Kunskapshantering: En jämförande studie mellan en offentlig enhet och ett privat bolag i omsorgssektorn

   Institutionen för

pedagogik, didaktik och utbildningsstudier Examensarbete i Pedagogik med inriktning mot vuxna och arbetsliv C, 15 hp

Rapport 2012vt00134

Kunskapshantering

En jämförande studie mellan en offentlig enhet och ett privat bolag i omsorgssektorn

Victoria Landström Ditte Västibacken

Handledare: Morten Nørholm

Examinator: Pia-Maria Ivarsson

Abstract

Syftet med denna uppsats var att undersöka om en offentlig enhet inom en kommun och ett privat bolag liknar och/eller skiljer sig åt gällande kunskapshantering, i sådant fall hur och varför. Följande tre frågeställningar ställdes i avsikt att svara på detta syfte: Uppfyller den offentliga enheten och det privata bolaget olika kriterier, och har de förutsättningar, för att bli framgångsrika i arbetet med KM, i sådant fall hur?, Sker kunskapsomvandling inom den offentliga enheten och det privata bolaget, i sådant fall hur?, Finns det skillnader och/eller likheter mellan den offentliga enheten och det privata bolaget, vilka är i sådant fall dessa och vilka bakomliggande orsaker kan finnas till dessa?

För att svara på syftet och frågeställningarna gjordes en kvalitativ studie genom att sex

intervjuer genomfördes för att samla in det empiriska materialet. Tre av dessa genomfördes på en offentlig enhet och de övriga tre på ett privat bolag. Det empiriska material tolkades och analyserades sedan i ljuset av tidigare forskning och teorier som behandlar

kunskapsbegreppet, kunskapsomvandling, Knowledge Management samt huruvida och varför privata och offentliga organisationer liknar och/eller skiljer sig åt.

De slutsatser som kunde dras var att det privata bolaget i högre grad uppfyllde vissa kriterier och förutsättningar för att anses som framgångsrika i arbetet med kunskapshantering samt att det privata bolaget även i högre grad främjade kunskapsspridning genom att låta personalen mötas i praktiken på en frekvent och kontinuerlig basis. Det framkom även att tyst kunskap var den typ av kunskap som användes mest inom både den offentliga enheten och det privata bolaget samt att personalen inom det privata bolaget i högre grad explicitgjorde sin kunskap.

Ytterligare en slutsats som drogs var att det privata bolaget tycktes ha en mer byråkratisk struktur vilket delvis stred mot den tidigare forskning som presenteras i uppsatsen. En slutsats som däremot stämde överens med tidigare forskning och teorier var att den offentliga enheten tenderade att ha otydligare mål än det privata bolaget. Dessutom visade det sig att både den offentliga enheten och det privata bolaget genomförde utvärderingar men att dessa i högre grad var informella inom den offentliga enheten medan det privata bolaget använde sig av mer formella utvärderingar vilka även gjordes med mer sofistikerade verktyg samt på en mer kontinuerlig basis.

Avslutningsvis drogs även slutsatsen att både den offentliga enhetens och det privata bolagets kunskapshantering tycktes påverkas mycket av respektive organisations storlek snarare än av egenskaper av att vara i offentlig eller privat regi samt att de båda kan ses som mer eller mindre offentliga då de båda styrs av politiskt formulerade lagar som LSS.

Nyckelord: Knowledge Management, Kunskap, Kunskapshantering, Kunskapsomvandling, Offentlig, Privat, New Public Management

Innehållsförteckning    

1.  INLEDNING  OCH  BAKGRUND... 1

1.1 PRESENTATION AV DEN OFFENTLIGA ENHETEN OCH DET PRIVATA BOLAGET... 1

1.2 UPPSATSENS DISPOSITION... 2

2.  TEORETISKT  RAMVERK  OCH  TIDIGARE  FORSKNING ... 3

2.1 KUNSKAPSBEGREPPET... 3

2.1.1 FRÅN INFORMATION TILL KUNSKAP...3

2.2 TYST OCH EXPLICIT KUNSKAP... 3

2.2.1 KRITIK MOT BEGREPPET TYST KUNSKAP...5

2.3 KUNSKAPSOMVANDLING OCH NONAKA & TAKEUCHIS SECI-MODELL... 5

2.4 KNOWLEDGE MANAGEMENT... 7

2.4.1 KNOWLEDGE MANAGEMENTS FRAMVÄXT...7

2.4.2 KNOWLEDGE MANAGEMENT SOM ETT VERKTYG...8

2.4.3 ÖVRIGA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR EN FRAMGÅNGSRIK KM-PROCESS...11

