Prestation i processen - En analys av samverkan inom polisiär utredningsverksamhet

Institutionen för kriminologi och polisiärt arbete

Prestation i processen

- En analys av samverkan inom polisiär utredningsverksamhet

Författare: Håkan Landgren Handledare: Erik Wångmar Examinator: Daniel Boethius

Abstract

Det har under en lång tidsperiod ställts ökade krav på Polisens brottsutredande förmåga, att bli effektivare och utreda fler brott samt att se till att fler brottsoffer får upprättelse. Denna studie tar avstamp i styrning av utredningsverksamheten för att sträva mot gemensamma mål där ledarskap och tanken med good enough bidrar till en prioritering av brottsutredningar för ett högre genomflöde av utredningsåtgärder. Vidare görs en genomlysning av samverkansprocess och den möjlighet som finns att genom ett ökat socialt kapital skapa förtroende och tillit inom organisationen.

Studien är genomförd genom intervjuer av polisiära utredningschefer samt en åklagarrepresentant och genom deltagande observation.

Studien talar för att samverkan bidrar till att skapa kort- och långsiktiga effekter i form av en ökad förståelse inom organisationen, vilket gör att det inte ifrågasätts om en utredningsgrupp behöver hjälp. Samverkan bidrar även till en ökad kunskap och en höjd kompetens i organisationen genom att fler utredare får arbeta med utredningar de i vanliga fall inte utreder. En negativ effekt är dock att de mindre grova brotten kan få ligga lite för länge outredda med anledning av att fler resurser krävs för den grova brottsligheten. Det framgår även att åklagares bedömningar i brottsutredningar påverkar, och skapar en osäkerhet för, polisiära utredningschefers agerande vad gäller antal utredningsåtgärder som krävs för att nå good enough i olika ärenden.

Den samverkan som har skapats bland utredningscheferna kommer troligen att ha en effekt på utredningsverksamheten som helhet framöver när samhällssituationen med de grova kriminella nätverken har förbättrats.

Keywords: Samverkan, förtroende och tillit, organisationsbeteende, utredningsprocess.

Innehållsförteckning

1 Inledning och bakgrund 1

Problemet 2

1.1

Processkartläggning av utredning och lagföring (UL) i polisregion Syd 2 1.2

Utvecklingsarbete i ett polisområde 2

1.3

Syfte och frågeställningar 3

1.4

Utvecklingsarbete 3

1.5

1.5.1 Processkartläggningen i polisregion Syd 3

1.5.2 UL-belastningsforum i polisområde X 4

2 Tidigare forskning 7

Målstyrning 7

2.1

Högpresterande system 8

2.2

Ständig förbättring 9

2.3

Förtroende och tillit 10

2.4

3 Teoretiska utgångspunkter 11

Organisationsteori 11

3.1

Samverkansteori 11

3.2

3.2.1 Vad är samverkan? 12

3.2.2 Socialt kapital 13

Användning av teoriavsnittet och hur delarna hänger samman 14 3.3

4 Metod och tillvägagångssätt 15

Metodval 15

4.1

4.1.1 Intervjuer 15

4.1.2 Deltagande observation av UL-belastningsforum 16

Analys 17

4.2

Etiska överväganden 18

4.3

4.3.1 Beforska egen profession 18

4.3.2 Fyra övergripande regler 19

5 Resultat och analys av huvudstudien 21

Värdemätaren 21

5.1

Samverkan, förtroende och tillit samt socialt kapital 22 5.2

5.2.1 Samverkan 22

5.2.2 Förtroende och tillit 23

5.2.3 Socialt kapital 25

Effekter och eventuella mervärden av samverkan 26 5.3

5.3.1 Kort- och långsiktiga effekter 26

5.3.2 Mervärden 27

Good enough 29

5.4

Åklagares påverkan 30

5.5

5.5.1 Uppgifter från åklagarintervju 31

Deltagande observation av UL-belastningsforum 33 5.6

6 Diskussion och slutsatser 34

Vad kan samverkan bidra till? 34

6.1

6.1.1 Effekter inom organisationen 35

6.1.2 Negativa effekter 36

6.1.3 Mervärden 36

6.1.4 Olika djup i samverkan 37

Ledarskapets och åklagares påverkan 38

6.2

Sammanfattning 41

6.3

7 Avslutning 42

Framtida forskning 42

7.1

Referenser 43

Källförteckning intervjuer 46

Bilagor

Bilaga 1. Bild ur processkartläggning 47 Bilaga 2. Intervjumall informanter Polisen 48 Bilaga 3. Intervjumall informant Åklagare 49

Förord

Jag vill tacka informanter, min handledare, mina lärare och ni som har korrekturläst. Utan er hade studien inte varit möjlig att genomföra!

Stort tack!

Håkan

1 Inledning och bakgrund

Inom alla organisationer förekommer förändringar. Inom Polismyndigheten har det skett förändringsarbeten under en lång tid med varierande omfattning. De två största förändringarna är när Polisen förstatligades 1965 och när en sammanhållen nationell Polismyndighet bildades 2015. Däremellan har andra förändringar skett, bl.a.

närpolisreformen på 1990-talet, där tanken var att komma närmare medborgarna men det sammanföll med en finansiell kris och genomfördes utan att några extra resurser tillsattes (BRÅ, 2001). Under 2000-talet blev det enligt Brottsförebyggande rådet (BRÅ, 2013) politiskt uttalat att polisens resurser skall öka och att det skall finnas 20 000 poliser innan år 2010.

I propositionen för budgetåret 2008 förekommer enligt Brå (2013, sid 30) för första gången:

"att de ökade resurserna förväntas leda till bättre verksamhetsresultat". Med ökningen av antal poliser kom alltså ökade krav och förväntningar på ett bättre verksamhetsresultat, vilket ledde till att regeringen gav Brå uppdraget att utvärdera satsningen (Brå, 2013 sid 6).

Något som enligt Brå (2013) förändras är att det förekommer direktiv som rör utredning och lagföring (UL) samt att det får en mer betydande roll under periodens gång. Det blir enligt Brå (2013, sid 31): "en tydlig koppling mellan att satsningen på fler poliser förväntas leda till att fler brott utreds och klaras upp". Regeringen är inte nöjd med polisens arbete utan känner en oro för att de ökade resurserna inte återspeglas i polisens resultat (SOU 2012:13, sid 17).

Under 2010 tillsatte Regeringen en utredning för att belysa polisens organisation.

Utredningsgruppen tog namnet Polisorganisationskommittén och lämnade 2012 slutrapporten 2012:13 “En sammanhållen svensk polis”. Något som belystes i slutrapporten är att polisen har svårt att nå sina mål, eventuellt har det att göra med att de är flera och för små länspolismyndigheter för att upprätthålla den organisation som krävs i form av specialistkompetens. Polisorganisationskommitténs rapport ledde fram till att de 21 polis- myndigheterna till sist slogs ihop till en myndighet 2015.

Regeringen gav Statskontoret uppdraget att utvärdera ombildningen av polisen (Justitiedepartementet, 2014). Statskontoret (2018, sid 7) konstaterade i sin rapport att Polisens förutsättningar att nå sina mål var bättre än innan ombildningen men att resultaten av någon anledning ändå inte förbättrats.

De förväntningar och krav som ställs på Polisen uttrycker Rikspolischefen såhär:

Och som ni vet så växer polisen nu mer än någonsin och när vi får så mycket mer resurser och vi blir så många fler så förutsätter både allmänheten, regering och riksdag att vi blir mer effektiva. Att vi syns och förebygger mer i utsatta områden, att fler brott klaras upp och att fler brottsoffer får upprättelse. Vi måste våga tänka nytt inom ramen för fattade beslut. När omvärlden förändras så måste vi också ändra oss och inte bara fortsätta göra mer av samma som tidigare. I det läget är det särskilt viktigt att vi fortsätter att utveckla den strategiska ledningen och styrningen bland annat genom strategisk planering och uppföljning.[…]

Förra våren hade jag dialoger om utredning och lagföring med samtliga regioner. Syftet med dialogerna var att gemensamt identifiera åtgärder för att förbättra utredningsverksamheten. […] Jag planerar i år att ha uppföljande utrednings- och lagföringsdialoger med regionpolischeferna. (Rikspolischefens tal till chefer inom Polismyndigheten vid nationell chefsdag den 19 januari 2021)

Problemet 1.1

Problemet för Polismyndigheten är att Polisen inte levererar enligt de förväntningar och krav på effektivitet som finns från allmänhet, regering och riksdag.

