Juni 2021
Att förstå arbetssättet med identifiering av hållbarhetsmål
En studie i kvalitetsteknik utförd vid LKAB
William Rydberg
Institutionen för teknikvetenskaper
Department of Engineering Sciences
Teknisk- naturvetenskaplig fakultet UTH-enheten
Besöksadress:
Ångströmlaboratoriet Lägerhyddsvägen 1 Hus 4, Plan 0
Postadress:
Box 536 751 21 Uppsala
Telefon:
018 – 471 30 03
Telefax:
018 – 471 30 00
Hemsida:
http://www.teknat.uu.se/student
Making sense of the methodology of identifying sustainability goals in a production company
William Rydberg
The purpose of this study is to submit proposals to the company Luossavaara-Kiirunavaara (LKAB) and its mythology of identifying sustainability goals at group level. two questions have been created in order to be able to answer the study´s purpose. The questions examine LKAB´s mythology of identifying sustainability goals at group level and how an optimized mythology of identifying sustainability goals could look like. The data collection consists of interviews with various employees who have been involved in the identifying of sustainability goals. The results shows that LKAB´s mythology of identifying sustainability goals has formed on a project-based approach. This is the first conclusion of this study. The analysis shows that the
mythology of identifying sustainability goals could be implemented with a process-based mythology. The analysis and the discussion in this study show that an optimized mythology could be achieved by dividing the main process into two main processes and developing a process-based mythology for each main process. This is the second conclusion of this study.
Key words: flow chart, framework for strategic sustainable development, fssd, maturity grid for assessment of sustainability reports, pdsa,
process-based system model, process-based changing management, processes.
 
SAMINT-LKF 21 006
Examinator: Maria Fredriksson Ämnesgranskare: Pierre Thorell Handledare: Erik Sundqvist
Sammanfattning
Syftet med denna studie är att lämna förslag till Luossavaara-Kiirunavaara aktiebolags (LKAB i fortsättningen) arbetssätt för framtagning av hållbarhetsmål på koncernnivå. Två frågeställningar har konstruerats för att kunna besvara studiens syfte. Frågeställningarna undersöker hur LKAB arbetar idag med att ta fram hållbarhetsmål på koncernnivå och hur ett optimerat arbetssätt med framtagning av hållbarhetsmål skulle kunna se ut. Datainsamlingen består av intervjuer med olika medarbetare som på ett eller annat sätt har varit involverade i framtagning av förslag till hållbara mål. Resultatet visar att LKAB har arbetet med identifieringen av hållbarhetsmål utifrån ett projektbaserat arbetssätt. Detta är studiens första slutsats. Analysen visar att arbetssättet med framtagning av koncernmål skulle kunna genomföras utifrån ett processbaserat arbetssätt.
Analysen och diskussionen i den här studien visar att ett optimerat arbetssätt skulle kunna uppnås genom att dela huvudprocessen till två och utveckla ett processbaserat arbetssätt för varje huvudprocess. Detta är studiens andra slutsats.
Nyckelord: flödesschema, förbättringscykeln, ledningssystem för kvalitet ISO 9001, mognadsmatrisen för bedömning av hållbarhetsrapporter, huvudprocess i processbaserad förändringsledning, processbaserad systemmodell, processer, ramverk för strategisk hållbar utveckling.
Den här studien är utförd vid LKAB:s hållbarhetsavdelning med Erik Sundqvist som handledare.
Stort tack till dig Erik för allt ditt stöd och de intressanta och givande samtalen vi har haft. Tack till er medarbetare på LKAB som har deltagit i den här studien.
Jag vill också tacka min ämnesgranskare vid Uppsala universitet, Pierre Thorell, för all kommunikation vi har haft. Med dina kommentarer har du väglett mig i mitt arbete med den här studien. Tack till examinatorn Maria Fredriksson som alltid delar med sig av sin kunskap och visar den rätta vägen. Jag vill också tacka Reine Isaksson som har ställt upp för svar på frågor gällande teorier från Reines egna vetenskapliga artiklar som används i den här studien och tack för all inspiration du har gett mig i tidigare kurser.
Juni 2021 William Rydberg
1. Introduktion ... 1
1.1 Inledning ... 1
1.2 Problembeskrivning ... 2
1.3 Syfte och frågeställningar ... 2
2. Teori ... 3
2.1 Den teoretiska bakgrunden ... 3
2.1.1 Processer och flödesschema ... 3
2.1.2 En procesbaserad systemmodell (PBSM) ... 4
2.1.3 Huvudprocessen i processbaserad förändringsledning ... 5
2.1.4 Mognadsmatrisen ... 6
2.1.5 Ramverk för strategisk hållbar utveckling ... 6
2.1.6 Filosofin i kvalitetsteknik och ledningssystem för kvalitet, ISO 9001: ... 8
2.1.7 Förbättringscykel ... 9
2.1.8 Att definiera värdeflödet ... 9
3. Metod ... 10
3.1 Design av studien ... 10
3.2 Datainsamlingsmetoder ... 10
3.3 Dataanalysmetod ... 11
3.4 Val av teorier ... 12
3.5 Äkthet, tillförlitlighet och validitet ... 12
3.6 Etiska ställningstaganden ... 12
3.7 Metoddiskussion ... 13
4. Resultatredovisning ... 15
4.1 DASIAS – Diagnos ... 15
4.1.1 En översiktlig diagnos av arbetssättet ... 15
4.1.2 En detaljerad diagnos av arbetssättet ... 16
4.2 DASIAS – Analys ... 17
4.3 DASIAS – Lösningen ... 19
4.3.1 Framtida arbetssätt med framtagning av förslag till koncernmål ... 19
4.3.2 Helheten i det nuvarande arbetssättet ... 20
5. Analys ... 22
5.1 DASIAS – Förbättringar ... 22
5.1.1 Processbaserat arbetssätt ... 22
5.1.2 Arbetssättets-, styrgruppens- och arbetsgruppernas flödesscheman ... 23
5.2 DASIAS – Förankring ... 23
5.2.1 Värdeflödet i arbetssättet ... 23
5.2.2 Filosofin bakom ledningssystem för kvalitet ISO 9001 ... 23
5.3 DASIAS – Lärande ... 24
5.3.1 Att säkra det processbaserade arbetssättet ... 24
5.3.2 Att arbeta utifrån ett strategiskt arbetssätt ... 25
6. Diskussion ... 26
6.1 Reflektion med fokus på processbaserat arbetssätt ... 26
6.2 Ett optimerat arbetssätt – Ett strategiskt arbetssätt ... 26
6.3 Ett optimerat arbetssätt – Värdeflödet ... 27
6.4 Ett optimerat arbetssätt – Processbaserat arbetssätt ... 28
7. Slutsats ... 30
7.1 Studiens slutsatser ... 30
8. Förslag på fortsatt arbete ... 31
Referenser ... 32
Bilagor ... 34
Bilaga 1 Missivbrevet ... 34
Bilaga 2 Intervjuguiden ... 35
Bilaga 3 En egen tolkning av mognadsmatrisen från Cöster, Dahlin och Isaksson (2020). ... 36
Bilaga 4 Författaren egen tolkning av ett värdeflöde i obalans enligt teorin om värdeflöde i Liker (2018, s 318) ... 37
... 38 Bilaga 6 Arbetssättet med identifieringen av hållbarhetsmål utifrån resultatet och med
utgångspunkt i teorin om flödesschema från Bergman och Klefsjö (2018, s 466) ... 39 Bilaga 7 Författarens egen tolkning av styrgruppens arbete med identifieringen av
hållbarhetsmål utifrån resultatet och med inspiration av teorin om flödesschema från Bergman och Klefsjö (2018, s 466) ... 40 Bilaga 8 Författarens egen tolkning av arbetsgruppernas arbete med identifieringen av
målområden och förslag till hållbarhetsmålen utifrån resultatet och med inspiration av teorin om flödesschema från Bergman och Klefsjö (2018, s 466) ... 41 Bilaga 9 Författarens egen tolkning av värdeflödet för identifieringen av hållbarhetsmål utifrån resultatet och med stöd av teorin om värdeflödet i Liker (2018, s 318)... 42 Bilaga 10 Författarens egen tolkning av ett värdeflöde för identifieringen av hållbarhetsmål och hur vändningar på icke-värdeskapande aktiviteter skulle kunna se ut med stöd av teorin om värdeflödet i Liker (2018, s 318) ... 43 Bilaga 11 Författarens egen tolkning av att arbeta med identifieringen av hållbarhetsmål utifrån två huvudprocesser ... 44 Bilaga 12 Författarens eget förbättringsförslag på den första delen av identifieringen av
hållbarhetsmålen utifrån en processbaserad systemmodell (Isaksson, 2015) ... 45 Bilaga 13 Författarens eget förbättringsförslag på den andra delen av identifieringen av
hållbarhetsmål utifrån en processbaserad systemmodell (Isaksson, 2015) ... 46
Figur 1 En egen tolkning av processer inspirerad av Bergman och Klefsjö (218, s 457-458) ... 3 Figur 2 Författarens egen tolkning av hur ett flödesschema kan se ut med inspiration av
Bergman och Klefsjö (2018, s 466) ... 4 Figur 3 PBSM från Isaksson (2015) ... 5 Figur 4 En modell i processbaserad förändringsledning enligt Isaksson (2019) ... 6 Figur 5 En egentolkning av ramverk för strategisk hållbar utveckling med inspiration av Kianian, Daly och Andersson (2018) och Broman och Robért (2015) ... 7 Figur 6 Författarens egen tolkning av ABCD-modellen med inspiration av Kianian, Daly och Andersson (2018) och Broman och Robért (2015) ... 8 Figur 7 Kvalitet från behov till användning, Bergman och Klefsjö, 2018, sida 228 ... 9 Figur 8 Författarens tolkning av det överskådliga arbetssättet med framtagning v koncernmål enligt respondenternas upplevelser ... 16 Figur 9 Författarens tolkning av de aktiviteter i detalj som var aktuella under arbetet med
framtagning av förslag till koncernmål enligt respondenternas upplevelser ... 17 Figur 10 Författarens egen tolkning av ett processbaserat arbetssätt med hjälp av PBSM
(Isaksson, 2015) utifrån respondenternas upplevelser ... 22
➢ De globala målen – Förenade nationerna (FN) har utvecklat fram 17 globala mål är att skapa och åstadkomma en social, miljömässig och ekonomisk hållbar utveckling (Globala mål, 2020). Varje mål behandlar ett område som är av betydelse för samhället och vår värld. Dessa mål fördelas i delmål och indikatorer. Företagen kan arbeta utifrån ett eller flera mål beroende på vilket område skulle vara av betydelse för verksamheten att sätta fokus på för att uppnå en hållbar utveckling.
