• No results found

Styrning mot försäljning av finansiella tjänster

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Styrning mot försäljning av finansiella tjänster"

Copied!
50
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

C - U P P S A T S

Styrning mot försäljning av finansiella tjänster

Linda Granberg Susanna Persson

Luleå tekniska universitet C-uppsats

Företagsekonomi

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap

(2)

Luleå University of Technology, Institution of Industrial Economics and Social Science Authors: Linda Granberg & Susanna Persson

In today’s competitive world, the performance and productivity of employees decides the future of companies. The purpose of this study was too show how management control systems in financial service companies can influence the economic end result in those companies. That’s why it is important to use the accurate control instrument. When many companies try to adapt too a changing environment it gets more crucial too use accommodated ways too achieve competitive strength. The intention with this study was to describe a multifaceted and complex phenomenon, which is very important for the result and continued survival of a company, a qualitative method was found suitable. The study was carried out as a case study of one company in the financial service business. The result of this study shows that economic management control systems where centre of attention is to much on single management control dimension may influence the financial result of the corporation in a negative way.

Keywords: Control, control systems, strategic renewal, selling, services, service management.

(3)

Luleå tekniska universitet, Institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap Författare: Linda Granberg & Susanna Persson

I dagens konkurrenssamhälle bestäms framtiden för företag av medarbetarnas produktivitet och prestation. Syftet med denna studie var att undersöka hur strategisk ekonomistyrning kan påverka försäljning av tjänster inom finansiell sektor. Fokus låg på att ta reda på hur eventuella skillnader i styrningen kunde påverka försäljningsresultatet. Ekonomistyrning är ett mångfacetterat och komplext fenomen, varav en kvalitativ studie var passande. Studien genomfördes som en fallstudie på ett tjänsteföretag verksamt inom finansiell sektor.

Sammanlagt sju intervjuer genomfördes med både regionchefer och butikschefer.

Styrningsprocessen kan enligt redovisade perspektiv utgöra en källa till förlorad konkurrenskraft när tillvägagångssättet leder till bristande överensstämmelse mellan mål och enheter. Med kunskap och erfarenhet om ekonomistyrning i tjänsteföretag kan dock styrverktyg anpassas till tjänsteverksamhet. Resultatet av studien visade att en obalanserad ekonomisk styrning som uteslutande fokuserar på enstaka styrningsdimensioner riskerar att minska det ekonomiska utfallet.

Nyckelord: Ekonomistyrning, strategisk styrning, styrning av tjänster, kontrollsystem, verksamhetsstyrning, tjänster

(4)

1 INLEDNING

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Problemdiskussion ... 1

1.3 Syfte ... 2

2 ÖVERGRIPANDE METODSYNSÄTT 2.1 Metodsynsätt ... 3

2.2 Litteratursökning ... 3

2.3 Forskningsdesign... 3

2.4 Undersökningsansats... 4

3 TEORETISK REFERENSRAM 3.1 Ekonomistyrning ... 5

3.1.1 Traditionella styrsystem ... 5

3.2 Ekonomistyrning för strategiimplementering ... 6

3.2.1 Personlig försäljning ... 6

3.3 Innovation... 8

3.3.1 Diagnostiska kontrollsystem ... 8

3.3.2 Interaktiva kontrollsystem... 9

3.4 Möjlighetssökande ... 10

3.4.1 Värderingssystemen ... 11

3.4.2 Gränssystemen ... 12

3.5 Balanserad styrning ... 13

3.6 Sammanfattning av teoretisk referensram... 13

4 OPERATIV METOD 4.1 Undersökningsenheter ... 15

4.1.1 Urvalsmodell ... 15

4.2 Analysmodell ... 16

4.2.1 Utgångspunkt för analys och slutsats ... 16

4.3 Empirisk studie... 17

4.4 Tillförlitlighetsöverväganden ... 18

4.4.1 Validitet ... 19

5 EMPIRISK UNDERSÖKNING 5.1 Presentation ... 20

5.2 Nationschefer ... 20

5.2.1 Ekonomistyrning för strategiimplementering ... 20

5.2.2 Innovation... 20

5.2.3 Möjlighetssökande ... 22

5.2.4 Sammanfattning ... 23

5.3 Hög/bra... 23

5.3.1 Ekonomistyrning för strategiimplementering ... 23

5.3.2 Innovation... 24

5.3.3 Möjlighetssökande ... 25

5.3.4 Sammanfattning ... 25

5.4 Medel/bra ... 26

5.4.1 Ekonomistyrning för strategiimplementering ... 26

(5)

