Förstudie: Framgångskoncept för projekt med företag

Förstudie:

Framgångskoncept för projekt med företag

En rapport från Föreningen Sveriges Regionala Energikontor (FSEK) om hur

energikontorens projekt riktade till små- och medelstora företag kan byggas upp för att uppnå störst effekt.

2013-03-15

Erik André, Hållbar utveckling Väst (projektledare) Sophie Forsberg, Nenet – Norrbottens energikontor Max Vretborn, Hållbar utveckling Väst

Studien är utförd på uppdrag från Föreningen Sveriges Regionala Energikontor (FSEK).

Studien är finansierad av Energimyndigheten.

Energimyndighetens projektnummer: 35645-1

2

Förord

Denna rapport har tagits fram som en del i projektet – Förstudie framgångskoncept för projekt mot företag. Projektägare har varit Föreningen Sveriges Regionala Energikontor (FSEK). Projektet har finansierats av Energimyndigheten.

Bakgrunden till projektet är att små- och medelstora företag utgör en av de regionala energikontorens utpekade målgrupper. Över tid har många projekt genomförts riktade till målgruppen, med varierad grad av framgång. För att öka genomslagskraften för kommande projekt och satsningar är det angeläget att ta till vara de erfarenheter som kan dras från dessa projekt, där så väl framgångsfaktorer och risker eller hinder för framgångsrika insatser sammanställs.

Detta förstudieprojekt har haft som syfte att analysera samtliga energikontorsprojekt riktade mot målgruppen små- och medelstora företag som avslutats under den senaste

femårsperioden och varit finansierade av Energimyndigheten.

Vi vill rikta ett stort tack till de personer vid de regionala energikontoren och andra organisationer som har deltagit i denna studie och gjort den möjlig.

Erik André, Hållbar utveckling Väst (projektledare) Sophie Forsberg, Nenet - Norrbottens energikontor Max Vretborn, Hållbar utveckling Väst

Göteborg och Luleå 2013-03-15

3

Sammanfattning

Målet med denna studie är att den ska underlätta vid utveckling av projektet riktade till målgruppen små- och medelstora företag. Målgruppen för rapporten är i första hand de regionala energikontoren och Energimyndigheten.

Resultatet av denna studie kan sammanfattas i nio rekommendationer. Dessa

rekommendationer bygger på genomläsning av projektrapporter och intervjuer med personer som varit verksamma i projektet riktade till målgruppen små- och medelstora företag som energikontoren deltagit i. De nio rekommendationerna kan sammanfattas enligt nedan:

1. Lär känna målgruppen och skapa personliga kontakter.

2. Definiera målgruppen så tydligt som möjligt.

3. Utveckla projekt tillsammans med målgruppen och andra aktörer.

4. Genomför projekt i samverkan med målgrupp och andra aktörer.

5. Skapa kontinuitet genom läroprojekt och fortsättningsprojekt.

6. Var affärsmässig och professionell i bemötandet av målgruppen.

7. Ge kontinuerligt stöd till företag.

8. Utnyttja befintliga nätverk och forum för målgruppen.

9. Genomför en riskanalys i ett tidigt stadium av projektet.

Studien bygger på en logisk modell utifrån den samhällsvetenskapliga utvärderingsmetoden programteori som länkar samman medel och mål utifrån teoretiska antaganden. Modellen redogör för hur de olika delarna i projektet leder fram till effekter. Den logiska modellen har varit utgångspunkt för sortering av underlag, konstruktion av intervjufrågor och analys av resultat.

Studien började med att samla in material från de regionala energikontoren, slutrapporter och annat material från energikontorsprojekt riktade till målgruppen små- och medelstora företag som avslutats under den senaste femårsperioden och varit finansierade av

Energimyndigheten. Fem projekt valdes ut för en närmare undersökning. Elva intervjuer genomfördes med personer som deltagit i dessa projekt.

Baserat på intervjuer och genomläsning av rapporter identifierades tolv områden med faktorer som påverkar framgången i projekt. De tolv områdena hänger samman och är ömsesidigt beroende av varandra, så det kan vara svårt att se var det finns en ände att börja nysta med. Data pekar dock starkt på att en god kontakt och förankring hos målgruppen är det allra viktigaste för att skapa framgångsrika projekt med stor effekt (energieffektivisering och övergång till förnybar energi). Det är en knutpunkt där övriga identifierade områden knyts samman.

En önskan är att både Energimyndigheten och FSEK:s styrelse tar till sig denna förstudie och lyfter frågan till en högre nivå. Vi tror och hoppas att denna rapport ska vara till hjälp för energikontoren vid utvecklande av framtida projekt.

Ett förslag är att FSEK tillsammans med Energimyndigheten anordnar ett seminarium eller en workshop med denna rapport som utgångspunkt för att diskutera/samtala om hur vi tillsammans kan arbeta vidare med detta på bästa sätt.

4

Innehåll

Förord ... 2

Sammanfattning ... 3

Innehåll ... 4

1. Syfte, mål och frågeställning ... 6

1.1 Tidigare genomförda studier ... 6

2. Metod och genomförande ... 6

2.1 Teori – logisk modell ... 6

2.2 Avgränsningar ... 7

2.3 Datainsamling... 7

2.4 Referensgruppsmöte ... 7

3. Resultatredovisning ... 8

3.1 Genomgång av projektrapporter ... 8

Målgruppen ... 8

Framgångsfaktorer ... 8

Svårigheter/hinder... 9

3.2 Resultat från intervjuer ... 9

Projektutformning ... 9

Kontakt med företag ... 10

Aktiviteter mot företag ... 11

Beteendeförändring hos företag ... 13

Effekter och bieffekter ...14

Omvärldsfaktorer ...14

3.3 Resultat från referensgruppmöte ...14

Om att nå målgruppen ...14

Omvärldsanalys ... 15

4. Analys ... 15

Företagen – förankring och engagemang ... 17

Projektorganisation och planering ... 17

Kontinuitet och uthållighet – förändring tar tid ... 17

Kontaktyta mot företagen ... 18

Innehåll – projekterbjudandet i form av aktiviteter ...19

Budskap till företag – hur projekterbjudandet beskrivs ...19

Kommunikation – kompetens och planering ...19

5

Konjunktur/marknadsläge ...19

6. Rekommendationer ... 20

7. Vidare arbete ... 20

8. Referens...21

Bilaga 1. De projekt som ingått i studien ... 22

Bilaga 2. Intervjuguide ... 23

Bilaga 3. De faktorer som identifierats i analysen ... 26

6

1. Syfte, mål och frågeställning

Rapportens syfte är att presentera framgångsfaktorer och risker/hinder för framgång i projekt genomförda av regionala energikontor och finansierade av Energimyndigheten som är riktade till målgruppen små och medelstora företag. Syftet är också att presentera minst en framgångsrik metod som kan användas till ett nationellt genomförande baserat på de i

förstudien sammanställda erfarenheterna.

Målet med denna studie är att den ska underlätta vid utveckling av projekt riktade till målgruppen små- och medelstora företag. Målgruppen för rapporten är i första hand de regionala energikontoren och Energimyndigheten.

Förstudien har vägletts av följande frågeställning:

Vilka framgångsfaktorer och risker eller hinder går att identifiera för energiprojekt som var riktade till små- och medelstora företag och uppfyller följande kriterier:

 syftet var att öka energieffektiviteten och/eller andelen förnybar energi,

 ett regionalt energikontor deltog i genomförandet,

 Energimyndigheten finansierade,

 0ch projektet avslutades den senaste femårsperioden?

