelé, marketingoví zprostředkovatelé a v neposlední řadě také konkurenti. Všichni zmínění mají do jisté míry vliv na činnost společnosti a, která je na nich také svým způsobem závislá, avšak je důležité, že je může sama aktivně měnit. To znamená, že má možnost volby dodavatelů, může uzavřít spolupráci s konkurenty na společném projektu, využívá reklamní kampaně ke komunikaci se zákazníky a nástroje public relations ke komunikaci s veřejností.
Úkolem dodavatelů je zajištění přísunu všeho, co je potřeba k činnosti podniku (tedy peněžní prostředky, služby, energie, polotovary, suroviny atd.). Důležitou roli hraje u dodavatelů dodržování kvality dodávek a smluvených termínů, stejně jako ceny a objemu vstupů.
Jako zvláštní kategorii dodavatelů lze označit marketingové zprostředkovatele. Do této skupiny patří obchodní zprostředkovatelé, přepravní a skladovací firmy, agentury marketingových služeb a také finanční zprostředkovatelé. Jde tedy v podstatě o dodavatele služeb spojených s marketingovými aktivitami, které je pro společnost lepší zajistit prostřednictvím externích (specializovaných) firem.
14
Velmi důležitou a silnou skupinou je veřejnost, do níž lze počítat hromadné sdělovací prostředky (tedy tisk, rozhlas, televizi, internetové servery atd.), neziskové organizace (nadace, církve, charitativní organizace atd.), zájmové a nátlakové skupiny (ochránci lidských práv, práv zvířat, odpůrci globalizace, ekologičtí aktivisté atd.) a především místní obyvatelé (lidé žijící v oblasti, kde podnik trvale funguje). Činnost podniku v dané oblasti totiž místní život značně ovlivňuje, a to již od samotné výstavby budov až po samotný provoz firmy. Místní pak mohou po lokálních orgánech požadovat určitá omezení činnosti podniku, čemuž podnik musí předcházet zejména adekvátním využíváním nástrojů public relations.
Zákazníky podniku jsou drobní spotřebitelé (jednotlivci nebo domácnosti), organizace (průmyslový trh) nebo vlády (státní zakázky).
Jako konkurenty pak označujeme subjekty nabízející na trhu stejné, podobné nebo substituční produkty.
Ke zhodnocení mikroprostředí slouží analýza silných a slabých stránek (anglicky Strengths and Weaknesses Analysis), díky níž si může podnik vyhodnotit právě své silné a slabé stránky ve výše zmíněných oblastech. Zkrácený název tohoto postupu je S-W analýza.
(Foret, 2012)
1.6.1 Marketingové makroprostředí
Marketingové makroprostředí (nebo také globální makroprostředí) taktéž tvoří několik různých faktorů, které však v tomto případě ovlivňují organizaci zvenčí a přímo nebo nepřímo tak působí na všechny její aktivity. Tyto faktory obvykle podnik vede v patrnosti, avšak nemůže je téměř nijak ovlivnit nebo je kontrolovat. Snaží se je tedy alespoň co nejdříve identifikovat, aby byla schopna na ně svými aktivitami co nejrychleji a nejlépe reagovat.
Jevy jako celosvětový růst populace, migrace obyvatelstva, vývoj porodnosti, stárnutí obyvatelstva, úmrtnost, úroveň vzdělanosti, zaměstnanost nebo změny v rodině lze souhrnně označit jako demografické faktory a tvoří první kategorii vlivů makroprostředí.
15
Vysoká míra inflace, zadluženost, vývoj směnných kurzů, hrozba recese, rozdíly mezi rozvinutými státy a zeměmi třetího světa souhrnně tvoří ekonomické faktory.
Do skupiny přírodních faktorů patří klimatické a geografické podmínky, problematika surovinového bohatství i ekologické problémy, mezi něž řadíme znečištění vody, ovzduší a devastaci životního prostředí v souvislosti s těžbou a také rostoucí náklady na energii (výstavba, provoz i ukončení provozu jaderných elektráren).
Neustále rostoucí tempo inovací, zkracování inovačního cyklu a s tím související životnost produktů, dostupnost dopravní infrastruktury (přístavy, letiště, železnice, dálnice), technologická úroveň výrobních zařízení, dostupnost internetu a komunikačního spojení představují technologické faktory.
Politické faktory jsou tvořeny legislativou na ochranu investora i na ochranu spotřebitele, činností vládních institucí, skupin veřejného zájmu, nevládních organizací a politických stran.
Neméně důležité jsou také faktory kulturní, které představují zejména soubor tradičních hodnot a místních specifik různých subkultur.