Processkartläggning av utredning och lagföring (UL) i polisregion Syd 1.2

En processkartläggning genomfördes i november 2020, där ett antal moment och principer som skapade VAD:et, i form av vad polisregion Syd skall uppnå, identifierades (se bild i bilaga 1). Svaret på hur problemet i punkt 1.1 ovan delvis skall lösas är genom att göra en UL-förflyttning mot en rationell och effektiv UL-process, där fokus är på metodutveckling, snarare än resursökning, se avsnitt 1.5.1 nedan.

Utvecklingsarbete i ett polisområde 1.3

Ett utvecklingsarbete har skett i polisområde X för att skapa ett forum för att objektivt bedöma belastning på respektive lokalpolisområde (lpo) och sektioner gällande utredningsverksamheten och därmed en rimlig belastning. En rimlig belastning skapar förutsättningar att bedriva en rationell och effektiv utredningsverksamhet för att leva upp till

de förväntningar och krav på effektivitet som finns från allmänhet, regering och riksdag.

Inriktningen är metodutveckling och inte en utökning av personella resurser. Resultatet är att ett UL-belastningsforum skapats inom polisområdet och det är en del av polisområdets HUR mot ett identifierat VAD. Se avsnitt 1.5.2 nedan.

Syfte och frågeställningar 1.4

Syfte: Att genom en fallstudie studera och analysera prestationer i processen, såsom att gemensamt prioritera och omfördela utredningsbalansen mellan de olika sektionerna.

Studien har en utvärderande ansats och syftar till att beskriva värdet av en samverkansprocess utifrån deltagarnas erfarenheter. Fokus är på samverkan inom utredningsverksamheten i polisområde X samt den påverkan som åklagare har på arbetet.

Frågeställningar:

 Vilka positiva och negativa effekter upplever deltagarna att samverkan bidrar till inom utredningsverksamheten?

 Hur kan samverkan leda till ett mervärde i utredningsprocessen enligt deltagarna?

 Hur skapas normer för ett socialt kapital genom samverkan enligt deltagarna?

 Hur påverkar åklagarens bedömningar de polisiära utredningschefernas agerande?

Avgränsningar: En avgränsning är gjord genom att utvärderingen berör samverkan för utredningschefer inom UL-belastningsforum i polisområde X.

Utvecklingsarbete 1.5

Detta avsnitt beskriver utvecklingsarbetet av utredningsverksamheten.

1.5.1 Processkartläggningen i polisregion Syd

Polisregion Syd har initierat ett utvecklingsarbete för att säkerställa den förflyttning inom utredningsverksamheten, i form av bl.a. tidiga åtgärder och ändrade metoder, som behöver göras för att polisen ska uppnå det långsiktiga målet framgångsrik brottsbekämpning och uppklaring, vilket är intentionen i rikspolischefen Anders Tornbergs tal som refereras till ovan. I november 2020 genomfördes en processkartläggning av utredningsverksamheten i polisregion Syd, där bärande principer togs fram i syfte att beskriva VAD regionpolischefen vill att organisationen skall uppnå.

1.5.2 UL-belastningsforum i polisområde X

En del i HUR polisområdet skall förflytta sig i riktning mot identifierat VAD är genom att göra gemensamma bedömningar och prioriteringar beträffade polisutredningar. Inflöde av ärenden för lpo och sektioner varierar över tid. Upplevd belastning påverkas av hur många utredare som kan disponeras, men även av ärendenas art och brottens beskaffenhet, det skiljer dessutom mellan utredningssektionen (US) och lpo. Det finns s.k stuprör där varje grupp har sin egen balans av inkomna ärenden att hantera. Det som påverkar kan vara tidsfrister, såväl för ärenden med frihetsberövade, med unga brottsoffer enligt Förundersökningskungörelsen (1947:948) (fuk) 2 a§, och med unga misstänkta enligt Lag (1964:167) med särskilda bestämmelser om unga lagöverträdare (LUL). Det kan även vara ärenden där det finns en fara för upprepat våld, det kan vara ett behov av att bryta ett brottsfenomen eller avbryta en brottsaktiv person m.m, se bild 1 nedan som visar olika beroenden som påverkar utredningsarbetet. Utvecklingsarbetet i polisområde X, vilket jag var ansvarig för, ledde fram till att ett UL-belastningsforum skapades där jag är ordförande och cheferna för polisområdets samtliga elva utredningsgrupper är deltagare och där respektive chef en gång i månaden får lämna sin lägesbild.

För att göra en gemensam grund för bedömning av belastning så skapades en form av

"värdemätare" med färgerna grönt, gult och rött, se bild 2 nedan. Vid läge grönt hanterar gruppen sina ärenden utan problem, vid läge gult börjar det bli svårare men det är en varning att det inte går så länge till. Vid läge rött klarar gruppen inte av att hantera samtliga ärenden utan behöver hjälp av de andra utredningsgrupperna. Genom att använda sig av färgsystemet vid presentation av gruppernas olika lägesbilder så skapas en förståelse och de andra gruppernas chefer behöver inte någon ytterligare förklaring utan de talar på så sätt "samma språk". Är det ett ärende som cheferna gemensamt anser är prioriterat så kan det omfördelas till en utredningsgrupp som har läge grönt.

Bild 2. "Värdemätare" som illustrerar utredningsgruppers lägesbild.

Ett flödeschema över processen illustreras i bild 3 nedan där ett antal ärenden kommer in och fördelas till en utredningsgrupp. De olika utredningsgrupperna har inte möjligheter att hantera samtliga ärenden på en gång utan de placeras i en s.k. utredningsbalans. Ibland är det ärenden som av olika anledningar, vilka nämns ovan, inte kan ligga utan åtgärd utan måste hanteras omgående och då måste en prioritering göras. Kan inte chefen prioritera inom sin egen utredningsgrupp kan ärendet föras in i UL-belastningsforum för en gemensam prioritering och möjlighet till omfördelning där en annan utredningsgrupp kan överta ärendet och påbörja utredningen omgående.

Bild 3. Schematiskt flödesschema. Beroenden och påverkansfaktorer (bild 1) förs in i UL-belastningsforum där värdemätare (bild 2) används för utredningsgruppernas lägesbilder. För att illustrera visas skillnad mellan ett ärende som inte behöver respektive ett som behöver omfördelas. En anmälan inkommer där en förundersökning startar, därefter överförs ärendet till en utredningsgrupp. När belastningen är under kontroll utreder de ärendet och tar beslut om det skall läggas ned eller redovisas. När belastningen inte är under kontroll

2 Tidigare forskning

Forskningsgenomgången är inriktad på forskning och metoder som kan förbättra utredningsverksamheten utan att tillföra personalresurs. Jag har fått hjälp av lärare med tips om litteratur samt sökt via OneSearch. Källorna är litteratur i form av en lärobok, en forskningsrapport samt tre myndighetsrapporter.

Målstyrning 2.1

Den offentliga verksamheten, däribland Polismyndigheten, genomsyras av en hög grad av målstyrning. Regering och myndighetsledning sätter de övergripande och generella målen.

Det är sedan medarbetarna, även chefer, som med sin kompetens använder sin förmåga för att nå målen genom att utföra sitt arbete samt även till att utveckla verksamheten.