2.5 OFFENTLIGA OCH PRIVATA ORGANISATIONER... 11

2.5.1 KM I PRIVATA OCH OFFENTLIGA ORGANISATIONER...12

2.5.2 SKILLNADER OCH LIKHETER MELLAN OFFENTLIGA OCH PRIVATA ORGANISATIONER...12

2.5.3 BYRÅKRATI I OFFENTLIGA OCH PRIVATA ORGANISATIONER...13

3.  PROBLEMFORMULERING... 14

3.1 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR... 14

4.  METOD ... 15

4.1 ÖVERGRIPANDE TILLVÄGAGÅNGSSÄTT... 15

4.1.1 VARFÖR EN KVALITATIV STUDIE?...15

4.2 URVAL... 16

4.3 INTERVJUGUIDEN... 16

4.4 GENOMFÖRANDE AV INTERVJU... 17

4.5 ETISKA REFLEKTIONER... 17

4.6 METODKRITIK... 18

4.7 VAL AV LITTERATUR... 19

4.8 VALIDITET, RELIABILITET OCH GENERALISERBARHET... 21

5.  RESULTAT  OCH  ANALYS... 21

5.1 DEN OFFENTLIGA ENHETEN... 22

5.1.1 PRESENTATION AV RESPONDENTERNA...22

5.1.2 INTRANÄT OCH DOKUMENTATIONSSYSTEM...22

5.1.3 INSAMLING AV KUNSKAP OCH INFORMATION...24

5.1.4 LAGRING AV KUNSKAP OCH INFORMATION...26

5.1.5 TILLGÄNGLIGGÖRANDE AV KUNSKAP OCH INFORMATION...28

5.1.6 ANVÄNDNING AV KUNSKAP OCH INFORMATION...34

5.1.7 VAD ÄR POSITIVT MED KUNSKAPSHANTERINGEN? ...36

5.1.8 PROBLEM OCH BRISTER MED KUNSKAPSHANTERINGEN...37

5.2 PRIVAT ORGANISATION... 41

5.2.1 PRESENTATION AV RESPONDENTERNA...41

5.2.2 INTRANÄT OCH DOKUMENTATIONSSYSTEM...41

5.2.3 INSAMLING AV KUNSKAP OCH INFORMATION...43

5.2.4 LAGRING AV KUNSKAP OCH INFORMATION...46

5.2.5 TILLGÄNGLIGGÖRANDE AV KUNSKAP OCH INFORMATION...47

5.2.6 ANVÄNDNING AV KUNSKAP OCH INFORMATION...54

5.2.7 VAD ÄR POSITIVT MED KUNSKAPSHANTERINGEN?...57

5.2.8 PROBLEM OCH BRISTER MED KUNSKAPSHANTERINGEN...59

6.  JÄMFÖRANDE  RESULTAT  OCH  ANALYS... 63

6.1 INTRANÄTET OCH DOKUMENTATIONSSYSTEM... 63

6.2 INSAMLING AV KUNSKAP OCH INFORMATION... 64

6.3 LAGRING AV KUNSKAP OCH INFORMATION... 65

6.4 TILLGÄNGLIGGÖRANDE AV KUNSKAP OCH INFORMATION... 66

6.5 ANVÄNDNING AV KUNSKAP OCH INFORMATIONEN... 67

6.6 VAD ÄR POSITIVT OCH NEGATIVT MED KUNSKAPSHANTERINGEN?... 68

7.  SLUTSATSER ... 70

7.1 UPPFYLLDA KRITERIER OCH FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR KM... 70

7.2 KUNSKAPSOMVANDLING... 70

7.3 SKILLNADER OCH LIKHETER SAMT DESS MÖJLIGA ORSAKER... 71

8.  DISKUSSION ... 71

9.  VIDARE  FORSKNING... 73

REFERENSLISTA... 74

BILAGA  1  FÖLJEBREV ... 1 BILAGA  2  INTERVJUGUIDE  FÖR  DEN  OFFENTLIGA  ENHETEN  OCH  DET  PRIVATA  BOLAGET1

1. Inledning och bakgrund

I detta avsnitt kommer det inledningsvis att redogöras för en bakgrund till det ämne uppsatsen kommer behandla. Därefter följer en kort presentation av de två organisationer där uppsatsens empiriska material har insamlats.

Vi har valt att skriva om likheter och skillnader mellan en offentlig enhet inom en kommun och ett privat bolag där man arbetar med omsorg av människor med funktionsnedsättningar vilka har rätt till särskilt stöd enligt Lagen om särskilt stöd (LSS). Idén fick vi då vi skrev vårt projektarbete på B-nivå och undersökte kunskapshanteringen inom en kommunal enhet som arbetade med kunder med funktionsnedsättningar. Vi blev då blev intresserade av att

undersöka detta närmre och därmed även av att göra en jämförande studie för att se huruvida och varför kunskapshantering kan skilja sig åt mellan offentlig och privat sektor.

Under vår studietid på Programmet med inriktning mot personal- och arbetslivsfrågor har vi stött på mycket litteratur som behandlar det postindustriella samhället och skillnader mellan privat och offentlig sektor. Tom Christensen, Per Lægreid, Paul G. Roness och Kjell Arne Røvik menar exempelvis att det finns skilda uppfattningar om huruvida offentlig och privat sektor är fundamentalt olika på alla viktiga områden eller om de inte alls skiljer sig särskilt mycket åt. Den ena traditionen, menar de, bygger på teorier om att offentliga och privata organisationer skiljer sig åt väsentligt då man menar att offentliga intressen skiljer sig från privata.¹

Den andra traditionen, menar de, bygger istället på att skillnaderna mellan privat och offentlig sektor inte är särskilt väsentliga och att dessa organisationsformer ofta ses som stereotyper.

Förespråkare för denna tradition menar att tyngdpunkten istället bör läggas på likheter mellan de två organisationsformerna. Denna tradition kan sägas gå hand i hand med de senaste 25 årens reformprogram, som går under namnet New Public Management (NPM). ² Røvik menar exempelvis att NPM, som är på modet idag, sammanfattat bygger på idéer om att den

offentliga sektorn hämtar sin inspiration från den privata sektorn.³

De teorier vi huvudsakligen avser att utgå från i denna uppsats kommer att vara sådana som behandlar kunskapsomvandling, KM samt huruvida och varför offentliga och privata organisationer skiljer sig åt eller liknar varandra. Dessa teorier kommer vidare att användas för att undersöka huruvida det finns skillnader och/eller likheter mellan en offentlig enhet inom en kommun och ett privat bolag gällande kunskapshantering. Med begreppet

kunskapshantering menas hur kunskap insamlas, lagras, tillgängliggörs och används. Denna definition av KM har vi hämtat från Maria Mårtenssons licentiatavhandling som kommer presenteras utförligare i uppsatsens teoriavsnitt.

1.1 Presentation av den offentliga enheten och det privata bolaget

Den offentliga enheten

Studien av den offentliga enheten har skett på en kommunal enhet där man arbetar med personer med förståndshandikapp och funktionsnedsättningar, vilka har rätt till stöd enligt LSS och därmed får komma till kommunens dagliga verksamhet och sysselsätta sig, det vill säga arbeta, under dagtid. Enheten styrs av en enhetschef, René, som är chef för en del av den                                                                                                                          

1  Christensen  m.fl.  s.14  

2  Christensen  m.fl.  s.14  

3  Røvik  s.  27  

dagliga verksamheten inom kommunen. René är också en av respondenterna i denna uppsats.

Enheten som René ansvarar för kommer i uppsatsen att kallas för den offentliga enheten vilken består av sex arbetsplatser. På dessa arbetsplatser arbetar och sysselsätter sig personer, det vill säga de arbetstagare som har rätt till LSS. I uppsatsen kommer vi alltså att hänvisa till dessa personer som arbetstagare medan personalen i den offentliga enheten kommer refereras till som personalen.

Inom den offentliga enheten arbetar de med flera olika typer av metoder, däribland Sherborne vilket är en metod som handlar om kropps- och rumsuppfattning där personalen arbetar med olika övningar tillsammans med arbetstagarna. Dessa övningar innefattar kroppskontakt och är tänkt att stimulera arbetstagarnas olika sinnen.

Inom den offentliga enheten använder de sig av ett kvalitetssäkringssystem som heter Investors In People. Detta kvalitetssäkringssystem bygger på att man faktiskt gör det man säger att man ska göra och få bevis på att man har gjort det. Tanken med detta system är vidare att det ska bli en naturlig och integrerad del av verksamheten.

Det privata bolaget

Studien av det privata bolaget har gjorts på ett privat dotterbolag där man driver

gruppboenden för personer som har rätt till stöd enligt LSS. Det privata bolaget är ett helägt dotterbolag till en stor vård- och omsorgskoncern som i uppsatsen kommer att kallas för Koncernen. I nuläget så håller bolaget på att integreras med Koncernens processer och organisation som helhet då det fram till i höstas var mer självstyrande.

Inom det privata bolaget har de en verksamhetschef, Robin, som är chef över tre olika boenden inom det privata bolaget. Robin är även en av respondenterna i denna uppsats. På varje gruppboende arbetar en platschef samt boendepedagoger, vilka i uppsatsen kommer att kallas för personalen, medan de boende, alltså de som har rätt till LSS, kommer att benämnas som klienter.

På de privata gruppboendena arbetar de med något som kallas Positive Behavior Support (PBS), vilket fungerar lite som Kognitiv Beteende Terapi, men att man har tagit bort de aversiva delarna och således inte arbetar med negativa konsekvenser eller bestraffningar.

Mycket i denna metod handlar om att allt ska vara i positiv anda.

I det privata bolaget, har de två kvalitetssäkringssystem vilka är ISO-certifiering och Periodic Service Review (PSR). ISO-certifiering kan sägas vara mer fokuserat på medarbetarprocessen och nöjd kund medan PSR består av många olika typer av checklistor där vissa saker ska genomföras. PSR kan sägas vara checklistan på alla checklistor. Även dessa kommer att redogöras för lite närmare i resultat- och analysavsnittet.

