Har arbetsmotivation samband till organisationslojalitet i åländska
organisationer och existerar det skillnad i åldersgrupper?
Jani Sjölund
Uppsats 15 hp
Huvudområde: Psykologi Högskolepoäng: 15 hp Termin/år: HT 2020 Handledare: Billy Jansson Examinator: Fredrik Åhs
Kurskod/registreringsnummer: PS086G Utbildningsprogram:
Sammanfattning
Syftet med denna studie var att undersöka sambandet mellan arbetsmotivation och organisationslojalitet i åländska kunskapsintensiva organisationer och om det fanns skillnader mellan yngre och äldre medarbetare i organisatoriskt åtagande.
Vidare syfte var att undersöka om sambandet mellan organisationslojalitet kunde förmedlas av antalet år i organisationen. En webbaserad enkät förmedlades till utvalda organisationer varav 131 deltagare valde att delta. Resultatet visade på ett starkt och signifikant samband mellan organisationslojalitet och arbetsmotivation, där dimensionerna autonomi och kompetens uppvisar de starkaste sambanden. Skillnader i organisationslojalitet mellan yngre och äldre medarbetare eller förekomst av en medierande effekt mellan arbetsmotivation och organisationslojalitet, kunde inte uppvisas.
Nyckelord: arbetsmotivation, organisationslojalitet, självbestämmandeteori, OCQ, BPNS-W
Abstract
The purpose of this study was to investigate the relationship between work motivation and organizational commitment in knowledge-intensive organizations in the Åland Islands and whether there were differences between younger and older employees in organizational commitment. Another purpose was to investigate whether the connection between organizational commitment could be mediated by the number of years in the organization. A web-based survey was distributed to selected organizations, of which 131 participants chose to participate. The results showed a strong and significant connection between commitment and work
motivation, where the dimensions autonomy and competence showed the strongest connections. Differences in commitment between younger and older employees or the presence of a mediating effect between work motivation and commitment could not be demonstrated.
Keywords: work motivation, organizational commitment, self-determination theory, OCQ, BPNS-W
Har arbetsmotivation samband till organisationslojalitet i åländska organisationer och existerar det skillnad i åldersgrupper?
En hög personalomsättning kan vara kostsamt för ett företag samt skada kvaliteten i tjänster och produkter som ett företag förser till kunder (Dysvik & Kuvaas, 2010) vilket tyder på att det är viktigt att ha medarbetare i organisationen som är lojala (Hancock et al., 2013). Anställda som känner sig lojala mot företaget kommer att vara mindre benägna att säga upp sig även om de är missnöjda eftersom de har en stark känsla engagemang till organisationen (Robbins & Judge, 2017, s. 116). Denna trohet som kan benämnas lojalitet i arbetslivet håller på att förändras genom att exempelvis den traditionella lojaliteteten för arbetet som fanns i tidigare generationer håller på att försvagas och företag måste lära sig att leva med skillnader i lojalitet mellan yngre och äldre generationer (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Andra exempel av orsaker som kan ligga som grund för förändringar i lojaliteten är den globala
konkurrensen och förändringar i utformningen av arbetet när allt fler väljer att lämna företaget efter några år (Freese et al., 2011). Detta gör att kunskapsintensiva
organisationer, organisationer som är starkt beroende av professionell kunskap, bör hitta sätt för att motivera och engagera medarbetare till ökad effektivitet, minskad personalomsättning (Gagne & Deci, 2005; Macey & Schneider, 2008) eller ökad konkurrensfördel genom lojala medarbetare (Meyer et al., 1998).
I rapporten ”Live Longer, Work Longer: The Changing Nature of the Labour Market for Older Workers in OECD Countries” (Martin, 2018) kan man utläsa att representation av äldre arbetstagare, från åldern 50 år och uppåt, ökar på
arbetsmarknaden. Medarbetare över 55 år har ökat sedan år 1990 från 69.5 % till en andel av 75.6 %, vilket gör att det är relevant att kartlägga och motivera äldre arbetstagare.
Önskan att tillhöra medlemskap i en organisation
När anställda är i ett engagerat tillstånd investerar de mer av sig själva med energi och entusiasm i deras arbetsroll och i organisationen än när de inte är
engagerade. Som oengagerade är de anställda de endast fysiskt närvarande på jobbet och använder inte sina känslor, energier och passion i sitt arbete och beskrivs som att ”människor som inte är engagerade har liten eller ingen känslomässig anknytning
till sin arbetsroll, bryr sig inte om organisationens mål och sällan finner sig själva fördjupade i sitt arbete” (Fleck & Inceoglu, 2010, s. 35). Engagemang är ett
psykologiskt tillstånd som en individ kan ha i sin arbetsroll och kan särskiljas mellan arbetstillfredsställelse (job satisfaction) vilket fokuserar på hur individen trivs med innehållet i sitt jobb medan arbetsengagemang (work commitment) fokuserar på individens övergripande engagemang i organisationen (Cooper-Hakim &
Viswesvaran, 2005). Med organisation avses i studien arbetsplatsen (dvs. fabrik, kontor, butik eller skola) för arbetsgivare (Claes & Van De Ven, 2008).
Ett nära besläktat begrepp är organisationslojalitet (organizational
commitment) vilket definieras som styrkan av en individs identifiering med en viss organisation och karaktäriseras av i allmänhet av tre drag: (a) en stark tro på och acceptans av organisationens mål och värderingar; (b) en vilja att anstränga sig väsentligt på organisationens vägnar; (c) en bestämd önskan att behålla
organisatoriskt medlemskap (Allen & Meyer, 1990; Porter et al., 1974; Riketta, 2002).
Organisationslojalitet är en ömsesidig växelverkan mellan medarbetaren och organisationen som gestaltar sig i att förväntningar mellan dessa, där den anställda har vissa förväntningar från organisationen i form av vissa fördelar medan
organisationer har förväntningar från de anställde i form av engagemang för organisationen (Allen & Meyer, 1996) och uppfyllelsen av dessa förväntningar antas minska sannolikheten för att anställda frivilligt avgår från en organisation (Meyer et al., 2012). Engagemanget i arbetsinnehållet kan ändras över tid beroende av
förändringar i ansvar eller struktur (Fleck & Inceoglu, 2010, s. 36) medan lojalitet mot organisationen har visat sig vara mera stabil över tid än tillfredställelse med
arbetsuppgifterna (Mowday et al., 1979) som växer långsamt men konsekvent över tid (Mowday et al., 1979).
Den psykologiska länken mellan arbetsgivare och arbetstagaren kan delas i olika dimensioner, där Allen och Meyer (1991) förklarar dessa dimensioner som tre olika komponenter. Den första, affektiva komponenten, betraktas som en affektiv eller känslomässig anknytning till organisationen och en identifikation. Den normativa komponenten avser när anställda känner sig skyldiga att stanna kvar i en
organisation, på grund av sin tro på att det är rätt att göra, trots att de känner sig
missnöjda med organisationen. Till slut avser den sista komponenten,
kontinuitetskomponenten, ”kostnader” som den anställde har relaterat till att lämna organisationen (Wagner, 2007). Länken mellan dessa komponenter kan variera men generellt kan anställda med stark affektiv anknytning vilja stanna kvar i
organisationen; anställda med normativ anknytning borde stanna kvar; medan anställda med kontinuerlig anknytning att behöva stanna kvar i organisationen (Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005). I studier (Powell & Meyer, 2004; Riketta, 2002) har den affektiva komponenten kunnat kopplas, jämfört med de andra komponenter, i högre grad till ökad organisationslojalitet och arbetsprestanda samt mindre
personalomsättning. Vidare anser Allen och Meyer (1990) att komponenterna bör ses som gemensamma komponenter som tillsammans är grund för teorin om
organisationslojalitet. Affektiv anknytning kan utvecklas när anställda blir mer involverade i organisatoriska mål (Meyer & Herscovitch, 2001), vilket stöds av (Macey
& Schneider, 2008) som menar att organisationens mål och värderingar, kan också vara en källa till anknytning och engagemang som får anställda att identifiera sig med organisationen.
Forskning inom organisationslojalitet visar att en organisation kan undvika hög personalomsättning och onödiga personalkostnader från uppsägningar genom att anställa individer med hög organisationslojalitet (Choi et al., 2015). Det har även visat att graden av lojalitet hänger samman med hur nöjd individen är med sitt arbete (Kanwar et al., 2012), hur väl individen presterar på arbetet (Harter et al., 2002;
Kanwar et al., 2012) samt en anställds tendens till att stanna kvar i organisationen påverkas av arbetsmotivation och organisationslojalitet (Meyer et al., 2012).