5.4.2 Innovation... 26

5.4.3 Möjlighetssökande ... 26

5.4.4 Sammanfattning ... 27

5.5 Hög/mindre bra ... 27

5.5.1 Ekonomistyrning för strategiimplementering ... 27

5.5.2 Innovation... 28

5.5.3 Möjlighetssökande ... 29

5.5.4 Sammanfattning ... 29

5.6 Låg/minde bra ... 29

5.6.1 Ekonomistyrning för strategiimplementering ... 29

5.6.2 Innovation... 30

5.6.3 Möjlighetssökande ... 30

5.6.4 Sammanfattning ... 31

5.7 Dålig ... 31

5.7.1 Ekonomistyrning för strategiimplementering ... 31

5.7.2 Innovation... 31

5.7.3 Möjlighetssökande ... 32

5.7.4 Sammanfattning ... 32

6 ANALYS OCH SLUTSATSER 6.1 Teman... 33

6.2 Risker förenade med otydliga gränser... 33

6.2.1 Risk för dåligt rykte och gynnande av fel kundgrupper... 33

6.2.2 Utebliven intäkt och ökade kostnader ... 33

6.2.3 Risk för felaktigt lärande och negativ värdegrund ... 34

6.3 Mål måste stödjas med medel ... 34

6.3.2 Interaktion och säljteknik ... 34

6.4 Trovärdiga krav och motivation... 35

6.4.1 Målanalys och förtroende... 35

6.4.2 Förankring, motivation och värdegrund... 35

6.5 Normer och attityder ... 36

6.5.1 Styrning emot positiv värdegrund ... 36

6.5.2 Bristande styrning och negativ värdegrund... 36

6.5.3 Värderingar och inneboende styrning ... 37

6.6 Holistisk analys ... 37

6.8 Uppsatsens bidrag ... 38

7 AVSLUTANDE REFLEKTIONER 7.1 Egna reflektioner ... 39

7.2 Förslag på fortsatt forskning ... 39

KÄLLOR

BILAGA

(6)

1.1 Bakgrund

Tjänstesektorn har fått ökad betydelse i det svenska samhället på grund av en tilltagande efterfrågan på tjänster (Olsen, 1993). Samhället karaktäriseras idag av en snabb teknologisk utveckling med fokus på kreativitet, kommunikation och kunskap (Drakenberg, 1997). För organisationer och dess medarbetare har det därför blivit allt viktigare att öka sin effektivitet för att bibehålla sin konkurrenskraft. Detta gäller inte minst i den finansiella sektorn där den europeiska marknaden för betalningstjänster blir en allt tydligare marknad från att tidigare ha varit ett segment bestående av banker. Ny teknik skapar nya betalningssätt som skapar incitament för ökad etablering och därmed ökad konkurrens (Ekman, 2005). Utrikes- och inrikesbetalningar för företag och individer blir enklare, billigare och snabbare och nya kanaler och former för betalningar växer fram, alltmedan säkerheten blir bättre. I takt med att marknadens behov förändras så måste företag som verkar inom den finansiella marknaden anpassa och reformera organisation och strategi (Bruzelius & Skärvad, 2000). De företag som inte förändrar sig kan inte längre tillgodose marknadens behov och blir därför överflödiga som en konsekvens av förändringar i kundernas önskemål, nya teknologier och nya konkurrenter (Doyle, 2002).

1.2 Problemdiskussion

Ett framgångsrikt företagande fordrar ständiga förbättringar. Tjänsterna kan förbättras genom att utveckla befintliga produkter eller differentiera sig genom att erbjuda kunderna tilläggstjänster (Sandholm, 2003). Ett allt vanligare sätt att anpassa sig är att erbjuda kortbetalning vilket tilltar snabbt och har fortsatt utvecklingspotential. Förbättringsarbetet måste dock inriktas på både tjänsterna och processerna som leder fram till tjänsterna (Ekman, 2005). Cyert och Marsh (1963) i Simons (1995) menar att ekonomistyrningssystemet har en avgörande betydelse för förmågan att skapa slagkraftiga förändringsprocesser inom organisationer.

Ekonomistyrningssystem kan influera beteenden i organisationer på målöverensstämmande sätt och därigenom hjälpa företag att bli mer effektiva (Anthony & Govindarajan, 2003). Men sedvanlig ekonomisk styrning är i huvudsak utformad för varutillverkande verksamheter och är därför inte lämpade för tjänsteverksamhet. . Med nya tankegångar kring decentraliserat ekonomiskt ansvar växer nya frågor och svårigheter fram Även om en viss anpassning har gjorts så fungerar dessa sällan tillfredställande (Martinsson, 1994).

Traditionell ekonomisk styrning har sitt ursprung i privatägda, vinstdrivande och ofta tillverkande företag. Styrmodellerna är i de flesta fall starkt präglade av det språk, den kontext och den miljö i vilka de växt fram varav de inte alltid uppfyller kraven på ett modernt verktyg för styrning (Hallegård & Johansson, 1999). Fokus ligger av tradition på ekonomiska mål av finansiell karaktär och är starkt inriktad på mätning av effektivitet och ofta glöms den ekonomiska styrningens inverkan på medarbetarnas beteenden bort i den praktiska situationen (Kullvén, 1994). Ett kännetecken för tjänsteverksamhet är att kunders upplevelse av tjänsten i stor utsträckning styrs av personalens beteende i kontakter med kunden (Ewing &

Samuelsson, 1998). Därför är det ännu viktigare att styra aktiviteter i sådana verksamheter än i andra (Olsen, 1993 och Kullvén, 1994).

(7)

Vanligtvis innebär styrsystemen en undervärdering av kommunikationens betydelse och informationsöverföring är av största vikt vid styrning av tjänsteverksamhet (Hallegård &

Johansson, 1999). En viktig aspekt är att traditionell styrning inte är tillräckligt begriplig. De medarbetare som saknar företagsekonomisk utbildning kan ha svårt att förstå uttryck som exempelvis räntabilitet på eget kapital. Metoderna som används för att styra tjänsteföretag och organisationer har av den orsaken börjat ifrågasättas (Hallgård & Johansson, 1999). Varje medarbetare i ett företag fattar ständigt en mängd beslut i sitt arbete. Vart och ett är oftast litet och påverkar kortsiktigt kanske bara personen själv eller hennes närmaste arbetskamrater.

