• No results found

Hur frigör vi yta?: en undersökning av fabriksområdet vid Volvo Lastvagnar AB i Umeå

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Hur frigör vi yta?: en undersökning av fabriksområdet vid Volvo Lastvagnar AB i Umeå"

Copied!
69
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

2008:172 CIV

E X A M E N S A R B E T E

Hur frigör vi yta?

- en undersökning av fabriksområdet vid Volvo Lastvagnar AB i Umeå

Malin Engström

Luleå tekniska universitet Civilingenjörsprogrammet

Industriell ekonomi

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap

(2)

Förord

Detta examensarbete avslutar min utbildning till civilingenjör inom industriell ekonomi vid Luleå Tekniska Universitet. Arbetet har bedrivits i samarbete med Volvo Lastvagnar AB i Umeå, under hösten 2007.

Jag skulle vilja tacka alla anställda på Volvo Lastvagnar som jag kommit i kontakt med under mitt examensarbete. Ni har varit otroligt tillmötesgående och bidragit till att göra min tid på företaget till en lärorik upplevelse. Tack till alla som ställt upp på mina intervjuer, närvarat vid workshopen och på andra sätt bidragit med era kunskaper och erfarenheter.

Ett speciellt tack vill jag rikta till mina handledare Patrick Nordström från Volvo Lastvagnar och Stefan Karlsson från Luleå Tekniska Universitet. Ni har båda genom ert engagemang varit ett stort stöd i det här arbetet. Jag vill också tacka Tommy Lundberg och Peder Edström som jag delat kontor med under hösten. Tack för alla tips och goda skratt.

Umeå, den 17:e januari 2007

___________________

Malin Engström

(3)

Abstract

Within companies that lack restrictions for inventory levels and guidelines for decisions concerning when to scrap material, materials are commonly kept “just in case”. The available areas are likely to be stacked with an increasing amount of material, as long as the working procedures mentioned above are accepted. This will eventually lead to unwanted consequences, such as tied capital, unnecessary handling and transport, as well as making it increasingly difficult to keep the materials in order.

One company dealing with parts of this problem, especially in areas surrounding the factory, is Volvo Trucks in Umeå. During 2007 the company launched a large project that will include some rebuilding and installation of new production equipment. External entrepreneurs will conduct the major part of the work within the project during which they will need space in the factory area. Space must be released in order to make this possible.

The aim of this master thesis is to produce proposals for how space can be released in the factory area and how to create a more organized way of working. The proposals are to be made with consideration of the requirements from the internal departments. In the process of fulfilling this aim the factory area has been mapped out through observations. To explain the conditions of ownership, a number of interviews has been conducted. The site holds place for finished cabs, reception of goods, packaging, different types of carriers, waste, barracks, and a number of tents and storage buildings for different types of materials.

The outcome of the mapping and the interviews was analysed with the help of studied literature concerning logistical costs, project management and tools for classification. One part of the analysis consisted of a classification of materials present in the factory area. The classification was conducted in order to be able to manage the groups of materials in different ways. The classification was done with respect to the consequences of shortage. The worst consequences were defined as personal injuries or as an interruption in the production flow.

The analysis showed that a large area of the site was consumed by materials not required for the flow of production. From all of the materials, the storage of finished cabs consumed the most space.

Proposals concerning how to enable better management and actions for reducing the need for space were generated during a workshop held at the company. The proposals were completed with ideas generated by the author during the project. Diagrams illustrating the potential reduction in need for space were created for a few of the proposals

Eventually a few recommendations were summarized. The mark out of areas, an unambiguous distribution of responsibilities as well as the creation of a forum for area related matters were recommended for improvement of organization and management. In the long- term, the lean tool 5S can be implemented and the waste handling area can be evolved.

Among the proposals that can be implemented in short-term to reduce space requirements lays the recommendation to create a policy for decisions regarding whether to throw materials away or not. It is also recommended that the different kinds of carriers are individually marked and that waste is collected more frequently. In addition, the routines on how to report broken carriers can be clarified.

(4)

Long-term proposals include the construction of an indoor feedback track for carriers and the forming of a closer partnership with suppliers of maintenance and construction material.

Additional long-term recommendations include the creation of an external hub for packaging and that cabs that are not furnished are produced in less time ahead or that they are stored externally.

(5)

Sammanfattning

Hos företag som saknar restriktioner för lagernivåer och riktlinjer för beslut om skrotning blir det naturligt att saker sparas ”utifall-att”. Så länge ett sådant arbetssätt tillåts fortgå kommer tillgängliga områden sannolikt att fyllas på med allt mer saker och så småningom blir platsbristen ett faktum. Detta leder till oönskade konsekvenser i form av bland annat kapitalbindning, onödig hantering och transport, samt bidrar till att det blir svårare att hålla ordning.

Volvo Lastvagnar AB i Umeå är ett företag som brottas med en del av denna problematik, speciellt utomhus på fabriksområdet. Under 2007 har företaget påbörjat arbetet med ett stort flerårigt projekt som bland annat innefattar ombyggnationer och installation av ny produktionsutrustning. I detta projekt kommer externa entreprenörer att utföra stora delar av arbetet och de kommer då att behöva plats på fabriksområdet. För att detta ska vara möjligt måste yta frigörs.

Det här examensarbetet syftar till att, med hänsyn till interna verksamheters behov, ta fram förslag som kan frigöra yta på fabriksområdet samt skapa bättre ordning. I arbetet för att uppfylla syftet har det material som står på gården kartlagts via observationer och ägarförhållandena har utretts med hjälp av intervjuer. Fabriksområdet rymmer idag bland annat uppställningsplatser för färdiga hytter, godsmottagning, emballage, underreden och lastbärare av olika slag, avfall och skrotat material, baracker samt ett antal tält och förrådsbyggnader för olika material.

Resultatet av kartläggningen och intervjuerna har analyserats med stöd av litteraturstudier inom ämnena logistikrelaterade kostnader, projektledning och klassificeringsverktyg. Som en del i analysen klassificerades materialet på gården för att kunna styras efter olika principer.

Klassificeringen gjordes utifrån konsekvenserna av lagerbrist, där de värsta konsekvenserna definierades som produktionsstopp eller personskador. Analysen visade att en stor yta på fabriksområdet upptas av material som inte måste finnas tillgängligt för att produktionen ska kunna flyta. Det som upptog mest yta var lagret av färdiga hytter.

Förslag till åtgärder som skapar bättre ordning och styrning, samt sparar yta, togs fram genom en workshop som hölls på företaget. Förslagen kompletterades med idéer som författaren utvecklat under arbetets gång och för en del av förslagen visualiserades en potentiell besparing i form av diagram.

Slutligen sammanställdes ett antal rekommendationer. För arbetet med bättre ordning och styrning rekommenderas bland annat märkning av ytor, tydligare ansvarsområden samt att ett forum skapas för ytrelaterade frågor. På längre sikt kan leanverktyget 5S införas, samt en miljögård utvecklas. Bland de ytbesparande förslagen rekommenderas på kort sikt att en policy skapas för beslut gällande skrotning, att olika typer av lastbärare individmärks, att tätare transporter införs för skrotat material och avfall, samt att rutiner tydliggörs för rapportering av trasiga lastbärare och liknande. På längre sikt rekommenderas att en returbana för underreden byggs inomhus och att ett arbete för ett närmare leverantörssamarbete gällande material till underhåll och byggprojekt påbörjas. Dessutom rekommenderas att en extern emballagehub skapas, samt att hytter som inte inredningsmonteras produceras med kortare framförhållning eller lagerhålls externt.