Analýza makroprostředí by měla firmě ukázat potencionální příležitosti na trhu a také jeho případná nebezpečí a hrozby, které by mohly nastat. Jde tedy o analýzu příležitostí a hrozeb, anglicky Opportunities and Threats Analysis, zkráceně O-T. (Foret 2012)
1.6.1 SWOT analýza
Analýza mikroprostředí a analýza makroprostředí se vzájemně doplňují a souvisí spolu.
Souhrnná analýza marketingového prostředí se pak nazývá SWOT analýza (podle zkratek předchozích) a ta je základem pro vytvoření každé marketingové strategie a marketingového plánu. Může jít o analýzu celého podniku, stejně jako o analýzu vybraného produktu. Jako základ SWOT analýzy slouží matice 2x2, jak zobrazuje Tabulka 1, ve které se promítají jednotlivé položky analýz S-W a O-T. (Foret 2012)
16 Tabulka 1: SWOT analýza
Zdroj: Vlastní
17
2 Charakteristika vybraného podniku – Fotbalový Klub Jablonec, a.s.
Tato část práce pojednává o samotné společnosti – Fotbalovém Klubu Jablonec, a.s. (FK Jablonec). Je přiblížen chod organizace a zmíněny informace o jejím fungování a vzniku.
Na obrázku 1 je také vidět logo společnosti.
Obrázek 1: Logo FK Jablonec
Zdroj: KE STAŽENÍ, FK Jablonec, 2014
2.1 Základní informace
Fotbalový Klub Jablonec, a.s. je jedním ze dvou prvoligových fotbalových klubů v Libereckém kraji. Tuto soutěž hraje pravidelně od roku 1993, kdy do ní z druhé nejvyšší soutěže postoupil. V roce 1997 se pak změnila právní forma společnosti, když se ze společnosti s ručením omezeným stala akciová společnost, neboť pravidla fotbalových soutěží toto od prvoligových klubů vyžadují. Majoritním vlastníkem akcií podniku je pan
18
Miroslav Pelta, který však v poslední době svůj podíl oslabuje prodejem akcií dalším akcionářům kvůli jeho působení v pozici předsedy Fotbalové asociace České republiky.
Zázemí celého klubu se nachází v areálu stadionu Střelnice v Jablonci nad Nisou, kde najdeme fotbalové hřiště i atletický komplex. Samotný stadion je ve vlastnictví Statutárního města Jablonec nad Nisou, kterému klub nemusí platit nájem, avšak hradí v plné výši náklady na provoz stadionu (energie, personál údržby, zabezpečení).
2.2 Historie
Historie fotbalu v Jablonci se datuje nejspíše od roku 1921, kdy měl holič jménem Vít zorganizovat první hráče a na hřišti u dnešních Háskových vil byl odehrán první zápas.
V předválečném období byl Jablonec spíše německou oblastí a hlavním místním klubem byl Ballspielklub sídlící na Střelnici.
Za přispění jabloneckých nadšenců a také přistěhovalců z vnitrozemí došlo roku 1945 k založení Českého Sportovního klubu Jablonec, brzy přejmenovaného na SK Jablonec.
Prvním historickým předsedou se tak stal Max Adamíra a jako hrající trenér fungoval internacionál Ladislav Čulík. Jablonecký dres tehdy oblékala spousta hráču, kterí jsou dodnes vzpomínanými legendami.
Důležitým milníkem pak byl rok 1963, který přinesl historický postup do druhé ligy pod hlavičkou TJ Jiskra Jablonec se zázemím v podniku Preciosa. V témže roce zároveň přešla Jiskra do nově založené tělovýchovné jednoty LIAZ, kde jablonecký fotbal získal výborné podmínky pro další rozvoj a také posily z různých koutů republiky. Právě díky těmto posilám dokázal v roce 1974 tým vybojovat nejvyšší fotbalovou soutěž. V ní však klub vydržel pouhé dvě sezony, po nichž přišel pád do ligy druhé a následně i třetí.
Od druhé poloviny osmdesátých let už se Jablonec musel spokojit pouze se třetí ligou.
Národní podnik LIAZ skomíral a budoucnost jabloneckého fotbalu byla velmi nejistá.
V roce 1992 však na funkcionářské pole klubu vstoupil bývalý brankář Jablonce Miroslav Pelta, s nímž směřování klubu nabralo nový směr. V sezoně 1992/93 sice ještě byla baráž o
19
první ligu proti Bohemians Praha neúspěšná, ale hned v následující sezoně již Jablonec suverénně vyhrál druhou ligu a téměř po dvaceti letech se vrátil do nejvyšší české fotbalové soutěže, ve které setrvává dodnes.