Men alla sådana små beslut tillsammans bildar en otrolig kraft som kan föra företaget framåt i rätt riktning. Det är stora värden i omlopp i finansiella tjänsteföretag, vilket betyder att minsta lilla misstag kan få allvarliga konsekvenser och det är av den orsaken essentiellt att använda lämpliga system. Om medarbetarna inte har kunskap och förståelse för det gemensamma målet, kan alla dessa små beslut försvåra eller till och med stjälpa företaget (Larsson &

Rosengren, 1995).

Det finns idag många olika företagstyper som vilar på olika affärsmässiga grundförutsättningar och därmed på olika ekonomiska förutsättningar. Styrningen bör därför se ut på många olika sätt beroende på vilken sorts verksamhet som utövas (Källström, 1994).

För finansiella tjänsteföretag är det exempelvis en nödvändighet att medarbetarna behärskar försäljningsteknik och är villiga att ta försäljnings initiativ i samband med kundmöten (Doyle, 2002 och Dolan 2000). Därutöver skiftar vanligtvis sysselsättningen/beläggningen kraftigt och försäljningspersonal måste kunna skifta arbetssätt och tillmötesgåenden beroende på vad den för stunden aktuella situationen kräver. Finansiell tjänsteverksamhet ställer därför speciella krav på exempelvis personalledning, personalutveckling, kvalitetsstyrning och ekonomiska styrsystem (Simons, 2002). Det finns enligt Simons (1995) två typer av beteenden, innovation och möjlighetssökande, som båda är av stor betydelse för att organisationen skall klara av de ekonomiska krav som ställs på moderna företag. Ledningen behöver förstå de positiva och negativa krafter som styr innovation och möjlighetssökande och hur dessa påverkar verksamheten. Först då finns det möjlighet att styra medarbetarnas beteenden i den riktning som leder till strategisk uppfyllelse och en vinstgivande tillväxt för organisationen (Simons, 1995).

Vår distinktion när det gäller resultatet från olika styrningsmetoder leder till att vi behöver granska ansatserna för att utveckla och styra tjänsteverksamhet. Vi tycker oss se ett samband mellan traditionell styrningspraxis och bristen på framgångsrik försäljning av tjänster. En frågeställning som därav är intressant att undersöka är om det finns skillnader mellan finansiella tjänsteföretags försäljningsenheter vad gäller företagens ekonomiska utfall och om detta kan tyda på att vissa sätt att hantera styrning är effektivare än andra.

1.3 Syfte

Syftet med denna studie är att undersöka hur ekonomistyrning kan påverka försäljning av tilläggstjänster inom finansiell sektor.

(8)

2.1 Metodsynsätt

All form av teoretiskpraktisk utredningsverksamhet kräver att man orienterar sig med någon slags vägledning. I litteraturen behandlas olika övergripande metodsynsätt. Arbnor och Bjerke (1994) gör en uppdelning i analytiskt, system och aktörssynsätt. I denna studie kommer vi att använda oss av det som Arbnor och Bjerke benämner som aktörsynsätt. Vid undersökningen av insamlat material tolkar vi hur teoretiker och andra aktörer uppfattar verkligheten och vad de ser som väsentligt. Aktörssynsättet utgår från att verkligheten är en social konstruktion och att människor som möts påverkar varandra. Det analytiska metodsynsättet innebär att författarna utgår från en objektiv verklighet genom att fråga de som kan. Vi sammanställer och komprimerar således analytiskt genom att samla material från de vi anser kunniga inom området, men studien i sin helhet utgår från ett aktörssynsätt. Det är olika individers egna uppfattningar som är det centrala, vilket inte nödvändigtvis är en helt objektiv verklighet utan snarare speglar olika individers perceptioner på vad som avses undersökas i studien.

2.2 Litteratursökning

Ekonomistyrning är relativt frekvent behandlat inom olika ämnesdiscipliner och materialet är därmed omfattande. Arbetsprocessen initieras av den orsaken med en extensiv litteraturstudie med avsikten att finna en lämplig infallsvinkel till den fortsatta studien. Utgångspunkten för den inledande studien var först ekonomistyrning och finansiella tjänster följt av styrmetoder för att sedan smalna av mot styrning i finansiella tjänsteverksamheter vid försäljning av tilläggstjänster. Styrning i tjänsteföretag fångade vårt intresse på grund av tidigare kunskaper från kurser inom ämnet ekonomistyrning. Fokusering mot finansiella tjänsteföretag bestämdes utifrån vårt intresse för ett företag som verkade inom branschen och den uppenbara påverkan sättet att styra har på tjänsteföretags medarbetare och prestation enligt studerad litteratur.

Databaserna Emerald och Ebsco användes för att finna relevanta artiklar för uppsatsen där de utnyttjade sökorden var controll, controllsystems, financial services, strategic renewal, selling och control in services AND servicemanagement. Flera ord täcktes in genom att använda den logiska operatorn AND i syfte att få mera noggrant utvalda tidskrifter och artiklar att välja mellan. Sökning av böcker gjordes i Sveriges nationalbibliografi Libris och i Lucia, Luleå tekniska universitets bibliotekskatalog på internet, för att hitta den information som krävdes för studien. I dessa användes enstaka svenska ord såsom finansiell sektor, ekonomistyrning, styrning av tjänster, tilläggstjänster samt kontrollsystem och försäljning. En sökning genomfördes även med författarnamn från andra författares referenser samt inom området sedan tidigare kända författare som sannolikt kunde bidra med värdefull information.