1.2 Uppsatsens disposition

Uppsatsen kommer att inledas med en presentation av det teoretiska ramverket samt tidigare forskning inom ämnen som kunskapsbegreppet, kunskapsomvandling, KM samt huruvida och varför offentliga och privata organisationer skiljer sig åt eller liknar varandra. Därefter

kommer uppsatsens syfte och frågeställningar att presenteras för att efterföljas av en redogörelse för den metod som använts under uppsatsarbetets gång. Därefter kommer uppsatsens resultat- och analyskapitel att presenteras, vilket är uppdelat i tre olika

underavsnitt. Först kommer empirin från den offentliga enheten att enskilt analyseras i ljuset av tidigare forskning och teoretiskt ramverk, därefter kommer en liknande presentation och

analys av det privata bolaget. Avslutningsvis så kommer den offentliga enheten och det privata bolaget att genomgå en jämförande analys. Efter detta så kommer uppsatsens slutsatser att redogöras för och efterföljas av en diskussion. Uppsatsen avslutas med förslag till vidare forskning.

2. Teoretiskt ramverk och tidigare forskning

I detta avsnitt kommer det att redogöras för uppsatsens teoretiska ramverk. Valet att sammanföra teoretisk ramverk och tidigare forskning har gjorts då dessa två i mångt och mycket är förenade på så vis att studier som använts i uppsatsen bygger på teorier och även i vissa fall har utmynnat i nya teorier.

2.1 Kunskapsbegreppet

En essentiell del av KM är kunskap. I detta avsnitt kommer det att redogöras för några av den uppsjö av teorier och definitioner som finns gällande begreppet kunskap. Den definition av kunskap som främst kommer redogöras för är Michael Polanyis begrepp Tyst och Explicit kunskap, vilken används flitigt i majoriteten av kunskaps- och KM-litteraturen.

2.1.1 Från information till kunskap

Mårtensson skriver i sin licentiatavhandling, vilken är en litteraturstudie, att information har ett litet värde och att den inte blir kunskap förrän den har bearbetats av det mänskliga

medvetandet. Enligt Mårtensson innebär detta att kunskap innefattar bearbetningen, skapandet eller användandet av information i medvetandet hos individer. Även om information inte är kunskap så menar Mårtensson att den är en viktig aspekt av kunskapen. Processen som leder till att information blir kunskap menar hon således börjar med fakta och data, vilken är organiserad och strukturerad för att producera allmän information. Nästa steg involverar organisering och filtrering av informationen för att möta kraven hos ett specifikt samfund av användare vilket producerar kontextuell information. I nästa steg assimilerar individer den kontextuella informationen och omvandlar den till kunskap. Denna omvandlingsprocess påverkas enligt Mårtensson av individuell erfarenhet, attityder och av det sammanhang i vilket de arbetar.⁴

Mårtensson menar även att kunskap är ineffektiv om den inte kommer till användning. Enligt henne är kunskap en högvärderad form av information som är redo att appliceras på val och handlingar och att man med hjälp av kunskap kan få kapacitet att agera på information och på så vis göra den värdefull.⁵

2.2 Tyst och explicit kunskap

Ett annat sätt att definiera kunskap på är tyst och explicit kunskap, vilket även Mårtenssons nämner i sin avhandling. Denna definition är skapad av Polanyi⁶, som på engelska benämner detta tacit and explicit knowledge, men som av de flesta svenska forskare och teoretiker har översatts till just tyst och explicit kunskap.

Polanyi är en av giganterna inom kunskapsforskning och har bland annat skrivit boken The Tacit Dimension vilken är mycket välciterad inom kunskaps- och KM-litteratur. Polanyi                                                                                                                          

4  Mårtensson,  s.33  

5  Mårtensson,  s.34  

6  Mårtensson,  s.34    

beskriver tyst kunskap som allt från föraningar, färdigheter och hur man ska använda verktyg till primitiva kunskaper om hur olika yttre företeelser upplevs i våra sinnen.⁷

Bertil Rolf, som har forskat om Polanyi, menar att Polanyis teori om tyst kunskap visar sig då individer mobiliserar den i handling eller för att inhämta ny kunskap och på så vis menar han att den tysta kunskapen är funktionell. Att den tysta kunskapen är just funktionell menar han gör att man också bör se den som en process eller en aktivitet, det vill säga att den tysta kunskapen är praktisk och inte teoretisk. Polyani menar också att kunskap inte måste vara tyst, men att den kan vara det när den används som ett redskap för att agera eller samla in annan kunskap. Motsatsen till tyst kunskap är explicit kunskap, vilken är den typ av kunskap som på något vis har synliggjorts. Det vill säga att då det sker en artikulering av kunskap så innebär det att tyst kunskap omvandlas och därmed blir explicit kunskap. ⁸

Även Per-Ola Börnfelt, som hänvisar till Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi, skriver om tyst och explicit kunskap och menar att kunskap i KM-processer bland annat skapas genom att den tysta kunskapen omvandlas till explicit kunskap. Han skriver att tyst kunskap är något som finns inom människan och i det mänskliga medvetandet och att den kan synliggöras genom dialog mellan individer och på så sätt bli användbar för andra.⁹

När kunskap väl har blivit explicit, det vill säga uttalad och/eller synliggjord, så blir det möjligt att lagra kunskapen på olika sätt. Enligt Nonaka & Takeuchi så överförs kunskap till andra individer genom dialog och på så vis lagras kunskapen i individerna. Med hjälp av den moderna informationsteknologin kan lagring av kunskap också ske i dokument och

kunskapsbanker som exempelvis ett intranät. Genom att kunskapen synliggjorts och därefter lagrats i databaser möjliggörs också spridning av kunskapen till hela eller delar av

organisationen.¹⁰

Nonaka & Takeuchi beskriver tyst kunskap som personligt och kontextbundet och menar att den därför kan vara svårt att formalisera och kommunicera. Explicit kunskap är till skillnad från tyst kunskap lättare att formalisera och kommunicera och beskrivs av Nonaka &

Takeuchi som knuten till den kunskap som är överförbar i formellt och systematisk språk.

Vidare så menar Polanyi, enligt Nonaka & Takeuchi, att människor förvärvar kunskap genom att aktivt skapa och organisera sina erfarenheter. Dessutom menar Polanyi att den explicita kunskapen, det vill säga den kunskap som kan utryckas i ord och siffror, bara är toppen av isberget, eller som han själv uttrycker det¹¹ ”We can know more than we can tell”¹². Detta citat förtydligar Polanyi med ett exempel där han beskriver att vi kan känna igen ett ansikte bland en miljon andra ansikten men att vi oftast inte kan förklara hur vi gör det. Som ett exempel beskriver han ett vittne som ska beskriva ett ansikte för polisen. Genom att använda sig av bilder av olika ansiktsdelar kan vittnet sätta ihop en bild av ansiktet som är ganska lik ansiktet vittnet sett. Polanyi menar att det tyder på att vi trots allt kan kommunicera vår kunskap om en persons ansikte om vi ges tillräckliga medel för att uttrycka oss själva och att tyst kunskap kan ses som något dolt, men som kan komma att upptäckas. ¹³

7  Polanyi,  s.29  

8  Rolf,  s.28-­‐29,  66-­‐67  

9  Börnfelt,  s.118  

10  ibid  

11  Nonaka  &  Takeuchi,  s.59  

12  Polanyi,  s.4  

13  Polanyi,  s.4-­‐5,  22-­‐23  

2.2.1 Kritik mot begreppet tyst kunskap

Som påvisats i avsnittet ovan så har många svenska teoretiker och forskare översatt Polanyis begrepp tacit knowledge till tyst kunskap. Detta kan ses som något olyckligt då tyst kunskap är ett mycket mer avgränsat och ensidigt begrepp än tacit knowledge.