Trots det många olika begrepp som används i litteraturen för att beskriva engagemang till organisation (Meyer & Herscovitch, 2001), kommer denna studie att använda begreppet organisationslojalitet som ett psykologiskt tillstånd som binder individen till organisationen (Allen & Meyer, 1990; Mowday et al., 1979). Detta är också i likhet med hur Meyer, Allen och Smith (1993) använder begreppet för att antyda ett beteende mot, och inte en attityd, att fortsätta eller avbryta medlemskapet i organisationen.
Faktorer som bidrar till den anställdas tillfredställelse i arbete
Motivation kan definieras som en process som påverkar riktningen,
uthålligheten och intensiteten i målstyrt beteende (Passer & Smith, 2019, s. 364) och är en viktig del i mänskligt beteende för att förklara exempelvis varför en anställd inte väljer eller väljer att rikta sin motivation mot ett mål som arbete, uppgift eller ett projekt (Kanfer 1990 se Ryan, 2012, s. 505). Med riktning avses ansträngningen från eller mot ett mål medan uthålligheten beskriver hur länge en individ kan upprätthålla ansträngning för att uppnå ett mål. Slutligen, intensitet beskriver hur hårt en individ anstränger sig för att nå ett mål (Robbins & Judge, 2017, s. 247).
Det finns skillnader mellan inre och yttre motivation, där inre motivation definieras som önskan att utföra en aktivitet för sin egen skull, för att uppleva det nöje och tillfredsställelse som ingår i aktiviteten. Yttre motivation däremot, definieras som en önskan att utföra en aktivitet med avsikt att uppnå positiva konsekvenser såsom belöning eller att undvika negativa konsekvenser såsom ett straff (Deci & Ryan, 2008).
Både yttre och inre motivation kan samexistera hos en individ i ett beteende, vilket kan uppstå om den anställdes arbetsuppgifter är tillfredsställande och incitamentet baserar sig på den anställdes grundlön, kommer den anställde att fokusera på arbetsuppgiften med inre motivation som dominerar. Motsatt, om arbetsuppgiften är mindre tillfredsställande och incitamentet är kopplad till yttre belöning i form av provision, kommer sannolikt den yttre motivationen att dominera (Kuvaas et al., 2017).
För motivation i arbete förekommer många olika teorier som förklaring för vad som påverkar den anställdes motivation (Ryan, 2012, s. 505). Kaufmann och
Kaufmann (2016) delar upp arbetsmotivation mellan behovsteorier, kognitiva teorier, sociala teorier och situationsteorier. Behovsteorier ser motivation som biologiskt betingade drifter och behov medan kognitiva teorier ser motivation som ett resultat av en förväntning av att nå ett mål och få belöning. Sociala teorier betraktar motivation grundat i upplevelse av rättvisa/orättvisa. Till sist ser situationsteori motivation som grundat ur själva arbetet (Kaufmann & Kaufmann, 2016). Enligt Katzell och
Thompson (1990) kan arbetsmotivation delas upp i två teori-grupper där den första (endogen) handlar om att arbetsmotivationen kan förklaras utifrån psykologiska kognitiva mekanismer som ligger inom anställde själv medan den andra teorin
(exogen) handlar om mekanismer utanför den anställde som påverkan utifrån situationer exempelvis yttre belöningar eller sociala faktorer som ledar- eller gruppbeteenden. Exempel på motivationsteorier inom arbete är förväntansteori (endogen) och målsättningsteori (exogen) samt slutligen en hybrid-teori som lägger lika mycket vikt inomliggande och utomliggande mekanismer,
självbestämmandeteori (Ryan, 2012, s. 506).
Självbestämmandeteori. Utgångspunkten i självbestämmandeteorin är att
människan är aktiva varelser till sin natur som vill påverka sig och sin omgivning och att självbestämmande har betydelse för handlingarna (Deci & Ryan, 2000). Att vara självbestämmande innebär att uppleva en känsla av att initiera och reglera egna handlingar (Deci et al., 1989). En grundläggande förutsättning utifrån
självbestämmandeteorin är att tre grundläggande psykologiska behov –
självbestämmande (autonomi), känsla av samhörighet samt känsla av kompetens, måste vara tillfredsställda på arbetsplatsen för att medarbetaren skall uppnå optimal motivation (Deci & Ryan, 2008). De tre psykologiska behoven ses enligt
självbestämmandeteorin som ”förutsättningar som är väsentliga för en individs tillväxt” (Ryan, 1995). Genom att tillgodose dessa behov kommer medarbetarens egen inre motivation att förbättras, bidra till bättre arbetsengagemang samt att på långsikt bibehålla personal med minskad personalomsättning (Gagne & Deci, 2005). Teorin kan användas även för att förklara varför yttre belöningar och incitament kan ha både positiva och negativa effekter på motivationen (Murayama et al., 2010).
Självbestämmande (autonomi) är enligt Deci och Ryan (2000) det första grundläggande psykologiska behovet som definieras som ett behov av kontroll, inflytande och frihet och självbestämmande. Individen kan, i motsats till att vara styrd av externa krafter, välja med egen vilja att utföra andras önskemål. Exempelvis kan en medarbetare stanna och arbeta över lunchen på begäran av en chef. Valet ligger då hos medarbetaren själv och känslan av autonomi är uppfylld (Van Den Broeck et al., 2016). När individen upplever känslan av självbestämmande i utförandet av
arbetsuppgifter leder det enligt självbestämmandeteorin till högre motivation (Olafsen et al., 2015). Känslan av kompetens är det andra grundläggande behovet som
definieras av individens inre begär att känna sig kompetent och viljan till att utvecklas
och utöka kompetensen (Van Den Broeck et al., 2016). Individer har ett behov att kunna visa sina färdigheter och få bekräftelse på att de är arbetsrelevanta (Deci &
Ryan, 2000). Det tredje grundläggande behovet benämns som samhörighet och definieras av individens benägenhet att känna samhörighet med andra, det vill säga att vara medlem i en grupp med goda relationer (Van Den Broeck et al., 2016). Enligt Deci och Ryan (2000) visar sig behovet av samhörighet som en önskan att relatera till personer i sin omgivning, att bry sig om andra samtidigt som man känner att andra bryr sig om en själv.
En modell om motivation (Figur 1) delar upp motivationen i tre olika typer av motivation; avsaknad av motivation (amotivation) till vänster i modellen, yttre motivation (extrinsic motivation) i mitten och slutligen inre motivation (intrinsic motivation) till höger (Deci & Ryan, 2000). Utmärkandet mellan autonom och kontrollerad motivation är en central del i modellen som delar upp graden av
självbestämmande i inre och yttre motivation. En individ som engagerar sig frivilligt i en aktivitet som upplevs som intressant och roligt, är ett exempel på autonom
motivation (inre motivation). I motsats är ett exempel av kontrollerad motivation (yttre motivation) när individen känner sig påtvingad att utföra aktiviteten och individen upplever som att uppgiften måste göras och kan innebära även att uppgiften utförs för att undvika bestraffning. Aktiviteter som inte upplevs som intressanta kan kräva påverkan i form av yttre motivation (Gagne & Deci, 2005).
Figur 1.
Modellen om motivation enligt självbestämmandeteorin (Deci & Ryan, 2000).
Enligt modellen råder ingen motivation i den vänstra delen och att yttre motivation kan skapas på fyra olika stadier av reglering; extern (external regulation), introjektion (introjected regulation), identifikation (identified regulation) samt integration
(integrated regulation) (Deci & Ryan, 2000; Kanfer et al., 2008, s. 160). De olika stadierna rangordnas från vänster till höger utifrån graden av självbestämmande där extern reglering är den minst självbestämda typen av yttre motivation, medan identifikation och introjektion är mer autonom eller självbestämmande (Zhang et al., 2016).
Den första typen av reglering är extern reglering som har minst grad av självbestämmande och befinner sig närmast amotivation, total avsaknad av motivation. Med denna reglering avses att en individ utföra ett beteende, som en arbetsuppgift för att få belöningar eller för att undvika straff. Nästa reglering är introjektion, där individen utför en arbetsuppgift för att slippa skuld eller ångest även om det går emot ens personliga värderingar. Identifikation hänvisar till att utföra en aktivitet eftersom man identifierar sig med beteendet och betraktar den som sin egen.