2.3 Organizační struktura
V čele klubu stojí jeho prezident a zároveň předseda představenstva Adrianus Leonardus Franciscus Kruf. Samotné představenstvo je čtyřčlenné a tvoří vrcholný orgán společnosti a rozhoduje především o strategických krocích firmy. O řízení každodenního chodu klubu se však primárně stará výkonný ředitel – pan Petr Flodrman, kterému byla představenstvem klubu také udělena prokura, což znamená, že může ve všech právních jednáních, k nimž během jejího chodu dochází, společnost samostatně zastupovat. Pan Flodrman kontroluje a řídí činnost celkového počtu přibližně 60 zaměstnanců a spolupracovníků klubu. Samotný sekretariát klubu tvoří 11 zaměstnanců, dále realizační tým čítá 12 pracovníků (trenéři, asistenci, fyzioterapeuti, kondiční poradci) a další součástí instituce jsou samozřejmě hráči, kteří představují do značné míry nezávislou složku klubu, a také trenéři mládeže.
Finančním ředitelem je pan Pavel Peřina, který se stará o veškeré účetnictví a výplaty mezd a odměn. Detailní průzkum zadává externí auditorské firmě po projednání s představenstvem. Účetnictví je vedeno podle účetní osnovy a jako takové spadá do agendy finančního ředitele. Základní směry v této oblasti vytyčuje představenstvo akciové společnosti.
Pan Vladislav Kavan se jako technický ředitel stará o údržbu celého komplexu, zodpovídá za stav trávníku, zabezpečovací systém a spolupracuje s pracovníky údržby, které úkoluje a organizuje jejich práci.
Zajímavostí je, že hráči nejsou v pracovním poměru, ale jsou to osoby samostatně výdělečně činné.
20 2.4 Příjmy
Příjmy klubu plynou především z reklamy. S reklamou se v tomto odvětví setkáváme především ve formě nápisů na dresech, reklamních bannerů na stadionu, názvu stadionu nebo názvu samotného klubu. FK Jablonec má roční rozpočet okolo 180 milionů korun.
Reklama do klubu ročně přináší 90–110 milionů korun. Hlavními obchodními partnery jsou společnosti Syner, ČPP nebo Tipgames. Firmy mají o reklamu na dresech a bannerech velký zájem, neboť tímto způsobem prezentace dokáží oslovit mnoho potenciálních klientů, a to napříč Českou republikou, neboť jsou zápasy vysílány na internetu nebo v televizi. V průměru sleduje zápas u televize nebo monitoru okolo 300 tisíc diváků.
Nabízí se prodej hráčů jako logický zdroj financování fotbalového celku, ale s tímto příjmem kluby příliš nepočítají a berou finanční prostředky z této činnosti jako příjemný bonus a odměnu za dobré výsledky. Jen málo klubům se povede v poměru s nákupem hráčů vydělat nějaké výrazné částky. Do návrhu rozpočtu se tyto položky nezanáší. Jako zajímavost je možno uvést historicky nejvyšší částku, kterou FK Jablonec utržil za prodej jednoho hráče.
Byl jím Tomáš Pekhart, kterého klub prodal do německé Bundesligy za 2,2 milionu EUR.
V porovnání se zahraničím nemají kluby skoro žádné tržby z prodeje vstupenek. Na prvoligový zápas v České republice stojí lístek v průměru okolo 150 Kč. V sousedním Německu stojí vstupenka obvykle 20 - 40 EUR a kluby mají tedy určitou náplň rozpočtu jistou. FK Jablonec v loňské sezóně inkasoval přibližně 2 miliony korun.
Některé firmy poskytují klubu své produkty výměnou za reklamu. Barterovou směnou získává klub vitamíny, sportovní oblečení nebo například balenou vodu.
2.5 Výdaje
Hlavními položkami, na které klub musí získat finanční prostředky, jsou platy hráčů a zaměstnanců. Průměrný základní měsíční plat hráče jabloneckého klubu (bez případných bonusů za vítězná utkání) činí 100 000 Kč měsíčně, což logicky zatěžuje rozpočet velkou měrou.
21
Dalším výrazným zatížením jsou platby za energie. V klimatických podmínkách, které panují v Jablonci, se musí před zápasy zapínat vyhřívání trávníku a také jsou při zápasech používána obrovská světla nad stadionem, která spotřebují mnoho elektrické energie.