I en intervju för tidskriften Nordisk pedagogik framför Aant Elzinga kritik mot begreppet tyst kunskap. Detta då han menar att detta begrepp både är svårgripbart samt att det definieras som negativt då det representerar det osägbara. Elzinga menar att man därför bör använda sig av andra begrepp som exempelvis förtrogenhetskunskap eller färdighetskunskap, Aristoteleses distinktion mellan epistéme och doxa eller Polanyis definition tacit och explicit knowledge.¹⁴ Elzinga menar vidare att den tysta kunskapen inte alls är tyst. Han menar att även då den inte explicitgörs genom språket så artikuleras den på annat vis, exempelvis genom handling. Det Elzinga vänder sig emot är föreställningen om att all kunskap bör kunna formuleras i språk och menar på så vis att den outsagda kunskapen därmed får ett lägre värde än den explicita kunskapen, detta då den skiljs från den artikulerade och vetenskapliga kunskapen. Att

använda sig av exempelvis tacit knowledge i stället, menar han gör att man då får ett begrepp som beskriver denna typ av kunskap som icke-uttalad men för den skull inte outtalbar.¹⁵ Elzinga menar vidare att användandet av begreppet tyst kunskap speglas i en social kamp om makt och inflytande som leder till att vissa yrkeskategoriers handlingsutrymme minskar. Han menar då att tyst kunskap kan användas som ett försvar mot professionalisering där

datorisering, teknifiering och dehumanisering har sitt fäste och som en liten grupp ser som en väg för att höja sin yrkesställning. Utifrån detta menar Elzinga att Polanyis begrepp tacit knowledge idag får en ny innebörd som kan vara användbar för “ickevetenskapliga”

yrkesutövare vilka motsätter sig ett tvångsövertagande av deras kunskap och inflytande.¹⁶ Att tolka detta utifrån ett KM-perspektiv skulle även kunna ses som att Elzinga menar att det kan finnas krafter bland yrkesutövare som motarbetar kunskapshanteringsprocesser just då denna process innebär ett tvångsövertagande av personals kunskap för att använda denna som ett konkurrensmedel för organisationer i sin maktkamp gentemot andra organisationer, (jämf.

Carlgren)

Innan detta avsnitt avslutas och övergår till nästa avsnitt är det dock värt att poängtera att ovanstående kunskapsdefinitioner bara är en bråkdel av den uppsjö av dessa som cirkulerar inom forskningsvärlden. I denna uppsats kommer främst begreppen tyst och explicit kunskap att användas då dessa är dominerande i KM-litteraturen och då detta är de översättningar av Polanyis definitioner som de flesta svenska teoretiker och forskare använder sig av.

Uppsatsens definition tyst kunskap kommer alltså i uppsatsen att likställas med Polanyis definition tacit knowledge.

2.3 Kunskapsomvandling och Nonaka & Takeuchis SECI-modell

Nonaka & Takeuchi, som har vidareutvecklat Polanyis kunskapsdefinitioner, har forskat och författat teoriböcker inom KM. De har bland annat skapat teorier om kunskapsomvandling vilka är resultaten av vetenskapliga studier de genomfört på ett flertal japanska företag. De menar att kunskap skapas genom en interaktion mellan tyst och explicit kunskap.

14  Carlgren,  s.115,118    

15  ibid  

16  Carlgren  s.118  

Denna interaktion menar de leder till fyra olika typer av kunskapsomvandlingar. Den första typen omvandlar tyst kunskap till tyst kunskap, vilket de kallar socialisation. Den andra typen är då tyst kunskap omvandlas till explicit kunskap, vilket de kallar externalisering. Den tredje typen är då explicit kunskap omvandlas till explicit kunskap, vilket de kallar för kombination.

Slutligen så handlar den fjärde typen om hur explicit kunskap omvandlas tyst kunskap vilket de kallar för internalisering.¹⁷

Figur 2: Nonaka & Takeuchis SECI-modell¹⁸

Socialisation: Från Tyst till Tyst

Socialisation är en process där människor delar med sig av sina erfarenheter i praktiken, det vill säga att man exempelvis praktiskt visar någon annan vad man kan. På så vis menar Nonaka & Takeuchi att denna process leder till att tyst kunskap skapas genom exempelvis delandet av mentala modeller och tekniska färdigheter. Enligt Nonaka & Takeuchi kan en individ förärva tyst kunskap direkt från andra utan att använda sig av språket. Ett exempel på detta är då lärlingar jobbar med sina mästare och lär sig hantverk genom att observera, imitera och öva, och då inte genom språket. Vidare menar Nonaka & Takeuchi att erfarenhet är nyckeln till att förärva kunskap och att det utan någon form av delad erfarenhet är svårt för människor att sätta sig in i hur andra tänker.¹⁹

Externalisering: Från Tyst till Explicit

Nonaka & Takeuchi beskriver externalisering som en process där tyst kunskap omvandlas till explicita begrepp. I processen där kunskap skapas menar Nonaka & Takeuchi att

omvandlingen av tyst kunskap till explicit kunskap i form av metaforer, koncept, hypoteser och modeller är väldigt viktig. Vidare menar Nonaka & Takeuchi att externalisering ofta sker i en process där man skapar koncept och att denna omvandling ofta utlöses av dialog eller kollektiv reflektion. De menar att bland de fyra typerna av kunskapsomvandling så är

externalisering nyckeln till kunskapsskapande, detta då den skapar nya explicita koncept från tyst kunskap.²⁰ Till skillnad från socialisation så skapas alltså kunskap här till skillnad från att bara förvärvas.

Kombination: Från Explicit till Explicit

Kombination är enligt Nonaka & Takeuchi en process där koncept systematiseras i ett kunskapssystem. Denna typ av kunskapsomvandling innebär att olika sorter av explicit kunskap kombineras och att detta sker då individer utbyter och sätter ihop kunskap med hjälp av kommunikationsverktyg. Dessa verktyg kan vara dokument, möten, telefonsamtal eller kommunikation genom datornätverk. Nonaka & Takeuchi menar att då man behandlar                                                                                                                          

17  Nonaka  &  Takeuchi,  s.62  

18  ibid  

19  Nonaka  &  Takeuchi,  s.62-­‐63  

20  Nonaka  &  Takeuchi,  s.64,66  

information som redan finns genom att sortera, lägga till, sätta ihop och kategorisera explicit kunskap så kan detta även leda till att ny kunskap skapas.²¹

Internalisering: Från Explicit till Tyst

Internalisering är en process där explicit kunskap omvandlas till tyst kunskap och kan

jämföras med ”learning by doing”. När erfarenheter genom socialisation, externalisering och kombination har internaliseras som tyst kunskap hos individer i former av mentala modeller eller teknisk know-how så blir de enligt Nonaka & Takeuchi värdefulla tillgångar. För att organisatoriskt kunskapsskapande ska kunna ske så måste samlade individers tysta kunskaper socialiseras in med andra medlemmar av organisationen. På så vis menar Nonaka & Takeuchi att det kan skapas en ny spiral av kunskapsskapande, vilket även tydliggörs i figur 2. Vidare menar de att det hjälper om kunskapen är verbal eller finns i dokument, i manualer eller om den kan återfinnas i muntliga historier då explicit kunskap ska omvandlas till tyst.