1.1 Tidigare genomförda studier

Det har gjorts andra studier om företagens drivkrafter för energieffektivisering. Två av dessa är Hinder och drivkrafter för energieffektivisering i svensk industri– två fallstudier (J.

Persson m.fl., Linköpings universitet, 2005) och Drivkrafter för energieffektivisering i små- och medelstora industriföretag (Thollander, P., Linköpings universitet och Tyrberg, M., Energikontor Sydost, 2008). Även enkäten Tillväxt för konkurrenskraft (Sydsvenska Industri- och Handelskammaren, 2012) berör ämnet. Dessa två studier och enkäten faller utanför ramen av denna studie men kan vara bra komplement för att skapa en mer

heltäckande bild av förutsättningar för energikontor att genomföra projekt med företag.

2. Metod och genomförande 2.1 Teori – logisk modell

Som utgångspunkt för studien har en logisk modell för hur ett projekt fungerar tagits fram.

Den logiska modellen bygger på den samhällsvetenskapliga utvärderingsmetoden

programteori som länkar samman medel och mål utifrån teoretiska antaganden. Modellen utgörs av en plan eller skiss för hur ett projekt ”är tänkt att fungera”(Sandberg och Faugert, 2007). För den föreliggande studien är den logiska modell utformad efter ett standardprojekt med målgruppen små- och medelstora företag. Modellen redogör för hur de olika delarna i projektet leder fram till effekter.

7 Den logiska modellen har varit utgångspunkt för sortering av underlag, konstruktion av intervjufrågor och analys av resultat.

Figur 1: Logisk modell för energiprojekt riktade till företag.

2.2 Avgränsningar

Samtliga projekt som ingår i denna förstudie är riktade till små och medelstora företag och har avslutats under de senaste fem åren, från 2007 och framåt. Vidare har de alla finansierats av Energimyndigheten och regionala energikontor har varit delaktiga i dem.

2.3 Datainsamling

Först kontaktades de regionala energikontor i Sverige via mejl och telefon med önskemålet att de skulle skicka in slutrapporter från de projekt som de avslutat senaste fem åren där målgruppen varit små-och medelstora företag och Energimyndigheten finansiär.

Därefter följde en genomgång av samtliga inkomna projektrapporter inklusive en sammanställning av rapporternas slutsatser. I genomläsningen av projektrapporterna

gjordes en gallring dels tog projekt bort som inte uppfyllde kriterierna och fem projekt valdes ut för en intervjustudie. Se bilaga 1 för vilka projekt som ingått i studien. De fem projekten valdes ut för att de baserat på projektens slutrapporter bedömdes ha haft hög måluppfyllelse i hela eller delar av projektet, samt lyckats engagera målgruppen. Intervjuerna var

semistrukturerade och genomfördes över telefon. Totalt genomfördes elva intervjuer. Antalet intervjuer varierade för de olika projekten. Anledningen till detta var att olika personer i de utvalda projekten kunde tillföra olika typer av kunskap. Vid genomförandet av intervjuerna användes en intervjuguide som byggde på den logiska modellen (se bilaga 2 för

intervjuguide). Intervjuerna tog 30 - 90 minuter.

2.4 Referensgruppsmöte

När samtliga data till studien var insamlad hölls ett möte med en referensgrupp där studiens preliminära resultat diskuterades. På mötet deltog Jon Andersson, verksamhetsledare Energikontor Skåne, Kerstin Konitzer, Energikontor Östra Götaland och Magnus Wennergren, energi- och klimatrådgivare, Falköping. Även Energimyndigheten och en representant för miljötillsyn från en länsstyrelse var inbjudna, men kunde inte delta.

Projekt- utformning

Kontakt med företag

Aktiviteter

med företag Beteendeföränd- Effekter ring hos företag

Bieffekter

8

3. Resultatredovisning

3.1 Genomgång av projektrapporter

Information från rapporterna, framförallt slutrapporterna, sorterades i tre kategorier – målgrupp, svårigheter/hinder och framgångsfaktorer. Siffrorna i parenteser nedan anger i hur många slutrapporter som redogör för företeelsen.

Målgruppen

I sju av projekten har målgruppen varit små och medelstora företag i allmänhet, i fyra projekt har den varit tillverkande företag, i två av projekten har riktat sig till tillståndspliktiga företag och i ett projekt har målgruppen varit tjänsteföretag. Ett projekt riktade sig till företag som äger oljepannor. Ett projekt riktade sig till en specifik bransch: kommunala energibolag.

I flera projekt har det funnits ytterligare målgrupper än små och medelstora företag. I tre av projekten var målgruppen även energi- och klimatrådgivare. Näringslivsorganisationer har varit målgrupp i två projekt och konsulter i ett projekt.

Framgångsfaktorer

Den framgångsfaktor som lyftes fram i flest projektrapporter var att energi- och

klimatrådgivarna hade deltagit i platstillsyn tillsammans med tillsynshandläggare (5). Enligt en av projektrapporterna kan även tillsynshandläggaren få stöd i sitt arbete av energi- och klimatrådgivaren i arbetet (1).

Det var flera som ansåg att specifikt stöd till enskilda företag var viktigt och att informationen inte får vara för generell(3). Att ha en aktiv dialog med företagen om deras behov och

förväntningar upplevdes som en styrka i ett av projekten(1). Att använda andra aktörer, som exempelvis näringslivsutvecklare, ansågs vara ett bra sätt att skapa kontakt(1).

I ett projekt lyftes värdet av tydlig och rak information, som företagen upplever som verklighetsnära(1). Energi- och klimatrådgivarnas opartiskhet lyftes fram som en möjlig framgångsfaktor i en av rapporterna. (1). En annan framgångsfaktor var en kontinuerlig kontakt med företagen och att inte räkna med att de hör av sig även om de behöver hjälp eller råd(1).

I två av projektrapporterna ansågs genomarbetat marknadsföringsarbete vara en viktig framgångsfaktor(2). För större informationsinsatser lyftes behovet av en genomtänkt

informationsinsats, med kommunikationsplan och profilarbete med eventuell logotyp som en framgångsfaktor (1).

Ett starkt nätverk med oberoende experter lyftes också fram som en framgångsfaktor i ett av projekten(1). Att organisationerna som är med i nätverket är oberoende upplevdes som en stor fördel i kontakten med företagen(1). En annan framgångsfaktor som lyftes fram kombinationen att både erbjuda företagen praktisk utbildning på plats hos

verksamhetsutövaren och teoretisk utbildning(2).

I ett projekt ansågs det nödvändigt att information nådde ekonomiansvarig och VD på företaget för att det ska ske förändringar på företaget och att energiledningssystemet var ett bra verktyg eftersom det åstadkommer det(1).

Ett projekt lyfter att flera företag har blivit förvånade över sin energibesparingspotential som en styrka i projektet.

9 Svårigheter/hinder

I de allra flesta projekten har det varit svårt att engagera företagen(i 9 av projekten). I vissa fall anges detta bero på lågt intresse hos målgruppen, med brist på tid som huvudsakligt skäl(4) eller att informationen inte varit tillräcklig för att motivera företagen att delta(2). I ett projekt var intresset först begränsat, men när tiden som avkrävdes företagen för att delta halverades ökade intresset markant hos företagen(1). I ett projekt upplevdes svårigheter att få kommunerna att vara aktiva i projektet, eftersom kommunerna inte upplevde att de kände sig involverade i projektet(1). I några av projekten angavs det som en svårighet att nå företag med information(3). I några projektrapporter förklarades företagens låga intresse med att företagen själva saknar kompetens och kunskap om energieffektivisering(3).

