DIGITALA SÄLJPROCESSER: Digital innovation som en drivkraft för digital transformation

(1)

Examensarbete på kandidatnivå, 15 hp

Beteendevetenskapliga programmet med inriktning mot IT-miljöer

SPB 2020.25

DIGITALA

SÄLJPROCESSER

Digital innovation som en drivkraft för digital

transformation

Andreas Fransson, Sebastian Frisk

(2)

Abstract

In today’s highly digital world a great undertaking for organizations is the transformation of value processes from the classical analog to the modern digital.

How and when does this transformation unfold and could digital innovations within sales processes be a driving force for this transformation. For companies striving to achieve such change how and when transformation is possible is an important question to answer. Drawing on extent research through Vial (2019) and Skog (2019) on digital transformation, we aim to answer this question with a multiple case study design covering five different organizations with ties to a consulting firm that provides digital innovation in the form of Search Engine Optimization, web-site development and sales process development. Using the assumption that the disruption has already happened and that companies need to be ambidextrous we analyze our empirical material through key constructs in Vial’s (2019) process model of digital transformation to get a broader understanding of how and when these innovation processes facilitates responses to environmental change by resulting in digital transformation. We find that within some of these organizations a digital transformation has happened through the innovation process, but we also find that some companies are hindered in the transformation by external variables.

(3)

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1 Syfte ...2

1.2 Frågeställning ...2

2. Relaterad forskning ... 2

2.1 Digital strategi ...2

2.2 Digital Transformation ...4

2.4 Nyckelbegrepp ...6

3 Metod ... 7

3.1 Studiekontext ... 7

3.2 Metodval ... 8

3.3 Datainsamling ...9

3.4 Dataanalys ... 10

3.5 Forskningsetiska principer ... 11

3.6 Metodkritik ... 11

4. Resultat ... 12

4.1 Fall 1 – Facility Management-företag ... 12

4.2 Fall 2 – Vuxenutbildning ... 14

4.3 Fall 3 – Larmlösningar ... 16

4.4 Fall 4 – Back end-system för videohantering ... 18

4.5 Fall 5 – Bilinredning... 20

4.6 Korsfall-jämförelse ... 22

5. Diskussion ... 22

5.1 Korsfalls-diskussion ... 23

5.2 Implikationer ... 24

6. Slutsats ... 25

7. Referenser ... 27

8. Bilagor ... 29

Bilaga 1: Intervjuguide - Fall ... 29

Bilaga 2: Intervjuguide - SEO-byrå ... 32

(4)

1

1. Inledning

Organisationer i vår samtid möter idag stora utmaningar när det kommer till att hålla sig uppdaterade mot vårt mer och mer digitaliserade samhälle, då de tekniska landvinningarna är många och samhällsmedborgare blir mer och mer digitalt aktiva ställer det också krav på organisationer att vara mer digitala. En stor utmaning i omställningen till digitala kontaktytor gentemot kunder är att synas, att vara ett självklart val för deras kundbas. Ett sätt för organisationer att göra det på är att arbeta med digital marknadsföring i allmänhet och Search Engine Optimizing (SEO) i synnerhet. Där man genom SEO kan optimera sin organisations hemsida för att hamna högre upp på sökmotorers sökresultat (Yalçin &

Köseb, 2010). Ett annat sätt att underlätta för sin kundbas är att digitalisera sin säljprocess, att genomdriva ett digitalt innovationsprojekt som delvis underlättar för sin kundbas men som också ämnar att effektivisera processer internt (Skog, 2019). Därmed bör digital innovation ses som en essentiel byggsten för hur väl den digitala transformationen kommer att genomdrivas, då aktiviteter kring den digitala innovationen och det utrymme den får är det som lägger grund för vilken genomslagskraft nästa digitala innovation har (Skog, 2019).

Utifrån forskning kring digital transformation, ett koncept som förklarar hur processer och rutiner förändras inom en organisation med hjälp av digitala möjligheter. Genom de studierna skapas en förståelse för påverkan av innovationer, det vill säga de nya digitala teknologier och artefakter. Vidare under samma koncept så tas även digital logik upp som en faktor för hur dessa lösningar kan användas inom en organisation. Även digitala ekosystem är ett begrepp inom Skogs (2019) forskning om digital transformation, hur den omgivande miljön som organisationen befinner sig inom är förberedd för förändringen som kommer med digital transformation. Från Vial (2019) finns forskning kring digital transformation finner vi också en klar modell för vilka byggstenar som borde undersökas för att definiera ifall en organisation har blivit transformerad genom digitala medel eller för att utröna vart i processen de befinner sig. När det kommer till organisationskultur finns studier angående vilka kunskapsprocesser som organisationer behöver ha för att vara innoverande, för att hitta nya lösningar på problem som uppstår i en värld som är snabb ställs nya krav på organisationer. Samtidigt som man innehar möjligheten av att också skörda frukten av vinstdrivande processer. Lubatkin, et al (2006) benämner detta som den ambidextriösa organisationen, förmågan att innovera med vänster hand samtidigt som man är exploaterande med sin högra. Vidare kan man gå till studier kring digital transformation där Skog (2019) skriver om just relationen mellan IT och organisationens förändringar i vår samtid ställer nya krav på hur dessa förändrigar kan ske. Samtidigt så finns det också utmaningar för hur organisationer bör ägna sig åt rätt aktiviteter om man vill genomföra en digital transformation med allt vad det innebär. En fallgrop som beskrivs av Swanson (1994) är att man endast tillämpar IT-artefakter internt som ämnar att förändra vissa processer men som inte skapar något värde för ens kundbas.

Det finns oändliga möjligheter med arbetet mot en digital transformation men vi vet desto mindre om de motiv som gör att digital transformation drivs, vilka som är de mest

(5)

2

bidragande faktorerna till omställningen. Inom forskningsområdet så benämns digital innovation som en stor drivkraft för hur en organisationer kan driva digital transformation (Skog , 2019; Vial, 2019; Hinings , et al., 2018; Nambisan, et al., 2017). Vi vet även att innovationer och hur dem hanteras är en väldigt viktigt del i en organisations konkurrenskraft (Lubatkin, et al. 2006). Men det saknas insikter om hur just digitala innovationer inom säljprocesser kan driva en digital transformation för en organisation därför ämnar den här studien ämnar att undersöka digitala innovationer inom säljprocesser, för att kunna utröna vilka implikationer det här får för en organisations digitala transformation.

1.1 Syfte

Som tidigare nämnt så saknas en förståelse för vilka motiven är för att driva digital transformation i vår studiekontext. En anledning kan vara att man vill möta omvärldens förändrade krav i en snabbt föränderlig värld. Då kan digitala innovationer inom säljprocesser som inkluderar SEO och aktiviteter kring att digitalt förändra sitt värdeskapande vara ett representativt studieobjekt för att undersöka motiven till digital transformation. En andra anledning till att utforska vad det är som driver digital transformation är att förbättra hur man undersöker det här teoretiskt vilket leder till att man har stora möjligheter till att utnyttja den kunskapen i praktiken. Därmed så syftar denna studie till att utifrån en undersökning av vad det är som driver organisationer till att genomgå en digital transformation understödja och skapa ytterligare förståelse kring DT framöver.

1.2 Frågeställning

Forskning visar att digital innovation är en viktig drivkraft för digital transformation, däremot vet vi mindre om hur sådana processer sker och vilka faktorer som påverkar när det sker. Mot bakgrund av detta undersöker vi i denna uppsats följande frågeställning:

- Hur och när driver digital innovation digital transformation i sammanhanget digitala säljprocesser?

2. Relaterad forskning

För att få ett grepp om området som undersöks kommer det att nedan presenteras relaterad forskning. Då vi ämnar undersöka vad det är som driver digitala förändringar och vilka utmaningar man möter genom att digitalisera sina säljprocesser så kommer vi att undersöka forskningsområden kring organisatoriska utmaningar och digitala förändringar.