Nonaka & Takeuchi menar att dokumentation på så vis kan hjälpa individer att internalisera vad de upplevt och därmed berika deras tysta kunskap. Dokument eller manualer kan även främja överföringen av explicit kunskap till andra människor och genom dem kan individer få uppleva andras erfarenheter indirekt.²²

2.4 Knowledge Management

Börnfelt beskriver KM som teorier vilka behandlar hur kunskap skapas, lagras, sprids och värderas samt hur kunskap kan användas på ett effektivt sätt inom organisationer. På så vis kan man kortfattat beskriva KM som en samlingsmetod för att hantera kunskap inom en organisation. Målet med användandet av KM menar Börnfelt är att de individuella kunskaper som finns inom en organisation ska överföras till organisationer i sin helhet. Tanken är således att tidigare individuell kunskap på så vis kan hamna under organisationens kontroll och att beroendet av dess individer på så vis minskar.²³ KM innebär alltså i stora drag om att organisationer vill få kontroll över den kunskap som finns inom organisationen och att få detta genom att omvandla individuell kunskap till organisatorisk kunskap. KM kan vidare ses som ett samlingsuttryck för att samla in intellektuellt kapital och strukturkapital.²⁴

2.4.1 Knowledge Managements framväxt

Enligt Maria Mårtensson är KM ansedd som en förutsättning för högre produktivitet inom både den offentliga och privata sektorn. Det finns vidare många teorier om varför KM som begrepp och metod har vuxit sig så stort. Exempelvis så menar vissa teoretiker att starka krafter har omformat den ekonomiska världen och företagsvärlden vilket har lett till en efterfrågan av ett fundamentalt skifte i organisationsprocesser och HR-strategier. De primära krafterna för förändring, som enligt Mårtensson ofta nämns i KM-litteraturen, är

globalisering, högre grad av komplexitet, ny teknologi, ökad konkurrens, förändrade kundkrav och förändrade ekonomiska och politiska strukturer. Hon menar vidare att organisationer börjar förstå att teknologibaserade konkurrensfördelar är övergående och att den enda hållbara konkurrensfördel organisationer har är deras anställda. Denna utveckling har därför lett till branta lärkurvor då organisationer kämpar för att anpassa sig snabbt, reagera snabbare och aktivt forma sina industrier.²⁵ Mårtensson menar utifrån detta att organisationer,

21  Nonaka  &  Takeuchi,  s.69  

22  ibid  

23  Börnfelt,  s.116-­‐118  

24  Edenius,  s.11  

25  Mårtensson,  s.28  

för att behålla ställningen i fronten och bevara en konkurrensfördel, måste ha kapaciteten att behålla, utveckla, organisera och utnyttja sina anställdas kunskaper.²⁶

Susan Di Mattia & Norman Oder menar att en av anledningarna till varför organisationers ledningar har tagit till sig KM-strategier är för att försöka att lagra och bevara anställdas kunskap för framtida förmån för företaget. De menar vidare att organisationer idag försöker använda teknologi och system för att fånga den kunskap som är finns i medvetandet hos de anställda så att denna lätt kan delas inom organisationen. Väl lagrad, menar de att den blir den en återanvändbar resurs som kan ge en mängd konkurrensfördelar, inklusive förbättrad

organisatorisk kapacitet, underlättad produktion och sänkta kostnader.²⁷

Vidare menar Di Mattia & Oder att den teknologiska utvecklingen har lett till ett ökat intresse för KM. De menar att denna senaste IT-utveckling har påverkat livet för både människor och organisationer och att det kontinuerliga flödet av information lämnar oss med en känsla av överväldigande och i ett allmänt tillstånd av oro, till exempel för att man upplever att man saknar vissa detaljer. Di Mattia & Oder menar att KM är ett försök till att bearbeta denna explosion av information och att utnyttja den ökade kunskapen på arbetsplatsen. Vidare menar de att den framväxande tekniska utvecklingen möjliggör ett globalt informationsutbyte mellan olika plattformar och kontinenter och kan fungera som ett verktyg inom en organisation för att använda kunskap mer effektivt. Att fånga en organisations kollektiva kunskap i databaser kan hjälpa organisationer att ”veta vad de faktiskt vet”, och på så sätt uppbringa och utnyttja denna kunskap på ett systematiskt sätt.²⁸

Börnfelt menar att den nya organisationsformen som utvecklas på grund av ovanstående anledningar också har lett till ökade krav på de anställda. Dessa krav är bland annat att personalen förväntas vara mer flexibel och självgående samt att de ska kunna samarbeta med andra och arbeta för sin egen och organisationens utveckling. Därmed menar han att kraven också har ökat på att man som anställd ska explicitgöra sin tysta kunskap och sprida den till organisationen som helhet.²⁹

2.4.2 Knowledge management som ett verktyg

Mårtensson menar att Knowledge Management ofta beskrivs som ett ledningsverktyg. Hon beskriver vidare att KM handlar om skapande, hantering och utnyttjande av kunskap och att detta sker genom att information samlas in, lagras, tillgängliggörs och slutligen används. På så vis menar Mårtensson alltså att informationshantering kan ses som ett första led i

kunskapsskapandet och att information blir kunskap först när den har bearbetats av det mänskliga medvetandet. ³⁰ I uppsatsen kommer dessa fyra delar av Mårtenssons KM-process, som även kan utläsas i nedanstående figur, att användas då det empiriska materialet

analyseras.

Figur 1. Fyra stadier av K M efter Mårtenssons KM-process ³¹

26  Mårtensson  s.28  

27  ibid  

28  ibid  

29  Börnfelt,  s.121,131  

30  Mårtensson,  s.33-­‐35  

31  Mårtensson,  s.35  

Enligt Mårtensson är de första två stegen i KM-processen alltid sammankopplade. Det första steget i processen är förvärvandet av information, i det andra steget är informationen intagen i ett lagringssystem och logiskt organiserad. Nästan all definition av KM inkluderar enligt Mårtensson lagrandet av kunskap.³²

KM handlar vidare om att förvärvandet och lagrandet av personals kunskap ska göra kunskapen tillgänglig för andra anställda inom organisationen. Detta uppnås ofta genom användandet av olika teknologier som internet och databaser och är en omvandling av tyst kunskap till explicit kunskap. När kunskap väl är lagrad i olika databaser så är det tredje steget initierat. I detta steg så blir den lagrade kunskapen tillgänglig för så många anställda som möjligt inom organisationen. Det handlar om att distribuera kunskapen i händerna på rätt slutanvändare vid rätt tillfälle och där den bäst kan komma till användning. Det sista steget handlar om användandet av informationen. Denna process inleds med att människor delar kunskap genom att prata och socialiseras med varandra eller genom att utbyta information med varandra digitalt i en analog form.³³

Dokumenterad kunskap och information kan alltså presenteras i olika former och på olika sätt, exempelvis som statistik, nyheter, formulär eller på ett intranät. Tanken är att information på så vis kan göras lättillgänglig för många personer och att den även kan sändas och tas emot på olika sätt och med olika intervall. Ett intranät kan enligt Mats Edenius också skapa

möjligheter för att återge olika händelser och förlopp i en ”förminskad form” och därmed göra det enkelt och snabbt att få en överblick över ett stort material. Ett intranät kan på så vis bidra till att kunskap skapas och integreras på ett effektivare sätt och kan även bidra till att all information finns tillgänglig för alla, eller för de som har behörighet och tillgång till intranätet, genom exempelvis inloggning dygnet runt. ³⁴