2.3 Forskningsdesign

När man pratar om forskningsdesign handlar det främst om upplägg, struktur och angreppssätt, det vill säga vilken typ av upplägg man använder sig av i arbetet (Denscombe, 2000). I denna studie valde vi att använda ett kvalitativt förhållningssätt. Den kvalitativa metoden kännetecknas av ord istället för tal och passar därför bra vid intervjuer. Vidare är denna metod bra när data som präglas av uttömmande beskrivningar av observerbara beteenden, händelser och situationer ska fås fram. Fokus ligger på det avvikande och unika för det som undersöks för att kunna öka förståelsen för den verklighet som undersöks (Merriam, 1994).

(9)

Syftet i denna studie var att söka detaljerad information om hur styrning av tjänster går till och hur implementeringen till organisationen ser ut, varav en kvalitativ metod bedömdes som lämpligast.

Analyser och slutsatser kan dras på två olika sätt, genom induktion eller deduktion (Thurén, 2003). Vi har i denna undersökning använt det deduktiva tillvägagångssättet. Deduktion lägger tyngdpunkten på begrepp, teorier, frågeställningar eller hypoteser vid utgångspunkten, vilket innebär att vi undersöker empirin och olika aktörers verklighetsuppfattning med utgångspunkt i den teoretiska referensramen. Vi ville skapa oss en tydligare uppfattning inom ämnesområdet innan vi undersökte det valda företaget. Dessutom var inte avsikten att en ny teori skulle skapas, vilket är synonymt med det induktiva tillvägagångssättet.

2.4 Undersökningsansats

Det finns flera olika forskningsstrategier som kan användas vid en undersökning. Fallstudie som undersökningsansats var lämpligt i denna uppsats eftersom det då finns flera sätt att finna information på. Enligt Denscombe (2000) innebär en fallstudie dessutom att forskaren undersöker en eller ett litet antal undersökningsenheter för att kunna dra speciella slutsatser snarare än generella. Med detta menas att en fallstudie ger en större möjlighet att finna djupgående information, såsom redogörelse för händelser, relationer, erfarenheter eller processer. Fallstudie som undersökningsansats valdes eftersom avsikten med denna studie var att beskriva ett mångfacetterat och omtvistat fenomen, vilket i detta fall fokuseras mot hur olika ledare styrt sina medarbetare vid försäljning av tjänster. Genom att koncentrera undersökningen gentemot en undersökningsenhet var förhoppningen att erbjudas större möjligheter att gå på djupet och upptäcka sådant som kanske inte blivit synligt vid en mer ytlig undersökning. Beslutet att använda oss av fallstudie grundades även på ett strategiskt beslut utifrån undersökningens skala, tidsaspekt och fokus.

(10)

3.1 Ekonomistyrning

Ekonomistyrning utgår från företagets vision, affärsidé och strategi (Ax, Johansson &

Kullvén, 2002). Den här uppsatsen handlar om ekonomisk styrning med fokus på tjänsteföretag. Nationalencyklopedin (2006) definierar ekonomstyrning som ”avsiktlig påverkan på en verksamhet och dess befattningsinnehavare i avsikt att nå vissa ekonomiska mål”. Vi ser ekonomistyrning som ett verktyg vars syfte är att motivera och inspirera medarbetarna i en organisation till att utföra aktiviteter som gynnar organisationens ekonomiska mål.

I stort sett allt som skrivits om ekonomistyrning är vanligtvis synonymt med definitionen av traditionella styrsystem (Simons, 1995). Att den traditionella ekonomistyrningen fått en central roll i många företag beror på att den leder till meningsfulla värden som är både summerbara och jämförbara. Hela företagets verksamhet kan sammanfattas i ett enda tal och utifrån detta brytas ner i detaljer och kontrolleras genom ett decentraliserat ansvar (Lantz, 2003). I följande avsnitt presenteras två traditionella ekonomiska styrverktyg som fortfarande har en viktig roll även när det gäller styrning av finansiella tjänster samt synpunkter angående huruvida dessa är tillämpbara.

3.1.1 Traditionella styrsystem

Traditionella styrsystem mäter prestationer i antingen finansiella eller ickefinansiella mått. De finansiella måtten fokuserar på monetära mått som nettoinkomst, nettovinst, räntabilitet och så vidare. De icke finansiella måtten fokuserar på produktkvalité, marknadsandelar, kundnöjdhet med mera, vilka representerar viktiga prestationsdimensioner utifrån den aktuella strategin (Anthony & Govindaranjan, 2001) och (Simons, 1995). Anthony (1988) menar att de kritiska prestationsmåtten har två olika funktioner för strategin: det påverkar sannolikheten att lyckas med resultatet, så kallad yttre effektivitet och det bidrar med största möjliga potential för vinstmarginal över tiden, så kallad inre effektivitet.