2.1 Digital strategi

En verksamhets förmåga att kunna innovera och exploatera parallellt är enligt Lubatkin, et al. (2006) det som beskriver en ambidextriös organisation. Dessa förmågor innefattar kontrasterade kunskapsprocesser menar Floyd & Lane (2000) eftersom de kräver olika ledar- och administrationsstilar. Exploatering i sammanhanget inbegriper explicit kunskap eller en typ av uttalad kunskap, såsom handfasta kunskaper i att utveckla mjukvarutjänster

(6)

3

eller göra marknadsanalyser för att matcha sitt tjänstepaket mot. Å andra sidan handlar de innoverande kunskapsprocesserna kring implicit kunskap, eller tyst kunskap som förmågor vilka kan beskrivas som kapaciteter som kombinerar nya och befintliga tekniker som kan bidra till att öppna sin organisation för nya marknader eller skapa nya tekniska innovationer (Nonaka, 1994).

Utöver att sätta krav på organisationens anställda när det kommer till uttalad- och tyst kunskap så ställer det fundamentala krav på hur en organisation administreras, exploatering menar Lubatkin, et al. (2006) att den involverar en administrering från ett toppstyrt perspektiv där ledningen sätter agendan för de anställda och är dem som instiftar rutiner in i organisationen. När det kommer till de innoverande processerna så kräver det att kunskapsprocesserna sker genom ett nedifrån och upp perspektiv där ledningen bör låta sig övertalas av sina anställda att lämna gamla rutiner och ge plats för nya rutiner i utbyte mot att ett innoverande skall få utrymme (Lubatkin, et al., 2006).

Som ovan nämnt så ger detta möjligheter för organisationer att delvis öppna upp för nya marknadsmöjligheter genom att ta in kunskap i organisationen genom rekryteringar men också med också genom att ställa om sin organisation till att vara mer öppen via utläggning av processer. Att kunna anpassa sig till sin kundbas behov är otroligt viktigt i den samtid vi lever i. Vilket enligt Lubatkin, et al. (2006) menar på att innoverande processer i den ambidextriösa organisationen är bidragande för. Digitala tekniker som SEO och Search Engine Analytics (SEA) medför möjligheter för verksamheter att utnyttja data om deras kunders digitala beteende för att fortsatt innovera sitt tjänste- och/eller produktutbud (Yalçin & Köseb, 2010). Då organisationen som kan använda dessa insikter blir innoverande på det sättet att man lär sig om kunders/användares behov och exploaterande på det sättet att man ställer om för verksamheten för att möta dem.

Hur man ställer om verksamheten för att möta dessa behov berörs även inom digital strategi och det är ett område som behandlar hur organisationer hanterar och planerar förändringar och värdeskapande med hjälp av digitala medel (Bharadwaj, et al., 2013).

Inom digital strategi finns det enligt Bharadwaj, et al. (2013) fyra olika teman, omfattningen av den digitala strategin, alltså att digital strategi inte bara berör ett område inom organisationen utan att den är överliggande alla områden inom organisationen.

Digital strategi blir alltså transfunktionell. Storleken på den digitala strategin, alltså hur skalbar digital strategi kan vara, och att den kan skalas upp eller ned hastigt (Bharadwaj, et al., 2013). Hastigheten av den digitala strategin, där belyses hur snabbt det går att göra förändringar inom det digitala, både när det gäller produkter och beslutsfattande samt logistik blir snabbar när en digital strategi anammas. Källor av värdeskapande och värdefångande inom den digitala strategin. Här benämns värdet av information, hur man kan jobba med olika affärsmodeller samt värdeskapandet genom att jobba digitalt med olika aktörer inom ett nätverk. Eftersom vår samtids digitala miljöer är allt mer sammanflätade, lättillgängliga och föränderliga är det av största vikt för organisationer att ha uttalade strategier kring det digitala. IT-strategi med tankesättet att det skall enbart förenkla processer duger inte inom dagens marknad utan man måste se det digitala som en helhet i affärsstrategin. Man kan till exempel inte använda sociala medier inom

(7)

4

marknadsföring utan att binda det med övriga säljprocesser inom organisationen (Bharadwaj, et al., 2013).

Traditionellt går tankarna kring innovation som en problem - lösning dynamik, men när det kommer till det digitala kan man se innovation som ett mer dynamiskt koncept. Istället för att se innovation som en bärande idé som bara försöker möta icke identifierade latenta behov med hjälp av digitala artefakter kan man se det som en kontinuerlig process där den digitala innovationen som är både flexibel och formbar används för att oavbrutet matchas med det behov och idéer som finns inom marknaden. Sammantaget kan man säga att digitalisering genom bland annat ovanstående förändringar driver komplexitet och tvingar fram en radikal anpassning, en transformation. (Sandberg, et al., 2020).

2.2 Digital Transformation

Att förändra genom digitala medel är en av vår tids stora drivkrafter, allt från processer till produkter digitaliseras. Allt det här faller in under det stora paraply begreppet digital transformation. Men för att förklara konceptet digital transformation (DT) måste man dock klargöra och skilja på vad som är och inte är DT. DT refererar till processen av förändring inom en organisation, med grund i digitala medel. Förändringen sker kontinuerligt över tid och den påverkar processer, tjänster och produkter. På grund av att nya produkter eller tjänster som tillkommer som en konsekvens av digital förändring kan kräva nya resurser eller procedurer. Detta leder till vikten av att förnya de operationella strukturerna för att fånga värdeskapandet i den nya processen (Skog, 2019; Legner, et al., 2017). Alltså är DT en förändring i vad en organisation gör och hur den gör det med hjälp av digitala möjligheter (Skog 2019). Eftersom nya teknologier kontinuerligt rör sig mot svagare barriärer för tillträde kan utomstående organisationer som konsultbolag kan vara en vital del i en annan organisations DT. Genom att tillhandahålla billiga prototyper och kommersialisering av digitala teknologier är det en lägre tröskel för att påbörja DT inom en organisation (Legner, et al., 2017). Detta sker inte heller inom ett vakuum utan inre och yttre kontexter som möjligheter, resurser och utmaningar kan förändra aspekten av den digitala transformationen. Som konceptet av digitala ekosystem (som förklaras vidare nedan) och hur de kan sätta basis för vilken förändring som är möjlig (Skog 2019).

Vidare är det är viktigt att nämna digital innovation, digital logik och digitala ekosystem som essentiella delar inom DT. Digital innovation sätter förutsättningarna för nästa innovation samt användningen av digitala artefakter och hur de kan användas för att förändra i dagsläget. Den samlande effekten av digital innovation blir alltså grundpelaren för DT och hur den sker inom organisationer (Skog, 2019). Som till exempel hur produkter, moduler och tjänster kombineras med hjälp av digital innovation. Det styrks ytterligare av Hinings , et al. (2018) hur de anser att digital innovation driver DT. Då digital transformation underbyggs och möjliggörs av den kombinerade effekten av digitala innovationer. Där de menar hur inte bara den direkta effekten av de digitala innovationerna ligger till grund drivandet av DT. Utan även också alla bieffekter av implementeringen av digitala teknologier även driver en organisation till nya digitala innovationer (Hinings , et al., 2018). Digital logik är de rationaliseringar som används för att förändra de processer och tillvägagångsätt som finns inom organisationen med hjälp av digitala medel över tid.