Den fjärde typen, integration, som befinner sig närmast inre motivation är den mest självständiga graden av självbestämmande, och avser att individen identifierar sig med ett beteende och betraktar den som sin egen (Deci & Ryan, 2000; Deci & Ryan, 2008). Trots att de olika regleringar rangordnas från mindre grad av
självbestämmande till högre grad, är frånvaro av självbestämmande inte likställt med icke-självbestämmande (Parker et al., 2010).
Kritik som riktas mot självbestämmandeteorin är att inte alla mål kopplade till grundläggande psykologiska behov i sig är positiva, där individen utför en
arbetsuppgift för att slippa skuld eller ångest även om det går emot ens personliga värderingar och att kvaliteten på självregleringen beror på individens inre eller yttre motivation för uppgiften (Kanfer et al., 2008; Murayama et al., 2010). Det föreligger även en motsättning i att yttre motivationsfaktorer i form av belöningar skulle undergräva inre motivation (Cameron & Pierce, 1994; Van den Broeck, 2007). I en metastudie framhåller Deci, Koestner och Ryan (1999) att yttre motivation i form av återkoppling (feedback) minskar individens önskan att utföra aktiviteten för sin egen skull (autonomi) om återkopplingen känns kontrollerande. I motsats argumenterar Ryan och Deci (2008) för att yttre belöning kan stärka den inre motivationen om belöningen inte känns som kontrollerande. Detta förklaras med att när individer känner sig kontrollerade minskar känslan av autonomi och därmed inre motivationen.
Om val ges dock vid exempelvis positiv återkoppling kan individen känna större känsla av autonomi (Deci & Ryan, 2000). Från ett beteendeperspektiv har kritik riktats mot självbestämmandeteorin från de operanta ideerna, som grundar sig i att beteende motiveras av yttre incitament i form av belöning som i sin tur förstärker beteende (Flora, 1990).
Forskning om inre motivation kan kopplas till ökad produktivitet i arbete (Cerasoli et al., 2014; Fernet et al., 2004; Pinder, 2008; Van Den Broeck et al., 2016), ökat arbetstillfredsställelse, ökat organisatoriskt åtagande (Meyer et al., 2012), förbättrat välbefinnande hos de anställda (Deci & Ryan, 2000), samt bibehålla personal med minskad personalomsättning (Gagne & Deci, 2005). Som uppsatsens tidigare
genomgång av forskning visar, är det av betydelse för organisationer att ha kunskap över vilka faktorer som bidrar till den anställdas arbetsmotivation för att kunna motivera och behålla kvar sina anställda. Uppsatsen fokuserar på
självbestämmandeteorin som förklaringsmodell för den upplevda inre motivationen.
Problemformulering, syfte och frågeställningar
Utifrån ovanstående genomgång av tidigare forskning inom
organisationslojalitet och arbetsmotivation som visar på att anställda kan vara engagerade till sitt arbete idag och känna känslomässig anknytning till sin
organisation men förändringar i arbetet kan leda till minskat engagemang imorgon (Fleck & Inceoglu, 2010). Engagemang är ett psykologiskt tillstånd där den anställde har en önskan att tillhöra medlemskap i en organisation och att önskemålet bli involverad kan ha koppling till inre motivation (Meyer & Herscovitch, 2001).
Anställda stannar inte kvar i organisationer bara för att få lön utan söker också meningsfullhet och utveckling i sitt arbete (Shuck & Wollard, 2008). Om
organisationen lyckas tillgodose anställdes behov och motiv, kan detta bidra till bättre engagemang och högre lojalitet mot arbetsgivaren och på lång sikt bibehålla personal med minskad personalomsättning (Gagne & Deci, 2005; Kuvaas et al., 2017; Meyer et al., 2012). Misslyckande kan istället leda till omotivation som kan uttrycka sig i ingen eller litet engagemang, mindre prestation i arbetet och på sikt att medarbetaren söker sig bort (Gagne & Deci, 2005).
Från tidigare forskningsresultat är det svårt att dra några generella slutsatser om samband mellan arbetsmotivation och organisationslojalitet då det råder oenighet (Cerasoli et al., 2014). När 166 norska bankanställda undersöktes visades att yttre belöningar i form av högre grundlön inte var relaterade till minskad motivation i arbetet (Olafsen et al., 2015). Liknande resultat hittades när Kuvaas (2006) kunde visa samband på att högre grundlön var kopplat till bättre prestanda och
organisationslojalitet. Detta kan förklaras med att högre lön som kompensation är kopplat till positiv påverkan på känslan av kompetens och på detta sätt öka den inre motivationen. Trivellas (2011) instämmer att mera forskning mellan arbetsmotivation och organisationslojalitet behövs då finns undersökningar som har studerat
motivation och lojalitet separat men att det finns färre undersökningar som mäter sambandet mellan arbetsmotivation och organisationslojalitet.
Vidare så genomgår arbetsmarknaden en kulturförändring genom att yngre generationer inte verkar vilja stanna kvar i organisationer längre tid utan söker sig bort (Brimeyer et al., 2010) och drivs till större grad av yttre belöningar än äldre medarbetare (Inceoglu et al., 2012). Äldre medarbetare har däremot högre upplevelser
av arbetsmotivation men lägre nivåer av organisatoriskt åtagande (van Den Berg, 2011). Ett kunskapsintensivt företag som verkar och konkurrerar om personal behöver därför hitta sätt att bibehålla sin personal - att behålla yngre medarbetare och
motivera äldre medarbetare.
Studiens primära syfte var att undersöka om högre nivåer av arbetsmotivation uppvisar högre nivåer av organisationslojalitet i åländska kunskapsintensiva
organisationer. Detta i likhet av samband från andra organisationer (Kanwar et al., 2012; Kuvaas et al., 2017; Marylène et al., 2008; Meyer et al., 2012). Frågeställningar i studien var att undersöka om det existerar skillnader i mellan yngre och äldre medarbetare i organisationslojalitet. Vidare avser studien svara på om sambandet mellan arbetsmotivation och organisationslojalitet kan förmedlas av antal år i organisationen. Studien avgränsar sig till att undersöka anställda över 18 år; att använda begreppet organisationslojalitet för att beskriva engagemang till organisation; att använda förklaringsmodell av upplevd inre motivation från självbestämmandeteorin.
Metod Deltagare och procedur
Studien genomfördes i form av webbaserad enkät, utformat med tjänsten Qualtrics, hos åländska kunskapsintensiva företag och inleddes efter inledning av syftet med demografiska frågor om kön (man/kvinna), ålder, anställningstyp
(fastanställd, tidsbegränsad, timanställd), befattningstyp (ledande/icke-ledande) samt slutligen anställningsår i företaget (mindre än 5 år, längre än 5 år), se Appendix 1.
Enkäten var tillgänglig både på svenska och engelska då medarbetare hos de undersökta företagen har inflyttade medarbetare från andra länder. Kriterierna för urvalet av undersökningsgruppen var att deltagarna skulle inneha en
heltidsanställning på organisationer som är starkt beroende av professionell kunskap, varav 3 svar inte uppfyllde kriterierna då dessa var timanställda. Vidare skulle deltagarna vara över 18 år. Totalt 131 deltagare valde att delta i undersökningen (bortfall av 34 svar som antingen markerats som spam, som ofullständiga svar av enkätverktyget eller som inte hade heltidsanställning) vilket gav en svarsfrekvens av
79.4 procent, fördelade på 58.8 % kvinnor, 40.5 % män och 0.8 % annat kön, med en åldersspridning mellan 19 och 63 år. Medelåldern var 40 år med en standardavvikelse på 12 år. 94.5 % procent valde att svara på enkäten på svenska och 4.6 % på engelska.
55 % av deltagarna hade varit anställda på företaget fem år eller längre och 45 % kortare än fem år. Majoriteten av deltagarna (80.9 %) hade icke-ledande befattning och 19.1 % ledande befattning.
Demografiska frågor omvandlades innan analys och för mätning av ålderns betydelse för sambandet till organisationslojalitet grupperades ålder 0–49 till yngre generation och åldern 50–99 till äldre generation. Detta i likhet med studie av Claes &
Van De Ven (2008) som nämner att OECD antog 50 år som åldersgräns för ”äldre arbetstagare” eftersom det i många länder markerar början på en minskning av arbetstagare i åldersgruppen. Självuppskattningsformulärens negativt ställda frågor inverterades för att möjliggöra vidare studier. Innan några statistiska analyser påbörjades undersöktes om insamlat material är symmetriskt fördelat genom att undersöka självuppskattningsskalornas medelvärden, standardavvikelser, skevhet samt toppighet (Tabell 1).