För att användandet av KM ska bli framgångsrikt så menar Mårtensson att vissa kriterier måste vara uppfyllda. Dessa är att vikten ställa den så kallade “So What-frågan”, Vikten av stöd från ledningen, Vikten av god kommunikation, Vikten av kreativitet, Vikten av kultur och människor, Vikten av att dela kunskaper, Vikten av belöningar, Vikten tid samt Vikten av utvärdering. Dessa nio punkter har använts som utgångspunkt vid insamlandet av empiriskt material till uppsatsen och kommer även att användas i analysen av det samma.³⁵

Vikten av “So What-frågan”

Med ”So What-frågan” menar Mårtensson att en KM-strategi bör kopplas till vad

organisationen försöker uppnå. Hon menar att det är också är viktigt att artikulera syftet av KM-strategin, det vill säga vilken nytta organisationen förväntar sig dra av sitt arbete med KM och hur det kommer att påverka de anställdas arbete.³⁶

Vikten av stöd från ledningen

Enligt Mårtensson borde personalledningen fokusera på att toppstyrt uppmuntra processer som främjar gränsöverskridande lärande och kunskapsdelning. Detta inkluderar att inrätta och möjligen finansiera kunskapsnätverk så väl som att definiera och utveckla förmågan att lära från andra människor. Hon skriver vidare att organisationer som har uppnått de största                                                                                                                          

32  Mårtensson  s.35  

33  ibid  

34  Edenius,  s.39,42  

35  Mårtensson,  s.36  

36  Mårtensson,  s.36-­‐37  

framgångarna inom KM är de som har utsett en chef på seniornivå som får ta på sig rollen som ”Chief knowledge officer” på heltid.³⁷

Vikten av kommunikation

Här hänvisar Mårtensson till andra forskare som Saunders och Keen, och menar att det som ofta saknas i den strategiska ledningen är kommunikation. Keen blev exempelvis förvånad efter sin egen forskning där han menade att väldigt lite datalagring handlar om handling, det vill säga hur riktiga människor tar riktiga beslut som har riktig inverkan. Med detta menas att denna inte säger något om hur dessa människor blir informerade om detta. ³⁸

Vikten av kreativitet

Mårtensson hänvisar även här till en annan forskare, Kao, som konstaterar att en bra strategi för att jobba med KM inte är tillräckligt och han beskriver sambandet mellan strategi och kreativitet. Ett samarbete mellan dessa två kan enligt honom och Mårtensson få organisationer att överleva i framtiden och de menar att innebörden av affärskreativiteten kommer vara beroende av den typ av fusion som sker mellan KM och de grundläggande färdigheterna för kreativ ledning.³⁹

Vikten av kultur och människor

Mårtensson menar vidare att studier visar på att människor i en organisation har en större påverkan på hur implementationen av KM går än vad teknologi och processer har. Hon menar vidare att studier visar på att problem med människor och kultur i organisationen är det svåraste problemet att lösa men också det som leder till den största nyttan för organisationer.

Ett av de största kulturella problemen inom en organisation är exempelvis föreställningen om att inneha kunskap är viktigare än att dela kunskap.⁴⁰

Vikten av att dela kunskap

Försök att få anställda att dela med sig av kunskap möts enligt Mårtensson ofta med motstånd.

Detta menar hon beror på att de anställda är konkurrensinriktade av naturen och mer benägna att hamstra kunskap istället för att dela med sig av den. En annan anledning som hon tar upp är att de anställda inte alltid är medvetna om att deras erfarenheter kan vara värdefulla för andra. Hon menar vidare att ett problem också kan vara att det finns en ovilja att betro anställda med information från ledningens sida.⁴¹

Vikten av belöning

Mårtensson menar också att personalbelöningssystem måste stödja kulturen av att dela

kunskap. För att förbättra denna process är det avgörande att man belönar anställda som bidrar med sin expertis och att man säkerställer att de anställda förstår sig på nyttan med KM samt att man lyckas ge de anställda signaler som uppmuntrar processen av att dela kunskap.⁴² Vikten av tid

Tiden är något som Mårtensson menar är en viktig aspekt om KM ska bli framgångsrikt. Hon menar att det är viktigt att skapa tid och tillfällen för människor att lära. En framgångsrik approach menar hon är att skapa formella nätverk för lärande så att identifiering och                                                                                                                          

37  Mårtensson,  s.37  

38  ibid  

39  ibid  

40  Mårtensson,  s.37-­‐38  

41  Mårtensson,  s.38  

42  ibid  

överföring av effektiva praktiker blir en del av jobbet. De största fienderna hos

kunskapsdelning menar hon är tiden som behövs för att sätta sig in och ta del av kunskap samt bristen av motivation bland potentiella användare. ⁴³

Vikten av utvärdering

Det är också enligt Mårtensson viktigt att skapa ett system för att utvärdera de försök som används i användandet av KM. Utvärderingssystemet kan vara alltifrån informella försök som att prata med folk om ”best practice” och att detta delas inom organisationen, till bra mycket mer sofistikerade verktyg för att mäta resultaten.⁴⁴

2.4.3 Övriga förutsättningar för en framgångsrik KM-process

Enligt Bengt Stymme finns det även andra saker man bör tänka på i användandet av KM. Han menar nämligen att man i KM-sammanhang har en tilltro till att kunskapsöverföring sker friktionsfritt genom användandet av det. Men i studier som har gjorts, har det enligt Stymme visat sig att människor föredrar att mötas i det ”verkliga livet” för att dela och diskutera erfarenheter. Så trots upprättandet av dyrbara databaser med lagrad information, så fortsätter kunskapsöverföring enligt honom att ske i dialog mellan människor.⁴⁵

I en artikel i Ekonomi & Styrning beskriver Fredrika Berglund, Carl-Johan Petri och Helena Sjöholm de resultat som framkom i deras studie. Även dessa visar på att kommunikation och det fysiska mötet mellan personer är viktigt för att kunskapsspridning ska bli framgångsrik inom organisationer. Deras studie handlar om de initiativ som två forskningsavdelningar på två olika företag (Saab Aerospace och Eka Chemicals) har tagit för att stimulera

kunskapsdelningen i organisationen.⁴⁶

Berglund, Petri och Sjöholm menar att det är nödvändigt att kunskap sprids i möten mellan människor eller i samarbeten eller personliga nätverk där människor möts fysiskt och kan utbyta idéer och åsikter för att tyst kunskap ska kunna spridas. Detta genom att fysiska mötesplatser och nätverk av personer blir betydelsefulla för att få kunskap från externa källor samt för att kunna sprida kunskap internt. I sin studie kommer de fram till att de fysiska mötena spelar roll för att erfarenheter och kunskap sprids mellan avdelningar, projekt och individer, men också, i likhet med Mårtensson, att det är nödvändigt att ledningen underlättar att dessa möten kommer till stånd genom exempelvis tillgängliga lokaler och resurser. Vidare menar de att dokumentation är ett nödvändigt ont för att erfarenheter och observationer ska göras tillgängliga för en bredare massa.⁴⁷

2.5 Offentliga och privata organisationer

Som skrevs i inledningen så finns det delade meningar om huruvida offentliga och privata organisationer skiljer sig åt och/eller liknar varandra samt varför. Detta menar många teoretiker och forskare också bidrar till att de olika organisationsformerna har olika

förutsättningar för att arbeta med olika typer av organisationskoncept. Många förespråkare av NPM menar att man i offentlig sektor borde anamma ledningsprocesser och beteenden från den privata sektorn, medan andra menar att organisationer i offentlig och privat regi skiljer sig så pass mycket åt att detta inte genomförbart ⁴⁸