Aktörer som närmar sig området DT använder sig av information gällande vad som har

(8)

5

hänt innovationsmässigt och hur digitala medel används för tillfället. Samt vilka resultat som finns inom området. Aktörerna tänker även på vad som kommer att kunna hända i framtiden och detta ligger till grund för de beslut som tas när det kommer till ens organisations DT (Skog, 2019). Tillsammans med digitala ekosystem kan sätta de ramar för hur DT kan vara möjlig. Ifall aktörer inom ett visst ekosystem är beroende av andra aktörers digitala mognad och/eller förändring genom digitala artefakter förändras dynamiken inom den egna potentialen för transformation. En organisation som är beroende av analoga processer av värdeskapande kommer vara låsta till den ej transformerade paradigmen tills alla aktörer är inom ekosystemet är redo för DT (Skog , 2019)

Det är även viktigt att skilja på vad som kallas för IT-enabled orginizational change (IT- EOC) och DT. Där förklaras IT-EOC som utvecklingen, implementationen och användningen av IT-artefakter som hårdvara eller mjukvara som sker inom organisationen (Swanson, 1994). Även om dessa artefakter av informationsteknik (IT) är formbara och kan förändras till viss del kommer de användas för de ändamål de designades för. Med detta antyds att IT-systemen, hjälper, förenklar eller automatiserar vissa processer men gör ingen större förändring i hur organisationen tillhandahåller värdeskapandet (Swanson, 1994; Venkatraman, 1994). DT där emot kan definieras som digitala artefakter vilka kan omprogrammeras eller förändras rent hårdvarumässigt för att förändra hela processer av värdeskapande inom organisationen (Nambisan, et al., 2017).

För att ge en bild av hur processen av DT ser ut använder vi oss av en modell från Vial (2019). Där förklaras det att förståelsen av DT bygger på åtta olika byggstenar. Där DT är en process varvid digitala teknologier spelar en central roll i skapelsen och underbyggandet av upplösningen av tidigare processer inom både samhälle och näringsliv. Dessa upplösningar motiverar till strategiska responser från organisationer och det är denna strategiska förändring som är central inom DT. Organisationer använder digitala teknologier för att förändra värdeskapande och de stigar de använde tidigare måste förändras för att vara fortsatt konkurreskraftig. På så vis ändras organisationens processer och sociokulturella klimat för att kunna ta del av värdeskapandet på en ny nivå.

Figur 1. Byggstenar för DT av Vial (2019, 122)

(9)

6

Utifrån Figur 1 kommer det att nedan presenteras en adaption av Vials (2019) modell för DTs byggstenar. Eftersom vårt intresse i denna studien är att undersöka hur DI driver DT kommer vi att fokusera på pil 4-7 (förtydligas i fig. 2). Vi anser att vi kan exkludera Strategic responses eftersom detta innefattar de delar som benämns ovan (se 2.1) och som beskriver en ambidextriös organisation. Samt, vi anser påbörjandet av en digital förändring förutsätter att ens organisation redan har en stipulerad digital strategi och vi argumenterar för att disruptionen i vår studiekontext redan har skett. Därmed kommer vår adaption av Vials (2019) modell för DT se ut på följande sätt.

Figur 2. Adaption av Byggstenar för DT av Vial (2019, 122)

2.4 Nyckelbegrepp

Byggstenar: Innefattar:

Användandet av digitala teknologier

Social, Mobil, Analytiska verktyg, Internet of things, Plattformar & ekosystem

Förändringar av vägar för värdeskapande

Värdeerbjudande, Värdenätverk, Digitala kanaler, Agility och Ambidexteritet

Effekter Operationell effektivitet, Organisatorisk prestanda, Industri och sociala förbättringar

Strukturella förändringar Organisationsstruktur, Organisationskultur,

Ledarskap, Förändringar för personalens roller och kompetens

Organisatoriska barriärer Tröghet, Motstånd Tabell 1. Adaption av Byggstenar för DT av Vial (2019)

(10)

7

Begrepp: Definition:

Digital Transformation (DT) En förändring i vad en organisation gör och hur den gör det med hjälp av digitala möjligheter (Skog, 2019).

IT-enabled organizational change (IT-EOC)

Utvecklingen, implementationen och användningen av IT-artefakter som hårdvara eller mjukvara som sker inom organisationen (Swanson, 1994)

Digital innovation (DI) Den samlande effekten av digital innovation blir alltså grundpelaren för DT och hur den sker inom

organisationer Som till exempel hur produkter, moduler och tjänster kombineras med hjälp av digital innovation (Skog, 2019).

Digital logik (DL) De rationaliseringar som används för att förändra de processer och tillvägagångsätt som finns inom organisationen med hjälp av digitala medel över tid (Skog, 2019)

Digitala Ekosystem (DE) Digitala Ekosystem kontextualiserar organisationen och dess användande av digitala produkter och tjänster och hur den formas av kontexten organisationen befinner sig i. Organisationen formar och formas av denna kontext (Skog, 2019).

Tabell 2. Nyckelbegrepp

3 Metod

Genomförandet av datainsamlingen för denna studie möjliggjordes genom att tillämpa en kvalitativ ansats, där datainsamlingen sker via intervjuer med informanter som är verksamma inom det området vi undersöker. fall fallfallfall

3.1 Studiekontext

Den organisation som den här studien görs i samverkan med är en SEO-byrå som delvis tillhandahåller SEO-lösningar för företag men samtidigt också förmedlar kunskap och insikter i egenskap av konsulter för deras kunder. SEO-byrån har, i skrivandet stund, ungefär 100 kunder där de består av 70% business to business (B2B) -företag. Samtidigt som de arbetar med traditionell SEO, för att öka företagens exponering på sökmotorer genom att de hamnar högre upp i de organiska sökträffarna besitter även SEO-byrån kompetenser som kan hjälpa dem att bistå organisationer med digital förändring.

Inom SEO-byrån har vi två olika enheter som jobbar tätt men distribuerat. I Sverige har vi ledningsgruppen där vi finner CEO, delägare och projektledare och i Indien är mjukvaruutvecklare belägna. I en inledande intervju med en av projektledarna inom SEO- byrån så får vi informationen kring att man jobbar projektbaserat och sällan tar kontrakt som är kortare än tolv månader. Man tillämpar en projektbaserad organisering där man är ett team på ungefär åtta personer som består av en projektledare, utvecklare, SEO- specialister & innehålls skribenter. Den projektledare som vi intervjuade för att få en verksamhetsöverblick menar att de huvudsakligen arbetar med digital transformation och

(11)

8

att den traditionella SEO (som innefattar att öka de organiska träffarna på sökmotorer) endast är en inledande fas för samarbetet. Vi anser att den projektbaserade tillämpningen för digital marknadsföring bör definieras som en typ av digital innovation. Denna digitala innovation drivs av arbetet med SEO.

I senare skede i samarbete så övergår SEO-byråns arbete kring att fortsatt differentiera deras kunders erbjudande. Från att erbjuda ren teknisk kunskap kring digitala innovationer så börjar istället arbetet med genomföra en ytterligare digital förändring, där det handlar om att identifiera existerande marknadsbehov för att delvis ställa om marknadsföringen korrekt men också att arbeta mer pull-baserat snarare än push-baserat.

Sammanfattningsvis kan vi säga att SEO-byrån till viss del tillämpar en typ av digital innovation i form av SEO men tack vare att man jobbar med långa projekt och får tillgång till företagens tekniska plattformar så kan vi också ana att digital innovation möjligtvis kan generera digital transformation. Då digital transformation är en process som sker över tid och inbegriper att förändra organisationsstruktur, värdeskapande och användande av digitala teknologier så kan man argumentera för att en empiri utifrån hur företag kommunicerar med sina kunder är en kontext där man kan upptäcka dessa resultat. Vi ser det som att aktiviteten kring att digitalisera sin säljprocess är en fullgod platshållare för att undersöka hur och när digital innovation driver digital transformation

3.2 Metodval

Utifrån vår studiekontext som vi beskrivit ovan och med de urvalet som görs för våra informanter kommer vi att anta en kvalitativ ansats som utgår från multipel fallstudieprocedur av Yin (2018). Då man vanligtvis genomför en fallstudie för utröna kunskap om ett eller fåtal fall så hävdar vi att genom att genomföra en multipel fallstude enligt Yin (2018) metodik kommer kunna genera kunskaper om de fallen som väljs ut av vår kontaktperson som kommer att generera bidrag för oss att svara på vår frågeställning.