(6)

Innehållsförteckning

1 INLEDNING ... 1

1.1BAKGRUND... 1

1.2SYFTE... 1

1.3MÅL... 1

1.4AVGRÄNSNING... 2

2 METOD ... 3

2.1ANGREPPSSÄTT... 3

2.2TILLVÄGAGÅNGSSÄTT... 3

2.3CVA-ANALYS... 5

2.4WORKSHOP... 6

2.5RELIABILITET OCH VALIDITET... 7

3 FÖRETAGSBESKRIVNING ... 8

3.1VOLVOKONCERNEN... 8

3.2VOLVO LASTVAGNAR AB ... 8

3.3VOLVO LASTVAGNAR I UMEÅ... 9

3.3.1 Produktutbud hos Volvo Lastvagnar Umeå... 9

4 TEORETISK REFERENSRAM ... 11

4.1DEFINITION AV LOGISTIK... 11

4.2KLASSIFICERING... 11

4.2.1 ABC-analys... 12

4.2.2 Alternativa klassificeringsverktyg ... 12

4.3LOGISTIKKOSTNADER... 13

4.4LEAN... 14

4.4.1 Två relevanta verktyg för arbetet med att eliminera slöseri ... 15

4.5PROJEKTLEDNING... 16

4.5.1 Projekt som arbetsform ... 16

4.5.2 Olika typer av projekt ... 17

4.5.3 Riskhantering... 17

5 NULÄGESBESKRIVNING ... 19

5.1GÅRDSPLANENS DISPOSITION... 19

5.2YTANVÄNDNING FÖR OLIKA VERKSAMHETER... 25

5.2.1 Anläggningar... 26

5.2.2 Driftsområde 2 (DO2) ... 26

5.2.3 Driftsområde 3 (DO3) ... 27

5.2.4 Driftsområde 4 (DO4) ... 28

5.2.5 Driftsområde 5 (DO5) ... 29

5.2.6 Underhåll... 29

5.2.7 Anläggningsunderhåll och Snickeri... 30

5.2.8 El och Media... 31

5.2.9 Logistik ... 32

5.3KAPACITET 2010 ... 32

6 ANALYS AV NULÄGE ... 33

6.1INTERVJUERNA... 33

6.2KLASSIFICERING... 33

6.2.1 Kommentarer kring klasserna ... 34

6.3KAPACITET 2010 ... 35

6.4LEAN... 35

7 RESULTAT ... 37

7.1FÖRSLAG FÖR ORDNING... 38

(7)

7.2FÖRSLAG FÖR FRIGÖRANDE AV YTA... 39

7.3TEMPORÄRA LÖSNINGAR... 47

8 REKOMMENDATIONER ... 48

9 SLUTSATSER... 50

9.1DELMÅL 1 ... 50

9.2DELMÅL 2 ... 50

9.3DELMÅL 3 ... 50

10 DISKUSSION ... 52

10.1METODVALET... 52

10.2RELIABILITET OCH VALIDITET... 52

10.3KÄLLKRITIK AV LITTERATUREN... 53

10.4FÖRSLAG TILL FORTSATT ARBETE... 54

REFERENSLISTA ... 55

BILAGOR

(8)

1 Inledning

I detta kapitel beskrivs bakgrunden till examensarbetet samt dess syfte, mål och avgränsningar.

1.1 Bakgrund

Många av oss har svårt att kasta saker, vi fyller hellre vindar och garderober med saker vi kanske kommer att behöva någon gång i framtiden. På många företag fungerar det likadant.

Saknas restriktioner för lagernivåer och riktlinjer för beslut om skrotning blir det naturligt att det sparas saker ”utifall-att”. Så länge detta förfarande tillåts fortgå kommer de tillgängliga områdena sannolikt att fyllas på med allt mer material. Tillslut är platsbristen ett faktum, vilket leder till många oönskade konsekvenser i form av exempelvis kapitalbindning, onödig hantering och transport, ökade lagerkostnader och förlorad kontroll över vad som finns tillgängligt.

Att ta in externa entreprenörer på ett område som karaktäriseras av en ”spara-mentalitet” leder ofta till brist på fria ytor. Detta inte minst vid stora investeringar och ombyggnationer, då entreprenörernas verksamhet tenderar att vara platskrävande. För att kunna driva sådana projekt med bibehållen produktion är kommunikationen och koordinationen mellan de externa entreprenörerna och den interna verksamheten av stor vikt. Det kan även vara nödvändigt att arbeta internt för att frigöra ytor.

Volvo Lastvagnar AB är ett företag som står inför stora förändringar. Den 14:e september 2007 offentliggjordes via ett pressmeddelande att 1,1 miljard kronor kommer att investeras i hyttfabriken i Umeå. Investeringarna omfattar flera ombyggnationer och installation av en helt ny robotlinje för hyttsammansättningen i karossfabriken. Detta projekt går under namnet

”Kapacitet 2010”. I början av november samma år blev det dessutom klart att AB Volvo godkänt en investering på ytterligare 300 miljoner kronor i en ny presshall i hyttfabriken.

Denna investering kommer att vara ett delprojekt i Kapacitet 2010.

Investeringarna medför stora förändringar på såväl insidan som utsidan av fabriken. På insidan ska ny utrustning in samtidigt som gammal utrustning rivs ut och detta utan att stoppa produktionen. Utsidan påverkas genom att det under ombyggnationerna kommer att spärras av stora ytor för bland annat pålning av marken. En bestående förändring är att utbyggnaden av karosseriet minskar gårdsytan med cirka 8400 m². Detta ger mindre svängrum på fabriksområdet som redan i dagsläget har förhållandevis lite fri yta. För att få denna ekvation att gå ihop krävs att yta som idag används frigörs.

1.2 Syfte

Syftet med examensarbetet är att med hänsyn till ytbehov från interna verksamheter komma med förslag på hur yta kan frigöras samt att visa hur beläggningen av gårdsplanen kommer att förändras vid ett införande av förslagen.

1.3 Mål

För att uppfylla syftet har ett antal delmål specificerats.

1. Kartlägga hur gårdsplanen nyttjas idag och ta fasta på de verkliga behoven från de olika verksamhetsområdena.

2. Formulera förslag som frigör yta.

(9)

3. Visa hur beläggningen av gårdsplanen förändras vid införande av olika förslag och rekommendera lämpliga förslag.

1.4 Avgränsning

Examensarbetet behandlar endast den inhägnade gårdsplanen kring Volvo Lastvagnars hyttfabrik i Umeå. Arbetet kommer inte att beröra fabrikens insida eller externa lagerytor som hyrs utanför fabriksområdet.

Avgränsningen är gjord främst på grund av projektets tidsramar. En annan anledning är att det kommer att ske många förändringar på fabrikens insida under kommande år. Detta gör att det inte blir meningsfullt att göra någon nulägesbeskrivning och att basera ytbesparande förslag på denna. Dessutom finns en bättre ytdisciplin inomhus än utomhus.

(10)

2 Metod

Kapitlet beskriver angreppssätt och tillvägagångssätt för projektet, samt presenterar en schematisk bild över upplägget. Verktygen CVA-analys och Workshop som använts i projektet beskrivs därefter. Avslutningsvis definieras begreppen reliabilitet och validitet.

2.1 Angreppssätt

Wallén (1996) menar att det finns två metodansatser som en forskare kan utgå ifrån. Induktion innebär att forskaren utgår från en datainsamling och ur det materialet försöker dra generella och teoretiska slutsatser. Det andra alternativet är den hypotetiskt-deduktiva ansatsen där teorin har en viktigare och mer självständig ställning. (ibid) Det här projektet har utförts med ett angreppssätt som kan liknas vid den induktiva ansatsen. Detta eftersom det finns sparsamt med teori kring det valda ämnet och därför har främst informationsinsamlingen legat till grund för de resultat och slutsatser som framkommit.

2.2 Tillvägagångssätt

Metod är ett vetenskapligt sätt att närma sig ett ämne, exempelvis att göra jämförelser och beskrivningar. Med teknik menas hur material samlas in för att kunna användas med den eller de metoder som valts ut. (Ejvegård, 2003)

Deskription är en vetenskaplig undersökningsmetod som beskriver hur något ser ut, är, fungerar, utförs etcetera. Metoden passar bra för att svara på frågor av övergripande karaktär.

(ibid) Tillvägagångssättet för att genomföra kartläggningen i början av projektet kan betecknas som en deskription. Syftet med kartläggningen är att beskriva hur gårdsplanen ser ut och hur den nyttjas.

Som teknik vid kartläggningen har observationer använts, både på egen hand och med personal från olika avdelningar på Volvo Lastvagnar. Bell (2006) menar att observationsstudier kan vara strukturerade eller ostrukturerade samt deltagande eller icke- deltagande. Vid ostrukturerade observationer väntar forskaren med att slå fast definitioner och strukturer för observationen tills ett mönster framträder i materialet. Vid en strukturerad observation har syfte och fokus konkretiserats innan studiens början. Deltagande observationer innebär att forskaren deltar i en aktivitet, frågar och lyssnar för att förstå den.