Innovationsrådet (2013, sid 7-8) beskriver i sin rapport "Mätningar för bättre styrning" den komplexitet som ofta är utmärkande för den offentliga verksamheten där det krävs kompetens och professionellt arbete från medarbetare när mål och andra intressen ställs mot varandra. Målstyrning ger ett spelrum och skapar möjligheter till flexibla lösningar på lokal nivå, vilket gör det viktigt att utföra uppföljning och utvärdering av kvalitet på arbetet, på effektiviteten och givetvis på rättssäkerheten i de olika processerna. Uppföljning och utvärdering ger därför en möjlighet för chefer och medarbetare att agera genom att sträva efter förbättrings- och kvalitetsutvecklingsarbete när verksamheten inte styr mot målen.

Vidare behövs det ett systemtänkande för att få en utveckling i ett helhetsperspektiv där verksamhetens totala processflöden behandlas gemensamt och inte inom varje enskild enhet/sektion eller grupp. En flödesenhet i processen kan enligt Innovationsrådet (2013, sid 9) vara "ett ärende som handläggs i myndighetens processer", vilket för Polismyndigheten kan vara i form av en brottsutredning, och där styrningen inriktas mot att få så få avvikelser som möjligt i flödet. Det innebär att chefers gemensamma uppgift är att vara möjliggörare genom att de tillsammans försöker undanröja hinder eller svårigheter för att istället få ett jämnt processflöde genom hela systemet. (Innovationsrådet, 2013, sid 9).

Detta kan kopplas till polisområdets UL-belastningsforum där utredningsverksamhetens totala processflöde behandlas gemensamt istället för hos varje sektion eller utredningsgrupp.

Det är således hela polisområdets gemensamma mål som är i fokus för målstyrningen där

cheferna skall försöka få ett jämt processflöde och få igenom prioriterade ärenden skyndsamt. Innovationsrådet (2013, sid 9) fortsätter med att räkna upp vilken information som behövs för att bedriva förbättringsarbete, vilket också kan översättas till Polismyndighetens brottsutredande verksamhet. Det kan t.ex. vara om det finns klienter i förundersökningen som har väntat väldigt länge eller om det finns olika ärendeprocesser genom att t.ex. brottsutredningar har olika typer av prioriteringsgrad. En fråga som Innovationsrådet (2013, sid 9) ställer är "Behöver vi skapa nya arbetsprocesser baserat på våra medborgares […] skilda förutsättningar eller behov?". I polisområdets fall innebär det till viss del en ny arbetsprocess i UL-belastningsforum baserat på de skilda förutsättningar och behov som finns beträffande olika typer av brottsutredningar.

Högpresterande system 2.2

Sveriges kommuner och landsting (2014, sid 12) beskriver i sin rapport "Styrning för kvalitet i ett högpresterande system" vad högkvalitativ vård innebär, vilket jag fritt kopplar till polisiär utredningsverksamhet även om det är vitt skilda saker. Högkvalitativ utredningsverksamhet skulle då handla om att polisarbetet utförs och att det kopplas till mått som på något sätt fångar resultat av UL-processen. Det kan t.ex. vara utredningstiden, kvaliteten i utredningen, upplevd kvalitet ur ett brottsoffers eller misstänkts perspektiv men även ur åklagarens perspektiv. Genom samverkan i organisationen finns en större möjlighet att nå en högkvalitativ utredningsprocess.

Detta kan kopplas till UL-belastningsforum på så sätt att tiden det tar för att utreda ett ärende kan påverkas genom den gemensamma prioriteringen och möjligheten till omfördelning till en annan utredningsgrupp istället för att det läggs i s.k. utredningsbalans. I en granskningsrapport konstaterar Polismyndigheten tillsammans med Åklagarmyndigheten (2020) att det generellt förekommer brister i tidiga åtgärder. Det har t.ex. konstaterats att ett tidigt förordnande av målsägandebiträde optimerar förutsättningarna för en brottsutredning avseende vålds- och sexualbrott i nära relation. Trots det har det vid återkommande nationella egenkontroller visat sig att målsägandebiträde inte förordnas i tillräcklig utsträckning. Genom att använda evidens och beprövad erfarenhet om vad som krävs i ett tidigt skede av den typen av brottsutredningar så kan de ärendena föras in i UL-

belastningsforum vid hög belastning för en gemensam prioritering och därmed en möjlighet till omfördelning för att undvika onödigt lång handläggningstid. Det innebär att polisområdet kan få högre kvalité genom att tiden minimeras, därigenom omhändertas målsägandens uppgifter på ett bättre sätt vid t.ex. vålds- och sexualbrott i nära relation.

Ständig förbättring 2.3

Kvalitetsledning är ett område som vuxit fram genom både forskning och praktiskt arbete med fokus på kundperspektivet, ständiga förbättringar samt lagarbete/teamwork. Gremyr, Bergquist & Elg (2020) påtalar att det är viktigt att ha i åtanke att det inte enbart är produkten som räknas utan att även processen dit är viktig och det påverkar också den slutliga upplevda kvaliteten eller nöjdheten med organisationen. Genom Kano modellen, se bild 4, så visar Gremyr, Bergquist & Elg (2020, sid 29) hur olika grader av uppnådd prestation från organisationens sida leder till olika grader av intressenters nöjdhet. (Gremyr, Bergquist & Elg, 2020).

Med ledning av Kano modellen och dess olika nivå av kvalité skulle det teoretiskt sett kunna gå att anpassa processen i utredningsverksamheten för att bedöma vilka ärenden som behöver prioriteras och omfördelas genom processen i UL-belastningsforum. Möjligheten skulle då vara att prioritera för att ett ärende skall kunna utredas i rimlig tid och samtidigt nå en tillräcklig nivå för åklagarens godkännande där denne kan bedöma om det håller för att väcka åtal eller inte, det blir en form av good enough tänk.

Bild 4. Fritt efter Kano modellen. Good enough. Genom samverkan kan ärenden prioriteras gemensamt och därmed möjliggöra en omfördelning i UL-belastningsforum för att de skall kunna utredas i tid och nå en tillräcklig nivå av kvalité för åklagarens bedömning om det håller för att väcka åtal eller inte, eller för polisär fu-ledare att bedöma om ärendet skall läggas ned eller drivas vidare vid en polisledd utredning.

Förtroende och tillit 2.4

Något som anses som en viktig beståndsdel i våra sociala relationer och i vårt samarbete med varandra är tillit (Nilsson, 2006, sid 13). Tillit ses som en mer framskriden art av förtroende och man behöver således känna förtroende för en person för att kunna känna tillit.

Det är alltid mottagaren som avgör om de kan känna förtroende och tillit till en person. Det finns inget enkelt eller ensidigt svar på hur ett förtroende skapas men det bygger på en ömsesidighet (Hedquist, 2002, sid 11-12, 53). Det innebär att för att samverkan skall fungera i UL-belastningsforum så krävs det ett ömsesidigt förtroende och en tillit till varandra.

Hedquist (2002, sid 54) tar vidare upp en "fara" med att befinna sig högst upp på tillitsstegen, skulle någon svika förtroendet så innebär det ett högt fall som kan vara mycket svårt att återhämta. (Hedquist, 2002). Detta är något som jag tycker är intressant med tanke på att det är 11 olika chefer som ingår i UL-belastningsforum. Hur gör de för att skapa förtroende och tillit till varandra?

3 Teoretiska utgångspunkter

Jag har valt att hämta inspiration från organisations- och samverkansteori och utgår från det i min kommande analys. Valet är gjort med hänsyn till uppsatsens syfte och frågeställningar samt den tidigare forskning jag har presenterat ovan.

Organisationsteori 3.1

Under vårt arbetsliv är de flesta av oss verksamma i en organisation och som medarbetare eller chef betyder det att vi behöver samarbeta, vara flexibla och anpassningsbara.

Organisationsteorin svarar på frågan om hur organisationer fungerar och författarna beskriver bl.a. ett organisationsbeteende som berör grupper och team, ledarskap, makt och motivation. Alvesson & Sveningsson (2019, sid 15-16) påtalar vidare att organisationsteori är ett komplext område och beskriver det som att en "enskild individ är komplicerad och en organisation består av en större mängd individer". Individerna har flera olika relationer mellan varandra och de tillhör ofta olika arbetsgrupper med skilda arbetsuppgifter, ansvarsområden och mål, vilket stämmer in på deltagande chefer i polisområdets UL- belastningsforum. De har skilda ansvar för olika områden, både geografiskt och typ av brott.

