• No results found

Utmaningar som företag ställs inför i arbetet med lean

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Utmaningar som företag ställs inför i arbetet med lean"

Copied!
49
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Utmaningar som företag ställs

inför i arbetet med lean

En intervjustudie

Parhizgar, D., Teymur, J. & Wekim, L.

Företagsekonomiska institutionen

Examensarbete för kandidatexamen 15 hp Examensämne: Företagsekonomi

Vårterminen 2017

Handledare: Susanne Weinberg

(2)

1

Förord

(3)

Sammanfattning

Denna studie syftar till att skapa medvetenhet om utmaningarna inom arbetet med lean, både med teoretisk och praktisk anknytning genom att adressera frågeställningen; ”Vilka utmaningar ställs företag inför i arbetet med lean?”. Frågan studeras då majoriteten av företagen som försökt arbeta med lean har misslyckats. En förklaring är att företag stöter på ett flertal utmaningar på sin väg mot framgång.

En sekundär datainsamling har gjorts av tidigare forskning. Även en kvalitativ intervjustudie har gjorts, för att generera resultat från olika perspektiv. 12 respondenter från fem olika företag i Sverige har intervjuats. De valda företagen är Volvo, Scania, Dynamate, Enics och Fricweld. Intervjumaterialet analyserades med det teoretiska ramverket 4P och litteraturgenomgången, för att tydliggöra vilka utmaningar företag faktiskt ställs inför i arbetet med lean. Studiens frågeställning besvaras genom att konstatera, utifrån tidigare forskning och empiri, att företag kan ställas inför åtta utmaningar i arbetet med lean. Dessa är bristen på långsiktigt tänkande, kunskap, kundorientering, engagemang från ledarens sida samt motivation hos anställda. Företagskulturen blir en utmaning när arbetet inte genomsyras av ett lean-tänkande och en lean-vision. Organisationsstrukturen kan också bli en utmaning, om den bidrar till att kommunikationsflödet mellan de anställda blir bristfällig. Dessutom kan förbättringsarbetet bli en utmaning, om det inte prioriteras. Samt om oengagerade ledare främjar inte en företagskultur som genomsyras av lean, och inte heller ett kommunikationsflöde som gynnar lean. Utan en kultur och kommunikation där alla anställda är involverade kommer medarbetarnas motivation att påverkas negativt. Ett förbättringsarbete kommer dessutom inte heller att förekomma, eftersom medarbetarna inte engageras. Företag ställs även inför utmaningar inom kunskapsbrist då utbildning av anställda inte prioriteras eller när anställda inte är delaktiga i arbetet. Brist på kunskap om kund leder också till utmaningar inom kundorientering, då det saknas kännedom om kundens efterfrågan och latenta behov. Då lean är en ständig resa utan slut blir det en utmaning att undvika misslyckanden med lean om fokus inte ligger på långsiktigt tänkande. De funna utmaningarna i studien påverkar varandra och hänger ihop samt ger ett större perspektiv kring vilka utmaningar som kan uppstå i arbetet med lean. Utmaningarna förekommer inom 4P modellens samtliga etapper kring filosofi, process, anställda och intressenter samt problemlösning. Företag behöver vara medvetna om alla utmaningar för att undvika misslyckande med lean.

Slutsatserna är både empiriskt och teoretiskt grundade och skapar medvetenhet kring vilka utmaningar som företag ställs inför i arbetet med lean, vilket uppfyller syftet med denna studie. Resultatet från denna studie är av intresse för företag som planerar att införa lean, företag som arbetar med lean men även för alla övriga som har intresse för lean och dess utmaningar.

(4)

3

Abstract

This study aims to create consciousness about the challenges in the work with lean, both with theoretical and empirical linkage by addressing the following research question;” What challenges do companies face when working with lean?”. The question is studied since the majority of companies that have tried to work with lean have failed. One explanation is that companies face several challenges on their way to success.

A literature study has been addressed and thereafter a qualitative interview study, to generate results with different perspectives. 12 respondents from five different companies in Sweden have been interviewed. The picked companies are Volvo, Scania, Dynamate, Enics and Fricweld. The interview material was analyzed with the theoretical framework 4P and the literature study, to clarify what challenges companies really face in the work with lean. The research question is answered by concluding that companies face eight challenges established by both empirical and previous studies; Lack of long-term thinking, knowledge, customer orientation, leader engagement and motivation of employees. The company culture could also become a challenge if it is not impregnated by lean’s vision and the lean thinking. The organizational structure becomes a challenge, if the structure complicates the communication flow between employees so it becomes inadequate. Lastly, improvement work is a challenge if it is not prioritized in the organization.

Non-engaged leaders do not generate a company culture and communication flow that is impregnated with lean thinking. Without a culture and communication where all employees are involved, the motivation of employees will be negatively affected. Further, no improvement work will occur, as the employees are not engaged. Companies are also put to the challenge lack of knowledge, when neither employees' education nor participation is prioritized in the work. Lack of knowledge about customers lead to challenges in customer orientation, as knowledge about customer actual and latent needs are unknown. As lean is a continuous work, with no end, it is hard to avoid failures with lean, unless there's a long-term thinking. The found challenges in the study affect eachother and are linked. Together, they generate a bigger perspective of challenges that can occur in the work with lean. Challenges occurs in all of the 4P-model’s stages; philosophy, process, employees and stakeholders and problem solving. Companies need to be conscious about all challenges to avoid failure with the work with lean.

The conclusions are both empirically and theoretical established and creates a consciousness about what challenges companies face in the work with lean, which meets the aim of this study. The result of this study is of interest to companies planning to introduce lean, companies working with lean, but also to others with interest about lean and it’s challenges.

Keywords: Lean, challenges, critics, success, 4P, failures, commitment, long term thinking, motivation, knowledge, customer orientation, organizational structure, organizational culture, improvement work.

(5)

Innehållsförteckning

... 0

!

Förord ... 1

!

Sammanfattning ... 2

!

Abstract ... 3

!

1.0 Introduktion ... 6

!

1.1 Bakgrund ... 6! 1.2 Problematisering ... 6

!

1.3 Frågeställning och syfte ... 7!

2.0 Litteraturgenomgång ... 8

!

2.1 Meningen med lean ... 8

!

2.2 Utmaningar ... 8

!

2.2.1 Långsiktigt tänkande ... 8

!

2.2.2 Kunskap ... 9

!

2.2.3 Kundorientering ... 9

!

2.2.4 Engagerade ledare ... 10

!

2.2.5 Motivation ... 11

!

2.2.6 Företagskultur ... 12

!

2.2.7 Organisationsstruktur och kommunikation ... 13

!

2.2.8 Förbättringsarbete ... 14!

2.3 Teoretiskt ramverk – 4P modellen ... 14

!

2.3.1 Fyra perspektiv ... 15

!

2.4 Sammankoppling av 4P och utmaningarna ... 16

!

3.0 Metod ... 17

!

3.1 Vetenskapsteoretiskt perspektiv ... 17

!

3.2 Metodval ... 17

!

3.2.1 Studiens tillvägagångssätt ... 17! 3.2.2 Urval ... 18

!

3.3 Datainsamlingsmetoder ... 18

!

3.3.1 Insamling av sekundärdata ... 18

!

3.3.2 Semi-strukturerade intervjuer ... 19! 3.4 Källkritik ... 19

!

3.5 Forskningsetik ... 20

!

4.0 Empiri och resultat ... 21

!

4.1 Studiens empiri ... 21

!

4.2 Empiri från intervjuer ... 22

!

4.2.1 Filosofi ... 22!

(6)

5

4.2.3 Anställda och intressenter ... 24

!

4.2.4 Problemlösning ... 27

!

5.0 Analys ... 28

!

5.1 Filosofi ... 28

!

5.1.1 Långsiktigt tänkande ... 28

!

5.2 Processer ... 29

!

5.2.1 Kunskap ... 29

!

5.2.2 Kundorientering ... 29

!

5.3 Anställda och intressenter ... 30

!

5.3.1 Engagerade ledare ... 30!

5.3.2 Motivation ... 31

!

5.3.3 Företagskultur ... 31

!

5.3.4 Organisationsstruktur och kommunikation ... 32

!

5.4 Problemlösning ... 32

!

5.4.1 Förbättringsarbete ... 32

!

6.0 Diskussion och kritisk reflektion ... 34

!

6.1 Diskussion ... 34!

6.2 Kritiska reflektioner ... 35

!

6.2.1 Trovärdighet, pålitlighet och överförbarhet ... 35

!

6.2.2 Studiens brister och begränsningar ... 35!

7.0 Konklusion ... 37

!

7.1 Framtida studier ... 37

!

Referenser ... 38

!

Bilagor ... 45

!