(ibid) En icke-deltagande observation sker utan att forskaren har något inflytande över vad som sker (DePoy och Gitlin, 1999). Vidare anser Bell (2006) att oavsett vilken metod som väljs måste observatören vara medveten om att olika personer har olika fokus och uppfattar saker på olika sätt. Observationerna som bedrivits i examensarbetet har varit strukturerade och i första hand icke-deltagande. Observationerna har fungerat som ett komplement till intervjuerna och personliga tolkningar anses därför inte ha påverkat det slutliga resultatet i någon större grad. Inga värderingar har gjorts med enbart observationerna som grund.

När åsikter, tyckanden, uppfattningar, kunskaper eller liknande söks från en population kan intervjun vara ett lämpligt verktyg. En intervju kan vara strukturerad, ostrukturerad eller semistrukturerad. Vid en strukturerad intervju ställs på förhand utvalda och formulerade frågor, vilket innebär att alla som blir intervjuade får samma frågor. Frågorna som ställs kan vara slutna, vilket ger ja- eller nej-svar, eller öppna, vilket uppmuntrar till mer omfattande och förklarande svar. (Ejvegård, 2003) Inför intervjuerna som genomförts studerades Björn Hägers bok Intervjuteknik (2007) där många värdefulla råd beaktades. Vid kartläggningen av

(11)

olika verksamheters behov har personer från sju olika avdelningar kontaktas och intervjuats.

Intervjuerna var strukturerade med på förhand formulerade frågor. Frågorna har i huvudsak formulerats som öppna för att inte styra respondenten, samt för att få utförligare svar.

Frågeunderlaget samt ytterligare information om intervjuernas upplägg finns i bilaga A respektive B.

De ögonblicksbilder som skapades vid observationerna har, tillsammans med intervjuerna, använts i framtagningen av en allmän nulägesbeskrivning av hur gårdsplanen nyttjas och vilka behov av yta som finns.

Nulägesanalysen utgörs av en analys av intervjuerna, samt av en klassificering av det material som står på gården. Verktyget som valdes för klassificeringen var CVA-analys, (se kapitel 2.3). CVA-analysen gjordes på materialgruppsnivå med avseende på konsekvenserna av materialbrist. Åtta personer från företagets olika avdelningar deltog sedan i en workshop, (se kapitel 2.4). Syftet med workshopen var att verifiera den klassificering som gjorts, att hitta aktiviteter som minskar yta, ge förslag på hur bättre ordning kan skapas, samt att skapa diskussion kring ansvarsfördelning för gårdsytan. Workshopen fungerade också som ett sätt att skapa engagemang och delaktighet för dem som berörs av hur ytan nyttjas. CVA-analysen, information från intervjuerna och utfallet från workshopen, användes som grund för de ytbesparande förslag som formulerats.

I examensarbetets slutskede gjordes en sammanställning och visualisering av hur några av de föreslagna aktiviteterna skulle kunna påverka ytanvändningen på fabriksområdet.

Visualiseringarna är gjorda i Microsoft Excel i form av stolpdiagram. Med utgångspunkt i allt arbete som gjorts sammanfattades avslutningsvis ett antal rekommendationer.

Under projektets gång har litteraturstudier bedrivits inom olika områden som är relevanta för arbetet. De områden som studerats är klassificeringsmetoder, projektledning samt allmän logistik. Litteraturen har hämtats främst via universitetsbiblioteken i Umeå och Luleå, men även via de elektroniska artikeldatabaserna Emerald Insight, Business Source Elite och ScienceDirect. Till företagsbeskrivningen har material från Volvo Lastvagnars intranät samt från Volvokoncernens hemsida använts, främst årsredovisningen från 2006.

Figur 2.1 visar en schematisk bild över hur projektet bedrivits. Cirklarna symboliserar de olika verktyg som använts för att nå delmålen som formulerats i kapitel 1.3.

(12)

2.3 CVA-analys

Bloomberg et al (2002) beskriver CVA-analysen (critical value analysis: kritisk värde analys) som ett verktyg för klassificering av produkter och artiklar. Analysen görs med avseende på förekomsten av lagerbrist, vanligen med uppdelning i tre till fem olika kategorier. Bloomberg et al ger följande uppdelning som exempel:

1. Topprioritet: Kritiska artiklar, lagerbriser får inte förekomma

2. Hög prioritet: Nödvändiga artiklar, lagerbrister får förekomma i undantagsfall 3. Medelprioritet: Nödvändiga artiklar, enstaka lagerbrister får förekomma 4. Låg prioritet: Önskvärda artiklar, lagerbrister får förekomma

5. Lägsta prioritet: Behövda artiklar, lagerbrister accepteras på bred basis

Den lagerbristfrekvens som accepteras i respektive kategori är en subjektiv fråga. Artiklar med topprioritet kan ha noll lagerbrist som krav, medan artiklar med lägsta prioritet kan ha exempelvis 15 procent. (ibid)

Observation

Intervjuer

Litteraturstudie CVA-analys

Workshop

Stolpdiagram MS Excel Fysisk nulägesbeskrivning

Kartläggning av behov

Förslag som minskar yta

Visualisering Analys av nuläge

Rekommendationer Delmål 1

Delmål 2

Delmål 3

Figur 2.1 Schematisk bild över projektets arbetsgång

(13)

2.4 Workshop

En workshop är ett arbetssätt som syftar till att skapa en öppen diskussion där alla deltagare är aktiva, detta för att på ett effektivt sätt få ett bra resultat från en grupp. (Sebestyén, 2006) I förberedelserna inför en workshop bör ett syfte formuleras, samt en beskrivning över vilka metoder som ska användas. Antalet personer som deltar bör ligga mellan 3-7 stycken för att få gruppen att fungera bra. Är deltagarantalet större än så kan två mindre grupper bildas. Vid en workshop är det fördelaktigt om det finns tillgång till hjälpmedel som till exempel en skrivtavla för att skapa ett visuellt arbetssätt så att alla har tillgång till samma information.

Enkla verktyg som notislappar och tankekartor kan med fördel användas. Brainstorming är ett exempel på verktyg som kan användas för att få fram kreativa idéer. (ibid)

Som en del i det här examensarbetet hölls en tre timmar lång workshop den 30 november 2007 med personer från företagets olika avdelningar. Förutom författaren och handledare Patrick Nordström närvarade 8 av 11 inbjudna personer. De som närvarade finns listade nedan.

Adolfsson, Roger. Produktionsledare för Anläggningsunderhåll och Snickeri Andegras, Lars. Driftschef för Underhåll

Gruffman, Göran. Anläggningschef

Gullberg, Ronny. Produktionsledare för El och Media Karlsson, Mats. Säkerhetschef

Nilsson, Per. TF Miljöchef

Nordin, Anders. Chef för Intern materialhantering Uhland, Michael. Tekniker, Anläggningar

Workshopen inleddes med en kortare beskrivning av examensarbetets upplägg och syfte, därefter presenterades den klassificering som författaren gjort med intervjumaterialet som grund. Sedan presenterades en frågeställning för deltagarna med ett antal punkter som stöd att tänka kring. Se figur 2.2 på följande sida. Därefter delades deltagarna in i två grupper med 4 personer i varje. Grupperna arbetade i cirka 30 minuter med frågorna och redovisade därefter sina resultat. Efter en kortare lunchpaus diskuterades ansvarsfördelningen för gårdsytan.

(14)

Company, department, issuer day month year, Slide 5

Uppgift 1

Förslag på lösningar och aktiviteter som frigör yta för materialgrupperna

Ta bort?

Minska?

Flytta?

Arbetssätt?

Synsätt?

Lager?

Kontroll?

Konsekvenser?

2.5 Reliabilitet och validitet

Reliabilitet anger tillförlitligheten hos och användbarheten av ett mätinstrument och av måttenheten (Ejvegård, 2003). Bell (2006) menar att reliabilitet är ett mått på i vilken utsträckning ett instrument eller ett tillvägagångssätt ger samma resultat vid olika tillfällen, givet att övriga omständigheter är de samma. En konkret fråga som ger olika svar i olika situationer anses till exempel inte vara reliabel (ibid). Reliabilitet kan också förklaras som frånvaron av slumpmässiga mätfel (Nationalencyklopedin på Internet).

Validitet är ett mått på om en viss fråga mäter eller beskriver det den är menad att mäta eller beskriva (Bell, 2006). Begreppet kan beskrivas som frånvaron av systematiska mätfel (Nationalencyklopedin på Internet). Vid undersökande arbete är det viktigt att veta vad ett mått står för och att använda det konsekvent (Ejvegård, 2003).

Figur 2.2 PowerPoint-slide med den gruppuppgift som presenterades för deltagarna vid workshopen.