Ett medelvärde för organisationslojalitet och arbetsmotivation räknades fram som jämfördes med medianvärdet hos Likert-skalorna (organisationslojalitet = 4, upplevd arbetsmotivation = 2) för att undersöka det organisatoriska åtagandet och upplevda arbetsmotivationen. Desto högre poäng, desto högre upplevd
organisationslojalitet eller upplevd arbetsmotivation (Eriksson & Boman, 2018;
Mowday et al., 1979).
Denna kvantitativa studie hade två oberoende variabler samt en beroende variabel. Beroende variabeln som studien innefattade var organisationslojalitet och består av tre delkomponenter (affektiv, normativ, kontinuitet) där den affektiva komponenten har mest förklaringseffekt för organisationslojalitet (Mowday et al., 1979). Den affektiva komponenten undersöktes med hjälp av mätinstrumentet OCQ.
De oberoende variablerna var arbetsmotivation samt antal år i organisation. För att undersöka om det förelåg ett samband mellan organisationslojalitet och
arbetsmotivation och dess dimensioner gjordes Pearsons korrelationsanalys där riktlinjer för styrka och riktning har följts (Cohen, 1992). Kontrollvariablerna kön och
ålder inkluderades. Därefter undersöktes den medierande effekten av oberoende variablerna arbetsmotivation och antal år i organisationen mot organisationslojalitet.
Den direkta effekten och dess signifikans mellan arbetsmotivation och
organisationslojalitet fastställdes för att sedan undersöka indirekta och medierande effekterna till organisationslojalitet genom antal år i organisation. Medierande innebär att den påverkade variabeln går igenom en annan variabel (Mackinnon et al., 2002).
Slutligen analyserades skillnad i organisationslojalitet mellan yngre och äldre medarbetare med ett oberoende t-test.
Material
Organisationslojalitet. För mätning av organisationslojalitet i arbetslivet användes självuppskattningsformuläret The Organizational Commitment
Questionnaire (OCQ) som mäter styrkan av en individs känslomässiga identifikation i en organisation (Mowday et al., 1979). För mätning av den anställdes relation till en organisation rekommenderas användning av självuppskattningsformulär (Freese &
Schalk, 2008). Instrumentet består av 15 frågor och dessa översattes fritt från engelska till svenska (Appendix 1). Mätinstrumentets validitet i översättning till olika
europeiska språk har undersökts och i studien ”Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) in six languages” (Kanning & Hill, 2013) fann man inte någon påverkan. Deltagarna fick på en Likert-skala mellan 1–7 ange hur väl påståendet stämde överens med dem själva där 1 representerade ”Håller verkligen inte med” och 7 representerade ”Håller verkligen med”. Exempel på frågor är: ”jag förespråkar organisationen som en bra arbetsgivare när jag talar med mina
vänner”, ”organisationen inspirerar mig verkligen till att utföra bästa möjliga
arbetsprestation” samt ”för mig är detta den bästa tänkbara organisationen att arbeta för”. Sex av frågorna (3, 7, 9, 11, 12, 15) hade negativt formulerade påståenden för att undvika för höga värden av organisationslojalitet, exempelvis fråga nummer
15: ”beslutet att arbeta för denna organisation var definitivt ett misstag från min sida”.
Mätinstrumentets interna konsistens (homogenitet) som mäts med Cronbach’s alfa (α) ligger mellan .81 och .93 (Mowday et al., 1979) har bekräftats i andra studier (McCaul et al., 1995) och tyder på att mätinstrumentet mäter väl de enskilda frågor som helhet.
I föreliggande studie låg Cronbach’s på α=.92 och tyder därmed i likhet med andra studier på stark homogenitet (Vaske et al., 2017).
Arbetsmotivation. För mätning av motivation i arbetslivet användes en nyare och kortare självuppskattningsskala; en svensk översättning av Basic Psychological Need Satisfaction at Work Scale (BPNS-W) för att mäta psykologiska behov hos den anställde som består av 12 påståenden gällande motivation i arbetslivet (Eriksson &
Boman, 2018). För mätning av psykologiska behov rekommenderas användning av självuppskattningsformulär (Tremblay et al., 2009). BPNS-W utvärderar
tillfredsställelsen av behoven för självbestämmande (autonomi), känsla av kompetens samt känsla av samhörighet, det vill säga de basala allmänna psykologiska behov människor har i enlighet med självbestämmandeteorin (Deci & Ryan, 2000) genom tre dimensioner. Deltagarna fick på en Likert-skala mellan 1–4 ange hur väl påståendet stämde överens med dem själva där 1 representerade ”Stämmer inte alls” och 4 representerade ”Stämmer helt”. Exempel på frågor om är (Appendix 1): ”jag kan uttrycka fritt vad jag tycker och tänker på jobbet” (autonomi), ”på jobbet får jag uppskattning för mitt arbete” (känsla av kompetens) samt ”jag gillar mina
arbetskompisar” (känsla av samhörighet). För att undvika förutsägbara kopplingar till dimensionerna, har ordningen på frågorna slumpats genom att inte sätta frågorna i samma underkategori efter varandra. Tre av frågorna hade negativt formulerade påståenden för att undvika för höga värden av inre arbetsmotivation, exempelvis fråga nummer 10: ”jag har inte många nära vänner på jobbet”. Frågorna för respektive dimension är enligt följande där negativt formulerade påståenden är markerade med R; autonomi (1, 4, 7, 11R), känsla av kompetens (3, 5, 6, 8R) samt känsla av
samhörighet (2, 9, 10R, 12). Den ursprungliga skalan med 21 påståenden (Deci &
Ryan, 2000) har fått kritik för att inte erhålla tillräcklig validitet i organisatoriska sammanhang (Van Den Broeck et al., 2016) eller för obalans mellan delskalorna (Sheldon & Hilpert, 2012). I den reviderade BPNS-W har skalan utformats utifrån kritiken så att den försöker kompensera för ovanstående kritik med resultatet att Cronbach’s alfa (α) för den nyare och kortare BPNS-W är mellan .60 och .63 och uppnådde högre nivå av intern validitet än ursprungliga skalan där alfa var mellan .53 och .78 (Eriksson & Boman, 2018). För vidare diskussion av
mätinstrumentet, se Van Den Broeck et al. (2016). Cronbach’s alfa för den föreliggande studien var α=.81. För respektive dimension visade autonomi α=.72, känsla av
kompetens α=.67 och känsla av samhörighet α=.67. Det lägsta accepterade värdet av alfa bör vara över .65 och ett -värde över .80 kan betraktas som god, förutsatt att antalet svarsalternativ uppnår uppsatta kriterier, för diskussion se Vaske et al. (2017).
Studien uppfyller dessa kriterier och alla dimensioner har uppnått lägsta nivån där autonomi endast uppnådde en god nivå.
Etiska överväganden
Innan deltagarna genomförde den webbaserade enkäten informerades de att deras deltagande var frivilligt och anonymt samt att all insamlade data skulle redovisas i gruppform. Samtyckeskravet och de andra etiska överväganden anses uppfyllt då svaren skickades in frivilligt av deltagarna via enkäten och samtycke har då ansetts ha givits (Vetenskapsrådet, 2020).
Resultat Tabell 1.
Deskriptiv statistik av medelvärden (M), standardavvikelser (SD), skevhetsvärden (s) och toppighetsvärden (K) för ålder, organisationslojalitet, arbetsmotivation samt dimensionerna autonomi, känsla för kompetens och känsla för samhörighet.
M SD s K
Ålder 40.82 11.88 0.15 -1.06
Organisationslojalitet 5.06 0.57 -0.52 1.32
Arbetsmotivation 3.23 0.57 -0.52 1.32
Autonomi 3.08 0.64 -1.09 1.96
Känsla för kompetens 3.26 0.65 -0.95 1.26
Känsla för samhörighet 3.45 0.56 -1.13 2.31
Not. Variabeln organisationslojalitet har ett medelvärde utifrån en skala från 1–7.
Arbetsmotivationens medelvärde är utifrån en skala från 1–4. Ålders räckvidd 19–63.