Själva idén med att studera organisationsteori är enligt Alvesson & Sveningsson (2019, sid 31-32) att skapa en förståelse för det som sker i organisationer.

De som ingår i detta forum är respektive gruppchef för polisområdets samtliga utredningsgrupper, vilket innebär att de har olika ansvarsområden och mål, vilka i många delar kolliderar i de enskilda gruppernas mål men inte i förhållande till hela polisområdets gemensamma mål. Då det är chefer på samma nivå som ingår i UL-belastningsforum så är det som Alvesson & Sveningsson (2019, sid 33) skriver att organisationer kanske kan fungera bättre om man "slutar överbetona chefer så starkt och istället försöker stimulera initiativ, feedbackgivande med mera". I UL-belastningsforum så tonas just chefskapet ner och istället stimuleras gemensamma prioriteringar och initiativ att omfördela ärenden.

Ledningsuppgiften i detta fall är just att stimulera god samverkan och skapa motivation.

Samverkansteori 3.2

I detta avsnitt belyses olika djup i samverkansprocessen och vad det är som påverkar utfallet av olika samverkansförsök.

3.2.1 Vad är samverkan?

Beträffande samverkan använder Vedung (2012, sid 207) termen "hängrännor istället för stuprör" och betonar att organisationer behöver samordna sig för att lösa problem. Vi måste först veta vad samverkan är innan vi kan lyckas hantera den. Samverkan inträffar över tid när organisationen påverkas internt genom förhandling, utvecklande och verkställande av överenskommelser. (Thomson & Perry, 2006, sid 21-23). Samverkan kan ge effekter på både kort och lång sikt, där en del förväntas leda till effekt direkt och en del förväntas leda till effekt på längre sikt. (Vedung, 2012, sid 203). Det är svårt att mäta effekter av samverkan men något som Koontz & Thomas (2006, sid 113-114) beskriver är outputs och outcomes, vilket kan kopplas till effekter på kort- och lång sikt. Beträffande UL- belastningsforum så skulle då outputs kunna vara de direkta resultaten såsom gemensam prioritering och omfördelning av ärenden, medan outcomes skulle vara de mer långsiktiga effekterna i form av minskad belastning och en djupare samverkan

Samverkan innehåller enligt McNamara (2012, sid 391-392) flera olika samröres- eller interaktionsformer och för att fördjupa begreppet och skilja mellan de olika formerna så delar hon upp definitionen av samverkan i tre olika kategorier, cooperation, coordination och collaboration. De hänger ihop i ett kontinuum av ökad interaktion med en ände där cooperation startar, det går vidare till coordination i mitten för att sedan komma till nästa ände där collaboration avslutar. (McNamara, 2012, sid 391). Gränserna mellan begreppen är dock glidande och svår att definitivt avgränsa. På svenska kan det översättas till samordning, samarbete och samverkan.

Cooperation innebär en oprecis form av samröre och interaktion där förmåga finns att uppnå organisatoriska mål men där var och en ändå tjänar sitt eget syfte genom samröre inom befintlig struktur och organisation. De agerar med självständigt beslutsmandat och det krävs inte så mycket förtroende eller tillit. (McNamara, 2012, sid 391-392).

Coordination innebär att deltagarna har en lite mer preciserad form av samröre och interaktion där olika delar av organisationen kommer överens med varandra och samarbetar eftersom det är nödvändigt för att nå sina egna enskilda mål. Chefer arbetar här nära

varandra för att skapa relationer som bygger på förtroende och tillit. (McNamara, 2012, sid 391-392).

Collaboration är den mer stabila och stadigvarande formen med mycket samröre och interaktion där organisationen samverkar med varandra för att de skall uppnå gemensamma och komplexa mål baserade på ett delat intresse och gemensamt ansvar. De medverkande har stor tillit till varandra och det kräver till skillnad från de två tidigare samröresformerna närmare relationer och mer samband med resurser. (McNamara, 2012, sid 391-392).

3.2.2 Socialt kapital

Putnam (1993, sid 201, i Eriksson, 2003, sid 3) definierar socialt kapital som ”…inslag i samhällsorganisationen, till exempel förtroende, normer och nätverk, som kan förbättra samhällseffektiviteten genom att underlätta samordnande operationer”. Eriksson (2003, sid 4) menar att det sociala kapitalet har både ett individuellt och ett kollektivt perspektiv där båda delarna främjas av ett förankrat nätverk med gemensamma sociala relationer. UL- belastningsforum är ett horisontellt nätverk, vilket enligt Putnam (1993, i Eriksson, 2003, sid 12-13) karaktäriseras av det är personer på samma hierarkiska nivå med jämbördig status och makt. Thomson & Perry (2006, sid 27-28) diskuterar frågan om att bygga normer för socialt kapital i organisationen, vilket kan användas för att se på samverkan i ett kortsiktigt- och i ett långsiktigt perspektiv, alltså som outputs och outcomes som kopplas till UL- belastningsforum ovan. Författarna beskriver socialt kapital i form av förtroende och ömsesidighet där organisationen går från mentaliteten enligt "Jag gör om du gör" till mer långsiktiga åtaganden baserade på ökat socialt kapital i form av förtroendefulla relationer som blir hållbara över tid. Eriksson (2003, sid 4) beskriver det som en "ömsesidighet" där deltagarna i nätverket skapar en norm i form av att "jag gör det här för dig nu och förväntar mig att få tillbaka något på längre sikt". Om det sociala kapitalet ökar bland deltagarna i UL- belastningsforum så innebär det att det blir ett högt förtroende mellan dem och deltagarna litar på att de övriga också kommer att samarbeta i enlighet med den norm de själva har skapat.

Förtroende är en kritisk komponent i collaboration, eller samverkan på svenska, och det tar tid samt resurser för att utveckla och upprätthålla förtroendet. När väl ett sådant förtroende

byggt på relationer är etablerat i organisationen eller nätverket så kan det fortsätta genom att föras över i nya projekt där samma arbetsgrupp kan använda sig av tidigare förtroendefulla relationer för ny samverkan. Genom att fortsätta samverkan så stödjer det i sin tur ett ömsesidigt upprätthållande av det sociala kapitalet och blir därmed ett långsiktigt outcome.

(McNamara, 2012, sid 398).

Användning av teoriavsnittet och hur delarna hänger samman 3.3

Syftet med UL-belastningsforum är att cheferna skall skapa en gemensam lägesbild för polisområdet och tillsammans prioritera ärenden för att sedan ha möjlighet att kunna omfördela dessa vid behov. Det är således polisområdets gemensamma mål och uppdrag som skall sättas i första rummet för att få en rationell och effektiv UL-process som leder mot en förbättrad utredningsverksamhet i enlighet med det tidigare, i inledningen, refererade talet från rikspolischefen. Med anledning av det så är avsikten med denna uppsats att genom att ta avstamp i process, samverkan och socialt kapital identifiera samt analysera faktorer som fungerar i form av antingen ett hinder eller en möjliggörare.

I UL-belastningsforum så berör det den intervention eller det engagemang respektive deltagare bidrar med för att vara en möjliggörare av samverkan och därmed påverka utredningsresultatet. Det krävs en investering i tid och engagemang för att nå framåt i det kontinuum som beskrivs gällande nivå av interventioner och samröre. McNamara (2012, sid 390) menar att eftersom en viss typ av samröres- eller interaktionsform inte är effektiv i alla miljöer eller vid alla tillfällen så är det upp till chefer i offentlig verksamhet att välja den mest ändamålsenliga formen för det önskade målet. Det är de deltagande cheferna som står för tid och engagemang och det blir således upp till dem själva att avgöra vilken nivå av samröre eller interaktion de är villiga att skapa.

4 Metod och tillvägagångssätt

I detta kapitel presenterar jag mitt tillvägagångssätt för studien samt de etiska överväganden jag har gjort.