To samé se týká zalévání trávníku, neboť účet za vodu je taktéž významnou položkou rozpočtu. Ročně klub na energie vynaloží přibližně 5 milionů korun.
Ani doprava všech hráčů od žáků po A tým po celé republice a její cena není zanedbatelná.
Klub se snaží na dopravu mládeže čerpat dotace ministerstva nebo vyžadovat spoluúčast rodičů. Výhodou je v tomto směru smlouva o reklamě mezi jabloneckým fotbalovým klubem a dopravcem Bus Line a.s., jelikož díky této smlouvě umožňuje společnost Bus Line autobusovou dopravu týmům Fotbalového Klubu Jablonec za výrazně příznivější ceny.
Nákup hráčů, který vyčerpá finanční prostředky klubu minimálně dvakrát do roka, je nezbytnou součástí v podnikání fotbalového klubu. Nedá se nikdy odhadnout, koho mužstvo bude postrádat, kdo se zraní a koho se podaří prodat. Proto musí vedení klubu flexibilně reagovat a doplnit mužstvo. Největší nákup v historii Jablonce byl přestup Tomáše Pekharta do Jablonce z anglického Tottenhamu za 17 milionů korun.
2.6 Problémy klubu
Chod a provoz fotbalového klubu s sebou samozřejmě přináší i problémy, kterým se vedení snaží čelit různým způsobem. V první řadě je důležitý správný výběr managementu.
Současnými hlavními problémy představuje nízká návštěvnost a zájem veřejnosti a určitý způsob stagnace některých zaměstnanců.
2.6.1 Stagnace zaměstnanců
Někteří zaměstnanci klubu zde působí celý svůj život, prošli od aktivní hráčské kariéry přes působení v realizačním týmu až k managementu. Musíme si uvědomit, že změny, které v životě společnosti nastaly, a nástup nových technologii je pro starší generace někdy neuchopitelným problémem. Do starých struktur je nutné vnést více života, přivést více mladých lidí a snažit se o větší prezentaci klubu navenek. Cíle, kterých nebylo v minulosti
22
dosaženo a někteří zaměstnanci jejich realizaci vzdali, je potřeba obnovovat a vytyčit si nové postupy a strategie pro jejich plnění. Především ukázat, že je jejich realizace možná a není zde prostor pro stagnaci a upadání do skepse. Tento problém se netýká pouze managementu, ale i trenérů mládeže a vedoucích mužstev.
2.6.2 Nízká návštěvnost
Zásadní problém představuje nízká návštěvnost stadionu při domácích zápasech A mužstva.
Tento fakt totiž dále souvisí také se zájmem sponzorů o klub, neboť ti si pochopitelně přejí, aby jejich reklama zaznamenala co možná největší dosah. Problémem však není pouze samotná návštěvnost stadionu, ale celkový zájem veřejnosti o fotbalový klub a fotbal v Jablonci a okolí. Cílem této práce je právě nalezení možného způsobu zvýšení zájmu veřejnosti o jablonecký fotbalový klub.
V souvislosti s tímto problémem je nezbytné také zmínit fakt, že fotbalový klub disponuje jen velmi omezenými možnostmi, jak ovlivnit svůj produkt, neboť předvedená hra fotbalistů rozhodně není jednoznačně předvídatelná, určitelná ani stoprocentně ovlivnitelná, tudíž musí společnost spoléhat spíše na práci případnými doplňkovými produkty (např. suvenýry) a doplňkovými službami.
23
3 Marketingový mix Fotbalového Klubu Jablonec, a.s.
V této kapitole jsou popsány jednotlivé nástroje marketingového mixu z pohledu společnosti Fotbalový Klub Jablonec, a.s. a také přiblíženy strategie, které jsou v souvislosti s nimi klubem aplikovány. Jelikož jde o firmu poskytující službu, jde pochopitelně o rozšířený marketingový mix o nástroje Lidé, Procesy a Materiální prostředí. Většina informací využitých v této kapitole pochází jednak z veřejně dostupných informací klubu (především z jeho webových stránek) a dále pak z rozhovoru s ředitelem komunikace a tiskovým mluvčím společnosti, panem Ing. Štěpánem Hanušem.
3.1 Produkt
Je zcela zřejmé, že hlavním bodem zájmu společnosti je fotbal. Chceme-li pak identifikovat přímo produkt, který Fotbalový Klub Jablonec, a.s. nabízí svým zákazníkům, jde o návštěvu fotbalového utkání na stadionu, tedy „zábavu ve formě fotbalového utkání“. Zákazník si pak kupuje vstupenku opravňující ke vstupu na stadion a sezení na konkrétním sedadle na stadionu během daného zápasu (případně permanentku opravňující k témuž, avšak pro všechna domácí utkání sezony). Zajímavostí je, že jinak běžné vstupenky sítě Ticketstream jsou v jabloneckém klubu jedinečné tím, že je na jejich pozadí v zelenobílých barvách vyobrazena silueta stadionu Střelnice.