Pearsons korrelationsanalyser redovisas i Tabell 2. För den övergripande frågeställningen visade resultatet att det var en stark positiv korrelation mellan
organisationslojalitet och arbetsmotivation med höga nivåer av organisationslojalitet i samband med högre nivåer av arbetsmotivation. En stark positiv korrelation
uppvisade även för dimensionerna autonomi, samt känsla av kompetens med höga nivåer i samband med högre nivåer av organisationslojalitet. Det svagaste sambandet uppvisade dimensionen känsla av samhörighet där sambandet var medelstarkt. Antal år i organisationen uppvisade svagt negativt samband med variabeln
organisationslojalitet. Resultatet visar på att deltagarna i undersökningen har ett samband mellan organisationslojalitet och arbetsmotivation, där dimensionerna autonomi och kompetens uppvisar de starkaste sambanden.
Tabell 2.
Pearsons korrelationsanalys mellan organisationslojalitet, arbetsmotivation, dimensionerna autonomi, känsla för kompetens och känsla för samhörighet samt antal år i organisationen samt kontrollvariablerna kön och ålder.
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Organisationslojalitet
2. Arbetsmotivation .63**
3. Autonomi .60** .77**
4. Känsla av kompetens .71** .83** .63**
5. Känsla av samhörighet .27** .58** .33** .40**
6. Antal år i organisation -.05 .09 .07 -.02 .05
7. Kön .06 .08 -.06 .16 .04 -.01
8. Ålder .13 .17* .08 .13 .08 .58** .16
Not. * p<.05, ** p<.01. N = 131
Därefter användes multiple regressionsanalys för att undersöka om förhållandet mellan arbetsmotivation och organisationslojalitet medierades genom antal år i organisationen. Den direkta effekten mellan arbetsmotivation och
organisationslojalitet var statistiskt signifikant (β = .628, SE = .173, p<.05) och ingen mediation kunde fastställas (p=ns).
För att vidare undersöka hur dimensionerna autonomi, känsla av kompetens och känsla av samhörighet predicerade organisationslojalitet genomfördes en enkel
linjär multipel regressionsanalys där arbetsmotivation som index utelämnats (Tabell 3). Resultatet visade att dimensionerna autonomi och känsla av kompetens var signifikanta prediktorer som båda hade positiv samvariation till organisationslojalitet.
Modellen förklarade 51.4 % (Adjusted R2 = .529) för organisationslojalitet (F(3, 127) = 49.611, p = <.000).
Tabell 3.
Regressionsanalys. Beroende variabel organisationslojalitet.
Oberoende variabel B β SE p
Autonomi .578 .257 .175 .001*
Känsla av kompetens 1.203 .548 .176 .000*
Känsla för samhörighet -.021 -.008 .168 .899 Not. B = icke-standardiserad koefficient, β = standardiserat koefficient, SE = standardfelet, p = sannolikhetsvärde (p < .05)
Ett oberoende t-test genomfördes för att jämföra skillnad i organisationslojalitet mellan yngre och äldre medarbetare. Det fanns ingen signifikant skillnad i organisationslojalitet mellan yngre medarbetare (M = 4.98, SD = 1.46) och äldre medarbetare (M = 5.32, SD = 1.39; t(129) = -1.20, p = .233, 2-tailed). Storleken på
skillnad i medelvärden för organisationslojalitet (medelvärdesskillnad = -0.34, 95% CI:
-.91 till .22) var mycket liten (d = -.024).
Diskussion
Resultatet i föreliggande studie visade att ett samband förelåg mellan hög nivå av arbetsmotivation och högre nivåer av organisationslojalitet. Starkaste sambanden för arbetsmotivation visade dimensionerna autonomi och känsla för kompetens.
Resultatet visade även att den upplevda arbetsmotivationen och
organisationslojaliteten hos deltagarna var högre i medeltal jämfört med referensvärden vilket tyder dels på att individerna drivs av högre nivåer av arbetsmotivation samt av högre nivåer av organisationslojalitet. Inget medierande samband kunde hittas för att flera antal år i organisationen skulle uppvisa högre nivå
av organisationslojalitet. Slutligen hittades inte inget samband mellan yngre och äldre medarbetare i form av organisationslojalitet.
Resultatet från studien, att individer som har höga nivåer av arbetsmotivation uppvisade även hög nivå av organisationslojalitet, bekräftar tidigare
forskningsresultat inom området. Liknande studier (Kanwar et al., 2012; Kuvaas et al., 2017; Marylène et al., 2008; Meyer et al., 2012) visar att individens tendens till att stanna kvar i organisationen påverkas av arbetsmotivation och organisationslojalitet.
Deltagarna i föreliggande studie uppvisade en signifikant skillnad med medelvärde av 5.06 för organisatoriskt åtagande mot referensvärdet. Detta tyder på att det organisatoriska åtagandet var över medel och ligger som medelvärde över tidigare studier av Mowday et al. (1979) där medelvärdet ligger på 4.99.
Arbetsmotivationen uppvisade på liknande sätt en signifikant skillnad mot referensvärdet och tyder på att den inre upplevda motivationen i organisatoriska miljöer var över medel. En jämförelse mellan korrelationstabell (Tabell 2) och regressionsanalys (Tabell 3) uppvisar på statistiskt signifikant samband mellan organisationslojalitet och arbetsmotivation efter kontroll för oberoendevariablerna arbetsmotivation och antal år i organisationen. Det existerar ett starkt positivt samband mellan organisationslojalitet och arbetsmotivation. Detta resultat i föreliggande studie kan tolkas att vid högre upplevd arbetsmotivation har
medarbetaren desto högre upplevd organisationslojalitet. Motivationen stod för 51 % av variationen i organisatoriskt åtagande vilket ligger inom liknande variationer inom ämnet (Marylène et al., 2008). Skillnader i organisationslojalitet mellan kvinnor och män kunde inte hittas, vilket bekräftar resultat i tidigare studier (Aven et al., 1993;
Mason, 1995). Deci och Ryan (2000) föreslår att det kan antas finnas ett samband hos olika grupper mellan motivation och beteendereglering såsom ålder och kön.
Föreliggande studie överensstämmer med självbestämmandeteorin vilket beskriver att när självbestämmandet ökar, medarbetarens autonoma motivation i komplexa uppgifter, kan detta bidra till bättre organisatoriskt åtagande i form av
organisationslojalitet och kan på sikt bibehålla personal med minskad
personalomsättning (Gagne & Deci, 2005). Mera specifikt, anställda med högre nivåer av affektiv organisationslojalitet upplever en högre grad av autonom reglering, inre
upplevd arbetsmotivation, och att individen identifierar sig med ett beteende och betraktar den som sin egen (Deci & Ryan, 2008). Motivation skall dock inte tillämpas som ”magisk förmåga” till faktiskt ökad effektivitet och prestation utan att
motivationen påverkas av flera olika organisatoriska faktorer, vilket kan underlätta eller förhindra ett resultat oberoende av hur mycket kraft och motivation som en individ har i organisatorisk miljö (Cerasoli et al., 2014). Exempelvis diskuterar Gagne och Deci (2005) att när anställda känner sig autonoma, kompetenta och känner samhörighet men upplever inte uppgifterna som intressanta och roliga kan yttre motivation behövas.
Den affektiva komponenten i organisationslojalitet, som mättes med
mätinstrumentet OCQ, har kunnat kopplas i högre grad till ökad arbetslojalitet och överensstämmer med vad tidigare studier påvisat (Powell & Meyer, 2004; Riketta, 2002). Vid en kontroll av dimensioner för arbetsmotivation har autonomi och känsla för kompetens signifikanta samband med organisationslojalitet (Tabell 3) där bägge dimensionerna uppvisar ett positivt samband. En försiktig bör dock tas gällande praktisk tillämpning av studiens resultat som uppvisar positivt samband mellan arbetsmotivation och organisationslojalitet. Den affektiva komponenten, viljan att stanna kvar i organisationen, inte automatiskt garanterar för att en individ med låga nivåer av organisationslojalitet faktiskt lämnar organisationen (Vandenberghe &
Bentein, 2009). I motsats garanterar inte ett långsamt växande organisationslojalitet över tid en fortsatt organisationslojalitet (Fleck & Inceoglu, 2010). Vidare är
komponenterna i organisationslojaliteten nästlade; en individ kan börja med normativt organisatoriskt åtagande i en organisation men över tiden blir affektivt engagerad i organisationen. I motsats kan en individ börja på grund av
organisationens affektiva värderingar men fortsätta att stanna på grund av investerade kostnader som resulterar i organisatoriskt engagemang (Meyer et al., 1993). Det har förts kritik mot organisationslojalitet som generell modell gällande att modellen kombinerar en attityd till ett mål (organisationen) med attityder till ett beteende (lämnar eller stannar) och därför används bäst som ett sätt att förutsäga omsättning snarare än som generell modell (Solinger et al., 2008) men även mot att lojalitet kan ”finnas” mot flera än organisationen medarbetaren arbetar för,
exempelvis organisationslojalitet mot kollegor, ledare eller facklig engagemang (Barling et al., 1990; Vandenberghe & Bentein, 2009; Wasti & Can, 2008).