(15)

3 Företagsbeskrivning

Kapitlet innehåller grundläggande information om Volvokoncernen, Volvo Lastvagnar AB och Volvo Lastvagnars hyttfabrik i Umeå. Informationen kommer från hemsidorna för respektive företag, samt intranätet när det gäller Volvo Lastvagnar i Umeå.

3.1 Volvokoncernen

Volvo grundades år 1927 och koncernen består idag av 9 olika företag, däribland Volvo Aero, Volvo Penta, Renault Trucks och Volvo Lastvagnar. Volvokoncernen har även ett antal affärsenheter vars uppgift är att utveckla och tillhandahålla komponenter, service och stöd till företagen. De största affärsenheterna utgörs av Volvo Powertrain, Volvo 3P, Volvo IT, Volvo Logistics och Volvo Parts. Volvokoncernen har cirka 95 000 anställda över hela världen.

Under 2006 redovisades en nettoomsättning på 248 miljarder kronor och en vinst på 16 miljarder kronor. Affärsområdet lastbilar, där Volvo Lastvagnar ingår tillsammans med Renault Trucks och Mack Trucks, hade under 2006 en nettoomsättning på 166 miljarder kronor.

3.2 Volvo Lastvagnar AB

Volvo Lastvagnar har som uppgift att leverera kompletta transportlösningar till kunder i mer än 130 länder. Utveckling och produktion sker Sverige, Belgien, USA och Brasilien, men ett antal sammansättningsfabriker finns även i andra länder. Figur 3.1 visar Volvos logotyp.

Mer än 90 % av lastbilarna som Volvo Lastvagnar tillverkar är tunga lastbilar i viktklasser på 16 ton och uppåt, resten är lastbilar i medelklassen. Företaget har idag en position som Europas största lastbilstillverkare och inom segmentet tunga lastbilar är företaget världens näst största tillverkare. För tunga lastbilar hade Volvo Lastvagnar under 2006 14,3 % av den europeiska marknaden och 45,5 % av den svenska. Under 2006 arbetade drygt 35 000 personer inom företaget och det såldes mer än 105 000 Volvolastbilar i hela världen, vilket är ett historiskt rekord.

Figur 3.1 Volvos logotyp. Källa: Volvo Lastvagnars hemsida

(16)

3.3 Volvo Lastvagnar i Umeå

Volvo Lastvagnars hyttfabrik i Umeå grundades på 1920-talet och hette då Nyströms Karosserifabrik. Företaget köptes upp av Volvo AB på 1960-talet och fabriken är idag Volvokoncernens enda tillverkare av lastbilshytter i Europa. Hela 2500 personer arbetar på fabriken, vilket gör Volvo Lastvagnar i Umeå till Norrlands största privata arbetsgivare.

Anläggningen är en av världens modernaste hyttfabriker och produktionen baseras på robotteknik och datoriserade övervakningssystem. Produktionsprocessen är kundorderstyrd, vilket innebär att alla hytter som tillverkas är kundanpassade och sålda. Dagens produktionsflöde består av plåtbearbetning (pressning och detaljtillverkning), hyttsammansättning (svetsning i två robotlinjer), ytbehandling (lackering) samt montering av inredning.

Under 2006 tillverkades 56 000 hytter och i april 2007 fick företaget tillstånd att öka produktionen till 66 000 hytter per år.

3.3.1 Produktutbud hos Volvo Lastvagnar Umeå

I Umeå tillverkas två olika hyttmodeller i ett antal varianter; FH och FM. Det tillverkas även specialhytter till exempelvis brandbilar. Brandbilshytterna kallas Crew Cab. Se figur 3.2 för illustration av de olika modellerna. FH och FM sätts ihop i robotlinjer medan specialhytter har en separat sammansättning som görs manuellt. En mindre volym hytter av gamla modeller produceras också.

Från Umeå skickas både färdiga hytter och delar av hytter till hela världen. Produkterna kan delas in i fyra huvudgrupper, där komplett inredningsmonterade hytter utgör den största.

Grupperna presenteras nedan i punktform.

• CBU – (Complete Buildup). Komplett inredningsmonterade hytter som skickas till monteringsfabriker i Göteborg och Gent (Belgien) där hytterna monteras på chassier.

Figur 3.2 Hyttmodeller som tillverkas i Umeå. Källa: Volvo Lastvagnars intranät

(17)

• PKD – (Partly Knocked Down). Lackerade hyttstommar utan inredning som skickas till Volvo Lastvagnars sammansättningsfabriker i olika länder.

• CKD – (Completely Knocked Down). Olackerade hyttstommar nedbrutna i delsammansatta hyttkomponenter och nedpackade i emballage. Dessa hytter levereras i delar för att färdigmonteras först i destinationslandet.

• Lösa ytterskalsdetaljer så som bagageluckor, både lackerade och olackerade. Dessa levereras till hyttfabriker i Brasilien och USA.

(18)

4 Teoretisk referensram

Den teoretiska referensramen för examensarbetet beskrivs i delkapitlen som följer.

4.1 Definition av logistik

För att läsaren ska få en översiktlig bild av logistikområdet följer här en kort introduktion till ämnet.

Logistik kallades tidigare för materialadministration, vilket är ett begrepp som först dök upp på 1970-talet. De aktiviteter som faller under begreppet har dock funnits lika länge som det bedrivits affärsverksamhet. (Storhagen, 2003) Medan Storhagen menar att logistik kan beskrivas som ett synsätt där det handlar om att se något gammalt på ett annorlunda sätt, anser Pewe (2002) det kan beskrivas som en filosofi om att övergripande koordinera och styra ett företags resurser.

Kostnader för exempelvis orderplockning, lastning, transport, lossning och lagerbyggnader kan uppgå till hälften av de totala kostnaderna i många företag. Därför finns mycket att vinna på att göra material- och varuflödet effektivare. (ibid)

Nedan följer tre definitioner av begreppet logistik från olika författare och organisationer.

Logistik omfattar att strategiskt, taktiskt och operativt med en helhetssyn och med hänsyn till kundernas önskemål och behov, styra, genomföra och kontrollera material-, varu- och tjänsteflöden och därtill hörande informations- och betalningsflöden genom hela försörjnings- och distributionskedjan på långsiktigt bästa möjliga företagsekonomiska och miljömässiga sätt. (Storhagen, 2003)

Planering, organisering och styrning av alla aktiviteter i materialflödet, från råmaterialanskaffning till slutlig konsumtion och returflöden av framställd produkt och som syftar till att tillfredsställa kunders och övriga intressenters behov och önskemål, dvs. ge en god kundservice, låga kostnader, låg kapitalbindning och små miljökonsekvenser. (Jonsson och Mattsson, 2005)

Logistics management is that part of supply chain management that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers' requirements. (Hemsida för Council of Supply Chain Management Professionals)

4.2 Klassificering

Den klassificeringsmetod som använts i examensarbetet är CVA-analys, som har flera likheter med den vanligare ABC-analysen. CVA-analysen beskrivs i kapitel 2.3. medan ABC- analysen presenteras nedan, liksom alternativa metoder där flera variabler ingår.

Anledningen till att artiklar klassificeras är för att de ska kunna styras på olika sätt. Innan själva indelningen görs måste det klargöras vad som ska uppnås med styrningen, först därefter kan lämpliga kriterier väljas ut. Klassificeringen görs efter valda kriterier och därefter bestäms hur de framtagna klasserna konkret ska styras. En klassificering som inte är genomtänkt generar sällan någon praktiskt nytta. (Oskarsson et al, 2006)

(19)

Bloomberg et al (2002) nämner ABC-analys och CVA- analys som de två vanligaste modellerna för klassificering. Ng (2006) samt Oskarsson et al (2006) tar upp klassificeringar baserade på flera variabler som alternativ till den enklare ABC-analysen.

4.2.1 ABC-analys

En ABC-klassificering kan göras på artiklar, kunder, leverantörer eller andra objekt. Som underlag för klassificeringen används olika kriterier, så som volymvärde per artikel, omsättning per kund eller anskaffningsvärde per leverantör. (Jonsson och Mattsson, 2005) Vanliga kriterier vid klassificering av artiklar är exempelvis ledtid, kostnader vid lagerbrist, försäljningsvolym eller lönsamhet (Bloomberg et al, 2002).