➢ Agenda 2030 – är en utvecklad version av hållbar utveckling och har fastställts år 2015.
Målet är att transformera vår värld till mer hållbar värld. De 17 globala målen ingår i Agenda 2030. För Sverige kan det innebära för förvandling av samhället till mer hållbart sådant med hjälp av handlingsplaner (Regeringskansliet, 2021). Företag kan
implementera innehållet av Agenda 2030 exempelvis genom att anpassa och utveckla sitt arbetssätt med produktionen.
1.
IntroduktionI det här avsnittet presenteras studiens inledning som påbörjas med ett kort historiskt perspektiv av LKAB. Inledningen fortsätter med att presentera en kontext kring hållbarhetsrapportering samt en redogörelse av vad tidigare forskning har kommit fram till i processbaserade arbetssätt. Vidare i det här avsnittet presenteras studiens problemområdet, syfte och frågeställningar.
1.1 Inledning
Historien bakom gruvorna sträcker sig tillbaka till år 1696 då malmbergen Kiirunavaara och Luossavaara blev omtalade för första gången. LKAB startade sin verksamhet år 1890 efter att engelska bolag etablerade sig och påbörjade de allra första grävningarna och första malmbåten fick segla från Svartön i Luleå till Newcastle 16:e juni år 1888, medan i Gällivare tog aktiebolaget Gellivare Malmfält över produktionen efter att engelsmännen lämnade Sverige och senare fick den organisationen ingå i LKAB:s verksamhet år 1893 (LKAB, 2020a). Sedan år 1976 har LKAB varit helstatligt (Ibid). Organisationen består idag av två affärsområden, Järnmalm och Specialprodukter (LKAB, 2020b). LKAB prospekterar, bryter, förädlar och transporterar järnmalmsprodukter och dessa aktiviteter utgör verksamhetens värdekedja (LKAB, 2019). En värdekedja visar verksamhetens huvudsakliga aktiviteter och kan också betraktas som verksamhetens huvudprocess enligt Isaksson (2015).
Verksamheten redovisar sin hållbarhetsrapport och i den hänvisar LKAB till årsredovisningslagen och den skyldigheten verksamheten har att upprätta en hållbarhetsrapport (LKAB, 2020c). För att en verksamhet som LKAB ska kunna komma fram till vilka hållbara mål som är av betydelse, kan fokus riktas mot arbetssättet till framtagandet av förlag till hållbarhetsmål. Hållbarhetsmålen är ett sätt att rapportera om hur verksamheten förhåller sig i sitt arbete till de olika områden som skall vara med i hållbarhetsrapporten och vad verksamheten kommer att arbeta på för att ha ett positivt resultat i de hållbarhetsupplysningar lagen hänvisar till. Identifieringen av hållbarhetsmål kan exempelvis genomföras och förbättras med hjälp av en process, då tidigare forskning visar vikten av ett processbaserat arbetssätt.
Marriot (2017) har kommit fram till att en kartläggning av en process och flödesscheman behöver ligga till grund för den undersökta verksamhetens kvalitativa förbättringar. Vidare har Ofosu, Ofori, Ntumy, Asah-Opoku och Boafor (2021) konstaterat att kartläggningen av processen i sin studie har lett till att olika arbetsmoment med behov av förbättring har identifierats. Ett processorienterat arbetssätt har enligt Garvare (2002) medfört fördelar, inte endast i det arbetet processen är avsedd för. Ekonomistyrningsverket (2020) förklarar vikten av processorienterat arbetssätt i arbetslivet genom att skapa en samlad och schematisk bild över hela arbetsuppgiften, dess innehåll, hur den förhåller sig till övriga delar inom verksamheten och vad den handlar om och hur den tas emot. Vidare förklarar ekonomistyrningsverket (2020) att en process visar hur arbetet kan gå till och på vilket sätt
resurser kan optimeras i förhållande till andra arbetsuppgifter och dess utföranden samt att ett processorienterat arbetssätt kan jämföras med andra arbeten inom samma eller i andra avdelningar. En process kan utveckla andra arbetsuppgifter än det som den är avsedd till.
Cabos Munoz, De Savigny, Sorchik, Bo, Hart, Kwa, Ngomituje, Richards och Lopez (2020) har påpekat att en processkartläggning kan bistå intressenter med att dela en gemensam vy på systemet, hitta svagheter och samverka för att finna lösningar. Förbättringar i arbetet kan upplevas på ett tydligt sätt i förhållande till existensen av en process (Ekonomistyrningsverket, 2020).
1.2 Problembeskrivning
Vid den senaste identifieringen av hållbarhetsmål har LKAB valt att involvera hela verksamheten, vilket var ett nytt arbetssätt för LKAB. Verksamhetens typ av produktion ställer också krav på LKAB och därmed på arbetet med hållbarhetsredovisningen. Därutöver strävar verksamheten efter att ha ett tydligt hållbarhetsarbete på grund av sin ägarform och sitt förhållningssätt till omvärlden. Tidigare forskning visar att processbaserade arbetssätt medför fördelar i och omkring arbetssättet. Ett otydligt arbetssätt skulle kunna riskera att verksamheten inte når upp till förutsättningar och krav samt därmed en hållbarhetsrapport som inte uppfyller dess syfte. Ett processbaserat arbetssätt i framtagning av hållbarhetsmål skulle kunna vara ett optimerat sätt för LKAB att arbeta utifrån i framtiden.
1.3 Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie är att lämna förslag till arbetssätt för framtagning av hållbarhetsmål på koncernnivå. Syftet uppnås med hjälp av följande frågeställningar:
• Hur arbetar LKAB idag med att ta fram hållbarhetsmål på koncernnivå?
• Hur skulle ett optimerat arbetssätt med framtagning av hållbarhetsmål kunna se ut?
2.
TeoriI den här delen av studien presenteras det vilka teorier som användes i den här uppsatsen.
Avsnittet börjar med förklaringar av vilka teorierna är och var dessa används i uppsatsen.