Metodval 4.1

Då jag ville få fram utredningschefernas beskrivning av sin del i processen och även deras agerande så har jag använt mig av triangulering och använder två kvalitativa metodansatser, intervjuer och observation. De metoderna har jag valt för att få en relevant bild i förhållande till studiens syfte och frågeställningar. Jag ville få fram uppgifter som flertalet informanter är överens om och samtidigt observera i två verkliga situationer av forum där samtliga informanter deltog. Jag ville även få fram uppgifter från åklagare och hur deras bedömningar påverkar hur de polisiära utredningscheferna agerar.

Intervjuerna genomfördes enskilt antingen via personligt möte på arbetsplatsen eller via digital uppkoppling och observation genomfördes via ett digitalt mötesrum på polisens system Jabber med samtliga utredningschefer närvarande. Intervjuerna spelades in genom mobiltelefonens röstmemon och jag förde även anteckningar. Vid observationen förde jag anteckningar men spelade inte in. Intervjun med åklagaren genomfördes via telefon och den spelades inte in.

Något som enligt Eriksson (2018, sid 114) hade kunnat berika studien är att en jämförelse hade gjorts med en kontrollgrupp i ett annat polisområde som inte genomfört en gemensam utvecklingsinsats, likt UL-belastningsforum. Det är dock något som hade varit praktiskt svårt då arbetet hade svällt samt att jag troligen inte skulle ha haft samma tillträde till deras utredningsgrupper. Utifrån omfattning och tidsram för studien ses dock det insamlade materialet som tillräckligt utifrån studiens avgränsade syfte.

4.1.1 Intervjuer

Jag inledde intervjuerna av utredningscheferna med en beskrivning av uppsatsen och syftet med intervjun. Intervjuerna har varit semi-strukturerade då jag hade en manual i form av intervju-kompendium med ett antal frågor vilka jag återvände till under intervjun, men inte ställde i den ordningen, på det sätt som David & Sutton beskriver (2019, sid 114). Vid

intervjuerna har jag använt mig av min erfarenhet som polis och förhörsledare, vilket innebär att jag har förberett mig noga och sedan försökt skapa en positiv kommunikativ relation med informanten. Urvalet av informanter för intervjuer är deltagarna i UL- belastningsforum, vilka är chefer för polisområdets samtliga 11 utredningsgrupper, dock har två informanter ej haft möjlighet att medverka vid intervju p.g.a. arbetsmässiga skäl. Jag har således genomfört enskilda intervjuer med nio utredningschefer och upplevde, trots att två informanter ej kunde medverka, att det som Ahrne & Svensson (2019, sid 42) beskriver som mättnad uppstod. Med det uttrycket menas att svaren eller samma svarsmönster återkommer i ett flertal intervjuer. Det är ett målinriktat och strategiskt urval av informanter som är gjort med hänsyn till att det är de som medverkat i att ha tagit fram underlaget till UL- belastningsforum och därefter ingått i forumet. Det är således chefer med mandat att omfördela ärenden genom att antingen lämna dem ifrån sig eller att ta emot dem, de har dock inget beslutsmandat att flytta någon resurs i form av utredningspersonal, vilket framgår av punkt 3.1.4 i polisregion Syds handbok för ledning av utredningsverksamheten:

3.1.4 En arbetsgivarföreträdare har i sin arbetsledning oavsett om denne upprätthåller en funktion som chef eller arbetsledare behörighet att inom sitt verksamhetsområde besluta om prioritering, fördelning och omfördelning av ärenden och arbetsuppgifter.

I intervjuerna har öppna frågor ställts om deltagarnas upplevelser av belastning och av samverkan, deras uppfattning om effekter och mervärde samt om möjligheterna att göra tillräckligt mycket för att nå tillräcklig kvalité, d.v.s. good enough.

Jag har även via mejl tagit kontakt med åklagarkammare för att efterhöra om de var intresserade av att ställa upp på en intervju och besvara några frågeställningar kring just tanken med good enough. Jag har därefter genomfört en intervju med en åklagare via telefon. Jag inledde med en beskrivning av uppsatsen och syftet med intervjun.

4.1.2 Deltagande observation av UL-belastningsforum

Jag var med och iakttog och använde mig av öppen observation genom att jag medverkade i UL-belastningsforum som deltagare i form av ordförande vid två tillfällen, den 6 september och den 4 oktober 2021. Jag har alltså tillträde till fältet och graden av delaktighet är stor,

vilket Ahrne & Svensson (2019) diskuterar och jag deltog samtidigt som jag observerade.

Genom min observation har jag fått möjlighet att skapa mig en uppfattning av

"värdemätaren" som verktyg samt om min upplevelse av förtroende och tillit samt grad av samverkan hos deltagarna.

Analys 4.2

Jag har gjort en kvalitativ bearbetning och analyserar min studie genom att använda mig av organisations- och samverkansteori. Eftersom jag har samlat in material genom intervjuer har jag använt mig av en tematisk analysmetod på det sätt som Riessman (citerad i Rennstam & Westerfors, 2015 sid 59) beskriver, det är innehållet och vad som sägs eller beskrivs som har fått avgöra teman. Efter att jag hade genomfört intervjuerna så transkriberades de. För att försöka få en balanserad beskrivning i förhållande till uppgifter från intervjuer så genomförde jag öppen observation vid två tillfällen för att på så sätt öka möjligheten till en heltäckande bild av sammanhanget.

Det inledande analysarbetet tog avstamp i det insamlade materialet, att läsa det ett flertal gånger för att skapa en överblick och för att skapa ordning samt påbörja sortering. Genom sorteringen kunde materialet även kategoriseras för att därefter sätta dem i ett sammanhang och skapa teman som var relevanta för studiens syfte och frågeställningar. (Rennstam &

Westerfors, 2018 sid 80-81). Jag använde uppsatsens frågeställningar som en form av sorteringsverktyg, vilket skapade följande teman:

 "Värdemätaren" som verktyg att belysa belastning

 Samverkan, förtroende och tillit samt socialt kapital

 Kortsiktiga och långsiktiga effekter samt eventuella mervärden av samverkan

 Good enough

Jag har eftersträvat att jämföra intervjupersonernas utsagor för att se om och i så fall hur de skiljer sig åt eller om de är mer samstämmiga. Analysen är dock inte något helt fristående utan den har, precis som David & Sutton (2019) tar upp, veckats in i datainsamlingen.

Etiska överväganden 4.3

Enligt Ahrne & Svensson (2019) så omfattas inte en uppsats på grundutbildningsnivå av etikprövningslagen men den behöver likväl hanteras och etiska överväganden diskuteras.

4.3.1 Beforska egen profession

Jag har förhållit mig till de etiska förhållningsreglerna och särskilt tänkt och funderat kring före, under och efter studien, vilket Gustafsson (2020) tar upp i sin inspelade föreläsning om god forskningssed. Före innebär att jag har access till fältet och personerna som jag tänker mig som deltagare i form av informanter, vilket jag behöver förhålla mig till då jag har en arbetsrelation med informanterna. Något som är viktigt att belysa med anledning av det är att jag är en del av organisationen och har varit med att ta fram UL-belastningsforum såsom uppdragsledare samt att jag är ordförande vid genomförandet av dessa forum. Det har två sidor att belysa ur etisk synpunkt.

Det finns en risk för partiskhet där jag ur eget intresse kan vilja att det skall vara ett lyckat utvecklingsarbete att visa upp.

Det finns även en fördel genom att jag deltar i arbetet och har därigenom en väldigt god inblick i vad som sker, vilket ingen utomstående skulle kunna få, samtidigt som jag har en god förförståelse och en bred kunskap om utredningsverksamheten vilket gör det lättare för mig att förstå och beskriva.