S tím pochopitelně souvisí i řada doplňkových produktů, zejména upomínkových předmětů a suvenýrů. Z těch stojí za zmínku především repliky hráčských dresů, které mají zájemci možnost si téměř libovolně upravit dle svých požadavků. Tato úprava obnáší jednak možnost zvolit si, které reklamy sponzorů (jestli vůbec nějaké) si zákazník na dres zvolí. Případně si může na dres nechat nažehlit také jméno a číslo dle vlastního výběru. Dále je zde celá řada oblečení s logem nebo motivy klubu, od mikin a triček až po šály, čepice a rukavice. Kromě oblečení je zde z upomínkových předmětů nově třeba sada hrnečků s fotkami jednotlivých hráčů.
24 3.2 Cena
Určování cen za vstupenky a permanentky na stadion Střelnice, tedy na konané domácí zápasy FK Jablonec, je plně v gesci managementu klubu. Při porovnání cen s konkurencí, tedy ostatními kluby nejvyšší české fotbalové soutěže, zjistíme, že je cenová politika FK Jablonec jedna z nejnižších v celé 1. lize. Nejbližším a také hlavním konkurentem je podle očekávání liberecký FC Slovan, který vzhledem ke své blízkosti představuje pro jablonecký klub také přímého rivala v boji o zákazníky – fanoušky. Právě FC Slovan nabízí vstupenky na domácí utkání za ceny přibližně o 20 % vyšší než FK Jablonec. Plánek jabloneckého stadionu s ceníkem vstupenek je vidět na obrázku 2. Z něho je patrné, že plná cena (která se týká pouze dospělých mužů) se na všech tribunách pohybuje okolo 100 Kč. Pro děti je naopak jednotná cena na všechny tribuny 30 Kč. (FK Jablonec, 2014)
Obrázek 2: Plánek stadionu a ceník vstupenek Zdroj: VSTUPENKY, FK Jablonec, 2014
V podobném duchu se nese též cenová strategie u sezónních permanentek, které umožňují vstup na všechna domácí utkání v dané sezóně. Ceník je vidět na obrázku 3. Výhoda permanentek spočívá v jistotě „svého“ místa na každý zápas a zároveň výhodnější ceně, než pokud by zákazník kupoval jednotlivé vstupenky na všechny zápasy. (FK Jablonec, 2014)
25 Obrázek 3: Ceník permanentek
Zdroj: PERMANENTKY, FK Jablonec, 2014
3.3 Distribuce
FK Jablonec volí pro prodej vstupenek a permanentek primárně přímou distribuční cestu, kdy jsou tyto prodávány ve fanshopu klubu na Střelnici, případně v sekretariátu stadionu.
Na vybraná utkání lze pak zakoupit vstupenky například také v jabloneckém Eurocentru a přes internetový portál sítě Ticketstream.
Vzhledem k tomu, že se stadion nachází na kopci na okraji města, je pro mnoho osob hůře dostupný. I z tohoto důvodu uvažuje management klubu o otevření pobočky fanshopu s prodejem vstupenek v nově otevřeném obchodním domě v centru města.
3.4 Marketingová komunikace
Marketingovou komunikaci realizuje klub zejména prostřednictvím svého PR oddělení, které sestává z ředitele komunikace, Ing. Štěpána Hanuše, a PR manažera, Martina Bergmana. Na jednotlivá utkání pak bývají lidé v Jablonci a okolí upozorňování také pomocí
26
reklamních billboardů informujících o konkrétním čase a datu zápasu (a pochopitelně také o soupeři).
V rámci PR aktivit se klub zaměřuje primárně na komunikaci s příznivci pomocí sociálních sítí, na nichž se mohou prakticky každý den dozvědět novinky z dění týkajícího se tréninků A mužstva nebo zajímavostí z kabiny. Cílem je v podstatě vtažení fanoušků „do centra dění“, tedy aby mohli svým způsobem trávit s týmem každý den. Mimo to klub uveřejňuje zajímavé informace a články na svých webových stránkách a během utkání také ve svém zápasovém bulletinu „Jablonecký GÓL“, který shrnuje informace z obou táborů a důležité statistiky před každým domácím zápasem.