Flera projekt upplevde svårigheter med att involvera energi- och klimatrådgivarna(4). En förklaring som lyfts i en rapport är att energi- och klimatrådgivarnas roll är oklar i

förhållande till företagen(1). En annan förklaring var att det är osäkert vilken kompetens som energi- och klimatrådgivarna i respektive kommun har(1). I ett av projekteten ansåg

projektledningen att energi- och klimat rådgivarna inte var engagerade i att ta kontakt med företagen(1) och i ett annat att det har varit en stor variation i engagemang mellan olika energi och klimatrådgivare(1).

3.2 Resultat från intervjuer

Nedan följer en sammanställning av de elva intervjuerna med personer från fem olika projekt. De intervjuade personerna har deltagit i något av nedanstående projekt (se även bilaga 1):

 PROEFF (projekt för energieffektivisering i skånska företag genom tillsyn och rådgivning)

 SMEEFFEN (Small and Medium Enterprise Efficient Energy)

 Nätverk för energieffektivisering, ENIG

 Aktiv företagsrådgivning

 IESN (Insatser för ett energieffektivt och starkt näringsliv)

De framgångsfaktorer och hinder/risker som identifierats i intervjuerna redovisas nedan utifrån de olika faserna i den logiska modellen.

Projektutformning

I ett av projektet framhölls styrkan av att leda projektet i samverkan mellan två parter, eftersom detta ger projektgruppen större kompetens. I två av projekten hade projektet utvecklats i samverkan mellan olika aktörer. Så här uttryckte sig en av de intervjuade:

”Redan i inledningen av projektperioden rådfrågades referensgrupperna kopplade till projektet om konferensen. Referensgruppen med näringslivsfokus berättade om hur utbildning och information till företagen borde utformas.”

I ett annat projekt användes projektets följeforskare som ett stöd i utformandet av projektet.

”De [följeforskarna] ställde ”rätt” frågor till oss så att vi kom fram till vad det egentligen var vi ville uppnå med projektet.”

10 I en av intervjuerna framhölls vikten av att ha ett företagsperspektiv med sig i

projektgruppen, framförallt för att kunna utforma kommunikationen på ett sätt som företag förstår:

”I det här projektet precis som i andra projekt gäller att graden av samverkan avspeglas i hur framgångsrikt projektet blir. Det gäller att bygga nätverk, skapa kontakter och arbeta med dem. Man måste ha folk som är duktiga på att kommunicera”.

Det lyftes fram ett antal svårigheter som upplevts i de olika projekten. En av de intervjuade ansåg att målgruppsdefinitionen hade gjorts för bred och att det i sin tur gjorde det svårt för projektet att rikta in sina insatser. I ett av projekteten bestod projektgruppen endast av en person, vilket upplevdes ha flera negativa effekter:

”Att vara ensam projektledare (enmansprojekt) är inte bra. Svårt att hålla uppe drivet.

Mycket bättre om vi hade varit två så att man hade kunnat motivera och gett näring till varandra. Projektet stod och föll med en person. Väldigt sårbart när all information finns i huvudet på en person”.

I ett av projekten lyfte en av projektledarna fram att hen att upplevt att kommunikationen mellan de olika FSEK-kontoren hade varit bristande, vilket hen trodde förklarades av att resurserna i projekten fördelades jämt mellan kontoren så att ingen av kontoren tog ett tillräcklig stort ansvar.

En av projektledarna ansåg att skrivningen i beslutet (från Energimyndigheten) gjorde målen svåra att tolka och därför svåra att följa upp. I ett projekt gjordes ingen större uppföljning med motiveringen att projektgruppen redan visste vad resultaten skulle bli.

”Vi vet ungefär vad svaret hade blivit om vi hade gått ut till massa företag och frågat.”

Att arbeta kontinuerligt med en fråga och speciellt en målgrupp lyftes upp som en viktig framgångsfaktor i två av projekten. På så sätt tog projektgruppen vara på nätverk som byggts upp i det tidigare projektet. Så här uttryckte sig en av de intervjuade:

”En framgångsfaktor är att vi har byggt vidare på ett tidigare projekt och har haft hjälp av de kontaktnät som det byggde upp och samtidigt haft möjlighet att bygga ut och förbättra.”

Genom att ett projekt utvecklades från ett tidigare kunde projektgruppen ta till vara på erfarenhet från det första projektet: ¨

”Det vi lärde oss i [det föregående projektet] fortsatte vi att jobba med i det här nya projektet. Vi såg problem som vi ville lösa och vi ville följa upp energikartläggningarna som gjordes i första projektet. ”

Kontakt med företag

Kommunikationskompetens och kommunikationsstrategier/-planer dök upp i alla projekten i samband med att frågan kring hur kontakten med målgruppen hade sett ut.

Först och främst verkar det handla om att hitta rätt väg och rätt forum för att nå ut till målgruppen. Så här uttryckte en av de intervjuade detta:

”Att man tar fram flera olika vägar. Man måste ha förkunskap om företaget och veta vad de behöver och vad som intresserar dem. Man måste hitta flera vägar in och knyta allt till

11 kronor och ören. Viktigt att inte vara för enkelspårig och ha en palett med olika

ingångsvägar.”

Detta hänger samman med vikten av att ha en tydlig informations- och kommunikationsplan för projektet och att känna sin målgrupp som citatet nedan indikerar.

”Tajming var väldigt viktigt för det här projektet, när i tid vi tog kontakt med företagen.

Inte bra att ta kontakt med den i april/maj”.

Vidare verkar att personlig kontakt med företag vara en framgångsfaktor. En av de intervjuade utryckte att denne tyckte att det är mycket bättre att ringa företag än att bara skicka brev. En annan projektledare betonade att det är tidskrävande men otroligt viktigt med personlig kontakt:

”I projektet upptäckta jag att det var hårt fotarbete som krävdes. Mycket ringande till företag och det tar mycket tid att upprätta den första kontakten, komma över den första tröskeln. Just den personliga kontakten visade sig vara en framgångsfaktor i projektet”.

Flera av projektledarna framhöll att de har haft stor hjälp av olika typer av nätverk och samverkan med olika aktörer i sitt arbete att nå ut till målgruppen. En betonade att framför allt var en framgångsfaktor att använda befintliga aktörer och deras träffar och inte försöka skapa egna träffar. En annan projektledare uttryckte det så här:

”I det här projektet precis som i andra projekt gäller att graden av samverkan avspeglas i hur framgångsrikt projektet blir. Det gäller att bygga nätverk, skapa kontakter och arbeta med dem. Man måste ha folk som är duktiga på att kommunicera”.

Det framgår dock av en annan intervju att det inte är helt lätt att hitta rätt ingång till företagen.

”Det var inte alltid lätt att få tag på företag. Använde mig av näringslivsenheterna och EKR […] Det var ofta ganska segt att gå via näringslivsenheterna därför använde jag mig framför allt av EKR. […]Jag fick tips från EKR på lämpliga företag som kunde fungera bra som ambassadörer”.

Aktiviteter mot företag

Aktiviteter mot företag innefattar själva genomförandet, företagens engagemang och delaktighet i projektet och dess aktiviteter.