Grunden för analysen ligger i Paretos minoritetsprincip, vilket innebär att det i varje grupp av objekt finns ett litet antal som svarar för en stor del av effekten. Vanligt är att 20 % av objekten står för 80 % av effekten, varför principen ofta kallas 80/20-regeln. (Mattsson och Jonsson, 2003) Ett exempel på detta är att 80 % av volymvärdet ofta skapas av 20 % av artikelsortimentet eller att 80 % av orderna genereras av 20 % av kunderna (Bloomberg et al, 2002).

Lumsden (2006) beskriver tillvägagångssättet vid en ABC-analys enligt nedanstående punkter.

1. Välj och definiera det kriterium som ska gälla för indelningen. Volymvärdet (det vill säga styckpriset multiplicerat med snittförbrukningen) används oftast för produkter.

Säkerställ att data som behövs för att beräkna kriteriet finns tillgängligt och att det är tillförlitligt.

2. Rangordna artikelnumren i fallande ordning efter det valda kriteriet och beräkna omsättningen och den kumulativa omsättningen.

3. Gruppera artiklarna med avseende på hur stor del av det totala volymvärdet varje produkt står för. Detta steg kräver (i motsats till ovanstående) en subjektiv bedömning.

Produkter som ligger i A-klassen är viktigast enligt det kriterium som valts och här bör resurser satsas för att reducera ledtider, öka frekvenser, reducera orderkostnader och reducera osäkerhet. Detta med en ökad omsättningshastighet som mål. För C-artiklar kan ett enklare beställningssystem och styrteknik räcka. (ibid)

En ABC-analys bör ses som ett första grovt instrument för prioritering. Modellen kan därför lämpligen kompletteras med manuella bedömningar och justeringar. (Jonsson och Mattsson, 2005)

4.2.2 Alternativa klassificeringsverktyg

En av nackdelarna med ABC-analys är att artiklarna endast rangordnas enligt ett kriterium.

Metoden tar exempelvis inte hänsyn till om artiklar är beroende av varandra. Två artiklar som alltid säljs tillsammans bör ingå i samma klass och styras på samma sätt. En klassificering som baseras på flera faktorer ger därmed möjlighet till en bättre styrning än en traditionell ABC-analys, eftersom hänsyn kan tas till exempelvis beroende. (Oskarsson et al, 2006)

Vid klassificering med flera faktorer är arbetsgången lik den som används vid ABC-analys (se kapitel 4.2.1). Skillnaden är att efter den första indelningen enligt valt kriterium vägs ytterligare en kritisk faktor in, exempelvis produkternas hållbarhet. Visuellt kan detta ses som

(20)

en matris, se exempel i figur 4.1. De olika klasserna som bildas kan slås ihop till ett mindre antal grupper så att de är hanterbara. Gränsdragningen för grupperna blir en subjektiv bedömning. Naturligt är att A-1 klassen bör styras noggrannare än exempelvis C-3. (ibid)

Ng (2006) menar att en ABC-analys är enkel att förstå och att använda, men liksom Oskarsson et al (2006) kritiserar han den för att den grundar sig på endast ett kriterium. Ng (2006) hävdar att även faktorer så som lagerkostnad, efterfrågan, ledtid, produkternas likhet, omsättning, inkurans, orderstorlek, lagringsmöjlighet, möjlighet till substitut, efterfrågespridning, konsekvenser av lagerbrist och hur kritisk en artikel är, är viktiga vid klassificering av lager. Han är en av många författare som tagit fram verktyg för att klassificera lager efter flera kriterier.

Den modell som Ng (2006) tagit fram baseras i korta drag på att en artikel mäts enligt de kriterier som ska ingå i analysen. Kriterierna rankas efter hur viktiga de är och artikelns mått konverteras sedan till ett enda värde, en vikt. Klassindelningen baseras på den framräknade vikten enligt ABC-analysens princip. (ibid)

4.3 Logistikkostnader

De förslag som i slutändan implementeras på fabriksområdet kommer på ett eller annat sätt att påverka kostnadsbilden hos Volvo Lastvagnar i Umeå. Därför är det relevant att ta med kostnadsperspektivet då de ytbesparande förslagen utreds. I första hand berörs logistikkostnaderna, varför detta kapitel tagit med i rapporten.

Logistikkostnader är kostnader som kan kopplas till logistiska aktiviteter. Logistikkostnaderna kan preciseras för en enskild process, en organisation eller för en hel kedja av företag. Den totala logistikkostnaden kan dessutom, oberoende av gränsdragningen för logistiksystemet, delas upp i olika typer av kostnader. (Jonsson och Mattsson, 2005)

Olika författare inom logistikområdet gör olika typer av uppdelningar av logistikkostnader.

Nedan följer ett exempel på vad Oskarsson et al (2006) menar är de vanligaste logistikkostnaderna.

• Lagerföringskostnader i form av riskkostnader och kapitalbindning. Svinn, kassaktioner, försäkringspremier och inkurans är exempel på riskkostnader.

Riskkostnaderna är beroende av lagrets storlek. Kostnaden för kapitalbindning kan ses som en alternativkostand för att inte använda pengarna på ett bättre sätt.

A Artikel C

Artikel B & J C

Artikel A Artikel D

B Artikel G

Artikel H

Artikel E Artikel F & I

1 2 3

Kritiskhet

Omsättning

Figur 4.1 Principskiss över klassificering enligt två kriterier. Källa: Oskarsson et al (2006).

(21)

• Lagerhållningskostnader eller hanteringskostnader består av kostnader som uppstår när lager drivs. Här ingår kostnader för lagerbyggnaden, personal, lagrings- och hanteringsutrustning samt transporter inom anläggningen.

• Transportkostnader innefattar alla kostnader för administration och utförande av transporter. Detta gäller både mellan ett företags olika anläggningar och externa transporter.

• Administrativa kostnader uppstår bland annat vid ordermottagning, fakturering och löneutbetalningar.

• Bland övriga kostnader kan exempelvis informationskostnader, emballagekostnader och materialkostnader nämnas.

Bloomberg et al (2002) och Pewe (2002) nämner i stort samma poster som Oskarsson et al (2006).

Jonsson och Mattsson (2005) berör också kostnadsslagen som nämns ovan och lägger dessutom till ett antal kostnadstyper enligt nedan.

• Kapacitetsrelaterade kostnader, vilket består av kostnader för årliga avskrivningar samt för underhåll och drift.

• Brist- och förseningskostnader som uppstår då en vara inte kan levereras till kund, i värsta fall med en förlorad kund som resultat. Kostnader uppstår exempelvis vid extra leveranser eller övertid i produktionen.

• Miljökostnader i form av exempelvis de externa transporternas påverkan på miljön, avfall från produktionen och liknande. Dessa kostnader är svåra att uppskatta.

4.4 Lean

Volvo Lastvagnar AB har med leanfilosofin som grund utvecklat ett nytt produktionssystem för verksamheten; Volvo Trucks Production System, som kommer att implementeras i Umeå under 2008. Inom lean finns många tankesätt och verktyg som kan vara till hjälp i arbetet med att skapa fri yta och bättre ordning på gårdsplanen. För att få en övergripande förståelse för leanfilosofin och exempel på verktyg som kan vara lämpliga att arbeta med, har detta kapitel inkluderats i rapporten.

Den överordnade principen inom lean är att höja alla värden i en verksamhet, samtidigt som alla former av slöseri tas bort (Verktyg för Lean produktion, 2001). Det finns en uppfattning om att lean fungerar bäst under relativt stabila förhållanden, med en känd efterfrågan och med en begränsad produktvariation (Storhagen, 2003).

För att skapa en lean produktion beskrivs fem grundläggande steg i boken Verktyg för Lean produktion (2001):

• Enas om vad kunden vill ha.

• Lär känna den interna processen.

• Jämna ut flödet.

• Ställ om från tryckande till dragande produktion.

• Fortsätt att bekämpa slöseri.

Slöseri är allt som inte adderar något värde till de produkter eller tjänster som en intern eller extern kund får. Genom att eliminera slöseri är det lättare att fokusera på de aktiviteter som

(22)

faktiskt skapar värde. Ursprungligen definierades 7 olika former av slöseri, vilka beskrivs nedan i korthet. (Verktyg för Lean produktion, 2001)

• Överproduktion, det vill säga att tillverka mer än vad som behövs eller tidigare än det behövs.

• Väntan på att något ska hända, exempelvis material som inte kommit eller en maskin som ska lagas.

• Onödiga transporter av material eller produkter i arbete som är placerade runt en arbetsplats eller mellan arbetsplatser.

• Felaktiga processer som innebär onödiga kontroller, dubbelarbeten, flaskhalsar och liknande.