Ett av de äldsta, mest kända och mest framgångsrika traditionella kontrollsystemen är Du Pont-pyramiden som bygger på räntabilitetsmätning (Reinhardt mfl, 1985). Enligt Anthony &

Govindaranjan (2001) finns det två syften med att mäta räntabiliteten: att ge information som är användbar för att fatta välavvägda investeringsbeslut, motivera chefer till att fatta dessa beslut utifrån vad som är bäst för företaget och för att mäta prestationen hos en affärsenhet som en ekonomisk enhet. Enligt Kaplan och Norton (1996) innebär fokuseringen på räntabilitet en allt för snäv utgångspunkt för att navigera en organisation emot framgång. För att vara konkurrenskraftig på dagens marknad måste företagsledningen betrakta sina organisationer ur en bredare synvinkel. De har utvecklat det balanserade styrkortet som består av fyra perspektiv som ska ge en balanserad bild av pågående verksamhet och vad som påverkar framtida beslut, åtgärder och prestationer. Fördelarna som framhålls är att det ger en snabb och överskådlig bild över en organisations prestationer, att det är kortfattat och begränsar de mått som en ledning måste bevaka. Genom information från endast fyra perspektiv ges företagsledningen möjlighet att fokusera på de mått som är viktigast för att skapa och upprätthålla en framgångsrik organisation (Kaplan & Norton, 1996).

Trots att det balanserade styrkortet tar in fler aspekter än räntabilitetsmått så handlar det balanserade styrkortet fortfarande enligt Simons (1995) om ett traditionellt diagnostiskt synsätt på ekonomistyrning där fokus ligger på att styra uppifrån och ner i organisationen med hjälp av olika prestationsmått. Även Ewing & Samuelson (1998) ser vissa svagheter i det balanserade styrkortet.

(11)

Det kan kritiseras med avseende på att någon egentlig långsiktighet inte ingår och att det fortfarande finns risk för att intresset koncentreras på värdet för nyckeltal. En annan kritisk syn på styrkortet är att de individer som medverkar i styrningen ses som robotar i teori X andan. Hur dessa individer skulle kunna motiveras i linje med företagets långsiktiga mål diskuteras inte. Närliggande är också synpunkten att nyckeltalen inte är ett uttryck för den lokala verksamheten (Ewing & Samuelsson, 1998). Ewing & Samuelsson förespråkar balans i styrsystemen men ger det en vidare innebörd än i begreppet balanserat styrkort. De menar att det gäller att åstadkomma en sådan balans mellan måluppfyllelse på kort och lång sikt att den långsiktiga måluppfyllelsen maximeras (Ewing & Samuelsson, 1998).

När det gäller de finansiella tjänsteföretagen så har de traditionella styrformerna således begränsningar (Ewing & Samuelsson, 1998). En tjänst varierar beroende på hur den utförs, vilket medför att först när tjänsten är levererad så vet man hur tjänsten blev. Den andra egenskapen är att tjänster är immateriella och därmed existerar ingen direkt post ”direkt material” i produktkalkylen vilket gör det svårt för säljaren att förklara vad denne säljer och vad kunden köper (Arnerup & Edvardsson, 2004). Problemet ligger i att det är omöjligt att uppnå en gemensam styrbarhet och användbarhet inom finansiell tjänsteverksamhet. I dessa sammanhang bildar aktiviteterna ofta ett flöde som omfattar flera olika underavdelningar vilket förutsätter interaktion emellan olika avdelningar och dess chefer (Olsen, 1993). Den allra bästa av strategier är i det närmaste värdelös om ledningen misslyckas med att implementera den i organisationen (Simons, 1995). Detta skapar en ny styrningsproblematik som kan lösas genom att den traditionella styrningen kompletteras på olika sätt (Olsen, 1993).

3.2 Ekonomistyrning för strategiimplementering

Strategiimplementering har vanligen en vid betydelse, Simons (1995) menar att strategi implementering är den process under vilken den avsedda affärsstrategin blir verklighet i företaget. Termen strategiimplementering är frekvent förekommande i följande avsnitt. I vårt fall syftar vi på den del av strategiimplementeringen som påverkar personalen att anta ett beteende som mynnar ut i personlig försäljning av finansiella tjänster. Finansiell verksamhet kräver en affärsstrategi som ger incitament till försäljningsinitiativ (Simons 1995), samt en ekonomisk styrning som fokuserar på att skapa en utbredd säljkultur (Dolan, 2000).

3.2.1 Personlig försäljning

En aspekt som bör tas i beaktning när det gäller personlig försäljning är att försäljningen innebär en process där emotioner och samtal har en stor betydelse (Dolan, 2000 och Lilja, 2006), samt att frontpersonalen har en väsentlig inverkan på kundernas uppfattning om tjänsternas kvalitet (Sandholm, 2003). Enligt Brooksbank (1995) och Folkesson (2006) har det blivit vanligt med försäljningsstrategier för personlig försäljning som fokuserar på intervju och samtal med kunden i syfte att kartlägga och matcha kundens behov mot företagets produkter. Brooksbank (1995) förklarar att säljprocessen inleds med intervjufasen där försäljaren ställer frågor för att identifiera kundens behov och önskemål. Den andra fasen är matchningsfasen då kundens behov och önskemål matchas mot de tjänster som kan erbjudas. I avslutningsfasen försöker försäljaren att bemöta kundens eventuella motstånd och få kunden att gå med på köpet. Folkessons (2006) modell innehåller också dessa delar men hon påtalar att säljprocessen bör inledas med att skapa en känsla av tillit från kundens sida.

(12)

I den traditionella skolan läggs största arbetsinsatsen på den tredje fasen, det vill säga att argumentera och avsluta affären. En nyare och mer kundorienterad modell lägger större vikt vid att intervjua kunden och lyssna aktivt för att hitta en bra lösning på kundens behov (Brooksbank, 1995). Det är dock svårt för försäljningspersonal att veta vilken typ av försäljningsteknik som fungerar i varje situation.