Som en del av studiens frågeställningar har den medierande effekten av antal år i organisation undersökts och resultatet visade på inget samband för att antalet år i organisationen har samband med organisationslojalitet. Detta i motsats till tidigare resultat (Brimeyer et al., 2010; Cohen, 1993; Riketta, 2002) som uppvisar samband mellan att kortare anställningstid uppvisar mindre nivåer av organisationslojalitet och att längre anställningstid uppvisar högre nivåer av organisationslojalitet. Att
föreliggande studie inte uppvisar samma starka samband kan förklaras med
kulturella skillnader i organisatorisk miljö och kulturella skillnader i relationen mellan ledaren och anställda. Den tidigare forskningen inom organisationslojalitet har främst genomförts i USA som skiljer sig mot den nordiska organisatoriska miljön i form av hur organisationen värderar anställda (Eisenberger et al., 2010; Wasti & Can, 2008) och att relationen med ledaren i nordiska länder kan vara av mera transformell karaktär (Eisenberger et al., 2010). De anställda kan redan från starten av anställningen skapa starkare koppling till organisationen genom dess organisationskultur och värderingar eller att relationen med ledaren tidigt i anställningen skapar stark lojalitet. Det är även möjligt att den normativa komponenten i föreliggande studie och dess resultat har starkare samband till organisationslojalitet till skillnad mot tidigare forskning (Powell
& Meyer, 2004; Riketta, 2002) där den affektiva komponenten har visat starkast samband till organisationslojalitet. Anställda i studien kan vara drivna av mera normativa värderingar som omsätts till att den anställde känner ett krav att vara kvar hos organisationen och uppvisar därför större organisationslojalitet redan från början av anställningen.
Studien visade inte heller på något samband mellan yngre och äldre medarbetare i form av organisationslojalitet vilket går emot tidigare studier som visade att organisatoriskt engagemang är lägre hos yngre medarbetare (Brimeyer et al., 2010). Att resultatet uppvisade inget samband kan förklaras av att den åländska arbetsmarknaden med sin isolering geografiskt inte möjliggör byte mellan
arbetsplatser vilket påverkar rörligheten negativt för yngre medarbetare och att yngre medarbetare är därför medvetna om denna begränsning. Tidigare forskning (Cohen,
1993) har visat att yngre medarbetare på grund av denna begränsning i arbetsrörlighet har uppvisat större organisatoriskt engagemang.
I studien studerades tre åländska organisationer med varierande personalstorlek i olika branscher med likheten att organisationerna skulle vara kunskapsintensiva vilket betyder organisationer som är starkt beroende av
professionell kunskap. Studiens omfång innefattade endast tre organisationer och kan ses en svaghet i undersökningen, då mindre antalet undersökta företag begränsar resultatets giltighet för andra populationer. Resultatets replikerbarhet och
generaliserbarhet till andra populationer återstår att bli demonstrerad i vidare studier, genom att inkludera högre antal företag.
Två mätinstrumentet användes där det första mätinstrumentet som användes i studien var OCQ som mäter styrkan av en individs känslomässiga identifikation i en organisation. Denna enkät var endast tillgänglig på engelska varpå en fri översättning av författren gjordes inför undersökningen och har inte påverkat validiteten då ursprungliga mätinstrumentet har erhållit en validitet mellan .81 och .93 (Mowday et al., 1979) och den svenska översättningen i föreliggande studie erhöll en validitet av .92. Detta tyder på stark validitet i likhet med andra studier (McCaul et al., 1995).
Det andra mätinstrumentet BPNS-W användes för att mäta psykologiska behov hos den anställde som utvärderar tillfredsställelsen av behoven för självbestämmande (autonomi), känsla av kompetens samt känsla av samhörighet, det vill säga de basala allmänna psykologiska behov människor har i enlighet med självbestämmandeteorin i arbetet. BPNS-W är en nyare och förkortad självuppskattningskala med 12 påståenden istället för den ursprungliga med 21 påståenden (Deci et al., 2001; Ilardi et al., 1993;
Kasser et al., 1992) och som försöker balansera för den kritik som det ursprungliga mätinstrumentet erhållit; för att inte erhålla tillräcklig validitet i organisatoriska sammanhang (Van Den Broeck et al., 2016) samt för att inte vara balanserad mellan de olika delskalorna (Sheldon & Hilpert, 2012). Både svensk och engelsk översättning av mätinstrumentet var tillgängligt inför undersökningen och som i föreliggande studie erhöll en validitet av .81 vilket kan tolkas som god (Vaske et al., 2017). Eftersom mätinstrumentet var en nyare och förkortad version har inte mätinstrumentets
validitet och reliabilitet kunnat verifierats genom annan forskning vilket kan ses som en svaghet i studien.
Åtgärder har gjorts i undersökningen för att upptäcka extremvärden i form av att inget observerat värde skiljer sig kraftigt från andra värden, att
normalfördelningskurvan (Tabell 1) inte överstiger negativ eller positivt värde över 1.
Dock kan en respondent ha svarat i undersökningen utan att reflektera på svaren. Det existerar även utmaningar kring användningen av självuppskattningsformulär som metod. Cooper (2019) diskuterar om att en respondent som inte är helt engagerad i undersökningen kryssar ibland bara i rutor slumpmässigt för att avsluta
bedömningen så snabbt som möjligt och att detta kan påverka negativt
undersökningsresultatet. Kontaktperson för ett av de undersökta företagen nämnde att företaget genomfört löpande undersökningar under året till anställda vilket kan ha påverkat negativt för det externa bortfallet och minskat antalet inkomna svar då deltagarna kan ha känt mättnad inför att svara på ytterligare en enkätundersökning.
Slutligen hade inte studien tillgång till hur stort det externa bortfallet i undersökning var då det fanns inte information om hur många som exempelvis hade exponerats med information om studien på organisationers intranätsidor eller till vilka som studien har riktats i samband med utskick från organisationers kontaktpersoner.
Svarsfrekvensen av undersökningen genererade en svarsfrekvens av 79.4 procent, efter räkning av bortfall (20.4%), vilket kan se som tillfredställande för studien. Att högre svarsfrekvens inte genererades kan ha berott på att deltagaren inte velat svara på frågorna eller på grund av brist på tid och därför lämnat enkäten obesvarad.
I en värld som förändras både vad gäller den konkurrens från andra
organisationer och åldrandet av arbetskraften (Freese et al., 2011; Martin, 2018) kan det vara en nyckel till konkurrensfördelar att ha engagerade och lojala anställda (Gagne & Deci, 2005; Kuvaas et al., 2017; Meyer et al., 2012). Studiens slutsats utifrån resultatet tyder på ett starkt och signifikant samband mellan organisationslojalitet och arbetsmotivation, där dimensionerna autonomi och kompetens uppvisar de starkaste sambanden i enlighet med tidigare forskning om självbestämmandets betydelse för organisationslojalitet (Marylène et al., 2008). I jämförelse med tidigare forskning kunde inte skillnader i organisationslojalitet mellan yngre och äldre medarbetare visas
eller för att om antal år i organisationen kan ha medierande effekt mellan
arbetsmotivation och organisationslojalitet. Dessa skillnader kan förklaras genom kulturella skillnader organisatorisk miljö och relationen mellan ledaren och anställda men även genom geografiska skillnader.
Föreliggande studie med dess teoretiska kontext och empiriska resultat bidrar till flera studier på sambanden mellan arbetsmotivation och organisationslojalitet inom kunskapsintensiva organisationer samt har både bekräftat och bestridit resultat från tidigare forskning.