Do výčtu PR aktivit patří také různé akce, pomocí niž se klub snaží oživit dění v celém jabloneckém regionu. Během utkání se pravidelně koná různý doprovodný program ve spolupráci s partnery klubu a mimo to klub sám pořádá v průběhu sezony nespočet akcí spojených zejména se jménem maskota – sovou Jizerkou – což je oživením hlavně pro nejmladší příznivce nebo děti příznivců dlouhodobých. Příkladem lze uvést například lyžování s Jizerkou v lyžařských areálech okolo Jablonce spojené s autogramiádou jabloneckých fotbalistů a soutěžemi o upomínkové předměty klubu, nebo návštěvy hráčů A týmu na prvních školních dnech jabloneckých základních škol. V neposlední řadě využívá klub také tzv. „Jabloneckého komanda“, což je skupina hostesek (oblečená v klubových barvách), která vždy v týdnu před domácím utkáním nepravidelně prochází různé jablonecké hospody a bary, kde nabízí zákazníkům jednak informační materiály o konaném utkání ve formě letáků a dále také soutěž o vstupenky na nejbližší domácí (obvykle formou zodpovězení otázky týkající se jablonecké fotbalové historie).
Dlouhodobě lze v souvislosti s jabloneckým fotbalovým klubem mluvit o snaze o maximální informační otevřenost ke svým příznivcům, neboť jsou na webových stránkách i sociálních sítích pravidelně uveřejňovány informace o naprosté většině podstatných událostí v rámci instituce.
27 3.5 Lidé
O přímý kontakt se zákazníky se většinou starají jednak členové PR oddělení a také zaměstnankyně sekretariátu při prodeji vstupenek. Před zápasy je pak prodej vstupenek posílen zejména o hostesky připravované speciálně na kontakt s fanoušky a oblékané výhradně v klubových barvách.
Právě tento nástroj marketingového mixu společnosti představuje v některých situacích určitý problém, neboť zaměstnanci sekretariátu klubu nejsou primárně připravováni na přímý kontakt se zákazníky a zejména při větším pracovním vytížení dochází někdy k nevhodným reakcím zaměstnanců sekretariátu na požadavky zákazníků, neboť zaměstnanci zkrátka nejsou připraveni svou pracovní náplň ještě rozšířit o (mnohdy časově dosti náročnou) péči o zákazníky.
3.6 Materiální prostředí
Ke kontaktu zákazníků se společností dochází prakticky výhradně na stadionu Střelnice v Jablonci nad Nisou, jehož areál můžete vidět na obrázku 4. Z něho je patrné, že stadion je laděn do zelenobílých barev klubu, což napomáhá fotbalové atmosféře. Stadion byl v nedávné době zrekonstruován a patří k nejmodernějším stadionům v České republice.
28 Obrázek 4: Stadion Střelnice
Zdroj: STŘELNICE, FK Jablonec, 2014
Dotváření atmosféry domácích zápasů napomáhá (zejména ve večerních hodinách) nová víceúčelová budova na Střelnici, jejíž součástí jsou mimo jiné vstupní turnikety, kasy a fanshop. Prosklená část budovy se po setmění v den zápasu zabarví do klubové zelené a vytvoří velmi poutavou kulisu. Právě víceúčelovou budovu Střelnice v den zápasu zobrazuje obrázek 5.
29
Obrázek 5: Víceúčelová budova Střelnice v den utkání Zdroj: STŘELNICE, FK Jablonec, 2014
3.7 Procesy
O příjemnou atmosféru v areálu stadionu se v zápasové dny starají hostesky oblečené v klubových barvách. Ty mají na starosti jednak distribuci informačních materiálů k utkání (např. zápasový bulletin „Jablonecký GÓL“) a dále pak zajišťování občerstvení přímo na tribunách v průběhu zápasu. V případě problematického chování fanoušků nebo jakýchkoliv problémů v areálu je pak připravena externí pořadatelská služba, jejímž úkolem je zajišťování dodržování návštěvního řádu stadionu a celkově hladkého průběhu utkání (zejména v hledišti).
30
4 Marketingová analýza Fotbalového Klubu Jablonec, a.s.
Tato kapitola je věnována provedené marketingové analýze společnosti. K získání vstupních dat bylo využito dotazníkové šetření aplikované při slavnostním otevírání obchodního domu v jabloneckém centru, kde se při té příležitosti mimo jiné konala také autogramiáda kompletního ligového A týmu FK Jablonec. Respondenti byli vybíráni zcela náhodně s cílem pokrýt co nejširší spektrum veřejnosti. V úvodu pak byli seznámeni se jménem autora dotazníku (ve spolupráci s FK Jablonec) a s jeho účelem, tedy získání zpětné vazby pro případné zlepšení přístupu ke svým příznivcům/zákazníkům a také k identifikaci faktorů ovlivňujících návštěvnost stadionu. Výsledky budou klubu sloužit k případnému zkvalitnění služeb nabízených během utkání a k možným zlepšením přístupu k fanouškům a potenciálním fanouškům.