Bilaga 1 – Inbjudan till intervju ... 45

!

Bilaga 2 - Intervjuguide ... 45

!

Bilaga 3 - Empiri från sekundärdata ... 46

!

Enics ... 46

!

Dynamate Industrial Services AB ... 46

!

Fricweld ... 46

!

Volvo Group ... 47

!

Scania IT/Scania ... 47

!

Figurförteckning

Figur 1 - 4P-modellen (Andersson och Andersson, 2014) ... 15

!

Figur 2 - 4P-modellen och utmaningarna (egen bearbetning). ... 16

!

Figur 3 - Tema, kategori och frågor (egen bearbetning) ... 21

!

(7)

1.0 Introduktion

1.1 Bakgrund

Idag är lean den ledande vägen för att skapa effektiva processer och flöden i organisationer (Sandholm, 2014). Tiotusentals organisationer inspireras av att arbeta utifrån lean efter dess framgång i det första lean företaget, Toyota (Liker och Rother, 2011). Lean är både ett koncept och en filosofi. Lean konceptet identifierar och eliminerar slöseri utmed produkters hela värdeflöde, där utgångspunkten är kundens behov. Lean filosofin syftar till att lean inte endast ska ses som en metod och ett verktyg, utan som en kultur där lean blir ett sätt att tänka och vara. Leans måtto är att uppfylla kundens behov på ett resurseffektivt sätt där alla i organisationen, både medarbetare och ledare, är med och bidrar till detta genom att arbeta med ständiga förbättringar (Boyle, Deflorin och Scherrer-Rathje, 2009; Larsson, 2008; Sörqvist, 2013).

Lean grundades under 1930-talet i det japanska företaget Toyota Motor Corporation. Efter andra världskriget blev företaget nästan utkonkurrerat av de västerländska företagen, därför intresserade sig Toyota för den nordamerikanska modellen. Utifrån detta skapades Toyotas nya produktionssystem, baserat på efterfrågestyrd produktion och därmed lean. I Sverige har lean-tänket påverkat många industriföretag men intresset för lean har också spridits utanför industriföretagens produktionsprocesser. Idag förekommer lean-arbetet i fler branscher, exempelvis i sjukvården, banker, försäkringsbolag och fordonsindustrin (Larsson, 2008).

Arbetet med lean kan beskrivas som två delar, en strukturell och en kulturell förändring (Al-Najem, Bennet och Dhakal, 2012). Den strukturella förändringen menar att verksamhetsflöden och processer borde förändras för överensstämmelse med lean principerna - resurseffektiva, flexibla och snabba processer som drivs av kundens aktuella behov. Den kulturella förändringen innebär utvecklat ledarskap och samarbete inom organisationen, där fokus ligger på varje medarbetare, förbättring och fortsatt lärande, samt kvalitet med ett långsiktigt perspektiv. Framgången av arbetet med lean är en ständig process som tar tid (Sörqvist, 2013).

Det kan vara utmanande att introducera lean, vilket visats i många fall. Detta då majoriteten av fallen misslyckats, och inte gett något bättre resultat (Langstrand, 2012; Huniche och Pedersen, 2011). Enligt Taleghani (2010) lyckas endast ett av tio företag med lean. En av anledningen är att företag stöter på flertal utmaningar på vägen till framgång.

1.2 Problematisering

(8)

7 engagerade ledare och chefer (Kovacheva, 2010). Sörqvist (2013) fortsätter att säga att den centrala anledningen till att lean och andra liknande verksamhetskoncept misslyckas är på grund av att chefer inte är tillräckligt engagerade och motiverade. De företag som lyckats nå framgång med lean igenkänns genom chefer som personligen representerat en huvudkaraktär i arbetet. Chefen har ofta varit i framkant för initiativet, och dennes tillvägagångssätt och handlande i organisationen blir en central standard (ibid).

Dock har det visat sig att andelen misslyckade arbeten med lean är mycket större än andelen lyckade. En rapport visade att endast 30 procent av företag som arbetar med lean har lyckats (Huniche och Pedersen, 2011). Vidare menar Taleghani (2010) att endast ett av tio företag lyckas med lean-arbetet. Dessutom finns det begränsat av tidigare forskning med empiriska förankringar. Den tidigare litteraturen fokuserar inte på utmaningarna, baserat på empiriska studier (Dombrowski och Mielke, 2014), trots att empiriska situationer är relevanta för att förstå utmaningarna (Langstrand, 2012). Denna begränsning i tidigare studier, i kombination med att majoriteten av lean-arbeten misslyckats, leder till att detta är ett centralt område att forska vidare kring.

När företag bestämmer sig för att arbeta med lean tror de sig veta vilka utmaningar som skulle kunna uppstå, samt vilka utmaningar som kan förväntas. Begränsningen i den tidigare forskningen gör det dock svårt för företaget att förutsäga vilka utmaningar som kan förväntas. Om chefer och medarbetare visste vilka utmaningar som förväntades hade det varit lättare att undvika och motarbeta eventuella misstag, baserat på tidigare empiriska studier med samma fokus (Clift, 2007). Tidigare studier har inte fokuserat enbart på detta i en sammanställd studie, trots att det hade varit lättare att förutse och undvika vissa utmaningar redan i förväg (ibid). Därför vill vi presentera denna studie, med fokus på vilka utmaningar som kan stötas på i arbetet med lean.

1.3 Frågeställning och syfte

Tidigare studier visar att majoriteten av företag misslyckas med arbetet med lean. Dock visar studierna även på att företag som i förväg känner till utmaningarna i arbetet med lean lättare kan undvika dem. I dagens studier finns en begränsning, då det inte finns tillräckligt sammanställt om utmaningarna i arbetet med lean, med både teoretisk och empirisk koppling. För att kunna ta reda på kopplingen och utmaningarna tas frågeställningen i denna studie fram som:

Vilka utmaningar ställs företag inför i arbetet med lean?

(9)

2.0 Litteraturgenomgång

2.1 Meningen med lean

Enligt Modig och Åhlström (2012) finns ingen nuvarande gemensam definition av lean. Lean kan vara både abstrakt och konkret. Med abstrakt menas att lean är ett sätt att vara, en filosofi och en kultur. Medan konkret är lean ett arbetssätt, en metod och ett verktyg. Johanson och Skoog (2015) menar att lean är ett koncept kring en process som leds i ett företag. Sörqvist (2013) definierar lean som “ett sätt att driva, leda en verksamhet som är baserat på ekonomiska resurser, flexibilitet och snabba processer, som drivs av kundens nuvarande behov” (s.11). Lean fokuserar på att sätta kund och kvalitet i fokus, istället för att ha finansiella resultat som huvudfokus. De finansiella resultaten skulle endast tillföra till företaget på kort sikt. Författaren fortsätter säga att lean både är en fysisk förändring och en affär. Slutligen säger han även att det är en kulturell utveckling av folk. De fysiska delarna som kontrollerar verksamheten beror på kundens verkliga behov. Företagen behöver endast producera det som har värde för kunden. Flöden och processer som inte är värdeskapande för kunden ska elimineras eller ändras för att fullgöra den maximala effektiviteten i värdeskapandet. Den kulturella delen handlar om att utveckla ett ledarskap och en ledning som har fokus på att förbättra verksamheten, men som även har fokus på lärande, kvalitet och ett fokus på arbetarna. Motiverade arbetare hjälper organisationen att förflytta sig närmare sina mål (ibid).

2.2 Utmaningar

2.2.1 Långsiktigt tänkande

(10)

9

2.2.2 Kunskap

För att lyckas med lean behöver chefen ha en god förståelse över verksamhetens utveckling, och vara beredd på att prioritera förbättringsarbete och kvalité (Sörqvist, 2013). Enligt Sandholm (2013), är det viktigt med satsningen på utbildningar för ledningen, chefer och medarbetare för att öka kunskapen om komplexiteten med lean. Det föreslås även att verksamheten bör välja ut ledare med tillräcklig kunskap inom lean som sedan kan agera som interna koordinatorer och specialister. Om det inte finns tillräckligt med kunskap i organisationen finns det risk att externa konsulter styr hela organisationen, och därför skapas inte ett eget arbetssätt inom organisationen. Vidare kan detta leda till misslyckande med lean (Sörqvist, 2013).

För att skapa kontinuerlig förbättring och innovation i ett företags processer krävs det, enligt Morgan och Liker (2006), att kunskapsskapande blir en naturlig rutin i vardagen. Firth-Cozens (2001) tillägger vikten av att det bör finnas en organisationskultur som uppmuntrar lärande. Montes, Moreno och Morales (2005) menar att teamwork och stödjande ledarskap är två viktiga faktorer som påverkar lärande och innovation inom en organisation. Vikten av en chefs roll lyfter även Buckler (1996) som en viktig faktor för skapandet av en lärande organisation. Bhasin och Burcher (2006) nämner att kunskap om speciella verktyg och metod inte ofta är ett problem, utan fokus på att värdera alla anställda är ännu viktigare för att uppnå i organisationskulturen. Raymond (2006) håller med om att, trots att en lean-ledare har en fulländad plan, bör det finnas förståelse över vad ens arbetare klarar av.