Multipel fallstudie definieras som en studie som innehåller flera olika fallen.. Då vi i vår studie undersöker, med hjälp av intervjuer, fem olika organisationer som är verksamma i fem olika branscher så benämner vi dem som fall var för sig. Därmed så antar vår studie en multipel fallstudieprocedur.

Enligt Yin (2018) kommer den logiska grunden för en multipel fallstudies design direkt uttifrån forskarens förståelse för teoretiska och bokstavliga implikationer. I denna studie medför det att de fallen som väljs genom det målinriktade urvalet måste innehålla ett exemplifierat utfall utifrån den forskningsfråga som ställs (Yin, 2018). Som i denna studie utformas utifrån vår frågeställning om hur och när digital innovation driver digital transformation. Emellertid benämner Yin (2018) vikten vid de fallen som väljs för studien måste antas att de uppvisar liknande resultat eller att de uppvisar stora likheter mellan varandra. För denna studie så antas de förstnämnda utifrån forskningsfrågan, att metoddesignen för studien kommer att uppvisa implikationer för hur digital innovation kan driva digital transformation. I kontexten för vår studie så definieras våra företag vi undersöker för fall eftersom vi applicerar samma frågeställning via Vials (2019) reviderade modell för DT (se fig. 2) byggstenar individuellt. Därmed så undersöks flera separata instanser för att sedan kunna jämföra olikheter och likheter mellan dem.

(12)

9

En styrka med vår valda metod är att vi kommer att delvis presentera fallen var för sig i vår resultatdel för att sedan analysera och jämföra dem utifrån de enskilda resultaten.

Detta kommer att underlätta utforskandet av likheter och skillnader mellan de olika fallen.

En nackdel för vår studie är vår relativa låga mängd data för de enskilda fallen. Men tack vare att vi anser att den semistrukturerade intervjuformen ligger till grund för djupare insikter hos informatenterna bör det ändå gå att komma till rimliga slutsatser. Multipla fallen undersöks var för sig för att därefter jämföra resultaten mellan de fallen som har undersökts. Designen för denna multipla fallstudie var utformad på det sättet att de fallen som undersökts var av olika karaktär för att undersöka tydligare vilka byggstenar som är essentiella för DT enligt Vial (2019). Genomförandet gjordes enligt Yin (2018) modell för multipla fallstudier.

Figur 3. Multipel fallstudieprocedur (Yin, 2018, 95)

3.3 Datainsamling

Som tidigare nämnt har datainsamlingen för denna studie genomförts i intervjuform. För att underlätta detta har vi följt riktlinjer som ges vid kvalitativ forskning genom att bygga intervjuguider som skall underlätta vid datainsamlingen (Kvale & Brinkmann, 2017). Dessa intervjuguider har upprättats i två exemplar. Den första intervjuguiden (se: bilaga 2) är utformad för att vi ska bilda oss en förståelse för hur SEO-byrån arbetar, hur deras organisation är uppbyggd och vilka möjligheter och utmaningar de möter i sin arbetsvardag. Efter den första intervjun med SEO-byrån så gjordes också ett målinriktat urval från SEO-byråns sida på de fallens vi skulle undersöka, där vi lät vår kontaktperson på SEO-byrån göra urvalet för fallens av olika karaktär. Den andra intervjuguiden (se:

bilaga 1) har upprättats med syftet att undersöka informanternas upplevda möjligheter och utmaningar med digitaliseringen av säljprocesser och digital förändring. Dessa intervjuguider har designats kring de ämnesområden som är väsentliga utifrån de problemområde de skall undersöka, de är även designade som så att de skall vara enkelt för intervjuaren att följa de spår som kan upptäckas under en intervju och ge intervjuaren

(13)

10

möjligheter att ställa följdfrågor, något som kan leda till en djupare insikt av upplevelser hos informanten (Kvale & Brinkmann, 2017). Alla intervjuer spelas in för att underlätta för intervjuaren att vara aktiv i samtalet och kunskapsskapandet men också för att i efterhand kunna transkriberas av författarna till den här studien. Då Kvale & Brinkmann (2017) benämner att just transkriptionen är en viktig del för att närma sig och lära känna datamaterialet.

# Företag (ant.

anställda)

Informant/Roll: Form: Längd:

- SEO-byrå 1. Projektledare Google

Hangout

58 min.

1 Facility Management (5001–10000)

2. Marknadsföringsspecialist Google Hangout

39 min.

2 Vuxenutbildning (1001–5000)

3. Marknadsföringskoordinator Google Hangout

42 min.

3 Larmlösningar (51–200)

4. Marknadsföringschef Google Hangout

24 min.

4 Back End-system för videohantering (51–200)

31 min.

5 Bilinredning (51–200)

29 min.

Tabell 3. Sammanställning av informanter

3.4 Dataanalys

För att genomföra en dataanalys valde vi att utgå från Braun och Clarkes (2006) olika faser av tematisk analys. Där vi under första fasen, för att närma oss datamaterialet, upprepade gånger läste igenom de transkriberade materialet. Att upprepat läsa igenom materialet medför en nedsänkning och därmed bidrar till att man blir bekväm med både djup och bredd av resultatet (Braun & Clarke, 2006). Den andra och tredje fasen blir för oss sammanslagna. Då vi har en mer deduktiv ansats, där vi redan innan intervjuerna har identifierat ett par generella teman (se tabell 1. Adaption av Vials (2019) modell av DT).

Därmed utifrån det transkriberade intervjuerna börjar vi upptäcka citat som vi kopplar mot de områden som Vial (2019) nämner som byggstenar för DT. Därefter gjordes valet att börja gå igenom de transkriberade intervjuerna ännu en gång för att se huruvida våra ursprungliga tolkningar stämmer överens med våra informanters uttalanden. I detta steg började vi också markera hela citat i det transkriberade materialet. Tredje steget i vår dataanalys var att ta de citaten vi har kopplat till våra nyckelbegrepp och föra in i en resultattabell. För att kunna jämföra de olika företagen/fallens med varandra där vi helt enkelt parade ihop de citaten som passar mot de delar av tabell 1 Adaption av Vials (2019) modell av DT. Vårt resultat av dataanalysen kommer att presenteras under 4. där man kan se hur olika teman passar in mot tabell 1.

(14)

11 Figur 4. Exempel på tematisk analys

3.5 Forskningsetiska principer

En studie som genomförs med hjälp av intervjuer som en del av metoden ställer krav på etik och moral menar Kvale & Brinkman (2017) såväl som Vetenskapsrådet (2002) och båda är av åsikten att samhällsvetenskaplig forskning skall tjäna vetenskapliga och mänskliga intressen. Med detta sagt så har vi i denna studie tagit fasta på de principer som är sammanställda av Vetenskapsrådet.

Det finns grundläggande individsskyddskrav som är konkretiserade i fyra huvudkrav;

informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet.

Dessa huvudkrav definieras ytterligare i ett antal regler som stipuleras i Forskningsetiska principer av Vetenskapsrådet (2002). För denna studie så innebär det att samtliga deltagare blir informerade kring forskningens syfte, deras uppgift i studien samt vilka villkor som gäller för deras deltagande, för att svara mot Informationskravet. Samtliga deltagare blir tillfrågade innan vi påbörjar intervjun med förfrågan kring huruvida det finns samtycke för att spela in intervjun samt att det inte leder till några negativa följder ifall man som informant vill avsluta deltagandet i studien, detta för att svara mot samtyckeskravet. Uteslutande i inledningen av intervjuerna informerar vi informanterna kring hur deras uppgifter kommer att bli hanterade för att säkerställa att vi svarar mot konfidentialitetskravet vilket också täcker nyttjandekravet eftersom vår datainsamling ej kommer att delas till icke-vetenskapligt eller kommersiellt bruk.