För framtida studier skulle det vara intressant att studera förändringar av anställdas organisationslojalitet över tid samt skillnader mellan åldersgrupper, av både yngre och äldre medarbetare. I föreliggande studie som har varit en tvärsnittsstudie har förändringar över tid inte undersökts och en longitudinell studie skulle kunna ge svar på om graden av organisationslojalitet förändras över tid vilket även konceptualiseras av Mowday et al (1979) att organisationslojalitet växer över tid. Mätinstrumentet BPNS-W som har använts i studien var en nyare och förkortad version för mätning av arbetsmotivation och det skulle vara intressant för framtida studier att undersöka arbetsmotivation hos flera organisationer att verifiera mätinstrumentets validitet och reliabilitet.
Appendix 2. Frågeformuläret Basic Psychological Need Satisfaction at Work Scale (BPNS-W) på svenska
Instruktioner: Nedan är en serie uttalanden som representerar en eventuell känsla som anställda kan ha om ett företag eller en organisation som de arbetar för. Med avseende på dina egna känslor för den specifika organisation för vilken du nu arbetar, ange graden av ditt samtycke eller oenighet som varje uttalande genom att kontrollera ett av de fyra alternativen under varje uttalande. Det finns inte rätta eller felaktiga var.
Det finns sju alternativ du kan välja mellan, 1 = Stämmer inte alls, 4 = Stämmer helt.
1. Jag har goda möjligheter att påverka hur mitt arbete ska utföras 2. Jag gillar mina arbetskompisar
3. På jobbet får jag uppskattning för mitt arbete
4. Jag kan fritt uttrycka vad jag tycker och tänker på jobbet 5. Jag har lärt mig nya intressanta färdigheter på jobbet 6. De flesta dagar känner jag att jag uträttat något på jobbet 7. Mina känslor beaktas på jobbet
8. Jag har inte stora möjlighet att visa vad jag går för på jobbet 9. Mina arbetskamrater bryr sig om mig
10. Jag har inte många nära vänner på jobbet 11. Jag har få påverkansmöjligheter på jobbet 12. Människor är vänliga på mitt jobb
Appendix 2. Frågeformuläret Basic Psychological Need Satisfaction at Work Scale (BPNS-W) på engelska
Instructions: Below is a series of statements that represent a possible feeling that employees may have about a company or organization that they work for. With regard to your own feelings for the specific organization for which you are currently working, indicate the degree of your consent or disagreement as each statement by checking one of the four options under each statement. There are no right or wrong places. There are seven options to choose from, 1 = Not true at all, 4 = Completely true.
1. I feel like I can make a lot of input into deciding how my job gets done 2. I really like the people I work with
3. People at work tell me I am good at what I do 4. I am free to express my ideas and opinions on the job 5. I have been able to learn interesting new skills on my job 6. Most days I feel a sense of accomplishment from working 7. My feelings are taken into consideration at work
8. On my job I do not get much of a chance to show how capable I am 9. People at work care about me
10. There are not many people at work that I am close to
11. There is not much opportunity for me to decide for myself how to go about my work
12. People at work are pretty friendly toward me
Appendix 3. Frågeformuläret Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) på svenska
Instruktioner: Nedan är en serie uttalanden som representerar en eventuell känsla som anställda kan ha om ett företag eller en organisation som de arbetar för. Med avseende på dina egna känslor för den specifika organisation för vilken du nu arbetar, ange graden av ditt samtycke eller oenighet som varje uttalande genom att kontrollera ett av de sju alternativen under varje uttalande. Det finns inte rätta eller felaktiga var.
Det finns sju alternativ du kan välja mellan, 1 = håller verkligen inte med, 7 = håller verkligen med.
1. Jag är villig att lägga ner mycket ansträngning utöver det som normalt förväntas för att hjälpa organisationen att lyckas
2. Jag förespråkar organisationen som en bra arbetsgivare när jag talar med mina vänner
3. Jag känner väldigt lite lojalitet gentemot organisationen
4. Jag skulle acceptera nästan vilken arbetsuppgift som helst för att få fortsätta jobba inom organisationen
5. Jag anser att mina värderingar och organisationens värderingar är väldigt lika 6. Jag är stolt över att berätta för andra att jag är en del av denna organisation 7. Jag hade lika gärna kunnat arbeta för en annan organisation om
arbetsuppgifterna hade varit desamma
8. Organisationen inspirerar mig verkligen till att utföra bästa möjliga arbetsprestation
9. Det skulle krävas väldigt lite förändring i min nuvarande situation för att få mig att lämna organisationen
10. Jag är extremt glad att jag valde denna organisation att arbeta för framför andra jobberbjudande
11. Det finns inte mycket att vinna genom att stanna inom organisationen för alltid
12. Jag finner det ofta svårt att stödja organisationens policys i viktiga frågor som rör personalen
13. Jag bryr mig verkligen om organisationens framtid
14. För mig är detta den bästa tänkbara organisationen att arbeta för
15. Beslutet att arbeta för denna organisation var definitivt ett misstag från min sida
Appendix 3. Frågeformuläret Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) på engelska
Instructions: Below is a series of statements that represent a possible feeling that employees may have about a company or organization that they work for. With regard to your own feelings for the specific organization for which you are currently working, indicate the degree of your consent or disagreement as each statement by checking one of the seven options under each statement. There are no right or wrong places. There are seven options you can choose which ranges from 1 = really disagree, 7 = really agree.
1. I am willing to put in a great deal of effort beyond that normally expected in order to help this organization be successful.
2. I talk up this organization to my friends as a great organization to work for.
3. I feel very little loyalty to this organization.
4. I would accept almost any type of job assignment in order to keep working for this organization.
5. I find that my values and the organization’s values are very similar.
6. I am proud to tell others that I am part of this organization.
7. I could just as well be working for a different organization as long as the type of work was similar.
8. This organization really inspires the very best in me in the way of job performance.
9. It would take very little change in my present circumstances to cause me to leave this organization.
10. I am extremely glad that I chose this organization to work for over others I was considering at the time I joined.
11. There’s not too much to be gained by sticking with this organization indefinitely.
12. Often, I find it difficult to agree with this organization’s policies on important matters relating to its employees.
13. I really care about the fate of this organization.
14. For me this is the best of all possible organizations for which to work.
15. Deciding to work for this organization was a definite mistake on my part.
Referenser
Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1-18. https://doi.org/10.1111/j.2044- 8325.1990.tb00506.x
Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1996). Affective, Continuance, and Normative
Commitment to the Organization: An Examination of Construct Validity.
Journal of Vocational Behavior, 49(3), 252-276.
https://doi.org/10.1006/jvbe.1996.0043
Aven, F. F., Parker, B., & McEvoy, G. M. (1993). Gender and attitudinal commitment to organizations: A Meta-analysis. Journal of business research, 26(1), 63-73.
https://doi.org/10.1016/0148-2963(93)90043-O
Barling, J., Wade, B., & Fullagar, C. (1990). Predicting employee commitment to company and union: Divergent models. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 49-61. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1990.tb00509.x
Brimeyer, T. M., Perrucci, R., & Wadsworth, S. M. (2010). Age, Tenure, Resources for Control, and Organizational Commitment *. Social Science Quarterly, 91(2), 511-530. https://doi.org/10.1111/j.1540-6237.2010.00705.x
Cameron, J., & Pierce, W. D. (1994). Reinforcement, Reward, and Intrinsic Motivation:
A Meta-Analysis. Review of Educational Research, 64(3), 363-423.
https://doi.org/10.3102/00346543064003363
Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M., & Ford, M. T. (2014). Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives Jointly Predict Performance: A 40-Year Meta-Analysis. Psychological Bulletin, 140(4), 980-1008. https://doi.org/10.1037/a0035661
Choi, D., Oh, I.-S., & Colbert, A. E. (2015). Understanding Organizational
Commitment: A Meta-Analytic Examination of the Roles of the Five-Factor Model of Personality and Culture. Journal of Applied Psychology, 100(5), 1542- 1567. https://doi.org/10.1037/apl0000014
Claes, R., & Van De Ven, B. (2008). Determinants of older and younger workers' job satisfaction and organisational commitment in the contrasting labour markets
of Belgium and Sweden. Ageing and Society, 28(8), 1093-1112.
https://doi.org/10.1017/S0144686X08007423
Cohen, A. (1993). Age and Tenure in Relation to Organizational Commitment: A Meta-Analysis. Basic and applied social psychology, 14(2), 143-159.
https://doi.org/10.1207/s15324834basp1402_2
Cohen, J. (1992). A Power Primer. Psychological Bulletin, 112(1), 155-159.
https://doi.org/10.1037/0033-2909.112.1.155
Cooper, C. (2019). Psychological testing: theory and practice. Routledge.