2.2.3 Kundorientering

En av leans principer består enligt Jones och Womack (1996) samt Sörqvist (2013) av vikten att fokusera på kunden och skapa värde för denna. Kunden avgör vad som är av värde då företaget kommer vilja uppfylla kundvärdet för att göra kunden nöjd. Vidare menar författarna att de processer och aktiviteter inom företaget som inte skapar värde för kunden inte bör förekomma. Detta för att både spara resurser inom företaget men även för att göra kunden nöjdare. Vidare innebär detta en minskning av kostnaderna då kundens efterfrågan styr produktionen (Holweg och Reichhart, 2007). Resurser som förbrukas av aktiviteter och processer som kunden inte vill betala för kallas utifrån lean-filosofin för slöseri (Karlsson och Åhlström, 1996). Även Liker (2009) poängterar vikten av att arbetet ska styras efter kundens efterfrågan, överproduktion undviks på så vis. Fokus på kunden är av den anledningen central i lean då högre effektivitet, mindre resursslöseri och minskade kostnader är resultat av denna kundorientering. Radnor (2010) betonar att det inom företag finns olika interna mål, men att kundfokus är huvudmålet. Anledningen till att företag bör ha ett kundfokus är för att företaget ska lära känna kunden, upptäcka och möta de behov samt förväntningar som kunden har på företaget (Echeverri och Edvardsson, 2002). Detta innebär i sin tur att långsiktiga kundrelationer kan skapas (ibid). Varför långsiktiga kundrelationer är viktiga är för att det kostar mer att skaffa nya kunder än att bevara befintliga kundrelationer. Dessa relationer är avgörande för företagets lönsamhet och för företagets bibehållande av sin marknadsposition i längden (Oliver, 1999; Echeverri och Edvardsson, 2002; Bitner och Zeithaml, 2002).

(11)

produktivitet och för mycket fokus på kostnadsminimering kan därav leda till att lean misslyckas. Larsson (2008) menar vidare på att risken finns att för mycket uppmärksamhet, tid och resurser läggs på resultat samt icke värdeskapande aktiviteter, som kunden inte vill betala för. På längre sikt kommer på så vis arbetet misslyckas (Sandholm, 2013).

Att leverera kundvärde är viktigt och därför är kundfokus nödvändigt för att inte misslyckas med lean (Salomo, Steinhoff och Trommsdorff, 2003). För att undvika att tid och resurser läggs på icke värdeskapande aktiviteter behöver företag lära känna sina kunder. Det är viktigt att ta reda på vad värde innebär för kunden. Detta görs genom att inhämta kunskap kring kundens efterfrågan och analysera dessa (Al-ashaab, Flores, Klinke, Sopelana, Terzi och Tucci, 2010; Gudem, Steinert, och Welo, 2014). Dock känner inte kunden till alla sina behov. Förutom de uttalade behoven finns latenta behov (Sörqvist, 2004; Larsson, 2008). För mycket fokus på vad kunden efterfrågar i dagsläget kan därför vara en nackdel för företagets innovationsutveckling eftersom kunden i första hand vill ha förbättrade versioner av redan existerande teknologi (Gudem et al., 2014). Därför behöver företag se bortom vad kunden vill ha idag och istället vara innovativa och inte enbart utveckla redan existerande produkter. Kundfokuset bör därför även ha latenta behov i beaktande (Sampson och Spring, 2012). Uppfyllandet av de latenta behoven, behov som kunden inte har en uppfattning om, kan leda till långsiktiga kundrelationer. Att förutspå hur framtida produkter kommer att uppfylla framtida kundbehov är dock svårt. Kundvärde är subjektivt och utvecklas över tid (Gudem, Steinert och Welo, 2013). För att lean ska behålla sitt kundfokus och tillgodose kundens behov och därmed upprätthålla lönsamma och långsiktiga kundrelationer behöver företaget ständigt utveckla processer för att tillgodose kundens behov. Detta kan ske genom exempelvis utveckling av ledarens och personalens kompetens eller anskaffning av effektivare verktyg i form av bland annat maskiner (Larsson, 2008).

2.2.4 Engagerade ledare

En princip som finns inom lean handlar om att utveckla ledare som förstår arbetet kring lean, och som lever efter lean-filosofin och aktivt utvecklar andras kunskaper kring lean (Jadhav, Mantha och Rane, 2014). När lean införs i en verksamhet handlar det om ett nytt sätt att leda och driva verksamheten, av den anledningen krävs det att ledningen är engagerade (Sandholm, 2013). Vidare menar Larsson och Vinberg (2010) att en organisations framgång i arbetet beror på ledarens beteende. En engagerad ledare som sprider lean-visionen, kan leda och inspirera medarbetare genom uppmuntran och kommer därmed kunna påverka verksamhetens prestationer positivt.

Vidare visar tidigare studier att ledarskapets engagemang är den viktigaste framgångsfaktorn för att lean ska lyckas (Achanga, Nelder, Roy och Shehab, 2006; Coffey och Crandall, 2005; Nash och Poling, 2007; Leitner, 2005). Lean misslyckas när ledarskapet inte är synligt och ledaren inte är engagerad (Boyle et al., 2009; Jadhav et al., 2014). Jackson och Jones (1996) menar att ledningen behöver ta beslut kring lean och leda organisationen mot målen, om lean-tänkandet ska fungera väl. En ledare visar sitt engagemang genom att bland annat prioritera lean och lägga den tid som arbetet med lean krävs (Bodek, 2008).

(12)

11 och färdigheter är förutsättningen för att förbättringar av processer kan göras. För detta krävs ett ledarskaps-engagemang (ibid). Ledarens engagemang visas även när ledaren engagerar sig i teamwork och bidrar med sina kunskaper och färdigheter (Jackson och Jones, 1996).

Vidare förväntas ledaren söka sig till ett eventuellt problem genom att gå ut till platsen och medarbetarna för att lösa problemet (Bicheno, 2006). Ledaren behöver även skapa tid till de anställda, så att de kan bearbeta och acceptera nya förändringar, då det kan leda till oro. Det är även viktigt att ledaren tidigt i processen informerar anställda kring nya förändringar (Sörqvist, 2013). Ett engagemang från ledaren är också viktig i de fall när motstånd hos de anställda uppkommer. En engagerad ledare kan i dessa fall verka positivt genom att motivera anställda till ett samarbete i gruppen (Castelo-Branco, Delgado och Ferreira, 2010).

Ledningens engagemang visar sig också i hur mycket stöd som ges till medarbetarna inom verksamheten (Alukal, 2003). Ett tydligt engagemang från ledningens sida visar sig när ledningen aktivt skapar en långsiktig process samt gör medarbetarna delaktiga i processen, genom ett nära samarbete (ibid). En engagerad ledare ska coacha och uppmuntra medarbetarna till att komma på innovativa ideér (Malmbrandt och Åhlström, 2013). För att lyckas med lean-arbetet bör ledningen lyssna och fördela ansvar till medarbetarna i arbetet (Chiang och Sim, 2012).

En utmaning som uppkommer i lean-arbetet är att behovet av engagemang från ledarna missbedöms och brist på engagemang från ledningen leder till att lean misslyckas (Sandholm, 2013). Ledaren behöver hela tiden vara engagerad, vilket betyder att de aktivt behöver vara involverade och driva arbetet framåt (Sörqvist, 2013). Brist på ledarens engagemang och intresse för lean påverkar medarbetarnas förståelse negativt kring varför det arbetas med lean eller vad som förväntas av de. Slöserier uppstår på grund av fördröjningar som uppkommer av att anställda inte förstår vad som förväntas av dem (Boyle et al., 2009; Abdi, Hoseini och Shavarini, 2006). Anställda som inte har en förståelse för lean kommer att se lean som ännu ett projekt vid sidan av många andra projekt. De ser inte heller fördelarna med lean och uppger sig anse att de slösar tid som kan läggas på annat (Boyle et al., 2009). Brist på engagemang från ledaren påverkar också medarbetarnas motivation och engagemang i arbetet med lean (Ortiz, 2008). Saknas engagemang från ledarens sida kommer denne inte heller skaffa sig den tillräckliga kompetens och kunskap som krävs för att ett lyckat lean arbete ska bli verklighet (Bhasin, 2012; Malmbrandt och Åhlström, 2013). Utbildning av anställda är därför viktig för att de ska ha rätt resurser och förutsättningar för att positivt kunna påverka lean-arbetet (Achanga et al., 2006).