Under studien behöver jag ta hänsyn till vilken påverkan min arbetsrelation till informanter kan innebära och vad det betyder för frivilligheten samt till lämnade uppgifter. Det kan finnas en risk att gruppcheferna känner sig "tvingade" att delta då jag har en arbetsmässig relation till samtliga. Det krävs en frivillighet för både intervju och observation, deltagandet bygger på att de får information om syfte och lämnar sitt samtycke att medverka samt får information om att de kan avbryta om de vill. Jag har varit noga med att inte ställa frågor som berör min roll i UL-belastningsforum för att undvika att informanter skall känna sig obekväma med att lämna sitt svar. Att jag är en del av organisationen skulle också kunna ha en annan etisk aspekt då jag har tillgång till ärenden som kan omfattas av sekretess, däribland namn och uppgifter i förundersökningar. Dock kommer inget som berör enskilda

kommer ändå att vara noga med att ingen information som inte skall vara offentlig kommer med i materialet.

Efter studien kommer uppsatsen att bli offentlig, vilket jag behöver förhålla mig till och diskuterar nedan under de fyra övergripande reglerna. Resultatet av uppsatsen kan komma att användas i polisområdets fortsatta utvecklingsarbete och enligt David & Sutton (2019) är det även viktigt att forskaren är medveten om risken att uppsatsen och dess resultat efter studien används på ett sätt som inte är forskarens egna.

4.3.2 Fyra övergripande regler

Vetenskapsrådet har formulerat fyra övergripande regler, vilka Patel & Davidsson (2020) refererar till, och de är:

Informationskravet där de berörda av forskningen skall informeras om dess syfte och i min studie har jag informerat chefen för polisområdet och inhämtat tillåtelse att genomföra studien. I samband med informationen till deltagarna, informanterna, har de även fått veta hur de kan få ta del av resultatet av studien.

Samtyckeskravet, vilket jag tar upp ovan där informanterna själva får avgöra om de vill medverka eller ej samt att de kan avbryta om de inte längre vill medverka. Principen om informerat samtycke är en etisk grundbult enligt Ahrne & Svensson (2019) och den handlar om ett ömsesidigt förtroende.

Konfidentialitetskravet är viktigt och beträffande informanter finns det en risk för att anonymitet inte skall kunna garanteras så därför har jag anonymiserat polisområde och åklagarkammare. De är 10 individer, 9 poliser och 1 åklagare, vilket gör att enskilda uttalanden eller observationer inte med automatik går att koppla till en viss individ vare sig inom Polisen eller inom Åklagarmyndigheten. Deras personuppgifter ska ändå förvaras på ett sådant sätt att obehöriga inte kan ta del av dem.

Nyttjandekravet innebär att insamlade uppgifter om enskilda personer endast får användas för forskningsändamål. Detta blir till viss del inom ramen för efter studien tillsammans med hur uppsatens och dess resultat presenteras, hur det tas emot och hur det kommer att användas, vilket har varit ytterligare en del som varit viktig att fundera över för mig som

forskare. Uppsatsen kommer att bli offentlig så jag kommer att vara noga med att ingen information som inte skall vara offentlig kommer med i materialet.

5 Resultat och analys av huvudstudien

Redovisningen sker genom ett urval av lämnade uppgifter vid intervjuer, vilka har varit påfallande lika även om det finns någon avvikande mening om nyttan med själva UL- belastningsforum som sådant. Redovisning sker även av mina iakttagelser vid de öppna observationerna samt åklagares uppgifter.

Värdemätaren 5.1

Svaren under intervjuerna följde till stor del samma mönster och informanterna försökte på olika sätt belysa själva värdemätaren som ett sätt för de deltagande cheferna att få samma lägesbild på ett enklare sätt då de själva varit delaktiga i att ta fram innehållet i den. Följande framfördes från olika informanter:

Jag tycker att värdemätaren har hjälpt till att belysa belastningen. I diskussionen innan så enades vi om hur den skulle tolkas. Säger man grönt läge så får man vara beredd på att ta andras ärenden. (Intervjuperson 1, 2021-08-24).

Det känns bra att ha haft genomgång av värdemätaren innan och att ha tagit fram den tillsammans, den speglar belastning rätt väl och alla förstår varför det är grönt, gult eller rött. Jag uppfattar att alla är ärliga och rätt fram, ingen försöker förhäva sig. (Intervjuperson 3, 2021-08-26).

Jag tycker att värdemätaren har varit bra och hjälpt till att belysa belastning. Det är lite svårt när man skall mäta belastning, det är en subjektiv bedömning och man bedömer den olika. Jag kanske tycker att jag har jättehög belastning men det kanske inte en annan skulle ha vid samma belastning. Jag tror att de andra är ärliga och rakt på sak, jag vill tro det i vart fall. (Intervjuperson 5, 2021-09-02).

Det som intervjupersonerna beskriver ovan stämmer bra överens med vad Thomson & Perry (2006, sid 21-23) tar upp ovan i kapitel 3, samverkan inträffar över tid när organisationen påverkas internt genom förhandling, utvecklande och verkställande av överenskommelser även om man från början har olika utgångspunkter. Samtliga deltagande chefer i UL- belastningsforum har gemensamt varit med om att ta fram "värdemätaren", se beskrivning i avsnitt 1.5.2 samt därtill kopplad bild 2. De har således genomfört stegen med förhandling om innehåll, en överenskommelse om vad som skall ingå och därefter har de verkställt den.

Samverkan, förtroende och tillit samt socialt kapital 5.2

Informanterna var överens om vikten av förtroende och tillit för att det skall bli en bra samverkan.

5.2.1 Samverkan

Informanterna hade till viss del något olika uppfattning om vad samverkan är eller utgörs av och hur de själva agerar för att samverkan skall ske på ett sätt som gynnar samtliga. Vid intervjuer framkom följande:

För mig är samverkan att diskutera och komma fram till en lösning, att jobba ihop mot ett mål, att vara ett lag och att nå en samsyn. Jag tror att det viktigaste är att identifiera ett mål och att man gemensamt försöker ta sig till det målet. Det krävs att vi har förståelse för varandra också, att identifiera varandras delar och att man ser varandra. (Intervjuperson 6, 2021-09-07).

Intervjuperson 6 är en stark förespråkare av att jobba gemensamt, att identifiera ett mål som alla efter diskussion kan ställa sig bakom. Hen betonar vikten av att alla blir sedda och får göra sin röst hörd då alla har sina delar att ta hänsyn till men att det sedan finns en förståelse för det gemensamma målet som alla måste hjälpas åt att sträva mot.

För att skapa en samverkan krävs framförallt en förståelse över organisationen, över lpo och sektioner. Man kan inte alltid sitta och tycka att man själv är den som har det för belastat utan man måste se helheten. Man måste kunna hjälpa någon annan även om det blir lite sämre för oss nu men bättre för någon annan, vilket gör att helheten blir vinnande. (Intervjuperson 5, 2021-09-02).

Något som ligger till grund för god samverkan är kommunikation, öppenhet och förståelse. Det krävs en god dialog som leder till ett givande och ett tagande och att man är införstådd med var vi tillsammans behöver stötta och varifrån vi kan flytta utredningsresurser. Man måste vara lyhörd och kommunicera vad man behöver hjälp med. Det krävs en förståelse, en acceptans kring hur det ser ut på varje grupp, att man är öppensinnad och tar till sig den information man får. (Intervjuperson 9, 2021-10-11).

Intervjuperson 5 och 9 betonar vikten av att se helheten och det är något som stämmer in på det som Alvesson & Svenningsson (2019, sid 15-16) resonerar kring i avsnitt 3.1 ovan, att en "enskild individ är komplicerad och en organisation består av en större mängd individer"

där individerna har flera olika relationer mellan varandra och de tillhör ofta olika arbetsgrupper med skilda arbetsuppgifter, ansvarsområden och mål. Detta kan leda till svårigheter då olika anvarsområden och mål som finns kan kollidera med helhetens mål.

Jag tycker att det är bra att vid varje forum så avslutas det med att kontrollfrågan ställs om någon har ett ärende som behöver prioriteras och omfördelas, har man inte sagt det tidigare så kanske man inte säger det då heller men det finns en möjlighet. Jag vet inte hur mycket som faktiskt har hänt genom UL-belastningsforum, det har åtminstone skapat en förståelse och medvetenhet för helheten. (Intervjuperson 2, 2021-08-26).