• Mellanlager som är större än nödvändigt, av exempelvis råmaterial, produkter i arbete eller färdiga produkter. Tillverkning i för stora partier och acceptans av för stora orderstockar.

• Onödiga rörelser när personal utför sina arbetsuppgifter, i form av exempelvis böjningar, sträckningar och lyft. Onödiga promenader till skrivare, postfack och liknande räknas också hit.

• Tillverkning av produkter med fel eller defekter som medför omarbetning, kassaktioner eller förseningar.

I Verktyg för Lean produktion (2001) finns ytterligare en form av slöseri beskriven, nämligen att inte motsvara externa kunders krav. Att leverera en produkt som kunden inte vill ha eller inte är nöjd med leder till onödig hantering av klagomål och returer (ibid). Martin (2006) lägger till outnyttjad kompetens hos medarbetarna som en form av slöseri.

De slöserier som definierats ovan existerar inte isolerat utan påverkar varandra. Martin (2006) menar att det finns en stark koppling mellan förtroende och slöserier inom organisationer.

Brist på förtroende kan resultera i alla de olika formerna, men speciellt i lager och onödiga produktionssteg. Om det inte finns förtroende för att leverantören levererar i tid, att kunderna lägger sina order som de brukar, eller den interna lagerkontrollen och inköpsprocessen fungerar, föreligger risk för att ”utifall-att” lager byggs upp. (ibid)

4.4.1 Två relevanta verktyg för arbetet med att eliminera slöseri

Leanverktyget 5S handlar om ett arbetssätt som syftar till att ta itu med arbetsplatser som är röriga, dåligt organiserade och ostädade för att på så sätt ta bort olika former av slöseri. Målet är att det vid varje arbetsplats ska finnas tillgång till allt som behövs, när det behövs, varken mer eller mindre. (Verktyg för Lean produktion, 2001)

De 5S:en beskrivs i Verktyg för Lean produktion (2001) enligt nedan.

• Sortera. Identifiera onödiga saker och ta bort dem, exempelvis material, filer och dokument.

• Strukturera. Placera alla saker nära där de ska användas och begränsa antalet.

• Städa. Ta bort skräp, smuts, damm och skrot. Se till att verktyg, utrustning och arbetsplatser är rena.

• Standardisera. Gör de tre ovanstående aktiviteterna till en vana. Detta avslöjar ursprunget till bråte och oreda. Avhjälpande och förebyggande åtgärder utförs där de behövs.

• Skapa vana. Träna alla medarbetare i att arbeta enligt standarder, så som ständiga förbättringar och regelbundna utvärderingar. Säkerställ ett gott resultat genom att få

(23)

alla engagerade, bygg in arbetsplatsens skötsel i de dagliga rutinerna och se till att praktisera 5S överallt, inte bara i fabriken.

Genom att praktisera 5S skapas en säkrare arbetsmiljö, visuell styrning uppmuntras och slöseri ifrågasätts samtidigt som lagarbete och självstyrning förstärks. (ibid)

För att kartlägga slöserier i form av onödiga rörelser och transporter är spagettikartan ett enkelt visuellt verktyg att använda. Spagettikartan visar på fysiska rörelser för dokument, artiklar och människor under arbete. I spagettikartläggningen utgår arbetet från en bild av den befintliga layouten, där materialets eller arbetsuppgifternas flöde markeras med hjälp av pilar.

Alla personers rörelser läggs också till. Sedan mäts det avstånd som dokumentet/artikeln/

personen förflyttar sig under en cykeltid. Kartan kan sedan användas som ett underlag för att ta fram en bättre layout och förbättrad process. Strävan bör vara mot att minimera rörelser samtidigt som resurser utnyttjas till fullo. (ibid)

4.5 Projektledning

Volvo Lastvagnar i Umeå har under 2007 påbörjat arbetet med ett stort projekt som kommer att löpa under många år framöver. För att läsaren ska få en förståelse för projekt som arbetsform har detta kapitel inkluderats i rapporten.

4.5.1 Projekt som arbetsform

Antvik och Sjöholm (2006) fastställer fyra kriterier som skiljer projekt från övrig verksamhet inom ett företag. Ett projekt är målstyrt, temporärt, begränsat och unikt (ibid). Gray och Larson (2006) nämner utöver dessa punkter också att projekt ofta karaktäriseras av att personal från olika avdelningar och med olika kompetenser involveras.

För att bedriva ett projekt finns det ett flertal modeller att arbeta efter och det gäller att hitta en form som ger tillräcklig kontroll utan att den upplevs som alltför begränsande (Tonnquist, 2006). Tonnquist visualiserar ett projektförlopp i en generell projektmodell med fyra faser, se figur 4.2. Faserna representeras av blockpilarna, medan kuberna representerar de huvuddokument som förekommer under arbetet (ibid). Antvik och Sjöholm (2006) presenterar en snarlik modell.

Gray och Larson (2006) beskriver ett projektarbete som en livscykel. Under definieringsfasen sätts mål och specifikationer samt uppgifter och ansvarsområden fastställs. I den efterföljande planeringsfasen görs budget, resurstilldelning, rekrytering och riskutvärdering. Under utförandefasen görs större delen av arbetet. Mätning av tid, kostnad och speciella mätetal

Förstudie Planering Genomförande Avslut

Krav- specifikation Uppdrags-

beskrivning

Projektplan Projektavslut

Effekt

Figur 4.2 Olika faser i ett projektförlopp, samt dess huvuddokument. Källa: Tonnquist (2006).

(24)

används för att styra projektet enligt de specifikationer som tagits fram i planeringsfasen. I denna fas görs förändringar om det anses nödvändigt. I den avslutande leveransfasen levereras projektets resultat till kunden, vilket även kan innefatta utbildning av personal. Dessa faser kan pågå parallellt under vissa perioder. (ibid)

4.5.2 Olika typer av projekt

Projekt kan delas upp i olika typer, där Söderlund (2005) väljer att skilja på affärsprojekt, utvecklingsprojekt och förändringsprojekt. Han menar att det är en fördel att skilja på de olika formerna eftersom de styrs av olika förutsättningar och kan vara förknippade med olika typer av problem. Söderlund påpekar också att det i praktiken sällan finns någon renodlad typ av projekt, oftast kan de karaktäriseras av en viss typ eller vara en blandform. Författarna Antvik och Sjöholm (2006) nöjer sig med att dela upp projekt i typerna externa och interna. I ett internt projekt finns kunden inom den egna organisationen, medan den är utanför organisationen i ett externt projekt (ibid).

Affärsprojekt utförs normalt på uppdrag av en externkund och med ett relativt detaljerat kontrakt. Detta förfarande är vanligt inom bland annat byggsektorn och IT-branschen.

(Söderlund, 2005)

Utvecklingsprojekt handlar ofta om exempelvis teknikutveckling eller produktutveckling.

Initiativtagare kan vara forskningsorganisationen eller marknadsföringsorganisationen inom ett företag. Vissa delar av projektet kan även vara riktat mot en extern kund. (ibid)

Förändringsprojekt handlar normalt om företagsinterna frågor. Syftet kan vara att utveckla personalens kompetens, förbättra arbetsmiljön, avveckla en verksamhet eller någon annan typ av förändring av organisation och arbetssätt. (ibid)

4.5.3 Riskhantering

Att projekt är förknippade med risker går inte att komma ifrån. Ingen planering i världen kan helt eliminera risker, det vill säga oförmågan att kontrollera oförutsedda händelser. (Grey och Larson, 2006) För att komma ifrån den negativa innebörd som ordet ”risk” förknippas med, har Antvik och Sjöholm (2006) valt att tala om ”osäkerhetshantering” istället för

”riskhantering”. Osäkerheter kan utvecklas både till risker och till möjligheter och behöver därmed inte per automatik vara något negativt (ibid).

Vid affärsprojekt är osäkerheten för en kund bland annat förknippad med ersättningsformen för projektet. Då ett avtal med fast pris sluts får kunden en mindre osäkerhet att bära, medan leverantören får en större. Motsatt förhållande gäller om avtal sluts med löpande räkning. För projekt med många inköp beror osäkerheten också av hur dessa inköp görs. Om hela system köps in blir kundens osäkerhet lägre. Väljer kunden däremot att köpa in separata delar och att själv sätta ihop systemet blir projektets osäkerhet högre. (ibid)

I den litteratur som studerats presenteras en process med fyra steg för att hantera risker och osäkerheter. Vad dessa steg kallas och i vilken ordning de kommer varierar mellan författarna.