Eftersom engagemanget från ledningen är så avgörande för lean-arbetet är det viktigt att ledare tillsätts som kommer inifrån verksamheten. Detta för att lärdomar inom organisationen inte ska gå förlorade (Liker, 2009). Motivationen kan dessutom negativt påverkas om en nyckelperson, vilket ledaren är, slutar och nya förutsättningar uppkommer (Huniche och Pedersen, 2011). Byten av ledningen och ledaren är därför ett hinder för att lean-arbetet ska lyckas (Chiang och Sim, 2012).

2.2.5 Motivation

(13)

Arbetare på varje nivå i organisationen är en del av lean, och de arbetar för att förbättra och gå mot det önskade resultatet. Processer som har lyckats med lean har visat på nöjdhet bland medarbetarna, även motivation och engagemang, genom att även visa på ett färre antal sjukskrivningar och skadeanmälningar på arbetet. Därför är det chefernas ansvar att få medarbetarna att fortsätta vara motiverade. Detta är en fortsatt utmaning eftersom lean är en ständig process som behöver långsiktigt tänkande för att visa på resultat (ibid). Enligt Dennis (2015) är organisationskulturen kärnan för att involverande aktiviteter ska öka, och för att motivera medarbetare behöver ledningen värdera bland annat öppenhet, gemensam trovärdighet, teamwork och kundfokus. Brist på engagemang och intresse från ledningen påverkar medarbetarna negativt. Medarbetarnas kunskap kring syftet med lean samt deras indirekta engagemang blir bristfällig. Brist på kunskap hos medarbetarna gör också att de inte är motiverade till varför förändring sker i organisationen, för att göra utrymme för lean. De ser inte fördelarna med lean och menar att försöket med lean-arbete slösar tid (Boyle et al., 2009).

2.2.6 Företagskultur

En företagskultur som inte genomsyras och främjar lean-arbetet leder till att lean-arbetet misslyckas (Al-Najem et al., 2012). För att lyckas med lean-arbetet krävs att rätt kultur etableras i verksamheten. Organisationskulturen är därmed en viktig faktor för att lean ska lyckas (Ingelsson och Mårtensson, 2014). Det är en långsiktig process att få till organisationskulturen eftersom det tar lång tid att få alla som arbetar i organisationen att dela samma vision och ha samma värderingar. Ett införande av lean innebär en djup kulturell förändring i verksamheten vilket i sin tur innebär att lean behöver finnas på alla nivåer i organisationen (Liker, 2009; Mann, 2009). Schein (2010) menar att interaktionen mellan människor och beteenden formar kulturen. Vidare menar författaren att kulturen påverkar oss genom att det skapar mening för oss och påverkar även sättet vi pratar med varandra samt hur vi tänker kring saker.

En lean-kultur innebär att kommunikation och fokus på långsiktighet är viktigt (Achanga et al., 2006). Schein (2010) menar att ledarskapet och kulturen har en stark koppling och att ledaren kan forma och förändra kulturen på sätt som gynnar lean-arbetet genom sitt tänk och beteende. Ledaren måste främja lean-filosofin (Liker, 2009). Ledaren formar kulturen genom sättet denne hanterar en kris eller hur denne agerar mot sina anställda samt ger stöd och tränar sina anställda (Al-Najem et al., 2012; Achanga et al., 2006). En svårighet som uppkommer i arbetet med lean är när ledare börjar på ett företag men som lämnar företaget kort därefter. Detta påverkar organisationskulturen negativt då dessa ledare som stannar en kort tid i företaget inte kommer hinna bygga upp en kultur som stödjer lean-visionen. Kulturen kommer på så vis att påverkas varje gång en ny ledare börjar (Liker, 2009).

(14)

13 delaktiga i arbetet med lean, samt att de är motiverade, effektiva och engagerade (Al-Najem et al., 2012; Scottish Executive, 2006). På så vis kommer de lättare acceptera initiativ som tas i arbetet med lean. Lean kan enbart lyckas om medarbetarna delar visionen om lean (Sandholm, 2013).

Lean-kulturen kan ses som en förbättringskultur där det ständigt strävas efter förbättringar (Liker, 2009; Sörqvist, 2013). Olika författare menar att en förbättringskultur är nödvändig för att lyckas med lean (Elliott, 2008; Liker, 2004). En sådan förbättringskultur som lean-kulturen innebär är att lärande ska ske på olika nivåer i organisationen. Medarbetarna ska få stöd och kontinuerlig feedback från ledningen, så att de har möjlighet att tidigt göra korrigeringar och förbättra processerna (Dombrowski och Mielke, 2013). Inom kulturen behöver det även ses på misslyckanden som möjlighet för lärande och förbättring. Målet är att hitta orsaken till felet och se till att det inte uppstår igen (Convis och Liker, 2012; Emiliani, 2008).

2.2.7 Organisationsstruktur och kommunikation

(15)

2.2.8 Förbättringsarbete

En utmaning som företag stöter på i arbetet med lean, är inom förbättringsarbetet. Syftet med förbättringsarbetet är att sträva efter att ständigt bli bättre. Förbättringsarbetet börjar med att problem identifieras. Problem kan vara i form av klagomål och reklamation av kund samt låg utnyttjande av maskiner (Sandholm, 2015; Adams, Componation, Czarnecki och Schroer, 1999). Problemen ska ses som en möjlighet som leder till att processer förbättras genom att bli snabbare, billigare och bättre (Sandholm, 2015; Puvanasvaran, Megat, Tang, Muhamad och Hamouda, 2008). Därmed blir företagets verksamhet med lean mer konkurrenskraftig, då fokus ligger på att minska kostnaderna och eliminera slöseri (ibid).

En avgörande faktor till att uppnå framgång i förbättringsarbetet i verksamheten är genom att identifiera och lösa rätt problem. För att verksamheten ska uppnå resultat, krävs det att verksamheten blir bra på det som tillför framgång till företaget och dess kunder. Sandholm (2015) fortsätter med att nämna att detta kan låta som en självklarhet, dock kan det i praktiken saknas koppling mellan verksamhetens strategier och mål samt de förbättringar som sker i verksamheten. Exempelvis kan förbättringar upptäckas, då aktuella fel uppstår i arbetet, kritik från kunderna eller förslag från medarbetare. Dock för att se till att verksamheten utvecklas framåt, krävs det att förbättringsarbetet utgör kärnan i verksamhetens strategier och mål, samt grundas i det ledarskap om bedrivs (ibid). Enligt Puvanasvaran et al (2008) är det viktigt att se individuella processer och flöden i organisationen som en helhet. Lean-tänkande handlar om att följa “the best practice” (s. 504) i en organisation, vilket sker genom den erfarenheten som anställda har inom problemlösning, som gör det möjligt för processer att flyta på i linje med vad kunderna efterfrågar. Dessutom nämns att chefernas roll är att leda, genom att utveckla de anställdas förmåga att lösa problem, vilket ska ske under hela deras karriär (ibid).

2.3 Teoretiskt ramverk – 4P modellen

4P är en pyramidformad modell som visar på lean-kulturen. Pyramiden har fyra olika etapper; problemlösning, anställda och intressenter, processer samt filosofi. Pyramiden går nedifrån och upp, där det börjas med företagets filosofi.

Filosofin kring långsiktigt tänkande är grunden i lean. Implementationen av denna filosofi i företaget är det första steget i lean. Alla i företaget ska ha filosofin med sig i alla arbetsuppgifter under dagen. Det långsiktiga tänkandet ska prioriteras först även om det är på bekostnad av det kortsiktiga ekonomiska resultatet. Det handlar om att öka värdet på produkten långsiktigt (Persson, 2011).

Därefter arbetas det med processerna kring att eliminera förluster. Detta kan göras genom att jämna ut arbetsbelastning, skapa jämnare processflöden för att inte ha arbetstoppar samt kvalitetsskillnader och ojämnt flöde. Ett dragande system rekommenderas, för att inte överproducera. Det handlar om att skapa den kultur som tillåter problemlösning. Processerna är även att vara pålitlig, använda god teknik som passar arbetarna och arbetet. Det handlar om att kunna använda visuell styrning för att inte dölja problem. Sist men inte minst, handlar det om standardisering av arbetsuppgifter för att ständigt arbeta mot förbättringar (ibid).

(16)

15 (Andersson, Eriksson, Hernvall, Holmström, Liljeblad och Nyckelgård, 2013). Genom att dela med sig av kunskap och erfarenheter till andra medarbetare blir inte heller kunskapen personberoende (Liker och Meier, 2006).