Fokus riktas fortsatt på det processbaserade arbetssättet genom förståelse av processer, dess innehåll och andra teorier som på ett eller annat sätt relaterar till det processbaserade arbetssättet.
2.1 Den teoretiska bakgrunden
De utvalda teorierna är: processer, flödesschema, en processbaserad systemmodell, huvudprocessen i processbaserad förändringsledning, mognadsmatrisen, ramverk för strategisk hållbar utveckling, filosofin i kvalitetsteknik och ledningssystem för kvalitet, ISO 9001, förbättringscykeln och värdeflöde. Två av dessa teorier, förbättringscykeln och huvudprocessen i processbaserad förändringsledning (DASIAS) används i studiens metod.
Studiens resultatredovisning har underrubriker som bygger på de stegen i teorin om huvudprocessen i processbaserad förändringsledning. De resterande teorierna används i uppsatsens analys.
2.1.1 Processer och flödesschema
Bergman och Klefsjö (2018, s 457) definierar processen och det som kännetecknar en process är att det finns en början och ett slut, att det är olika aktiviteter som sitter ihop i en kedja, att innehållet i en process körs igen och aktiviteterna upprepas, att intressenter får ut något betydelsefullt, att det finns en kund och en leverantör, att processens resultat leder till något givande och värdeskapande och att processen är unik med sitt innehåll. Vidare förklarar Bergman och Klefsjö (2018, s 458) skillnaderna mellan huvud-, stöd- och ledningsprocesser vilka illustreras i figur 1 nedan.
Figur 1 En egen tolkning av processer inspirerad av Bergman och Klefsjö (218, s 457-458)
Huvudprocessen bearbetar exempelvis en beställning från en leverantör som går igenom olika definierade aktiviteter och resultatet går till en intern eller extern kund, medan stödprocesser förser huvudprocessen med resurser (Bergman och Klefsjö, 2018, s 458).
Ledningsprocesser har till uppgift att fatta beslut i områden som berör arbetet med huvudprocess och/eller stödprocesser och andra faktorer som på ett indirekt sätt påverkar
dessa processer (Ibid). Kartläggning av en process kan ske med hjälp av flödesschema som i sin tur kan bestå av olika aktiviteter, beslut och dokumentation, men framför allt definierade start- och slutpunkter för det specifika arbetet. Hur en process kartläggs med hjälp av flödesschema illustreras i figur 2 nedan.
”För många processer finns en stor potential för förbättringar. Därför är det ofta mödan värt att vara systematisk när den nuvarande processen ska beskrivas och förstås för att därigenom fånga förbättringsmöjligheter. Ett viktigt sätt att skapa denna kunskap är att kartlägga processen i ett flödesschema”
(Bergman och Klefsjö, 2018, s 465).
Figur 2 Författarens egen tolkning av hur ett flödesschema kan se ut med inspiration av Bergman och Klefsjö (2018, s 466)
2.1.2 En procesbaserad systemmodell (PBSM)
En PBSM består av en huvudprocess, ledningsprocesser och stödprocesser (Isaksson, 2015).
Detta visas i figur 3 nedan. Huvudprocessen utgörs av några aktiviteter som benämns med något som förknippas med aktiviteternas innehåll, utföranden och det som produceras i just det steget. En huvudprocess styrs av ledningsprocesser och sätts igång med hjälp av input som kan vara material som skall bearbetas i huvudprocessen, vilka som skall bearbeta det eller vad det är som gör att kugghjulen i processen börjar rulla, exempelvis en beställning.
Resultatet av det som körs igenom huvudprocessen delas upp i två delar; output som är den faktiska och slutgiltiga produkten eller tjänsten och outcome som är resultatets påverkan på kund, medarbetare, samhälle och miljö vilka definieras som processens intressenter (Isaksson, 2019). Resultatets påverkan skall studeras utifrån externa resurser där verksamheten förhåller sig till dessa på olika sätt som i sin tur återgår till huvudprocessen i syftet till att driva, utveckla och påverka arbetssättet och därmed resultatet i den önskade riktningen av resultatets intressenter. Stödprocessen består av 10 M (Isaksson, 2019) som översätts till följande begrepp: uppdraget, ledarskap, metod, arbetskraft, mätning, maskin, material, miljö, marknaden och förbättringssätt. De 10 M:en är en förlängning av M:en i fiskbendisgrammet i Bergman och Klefsjö (2018, s 242) där M:en visar orsaken till kvalitetsproblem. Att förstå vilka orsaker som kan ligga bakom ett kvalitetsproblem gör att en lösning formas beroende på hur analysen med M:en ser ut (Ibid). De aktiviteterna som finns i huvudprocessen utgör och definieras som processens värdekedja (Isaksson, 2015).
Figur 3 PBSM från Isaksson (2015)
2.1.3 Huvudprocessen i processbaserad förändringsledning
Huvudprocessen i processbaserad förändringsledning består av diagnos, analys, lösning, förbättring, förankring och lärande (Isaksson, 2016 och Isaksson, 2019) och förkortas som DASIAS och är en process för hur en förändring kan genomföras och samtidigt hur en förbättring kan ledas och hanteras. Isaksson (2016) har genomfört sin forskning med hjälp av den modellen och utvecklat den senare i Isaksson (2019) med koppling till PBSM från Isaksson (2015). Modellen är framtagen i studier kring byggmaterialproduktion och har illustrerats av Isaksson (2019) i figur 4. Målet är att skapa ett nytt läge och transportera verksamhetens arbete dit med utgångspunkt i nuläget som studeras i modellens första fas;
diagnos. Efter att behoven har kartlagts behövs det en djupare analys av stödprocessens varierande delar i syfte till att bistå förändringen genom de 10 M:en enligt Isaksson (2019) vilka nämndes tidigare i PBSM (Isaksson, 2015). Tredje fasen är lösningen som kommer att presentera hur en förbättring kan uppnås. Därefter behöver förändringen definieras i detalj och den kommer att bestå av för aktiviteter. Femte fasens betydande roll för hela förändringen är att förankra det nya arbetssättet, vilket kan ske med hjälp av processansvar eller kulturförändring. Modellen avslutas med att studera vilka lärdomar det går att dra från den införda förändring i syfte till att skapa nya förbättringar i det nya arbetssättet.
Figur 4 En modell i processbaserad förändringsledning enligt Isaksson (2019)
2.1.4 Mognadsmatrisen
Mognadsmatrisen går ut på att placera en organisation i en skala som visar om hur organisationen har arbetat på hållbarhet genom hållbarhetsrapporter enligt Cöster, Dahlin och Isaksson (2020). Mognadsmatrisen består av 4 kategorier; värdekedjan, intressenternas behov med fokus på människa och planet, arbetssättet med produktion och läsbarhet av hållbarhetsarbetet. Dessa bedöms på en skala av 6 nivåer som visas i författarens egen tolkning av mognadmatrisen i bilaga 3. Mognaden mäts genom att sätta ett värde för varje kategori utifrån verksamhetens arbete i dessa kategorier. På så sätt går det att bedöma och komma fram till verksamhetens mognad i hållbarhet och hur väl organisationens produktion och hållbarhetsarbete i dessa kategorier är hållbart.
2.1.5 Ramverk för strategisk hållbar utveckling
Begreppet ramverk för strategisk hållbar utveckling består av en trattmetafor, strukturerings- och interrelationsmodell, principer kring hållbarhet och hur strategiska övergångar till hållbarhet kreativt kan sättas i handling (Broman och Robért, 2015). Modellen tolkas i figur 5 nedan. Ramverk för strategisk hållbar utveckling utgörs av fyra nivåer; system, framgång, strategiska riktlinjer och agerande. Dessa fyra nivåer förhåller sig till en nivå till som kallas för verktyg.
Figur 5 En egentolkning av ramverk för strategisk hållbar utveckling med inspiration av Kianian, Daly och Andersson (2018) och Broman och Robért (2015)
Principer kring hållbarhet skapar användbarhet i strukturen som tas fram och hur den kan motsvara verkligheten den befinner sig genom sin applicering på verksamhetens processer.
Broman och Robért (2015) har kommit fram till att påverkan på samhället och människan bör vara i centrum i dessa principer och hur ett bättre förhållningssätt kan skapas med hjälp av dessa principer och hållbar omgivning för naturen och människan. Sista steget i den teorin som berättar hur målet uppnås med hjälp strategiska arbetssätt som i sin tur leder till mer hållbart arbete i den specifika processen, består av en modell som Kianian, Daly och Andersson (2018) har kallat för ABCD-modellen som visualiseras med hjälp av trattmetaforen som illustreras i figur 6 nedan.