Jag tycker att vi har fått en större helhetsbild och större förståelse. Om det sedan är p.g.a. UL- belastningsforum eller delvis p.g.a. Lokalt driftcenter (LDC) är oklart. UL-belastningsforum går lite djupare med vad vi jobbar med, LDC är lite tunt, det är mer ingripandeverksamhet, det är dagsoperativt och det svänger ju mer på den blå uniformerade sidan så det är naturligt. (Intervjuperson 7, 2021-09-09).

Intervjuperson 2 och 7 menar att de har fått en större förståelse och en bättre helhetsbild för hela polisområdets utredningsverksamhet och belastning men de är båda osäkra på vad som faktiskt har hänt genom UL-belastningsforum. Det som de båda informanterna på något sätt belyser faller in på det McNamara (2012, sid 391-392) förklarar i avsnitt 3.2.2 ovan att samverkan innehåller flera olika samröres- eller interaktionsformer, vilket gör att det kan vara svårt att knyta just förståelse och helhetsbild till endast en samröresform eller forum.

5.2.2 Förtroende och tillit

Hur förtroende och tillit skapas finns det till viss del skilda uppfattningar om där framförallt en informant ansåg att ett förtroende inte skall behöva skapas utan skall finnas från början medan de övriga ansåg att man behövde lära känna varandra på ett eller annat sätt.

Jag tycker inte att förtroende skall skapas utan det skall finnas oavsett, går man in med grundsynen att man skall skapa ett förtroende så har man fel inställning. Det gäller i sidled såväl som uppåt och nedåt, det gäller att vara öppen och transparent. Det landar i idrottens termer, har vi inte tillit och litar på målvakten så kommer alla att springa för att skydda och skall rädda och det blir aldrig bra. (Intervjuperson 6, 2021-09-07).

Intervjuperson 6 har en grundsyn att ett förtroende finns från början i vår organisation och det är inget som skall behöva skapas. Hen refererar till idrottsvärlden och den tillit som måste finnas där för att spelet skall fungera överhuvudtaget. Intervjuperson 6 har ett individuellt perspektiv som hen menar är det enda tänkbara och kan inte tänka sig att någon annan deltagare skulle vara oärlig utan förutsätter att samtliga är öppna och transparenta, det är snarare så att det krävs att ett förtroende raseras först för att i ett senare skede återskapas igen.

Jag anser att ett förtroende skapas genom att man lär känna varandra och får lära sig att samverka tillsammans, på lika villkor, att alla får komma till tals och visa att vi litar på varandra. Vi hämmas om vi inte har förtroende för varandra. Jag har stort förtroende för samtliga i UL belastningsforum, någon är hela tiden extra irriterad på beslut och upplevs som lite cynisk, vilket troligen beror på en överbelastning men jag har ändå förtroende för hen och det är en korrekt levererad värdemätare. (Intervjuperson 1, 2021-08-24).

För att skapa förtroende tror jag att man måste diskutera i olika forum och vända och vrida på belastning, man behöver lära känna varandra. Man måste ha en dialog och en levande diskussion och behöver även träffas ibland. Jag vet fortfarande inte hur det är i respektive grupp, om det stämmer, men det borde göra det.

Det skulle dock kunna vara så att någon överdriver även om min grunduppfattning är att de är ärliga.

(Intervjuperson 5, 2021-09-02).

Jag tror att det sker genom att man har en kontakt flera gånger med en person, det är inte alltid lätt att få en relation, men en sammanhållande funktion som finns med och knyter ihop allting är bra. Förtroende kan även skapas genom att man går en utbildning ihop eller deltar i en förberedande arbetsgrupp som vi gjorde inför UL-belastningsforum. Jag tror att det spelar en roll hur man är, är man hjälpsam så får man en spridning på det och om man är hjälpsam kan man få hjälp tillbaka. (Intervjuperson 8, 2021-09-14).

Intervjupersonerna 1, 5 och 8 beskriver på likartat sätt hur viktigt det är att lära känna varandra för att få ett förtroende. Det ligger i linje med vad McNamara (2012, sid 398) förklarar ovan i avsnitt 3.2.4 att förtroende är en kritisk komponent i samverkan och det tar tid samt resurser för att utveckla och upprätthålla förtroendet.

Jag tror att man behöver träffas, fysiskt eller på annat sätt, och prata på ett transparent sätt om vilka uppgifter vi har och vilka olika förutsättningar det är. Det förtroendet finns på samma nivå och där är förtroendet ganska högt idag. Jag upplever dock att det finns ett spel, ett vaktande och ett gömmande av resurs där man dribblar bort varandra på nivån över. Finns inte förtroendet eller samverkan på alla nivåer så blir det svårt, har man upplevt att cheferna ovanför ej har varit överens så smittar det av sig. (Intervjuperson 4, 2021-08-31).

Intervjuperson 4 har samma tanke kring behov av att träffas och prata. Hen menar att det förtroendet har skapats mellan deltagarna på samma hierarkiska nivå i UL belastningsforum men däremot upplever hen att det finns ett hinder i form av chefer på nästa hierarkiska nivå där inte samma typ av förtroende och tillit verkar finnas. När den upplevelsen finns så innebär det, enligt intervjuperson 4, att det smittar av sig och gör det svårare för en bra samverkan i organisationen. Det kan innebära att samverkan och hjälp då ofta bara sker åt ett håll och inte tillbaka eftersom resurs i form av utredningspersonal "göms" undan i annat.

Informanterna ger med sina uppgifter ett svar på frågan jag ställer i avsnitt 2.4: Hur gör de för att skapa förtroende och tillit till varandra?

5.2.3 Socialt kapital

Socialt kapital och hur normer kring det skapas eller sätts är något som informanterna är i stort sett överens om, det krävs ett gemensamt ansvar, att göra saker tillsammans och att hjälpa varandra.

Jag anser att gruppen formar det sociala kapitalet och det konstateras ganska snart vem som inte bidrar. Det skapas normer genom transparens och att ta upp det som kan skava och hantera det tidigt om något är fel.

Som man vill bli bemött skall man bemöta andra, man måste tänka på hur man själv är, både som individ och som representant för arbetsgivaren. (Intervjuperson 7, 2021-09-09).

Jag tror att socialt kapital och normer kring det skapas genom att man hjälper varandra, man är ju lite beroende av varandra, så lär man känna varandra och det blir viktigt att ha en god relation. Vi har inte råd med att ha dåliga relationer. Jag tror att närheten också är en viktig sak, man kommer naturligtvis närmare den som sitter i samma polishus på samma ort och som man kan prata med mer informellt. (Intervjuperson 4, 2021-08-31).

Jag tror att socialt kapital och normer kring det skapas om vi tar ett gemensamt ansvar, att vi inser att det är våra ärenden och inte mina eller dina ärenden. Behöver någon hjälp så skall hjälpen komma. Det är viktigt att vi jobbar med rätt ärenden. (Intervjuperson 1, 2021-08-24).

De normer som vi gruppchefer skapar är viktiga kring öppenhet, förståelse och hur vi jobbar gemensamt. Jag tycker att våra diskussioner och vår transparens ger mig t.ex. en kunskap i hur personalsituationen ser ut i andra delar av utredningsorganisationen så att jag kan förklara det för mina egna utredare om de tycker det är konstigt att någon annan grupp begär hjälp trots att de är kanske 14 utredare på pappret. (Intervjuperson 9, 2021-10-11).