3.6 Metodkritik

Den moderna samhällsvetenskapliga intervjuforskningen har under influenser av positivismen givit företräde åt metod framför färdighet och i synnerhet bidragit till metoder för att analysera intervjuer (Kvale & Brinkmann, 2017). Utmaningen med kvalitativ metod är att skapa mening ur en stor ansamling av data, svårigheter att skilja det betydelsefulla och det triviala för att kunna identifiera de mest betydelsefulla mönster (Fejes &

Thornberg, 2017). Vidare så benämner Fejes & Thornberg (2017) att kvalitativ metodansats

(15)

12

kan vara ett tveeggat svärd då varje kvalitativ studie är unik kommer också det analytiska tillvägagångssättet i någon mån vara unikt. Styrkan i den kvalitativa studien är att just tillåta dessa unika avvikelser att vara en del av skapandet av nya insikter och förståelser.

Vilket också i samma andetag man benämner den styrkan måste man också ta i beaktande att det ställer krav på forskarens färdigheter, utbildning, intellekt och kreativitet (Fejes &

Thornberg, 2017). Detta bidrar till att det är vår tolkning, författarna av denna studie, som ges företräde i resultatet och analysen och man måste ha i åtanke att vi är färgade av våra erfarenheter och kunskaper vi har tillskansat oss under vår studietid. För att hantera detta försöker vi skapa så mycket transparens som möjligt, att vara tydliga med hur vi tänker i analysen för att få läsaren att förstå hur vi kommer fram till våra resultat. Vidare så tas det också upp en viss kritik mot tematisk analys av Braun och Clarke (2006) då tematisk analys som metod inte har en vedertagen etikett som till exempel Grundad teori eller Fenomenografisk analys. Men Braun och Clarke (2006) menar att de flesta dataanalysmetoder innehåller i sig tematisk analys och därmed bör anses som ett fullvärdigt tillvägagångssätt för att genomföra en dataanalys. Det blir viktigt att nämna att vissa av våra organisationer vid tillfället för studien redan hade påbörjat digitaliseringsresan och förståelsen av de koncept som är viktiga för detta kan forma hur respondenten beskriver innovationer inom säljprocessen och dess påverkningar. Detta påverkar också vår bild av transformationen då vi inte kan tillförskaffa oss en överblick för hela transformationsprocessen. Företagens storlek kan också påverka de möjligheter och resurser som kan etableras inom området. Vi intervjuar också endast personer inom ledarroller vilket gör att vår bild kan bli färgad av maktstrukturer inom företaget.

4. Resultat

I detta kapitel presenteras resultat från den multipla fallstudien där vi enligt metodiken presenterar dem enskilt först för att därefter göra jämförelser mellan de olika fallen (Yin , 2018). Vi kommer att presentera dem utifrån Vials (2019) modell kring vilka byggstenar som behövs för att driva DT (se: Figur 2). För att få en benämning som kan användas för jämförelse mellan de olika fallen. Till vilken grad vi tolkar att de olika fallen uppfyller de byggstenar som Vial (2019) anser behövs för att driva DT kommer vi avslutningsvis på varje del rangordna dess grad utifrån låg, medel eller hög. Låg är ingen till liten förändring, medel påvisar en viss förändring och hög är en stor förändring.

4.1 Fall 1 – Facility Management-företag

Användandet av digitala teknologier

Vårt första fall som presenteras är ett facility management-företag som använder sig av SEO-byråns kompetenser inom SEO och SEA. För dem har denna process pågått i två år.

Processen började ett år innan organisationen tillsatte en digital marknadsföringsspecialist som faktiskt ansvarar för digitala innovationer. När det kommer till området vilka digitala teknologier som det under det digitala innovationsprojektet är involverade och hur dessa används inom just digitala innovationsprojektet involverade svarar informanten:

“Vi köper det som vi kallar SEO och SEA” samt “vi har uppnått alla hygienfaktorer, /…/man brukar säga att minsta minimum” - Informant 2

(16)

13

Detta ger en bild av innovationsprojektets utbredning samt vilken nivå företaget anser att dessa innovationer har uppnått. På grund av att företaget endast köper SEO och SEA samt att företaget själv anser sig endast har uppnått hygienfaktorer rankas dessa medel inom användningen av digitala teknologier.

Förändringar av vägar för värdeskapande

Som tidigare nämnt har vissa processer tillkommit för att hantera skiftet mellan mer analoga säljprocesser till mer digitala, som till exempel en digital marknadsföringsspecialist som kommunicerar med konsultbolaget och driver organisationens röst för detta. Informant 1 förklarar dock att möjligheten för total digital transformation genom digitala innovationer kan begränsas av barriärer inom marknadens ekosystem.

”I min värld skulle jag säga att vi har mycket kvar att göra på att bli ett helt digitalt bolag, sen tror jag aldrig att mitt företag eller ett ganska renodlat B2B bolag någonsin

kan bli helt digitala heller.” - Informant 2

Vi på mitt företag exempelvis, när vi säljer om man nu skall uttrycka det enkelt, så besvarar vi på någonting som heter anbud/…/ vi har ju inte riktigt “klicka på en köpknapp och hamna i varukorgen, så funkar ju inte vår säljprocess. ” – Informant 2

Det antyds alltså inom intervjun att på grund av den väldigt speciella processen av upphandling inom stora B2B-bolag kan inte heller värdeskapandeprocessen helt transformeras via digitala medel. Förändringen inom värdeskapande processer rangordnar vi som lågt inom detta fall på grund av barriärer inom ekosystemet, även om den digitala innovationsprocessen kan leda till mer affärer kommer processen gällande upphandling te sig lika.

Effekter

Förändringen som skett inom organisationen är att man lättare kan ta del av just resultat när det kommer till säljprocesser inom just digitala innovationer. Detta medför att organisationen är mer benägen att lägga ett större fokus inom området. Detta ser vi genom till exempel följande svar:

”Senaste året att vi har öppnat upp ögonen för beslutsfattarna i vår organisation vilket gjort att vi har får mer resurser vilket, det beror väl dels på att vi har kunnat visa på

försäljning, alltså ROI” – Informant 2

Här ser vi att innovationsprojektet har haft påverkan på organisationen och därför kodades det som ett viktigt citat inom detta område. Påverkan på organisationen tolkar vi också här som lågt. Företaget har till viss del möjligheten att ta del av mer information som gynnar beslutsfattande och strategi men kan endast använda denna när det kommer till marknadsföring

(17)

14 Strukturella förändringar

Eftersom organisationens digitala satsning är relativt ny och sker till största delen genom kompetenser som SEO-byrån bidrar med. Alltså har inga större strukturella förändringar kunnat uppvisas än. Detta styrks även genom ett svar under intervjun gällande organisationsformen för digitala säljprocesser:

”Två personer som arbetar i området marknadsföring. Där jag arbetar med det 100 procentigt och min chef kanske arbetar med det 20 procentigt.” – Informant 2

Strukturella förändringar inom organisationen kan te sig i väldigt olika former allt från att ytterligare resurser tillsätts marknadsföringsgruppen till att hela processer och arbetssätt förändrats, när vi kodade materialet såg vi att inom kontexten för detta företaget var det ännu inte några större förändringar och att endast en person för tillfället jobbar med innovationsprojektet ger en talande bild över var företaget i nuläget befinner sig.

Strukturella förändringar ser vi även som låg inom detta fallfallet då den digitala innovationen inte har möjlighet att förändra några av kriterierna för strukturell förändring.

Organisatoriska barriärer

Inom organisationen verkar det även funnits en viss tröghet att anamma digitala innovationer.

“Och internt i organisationen tror jag att man kanske inte har sett “google rankning”

som en form av säljverktyg eller kanske har förstått innebörden av de.” – Informant 2

Det digitala innovationsprojektet verkar ha inletts med en viss skepsis från individer inom organisationen och hur dess relevans finns gällande företagets nuvarande processer, i kontexten från där detta citat är hämtades under kodningen förklaras det även att denna bild är på väg att förändras. Organisatoriska barriärer rangordnar vi som hög på grund av att organisationen har till viss del anammat potentialen av förändringen men kan inte ta till den fullt ut än på grund av bromsklossar i marknadens ekosystem.