Företagsledningens engagemang verkar ha varit avgörande eller åtminstone haft tydlig påverkan på framgången i projekten. Så här beskrev tre olika projektledare det:

”Några företag har gjort väldigt mycket. De som är gemensamt för dessa att de har haft en drivande ledning, de tänkte till själv och saker började hända på en gång. Att hitta de engagerade personerna är A & O.”

”Det har förtydligats i det här projektet att om man pratar med ett företags VD och får dennes intresse, då är det action direkt. Det är en väldigt rolig målgrupp att jobba med, man får respons direkt. Och om någon inte är intresserad så får man ju veta det med en gång också.”

12 ”Vi råkade utför stressade företagsledningar som inte dök upp till bokade möten. Det var företag som inte tog det på allvar utan bara var med för att det var gratis. Viktigt att man noggrant väljer ut företag som är angelägna att få vara med.”

Detta verkar även handla om att kommunicera projektets budskap på ett sätt som tilltalar företagen samt att använda ”rätt språk” och språkval som väcker målgruppens intresse, vilket det sista citatet ovan antyder. En av projektledarna menar att de flesta företag är snävt

fokuserade på den egna verksamhet och inte så intresserade av så mycket annat.

Citaten nedan visar på vad de intervjuade upplever är viktigt att ha med sig i sin kommunikation med företagen.

”Man måste vara kommunikativ och kunnig. Det är våra experter. Det du säger kan vara hur viktigt som helst… Jag som mottagare måste uppleva dig som trovärdig och det du säger måste intressera mig”.

”Jag sålde in projektet hos företagen med fokus på konkurrensfördelarna med

energieffektivisering och att de kunde spara pengar. Detta för att jag märkte att de inte orkade spara energi men nästan alla orkade spara pengar. Efter att man hade fått ett företag intresserat för energieffektivisering ur ett ekonomiskt perspektiv kunde man börja prata om energi & miljö.”

”Det som jag tror gjorde dessa rundvandringar framgångsrika var att vi fokuserade helt på energikostnaderna och företagsekonomi. Vi blandade inte något med miljö, utan pratade kortsiktiga och långsiktiga investeringar. Vi måste förankra det vi säger i ett företagsekonomiskt perspektiv. De [företagen] lyssnar inte om vi inte sätter in det hela i ett företagsekonomiskt perspektiv. Detta är något vi verkligen måste tänka på. Företaget pratar inte samma språk som oss, vi måste anpassa vårt språk till deras.”

En av projektledare anser även att det är viktigt att ha dragplåster i form av kända och bra talare, något som gör att företagare blir intresserade av att delta vid olika aktiviteter.

”Det är viktigt att man har något dragplåster. Har man ingen bra talare kommer ingen.

Anledning till att vi lyckades få dit landshövdingen var att denna var väldigt intresserad av projektet samt att projektet delvis drevs av länsstyrelsen och den goda relation som fanns mellan projektledaren på länsstyrelsen och landshövdingen”.

Citatet ovan speglar även samverkan vid genomförande av olika typer av aktiviteter och moment lyfts fram som en framgångsfaktor. Detta tyder även citaten nedan på:

”Energibolag och näringslivskontor kan stå som inbjudare till aktiviteter. De har redan en etablerad kontakt med företagen som kanske är kund hos energibolaget. Det blir mer spännande och intressant för företagen än om energikontoret som de knappt känner till bjuder in”.

”Vid inspirationsseminarierna nämndes det att företag/företagare kunde anmäla sig som objekt för rundvandringarna och i utbyte få en enklare energikartläggning genomförd gratis. Vi fick in så många anmälningar att vi kunde välja vilka vi ville besöka. Vi prioriterade geografisk spridning och olika branscher. Vi fick även in tips från EKR och inspektörer på företag som kunde vara intressanta för rundvandringar. ”

13 I det sista citatet ovan nämns en tjänst, i detta fall en kostnadsfri energikartläggning, som erbjuds företaget om det deltar i projektets aktiviteter. En av de intervjuade ansåg att det är viktigt att lämna något efter sig som företagen sedan kunde gå tillbaka till och finna stöd i vid diskussioner kring genomförandet av energieffektiviseringsåtgärder.

Till sist har det på flera olika sätt i intervjuerna lyfts fram vilken stor betydelsen det har att projektet håller hög kvalitet genom alla moment och att den kompetens som behövs inom projektet finns att tillgå. Tre av de intervjuade uttrycker ett att det ibland var problematisk att arbeta med konsulter och att till exempel de energianalyser som genomfördes inte levde upp till förväntningarna.

Vidare handlar det om att inhyrda konsulter ska kunna kommunicera rent praktiskt med målgruppen som citatet nedan antyder;

”…rådgivare var lätta att förstå även för den som inte har stora fackkunskaper.

Rådgivaren var lättare att förstå och upplevdes mer verklighetsnära än den medföljande konsulten. ”

Beteendeförändring hos företag

Flera intervjusvar pekar på att förändringar hos målgruppen tar tid, kräver uthållighet och att det är viktigt att finnas där för målgruppen när något väl har startats upp. I ett av projekten ingick det i slutskedet att intervjua några av de deltagande företagen. Dessa intervjuer visar på ett uttalat önskemål om uppföljning från företagens sida. Så här uttryckte sig en av de intervjuade det:

”Företagen hade behövt mer stöd efter att de fått sin energianalys. De hade behövt hjälp med att ta in offerter, analysera offerter eller allmänt kunskap om olika system. Arbetet har därför stannat av för många företag. Samtliga företag var medvetna om att de skulle använda projektet som bollplank och återkomma med frågor utifrån energianalyser och åtgärdsplaner. Men det har inte skett i så många fall.”

”Efter att företagen fått sina energianalyser var det slut. Ingick ingen uppföljning från projektets sida. Men så här i efter hand tycker jag att det borde ha gjort det. När de väl hade analysen kommer frågorna. För att det skulle ha hänt mer tror jag att man hade behövt hålla dem lite mer i handen. Ringt upp dem och frågat hur det gick, matat på mer.”

Det som antyds i citatet ovan och som bekräftas av vad några andra projektmedarbetare nämnde var att det är svårt att få företag att arbeta vidare med energifrågan efter att projektet är avslutat.

”Företagen mottog rundvandringarna i största allmänhet bra. Resultaten från

energirundvandringarna visar på stor energieffektiviseringspotential hos de företag som besöktes, trots detta så har endast två av företagen i skrivande stund valt att gå vidare i en djupare analys[…] så är det långt från alla som valt att gå vidare med åtgärder, trots korta avbetalningstider och stor potential att spara pengar”

En av projektledarna uttrycker att det är svårt att följa upp effektmålen under projektperioden.

14

”Där det händer saker händer det ganska mycket. Det är dock svårt att följa upp

projektmålen, det var svårt att se vad som egentligen hade sparats i kWh under projektets gång. Betydligt mer har säkert hänt nu, några år efter att det avslutats”.

Effekter och bieffekter

Det går inte att identifiera framgångsfaktorer och hinder för effekter och bieffekter. Dessa områden återkommer i analysen.

Omvärldsfaktorer

Det rådde lågkonjunktur i Sverige 2009, vilket enligt de intervjuade påverkade projekt som genomfördes under denna period vilket citaten nedan visar.

”Många företag gick igenom en tung period med mycket varsel varvid energianalysen hamnade på en lägre prioritet. Dock kan det i lågkonjunkturtider även finnas mer tid för andra sysslor än produktion såsom energieffektivisering. Några av företagen såg den fördelen”.