Exempelvis har Sutton & Rafaeli (1988) genomfört en studie av 576 service butiker som utgick ifrån hypotesen att ett positivt bemötande ifrån butikspersonalen påverkade butikernas försäljningsresultat i positiv riktning. Resultatet visade dock att så inte alltid är fallet. I sammanhang då det är stor kundtillströmning kan ett positivt bemötande i form av leenden och småprat i stället leda till försämrade försäljningsresultat. Detta beror på att de kunder som väntar blir irriterade på kassapersonal som fördröjer transaktionerna och på så vis orsakar längre väntetid. Denna effekt lindras dock när alla väntande fördelas till samma kö, exempelvis med hjälp av könummer. Hur försäljarnas sinnesstämning uppfattas av kunderna kan följaktligen variera och vara svårt att förutsäga. Nedan undersöker vi viktiga beteendefaktorer som spelar en avgörande roll vid försäljning i tjänsteverksamhet, vilka bör beaktas för en lyckad implementering av affärsstrategin.

Det finns enligt Simons (1995) två typer av beteenden: innovation och möjlighetssökande, som båda är av stor betydelse för att finansiella tjänsteföretag skall klara av de krav som ställs på moderna tjänsteproducerande företag. För att lyckas med implementeringen av den centrala affärsstrategin så måste ledningen både förstå och styra dessa beteenden. Simons (1995) har tagit fram en styrmodell (se figur 1) som syftar till just detta.

Figur 1: De fyra hävstängerna

Affärsstrategi

VÄRDERINGS -

SYSTEM GRÄNS-

SYSTEM

INTERAKTIVA

KONTROLLSYSTEM DIAGNOSTISKA

KONTROLLSYSTEM Centrala

värderingar

Risker som bör undvikas

Avgörande prestations-

variabler Strategiska

Osäkerheter

Styr möjlighetssökande beteende

Styr innovativt beteende

(13)

Nedan kommer vi att undersöka den betydelse som innovation och möjlighetssökande har för strategiimplementering inom finansiella tjänsteföretag och de styrverktyg, så kallade hävstänger som kan användas för att påverka beteenden i lämplig riktning.

3.3 Innovation

Kreativt beteende och ekonomisk måluppfyllelse är två krafter som arbetar mot varandra.

Därför finns det en inneboende konflikt mellan att slå vakt om den kreativa innovationen och att klara av de finansiella målen. Att hantera denna konflikt är en viktig uppgift för de finansiella tjänsteföretagens ekonomistyrningssystem (Simons, 1995). Hedberg och Jönsson (1978) i Simons (1995) menar dock att de traditionella ekonomistyrningssystem vanligen fungerar som filter som likriktar information och därmed tar bort just dessa viktiga indikatorer på förändringar i omvärlden som ledningen bör känna till. Enligt Simons (1995) leder detta till att ekonomistyrningssystemen begränsar både möjlighetssökandet, innovationen och den experimentella verksamheten. Även Ronthy-Östberg, (1998) ser risker i att ledningen i första hand lägger energi på att formulera mål, eftersom det är mätbara prestationer och resultat som premieras (Ronthy-Östberg, 1998).

Det finns två hävstänger i Simons (1995) modell som styr innovation och möjlighetssökande inom de finansiella tjänsteföretagen. De diagnostiska kontrollsystemen som betonar ekonomiska krav och målsättningar men begränsar innovation och möjlighetssökande och de interaktiva kontrollsystemen som har den motsatta effekten och följaktligen stimulerar sökandet efter möjligheter och inlärning (Simons, 1995).

3.3.1 Diagnostiska kontrollsystem

De diagnostiska kontrollsystemen verkar för att företaget klarar sina finansiella målsättningar.

Det är formella system som används för att övervaka organisationens resultat och korrigera avvikelser ifrån målsättningen. Det finns tre utmärkande egenskaper hos dessa system: (1) de ger möjlighet att mäta resultaten för enskilda processer, (2) det finns förutbestämda mål emot vilka resultaten mäts och (3) det går att korrigera avvikelser. Här finner vi de återkopplingssystem, exempelvis vinstplaner, budget mål, projektövervakningssystem, intäktsövervakningssystem och strategiska planeringssystem, som är ryggraden i den traditionella ekonomistyrningen och som är utformade för att säkerställa att uppsatta mål kan uppfyllas (Simons 1995). I de finansiella tjänsteföretagen innebär detta att de visar försäljningsmålen för varje enhet, både när det gäller antalet sålda produkter och den rena volymen i kronor som bör omsättas. Systemen kan förmedla de avsedda strategierna till olika nivåer på ett tydligt sätt och därigenom fördela de resurser och handlingsplaner som står till förfogande.

De första diagnostiska kontrollsystemen utvecklades i syfte att styra resursförbrukning och säkerställa måluppfyllelse i varuproduktion. Trots att styrningen av varu- och tjänsteverksamhet skiljer sig åt så finns det fortfarande behov av diagnostiska kontroller i de finansiella tjänsteföretagen (Olsen, 1993). Detta åskådliggörs av både Ronthy-Östberg (1988) som beskriver behovet av mätbara och realistiska mål som följs upp, och Wiberg & Stemme (1988) som talar om att motivation förutsätter att det finns tydliga och trovärdiga mål för personalen. Målet får dock inte vara ett uttryck för önsketänkande, Det måste också framgå hur målet ska nås i konkreta handlingsplaner (Ewing & Samuelsson, 1998).