Následovaly samotné otázky, z nichž prvních 18 otázek bylo zaměřených na zjištění postojů respondentů ke klubu, jeho marketingu a k navštěvování stadionu. Z těchto bylo 12 otázek uzavřených, 5 otevřených a 1 kombinovaná. Šest otázek v závěru dotazníku pak sloužilo k získání informací o respondentech samotných, konkrétně jde o jejich pohlaví, věk, současnou ekonomickou aktivitu, čistý měsíční příjem a bydliště.
4.1 Výzkumné otázky
Byly zformulovány tyto výzkumné otázky:
• Jaká věková kategorie návštěvníků navštěvuje utkání FK Jablonec nejčastěji?
• Z které části jabloneckého regionu navštěvuje utkání FK Jablonec nejvíce lidí?
• Jakým způsobem zákazníci získávají nejvíce informací o klubu?
• Jaké překážky nejčastěji vedou k nenavštívení domácího utkání?
• Co dotazovaní na klubu oceňují a kde naopak vidí prostor pro zlepšení?
4.2 Popis zkoumaného vzorku
Celkem bylo dotazováno 204 respondentů, z nichž 71 byly ženy a 133 muži, což je také znázorněno v grafu na obrázku 6.
31 Obrázek 6: Graf genderového složení respondentů
Obrázek 7: Graf věkového složení respondentů
Průzkumu se zúčastnili převážně respondenti starší 55 let, z jejichž celkového počtu 56 bylo hned 51 mužů. Druhou nejpočetnější skupinu potom tvořila věková kategorie mezi 15-25 lety, ve které však těsně převažovaly osoby ženského pohlaví, a to v poměru 26:25. Nejméně zastoupeni byli respondenti mezi 36-45 lety věku, těch se průzkumu zúčastnilo celkem 28, z čehož 13 byly ženy. Procentuální zastoupení jednotlivých věkových kategorií znázorňuje graf na obrázku 7.
Muži 65%
Ženy 35%
Muži Ženy
15-25 25%
26-35 15%
36-45 14%
46-55 19%
55+
27%
15-25 26-35 36-45 46-55 55+
32
Obrázek 8: Graf zastoupení respondentů podle ekonomické aktivity
Z hlediska ekonomické aktivity tvořily nejpočetnější skupinu (celkem 56 respondentů) pracující studenti. Následovali zaměstnanci v počtu 53 a důchodci v počtu 46. Podobné zastoupení měli podnikatelé a studenti, a to 22, resp. 21. V nejnižším počtu se pak dotazníku zúčastnili nezaměstnaní, kterých bylo 6.
Obrázek 9: Graf zastoupení respondentů z hlediska čistého měsíčního příjmu
Čistý měsíční příjem respondentů představuje důležitou informaci. V tomto případě je však výsledek ovlivněn poměrně vysokým počtem studentů a pracujících studentů, jejichž výdělky jsou velmi omezené. I kvůli tomu je čistý měsíční příjem do 10 000 Kč třetí
Student 10%
Pracující student 27%
Zaměstnanec 26%
Podnikatel 11%
Důchodce 23%
Nezaměstnaný 3%
Student Pracující student Zaměstnanec Podnikatel Důchodce Nezaměstnaný
do 10 000 23%
10 001 - 20 000 36%
20 001 - 30 000 28%
nad 30 000 13%
do 10 000 10 001 - 20 000 20 001 - 30 000 nad 30 000
33
nejčastější variantou a týká se 47 respondentů. Na prvních dvou příčkách se nachází příjmy v rozpětí 10-20 a 20-30 tisíc Kč, a to v počtu 73 resp. 57 dotazovaných. Nejméně zastoupenou je pak příjmová hladina nad 30 000 Kč čistého měsíčního příjmu, jak lze vidět z obrázku 9.
Obrázek 10: Graf zastoupení respondentů z hlediska bydliště
Z obrázku 10 je patrné, že velká většina dotazovaných (123) pobývá trvale přímo v Jablonci a hned druhým nejčastějším bydlištěm je jablonecké okolí (do kterého patří například Rychnov, Nová Ves, Janov nebo Lučany) s 29 zastoupenými. Nejméně naopak bylo respondentů z Liberce a okolí (pouze 6). Odpověď „jiné“ pak nejčastěji znamenala bydliště v Praze.