”När projektet startade 2009 var det lågkonjunktur. Det gjorde att företagen som gjort energikartläggningar tidigare sköt upp till och med beslutade investeringar. Annars hade vi kunnat redovisa fler och större, kanske mer spännande investeringar. Det var även låga energipriser under slutet av projektet ”.

”Ett hinder var att den ekonomiska situationen var tuff för företagen när projektet

genomfördes. Något av dem hade gått i konkurs och höll på att rekonstrueras när vi gjorde vårt besök. Det är svårt att få företagen att fokusera på energieffektivisering när det går dåligt. Men det är det å andra sidan när det går riktigt bra också”.

3.3 Resultat från referensgruppmöte

Nedan följer en sammanställning av det som framkom vid referensgruppsmötet.

Om att nå målgruppen

Ett sätt att lära känna sin målgrupp är att driva nätverk.

Energitillsyn kan fungera väl som en del projektet vilket kompletteras med andra aktiviteter.

Det finns en fara att gå ut tillsammans med miljötillsyn (använda detta som ett nätverk) när man inom ett projekt önskar nå ut till företag. Detta eftersom att relationen mellan tillsyn och företag inte alltid är god.

En av deltagarna berättade att i det projekt de driver med fokus på samrötning ger de

företagen möjlighet att samverkan och utrymme att ta stöd av varandra. Detta har de upplevt som en styrka. Inte seminarium utan tydligare interaktion, dialog bara mellan företagen.

Upplevt att det är bra att stimulera detta.

En av deltagarna lyfte fram att ”vi är bara gästspelare hos företagen” (projekten är tidsbegränsade). För att det ska fungera efter att vi är borta så måste vi skapa

nätverk/kluster/samverkan som företagen själva driver. Det ger mer om det är ett företag som berättar för ett annat företag till exempel vid företagsträffar.

Det är viktigt att komma ihåg att företag jobbar ju inte bara med energieffektivisering mycket annat som är viktigt. Mycket handlar om investeringsstöd. Det bästa är när man kan ge ekonomiskt stöd tillsammans med kunskapsstöd.

15 Förankringen hos målgruppen är väldigt centralt för framgången av projekt. Denna fås

genom kontinuitet, befintliga nätverken och rätt kontaktytor, men detta får man i sin tur genom god förankring hos målgruppen. Även innehållet är viktigt men för att hitta rätt innehåll behöver man ha bra förankring hos målgruppen.

En annan synpunkt som lyftes fram var att affärsmässigheten och professionalitet viktigare när man jobbar med företag än med kommuner. Även hur det (projektet eller de delar där företag ingår) är paketerat är väldigt centralt. Det är skillnad i bemötande om man jämför företag med offentlig sektor. Måste prata företagens språk.

Erfarenheter från två av deltagarna tyder på att det är bra om företagen får betala en del. Dels ger det ett seriösare intryck av projekten, ger en kvalitetsstämpel. Verkar även vara ett sätt att fånga företagares intresse. Skapar ett annat engagemang hos företagen. Det har hänt att företagen själva har föreslagit att projekt ska ta betalt.

Vidare rekommenderas det även att den egen tid som företag lägger ner även detta är en kostnad. Och att även detta måste kommuniceras tydligt att även detta är en investering som kostar. Visa på hur viktigt det är för projektet att företag är med hela vägen. Detta är något man bör vara tydlig med i förankringsprocessen, i ansökan be företag skriva på att de ska delta. Medfinansiering är tid, viktigt att visa på hur mycket pengar det är värt.

Omvärldsanalys

Det är mycket viktigare med omvärldsanalys och tajming när man arbetar med företag än med kommuner. Det är snabba växlingar, konjunktur etc. Detta handlar dels om att

känna/lära känna sin målgrupp men även i den större bemärkelse vad som påverkar dem så som lagstiftning och styrmedel etc.

Alla deltagarna var inte överens är om att det enbart handlar om konjunktur. Det kan även vara en fråga om företagen är mogna eller inte att arbeta med frågorna.

Det är ett relativt omoget arbetsområde (företag som målgrupp för energikontor), där av är det svårt att ”välja” bransch. I och med att man får kontinuitet kommer vi kanske fram till vilka målgrupper och frågor vi behöver arbeta med.

4. Analys

Baserat på intervjuer och genomläsning av rapporter har elva områden med faktorer som påverkar framgången i projekt identifierats. De elva områdena hänger samman och är ömsesidigt beroende av varandra, så det kan vara svårt att se var det finns en ände att börja nysta med. Data pekar dock starkt på att en god kontakt och förankring hos målgruppen är det grundläggande för att skapa framgångsrika projekt med stor effekt. Det är en knutpunkt där flera faktorer binds samman. Andra identifierade faktorer är i hög grad en följd av god förankring.

De områden med faktorer som har identifierats är följande:

1. Företagen – förankring och engagemang 2. Projektorganisation

3. Projektplanering 4. Kontinuitet

5. Kontaktytor mot företag

16 6. Innehåll – projekterbjudandet i form av aktiviteter

7. Budskap till företag – hur projekterbjudandet beskrivs 8. Kommunikation – kompetens och planering

9. Marknadsföring

10. Kvalitet och kompetens

11. Konjunktur och marknadsläge

I analysen nedan har utgångspunkten varit dessa elva områden med faktorer. Alla berörs inte separat då flera av dem går ihop. För en utförligare beskrivning av faktorer se bilaga 3.

Frågan är vad som leder till en hög genomförandegrad, det vill säga att så många företag som möjligt genomför det som projektet syftar till. Studien pekar i hög grad på att förankringen av projektet hos målgruppen är avgörande. Med det menas att projektets avsändare är välkänd hos målgruppen och att innehåll samt syfte har tagits fram i samarbete med målgruppen.

Detta sammanfattas i analysen i området ”Företagen – engagemang och förankring”.

Områden med faktorer som leder fram till denna förankring är framförallt

”Projektorganisation”, ”Kontaktytor mot företag” och ”Kontinuitet”. Dessa är dessutom återkopplade till förankringen. Det vill säga, om det finns en god förankring hos målgruppen så bäddar det för att en god projektorganisation (med förtroende och representation från målgruppen) kan byggas upp. Det bäddar för goda kontaktytor med målgruppen. Och det bäddar för kontinuitet, att flera projekt kan genomföras med samma målgrupp.

Om en god förankring kan etableras bäddar det i sin tur för att projekt med rätt innehåll, erbjudande till målgruppen, (området ”Innehåll”) kan utvecklas och presenteras på rätt sätt för målgruppen (”Budskap till företag”), samt genomföras med rätt kvalitet (”Kvalitet och kompetens”).

Figur 2: För framgångsrika projekt är det centralt att de är väl förankrade hos målgruppen och att den är engagerad. Detta kan åstadkommas genom rätt

projektorganisation, kontinuerlig arbete med målgruppen och goda kontaktytor. Resultat är rätt innehåll, budskap, kvalitet och kompetens. Sambanden är rimligen rekursiva, till exempel gör en god förankring hos målgruppen det lättare att få med representanter från den i projektorganisationen.

Företagen – förankring och

engagemang

Budskap till företag Innehåll

Kontaktytor mot företag Kontinuitet Projektorganisation

Kvalitet och kompetens

17 Företagen – förankring och engagemang

Framgångsfaktorer och hinder som har identifierats i ett flertal av de studerade projekten pekar på vilken betydelse förankringen hos företagen har för ett lyckat projekt. Med

förankring menas att företagen är genuint intresserade av att arbeta med energifrågor och av projektet som sådant. I det ingår att företagen har en drivande/intresserad ledning och avsätter tid till energiarbetet. En projektledare uttryckte vikten av en aktiv ledning så här:

”Några företag har gjort väldigt mycket. De som är gemensamt för dessa att de har haft en drivande ledning, de tänkte till själv och saker började hända på en gång. Att hitta de engagerade personerna är A & O.”