Det som intervjuperson 1, 4, 7 och 9 ger uttryck för stämmer väl överens med det Eriksson (2003, sid 4) menar ovan i avsnitt 3.2.4, det sociala kapitalet har både ett individuellt och ett kollektivt perspektiv där båda delarna främjas av ett förankrat nätverk med gemensamma sociala relationer. Det finns ett förankrat socialt nätverk i UL-belastningsforum och det finns ett individuellt perspektiv där man hjälper varandra eftersom man är beroende av varandra och ett kollektivt perspektiv i form av att det är viktigt att det är polisområdets gemensamma ärenden som prioriteras. Vidare belyses också, precis som i avsnitt 3.2.4 ovan, att UL- belastningsforum är ett horisontellt nätverk, vilket enligt Putnam (1993, i Eriksson, 2003, sid

12-13) karaktäriseras av det är personer på samma hierarkiska nivå med jämbördig status och makt som samverkar. Det är det gemensamma ansvaret som är i fokus och ingen bestämmer över någon annan. Intervjuperson 7 tar även upp den gamla viktiga etiska principen eller "gyllene regeln" om att man skall bemöta andra såsom man själv vill bli bemött. Intervjuperson 9 belyser även den viktiga delen i att kunna slå ner på det som kan uppfattas som "smågnabb" där man tror att alla andra har det bättre än en själv. Genom kunskap kan gruppchefen då förklara och skapa en förståelse kring vad som ligger bakom siffrorna på pappret.

Effekter och eventuella mervärden av samverkan 5.3

Informanterna hade till viss del olika uppfattning om vilka effekter och mervärden som samverkan inom utredningsverksamheten kan skapa.

5.3.1 Kort- och långsiktiga effekter

Informanterna gav uttryck för att det kan skapas både positiva och negativa effekter genom samverkan. Det är annars en generell bild att samverkan enbart leder till positiva effekter.

Informanterna tar delvis upp olika fokus kring effekter, dels internt inom organisationen och dels externt i samhället.

Något som jag upplever som en positiv effekt, både kortsiktigt och långsiktigt, är att vi har fått mer förståelse för varandra. Det finns dock en känsla som kan vara negativ och det är att vi hjälper andra men får ingen hjälp när vi själva behöver det i vår utredningsgrupp, vi har fått ta över väldigt mycket arbete men känner inte riktigt att det har varit att både ge och ta, vilket det behöver vara på sikt. (Intervjuperson 8, 2021-09-14).

Jag ser en effekt i att vi fördelar ärenden mer jämt. Om man ser att det är för många utredare på ett ställe i förhållande till antal ärenden så kanske det kan fördelas annorlunda. Genom samverkan får vi mer kunskap om varandra och vilka kompetenser som finns och därmed en förståelse för varför vissa inte kan ta emot fler ärenden. (Intervjuperson 3, 2021-08-26).

Intervjuperson 3 och 8 tar upp effekter som de upplever har uppstått och det är riktat in i den egna organisationen där intervjuperson 8 tar upp att de hjälper andra men får inte själva hjälp, åtminstone har de inte fått det ännu men påtalar att de behöver få hjälp framöver då det behöver vara ett givande och ett tagande i samverkan.

Jag tycker att en positiv effekt är just utredningen i de ärenden vi hjälps åt i och att vi troligen kan få igenom fler ärenden om vi samverkar. Bakom varje ärende finns ju en målsägande som givetvis ser det positivt när deras ärende blir utrett och negativt när det blir liggande utan att utredas. Det finns ju en brottskatalog med både ringa och mer vanliga brott samt de lite grövre brotten. Samverkar man då i de grövre brotten så kan de ringa brotten bli liggande och det är ju såklart en negativ effekt. (Intervjuperson 7, 2021-09-09).

Jag tror att det kan få både kort och långsiktig effekt i samhället om vi kan samverka och jobba mot ett brottsfenomen. (Intervjuperson 2, 2021-08-26).

Min uppfattning är att om vi jobbar mer med rätt ärenden så kan vi nog se en effekt i samhället på sikt, de grova brotten vi jobbar med kan då leda till långsiktig effekt och skapa en trygghet. Men vi måste även jobba med de mindre allvarliga brotten, vilket vi inte gör idag och det är ju en negativ effekt av vår samverkan då vi inte räcker till för alla grova brott. (Intervjuperson 1, 2021-08-24).

Intervjuperson 1, 2 och 7 tar upp både positiva och negativa effekter som de upplever kan uppstå och det är påverkan i samhället, alltså utanför den egna organisationen. De tar upp tryggheten i samhället som något viktigt att jobba för, därför behöver de grova brotten prioriteras och utredas i första hand eftersom det skapar så mycket otrygghet genom det grova våldet. Något som de även påpekar är just den motsatta negativa effekten som uppstår när grova brott prioriteras, de mindre allvarliga brotten blir liggande utan att utredas i rimlig tid, vilket givetvis påverkar de brottsoffren bakom de ärendena.

5.3.2 Mervärden

Förutom effekter så kunde informanterna se olika typer av mervärden som kan uppstå genom samverkan, det fanns en samstämmighet bland informanterna om att just lärandeperspektivet är ett stort mervärde för organisationen.

Jag kan se att mina utredare är mer kompetenta nu, de har kunskap om mycket. Jag tycker att gruppen blir ännu mer tight och har en annan tillit till varandra också, de är dock vana vid att de sköter sig själva mer på en mindre polisstation. (Intervjuperson 8, 2021-09-14).

Intervjuperson 8 upplever att den ordinarie utredningsgruppen har kommit närmare varandra och på något sätt har de fått en ökad tillit till varandra även fast samverkan har skett med andra utredningsgrupper. Att de fått en ökad tillit till varandra ger också en trygghet när de utför arbetsuppgifter tillsammans i sin grupp, tex att utföra en hämtning till förhör av en misstänkt person i ett ärende.

Ett mervärde jag kan se är att man får ge och ta olika perspektiv, givetvis blir det ett lärandeperspektiv, då man har olika erfarenheter och kunskaper med sig. Ett annat mervärde är att få "lufta" huvudet lite med att ta andra typer av ärenden än vanligt men då behövs det en tydlig struktur för det. (Intervjuperson 6, 2021-09-07).

Jag ser ett mervärde som kan vara arbetsmiljön, ökad trivsel och tillfredställelse genom att få göra något annat. Det kan upplevas som tillfredställande att ha ett geografiskt gemensamt ansvar oavsett vilken organisation, lpo eller sektion, man tillhör. Olika medarbetare kan olika saker och har olika kompetenser som de tar med sig in i samverkan och kan dela med sig till varandra. (Intervjuperson 4, 2021-08-31).

Ett mervärde som jag ser är att det skapar en vi-känsla som är positiv. Det bidrar även till kunskaps- och kompetenshöjning för de som blir utlånade och medverkar i andra typer av ärenden än de normalt skall jobba med och det är åt båda håll, det finns mycket i det digitala arbetet som yngre kollegor har lättare för. Där tänker jag även på uniformssidan kontra utredningssidan, de som får utreda kan förstå mer vad som krävs initialt i ett ärende så att de tar det med sig när de går ut och jobbar igen. Sedan kan det till viss del attrahera medarbetare till att söka sig till den typen av utredningar, det kan dock även skrämma bort. (Intervjuperson 7, 2021-09-09).

Intervjuperson 4, 6 och 7 ger uttryck för mervärdet de ser när en medarbetare får arbeta med andra typer av utredningar än vad de utför i deras vanliga utredningsarbete. Det kan vara grova brott eller utredning i jourmiljö med alla typer av brott som hanteras initialt likväl som det kan vara åt andra hållet med mängdbrott. Det kan ge en ökad trivsel och tillfredställelse när de återvänder till sin egen grupp efter att ha fått göra något annat under en kortare eller längre period.

Intervjupersonerna 4, 6, 7 och 8 tar samtliga även upp vikten av utveckling genom kunskapsöverföringen som sker när olika medarbetare samverkar i ett ärende, de har olika kunskap och kompetens med sig in och delar med sig av den till varandra. Att få jobba med andra typer av ärenden som man inte normalt jobbar med kan även enligt intervjuperson 7 verka både som att attrahera till att söka en tjänst för att jobba med andra typer av utredningar som att avskräcka från att söka, vilket upplevs som positivt då de som verkligen vill då söker sig dit.

För mig har ett mervärde av UL-belastningsforum blivit att jag har fått ett ansikte på de andra cheferna, man lär känna dem lite och det skall man inte underskatta, nu vet jag vem jag lyfter luren och ringer till och de vet vem som ringer. Jag tycker att det är lättare att lyfta luren då man har fått ett ansikte på någon och pratat med