43  Mårtensson,  s.39  

44  Mårtensson,  s.39  

45  Börnfelt,  s.118  

46  Ekonomi  &  Styrning,  s.20  

47  Ekonomi  &  Styrning,  s.20-­‐21  

48  Boyne,  s.97;  Christensen  m.fl.  s.14  

2.5.1 KM i privata och offentliga organisationer

Enligt Xiaoming Cong och Kaushik V. Pandya har de flesta stora företag i den privata sektorn aktivt tagit initiativ för att anta nya management verktyg, tekniker och filosofier. Detta för att få konkurrensfördelar för deras egen överlevnad gentemot diskontinuerliga miljöförändringar och de menar att regeringar alltid följer privata företags exempel. Cong och Pandya

konstaterar att det är KM:s tur nu och förklarar att KM inte är en management-modefluga som vissa kritiker ansett detta då det praktiserats i privata företag i två decennier och är här för att stanna. Därmed anser Cong och Pandya att det är lägligt för KM att även övergå till den offentliga sektorn.⁴⁹

Cong och Pandya skriver att NPM tillhandahåller nya idéer och verktyg för att styra den offentliga sektorn. De menar på att användningen av NPM och dess ökande acceptans i länder runt om i världen visar att konceptet och användandet av KM som har sitt ursprung i privata företag kan bli antaget i den offentliga sektorn. Huruvida det blir framgångsrikt eller inte menar de dock är avhängigt av hur KM anpassas den offentliga sektorns kontext då de menar att det föreligger skillnader mellan den offentliga och privata sektorn.⁵⁰

Även John Stewart och Kieron Walsh menar på att det är ett misstag att anta att man kan applicera en förenklad modell av den privata sektorn på den offentliga organisationen. De menar dock att detta inte betyder att det inte kan finnas ett värde i att använda sig av

framgångsrika modeller från den privata sektorn. Dock anser de att kan finnas en fara med att anta den privata sektorns språk då det finns en risk att organisationer i det offentliga rummet i sådant fall försummar de värden som de har.⁵¹

2.5.2 Skillnader och likheter mellan offentliga och privata organisationer George A. Boyne skriver i sin artikel: Public and private management; what´s the

difference?, vilken är en sammanfattning av hans litteraturstudie, att kritiker av NPM menar på att skillnaden mellan privata och offentliga organisationer är så pass stora att man inte bör applicera marknadsprinciper inom den offentliga sektorn. I artikeln identifierar han femton hypoteser om hur offentliga organisationers mål, strukturer och ledarvärden påverkas av att vara i offentlig regi. I studien har han kritiskt värderat 34 empiriska studier som behandlar ämnet skillnader mellan privat och offentlig sektor och han kom fram till att bara tre av de femton hypoteserna styrks av majoriteten av de empiriska studierna, nämligen att offentliga organisationer är mer byråkratiska, att offentliga ledare är mindre materialistiska samt att de har svagare organisatoriskt engagemang.

Huvudargumentet i Boynes artikel bygger på att en kritiker av NPM enligt Boyne inte har hållbara argument. Denna kritiker är Wallace S. Sayre vars argument och påståenden kommer att presenteras nedan. Boyne menar att Sayres påståenden inte stödjs av empiriska bevis, och menar därmed att idén om att offentliga ledare kan få användbara lärdomar från privat sektors ledare är värd seriös, men försiktig, åtanke.⁵²

Adopterandet av den privata sektorns modell har blivit sedd på med mycket skepsis i offentlig administrations och ledarskapslitteratur. Kärnan i huvudinvändningen mot adopterandet, menar Boyne, kan sammanfattas i Sayres syn, nämligen att privata och offentliga

organisationer är ”fundamentalt lika i alla oviktiga aspekter”. Graham T. Allison menar vidare                                                                                                                          

49  Cong  &  Pandya,  s.25  

50  Cong  &  Pandya,  s.28  

51  Stewart  &  Walsh,  s.516-­‐517  

52  Boyne,  s.97-­‐98  

i samma anda att föreställningen att det finns någon signifikant kärna i privat sektors

ledningspraktik och färdigheter inte stämmer. Med detta menar han att det därför inte heller är någonting som kan bli överfört direkt till offentlig förvaltnings arbetssätt på ett sätt som producerar betydande förbättringar. Sayre och Allison menar alltså att då offentliga och privata organisationer är fundamentalt olika så är det är knappast meningsfullt att försöka dra lärdomar från ledningen inom den privata sektorn.⁵³

Hal G. Rainey menar att den huvudsakliga skillnaden mellan offentlig och privat sektor är deras ägarskap, dess finansiering och att offentliga organisationer kontrolleras av politiska makter till skillnad från privata organisationer som han menar kontrolleras av

marknadsmakter. Med andra ord så menar Rainey att de främsta begränsningarna för offentliga organisationer beror på politiska system och inte ekonomiska system. Barry Bozeman har utifrån dessa tre variabler: ägarskap, finansiering och kontroll, skapat en dimensionell modell av offentlighet (publicness) och menar att ingen organisation är fullt ut privat eller offentlig. Istället menar han att offentliga myndigheter och privata firmor kan ordnas i olika grader utifrån de tre dimensionerna av offentlighet. Bozeman menar vidare att

”alla organsationer är offentliga” eftersom politisk kontroll påverkar beteenden och processer i alla organisationer. Hans argument skulle rent principiellt också kunna vara att ”alla

organisationer är privata”.Gällande detta menar Boyne att en privat firma, som rättar sig efter policies som exempelvis hälso- och säkerhetsregler, kan ses som mer offentlig än en offentlig myndighet som ignorerar önskemål från dess politiska överheter. ⁵⁴

Ytterligare något Boyne tar upp i sin artikel är teorin om att organisationer som är subjekt för politisk och inte ekonomisk kontroll troligare möter fler auktoriteter som potentiellt står i konflikt med varandra. Vidare så nämner han Paul C. Nutt & Robert Backhoff vilka hävdar att den offentliga sektorn ofta förväntas samarbeta med andra organisationer som erbjuder

liknande tjänster och att de inte bör konkurrera om kunderna då detta skulle ses som att skapa en dubblering av tjänster som allmänt anses vara önskvärda i den offentliga sektorn.⁵⁵

Boyne menar att en annan sak som kritiker av NPM menar är att offentliga myndigheter har särskilda mål, till exempel rättvisa och ansvar, som är frånvarande i den privata sektorn.