Flera av projekten har haft svårigheter med att engagera företagen, både att delta i projekt överhuvudtaget och att vara aktiva inom projekt. Exempel på detta är stressade

företagsledningar som inte dykt upp på bokade möten, företag som inte har haft tid att nätverka, svårigheter att nå fram med info till företagen och företag som inte intresserar sig för energifrågor på grund av ett stort fokus på kärnverksamheten.

Ett projekt använde skriftliga överenskommelser och avgifter för att skapa engagemang, men upplevde ändå att företagen struntade i avtalet om de ansåg sig inte kunna delta i en aktivitet.

Dock framkom det vid referensgruppsmötet att betalning ibland är något som leder till att företagare blir mer intresserade då det ökar känslan av legitimitet för projektet.

Hur skapas denna förankring och detta engagemang? Avgörande faktorer i de studerade projekten har varit projektorganisation, kontinuitet och kontaktyta mot företagen.

Projektorganisation och planering

Det är tydliga framgångsfaktorer att representanter för målgruppen är delaktiga i projektutvecklingen och att det bland projektpartners finns aktörer som är kända och betrodda av målgruppen. Det är bra om det finns företagarkompetens inom projektgruppen – som har ingångar till företagen, som känner företagens villkor och pratar deras språk.

Projekt i samverkan med andra parter som energibolag, miljöinspektörer från kommun eller länsstyrelse och näringslivsbolag ger flera fördelar. Energibolag och näringslivsbolag är välbekanta aktörer för företagen och kan bidra med legitimitet som lockar företagen att delta.

Samtidigt påpekade studiens referensgrupp att vissa företag upplever tillsynen som negativ vilket kan påverka deras inställning till energi och klimatrådgivningen. Detta är dock inget som direkt kan påvisas i den här studien.

Samverkan med olika aktörer ger dessutom en bredare kompetens och tillgång till fler möjligheter och verktyg. Exempel är energitillsyn med miljöinspektörer, att energibolag bistår med timvärden och att näringslivsbolag har existerande forum inom vilket projektaktiviteter kan ta plats.

Det är också viktigt att ha rätt kompetenser inom projektgruppen, inte begränsat till kompetens inom ämnesområdet projektet arbetar med. Flera projektledare och rapporter understryker vikten av strategisk och praktisk kommunikationskompetens. Mer om det nedan i avsnittet om just kommunikation.

Kontinuitet och uthållighet – förändring tar tid

För att förankra och skapa förtroende hos målgruppen och för att kunna bygga upp den projektorganisation som beskrivs ovan är kontinuitet centralt. Genom att bygga projekt på

18 tidigare projekt ges möjlighet att arbeta vidare med en målgrupp med vilken det har byggts upp personliga kontakter och ömsesidig kännedom om behov, förutsättningar och

möjligheter. Det ökar dessutom möjligheterna att sätta ihop en projektorganisation i samverkan med målgruppen och andra lämpliga aktörer.

Fortsättningsprojekt ger dessutom möjlighet att dra nytta av erfarenheter och kunskaper som byggts upp och som är aktuella för målgruppen och dess situation. Inte minst ger det

möjlighet att arbeta mer på djupet med de energifrågor som är aktuella för målgruppen. Den här studien har inte undersökt i vilken mån företag fortsätter att arbeta med en energifråga efter ett projekt, men det förefaller rimligt att anta att återkommande projekt/insatser leder till att en större andel företag får igång ett kontinuerligt arbete med till exempel

energieffektivisering.

”Det vi lärde oss [i det föregående projektet] fortsatte vi att jobba med i det här nya projektet. Vi såg problem som vi ville lösa och vi ville följa upp energikartläggningarna som gjordes i första projektet. ”- Projektledare.

Behovet av att kunna jobba med nya målgrupper och nya områden gör att inte alla projekt kan fortsätta på ett tidigare. Men det kan vara en fördel att se ett första projekt som ett läroprojekt där tid och resurser på ett planerat sätt tillåts gå till att bygga upp kunskaper, kontakter och nätverk.

Att arbeta med kontinuitet innebär också uthållighet. Flera intervjusvar pekar på att

förändring tar tid. Därför behöver energikontoren fortsätta jobba med samma målgrupp och frågor under en längre tid. Intervjusvar från ett projekt visar att beteendeförändringar, frågor och behov för uppföljning kommer hos företagen efter att projektet eller projektfasen hade avslutats. Ett hinder kan vara att energikontoret/projektet inte erbjuder något stöd när det behövs som mest. Detta kan vändas till en framgångsfaktor om det istället avsätts resurser genom hela projektet för att ge stöd åt företagen och projektet dessutom följs upp, till exempel med ett nytt projekt (här är det dock risk för glapp mellan projekten).

Kontaktyta mot företagen

Med en god projektorganisation och kontinuitet ges goda förutsättningar för att finna bra kontaktytor mot företagen och att använda dem på rätt sätt. Från några projekt finns vittnesmål om svårigheter att få första kontakten med företagen och att hitta rätt forum för att kommunicera med företagen. En framgångsfaktor i att skapa bra kontakt är att medverka i existerande nätverk och träffar istället för att skapa egna. Exempel på detta kan vara

branschnätverk, näringslivskontors träffar, företagarföreningar, BNI-nätverk, etc.

Goda kontakter ger i sin tur förutsättningar för att bygga upp en god projektorganisation och ett projekt med innehåll som passar företagens behov.

Under referensgruppsmötet påpekades att Energikontorens projekt mot näringslivet var en relativ ny företeelse i energikontorens arbete. Detta kan vara en del av förklaringen till att flera av projekten har haft svårt att engagera företagen, eftersom det tar tid att bygga upp kontakter och förståelse för och hos en ny målgrupp. Väldigt få projekt har varit inriktat mot någon specifik bransch, vilket också kan förklaras av att energikontoren håller på att lära känna målgruppen och därför har haft svårt att avgränsa sig.

19 Innehåll – projekterbjudandet i form av aktiviteter

Erbjudandet till deltagarna i projektet är aktiviteterna, vad företagen kan få ut av att vara med. Till exempel en energikartläggning eller hjälp att effektivisera belysningen. Erbjudandet måste anpassas till målgruppens verkliga behov, något som kan göras med goda kontakter med målgruppen, speciellt om den deltar i projektutveckling och i projektgruppen. Innehållet måste vara användbart för företagen.

Några aktiviteter som har använts med framgång är energitillsyn med miljöinspektörer, gratis erbjudande om experthjälp och energikartläggningscheckar (som dörröppnare).

Studien pekar dock inte på att det är någon enskild aktivitet eller verktyg som bör användas genomgående. Snarare bör innehållet i projekt anpassas efter den specifika målgruppens behov och situation just då.

Budskap till företag – hur projekterbjudandet beskrivs

När rätt aktiviteter har identifierats måste de paketeras på ett sätt som tilltalar de tilltänkta deltagarna. För att nå fram med sitt budskap är det viktigt att det är formulerat på ett sätt och ett språk som tilltalar målgruppen och deras behov.