Cooper-Hakim, A., & Viswesvaran, C. (2005). The Construct of Work Commitment:
Testing an Integrative Framework. Psychological Bulletin, 131(2), 241-259.
https://doi.org/10.1037/0033-2909.131.2.241
Deci, E., & Ryan, R. (2000). The "What" and "Why" of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.
Deci, E. L., Connell, J. P., & Ryan, R. M. (1989). Self-Determination in a Work Organization. Journal of Applied Psychology, 74(4), 580-590.
https://doi.org/10.1037/0021-9010.74.4.580
Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A Meta- Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic
Motivation. Psychological Bulletin, 125(6), 627-668. https://doi.org/10.1037/0033- 2909.125.6.627
Deci, E. L., Ryan, J., Gagné, M., Leone, Usunov, & Karnazheva. (2001). Basic Psychological Need Satisfaction at Work Scale.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2008). Facilitating Optimal Motivation and Psychological Well-Being Across Life's Domains. Canadian Psychology/Psychologie canadienne, 49(1), 14-23. https://doi.org/10.1037/0708-5591.49.1.14
Dysvik, A., & Kuvaas, B. (2010). Exploring the relative and combined influence of mastery-approach goals and work intrinsic motivation on employee turnover intention. Personnel Review, 39(5), 622-638.
https://doi.org/10.1108/00483481011064172
Eisenberger, R., Karagonlar, G., Stinglhamber, F., Neves, P., Becker, T. E., Gonzalez- Morales, M. G., & Steiger-Mueller, M. (2010). Leader-member exchange and
affective organizational commitment: the contribution of supervisor's organizational embodiment. The Journal of applied psychology, 95(6), 1085.
https://doi.org/10.1037/a0020858
Eriksson, M., & Boman, E. (2018). Short Is Beautiful: Dimensionality and Measurement Invariance in Two Length of the Basic Psychological Need Satisfaction at Work Scale. Frontiers in Psychology, 9, 965.
Fernet, C., Guay, F., & Senécal, C. (2004). Adjusting to job demands: The role of work self-determination and job control in predicting burnout. Journal of Vocational Behavior, 65(1), 39-56. https://doi.org/10.1016/S0001-8791(03)00098-8
Fleck, S., & Inceoglu, I. (2010). A comprehensive framework for understanding and predicting engagement. In Handbook of employee engagement: Perspectives, issues, research and practice. (pp. 31-42). Edward Elgar Publishing.
https://doi.org/10.4337/9781849806374.00009
Flora, S. (1990). Undermining Intrinsic Interest from the Standpoint of A Behaviorist.
The Psychological Record, 40(3), 323-346. https://doi.org/10.1007/BF03399544 Freese, C., & Schalk, R. (2008). How to Measure the Psychological Contract? A Critical
Criteria-Based Review of Measures. South African Journal of Psychology, 38(2), 269-286. https://doi.org/10.1177/008124630803800202
Freese, C., Schalk, R., & Croon, M. (2011). The impact of organizational changes on psychological contracts. Personnel Review, 40(4), 404-422.
https://doi.org/10.1108/00483481111133318
Gagne, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work
motivation.(theories and research). Journal of Organizational Behavior, 26(4), 331. https://doi.org/10.1002/job.322
Hancock, J. I., Allen, D. G., Bosco, F. A., McDaniel, K. R., & Pierce, C. A. (2013). Meta- Analytic Review of Employee Turnover as a Predictor of Firm Performance.
Journal of Management, 39(3), 573-603.
https://doi.org/10.1177/0149206311424943
Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business
Outcomes: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279.
https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.2.268
Ilardi, Leone, Kasser, & Ryan, J. (1993). Basic Psychological Need Satisfaction at Work Scale.
Inceoglu, I., Segers, J., & Bartram, D. (2012). Age-related differences in work motivation. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 85(2), 300- 329.
Jacobsen, D. I., & Thorsvik, J. (2014). Hur moderna organisationer fungerar.
Studentlitteratur.
Kanfer, R., Chen, G., & Robert, P. D. (2008). Work motivation : Past, present and future.
Routledge.
Kanning, U., & Hill, A. (2013). Validation of the Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) in six Languages.
Kanwar, Y. P. S., Singh, A. K., & Kodwani, A. D. (2012). A Study of Job Satisfaction, Organizational Commitment and Turnover Intent among the IT and ITES
Sector Employees. Vision (New Delhi, India), 16(1), 27-35.
https://doi.org/10.1177/097226291201600103
Kasser, Davey, & Ryan, J. (1992). Basic Psychological Need Satisfaction at Work Scale.
Katzell, A., & Thompson, D. E. (1990). Work motivation: Theory and practice.
(Developing and Maintaining Competitiveness). The American Psychologist, 45(2), 144-153.
Kaufmann, G., & Kaufmann, A. (2016). Psykologi i organisation och ledning.
Studentlitteratur.
Kuvaas, B. (2006). Work performance, affective commitment, and work motivation:
the roles of pay administration and pay level.(Report). Journal of Organizational Behavior, 27(3), 365.
Kuvaas, B., Buch, R., Weibel, A., Dysvik, A., & Nerstad, C. G. L. (2017). Do intrinsic and extrinsic motivation relate differently to employee outcomes? Journal of Economic Psychology, 61, 244-258. https://doi.org/10.1016/j.joep.2017.05.004 Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). The Meaning of Employee Engagement.
Industrial and Organizational Psychology, 1(1), 3-30.
https://doi.org/10.1111/j.1754-9434.2007.0002.x
Mackinnon, D. P., Lockwood, C. M., Hoffman, J. M., West, S. G., & Sheets, V. (2002). A Comparison of Methods to Test Mediation and Other Intervening Variable Effects. Psychological Methods, 7(1), 83-104. https://doi.org/10.1037/1082- 989X.7.1.83
Martin, J. (2018). Live Longer, Work Longer: The Changing Nature of the Labour Market for Older Workers in OECD Countries. Labor: Demographics &
Economics of the Family eJournal.
Marylène, G., Emanuela, C., Jacques, F., & Richard, K. (2008). A Temporal Analysis of the Relation between Organisational Commitment and Work Motivation.
Psychologica Belgica, 48(2-3), 219-241. https://doi.org/10.5334/pb-48-2-3-219 Mason, E. S. (1995). Gender Differences in Job Satisfaction. The Journal of social
psychology, 135(2), 143-151. https://doi.org/10.1080/00224545.1995.9711417 McCaul, H. S., Hinsz, V. B., & McCaul, K. D. (1995). Assessing Organizational
Commitment: An Employee's Global Attitude toward the Organization. The
Journal of Applied Behavioral Science, 31(1), 80-90.
https://doi.org/10.1177/0021886395311008
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of
organizational commitment. Human resource management review, 1(1), 61-89.
https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z
Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A. (1993). Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization.
Journal of Applied Psychology, 78(4), 538-551. https://doi.org/10.1037/0021- 9010.78.4.538
Meyer, J. P., Allen, N. J., & Topolnytsky, L. (1998). Commitment in a Changing World of Work. Canadian Psychology/Psychologie canadienne, 39(1-2), 83-93.
https://doi.org/10.1037/h0086797
Meyer, J. P., & Herscovitch, L. (2001). Commitment in the workplace: toward a general model. Human resource management review, 11(3), 299-326.
https://doi.org/10.1016/S1053-4822(00)00053-X
Meyer, J. P., Stanley, L. J., & Parfyonova, N. M. (2012). Employee commitment in context: The nature and implication of commitment profiles. Journal of Vocational Behavior, 80(1), 1-16. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2011.07.002 Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The measurement of
organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14(2), 224-247.
https://doi.org/10.1016/0001-8791(79)90072-1
Murayama, K., Matsumoto, M., Izuma, K., & Matsumoto, K. (2010). Neural basis of the undermining effect of monetary reward on intrinsic motivation.
Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 107(49), 20911-20916.
Olafsen, A. H., Halvari, H., Forest, J., & Deci, E. L. (2015). Show them the money? The role of pay, managerial need support, and justice in a self-determination theory model of intrinsic work motivation. Scandinavian Journal of Psychology, 56(4), 447-457. https://doi.org/10.1111/sjop.12211
Parker, S. L., Jimmieson, N. L., & Amiot, C. E. (2010). Self-determination as a moderator of demands and control: Implications for employee strain and