Högst upp i pyramiden finns problemlösning, som handlar om ständig förbättring och lärande. Denna del handlar om att förstå situationen i grund och botten samt att se denna med egna ögon. Detta gäller alla, även de som inte har en tjänst i produktionen. De måste ändå ha förståelsen (Persson, 2011). Därefter ska de fatta beslut tillsammans efter övervägande av alternativ. Har inte alla förståelsen för lean så går det inte heller att arbeta med lean tillsammans. Genomförandet ska vara snabbt och effektivt men beslut ska tas långsamt, så tid finns att tänka igenom ordentligt, för att även sikta på att ständigt förbättra verksamheten. De ständiga förbättringarna tillsammans i organisationen stimulerar det organisatoriska lärandet (Andersson och Andersson, 2014; Persson, 2011). Det uppstår ständigt problem i organisationer med olika allvarlighetsgrad. De kan lösas inom kort tid, men de kan även komma tillbaka eller inte lösas. Genom att ständigt söka efter huvudorsaken och huvudproblemet, samt att ständigt kritisera och reflektera över beslut och arbete, så jobbar organisationen med det organisatoriska lärandet. På detta sätt rustar sig organisationen för morgondagens utmaningar (Liker och Meier, 2006). Bilden nedan visar 4P-modellen och dess etapper.

Figur 1 - 4P-modellen (Andersson och Andersson, 2014)

2.3.1 Fyra perspektiv

Med hjälp av det teoretiska ramverket 4P har fyra perspektiv skapats, dessa underlättar besvarandet av frågeställningen. Frågeställningen har därmed delats in i dessa fyra delfrågor:

1. Vilka utmaningar inom filosofi ställs företag inför i arbetet med lean? 2. Vilka utmaningar inom process ställs företag inför i arbetet med lean?

(17)

2.4 Sammankoppling av 4P och utmaningarna

Sammanhanget mellan utmaningarna och det teoretiska ramverket är att de nämnda utmaningarna kan kategoriseras in i 4P modellen. Som nämnts är 4P en modell som består av fyra etapper som hjälper att definiera lean. I den första etappen, angående leans filosofi, sker utmaningar inom långsiktigt tänkande (Persson, 2011; Liker, 2004; Scottish Executive, 2006; Bhasin, 2012). Andra etappen gällande processer, sker utmaningar inom att eliminera slöseri. Utmaningen här är bland annat kunskapsbrist hos ledarna att jämna ut arbetsbelastning, skapa jämnare processflöden samt prioritera kvalité. För detta krävs en bra bild av ens verksamhet (Sörqvist, 2013; Persson, 2011). Det krävs även kunskap om att skapa den kultur som tillåter problemlösning (Morgan och Liker, 2006; Firth-Cozens, 2001; Persson, 2011) samt att använda teknik som passar arbetarna och arbetet (ibid; Raymond, 2006). När eliminering av slöseri sker i processerna, kan det även skapa utmaningar om kundorientering, då det kan fokuseras för mycket på att eliminera slöseri, så att kundfokuset brister (Sörqvist, 2013). En till utmaning inom att eliminera slöserier är kring medarbetarnas motivation, då det kräver standardiserade processer som kan bli ensidiga för dem (ibid; Persson, 2011). Medarbetarnas motivation går in i nästa etapp som innefattar de anställda. Inom lean ska anställda utmanas, annars faller lean (Hines et al., 2004; Persson, 2011). Utmaningen här blir att det finns en företagskultur, organisationsstruktur och ett kommunikationsflöde i organisationen som främjar detta (Ingelsson och Mårtensson, 2014; Schein, 2010; Achanga et al., 2006). Dessutom är det viktigt med engagerade ledare, som respekterar sitt jobb och sina medarbetare, vilket leder till motivation hos medarbetare (Dennis, 2015; Larsson och Vinberg, 2010; Sandholm, 2013). Den sista etappen i modellen är problemlösning. Utmaningen är att sträva efter ständigt förbättringsarbete där rätt problem identifieras och löses (Persson, 2011).

Sammanfattningsvis kan de utmaningarna som uppstår i arbetet med lean kategoriseras in i 4Ps fyra etapper där långsiktigt tänkande tillhör etappen filosofi. Kunskap och kundorientering tillhör etappen process. Engagerade ledare, motivation, företagskultur samt organisationsstruktur och kommunikation tillhör etappen anställda och intressenter. Förbättringsarbetet tillhör etappen problemlösning. Det teoretiska ramverket, 4P modellen, blir ett hjälpmedel för att dela in utmaningarna som uppkommer i arbetet med lean i 4Ps etapper. Detta visas i figur 2 nedan.

(18)

17

3.0 Metod

3.1 Vetenskapsteoretiskt perspektiv

För att besvara studiens syfte och frågeställning kommer en kvalitativ studie att genomföras. En kvalitativ studie syftar till att snarare skapa djup och förståelse, till i detta fall utmaningarna med lean-arbetet, till skillnad från kvantitativa studier som syftar till att förstå bredden av situationen. I den kvalitativa forskningen väljs kvalitativa metoder ut för att analysera ett sammanhang (Denscombe, 2014; Ghauri och Grønhaug, 2010). Tonvikten ligger i att förstå respondentens synvinkel och därför handlar det om att skapa en förståelse (ibid). Kvalitativ studie är även lämplig för att förstå obekanta fenomen (Marshan-Piekkari och Welch, 2004). De valda datainsamlingsmetoderna för denna studie är intervjustudier och sekundärdata. Genom att applicera dessa metoder tillsammans kan det leverera ett kvalitativt resultat med specifik anknytning till empirin (Bhattacherjee, 2012). Av den anledningen passar kvalitativa studier in. Respondenterna bidrar med sina praktiskt erfarenhets-anknutna kunskaper, vilket bidrar till olika perspektiv och resultat. Detta stödjs av epistemologins inriktning empirism som menar att kunskap erhålls av individers erfarenheter (Wadenstrom, 2017). Den valda kvalitativa metoden semistrukturerade intervjuer genererar därför kunskap till denna studie genom dess empiriska sammanhang. I denna studie intervjuas anställda med olika roller på fem företag i den svenska industrin, för att ta reda på olika perspektiv, tankar och åsikter kring arbetet med lean och dess utmaningar.

3.2 Metodval

3.2.1 Studiens tillvägagångssätt

Denna studies tillvägagångssätt har ett flertal olika steg. Först gjordes en plan upp kring studiens mål, syfte och frågeställning. Sökning av sekundärdata påbörjades och litteratur samt teorier hittades kring ämnet om utmaningar i arbetet med lean. En begränsning i dess koppling till empirin hittades i tidigare studier. Litteraturen hittades genom olika sökmotorer (se avsnittet sekundärdata). Därefter gjordes ett urval av företag som har lean i verksamheten idag. Urvalet av företag beskrivs mer specifikt i avsnitt urval. När företagen var valda kontaktades dessa (se avsnitt urval). Snöbollsurvalet hjälpte med att komma i kontakt med relevanta respondenter. Vi fick mejladresser och telefonnummer till anställda, som inte ligger ute på företagens hemsidor. Ett informationsbrev skickades ut till de anställda (se bilaga inbjudan till intervju), där syftet med studien förklarades samt varför vi vill att de deltar. Allt eftersom började intervjuerna bokas in. Intervjuerna skedde muntligt över telefon (se avsnitt semistrukturerade intervjuer). Under intervjuerna hade vi olika uppgifter. En av oss var huvud-intervjuaren som fokuserade på att ställa de frågor vi hade förberett. Den andra av oss antecknade på storskärm så alla kunde följa vad som faktiskt antecknades. Den tredje av oss antecknade sådant som antecknaren missade och ställde samtidigt följdfrågor för förtydliganden under intervjuns gång vid behov. Ibland stannade vi upp för att hinna anteckna. Uppgifterna roterade oss emellan. Intervjuerna för vår del skedde i tysta isolerade grupprum för att få en intervjumiljö där störningsmoment skulle minimeras. Slutligen blev respondenterna frågade per mejl om de godkänner att deras roll och företag skrivs ut i rapporten.

(19)

Det finns två olika metoder för koppling av teori och empiri, den deduktiva samt induktiva metoden (Bell och Bryman, 2013; Eriksson och Kovalainen, 2008). Vi har valt att använda den deduktiva analysmetoden då vi utgått från tidigare forskning vid identifiering av utmaningar. Vi har därför bestämt både teman och kategorier i förväg, innan intervjuerna hölls. Den insamlade data från intervjuerna kommer analyseras med hjälp av vårt teoretiska ramverk 4P modellen. De fyra etapperna i pyramiden används som analysverktyg, och ses som teman. Inom dessa fyra olika teman har utmaningarna, som nämnts i litteraturgenomgången, kategoriserats in. Utmaningarna blir därmed som kategorier, och intervjufrågorna kopplas in i varje kategori. På så sätt kan empirin analyseras tillsammans med den tidigare forskningen, genom att vi använder oss av vårt teoretiska ramverk 4P. I det sista steget av studien skickas det ut ett tackbrev, med den samlade rapporten för att alla intressenter kan få ta del av denna.