”Vi måste börja se företag som våra kunder och vi ska sträva efter att ha nöjda kunder.” – Projektledare

Finns det personer med företagsbakgrund kan det vara en viktig nyckel. I annat fall är det viktigt att använda sitt nätverk och personliga kontakter för att förstå målgruppen. Det kan finnas en viss problematik med att lägga för stort fokus på projektet som avsändare i sin kommunikation, eftersom projekten avslutas. Det kan vara en god strategi att istället skifta fokus till energikontoret som avsändare, givet att det är huvudaktören i projektet. På så sätt skapas kontakten till energikontoret istället för till projektet.

Kommunikation – kompetens och planering

Mycket av det som behandlats ovan i analysen är olika aspekter av kommunikation –

förankring hos företagen, kontaktytor mot företagen, beskrivning av projekterbjudandet, etc.

Förutom att dessa delar ska fungera behövs det även en övergripande kompetens och planering för kommunikation. Som nämnts ovan rapporterar flera projektledare om vikten av strategisk och praktisk kommunikationskompetens. Det handlar både om att ta fram en plan för projektets kommunikation och att projektmedarbetare som genomför aktiviteter har kompetens för att kommunicera med målgruppen i det givna sammanhanget.

Konjunktur/marknadsläge

Den ekonomiska situationen är av stor betydelse i projekt som inriktas mot små och medelstora företag. Lågkonjunkturen 2009 upplevdes som ett hinder för flera projekt och påverkade resultaten i dessa. Marknadsläget går ofta i takt med konjunkturen men inte alltid.

Genom om att känna sin målgrupp för att se till att projekten i möjligaste mån förläggs i ett gynnsamt marknadsläge för målgruppen så att företagen har möjlighet att lägga tid och resurser på projektet.

Ett förslag som togs upp vid referensgruppsmötet är att ha som regel att alltid genomföra en riskanalys i början av projekt för att vara så förbered som möjligt och ha en strategi för att hantera detta.

20

6. Rekommendationer

Nedan följer ett antal rekommendationer som bygger på resultaten och analysen i denna studie. Målet med dessa rekommendationer är att de ska underlätta vid utveckling av projekt riktade till målgruppen små- och medelstora företag.

1. Lär känna målgruppen och skapa personliga kontakter. Lägg resurser och energi på att lära känna dem. Det krävs speciellt mycket resurser och energi att lära känna målgruppen i projekt som riktas mot en ny målgrupp.

2. Definiera målgruppen så tydligt som möjligt. Det underlättar vid kontakten med målgruppen, formulering av budskap, utveckling av projektinnehåll (aktiviteter), etc.

3. Utveckla projekt tillsammans med målgruppen och andra aktörer. Samverkan med målgruppen kan ske genom företagarföreningar, branschorganisationer, etc. Det ökar målgruppens engagemang. Sannolikheten ökar att projektet får ett innehåll och upplägg som passar målgruppen. Andra aktörer kan vara till exempel

näringslivskontor, energibolag, miljöinspektörer, energi- och klimatrådgivare. Det ger tillgång till fler kontaktytor mot målgruppen, fler kompetenser och fler verktyg att använda i projektaktiviteter.

4. Genomför projekt i samverkan med målgrupp och andra aktörer. Ha med dem i styrgrupp, referensgrupp, projektledning efter vad som passar bäst. Samverkan mellan flera aktörer ger möjlighet att koordinera olika typer av aktiviteter/verktyg så att de stärker varandra, ger synergieffekter.

5. Skapa kontinuitet genom läroprojekt och fortsättningsprojekt. Arbeta kontinuerligt med en målgrupp i flera projekt som bygger på varandra. För nya områden och målgrupper: börja med ett läroprojekt och bygg sedan vidare på det med nya projekt när kontakter, erfarenheter och kännedom om behov har byggts upp. Detta stärker kontakten med målgruppen och ökar möjligheten att möta dess behov.

6. Var affärsmässig och professionell i bemötandet av målgruppen. Tänk på att uppträda och anpassa projektets budskap till det sätt som företagen förväntar sig bli bemötta på. Fundera över om det kan passa målgruppen att skriva avtal om medverkan eller att ta ut en avgift för att delta i projektet.

7. Ge kontinuerligt stöd till företag som energikontoret har börjat arbeta med. Var noga med att ha resurser för att vara ett stöd genom hela projektet och gärna även efter projektslut. Detta kan ske till exempel genom ett uppföljningsprojekt, men tänk på att företagen kan efterfråga stöd även i glapp mellan projekt och att detta är bra att kunna fånga upp.

8. Utnyttja befintliga nätverk och forum för målgruppen. Det ökar chansen för medverkan från målgruppen.

9. Genomför en riskanalys i ett tidigt stadium av projektet för att undvika att det drabbas hårt av till exempel en lågkonjunktur, företag som hoppar av eller andra motgångar.

7. Vidare arbete

En önskan är att både Energimyndigheten och FSEK:s styrelse tar till sig denna förstudie och lyfter frågan till en högre nivå. Vi tror och hoppas att denna rapport ska vara till hjälp för energikontoren vid utvecklande av framtida projekt.

Ett förslag är att FSEK tillsammans med Energimyndigheten anordnar ett seminarium eller en workshop med denna rapport som utgångspunkt för att diskutera/samtala om hur vi

21 tillsammans kan arbeta vidare med detta på bästa sätt. Vi är medvetna om att det finns aspekter som inte kommit fram i denna studie och vid ett seminarium eller en workshop skulle detta kunna diskuteras närmare samt skulle det kunna tas fram en plan hur innehållet i denna studie skulle kunna omsättas i praktiken.

8. Referens

Sandberg, Bo och Faugert, Sven. 2007. Perspektiv på utvärdering. Lund: Studentlitteratur.

22

Bilaga 1. De projekt som ingått i studien

Projektnamn Energikontor Avslutat (kontaktperson) Intervju/er

Energi i ett genusperspektiv 2 - dags

för nya perspektiv Energikontor Sydost 2012 (Lena Eckerberg, projektledare)

Energiutbildning för företag och kommunala miljö- och

hälsoskyddskontor

Energikontoret i Mälardalen AB 2011 (Carita Wiklund, verksamhetschef) En Effekt Energikontoret Region Halland 2010, (Petri Heikkinen,

projektledare) PROEFF - projekt för

energieffektivisering i skånska

företag genom tillsyn och rådgivning

Energikontoret Skåne 2010 (Göran Björkenström,

projektledare) Ja

Aktiv företagsrådgivning Energikontoret Värmland 2012 (Dag Hallén,

verksamhetschef) Ja

ENIG - Nätverk för

energieffektivisering Energikontoret Östra Götaland 2012 (Per Sommarin,Swerea

SWECAST) Ja

SMEEFFEN (Small and Medium

Enterprise Efficient Energy) Gävle Dala Energikontor 2010 (Anette Edsvik, projektledare

) Ja

Företagsfrukost med energitema Hållbar utveckling väst (HUV) 2007 (Erik André, projektledare) Pannprojektet (etapp 1 & 2) Hållbar utveckling väst (HUV) 2007 (Lisa Löfving, projektledare) Energieffektivisering i företag Jämtlands Läns Energikontor 2008 (Jimmy Anjevall,

projektledare) Energieffektivt företagande i

Norrbotten Norrbottens energikontor, Nenet 2007 (Tord Petterson, projektledare)

IESN - Insatser för ett

energieffektivt och starkt näringsliv Norrbottens energikontor, Nenet 2011 (Tord Petterson,

projektledare) Ja

NV Eko - Norrbottens och Västerbottens energi- och klimatoffensiv

Norrbottens energikontor, Nenet 2012 (Ulrika Lundberg, projektledare)

BETTI Örebro 2007 (Peter Åslund, projektledare)

Energikartläggningscheckar 1 Energikontor Sydost 2011 (Hans Gulliksson, projektsamordnare)

23

Bilaga 2. Intervjuguide

Generella riktlinjer

Fokus ligger på projektet som är anledningen till intervjun, dvs. undvik generella uttalanden om hur personen i fråga arbetat med målgruppen små- och medelstora företag.