Bokstäverna står för modellens engelska ord (A: awareness and defining of a vision, B:
baseline current state, C: creative solutions och D: decide on priorities) enligt Kianian, Daly och Andersson (2018) och Broman och Robért (2015). Med andra ord står bokstav A för en medvetenhet om visionen och definition av framgång som kopplas till visionen samt hur framtiden kan se ut med hjälp av verksamhetens vision i det specifika området och hur arbetssättet kan se ut när verksamheten befinner sig i framtiden. Trattmetaforen står för visualisering av vad visionen är för något och på vilket sätt arbetet kan optimeras för att uppnå visionen från dagens spridda och breda arbete. Modellen går ut på att bringa framtiden till nuläget som är en tolkning av engelska ordet backcastning som används i modellen. B står för baslinjen för nuvarande situation. C står för kreativa lösningar. C-steget i modellen handlar om att generera idéer som hjälper verksamheten att bringa fram sin framtid till nutid genom exempelvis förbättringsåtgärder. D står för de beslutade prioriteringarna som verksamheten kan vidta i syfte till att applicera framtidsvisioner i nuläget genom att studera
vad organisationen har för resurser i form av tid, pengar och kunskaper. (Kianian, Daly och Andersson, 2018 och Broman och Robért, 2015).
Figur 6 Författarens egen tolkning av ABCD-modellen med inspiration av Kianian, Daly och Andersson (2018) och Broman och Robért (2015)
2.1.6 Filosofin i kvalitetsteknik och ledningssystem för kvalitet, ISO 9001:
Fredriksson och Isaksson (2016) har undersökt fyra teoretiska huvudområden i sin studie;
ISO 9000, lean management, lean Six Sigma och total kvalitetsledning (TQM). Därefter presenteras det en modell i hur arbetet med dessa teorier kan ske med hjälp av vilka principer, metoder och verktyg som finns under varje begrepp vilket konkretiserar hur ständiga förbättringar kan appliceras på olika arbetsuppgifter beroende på vad utmaningar handlar om och vilket resultat som önskas uppnås med förbättringen. Ledarskap, att sätta kunden i centrum, att skapa engagemang och processtänkande är några av de identifierade principer som ingår under ISO 9001 (Fredriksson och Isaksson, 2016) som vidare utvecklar syftet med att arbeta utifrån ISO 9001 är att uppnå bättre kundnöjdhet. En av metoderna som används för att uppnå bättre kundnöjdhet är att arbeta utifrån processer och vilka de mest väsentliga processer som har störst påverkan på kvalitet (Ibid).
Bergman och Klefsjö (2018, s 522–524) beskriver att certifieringen enligt standarden ISO 9001 kan ske med hjälp av följande huvudsakliga arbetssätt:
➢ Ledningens engagemang: vikten läggs på ledningens deltagande och att den högsta ledningen visar sitt engagemang i införandet av och vidareutveckla det nya arbetssättet genom att aktivera och involvera medarbetarna i detta.
➢ Att upprätta handlingsplan: En process med dess aktiviteter som visar hur det nya arbetssättet kommer att se ut.
➢ Fortsatt dokumentation: Den fortsatta dokumentationen kan fokusera på att anpassa ledningssystemet utifrån organisationens behov och arbetet med den specifika processen.
2.1.7 Förbättringscykel
Begreppet PDSA står för de engelska orden (Plan, do, study, act) som tolkas av Bergman och Klefsjö (2018, s 228) till planera, göra, studera och lär. Målet med denna cykeln är att ständigt arbeta med förbättringar, både gällande nya och ordinarie arbetssätt med hjälp av de fyra stege enligt figur 7 nedan. Teorin i den här modellen bygger på att planera exempelvis ett arbetssätt, genomföra det, studera hur arbetet och resultatet har varit för att sedan lära av det. Cykeln fortsätter med att ta fram nya förbättringar på det befintliga och nya arbetssättet för att på nytt igen förbättra genom att planera om, göra om och studera arbetssättet och resultat för att lära på nytt igen. På det här sättet skapas det ständiga förbättringar på samma process (Ibid).
Figur 7 Kvalitet från behov till användning, Bergman och Klefsjö, 2018, sida 228
2.1.8 Att definiera värdeflödet
Liker (2018, s 318) tar upp de utmaningarna som en teknik- och tjänsteorganisation kan stå inför i sitt arbete och menar att arbetsflödet kan vara svårt att kartlägga i dessa organisationer.
I en tjänsteorganisation står projektet i fokus vilket innehåller flera komponenter att ta hänsyn till, såsom arbetets innehåll, vilka och hur många medarbetare väljs in i till projektets arbetsgrupp, organisationens uppbyggnad och den faktiska tiden för ett ärende som behöver gå igenom flera led och processer. En kartläggning av värdeflödet visas nedan med inspiration av det som Liker (2018, s 318) tar upp kring aktiviteter som är värdeskapande och icke-värdeskapande. Målet med denna teori är att identifiera vilka aktiviteter som definieras icke-värdeskapande och förstå hur dessa aktiviteter påverkar andra värdeskapande aktiviteter. De värdeskapande aktiviteterna placeras över linjen i arbetsflödet enligt bilaga 4, medan de icke-värdeskapande aktiviteterna placeras under linjen. En lösning på varje icke- värdeskapande aktivitet gör att aktiviteten blir värdeskapande och flyttas till den övre delen av arbetsflödet. För att visa hur ett värdeflöde som är i obalans kan bli i balans gör författaren en egen tolkning av teorin i Liker (2018, s 318) och illustrera en före- och eftersituation i bilaga 4 och 5 på hur de identifierade icke-värdeskapande kan bli värdeskapande och därmed hela arbetsflödet kan bli bättre och mer värdeskapande.
3.
MetodDen här delen av studien presenterar olika delar av hur arbetet med den här undersökningen har gått till och består av design av studien, datainsamlingsmetoder, dataanalysmetod, val av teorier, äkthet, tillförlitlighet och validitet, etiska ställningstaganden och metoddiskussion.
3.1 Design av studien
Syftet med den här studien är att lämna förslag till arbetssätt för framtagning av hållbarhetsmål på koncernnivå. Genomförandet av identifieringen av hållbarhetsmål genomförs genom hållbarhetavdelningen, vilket skulle kunna betraktas som det specifika och karaktäriserande fallet i teorin om fallstudier (Patel och Davidsson, 2019, s 76). Utifrån bakgrunden och betydelsen av processbaserade arbetssätt blir det intressant att välja fallstudie som forskningsstrategi, eftersom enligt teorin om fallstudien framgår att den forskningsstrategin är lämplig i studier som berör processer och förändringar (Ibid). Vidare skulle det vara möjligt att konstatera att den här studien är av induktiv art (Patel och Davidson, 2019, s 27), eftersom arbetssättet med uppsatsen är att genomföra datainsamling och presentera ett resultat som får styra studiens slutsats med stöd av teorin. För att kunna besvara studiens syfte har valet av ett kvalitativt arbetssätt med datainsamlingen gjorts med målet att förstå och tolka andra upplevelser av tidigare arbetssätt med identifieringen av hållbarhetsmål. Detta relateras till hermeneutik (tolkningsläran) som forskningsmetodik inom vetenskapsteori där forskaren ämnar studera och förstå hur individer tolkar sin verklighet utifrån sina upplevelser (Patel och Davidson, 2019, s 32-33). För att komma närmare fallet och studera det utifrån medarbetarnas upplevelser av sin verklighet kring identifieringen av hållbarhetsmål har valet av intervjuer gjorts gällande datainsamlingen.
3.2 Datainsamlingsmetoder
Datainsamlingsmetoden bestod av intervjuer med medarbetare som på ett eller annat sätt är eller har varit involverade i arbetet med framtagning av förslag till koncernmål. Beslutet på användning av datainsamlingen från förstudien som en komplettering till den datainsamlingen i den här studien togs efter det första styrgruppsmötet som författaren höll tillsammans med handledaren och ämnesgranskaren. Utgångspunkten i arbetet med datainsamlingen var att använda kvalitativa och semistrukturerade intervjuer. Kvalitativa intervjuer kännetecknades av att den intervjuade svarade fritt med egna ord (Patel och Davidson 2019, s104-105). Arbetssättet med datainsamlingen utgick ifrån tankesättet bakom semistrukturerade intervjuer som betyder att författaren gör en listan över de aktuella teman som tas upp under intervjun (Patel och Davidson 2019, s 105). Urvalet av respondenter utgick från ett klusterurval som betyder att respondenter väljs utifrån sina roller och ansvar och hur de var involverade i det arbetet i stort (Patel och Davidson, 2019, s 141).