3.2.2 Urval Urval av företag

Urvalet skedde via en internetsökning, genom att ta fram företag som arbetar med lean. Denna sökning gick till på följande sätt: för att kunna välja ut vilka företag som är relevanta för denna studie valdes det att ha med olika företag som är tydliga med att de arbetar med lean (enligt deras hemsida). Anledningen till den önskade bredden kring företagen var för att täcka fler delar av den svenska industrin, i hopp om att få olika empiriska perspektiv att koppla till de teoretiska. Samt för att försöka få ett oberoende resultat. Sökmotorn Google har använts och sökord som “lean företag Sverige” har gjorts. När sökresultat kommit fram, bekantade vi oss med företagen genom att läsa på deras hemsida. På hemsidan hittades kontaktuppgifter till de lean-ansvariga, alternativt de högsta cheferna i ledningen, för att vidare fråga om de vill vara med i studien. Vilken slags chef som kontaktades först hade ingen betydelse, men helst någon som sitter med ansvar som kan godkänna deltagandet i studien. I vissa fall fick vi inte kontakt med de vi ringt först, då ringde vi någon annan i företaget tills det att vi antingen fått ett godkännande eller inte.

Urval av respondenter

Till vissa av företagen fanns det endast kontaktuppgifter till receptionen. Dessa slussade oss vidare till HR avdelningen, där vi fick vidare hjälp med att hitta relevanta respondenter. Många chefer godkände även själva att vara med i intervjun. Ibland rekommenderade de även andra inom företaget som skulle kunna vara aktuella för intervju. Ett så kallat snöbollsurval av respondenter fortsatte genom hela studiens gång, tills dess att urvalet uppnått det önskade antalet respondenter med hänsyn till den begränsade tid vi hade för denna studie. På detta vis gick det smidigare att få vidare respondenter till studien (Denscombe, 2014). Varje respondent rekommenderade en eller två kollegor, vilket ledde till det urval av respondenter vi har i denna studie.

3.3 Datainsamlingsmetoder

3.3.1 Insamling av sekundärdata

(20)

19 Urvalsprocessen av data sker genom att titta på hur relevant data är för denna studie (Denscombe, 2014). Detta görs genom att läsa exempelvis artiklarnas sammanfattning, för att i första steget avgöra relevansen. Datainsamlingsmetoden är lättillgänglig. Nackdelen med metoden kan vara att det ibland inte finns tillräckligt med sekundärdata eller att det är brist på tillförlitliga källor (Mälardalens Högskola, 2016). På grund av denna begränsning har det därför även valts att samla in primärdata i form av intervjuer. I detta fall är det viktigt att ha primärdata för att öka både pålitligheten samt trovärdigheten (ibid), men även för att ha något konkret och relevant att jämföra med intervjumaterialet i analysen. Det finns tidigare studier inom lean, inom utmaningar samt inom ledare och företag, men inte med samma fokus som vi har i denna studie. Med hjälp av denna datainsamlingsmetod kan ett specifikt urval av artiklar göras, relevanta för uppsatsens syfte (Denscombe, 2014). Exempel på sekundärdata som används i denna studie är; information kring de olika företagen och deras synsätt på lean, vad lean är, tidigare information om utmaningarna samt vilken begränsning som finns i tidigare studier (gapanalys). Insamlingen av sekundärdata var även metoden vi använde oss av för att ta reda på vilka företag som arbetar med lean (se avsnitt urval). Tillsammans med datainsamlingsmetoden intervju kompletterar metoderna varandra genom att ställa teori mot empiri (ibid).

3.3.2 Semi-strukturerade intervjuer

Intervju som datainsamlingsmetod gynnar förståelsen och djupet i studien, då den insamlar information som inte finns dokumenterad (Newton, 2010), samt kompletterar sekundärdatan (Mälardalens Högskola, 2016). Intervjuerna utökar förståelsen för ämnet med hjälp av dess praktiska kontext. Intervjuer kan i detta fall användas för att minska begränsningen i de tidigare studierna, då de upplevts ha haft en begränsning i empirisk förankring (Dombrowski och Mielke, 2014). I denna studie är intervjuerna semistrukturerade. Semistrukturerade intervjuer har valts eftersom vi vill spinna vidare på den kunskap som respondenten besitter, för att kunna nyttja detta i studien (Denscombe, 2014). Intervjuerna i denna studie spelas inte in, på grund av att intervjun behandlar känslig information kring vilka utmaningar som stötts på i olika företag.

Intervjuerna i denna studie gjordes över telefon. Fördelarna med detta, var att vi fick kontakt med företag som är belägna i olika städer i Sverige. Nackdelen med detta var att det möjligtvis inte blev lika personligt och vi missar på så vis också möjligheten att registrera kroppsspråket under intervjuerna. Eftersom detta är en semistrukturerad intervjumetod, är intervjufrågor förberedda i förväg. Respondenterna fick tillgång till intervjufrågorna i förväg, med anledning av att de skulle vara väl förberedda, då intervjutiden var knapp (30 minuter). Frågorna ställdes i logisk ordning, det vill säga, vi började först med att ställa de “grundläggande frågorna” kring lean, och spann sedan vidare till de mer detaljerade frågorna. Intervjufrågorna är dock strukturerade efter olika kategorier som visas i avsnitt fyra, om empiri och resultat.

3.4 Källkritik

(21)

att se att påståendet inte har förändrats på flera år. Samtidigt kommer majoriteten av uppsatsens källor från 2000-talet, vilket överväger de 90-tals källorna som finns med, och stärker därmed uppsatsens helhet.

3.5 Forskningsetik

(22)

21

4.0 Empiri och resultat

4.1 Studiens empiri

De olika teman som används i resultatavsnittet är samma som det teoretiska ramverket 4Ps etapper: problemlösning, anställda och intressenter, processer och filosofi. Kategorierna, alltså utmaningarna, som används i analysen (se kapitel 5) är kopplade till de olika teman, och baserade på den tidigare forskningen i litteratur kapitlet. Frågorna i intervjuerna är förbestämda och baserade på de olika kategorierna. De syftar till att undersöka utmaningarna i den praktiska kontexten. Kopplingen mellan de olika teman, kategorierna samt intervjufrågorna har gjorts i figuren nedan. Kategorierna är baserade på den tidigare forskningen kring utmaningar, och frågorna kopplade till dessa har en empirisk koppling. På så sätt kan en analys göras med en röd tråd (se avsnitt studiens tillvägagångssätt). Utmaningarna från tidigare forskning jämförs med resultatet från respondenterna i intervjuerna och analyseras genom att se vilka likheter och skillnader som hittas. I figuren nedan står T för tema, K för kategori (utmaningarna) samt F för fråga. Från intervjuerna fick vi svar på våra frågor, med anknytning till deras erfarenheter och empiri. Allt som sades under intervjuerna skrevs ned under intervjuernas gång (se studiens tillvägagångssätt). Därefter citerades svar i resultatet, som lämpar studiens syfte.

(23)

Respondenterna kommer från fem olika företag. Tre respondenter är från Scania, tre från Volvo, tre från Dynamate, två från Enics och en respondent från Fricweld. Sammanlagt har 12 intervjuer gjorts. De olika respondenterna har olika roller inom företagen. Tabellen nedan visar detaljer kring respondenterna samt vilken ordning intervjuerna gjorts. I empirin från intervjuerna skrivs bokstaven R ut med en siffra efter. Detta står för respondenten och numret visar den ordning vi utförde intervjuerna. Ordningen är baserad på snöbollsurvalet (se avsnitt urval).