Introduktion av intervjun

Berätta kortfattat om projektet, ”Förstudie – framgångskoncept för projekt mot företag”, dvs. Syftet med intervjun är att prata om de specifika erfarenheterna från projektet i fråga, vilka var framgångsfaktorerna. Det handlar inte om att utvärdera projektet som sådant.

1. Berätta vilka dokument gällande projektet som du läst

2. Berätta varför det för projektet är betydande för projektet med just denna intervju 3. Förklara för personen hur materialet från intervjun kommer att användas

4. Berätta hur lång tid intervjun beräknas ta (30-60 min)

5. Berätta hur intervjun kommer att gå till, ett antal teamområden som personen även blivit informerad om innan intervjun.

1. Introduktion – kort om projektet

o Projektorganisation, vilka ingick energikontor, samverkansprojekt etc.

o Personens roll i projektet, projektledare, projektmedarbetare, styrgruppsmedlem, deltagare etc.

o Vilken kompetens fanns inom projektgruppen? Var det någon komptens som var speciellt betydelsefull eller som saknades/hade varit bra att ha?

o Hur fungerade sambetet inom projektgruppen? Varför?

2. Mål/syfte - Vad var syftet/målen/målet med projektet och hur togs dessa fram?

o Hur uppstod idén till projektet?

o Hur delaktig var du i utvecklingen av projektet (processen)? Vilka andra var involverade?

o Vad var projektets huvudsakliga syfte? Hur togs det fram?

24 o Målgrupp/målgrupper? Hur identifierades denna/dessa?

o Vilka mål hade projektet? Hur togs dessa fram?

3. Kontakt med företag - Hur beslutades det om och hur skedde kontakten med företag under projektet? Var det en strategi eller något som växte fram under projektets gång? (före/efter/under)

o Vilka metoder/strategi er använde ni inom projektet för att nå ut till företag/målgrupperna?

 Identifiering av målgrupp?

 Första kontakten, kommunikation?

 Informationsspridning?

 Samarbeten?

o Finns det något som du skulle säga var en framgångsfaktor i ert sätt att kontakta företag? Hur upplever du att de metoder ni använde er av fungerade överlag? Var det något moment som fungerade mer eller mindre bra? Framgångsfaktor? Varför?

o Är det något i efterhand som du hade gjort annorlunda?

o Upplevde du några svårigheter med att nå ut till målgruppen/SMF?

4. Aktiviteter mot företag - Vilka typer av aktiviteter anordnades inom projektet som riktade sig direkt/indirekt till företag? Vad tror du var framgångsfaktorerna för aktiviteterna/projektet? (behöver inte vara en lyckad

aktivitet/projektet i sig kan vara en del av en aktivitet) o Vad var syftet med just dessa aktiviteter?

o Är det något ni hade gjort annorlunda om ni genomfört de/dem idag?

o Vilka upplevde ni som de största hindrena för genomförandet av aktiviteten/aktiviteterna?

o Ändrades aktiviteterna under projekts gång för att uppnå projektmålen?

o Hur mottog företagare projekts aktiviteter?

5. Beteendeförändring hos företag - Vilka förändringar har du märkt i de företag som deltog i projektet t.ex.

genomförda åtgärder, förändring i beteende. Vad tror du är främsta orsakerna till dessa förändringar? Har du någon uppfattning om de företag som deltog i projektet har ändrat sitt beteende på ett varaktigt sätt? Om ja, hur har du märkt det och varför tror du det i så fall skede?

6. Effekter (måluppfyllnad) - Hur upplever du projektets måluppfyllelse (resultat kontra mål)? Finns det några särskilda orsaker till att målen uppfylldes (eller var svåra att uppfylla)?

25 o Vilken typ av uppföljning/utvärdering gjordes/har gjorts inom projektet? Plan för uppföljning/utvärdering? Varför/Varför inte?

 Intervjuer

 Sparade kr eller kWh

7. Bieffekter - Har projektet lett till några resultat eller effekter utöver de förväntade?

o Har du haft möjlighet att dra nytta och lärdomar av detta projekt i genomförande av efterkommande projekt? (samarbete och synergieffekter)

8. Omvärldsfaktor - Har du en uppfattning om det var några omvärldsfaktorer som påverkade projektets genomförande ex, energipriser, konjunktur, hockey-VM, väder, (var tajmingen rätt, förändrades förutsättningar under projekts gång)

o Var det någon bransch som var speciell t intresserade av projektet? I så fall varför?

Avslut

 Vad har ”levt kvar” efter projektet?

 Vad tycker du var styrkan med detta projekt? Vilka tycker du var de viktiga erfarenheterna/ lärdomarna från projektet (som du skulle vilja föra fram till Energimyndigheten och dina kollegor runt om i Sverige)?

 Är det något mer du skulle vilja tillägga?

 Tacka så mycket för personens tid och deltagande

 Berätta vad som kommer hända nu inom projektet och när ett resultat förväntas kunna presenteras och var och hur det kommer att presenteras.

o Beskriv slutprodukten.

26

Bilaga 3. De faktorer som identifierats i analysen

1. Företagen – förankring och engagemang

Företagens engagemang i projektet och dess aktiviteter. Hur väl förankrat projektet är hos målgruppen.

2. Projektorganisation

Med projektorganisation menas faktorer som berör vilka som tar initiativet till projektet, vilka som utformar projektet, vilka som driver det och hur allt detta sker. Förankring, kompetens hos dessa personer och vilka som är representerade (energikontor, energi- och klimatrådgivare, miljöinspektör, näringsliv, kommun, energibolag, etc.).

3. Projektplanering

Med projektplanering menas hur projektet och arbetet i det struktureras. Tidplan, utvärderingsplan, medarbetare, målformulering och övrig planering.

4. Kontinuitet

Att arbeta kontinuerligt med en fråga och speciellt en målgrupp. Fördelen är att målgruppen och dess

behov/förutsättningar/önskemål/etc. är känd och att den i sin tur lär känna den som driver projekten (energikontoret i fråga).

5. Kontaktytor mot företag

Detta syftar på de kontaktytor som finns mellan projektet och små- och medelstora företag och hur det används.

6. Innehåll – projekterbjudandet i form av aktiviteter

Själva erbjudandet till deltagande företag. Aktiviteter, stöd, etc. På sätt och vis ”det som görs” i projektet.

7. Budskap till företag – hur projekterbjudandet beskrivs

Paketering av erbjudandet till företagen det vill säga hur aktiviteterna presenterats för målgruppen.

8. Kommunikation – kompetens och planering

Vilken kommunikationskompetens finns hos de som genomför projektet och vilka kommunikationsstrategier/-planer förs för projektet.

9. Marknadsföring

Detta syftar på hur projektet har marknadsfört till målgruppen, annonser, mediakontakter, etc.

10. Kvalitet och kompetens

Detta syftar på betydelsen av att innehållet i projektet håller rätt kvalitet och att de som genomför aktiviteter/hjälper företagen har rätt kompetens.

11. Konjunktur och marknadsläge