Dessa mål menar han härrör från det gemensamma ägandet av offentliga organisationer och från försök att kontrollera sitt beteende för att uppnå kollektiva ändamål. Slutligen skriver Boyne att målen i offentliga organisationer ofta är mer vaga än hos deras privata

motsvarigheter och att detta beror på att de organisatoriska ändamålen införs genom politiska processer, snarare än av vald ledning, och att politikens tvetydigheter ofta beror på att mer klara och tydliga mål sannolikt kommer att vara oacceptabla för vissa medlemmar i en politisk koalition.⁵⁶

2.5.3 Byråkrati i offentliga och privata organisationer

Enligt Max Weber så har många av de stora organisationerna, både privata och offentliga, kommit att domineras av byråkrati då de enligt honom ofta har en teknisk överhet i

förhållande till andra organisationer. Weber menar att den byråkratiska idealtypen består av tio olika egenskaper. Dessa är att personalen endast iakttar de förpliktelser som deras befattningar föreskriver, att tjänsterna i organisationen är inplacerade i en hierarki vilka har klart angivna funktioner. Fortsättningsvis är en av den byråkratiska idealtypens egenskaper att                                                                                                                          

53  Boyne,  s.98  

54  Boyne  s.98-­‐100  

55  ibid  

56  Boyne,  s.99-­‐101  

personalen tillsätts på grundval av ett kontrakt, att personalen väljs ut efter professionella kvalifikationer att de har penninglön efter positionen i hierarkin samt att tjänsten är deras huvudsakliga sysselsättning. Enligt Weber så kännetecknas den byråkratiska idealtypen även av att det finns bestämda karriärvägar i vilka befordran sker efter meriter, tjänsteår eller överordnades bedömningar, att personalen varken äger sin befattning eller de resurser som följer med den. Avslutningsvis menar Weber att personalen är underkastad ett enhetligt kontroll- och disciplinsystem. Weber menar att byråkratiska organisationer i verkligheten tenderar att avvika från idealtypen i varierande grad.⁵⁷  

Boyne menar att offentliga organisationer är mer byråkratiska då organisationer i offentlig sektor har mer formella procedurer för att fatta beslut och är mindre flexibla samt mer riskobenägna än deras privata sektors motsvarigheter. Byråkratiska strukturer menar han kan härröra från kraven i övervakningsorganen och från krav på ansvarsskyldighet i den offentliga sektorn.⁵⁸ Gällande detta tar Boyne upp att elva empiriska studier, vilka har undersökt

huruvida organisatoriska strukturer skiljer sig åt mellan offentliga och privata organisationer.

Sex av dessa har kommit fram till att offentliga organisationer är mer byråkratiska. Boyne menar vidare att då offentliga organisationer tenderar att vara större än privata så kan lika gärna detta vara orsaken till att offentliga organisationer är mer byråkratiska än privata organisationer än av anledningen att de just är offentliga.⁵⁹ Resultatet från en av de elva studierna som gjorts visar dock på att regler och föreskrifter är mer förekommande i privata organisationer. Vidare så menar Boyne att ”Röd tejp”, vilket ofta betraktas som en patologisk bieffekt av byråkrati, också är något som är typiskt för den offentliga organisationen. Han menar att förekomsten av röd tejp innebär en onödig och kontra-produktiv besatthet av regler och processer snarare än resultat.⁶⁰

3. Problemformulering

Utifrån ovanstående teoriavsnitt framgår det att det finns delade meningar om huruvida offentliga och privata organisationer skiljer sig åt samt huruvida detta kan tänkas påverka förutsättningarna för de olika organisationsformerna gällande att använda sig av olika organisationskoncept och ledningsverktyg. Detta leder oss in på vad denna studie ämnar undersöka, nämligen hur en offentlig enhet och ett privat bolag kan tänkas likna och/eller skilja sig åt i sitt arbete med KM. Detta då KM kan tolkas som ett organisationskoncept med sitt ursprung inom den privata sektorn. Utifrån de teorier och den tidigare forskning som presenterats i uppsatsen kan KM alltså tänkas vara ett koncept som antingen kan fungera lika väl inom offentliga sektorn såväl som inom den privata, att KM bör anpassas till den

offentliga sektorn för att bli framgångsrik på grund av de skillnader som påtalas mellan den offentliga och privata sektorn, eller att KM inte alls kan ses som lämpligt för den offentliga organisationsverksamheten att anamma.

3.1 Syfte och frågeställningar

Syftet med denna uppsats är att undersöka om en offentlig enhet och ett privat bolag liknar och/eller skiljer sig åt gällande kunskapshantering och i sådant fall hur och varför. Avsikten är att se huruvida den offentliga enheten och det privata bolaget är framgångsrika i sitt arbete med KM utifrån vissa kriterier, samt hur kunskapsomvandling kan tänkas ske inom desamma.

57  http://www.ne.se/lang/byr%C3%A5krati,  2012-­‐05-­‐20  

58  ibid  

59  Boyne,  s.109  

60  Boyne,  s.101  

För att svara på detta syfte har följande frågeställningar formulerats:

● Uppfyller den offentliga enheten och det privata bolaget olika kriterier, och har de förutsättningar, för att bli framgångsrika i arbetet med KM, i sådant fall hur?

● Sker kunskapsomvandlingen inom den offentliga enheten och det privata bolaget, i sådant fall hur?

● Finns det skillnader och/eller likheter mellan den offentliga enheten och det privata bolaget, vilka är i sådant fall dessa och vilka bakomliggande orsaker kan detta bero på?

4. Metod

I denna uppsats kommer vi som sagts att undersöka hur kunskapshantering kan likna

och/eller skilja sig åt mellan en offentlig enhet och ett privat bolag. I detta metodavsnitt vi att redogöra för det tillvägagångssätt som vi använt oss av för att svara på uppsatsens syfte och frågeställningar.

4.1 Övergripande tillvägagångssätt

Då valet att söka undersöka hur en offentlig enhet och ett privat bolag liknar och/eller skiljer sig åt gällande kunskapshantering så sökte och läste vi på ytterligare om KM-teorier samt forskning och teorier om kunskapsbegreppet, kunskapsomvandling samt huruvida offentliga och privata organisationer liknar och/eller skiljer sig åt samt varför. Därefter kontaktades en enhet i offentlig regi och ett i privat bolag där vi senare kom att genomföra studien. Vi

formulerade ett följebrev samt en intervjuguide som användes vid intervjutillfällena.(Se bilaga 1,2 och 3) I följebrevet beskrev vi kortfattat syftet med studien, vilka frågor vi valt att

fokusera på samt information om konfidentialitet. Vi valde att genomföra sex intervjuer totalt varav tre på den offentliga enheten och tre på det privata bolaget. Alla sex intervjuer spelades in och transkriberades varpå de analyserades utifrån uppsatsens teorianknytning och tidigare forskning. Utöver detta har vi även material från vårt projektarbete där vi intervjuade två arbetshandledare som jobbade ute på arbetsplatserna vilket kan komma att komplettera vårt empiriska material för denna uppsats

4.1.1 Varför en kvalitativ studie?

I denna uppsats har vi använt oss av kvalitativ metod. Vi har kompletterat det resultat vi erhållit från projektarbetet på B-nivå med kompletterande intervjuer inom samma kommunala enhet. (jämf. Bergström, Landström och Västibacken) En av respondenterna från den

offentliga enheten medverkade även i vårt projektarbete. Utöver detta har vi även intervjuat respondenter som arbetar inom en liknande verksamhet i privat regi då de arbetar med klienter som har liknande behov som dem inom den offentliga enheten. Då resultatet från

projektarbetet bygger på kvalitativa intervjuer anser vi att det var lämpligt att komplettera och jämföra resultatet genom att utföra kvalitativa intervjuer på en enhet i privat regi.

Syftet med intervjuer enligt Monica Dalen är att få fram slående och beskrivande information om hur andra människor upplever olika sidor av sin livssituation. Dalen skriver vidare att kvalitativa intervjuer passar bra när man vill få en inblick i informantens personliga erfarenheter, känslor och tankar.⁶¹ Då vi var intresserade av att se närmare på hur respondenterna upplever hur kunskapshantering sker inom sin verksamhet menar vi att kvalitativa intervjuer var lämpliga. Vi hade förvisso kunnat genomföra en kvantitativ studie,                                                                                                                          

61  Dalen,  s.9