Respondent Företag Roll

Respondent 1 Enics Chef

Respondent 2 Scania Chef

Respondent 3 Dynamate Chef

Respondent 4 Volvo Verksamhetschef

Respondent 5 Dynamate Verksamhetsutvecklingschef

Respondent 6 Enics Senior chef

Respondent 7 Dynamate Divisionschef

Respondent 8 Fricweld Verkställande Direktör

Respondent 9 Volvo Lokal expert i teamwork

Respondent 10 Scania Gruppchef

Respondent 11 Scania Produktionssystem chef

Respondent 12 Volvo Teamledare

Figur 4 - Tabell över respondenterna (egen bearbetning)

4.2 Empiri från intervjuer

4.2.1 Filosofi Långsiktigt tänkande

13. Hur definierar ert företag långsiktigt tänkande?

Långsiktigt tänkande definieras på olika sätt enligt respondenterna. R2 anger att det först ska förstås hur företaget ligger till idag, för att därefter arbeta mot visioner inom 15,20,30 år framåt. Dock bryts dessa ned i delmål om max fem år att jobba mot, annars blir de inte trovärdiga. R5 anger däremot att förbättringar bör synas inom de 15 första månaderna, men att de största förändringarna inte kommer förens två till tre år inpå arbetet med lean. R8 säger att de gärna vill vara långsiktiga men på grund av den konkurrensutsatta marknaden, blir det ofta kortsiktigt tänkande. Det fjärde sättet att definiera långsiktigheten är som R6 uppger, där det nämns att denne arbetat med lean över en längre period men fortfarande inte har kommit till den punkt där denne känner sig färdig. Situationer ändras över tid och hela tiden behövs anpassning ske till de nya förändringarna. Många beslut tas långsiktigt, men i vissa speciella fall måste det prioriteras kortsiktigt.

14. Är långsiktigt tänkande viktigt på ert företag? Hur då?

(24)

23 viktigt att kunna ta kortsiktiga beslut för att kunna lösa problem. R7 uppger dock att alla beslut måste grundas i företagets vision och strategiska plan samt värderingar. R8 beskriver långsiktighetens vikt genom att säga ”Vill man leva länge måste man tänka fram…”. Dock säger denne att de flesta beslut som tas trots allt är kortsiktiga, men att ledning och styrelse tar långsiktiga beslut.

4.2.2 Process Kunskap

1. Vad innebär lean för dig?

Majoriteten av respondenterna har besvarat frågan på två vis. Två av de identifierade sätten beskrivs på följande sätt; R1 uppgav att lean beskrivs som ett verktyg för värdeskapandet och att det arbetas för att eliminera slöserierna. ”…handlar om effektivitet, bli av med slöseri, det som inte är

värdeskapande…”. R2 svarade däremot att lean både är ett verktyg men även ett tankesätt. ”För mig är lean ett sätt att tänka, vara och agera och snarare än att det är ett verktyg för ett ändamål. Lean förvandlar människor. Böckerna beskriver lean som effektivisering och eliminering av slöserier, men det är bara en bieffekt av att vara och tänka lean. När jag kommer hem slutar jag inte tänka lean…”.

2. Vad vill ert företag uppnå utifrån arbetet med lean?

Frågan om vad företaget vill uppnå utifrån arbetet med lean, har sju av 12 av intervjuerna nämnt begrepp som verksamhetsutveckling, ökad produktivitet, processutveckling, effektivisering, värdeskapande samt att eliminera slöseri. R6 och R8 nämner att de vill uppnå konkurrenskraft och lönsamhet. Fokuset bland majoriteten av respondenterna har varit på att de vill uppnå fördelar som kopplas till process och resultat. Dock nämner R3, R4, R8 och R9 även angående medarbetare och organisationskulturen. Till exempel sade R8 att lean är ett “...bra sätt att skapa engagemang hos alla

anställda, skapar en bättre arbetsplats...”. Förutom att de vill uppnå fördelarna för företaget, nämner

R2, R5, R10 även att de vill kunna leverera det kunden efterfrågar.

7. Vilka utmaningar kan företag stöta på när man arbetar utifrån lean?

Det finns flertal utmaningar med lean som respondenterna nämner. R9 nämner att integreringen av medarbetarna är den svåraste utmaningen. R7 uppger att det tar tid “…största utmaningen är att det

tar tid. Du blir ju aldrig färdig med det.” R3 uttrycker det som att den största utmaningen är kring

förändringen i ledarskapet. Även R2 beskriver att det handlar om långsiktigheten. “Alla behöver

ändra sitt sätt att tänka och möta lean. Det händer inte under en natt. Vi får inte räkna för snabbt med att det kommer finnas vinster att hämta imorgon. Förbättringar sker på sikt.”

8. Vilka utmaningar har ert företag stött på utifrån arbetet med lean?

R11 beskriver att alla nämnda utmaningar i föregående fråga har stötts på. “Varenda en av dem. Det

finns nog inte något misstag vi inte gått igenom. Vi har lärt oss över åren.” R10 uppger att

rekryteringen av chefer externt har varit en central utmaning, då de inte innehar företagskulturen och tänket om lean som finns inom företaget. R6 uppger att de uppfattade utmaningarna inom företaget är

(25)

9. Hur kommer det sig att ert företag inte stött på alla nämnda utmaningar?

De flesta av respondenterna beskriver att de faktiskt stött på alla utmaningar. R2 beskriver det som att

“…allt det som jag nämnt är sådant som vi faktiskt gått igenom. Men en anledning till att vi lyckas lära oss från våra egna misstag är för att vi är duktiga på att analysera hur vi kan gå vidare på ett bättre sätt.” R4 uppger sig hålla med och beskriver det som att de har ett koncept där de lär varandra; “Vi har ett framgångskoncept som vi ständigt jobbar med. Tre saker mot framgång är: Vi lever det, vi tränar alla medarbetare och vi efterfrågar det. Man får alltid det man frågar efter”.

12. Kan medarbetarnas/chefers brist på kunskap kring syftet, målen och arbetet med lean vara/bli en utmaning? På vilket sätt?

Åtta av 12 respondenter poängterar att förståelse över mål och strategi är viktigt. R6 nämner att det måste finnas en tydlig företagsstrategi och ett tydligt mål, annars går alla in i olika riktningar. R9, R10 och R12 nämner vikten av en kompetent ledning, att ha förståelse över vad som görs samt varför, för att sedan kunna föra det vidare ner i organisationen. R2 uppger att utbildningar spelar roll för att öka förståelsen, men även en fast företagskultur där alla respekterar samt lyssnar på varandra, så att det blir tydligt att se vad som förväntas av en.

Kundorientering

11. Kan medarbetarnas/chefers brist på kundorientering vara/bli en utmaning? På vilket sätt?

Alla respondenter uppger att brist på kundorientering kan vara en utmaning som hindrar att lean-arbetet lyckas och att det därför är viktigt att förstå kundens behov. R8 uppger att "...utmaningen är att

alla i företaget ska känna att de vill leverera till kunderna...". R2 uppger att det är viktigt att definiera

kunden, fundera på vem som är kunderna och fokus ska ligga på slutkunden samt att visualisera kunden. Vidare nämner respondenten att kundfokus kan tappas när "…man fastnar i det egna arbetet.

Kundens perspektiv syns inte.” R3 uppger att det är viktigt att hålla koll på vem kunden är för att

undvika att göra saker som kunden inte efterfrågar. R4 uppger att de har principen om en kundbaserad efterfrågan i sitt företag som gör att de fokuserar på att erbjuda kunden kvalité. R6 säger att

"Kundorientering samt kundbehov borde förstås. Förstås inte detta kan det skapa en otillfredsställelse för kunden”. R7 uppger att en orsak som gör att det brister i kundorientering kan vara för att fokus

ligger för mycket på ekonomiska resultat vid prispressning. R9 säger att brist på kundorientering kan ske om "…det tittas för mycket på det egna och då syns kanske inte slutkunden." Vidare nämner respondenten att i deras företag har de lätt att sätta sig in i ett kundperspektiv. Detta eftersom de har en kvalitetskultur där kvalitetsmätningar används för att följa upp kundens tankar och åsikter. R11 säger att företaget måste se på kundbehov och vilket kundvärde de kan erbjuda. R12 uppger att det är viktigt att cheferna tar reda på vad kunden vill ha och sedan förmedla detta till medarbetarna. Vidare säger respondenten att kundbehovet är klart och tydligt för medarbetarna i företaget.

4.2.3 Anställda och intressenter Engagerade ledare

(26)

25 Majoriteten av respondenterna uppger att det högsta ansvaret för att lean ska bli framgångsrikt ligger hos ledningen. R2 uppger att ansvaret enbart ligger i ledarskapet och att ledaren ska få medarbetarna att förstå syftet med lean, samtycka om målen och ha rätt förutsättningar för att lyckas. Både R2 och R9 uppger att motivera och coacha från ledningens sida är viktigt. R3 nämner att ledningen har ansvaret, men att "…ju mer det arbetas med lean, desto mer fördelas ansvaret”. Däremot poängterar R1, R6, R7, R10 och R12 att ansvaret ligger hos alla i företaget. R1 uppger att alla ska bidra och vara med i produktionen. R12 betonar att "…alla ska ligga på samma nivå och hjälpas åt". R4 uppger sig ha en delad åsikt i frågan, och svarar att "det börjar alltid med chefen...sen är det medarbetarnas

ansvar".