Arbetssättet med datainsamlingsmetod har utgått från förbättringscykeln (Bergman och Klefsjö, 2018 s 228), att ständigt studera vad författaren har åstadkommit och se vad det ger
för studien. Hur arbetssättet med datainsamlingen skulle kunna förbättras var en levande fråga genom genomförandet av intervjuerna och framför allt när någon respondent visade att hen inte förstod en fråga. Författaren reflekterade över varje intervju efter genomförandet.
Författaren förbättrade sig som intervjuare med hjälp av förbättringscykeln (Ibid) genom att endast ställa frågor och låta respondenterna besvara utifrån eget perspektiv utan att avbryta eller påverka respondenternas egna tankar i svaren. Respondenterna i uppsatsen fick missivbrevet i bilaga 1 och intervjuerna genomfördes med hjälp av intervjuguiden i bilaga 2.
Fem intervjuer med fem olika respondenter genomfördes under förstudien och sex intervjuer genomfördes med sex olika respondenter i uppsatsen varav två av dessa deltog i förstudien.
3.3 Dataanalysmetod
Rennstam och Wästerfors (2011, s 200) skriver att en kvalitativ datainsamling behöver bearbetas stegvis och att genomföra analys av data i ett tänk av en sak i taget. Arbetet med transkriberingen av varje intervju gjordes direkt efter genomförande av intervjuerna. Därefter fortsatte arbetet med kodning och gick vidare till tematisk analys. Arbetssättet med analys av data utgick från att läsa transkriberingen av samtliga intervjuer. Målet var att kunna tolka och förstå respondenternas upplevelser och på något sätt besvara studiens syfte genom att komma fram till hur en process och ett flödesschema i framtagning av förslag till koncernmålen kan se ut. En eller flera meningar skrevs som en kort sammanfattning efter varje intervju. Nästa steg identifieras några begrepp som kunde tyda på något som skulle leda till en aktivitet i process. I tredje steget skapades kategorier utifrån dessa begrepp för att avsluta med flera korta påstående som leder till aktiviteten. Författaren sökte efter liknelser mellan respondenternas berättelser i syfte till att förstå och bekräfta tolkningen av vad varje aktivitet kan handla om.
Det arbetssättet med dataanalysmetod var inspirerad av den tematiska analysen i Wigg (2019, s 261) och i Bryman och Bell (2017, s 556-557). Författaren ställde öppna frågor till materialet för att få fram koder som kan leda ett tema. Detta arbetssätt inspirerades av teorin om kodning (Ibid) som kännetecknas av att identifieringsfasen av data bygger på att författaren kommer närmare materialet och ständigt fördjupa sig genom att fråga sig: Vad säger materialet? Thurén (2011, s 58-59) beskriver förförståelsen som ett sätt att förstå verkligheten med hjälp av ett teoretiskt perspektiv, ”Med förförståelsen menas att vi inte uppfattar verkligheten enbart genom våra sinnen… Förförståelsen präglar vårt sätt att se på verkligheten mer än vi tänker på” (Thurén, 2011, s 58). Med hjälp av förförståelsen av de använda artiklar och teorier gick det att koppla dessa koder till ett tema som var central i DASIAS (Isaksson, 2016 och Isaksson, 2019). Datainsamlingen från förstudien fick på nytt gå igenom en dataanalys med hjälp av tematisk analys och på samma sätt bearbetades datainsamlingen som genomfördes i denna studie. Dataanalysen presenterades för ämnesgranskaren och handledaren i det andra styrgruppsmötet där godkändes arbetet med hur författaren har kommit fram till resultatet.
3.4 Val av teorier
Innan datainsamlingen valdes huvudprocessen (DASIAS) i processbaserad förändringsmodell (Isaksson, 2016 och Isaksson, 2019) för att kunna planera genomförandet av examensarbetet. Under genomförandet av datainsamlingen valdes förbättringscykeln (Bergman och Klefsjö, 2018, s 224) som ett sätt att förbättra arbetet med datainsamlingen.
Utifrån tankesättet i förförståelsen och för att få en teoretisk förståelse i ämnet valdes filosofin i kvalitetsteknik genom ledningssystem för kvalitet och lean (Fredriksson och Isaksson, 2016). Gällande processer valdes processer och flödesscheman (Bergman och Klefsjö, 2018, s 457-463) och processbaserat systemmodell (Isaksson, 2015) och huvudprocessen (DASIAS) i processbaserad förändringsmodell (Isaksson, 2019). Senare tillkom mognadsmatrisen (Cöster, Dahlin och Isaksson 2020) och ramverk för strategisk hållbar utveckling (Broman och Robért, 2015 och Kianian, Daly och Andersson, 2018). Ett optimerat arbetssätt skulle också kunna förankras med hjälp av flödesscheman och hur dessa fungerar dels i var sin kontext och dels i en helhets kontext genom värdeflöden från Liker (2018, s 318).
3.5 Äkthet, tillförlitlighet och validitet
Äktheten är den parametern som står för vad respondenterna har förmedlat i intervjuerna och en rättvis bild av det som kommer fram i datainsamlingen (Bryman och Bell 2017, s 380- 383). Arbetssättet med överföring av data och tolkningen av detsamma är en del av hur äktheten har förmedlats i den här studien. Gällande tillförlitlighet var målet att vara objektiv och transparant som författare i arbetet igenom hela denna studie, men framför allt i transformeringen av data från intervjuer till resultat. Begreppet tillförlitligheten kan innebära det systematiska arbetssättet med studien utifrån de rådande regler enligt Bryman och Bell, (2017, s381) som också menar att tillförlitlighet förstärks när studiens resultat förmedlar respondenternas sociala verkligheten. Detta tankesätt beskriver hur trovärdig den här studien är och på vilket sätt har arbetet med studien bidragit med att öka trovärdigheten. Validiteten skulle kunna vara att uppsatsen undersöker det som är sett till att undersökas (Patel och Davidson, 2019, s 129-130) och i den här studien undersöks arbetssättet i framtagning av hållbarhetsmål idag för att kunna lämna ett förslag och ett optimerat arbetssätt på framtagning av hållbarhetsmål på koncernnivå.
3.6 Etiska ställningstaganden
Den här studien tar hänsyn till och arbetar utifrån samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet som är forskningsetiska principer (Patel och Davidson, 2019 s 84).
Informationsbrevet inför genomförandet av intervjuerna avspeglade informationskravet som betyder att respondenterna måste få informationen till sig om det de deltar i innan de gör det.
Respondenterna ägde rätten att delta i studien och att de kunde avbryta sitt deltagande både under och efter intervjun, vilket stod för samtyckeskravet. Inför intervjuerna fick respondenterna ett informationsbrev med förklaringar av dessa etiska principer där det bland annat stod att de är anonyma i sitt deltagande och att data används i studiens syfte och inget
annat, vilket utgjorde konfidentialitets- och nyttjandekravet. All information som kom fram i informationsbrevet upprepades vid genomförandet av intervjuerna och respondenterna påmindes om nyttjandekravet att de själva godkänner sitt deltagande genom att fortsätta vara med i intervjun.
3.7 Metoddiskussion
Valet av fallstudie som forskningsstrategi skulle kunna förankras i undersökningen om det processbaserade arbetssättet i framtagning av förlag till hållbarhetsmål, ”Fallstudier kommer ofta till användning när vi vill studera processer och förändringar.” (Patel och Davidson, 2019, s. 76). Uppsatsen kunde ha en utgångspunkt från positivism och en deduktiv ansats där forskaren utgår från teorin för att studera hur väl verkligheten stämmer överens med teorin med hjälp av hypoteser som prövar teorin (Patel och Davidson, 2019, s 26-31). Målet var att studera vad tidigare medarbetare hade för upplevelser om arbetssättet i identifieringen av hållbarhetsmål, vilket gjorde att studien intog den induktiva inriktningen istället. Det skulle också vara möjligt att använda en annan modell med ett projektbaserat arbetssätt i upplägget av uppsatsen. Tonnquist (2021) beskriver en klassig modell över projektledning som består av förstudie, planering genomförande och avslut. Kontexten av lednings, huvud- och stödprocess tas inte upp i den modellen, då studiens syfte är att lämna ett förslag utifrån ett processbaserat arbetssätt.