4.2 Fall 2 – Vuxenutbildning

Det andra fallet inom denna undersökning är ett vuxenutbildningsföretag. Där vi kan uppvisa empiri gällande på användningen av sociala- och analysverktyg när det kommer till digitala innovationer. När vi frågar om användningen av digitala innovationer gällande säljprocesser svarar vår informant:

”Vi arbetar ju mkt med annonsering på både sociala medier och på google, vi arbetar med vårt SEO-arbete, vi finns på digitala utbildningsmäklarens sidor, och liknande…”

- Informant 3

Företaget jobbar inte endast med de artefakter som är vanligast förekommande inom innovationsprojektet med SEO-byrån. Under kodning blev det då viktigt att klargöra de extra element som denna organisation arbetade med. Vi rangordnar användningen av

(18)

15

digitala teknologier som hög för detta fall på grund av att de arbetar just med så många inom området, plus att det är väldigt bevandrade med detta och har jobbat med det under en längre tid.

När det kommer till förändringar inom värdeskapande finner organisationen ett visst värde i mätbarheten inom DI, detta har i sin tur gjort att värdet av dessa artefakter har ökat.

Organisationen har även nått nya digitala kanaler genom användning av DI genom sociala medier och en högre rankning på Google kan leda till nya kunder. Frågor kring den interna digitaliseringen svarar informanten, att organisationen är mer digitaliserad när det kommer till de delvis externa säljprocesserna än vad dem är internt inom organisationen.

”Vi arbetar ju mycket med annonsering på både sociala medier och på Google.” – Informant 3

”Vi är mindre digitala internt än externt. Det är på väg att ändras.” – Informant 3

Förändringar i värdeskapande ter sig i två olika former, den ena är extern och riktar sig ut mot kund och den andra är intern och förändra hur värdeskapandet faktiskt skapas. Vi tycker det då är viktigt att ge en bild av hur dessa visar sig genom Informant 3.

Förändringen med värdeskapandeprocesser rangordnar vi som medel då det har gjort en satsning mot att jobba extra med dessa innovationsprocesser men är fortfarande i ett medelstadie inom denna förändring.

Effekter

Påverkan av DI internt har förändrat organisationen när det kommer till effektiviteten gällande säljprocesser. DI har möjliggjort för organisationen att se effekten av de satsningar som görs inom området. Informanten lämnar följande svar:

”Så vi har ju behövt se över våra kostnader, och då är digital marknadsföring det är något vi kan se direkt på konverteringarna.” – Informant 3

Organisationen är så pass stor att den redan hade en marknadsföringsgrupp som kunde jobba med SEO-Byrån när det kom till innovationsprojektet och när vi då kodade resultatet för förändringar och påverkningar kunde vi se att det var mer strategiskt bundna än rakt fysiska förändringar. Eftersom organisationens satsningar inom marknadsföring ter sig olika än tidigare Falljust på grund av deras B2C status, de analytiska möjligheterna blir då till mycket större vikt för organisationen och därmed rangordnar vi påverkan som hög.

Strukturella förändringar

Våra intervjuer tyder även på vissa strukturella förändringar inom organisationen när det kommer till de nya digitala innovationerna. Vikten av DI har påvisat att organisationen har ställt om för att anamma dessa digitala förändringar. Vad som är viktigt att påpeka när det kommer till detta är att organisationen har arbetat med dessa former av DI under en längre

(19)

16

tid. Den organisatoriska kulturen och dess förändring över tid, samt hur länge organisationen har jobbat med dessa artefakter, berättar informanten om:

”Vi är mycket mer delaktiga. Det är mycket mer interaktivt oss emellan.” - Informant 3

”Vår förre marknadschef började 2014 och hon tog in det här med det digitala tänket.”

– Informant 3

Kontexten för de citat vi kodade in till strukturella förändringar för innovationsprojektet inom säljprocesser är inte en ny process och förändringarna för att hantera detta har redan skett men från organisationens sida har det även trappats upp över tid. Eftersom företaget har jobbat under en längre tid med denna innovationsprocess samt att företaget jobbar mer aktivt och inte lämnar allt ansvar till en konsultfirma eller SEO-byrån i detta fall rangordnar vi också detta som en medel förändring.

De barriärer som uppdagas genom informantens svar finner vi att kunna vara flexibla digitalt nog för att nå målgruppen som de vill med digitaliseringen av säljprocesserna.

”Ja, men ja utmaningarna som är det är att vi har en väldigt bred målgrupp…” – Informant 3

Till skillnad från att se barriärer som något internt att övervinna är organisationen väldigt bevandrad efter att arbetat med att digitalt förändra säljprocesser då dom trots allt gjort de i 5 år. Därför definieras de främsta utmaningarna för dem som grundat i ekosystem och det är även så vi vår tankeprocess gick under kodningen. Inom denna organisation rangordnar vi organisatoriska barriärer som medel, inte på grund av hur förändringen tas emot interntutan på grund av de barriärer som finns inom den väldigt specifika målgruppen inom marknaden.

4.3 Fall 3 – Larmlösningar

För det tredje fallets organisation ser vi en mycket större utbredning av användningen av konsultbolagets tjänster när det kommer till DI. Till skillnad från tidigare informanter nämner informant 4 att organisationen faktiskt jobbar med att förändra stora delar inom företaget med hjälp av de digitala kompetenser som SEO-byrån erbjuder.

”Hela vägen till inköp till ekonomi till löner och hela den biten det är ju det som är vi jobbar med nu och ska färdigställa att det blir digitaliserat”. - Informant 4

”Dom hjälper oss med den här digitalisering jag prata om. Alltifrån sälj till varje del av vår organisation egentligen.” – Informant 4

Detta gör organisationen tillsammans med konsultbolaget och digitala artefakter används för att förändra inom organisationen. Citaten som vi kodade gällande detta område inom

(20)

17

Vial (2019) ramverk gör den stora förändringen tydlig, här benämns inte bara SEO eller innehållsproduktion utan flera delar av organisationen och dess värdeskapande. Inom detta fall rangordnar vi användningen av digitala teknologier för DT som hög på grund av att organisationen förändrar en stor del av processer och vägar för värdeskapande genom dessa teknologier.

Motivationen till förändringen hittas även under intervjun med informanten och tidigare exempel på hur värdekedjor tidigare har sett ut inom säljprocessen. Företaget har alltså gått från att förlita sig på analoga möjligheter för att öka marknadsandelar till att använda digitala artefakter för att göra samma jobb.

”Ska vi kunna erbjuda kunder möjligheten att kanske köpa våra produkter online så måste vi ha en, digitaliserad verksamhet.” – Informant 4

”Det var att någon kanske köpte en annons i GP för tiotusen…” – Informant 4

För att tydliggöra dessa förändringar hittade vi under kodningen två citat som ger en bild av behovet för förändringen, vad den ämnar förändra samt den tidigare bilden av organisationers värdeskapande genom säljprocesser. När det kommer till vägar för värdeskapande processer rangordnar vi också den som hög just på grund av förändringen från att vara analoga med en säljprocess där man knackar dörr till att nu produkten kan marknadsföras och säljas via digitala medel.

Effekter

DI inom säljprocesser kan vi se genom det empiriska materialet har lett till förändringar inom hur företaget faktiskt skapar och erbjuder värde till kundbasen.

”Våra säljare dom knackar ju dörr och säljer sina larm/…/ska färdigställa att det blir digitaliserat. Ah, ett digitaliserat flöde på bolaget.” – Informant 4

Respondenten förklarar även att företaget kommer att gå från att knacka dörr för att sälja larmlösningar till att nu erbjuda detta helt digitalt, denna process har även sammanflätats med den nya processen i det här fallet att när säljaren får en kund sker kontraktsskrivningen digitalt. Påverkan på organisationen rangordnar vi också som hög även detta motiverat med den stora förändringen som tillkommer med de nya digitaliserade processerna

Förändringen inom organisationen förklaras också av informant 4 när användningen av DI inom säljprocessen ändras även hela marknadsföringsstrategin. Från att egentligen inte ha någon strategi till att helt digitalisera vissa delar inom företaget och detta finner vi exempel på från tidigare citat men även grunden till detta kan vi finna i nedanstående svar från intervjun.