4. Vilken roll tycker du företagsledningen har under arbetet med lean?

Flera av respondenterna uppger att företagsledningens roll är att först och främst förstå vad lean är och att stå bakom idéen. Vidare lyfter de flesta fram att ledningens roll är att motivera medarbetarna samt att leva som man lär. R1 lyfter fram att delaktighet från ledningens sida är viktigt och att ledningen ska driva förbättringsarbetet framåt. Ytterligare nämner R2 att ledningen ska ligga nära verksamheten och ha ett engagemang i arbetet. R3 och R4 nämner att det är viktigt att ledningen sätter målen för verksamheten. R3, R5 och R10 delar åsikt vad gäller att ledningen ska se till att rätt förutsättningar och resurser finns. R5, R7 och R10 poängterar vikten av uppföljning för att se till att säkerställa att arbetet fungerar som det ska. R6 uppger att det är viktigt att medarbetare utmanas av ledningen för att växa. Både R2, R9 och R10 uppger att ledningen behöver utbilda sina medarbetare. R10 säger att de sysslar med “farfarsträning”, vilket innebär att de tränar personalen i olika steg. Exempelvis att chefen tränar sina teamledare som i sin tur tränar sina montörer.

17. Kan chefers brist på engagemang kring syftet, målen och arbetet med lean vara/bli en utmaning? På vilket sätt?

Respondenterna beskriver att brist på engagemang från ledningens sida kan vara en utmaning som gör det svårt att lyckas med lean. R12 uppger att det är den främsta utmaningen för att lyckas med lean. Vidare säger denne att det är chefen som kan mest om lean, och har inte chefen engagemanget så vill ingen medarbetare följa lean-konceptet. R5 nämner att chefen bör ha engagemanget för att kunna smitta av sig detta i organisationen, och om engagemanget inte finns hos cheferna kommer inte organisationen att vara med på banan heller. R8 poängterar att brist på engagemang sänker tempot och att en oengagerad chef är en bromskloss i arbetet. Dessutom kommer inte chefen kunna motivera sina medarbetare om denne inte har ett engagemang. R9 och R10 uppger att om inte chefen har tid eller kan fokusera på lean så går det inte heller att leva utefter det. R11 säger att det är viktigt att rekrytera chefer internt och att extern rekrytering är ovanlig just för att chefer som rekryteras internt har en djupare kunskap om företaget då de arbetat där en längre tid.

Motivation

10. Kan medarbetarnas/chefers motivation vara/bli en utmaning? På vilket sätt?

Samtliga respondenter uppger sig anse att motivation är en utmaning. Motivation som en utmaning definieras dock olika. R4 nämner motivationen som ”…det är nyckeln till framgång. De ska vilja det

(27)

säga ”…såhär har vi alltid gjort, såhär har vi aldrig gjort…” och detta argument blir därmed enligt R5 en ”…motivationströskel i arbetet…” Även R8 har ett liknande argument där respondenten säger att ”…det är lätt att hamna tillbaka till sådant som gjort en nöjd och hålla kvar på det…” R3 uppger sig hålla med och beskriver det som att det handlar om ett mod att gå ur sina vanor och våga göra förändring i sitt egna ledarskap.

Företagskultur

18. Påverkar företagskulturen arbetet med lean? Och i sådana fall, hur?

Alla respondenter uppger att företagskulturen har en påverkan på lean-arbetet. R4 nämner att "...det är

en viktig del det här med kulturen, ska man leva som lean, måste det sitta i kulturen..." R6 och R7

uppger sig anse att lean behöver förankras i kulturen från ledningen hela vägen ner för att lyckas. R10 uppger att företagskulturen ska sitta i väggarna och att deras företagskultur är lean. R8 säger att företagskulturen anpassas efter lean och att lean-kulturen har gjort att de gått från en auktoritär kultur till en mer öppen kultur, och förr hade cheferna mer makt medan medarbetare nu är mer involverade i helheten. Även R5 poängterar att lean påverkar företagskulturen och att kulturen anpassas efter lean. Denne säger att företagskulturen i företaget är produktionsinriktad, och en öppen samt välkomnande attityd inför nya tankar finns. R9 nämner också att medarbetarna är mer involverade i arbetet i och med att lean påverkat företagskulturen, och att fokus inom företagskulturen också är miljö och säkerhet. Vidare säger respondenten att det tar tid att få med alla medarbetare på samma bana. R11 säger att företagskulturen har en omhändertagande människosyn, och R12 uppger att i företagskulturen ligger fokus på att eliminera slöserier och minska kostnader.

Organisationsstruktur och kommunikation

19. Finns det någon organisationsstruktur i ert företag som kan utmana arbetet med lean?

Enligt R11 sker det mycket nedifrån-upp kommunikation, men i struktur är det uppifrån-ned. R3 nämner att i början är det mer styrt (uppifrån-ned), men i arbetet måste det ske både uppifrån-ned och nedifrån-upp. R4 och R10, nämner att de mestadels har ett uppifrån-ned perspektiv, men att medarbetarna har möjlighet att påverka. R5 nämner att en utmaning med organisationsstrukturen kan vara att “...all information inte kommer ner, all info kommer inte upp heller, det går inte att överföra

informationen i tre led ner till arbetarna...” Han nämner även att organisationsstrukturen kan skapa

en utmaning för att förklara och motivera allt till medarbetarna. R8 säger att de är ett mindre företag och därför finns det inte riktigt någon struktur utan alla dörrar är öppna.

5. Anser du att medarbetarna är involverade i arbetet med lean? Om ja, hur? Om nej, vad kan det bero på?

Medarbetarna uppges vara involverade i företagen i majoriteten av alla respondenternas svar. R3 förklarar det som att “...medarbetarna är en förutsättning, annars misslyckas arbetet”. Det uppges dock av två respondenter att medarbetarna möjligtvis själva inte uppfattat att det är just lean som de arbetar med. R9 förklarar detta som “Ja det tycker jag. Sen kanske inte alla medarbetare förstår att

(28)

27

6. Är teamwork vanligt i ert företag mellan medarbetare? Hur då?

Teamwork är vanligt i organisationerna enligt respondenterna, men inte alltid. R8 har förklarar det som “Till viss del ja. Vi jobbar enskilt och i team...”. R4 beskriver det som att det alltid sker

“Anställda tillhör ett lag oavsett vad.” R5 beskriver det som att ingen kan allt “En person äger inte hela kompetensen. Teamwork beror på uppgiften, men det är väldigt vanligt”. R6 beskriver det som

vanligt “Teamwork är väldigt vanligt. Det är ett bra sätt att förbättra processer och lära från

varandra”. Även R4 och R9 uppger sig ha teamwork på grund av kompetensutveckling, men även att

de anställda ska känna att de tillhör ett lag.

4.2.4 Problemlösning Förbättringsarbete

15. Hur arbetar ni med förebyggandet av utmaningar som uppkommer utifrån arbetet med lean? Förebyggandet av utmaningar kan hanteras på ett flertal olika sätt. Respondenterna beskriver hur deras företag hanterar dessa. R6 uppger sig definiera utmaningar som en naturlig del av vardagen, och om en välfungerande processindikator finns kan det förebyggas utmaningar i förväg då de identifierar dessa i ett tidigt skede. Denne nämner även att standardisering av processer är ett av de främsta sätten att fånga utmaningarna tidigt, vilket gör att det är lättare att förebygga dem och lösa dessa. R7 anger dock även att förbättringsgrupper är bra för förebyggandet, samt arbete med avvikelser. Ett annat sätt är även att analysera kalkyler.

16. Hur arbetar ni med fortsatta förbättringar utifrån lean?

References

Related documents

De strategier som tidigare forskare kommit fram till stämmer inte överens med den strategi som eleverna i den här studien föredrar främst, nämligen strategin räkna uppåt,

Artikeln problematiserar läraryrkets koppling till säkerhets- och krishante- ringsfältet samt hur denna kan förväntas inverka på lärarnas arbetsmiljö. Ba- serad på

De företag i vår studie som inte har samma verksamhetsmål behöver inte visa på samma typ av legitimitet när det kommer till miljöfrågor på grund av de aldrig

Försöken visar även att takytan i närområdet av en sprinkler eller ett munstycke av typen vattendimma kan utsättas för kraftig vattenbegjutning.. Denna vätning är oerhört

Det som har studerats är vilka delar i organisationen som använder Lean, vilka barriärer som finns vid dess implementering och hur man övertygar delar

utvecklingsintresserad och prestationsinriktad. Larsson pekar på många egenskaper som en vägvisare bör ha. Personen bör också ha lätt att få med sig sina kollegor i

bibliotekarier upplever i början av karriären, eller den nya generationen och förändringar i professionen, det vet vi inte. Det skulle dock kunna förklaras utifrån

Att gå från traditionell ekonomistyrning till att implementera lean accounting måste göras med försiktighet och parallellt med implementeringen av lean production