I figur 4.3 illustreras den modell och den ordning som Tonnquist (2006) presenterar.

(25)

1. Vid identifieringen av projektets osäkerheter kan exempelvis brainstorming och jämförelse med andra projekt göras (Antvik och Sjöholm, 2006).

2. För att sortera ut de risker som måste uppmärksammas och analyseras görs en värdering av dem. I värderingsfasen bedöms konsekvenserna av en händelse, sannolikheten för att den ska inträffa och vilken möjlighet som finns att kontrollera den. (Gray och Larson, 2006)

3. I tredje steget upprättas en handlingsplan med strategier för att trygga projektets framgång om någon av de identifierade riskhändelserna skulle bli verklighet (Tonnquist, 2006).

Strategier för att förhindra skada kan vara att undvika, överföra, dela eller mildra riskerna (Gray och Larson, 2006). Exempel på åtgärder kan vara att överföra osäkerheten till leverantörer via avtal eller att använda en beprövad teknik istället för en ny (Antvik och Sjöholm, 2006).

4. Riskbemötandet blir aktuellt under genomförandefasen i ett projekt. En riskanalys bör vara ett levande dokument som uppdateras allt efter projektets gång då de risker som från början identifierades inte kommer att vara aktuella under projektets alla faser. (Tonnquist, 2006) I detta steg kan riskhanteringsstrategin implementeras och justeras när nya risker identifieras (Gray och Larson, 2006).

1. Identifiering

2. Värdering

3. Åtgärdsplanering

4. Bemötande

Figur 4.3 Process för riskhantering vid projekt

(26)

5 Nulägesbeskrivning

I detta kapitel kommer en kartläggning av gårdsplanen att beskrivas med avseende på hur den disponeras i dagsläget. Kapitlet innehåller även en redogörelse av olika verksamheters behov av yta, baserat på utfallet från intervjuerna. Detta för att först ge en bild av vad som står på gården och därefter vilken verksamhet som är kopplad till de olika typerna av material. Avslutningsvis beskrivs projektet Kapacitet 2010.

5.1 Gårdsplanens disposition

Volvo Lastvagnars fabrik i Umeå ligger på en tomt som är 379 444 m² stor (vilket motsvarar drygt 53 fotbollsplaner). Fabriksområdet gränsar till ett stort bostadsområde på den södra sidan och Umeälven på den norra. Detta har lett till att fabriken under årens lopp endast kunnat växa i västlig och östlig riktning. Idag är fabriken drygt en kilometer lång och har 139 000 m² uppvärmd yta. Fabrikskroppen består av fem sammanlänkade byggnader (beteckningar UA, UB, UC, UD och UE) och en tillbyggnad (UF), vilket ses i figur 5.1. En större figur finns i bilaga C.

Figur 5.1 Översiktlig bild av fabriksytan med byggnadsbeteckningar, snickeriet och tältnumrering markerat.

På hela tomten finns 112 300 m² asfalterad yta, av vilket cirka 85 000 m² tillhör den inhägnade delen som studeras i det här arbetet. Dessutom finns en grusplan på cirka 5300 m² och ett skogsparti på nästan 38 000 m² innanför stängslen. Det finns ett förslag om att asfaltera grusplanen, men det har ännu inte godkänts. Skogspartiet har nyligen köpts från kommunen och i dagsläget finns ingen fastlagd plan för på vilket sätt ytan kommer att användas. Det finns sedan länge ett servitut för skogspartiet, men detta har inte utnyttjats.

Gårdsplanen nyttjas av olika interna verksamheter och med olika syften. Dess funktioner finns beskrivna nedan.

Färdigvarulager

På fabrikens västra sida finns ett markerat område på som är avsatt för CBU-hytter, se figur 5.2 och 5.3. Hytterna kommer ut från byggnad UE via en sluss och ställs upp på ytan i den sekvens de ska transporteras till Göteborg och Gent. Ytan är dimensionerad för att rymma två dagars produktion. I dagsläget används ytterligare ett område eftersom sekvensstyrningen inte fungerar fullt ut och hytter från dag 3 och dag 4 kommer ut på gårdsplanen.

UF UE UD UC UB UA

T12 T11

T10 T6 T8

T7 T5 T4 Snickeri

(27)

Hytter som saknar någon inredningsdetalj, eller har fått en skada som ska åtgärdas innan transport kvitteras ut från monteringen med speciella markeringar. De ställs ut på ett särskilt område nära fabriksväggen, snett upp till höger i figur 5.2. Hur stor yta som behövs till dessa hytter varierar kraftigt och ytan är omärkt.

Emballerade CKD-satser som ska utomlands förvaras i tält. PKD-hytter förvaras på samma uppställningsplats som CBU-hytterna, i två bestämda rader. Dessa rader är de två yttersta till höger i hyttuppställningen i figur 5.2.

Eftersom fabriken i Gent nyligen investerat i en monteringsanläggning för hytter, kommer Umeåfabriken att behöva tillverka färre CBU-hytter kommande år. Volymen PKD-hytter kommer däremot att öka.

Godsmottagning

Det största inflödet av gods sker till monteringen, via godsmottagningen som finns i anslutning till byggnad UF. Se figur 5.4. Hit kommer upp till 1500 kollin på en dag. En del av materialet som lossas här körs sedan till mindre godsmottagningar längs fabrikskroppen för att tas emot vid förbrukningsstället. Vissa lastbilar lossar sitt gods direkt vid de mindre godsmottagningarna, förutsatt att godset inte ska till monteringen.

Transportvägar

På fabriksområdet finns en markerad väg med målade sidolinjer, mittlinjer, övergångsställen och zon för gångtrafik. Det är i första hand företagets personal och personbilar som använder dessa vägar, då traktorer och truckar tenderar att köra varhelst de kommer fram. Dessa vägar

Figur 5.4. Godsmottagningen utanför UF Foto: Malin Engström

Figur 5.2 Bild över hyttuppställningen Figur 5.3 CBU-hytter uppställda på gården Foto: Malin Engström

(28)

och ytor är nödvändiga för att kunna transportera människor och gods över fabriksområdet på ett smidigt sätt. Uppskattningsvis finns 1,5 kilometer utmålad väg men i praktiken används större yta som transportväg.

Material och verktygsförråd

På gården finns tio tält som används av företagets olika avdelningar. Hälften av tälten har företaget köpt och övriga är hyrda från en extern aktör. De varierar i storlek och en del av dem är isolerade. Se figur 5.5 och 5.6. Tälten används för lagring av olika material, verktyg och utrustning. Material förvaras även i mindre fristående byggnader samt på områden kring dessa byggnader och tält. För de flesta flytande material finns speciella tankar på området.

Tillfälliga lokaler

På gården står idag cirka 90 baracker som används som omklädningsrum, kontor och konferensrum. Barackerna är tänkta som tillfälliga lösningar, men har i vissa fall stått på området i 10 år. De externa entreprenörerna som arbetar i projektet har därtill egna baracker som de ställt upp. Detta antal förväntas stiga under projektets gång.

Uppställningsplats för rack och emballage

Plåtdelar och detaljer som tillverkas i Umeåfabriken förvaras i de flesta fall i specialgjorda lastbärare som kallas rack. Olika typer av rack presenteras i figur 5.7. Andra egentillverkade delar förvaras i standardemballage, liksom majoriteten av de delar som köps från leverantörer.

Tomma standardemballage plockas isär inne i fabriken och ställs sedan ut på gården på ett särskilt område. Uppställningsplatsen för standardemballage finns i figur 5.8. Emballagen tenderar dock att ställas ut lite här och var kring fabriksbyggnaden. Specialemballage som skickas med CKD-satser utomlands förvaras dels i tält och dels i Snickeriet. Detta emballage returneras inte.

Det finns cirka 2200 rack som används inom företaget. Räknas de som cirkulerar mot externa leverantörer in blir summan lite drygt 3000 stycken. Till denna summa kommer även ett antal enheter som inte används i dagsläget, men som förvaras på gården i hopp om att kunna återvändas. Då alla aktiva rack inte får plats inomhus står tomma rack ute på gårdsplanen.

Rack bör egentligen inte förvaras utomhus eftersom de måste vara torra då de tas in i fabriken.