(21)

18

”Vi hade ingen marknadsföring, vi hade ingen strategi, vi hade ingenting egentligen. Så det är det jag har försökt bygga upp en bas.” – Informant 4

”Utan det sköter dom själva sen är jag involverad i att godkänna blogginlägg och vissa ändringar i skrift och sådär. Det som händer bakom liksom, det tekniska det sköter ju

dom.” – Informant 4

Till grund för detta förklarar även informanten att deras egna företag är av den mindre sorten och att kompetensen för att sköta processen av att digitalisera säljprocessen inte finns inom bolaget. Men ändå ser vi att den strukturella förändringen är hög inom bolaget på grund av att man nu har en helt ny säljprocess och att säljare nu jobbar mer med digitala medel.

Ur intervjun benämns flera faktorer som talar för att förändringen tas emot väl och informanten benämner att internt så talas det om det digitala innovationsprojektet på följande sätt:

”Resultat och synlighet och stolthet bland anställda med mera.” – Informant 4

Då vi inte kan tolka det på något annat sätt än att de organisatoriska trösklarna för denna förändring får detta fall etiketten låg.

4.4 Fall 4 – Back end-system för videohantering

Företaget använder sig just nu av de huvudkompetenser som SEO-byrån besitter och använder sig av andra konsultbolag för att slutföra de övriga digitala innovationerna inom säljprocesser.

”man haft olika typer av byråer som har hjälpt till med att bygga hemsida och sånt där också. /…/ Men med SEO-byrån enbart SEO”. – Informant 5

Under kodningen påvisade även att företaget använder andra bolag för digital innehållsproduktion under innovationsprojektet men för oss blev det viktigt att undersöka vilka digitala innovationer de använde just i samband med SEO-Byrån. Utifrån datamaterialet ser vi att deras användning av digitala medel rankas som medel på grund av att fokusen ligger på SEO samt digitalt innehåll och hemsida.

Under intervjun med informant 5 framgår det att även om bolaget jobbar inom vad man kan tänka sig är en relativt bevandrad marknad för just digitala innovationer hade inte organisationen själva de kompetenser som behövdes för att digitalisera säljprocesserna.

(22)

19

”På marknad sen 2018 relativt juniora personer som inte kunnat driva så mkt själva kanske eller veta vart man ska börja. Samtidigt som det inte har funnits en riktning,

från ledningens håll.” – Informant 5

Under kodningen av materialet kunde vi inte hitta information från respondenten som pekande mot en större förändring inom värdeskapandet inom denna front. Citatet ovan valdes för att det ger en bild av det strategiska och organisatoriska förutsättningarna som ligger till grund för detta. På grund av detta rangordnar vi företagets förändringar här som låg.

Effekter

Den största påverkan som implementeringen av digitala innovationer hade på organisationen var just att man kunde mäta effekterna bättre av dessa satsningar inom säljprocesser.

”Jag och mitt team hade hellre sett att vi sitter på 100% av kontrollen.” – Informant 5

”Möjligheter med det digitala det är ju att allting är mätbart.” – Informant 5

Den digitala innovationsprocessen betyder ofta att man lämnar ifrån sig viss kontroll av säljprocesserna speciellt när man jobbar tillsammans med en konsultfirma för att genomföra detta. Ovan kodade vi två citat som lite går emot varandra, påverkan rent effektivitetsmässigt verkar vara positiv men förlusten av kontroll ses som negativ. Just på grund av detta rangordnar vi påverkan på organisationen som ett mellanläge av låg/medel.

Det verkar inte ha skett några vidare strukturella förändringar inom bolaget just på grund av implementeringen av DI men ambitionen och förväntan finns där att det kommer att förändra sig, ur intervjun framkommer också att det har jobbat endast ett par månader med SEO-byrån.

”Den är intressant ändå, vi bedriver ju en digital produkt, vi ska vara digitala, däremot i branschen i sig. Det vill säga all försäljning som sker är fortfarande väldigt mycket offline. Jag bedömer, om vi ska prata digital mognad och har en skala på 1–10 så skulle

jag säga att vi är någonstans 5 i dagsläget.” – Informant 5

” Vilket kommer ifrån att det finns en större förväntan hos slutkonsumenten. Att det ska vara digitalt. Det ska vara enkelt, snabbt och det sätter ju press på alla

underleverantörer på den leden också.” – Informant 5

Vi kodade två citat som visar på vad som förväntas av ett bolag inom branschen rent digitalt och vilka strukturella förändringar som kanske har skett genom det digitala innovationsprojektet. Vi ser att det inte har slagit rot till lika stor del som organisationen kanske hade hoppats med det finns andra variabler som också sätter barriärer för detta

(23)

20

vilket vi kommer att utveckla i nästa del. På grund av detta rangordnar vi de strukturella förändringarna inom organisationen som låg.

Det finns vissa barriärer och dessa finns inom ekosystemet för organisationens marknad, man förväntas fortfarande vara kvar vid vissa former av analoga säljprocesser.

”Branschen i sig, väldig tung på mässor. Så att alla tvingar sig själva att vara kvar i det här j***a ekorrhjulet.” – Informant 5

Citatet ovan visar de förutsättningar för organisationen att digital förändra sina säljprocesser. Ekosystemet inom marknaden har tydliga analoga värdekedjor som håller organisationen på en lägre nivå än vad den önskar. Just på grund av dessa enorma hållhakar inom marknaden rangordnar vi de organisatoriska barriärerna som hög och detta är till stor del på grund av ekosystemet.

4.5 Fall 5 – Bilinredning

Organisationen använder sig likt fall 4 av huvudkompetenserna inom SEO-byrån och man använder sig även av andra bolag för DI inom säljprocesser. Bolaget har även gått från att vara väldigt analoga inom säljprocesser till att ha målet att bli helt digitala.

”Då fick vi uppgiften att digitalisera och förnya marknadsföringen på bolaget, /.../ man hade inte kommit så långt med utvecklingen utan man jobbade mycket med mässor och

print och sådant. /.../ vi har digitaliserat all vår marknadsföring och fokuserat mer på SEO men även på digitala kampanjer och sociala medier. ”– Informant 6

”Vi har ett 3d-ritverktyg som vi har en extern leverantör på, dvs att man kan rita sin transportbil med inredning och få en offert på det.” – Informant 6

När vi kodade materialet såg vi bevis på att organisationen använde sig av huvudsakliga digitala teknologier under innovationsprojeket, vissa som var i samband med SEO-Byrån och vissa som var via andra konsulter. Inom säljprocessen använder det sig också av ett digitalt ritverktyg och detta ligger till grund för att vi rangordnar denna organisation som hög de har alltså ett flertal verktyg inom säljprocessen.

Dessa DI har förändrat hur stora delar av värdeskapandet ser ut inom organisationen, från att man har tidigare arbetat väldigt traditionellt och analogt inom många av säljprocesserna så kan man nu istället genomföra samma processer digitalt i större utsträckning.

”Och gått mycket från traditionell print utan den lilla annonsering vi gör sker oftast digitalt och vi säljer även våra produkter mycket mer digitalt.” – Informant 6

(24)

21

”Med datat vilket visar väldigt tydligt på det vi har gjort har varit helt rätt och har gett oss framgång i våran marknadsföring och försäljning.” – Informant 6

Kodningen av datamaterialet gav en tydlig bild av hur företaget tidigare har arbetat och vilken riktning de färdas i sin digitala resa, vi kunde även belysa motivationen till förändringen inom värdeskapandet. På grund av att säljprocessen har blivit förändrad och att värdeskapandet har en ny digital framtoning rangordnar vi detta som hög.