Förstudiens datainsamling ingår i den här studien. Inför framtida studier kan det vara nyttigt att ta vara på all data som görs i samma syfte och att från början planera in det för att skapa förbättringar redan vid och i användningen av datainsamlingen igenom studierna.
Datainsamlingen kunde ha gjorts på ett annat sätt, då det finns andra arbetssätt, både kvalitativa och kvantitativa sådana. Hur någon medarbetare genomförde sitt arbete kan oftast komma fram vid kvalitativa och semistrukturerade intervjuer som baseras på öppna frågor och att respondenten berättar fritt om sina upplevelser (Patel och Davidson, 2019, s 104-105).
Semistrukturerade intervjuer har hjälpt att få fram intressant data och framför allt hur förbättringar kan skapas i framtiden och inte endast en föreslagen process på hur framtagning av förslag till koncernmål kan se ut. Efter den första intervjun arbetade författaren utifrån förbättringscykeln (Bergman och Klefsjö, 2018, s 228) och skrev om någon fråga och la till en ny följdfråga.
Kvantitativa undersökningar med enkäter som datainsamlingsmetod är omöjliga arbetssätt för att förstå hur ett nuläge och ett framtida arbetssätt i framtagning av förslag till hållbarhetsmål kan respektive skulle kunna se ut. Arbetsgrupperna skulle kunna vara den undersökningsgruppen i kvantitativa studier, men då kan studien handla om vilka komponenter som skulle kunna vara viktiga för arbetsgrupperna i framtagandet. Ett fördjupat arbetssätt utifrån olika professioner och roller i framtagandet har gjort det möjligt att besvara studiens syfte och frågeställningar.
De stegen i tematisk analys enligt Bryman och Bell (2017, s 556-557) var en inspirationskälla i arbetssättet med kodningen av materialet från intervju till ett tema. Likaså när det gäller
kodningen där författaren ställde frågor till materialet ”Vad handlar denna informationen om? Vilken fråga om en ett tema ger denna information upphov till? Vad säger individerna att de gör?” Allt detta gjordes i syftet till att komma fram till vad olika delar av intervjuerna skulle kunna ha för teman (Bryman och Bell, 2017, s 552-555). Valet av tematisk analys skulle kunna få kritik att det finns andra kvalitetstekniska arbetssätt som skulle kunna fungera som dataanalysmetod. En annan dataanalysmetod kunde ha varit släktskapsdiagrammet (Bergman och Klefsjö, 2018, s 486) där data kategoriseras i olika rubriker som skulle kunna vara de sex stegen i DASIAS (Isaksson, 2016 och Isaksson, 2019). Dock skulle arbetet med att fördela texten i respektive kategori ske medvetet utan att låta förförståelse för det som finns i materialet stå i fokus. ”Arbetet med att skapa ett släktskapsdiagram utförs lämpligen av en grupp i samband med ”brainstorming”… Erfarenheterna har visar att en lämplig gruppstorlek är 6-8 personer, där personerna helst bör ha viss vana att arbeta tillsammans.
” (Bergman och Klefsjö, 2018, s 486-487). Författaren har arbetat ensam i den här studien.
Därför kan släktskapsdiagrammet betraktas som ett olämpligt val som datainsamlingsmetod.
Till sist kan det vara av betydelse att konstatera att generaliseringen inte är aktuell i den studien då empirin består av medarbetarnas upplevelser av sina verkligheter igenom tidigare eller nuvarande arbeten av framtagning av förslag till koncernmål och att detta är kopplat till verksamhetens hållbarhetsavdelning och därmed en fallstudie som har konstaterats tidigare.
Fallstudier söker inte generaliserbara resultat, utan fokuserar istället på det avgränsade området där forskningen sker (Bryman och Bell, 2017, s 88).
4.
ResultatredovisningI det här avsnittet redovisas studiens empiri som består av datainsamlingen och de genomförda intervjuerna både genom den här studien och dess förstudie. Resultatet presenteras oberoende av vilken del intervjuerna hör till. Arbetet med hela studien utgår från huvudprocessen i den processbaserade förändringsmodellen, DASIAS (Isaksson, 2016) och redan i det här avsnittet presenteras de första tre stegen i modellen; diagnos, analys och lösning. Diagnosen nedan visar hur arbetet med framtagning av förslag till koncernmål gick till. Analysen fokuserar på stödprocesser och de utvalda M:en utifrån metoden. Lösningen består av hur respondenterna upplevde att arbetssättet med framtagning av förslag till koncernmål borde vara.
4.1 DASIAS – Diagnos
Samtliga respondenter bekräftade att arbetssättet med framtagning av förslag till koncernmål denna gång var något nytt både för verksamheten och för de involverade medarbetarna. Flera respondenter betonade på olika sätt målet med verksamhetens nya arbetssätt i framtagning av förslag till koncernmål som var att studera vad som skulle vara väsentligt utifrån affärsområdenas perspektiv och att utgå från arbetet som sker i frontlinjen och medarbetarnas vardag i arbetsfältet där LKAB har sin största verksamhet. Respondenterna berättade om den öppna metoden med hur arbetet med framtagning av förslag till koncernmål skulle fortgå och att flera moment i det arbetet var något nytt för alla. Varje respondent utgick från egen profession i sina upplevelser och hur respondenten själv upplevde både sitt eget och omgivningens förhållningssätt till arbetsgången samt vilka förbättringar som skulle kunna införas i framtida arbetet med framtagning av förslag till koncernmål. Majoriteten av respondenterna uttryckte sin nöjdhet över slutprodukten men förmedlade också de uppkomna utmaningar med det nya arbetssättet. Respondenterna berättade både på ett översiktligt och detaljerat sätt om de olika aktiviteterna som skulle kunna stå för arbetsgången med framtagning av förslag till koncernmål. Vidare berättade respondenterna både på ett översiktligt och detaljerat sätt i hur arbetssättet med framtagning av förslag till koncernmål har sett ut.
4.1.1 En översiktlig diagnos av arbetssättet
Resultatet visade att projektplan, målområden, ledningens beslut och arbetet med nyckeltal var centrala steg i processen och arbetet med framtagning av förslag till koncernmål. Dessa steg sammanfattas i figur 8 nedan. Majoriteten av respondenterna förmedlade en gemensam bild över hur arbetet med framtagning av förslag till koncernmål var. Arbetet med framtagning av förslag till koncernmål definierades som ett projektarbete och kallas för projekt av respondenterna. Arbetet påbörjades med att upprätta en projektplan av projektledaren som fick uppdraget att leda framtagning av förslag till koncernmål. Det verkade som att målet i arbetssättet var att ha en öppen ingång till framtagning av förslag till koncernmål då flera respondenter bekräftade att det inte fanns något annat i beställningen än
just att ta fram målen. En specifik respondent berättade att i samband med starten av arbetet med framtagning av förslag till koncernmål anordnades ett uppstartsmöte där tillkallade medarbetare deltog från olika avdelningar och med varierande professioner från hela verksamheten. Det mötet kunde ha inkluderat andra deltagare från andra avdelningar, konstaterade samma respondent. Arbetsgrupper formades och till varje grupp utsågs en ledare, då planen var att dessa grupper skulle arbeta med framtagning av förslag till målområden. Målet var att presentera dessa målområden till ledningen som i sin tur skulle ta beslut på vilka målområden som skulle bearbetas vidare och därmed bli verksamhetens framtida mål. Efter det beslutet var arbetet med nyckeltal i fokus enligt respondenterna och att det arbetet resulterade i koncernmålen som skickades vidare till ledningen.