4.3 Data výzkumu
Úvodní dvě otázky položené respondentům sloužily ke zjištění, zda se daná osoba přímo účastní zápasů klubu, a to jak na domácím, tak i na cizích stadionech. Téměř tří čtvrtiny dotazovaných odpověděly, že se „venkovních“ zápasů neúčastní vůbec nebo maximálně 1x za sezonu (64 vůbec a 81 jednou za sezonu), přičemž většina těch, jejichž odpověď byla 1x za sezonu doplnila, že jde o zápas v sousedním Liberci. 35 osob uvedlo, že se zúčastní v sezoně 2-5 utkání na cizích hřištích (mimo Liberce pak nejčastěji proti soupeřům v Praze
Jablonec nad Nisou
60%
Blízké okolí Jablonce
14%
Liberec a okolí 3%
Tanvald a okolí 7%
Železný Brod a okolí
11%
Jiné 5%
Jablonec nad Nisou Blízké okolí Jablonce Liberec a okolí Tanvald a okolí Železný Brod a okolí Jiné
34
nebo Mladé Boleslavi). Pouze 5 respondentů řeklo, že jezdí na každý zápas, a 19 pak alespoň 1x měsíčně. Schematicky rozložení odpovědí na tuto otázku znázorňuje obrázek 11.
Obrázek 11: Graf návštěvnosti zápasů na cizích hřištích
Obrázek 12: Graf návštěvnosti zápasů na domácím stadionu
U navštěvování „domácích“ utkání je situace odlišná, jak je patrné z obrázku 12. Pouze 3 dotazovaní uvedli, že nenavštěvují tyto zápasy vůbec (těm následně nebyly položeny otázky 15 a 16 týkající se občerstvení na stadionu) a 11 pak maximálně jednou za sezonu. Nejčastěji respondenti uváděli možnost 2-5 utkání za sezonu (84) nebo alespoň jednou za měsíc (61).
Každý zápas
3% 1x za měsíc 9%
2-5x za sezonu 17%
1x za sezonu 40%
Nikdy 31%
Každý zápas 1x za měsíc 2-5x za sezonu 1x za sezonu Nikdy
Každý zápas 22%
1x za měsíc 30%
2-5x za sezonu 41%
1x za sezonu 5%
Nikdy 2%
Každý zápas 1x za měsíc 2-5x za sezonu 1x za sezonu Nikdy
35
Čtyřicet pět osob pak navštěvuje všechny zápasy na jabloneckém stadionu. Zajímavostí je, že všichni dotazovaní, kteří v předchozí otázce uvedli, že dojíždí na minimálně 2-5 utkání na cizích hřištích za sezonu nebo častěji, zároveň odpověděli, že domácí zápasy navštěvují nejméně jednou za měsíc nebo častěji.
Třetí otázka byla zaměřena na hlavní důvody ovlivňující neúčast na domácích utkáních, výsledky jsou znázorněny na obrázku 13. Vzhledem k jabloneckému klimatu není překvapením, že jako nejčastější důvod dotazovaní uváděli špatné počasí, které představuje pádný důvod nejít na stadion pro 74 z nich. Druhou nejčetnější odpovědí byl nevhodný termín a čas zápasu vybraný 56 respondenty. Následují špatná aktuální forma týmu a nezajímavý soupeř (33 resp. 21 dotazovaných). Pro 15 osob představuje největší překážku vzdálenost stadionu od jejich bydliště a 5 uvedlo jiné důvody, jako například nezájem o fotbal obecně nebo nezájem o českou nejvyšší soutěž.
Obrázek 13: Hlavní důvody neúčasti na domácích utkáních
Četnost navštěvování oficiálních webových stránek klubu byla předmětem čtvrté otázky (odpovědi znázorněny na obrázku 14). Nejvíce respondentů (58, resp. 56) uvedlo, že stránky navštěvuje jednou resp. alespoň dvakrát týdně. Následovala odpověď jedenkrát měsíčně, jíž zvolilo 28 osob a každý den, což vybralo 24 osob. Pouze 17 dotazovaných odpovědělo, že
Špatné počasí 36%
Nevhodný čas zápasu
28%
Nezajímavý soupeř
10%
Špatná forma týmu
16%
Vzdálenost stadionu
7%
Jiné 3%
Špatné počasí Nevhodný čas zápasu Nezajímavý soupeř Špatná forma týmu Vzdálenost stadionu Jiné