Effekter

Ur intervjun framkommer det hur organisationen ser på säljprocesser och har givit en klarare bild på hur de ekonomiska investeringarna för säljprocesser ter sig i verkligheten.

”Nu som jag nämnde innan, tidigare har det varit mycket mässor och mycket traditionell print. Vissa, mässor har vi lämnat bakom oss för att vi inte kan se ROI på

dem riktigt.” – Informant 6

Påverkan på organisationen kan ses som effektiveten, prestationen har ökat då mindre resurser krävs för att slutföra samma arbete inom säljprocesser. Strategin kring detta har också ändrats. Påverkan på organisationen ser vi som medel när organisationens processer till viss del är lika men att den innefattar nya strategiska möjligheter och analytiska verktyg.

Inom organisationen har DI i sig inte förändrat något men samarbetet med konsultfirman har utökat och fått en större roll för organisationen.

” Tidigare gick SEO-byrån bara in i Sverige men nu går dom in i fyra till fem länder och effektiviserar och bygger upp vår SEO.” – Informant 6

” Vi försöker verkligen vara jätteflexibla och effektiva som möjligt med den lilla budgeten om man säger så, vi har.” – Informant 6

”Jag finner ju ett stort värde som kund i det här fallet att jobba med specialister för att marknaden går så fort.” Informant 6

Genom digitala innovationer, specifikt ritverktyget har vissa strukturer tillkommit och i kontexten av just SEO-byrån och dess innovationsprojekt har ä2ven det utökat samarbetet.

Några interna strukturella förändringar genom detta verkar inte ha tillkommit dock. På grund av detta rangordnar vi det som medel.

Inom organisationen ses digitaliseringen av säljprocesser som något som behöver prioriteras och det ligger till stor vikt för företaget att kunna vara flexibla när det kommer till området.

(25)

22

”Vi har inte dom budgetarna och jag har erfarenhet också av det och att vara beroende av att någon annan kontrollerar ens hemsida är inte tidseffektivt eller kostnadseffektivt

utan man måste äga sin egen webbplats anser jag.” – Informant 6

På grund av detta rangordnar vi den organisatoriska barriär som låg inom detta fall.

4.6 Korsfalls-jämförelse

Byggstenar: Fall 1: Fall 2: Fall 3: Fall 4: Fall 5:

Användandet av digitala teknologier

Medel Hög Hög Medel Hög

Förändringar i vägar för värdeskapande

Låg ^Medel Hög Låg Hög

Effekter Låg Hög Hög Låg/Medel Medel

Strukturella förändringar

Låg Medel Hög Låg Medel

Organisatoriska barriärer

Hög Medel Låg Hög Låg/Medel

Transformerad Nej Gråzon Ja Nej Ja

Tabell 4. Fallsammanställning

När vi sedan jämför dessa fallen ser vi en möjlighet att ytterligare dela in dem i olika underkategorier. Fall 1 samt 4 finner vi likheter inom jämförelsen då dessa två fallen är de som rangordnas lägst inom de kriterier vi använde för att presentera resultatet. Dessa två organisationer hamnar då inom en viss underkategori vi kallar ej transformerade.

Motsatsen till den till den underkategorin är de två organisationerna som genom kriterierna vi använde för att presentera vårt resultat rangordnas högst dvs. fall 3 och 5.

Underkategorin dessa två fallen tillhör benämner vi som transformerade. Sen kommer vi till Fall 2, en organisation som på grund av väldigt specifika anledningar, vilka vi också kommer att illustrera i vår, diskussion måste placeras inom en viss gråzon. Organisationen kan inte lika enkelt, genom vårt teoretiska filter och det faktiska resultatet grupperas med de andra organisationerna.

5. Diskussion

När vi nu analyserar vårt material kommer vi att utgå från relaterad forskning presenterad i uppsatsen och adaptionen av Vials (2019) modell för DT i synnerhet. I tabellen ovan har vi presenterat huruvida vi anser att våra fallens har en låg, medel eller hög nivå inom de byggstenar som Vial (2019) bedömer behövs för att lyckat genomföra en digital transformation. Därefter har de olika fallen blivit indelade i underkategorier; ej transformerade och transformerade. Utifrån det kommer vi att föra en diskussion nedan hur och när digital innovation driver digital transformation.

(26)

23

5.1 Korsfalls-diskussion

Om vi utgår från de grupperingar som ovan har definierats kan vi börja med att kolla närmare på de ej transformerade och analysera varför vi anser att de inte är det. Fall 1 och Fall 4 är två bolag som jobbar exklusivt med B2B och detta förändrar också möjligheten för dessa bolag att just förändra säljprocesserna genom digitala innovationer. Om vi kollar på vad Skog (2019) säger gällande digitala ekosystem när det kommer till DT samt även vad våra informanter svarar ser vi att det inte är fullt möjligt för dessa bolag att totalt förändra sig digitalt. De är beroende av andra bolag inom marknaden och praxis inom sitt verksamma område kommer alltid att bestämma hur mycket de kan digitalisera, likt vad Skog (2019) skriver om digitala ekosystem. Vad detta då betyder för organisationer som Fall 1 och 4 är att förändringen inom organisationen mer kan definieras med det Swanson (1994) benämner som IT-EOC. Alltså att bolaget använder IT-artefakter för att förändra och/eller förenkla vissa processer. Om vi då går vidare till underkategorin: transformerade organisationer. Ser vi att ovan nämnda yttre omständigheter inte är en faktor för Fall 3 och 5. Fall 3 är en organisation som jobbar inom marknaden B2C och tillförlitar sig inte till lika stor del på upphandlingar som de ej transformerade, där med kan bolaget digitalisera och förändra värdeskapande processer utan större svårigheter. Fall 5 jobbar både inom B2C samt B2B men har förenklat processen för kund genom att digitalisera säljprocesser och dessa omställningar riktar sig rakt mot slutkund. Just på grund av detta kan man föra det största argumentet att de är digitalt transformerade genom de innovationer som Fall 3 och 5 använder. Vidare när det kommer till områden som både Vial (2019) och Skog (2019) benämner som digital logik, digitala innovationer och de byggstenar som finns inom DT, kan vi se att många fler av dessa har till större grad fått fotfäste inom dessa organisationer och digitala artefakter har också förändrat de processerna av värdeskapande internt och externt för organisationerna. Varför denna skillnad uppkommer kan även kopplas till (Bharadwaj, et al., 2013) tankar gällande digitala strategier, ifall man använder digitala innovationer grundat i IT-strategi kommer det också tillfalla att förändringen inom organisationen blir mindre omfattande. Det behövs alltså ett tankesätt och strategi gällande dessa artefakter och potentialen att förändra för att organisationen skall kunna genomgå en större transformation.

Fall 2 är i en gråzon när det kommer till förändringen, även om bolaget är B2C, finner de ett stort värde i en digitaliserad säljprocess men kundbasen är spridd, i den mån att kunderna har olika förutsättningar men samtidigt specifik på det sättet att målgruppen är endast individer i behov av utbildning. Vilket gör att dom också förlitar sig på ekosystemets digitalisering till stor del. Något som belyser detta hämtas från intervjun när informanten själv uttrycker utmaningar i att marknadsföra digitalt till personer som kanske inte kan svenska/engelska eller ens har sett en dator innan. Värdeskapandet för detta bolag sker inte heller på grund av att en (1) person rakt av köper något utan det är mer av en tjänst över tid som inte är sammankopplad med den digitaliserade säljprocessen. Utmaningen här blir då att definiera, ifall ett bolag möter Vials (2019) kriterier för DT samt innefattar de förändringar inom innovation och logik som Skog (2019) skriver om. Kan bolaget då vara transformerat även om kundbasen kanske inte kan använda denna transformation fullt ut? Värde skapas när kund tar del av det som säljs eller erbjuds, alltså är det yttre omständigheter som bestämmer när den digitala transformationen är fulländad. I vissa fall