Figur 8 Författarens tolkning av det överskådliga arbetssättet med framtagning v koncernmål enligt respondenternas upplevelser
4.1.2 En detaljerad diagnos av arbetssättet
Respondenterna meddelade sin vision, var och en utifrån sin egen upplevelse, hur det var att arbeta med framtagning av förslag till koncernmål. Arbetet påbörjades med ledningens beställning av att ta fram koncernmål, berättade respondenterna. Den gemensamma upplevelsen kring projektets organisation var att en projektledare utsågs och en styrgrupp bildades. Projektledaren arbetade fram en projektplan som skulle innehålla en fördjupad genomgång av projektets innehåll. Projektledaren var en del av styrgruppen. Projektledaren bildade grupper som skulle arbeta med olika ansvarsområden där huvudområden skulle kunna tolkas som social-, miljö- och ekonomisk hållbarhet. Till dessa grupper fanns en egen gruppledare som utsågs av projektledaren och styrgruppen. Arbetsgrupperna tog fram målområden. Dessa målområden skickades till koncernledningen. Tillbaka till projektgrupperna kom det information på vilka målområden arbetsgrupperna skulle gå vidare med. Därefter påbörjades arbetet med nyckeltal. Arbetsgrupper reviderades beroende på vilka de nya målområdena blev efter beslut av koncernledningen. De nya arbetsgrupperna fortsatte med framtagning av nyckeltal och hur formuleringar av framtida och applicerbara målen i affärsområden skulle kunna se ut. Arbetsgrupperna avslutade sitt arbete med framtagning av förslag till koncernmål med utskick av de slutgiltiga förslagen på
hållbarhetsmålen till koncernledningen. Samtliga dessa steg sammanställs i figur 9 nedan.
Resultaten indikerade att arbetet med framtagning av förslag till koncernmål utgick från LKAB:s vision och värderingar. Organisationens centrala riktlinjer fick vara som ett syfte och även ett mål att jobba mot i arbetet med framtagning av förslag till koncernmål. En respondent beskrev det som en självklarhet att projektgrupperna arbetade utifrån de globala hållbarhetsmålen (Globala målen, 2020). i framtagning av förslag till koncernmål även om det inte fanns någon information om det. Någon respondent förmedlade sin upplevelse av att målen skulle vara proaktiva och utmanande. En annan respondent berättade samma sak och sa att koncernmålen skulle utmana organisationen i syfte till att fortsätta vara framgångsrik i marknaden.
Figur 9 Författarens tolkning av de aktiviteter i detalj som var aktuella under arbetet med framtagning av förslag till koncernmål enligt respondenternas upplevelser
4.2 DASIAS – Analys
4.2.1 Stödprocesser - De utvalda M:en
Uppdraget: Respondenterna definierade uppdraget med dess innehåll som var framtagning av förslag till koncernmål utifrån egna professioner, dock var de överens att arbetet saknade en tydlig ingång, syfte, krav, förväntningar och process.
Respondent 5: Uppdraget var att vi skulle ta fram nya koncernmål, punkt och inget annat. Det fanns inga standardiserade arbetssätt på hur det skulle vara, vilka som skulle ingå i projektarbetet och inga andra direktiv på något egentligen.
Respondent 6: Vi satt och tänkte liksom vad är ambitionsnivån på det här, utmanande,
vad tycker ledningen är utmanande. Det är supersvårt att säga liksom.
En annan respondent upplevde tydligheten på ett annat sätt
Respondent 3: Målen ska vara framåtlutade. Det var tydligt uttalat från början att de ska vara ambitiösa och att de ska vara utmanande mål som utmanar organisationen men så klart rimliga också. Vi pratar också om smarta mål som ett ramverk för det arbetet.
Respondent 8: Det har inte varit jättetydligt men vi har efterfrågat och ändringar har kommit in allteftersom vad förväntas vad vi ska leverera för nyckeltal. Sätt och vis var det tydligt men ändå otydligt men under resans gång gick det att justera allt eftersom.
Respondenterna upplevde att målen skulle vara moderna, proaktiva och utmanande. Själva arbetet med framtagning av förslag till koncernmål hade ingen egen vision påstod några
respondenter, men att verksamhetens egen vision och arbetssätt utifrån interna och externa krav blev en utgångspunkt i arbetet med framtagning av förslag till
koncernmål. Framför allt påpekade specifika respondenter egna professioner och hur de för övrigt är inlärda att tänka kring och arbeta med
hållbarhet mål att externa kraven skulle utgå från lagar, Agenda 2030, de globala hållbarbetsmålen (Globala målen, 2020 och Regeringskansliet, 2020).
Respondent 6: Koppling till de globala hållbarhetsmålen. Vi fick inte det i knät. Men att LKAB:s visioner fick stå som utgångspunkt och det skulle vara konstigt att inte göra det, det var självklart för alla att jobba utifrån det. De styr arbetet och vision vi har i vårt arbete. De värderingar som LKAB står för är med i arbetet.
Ledarskapet: Respondenterna berättar om sina upplevelser av ledarskapet återigen utifrån sina professioner och hur de var involverade i framtagning av förslag till koncernmål.
Respondenterna berättade om att den öppna ingången till projektet var en utmaning att förstå hur arbetet skulle formas vidare. Flera respondenter återupprepade att arbetet hade varit enklare om ledningen själv hade kommit med tydliga målområden. Samtidigt visade respondenterna förståelse för arbetssättet vars mål var att fånga upp varenda viktig detalj i verksamheten genom att först arbeta i grupper och presentera ett nuläge av verksamhetens arbete för att ledningen i sin tur avgör vilka områden som skulle bli framtida målen. Några respondenter önskade en tydlig styrning av ledningen och i arbetet med projektet. Några respondenter förklarade sina tankar kring ledningsroll på ett sätt där endast ledningen hade mandat att styra över arbetet med framtagning av förslag till koncernmål:
Respondent 3: Vad koncernledningen tycker ska styra arbetet. Det har varit centralt i arbetet att målen skall dit för att få återkoppling. Det är de som har mandat att ta beslut.
Respondent 8: Jag känner att jag har absolut haft mandat att ta beslut i det här arbetet och när det har varit otydlig så har jag skickat en fråga uppåt… Jag känner inte att det där var ett problem utan den har funkat jättebra.
Andra respondenter uttryckte sig på olika sätt gällande det utövade ledarskapet och hur det skulle kunna förbättras i framtiden:
Respondent 5: Budskapen var inte alltid tydliga och vem som ansvarar för dem.
Respondent 5: Jag kan känna ändå att jag inte hade mandat. Jag såg i efterhand att målen omformulerades och på ett sätt som gruppen inte hade accepterat.
Respondent 8: Tydligheten kunde bli bättre i vad som förväntas av oss.
Arbetssätt: Här lyfte respondenterna den öppna ingången och arbetssättet med framtagning av förslag till koncernmål. Majoriteten av respondenterna konstaterade att det saknades en process i arbetet med framtagning av förslag till koncernmål och att detta inte gynnade dem i sitt arbete med dessa mål. Det var inte alltid klart vad arbetsgrupperna skulle göra och hur de skulle gå tillväga i sitt arbete. Respondenterna berättade om arbetet med nyckeltalen efter att målområden kom tillbaka från ledningen och de utmaningar som ställdes på arbetsgruppen i det arbetet. Tolkningar av olika steg och arbetsmoment i framtagning av hållbarhetsmålen var inte alltid så lätt, vilket också krävde en tydligare riktlinje menade några respondenter:
Respondent 6: Det var väldigt mycket som var fram och tillbaka hur ska vi jobba för att det ska kunna vara mätbart hos alla
Respondent 2: Det lätta är att sätta målet, men det svåra är att nå målet, men det är jobbet vi håller på med nu.
Arbetskraft: Respondenterna upplevde att det fanns tillräckligt med resurser i form av tid, ekonomi och kunskap i arbetet med framtagning av förslag till koncernmål. Återigen berättade medarbetarna utifrån sina professioner och majoriteten av dem upplevde att det var tillräckligt med alla former av resurser. Däremot förklarade några respondenter hur resurser kunde kopplas till arbetssättet där kunde medarbetare från andra professioner delta i uppstartsmötet eller ingå i arbetsgrupperna. En annan respondent kopplade att förseningen i arbetet med framtagning av förslag till koncernmål hängde samman med strukturen på arbetet och det öppna arbetssättet, dock var uppfattningen av tidens tillräckligt varierande bland respondenterna. Medan en specifik medarbetare hade svårt att förhålla till tidsperspektivet då under arbetsgången kunde stress skapas kring att få igenom vissa moment i arbetet med framtagning av förslag till koncernmål och menade att arbetet behövde en bättre synkronisering med andra processer och med kalendern. Samma respondent såg det öppna arbetssättet med framtagning av förslag till koncernmål som en fördel att få hela verksamheten i arbetet med hållbarhetsmålen och fånga upp vad som pågår i frontlinjen då det är mer verksamhet ute på arbetsfält.