(14)

En viktig uppgift för dessa styrsystem är att få personalen att arbeta emot samma mål, det vill säga att åstadkomma målkongruens. Problemet för organisationer är att få till stånd samarbete mellan individer som bara delvis har överensstämmande mål (Vik, 2001). Detta är en grundläggande förutsättning vid försäljning av finansiella tjänster. Till skillnad mot i varuproducerande företag finns det ingen fysisk produkt att visa för kunden varav kundens upplevelse av tjänsten uteslutande beror på hur den framställs. En likformig framställning av tjänsten är därför än mer viktigt. De diagnostiska kontrollsystemen kan hjälpa till genom att vara en motiverande kraft för personalen. Det som kännetecknar framgångsrika enheter är att de backas upp av företagets ledning, att många aktiviteter genomförs för att säkerställa att alla får den information som behövs för att skapa förståelse och att resultatet hela tiden följs upp och görs allmänt känd och att framgångsrika genomföranden uppmärksammas och belönas (Ewing & Samuelsson, 1998).

Rätt utformade så bidrar de diagnostiska kontrollsystemen till att företaget når sina uppsatta mål. Det krävs dock en noggrann analys för att komma fram till vilka mål som bör sättas för den finansiella tjänsteverksamheten och hur dessa mål skall mätas. Målen bör vara objektiva, fullständiga och tillgängliga, och mätmetoderna skall vara genomförbara för att dessa system skall fungera. Det är vanligt att diagnostiska kontrollsystemen leder till att möjlighetssökandet tar olämpliga former när designen misslyckats i något av dessa avseenden. När personalens beteende sammanlänkas med yttre belöningar kan detta leda till att direkt olämpliga handlingar leder till belöningar utan hänsyn till hur resultatet uppnåddes. I vårt sammanhang kan det innebära att personalen säljer en tjänst med hjälp av olämpliga metoder, exempelvis genom att inte vara ärlig emot kunden eller pressa kunden i säljsituationen (Simons, 1995).

3.3.2 Interaktiva kontrollsystem

De interaktiva kontrollsystemen består av de system som verkar för att: fokusera uppmärksamheten på strategiska osäkerheter och framkalla ett framväxande av nya initiativ och strategier, och för att föra en dialog om hur strategin kan ändras för att möta dessa strategiska möjligheter. Det är de kontrollsystem som ledningen i det finansiella tjänsteföretaget kan använda för att personligen och med regelbundenhet involvera sig i de underordnades beslutsprocesser. Det handlar inte om system som utvecklats enbart i det syftet utan det är redan existerande system som kan användas för att varsla om oroväckande förändringar, exempelvis vinstplaneringssystem, projektövervakningssystem, intäktssystem och konkurrensbevakning.

De interaktiva kontrollsystemen spelar också en viktig roll för företagets inlärningsförmåga.

Det bidrar till att samla in och sprida erfarenheter inom företaget (Simons, 1995). Dolan (2000) talar om det stora behovet inom bankväsendet av att lära personalen att sälja sina tjänster, ett arbete som kräver att ledningen tillhandahåller lämpliga säljtekniker och sedan handleder och håller säljmöten för att sprida de kunskaper som krävs för att ett sådant beteende skall spridas i företaget. I vår studie är det främst denna inlärningsfrämjandeeffekt som är av intresse vid strategiimplementering.

En god kommunikation inom tjänsteföretaget är av stor betydelse för en lyckad strategiutveckling, och för det lärande som behövs för att anpassa verksamheten efter de förändrade kundbehoven (Simons 1995). Larsson (1997) påtalar att den strategiska kraften i den interna kommunikationen både kan gynna och missgynna en organisation, beroende på hur väl den fungerar. Han menar vidare att en god kommunikation fungerar som en motivationshöjande kraft med stor betydelse för resultatet då den får personalen att känna sig

(15)

delaktiga i verksamheten. De blir då insatta i, och positiva till företagets uppgifter och mål vilket leder till goda förutsättningar för lyckade kundkontakter (Larsson, 1997).

I likhet med Simons (1995) så kopplar även Kullvén (1994) samman lärande och interaktion.

För att förstå hur den finansiella tjänsteverksamheten fungerar så fordras en förståelse för alla de processer som sker inom verksamheten. Först därefter går det att förstå helheten och hur delarna hänger ihop med varandra. Detta leder till ett gemensamt perspektiv vilket gör att medarbetarna arbetar som en grupp och att organisatoriskt lärande skapas (Kullvén, 1994).

Även Källström (1994) påvisar sambandet mellan lärande och kommunikation inom tjänsteföretag där en inlärningsinriktad ekonomistyrning bygger på kommunikation mellan medarbetarna.

Inom tjänsteföretag måste informationen få flöda både horisontellt och vertikalt för att skapa en verksamhet präglad av kontinuerligt lärande och förnyelse (Simons, 1995). Även Kaplan och Norton (1999) är inne på detta spår. De menar att idealfallet innefattar en organisation där alla från styrelserummet till kansliet förstår strategin och hur hans eller hennes arbete bidrar till helheten. Organisationer som vill att alla medarbetare ska bidra till implementeringen av strategin måste tydliggöra denna för sina medarbetare och aktivt uppmuntra dem att delta i formuleringen och implementeringen av strategin (Kaplan & Norton, 1999).