Detta då obehandlade plåtdelar ska placeras i dem. I dagsläget står racken och torkar inne i fabriken eller i ett tält på gården innan de lastas med tillverkade detaljer. De flesta rack passar

Figur 5.5 Tält T10 med tomma CKD-emballage Foto: Malin Engström

Figur 5.6 Tält T7 med produktionsmaterial Foto: Malin Engström

(29)

bara för en viss typ av artikel, medan ett mindre antal kan användas för en grupp av olika artiklar. Racken finns utspridda över i princip hela gårdsplanen, men med koncentration till två områden. Hur många racks som står ute på gården varierar med produktionssvängningarna, men att 400 aktiva rack står ute samtidigt är inget ovanligt.

Uppställningsplats för skid och transportunderreden

När plåtdelar svetsats ihop till en hytt fästs den, tillsammans med dörrar och andra lösa detaljer, på en typ av lastbärare som kallas skid. Se figur 5.9. Skid hanteras i kassetter som normalt rymmer fem enheter, vilket visas i figur 5.10. Skidet bär hytten genom all ytbehandling, färgning och lackering i måleriet. Därefter plockas skidet bort och ställs ut på gården i kassetter, varifrån de tas in i hyttsammansättningen igen. Skid cirkulerar således bara internt.

Skid finns i huvudsakligen två olika typer, ett för modell FH och ett för modell FM. Antalet ska kunna matcha upp och nedgångar i produktion av respektive modell och därför finns fler skid än antal hytter som maximalt ryms inne i måleriet. Ett mindre antal skid finns också för specialhytter och hytter av gamla modeller. Troligtvis finns 350-400 skid i omlopp (vissa källor har uppgett siffror på upp mot 800 skid). Inne i måleriet ryms maximalt 260 skid och i hyttsammansättningen 80-90 stycken. 10 skid finns alltid på rengöring hos ett externt företag.

Maximalt 360 skid kan därmed användas samtidigt såvida hytter med skid inte ställs ut på gården.

Figur 5.7 Olika typer av rack Foto: Malin Engström

Figur 5.8 Uppställningsplats för nedbrutet standardemballage

Foto: Malin Engström

Figur 5.10 Skid i kassetter Foto: Malin Engström Figur 5.9 Ett skid

Foto: Malin Engström

(30)

Efter att hytten gått igenom måleriet monteras den fast på ett transportunderrede som bär den genom inredningsmonteringen och hela vägen till monteringsfabrikerna i Göteborg och Gent.

Transportunderreden visas i figur 5.11. Underrederna returneras från monteringsfabrikerna när det samlats tillräckligt många underreden för att fylla en godsvagn. Returtransporterna kommer vanligen 2-3 gånger i veckan. Ett buffertlager av transportunderreden finns på gårdsplanen i Umeå. Om brist på underreden uppstår på grund av exempelvis produktionsstörningar i monteringsfabrikerna kan underreden skickas tillbaka dagligen. Totalt finns närmare 4400 transportunderreden i omlopp.

Hytter av modellen FH har en typ av transportunderrede, medan det finns två olika underreden för FM. Specialhytter av typen Crew Cab har också ett eget transportunderrede.

Hur många underreden som finns på fabriksområdet varierar beroende på produktionsläget.

Detta är något som följs upp med dagliga inventeringar. Som exempel kan den 12 december 2007 nämnas, då 775 stycken underreden fanns tillgängliga. Denna siffra inkluderar inte de underreden som är monterade med en hytt.

Avfallshantering

På insidan och utsidan av fabriken finns containrar uppställda för restprodukter från produktionen. Det handlar om material som delas upp i olika fraktioner för återvinning, energiproduktion och deponi. Containrarna töms i den miljögård som finns på fabriksområdet, se figur 5.12. Miljöfarligt avfall som kommer från ytbehandlingen samlas upp och står i ett täckt miljöförråd innan det hämtas upp för destruktion, energiåtervinning eller deponi. Både miljögården och miljöförrådet är tydligt märkta områden.

Hytter som inte uppfyller kvalitetskraven och som inte kan åtgärdas, slussas ut i närmsta port och ställs på gården, se figur 5.13. De flesta skrotade hytter står mellan byggnaderna UD och UE. Ytan som skrotade hytter upptar varierar med produktionssvängningarna.

Figur 5.11 Transportunderreden Foto: Malin Engström

(31)

Projektrelaterade ytor

I samband med de projekt som genomförs har ett antal baracker och byggtält ställts upp, samt ytor spärrats av där arbete pågår. Hur stor yta som upptas av dessa kommer att variera under kommande år.

Övriga ytor

På gårdsplanen finns ett antal fristående byggnader, exempelvis lokaler för Volvo IT, en snickeriverkstad och en energicentral. Yta upptas även av material som personal fått, samt av gammal produktionsutrustning och annat material som står på olika undanskymda platser på fabriksområdet.

Ytanspråk

Nedan finns uppskattade uppgifter på hur stor yta som olika funktioner tar i anspråk. Detaljer kring uträkningarna finns i bilaga D. Storleken på den post som kallas ”Projektrelaterade ytor” är en uppskattning av hur det såg ut i december 2007.

Tabell 5:1. De olika funktionernas ytanspråk

Funktion Yta (m²)

Färdigvarulager 12073

Hytter med brist 1390

Godsmottagning 1200 Väg 15000 Material och verktygsförråd 5650

Tillfälliga lokaler 1141

Emballage 2152 Rack 800 Transportunderreden 500 Skid 500 Avfallshantering 1487 Projektrelaterade ytor 4151

Övrig yta 5070

Summa 51114

Figur 5.12 Miljögården Foto: Malin Engström

Figur 5.13 Skrotade hytter Foto: Malin Engström

(32)

Totalt finns cirka 85 000 m² asfalterad yta innanför stängslen, vilket enligt totalsumman ovan betyder att ungefär 60 % av fabriksområdet nyttjas. Det bör dock tilläggas att en stor del av den fria ytan är svår att nyttja på grund av områdets arrangering. För att illustrera hur de olika funktionerna bidrar till den yta som upptas har ett cirkeldiagram konstruerats, se diagram 5.1.

Detaljer kring hur beräkningarna gjorts finns i bilaga D.

2%

3%

3%

4%

8%

10%

11% 24%

29%

2% 2%1%1% Väg

Färdigvarulager

Material och verktygsförråd Övrig yta

Projektrelaterade ytor Emballage

Avfallshantering Bristhytter Godsmottagning Tillfälliga lokaler Rack

Transportunderreden Skid

Diagram 5.1. Det storleksmässiga förhållandet mellan de olika funktionerna

5.2 Ytanvändning för olika verksamheter

Produktionsprocessen i Umeåfabriken är uppdelad i olika avsnitt för att underlätta styrning.

Dessa avsnitt kallas ”driftsområden” (förkortas DO) och de är numrerade från 2 till 5. För att underlätta driften finns även olika stödfunktioner inom företaget, exempelvis logistik och teknikavdelning. Hur alla driftsområden och stödfunktioner hänger ihop organisatoriskt presenteras i figur 5.14. Vad som ingår i olika driftsområden finns kort beskrivet under respektive rubrik i detta kapitel. De stödfunktioner som behöver yta för sin verksamhet, eller som direkt berörs av den, finns också beskrivna under egna rubriker.

References

Related documents

Alla 100 % -artiklar skulle samlas till ett och samma område och bäraren borde också anpassas genom att även där samla 100 % -artiklarna till en nivå på eller en sida av bäraren.

Syftet med detta projekt har varit att kartlägga flödet av förbehandlade artiklar på VLU samt föreslå åtgärder för att förbättra leveransprecisionen, hanteringen och

Förändringar i verkligt värde för andra finansiella tillgångar värderade till verkligt värde via resultaträkningen redovisas i Finansiella intäkter och kostnader

Från att godset ankommit till slussen transporteras godset vidare till ett mellanlager inne i godsmottagningen där det ligger tills en materialhanterare hämtar godset och

Då den totala populationen av svenska företag som berörs av SOX är synnerligen få, har Volvo Lastvagnar valts då de ingår i Sveriges till omsättningen största koncern AB

För att kunna utnyttja spillvärmen från Perstorp AB erfordras en distributionsledning för fjärrvärmen från värmepumpcentralen vid fabriksområdet till anslutningspunkt

Det fanns alltså två respondenter som kom från samma företag som någon annan respondent, men där de arbetar i olika delar av terminalen och har sin egen inbördes uppställning

Resultatet visade att stressnivån mätt med Shirom Melameds Burnout Questionnarie hade sjunkit efter programmet i den undersökta gruppen.. Medelvärdet för gruppens stressnivå