4.3 DASIAS – Lösningen
4.3.1 Framtida arbetssätt med framtagning av förslag till koncernmål
Majoriteten av respondenter var eniga att i framtiden skulle det vara till fördel att ha en aning bättre struktur i arbetet med framtagning av förslag till koncernmål och att framför allt hur viktigt det var att ha hållbarhetsavdelningen i detta arbete och att det bör vara så i framtiden, särskilt i styrningen av arbetsgrupperna. Större majoritet av respondenterna var överens om att det behövdes mera kommunikation som både borde ske mellan arbetsgrupperna och mellan arbetsgruppernas ledare och projektets styrgrupp. Resultatet visade att mer interaktion mellan styrgruppen och arbetsgrupperna och dess projektledare skulle gynna slutprodukten, skapa bättre förståelse för målområden och underlätta arbetet med nyckeltalen. Samtidigt betonade respondenterna att de fick hjälp genom att söka svaren inom arbetsgruppen och när det var nödvändigt fick de stöd av kollegor från hållbarhetsavdelningen och även från de som
var inblandade i att leda projektet. En specifik respondent föreslog att varje medarbetare borde bli presenterad till verksamhetens vision och hållbara mål och att detta sker under introduktionsutbildningen för nya medarbetare. På det sättet skulle medarbetarna få med sig tankesättet kring hållbarhet och därmed förklaring på vissa arbetsuppgifter, framförallt sådana som hänger samman med appliceringen av delmålen i arbetsfält. Ett annat intressant område för en process var att arbeta med syftet, kraven och visionen med framtagning av förslag till koncernmål enligt respondenterna som berättade om dessa tre områden utifrån sina professioner i det dagliga arbetet och framför allt sina roller i framtagning av förslag till koncernmål. Majoriteten av respondenterna bekräftade att det inte fanns något specifikt syfte, krav eller vision med resan från beställning till klara mål. Flera respondenter bekräftade att det var en självklarhet att tänka på exempelvis FN:s globala mål (Globala målen, 2020). och lagar som externa krav och att interna krav var verksamhetens förhållningssätt till dessa externa krav. Verksamhetens egen vision blev densamma i framtagning av förslag till koncernmål upplevde någon respondent. Vid arbetet med projektplan skapades vision och krav med arbetet av framtagning av förslag till koncernmål enligt samtliga respondenterna, vilket gjorde att arbetet upplevdes mer konkret menade några att det fanns något att förhålla sig till, men att detta var något som de involverade visste redan då verksamhetens arbete genomsyrades av internationella och nationella krav på grund av LKAB:s ägarform, förklarade någon respondent.
4.3.2 Helheten i det nuvarande arbetssättet
Respondenterna kunde dela in sig mellan de som såg fördelen med det nya arbetssättet i framtagning av förslag till koncernmål där målområden presenterades till ledningen som i sin tur tog beslut på vilka målområden som skulle vara aktuella i det fortsatta arbetet med hållbarhetsmålen och de som såg fördelen att koncernledningen kommer med färdiga målområden. Någon respondent förklarade hur organisationskulturen kunde ha en betydande roll i arbetet med framtagning av förslag till koncernmål, då den respondenten såg att arbetssättet var något nytt för alla och att flexibiliteten i mottagandet av detta kunde vara en orsak till hur arbetet pågick under tiden. Respondenten beskrev organisationskulturen med det som satt i väggarna och att detta kunde vara en orsak till att det öppna arbetssättet inte kunde accepteras av de inblandade medarbetarna. Några respondenter berättade om sina upplevelser av att det pågick en parallell process. Parallella processer och hur dessa synkroniserades med arbetet i framtagning av förslag till koncernmål var något som inte gynnade helhetsperspektivet ansåg några respondenter. Några respondenter poängterade vikten av att hållbarhetavdelningen höll i samtliga processer som har med framtagning av framtida hållbarhetsmålen att göra då någon avdelning hade en egen process i framtagning av egna hållbarhetsmål som senare slogs ihop. Å andra sidan lyfte majoriteten av respondenterna det nya arbetssättet med framtagning av förslag till koncernmål och någon organisationsförändring där uppdelningen av verksamheten påverkades. Verksamhetens storlek var en annan komponent som lyftes upp av respondenterna.
Respondent 1: Vi är en stor koncern med flera olika affärsområden som har eget sätt att styra och kultur
Arbetet med framtagning av förslag till koncernmål upplevdes på olika sätt av respondenterna som menade att arbetsflödet, arbetsinnehållet och det fortsatta arbetet efter att målområden var hos ledningen blev en aning otydligt när det gäller mandatfrågan, då det upplevdes att ledningen hade fortsatt och starkt inflytande men ingen av ledningen visade förklaring för arbetsgrupperna på varför det skulle vara på det sättet. Respondenterna berättade om arbetet med hållbarhetsmålen på ett sätt som ständigt behövde bekräftelse av själva ledningen, då formuleringar av målen kunde vara avgörande för vilken riktningen målen skulle luta åt. Vissa frågor i arbetet efter målområden formulerades av ledningen var beroende på mera förklaringar av ledningen där beslut behövdes fattas kontinuerligt och inte minst för att ha en riktlinje i det arbetet, vilket upplevdes som en utmaning av majoriteten av respondenterna som arbetade i olika roller i projektet. Resultatet visade att projektledarens roll skiftades från att vara ledande till att vara administrerande samt att mandaten inte upplevdes tydligt från den rollen på grund av arbetet med målområden som behövde godkännande av ledningen.
Respondent 5: Jag förstår varför vi gör det här men jag kan ändå känna att jag har saknat tydligheten till beställningen varför ska vi göra det här.
Respondent 6: Det var väldigt öppet för tolkning vad målen skulle innehålla och sätta mål.
Respondent 7: att få en tydligare beställning redan från början
Några respondenter bekräftade att utgångspunkten i arbetet med förslag till hållbara mål var att följa ledningens rekommendationer och beslut, men att utmaningar dök upp under arbetets gång på grund av saknaden av riktlinjer som främst handlar om tolkningar och formuleringar.
Andra respondenter lyfte upp att det funkade för dem att ha den dialogen med ledningen via projektledaren, men för en annan arbetsgrupp var det motsatsen. Arbetssättet med framtagningar av förslag till koncernmål som nyligen har pågått, från början till slut var något nytt för hela organisationen, berättade någon respondent. När respondenterna reflekterade över vad som kunde ha gjorts bättre var beställningens syfte, krav, tidsplan och vilka förväntningar ledningen hade från början några punkter som upprepades av några respondenter.
5.
AnalysAnalysen består av de sista tre stegen i DASIAS (Isaksson, 2016) och dessa är: förbättringar, förankring och lärande. Resultatet förankras i teorierna om det processbaserade arbetssättet och andra teorier som relateras till detta.
5.1 DASIAS – Förbättringar 5.1.1 Processbaserat arbetssätt
Den översiktliga diagnosen i resultatet består av fyra huvudsakliga aktiviteter som är projektplan, målområden, ledningens beslut och arbetet med nyckeltal. Utifrån teorin om den processbaserade systemmodellen i Isaksson (2015) och definitionen av huvudprocessen i Bergman och Klefsjö (2018, s 457–458) går det att konstatera att dessa fyra aktiviteter skulle kunna utgöra huvudprocessen i arbetssättet med identifieringen av hållbarhetsmål. Resultatet visar att styrgruppen har styrt arbetet och därmed ingår under ledningsprocessen och att uppdraget, ledarskapet, arbetssättet och arbetskraften är de komponenterna som utgör stödprocesser (Ibid). Vidare indikerar resultatet att ledningen, affärsområden, externa kunder och samhället är potentiella intressenter för framtagning av koncernmål. Agenda 2030, de globala mål (Regeringskansliet, 2021 och Globala målen, 2020) och den rådande lagstiftningen kan vara de externa resurser som tillsammans med verksamhetens egna riktlinjer styr arbetet med framtagningen av koncernmål. Detta illustreras i figur 10 nedan.
Figur 10 Författarens egen tolkning av ett processbaserat arbetssätt med hjälp av PBSM (Isaksson, 2015) utifrån respondenternas upplevelser