Cyert och Marsh (1963) menar att ekonomistyrningssystemet spelar en avgörande roll när det gäller förmågan att skapa den konkurrensmässiga press inom organisationen som behövs för anpassning och innovation. Nya idéer och experiment måste tillåtas på alla nivåer i organisationen. För att kontrollsystemet skall främja detta så måste det vara utformat på ett sådant sätt att det uppmuntrar till kontinuerligt sökande efter möjligheter. Ett sådant kontrollsystem skapar informationsnätverk inom företaget som kontrollerar och rapporterar avgörande förändringar. Individerna delar information med varandra, inte bara lodrät i hierarkin utan även horisontellt. Simons pratar om att det inom den hierarkiska organisationen måste finnas cirklar där information kan flöda. De interaktiva kontrollsystemen tillåter att informationen inte bara flödar lodrät utan även horisontellt (Simons, 1995).

3.4 Möjlighetssökande

Att söka nya affärsmöjligheter är viktigt för företags fortlevnad (Doyle 2002). Ledningen i företag måste uppmuntra möjlighetssökande för att tillfredställa behovet av nya idéer och samtidigt skydda företaget mot de faror som möjlighetssökande innebär om det inte sker inom vissa ramar (Simons, 1995). Det gäller också att skapa balans mellan olika styrmedel så att ledningens ambitioner gällande företagets utveckling inte hämmar de lokala enheternas möjligheter till utveckling. Samtidigt är det viktigt att skapa viss självständighet och utrymme för lokala initiativ och utveckling. Många motiveras starkt av eget ansvar och möjligheter att påverka den egna utvecklingen. Denna kraft hämmas med central styrning och omfattande samordning. Det är således en komplicerad uppgift för företags ledningar att å ena sidan säkerställa samordning mot gemensamma mål och strategier och å den andra sidan skapa förutsättningar för viss lokal självständighet (Ewing & Samuelsson, 1998). Det finns två hävstänger som styr möjlighetssökande: värderingssystemen som är positiva system som motiverar möjlighetssökande och gränssystemen som är negativa system som hämmar detta sökande (Simons, 1995). Vi kommer nu att titta närmare på vilken betydelse dessa hävstänger har för strategiimplementeringen inom finansiell tjänstesektor.

(16)

3.4.1 Värderingssystemen

Värderingssystemen är en källa till inspiration för personalen och har en stor betydelse för att inspirera och ge styrka åt möjlighetssökande beteende (Simons 1995). Ronthy-Östberg (1988) beskriver den inneboende kraften i dessa fenomen. Visionen innehåller de värderingar som ger oss en känsla av att ha en uppgift och ger oss liv och styr tankarna mot ett mål som ofta har en stark känslomässig dragningskraft. Visionen har en lockelse, en dragningskraft, medan målet är en drivkraft. Varje ledning i en organisation bör analysera vilka värderingar och visioner som bör formuleras innan detta uttalas i organisationen. Även Samuelsson (1996) påtalar betydelsen av stimulans och positiva influenser eftersom de individuella prestationerna i hög grad påverkas av att företaget lyckas utforma en positiv arbetsmiljö och en stimulerande företagskultur. Då leder uppfyllande av företagets mål även till att individuella mål uppfylls, vilket resulterar i en högre grad av motivation hos medarbetarna (Samuelsson, 1996). Ett kännetecken för försäljning av finansiella tjänster är just att det krävs en hög grad av motivation hos medarbetarna för att skapa incitament för försäljningsinsatser

Simons (1995) menar att värderingssystemet driver möjlighetssökandet genom att fylla personalen med kraft och inspiration. Det finns enligt Dolan (2000) ett stort behov av att skapa en försäljningskultur inom bankväsendet eftersom mediokra prestationer snabbt leder till att företaget blir överflödigt. Värderingssystemen som bygger på de normer som definierar företagets grundläggande värderingar, syften och inriktningar är enligt Simons (1995) ett sätt att inspirera personalen till att genomgå förändringar. I dessa uttalar ledningen hur värde skapas, vilken prestationsnivå som väntas av personalen och hur de mänskliga relationerna fungerar. Detta sker genom att ledningen förmedlar budskapen för att säkerställa att enskilda medarbetare gör det som är bäst för organisationen och på så sätt styr beteenden i önskad riktning. Spridningen av budskapen kan ske genom både formella och informella kanaler (Bruzelius & Skärvad).

Formella styrsystem

Dessa utgörs av bland annat ekonomistyrning, organisationsstruktur, ekonomiska belöningar och formell företags kultur (Källström, 1994). Det formella styrsystemet är ett av huvudinstrumenten för att styra ett företag. Hit hör bland annat ekonomisystemet där budgetering, kalkylering och redovisning ingår (Samuelsson, 1996). I den formella kanalen kommunicerar ledningen de värderingar och visioner som är lämpliga för att styra möjlighetssökandet. Detta sker med hjälp av uppdragsbeskrivningar, visionsuttalanden, allmänna trossatser och syftes uttalanden (Simons, 1995). Formella styrmedel som ett medel för samordning kan dock verka suboptimerande på lokal nivå om de alltför mycket begränsar den lokala självständigheten och anpassningsmöjligheter till nya förutsättningar (Ewing &

Samuelsson, 1998).

Informella styrsystem

Består av sociala relationer som inte är formellt beslutade men som ändå påverkar organisationen. Dessa kan utgöras av spontana samtal, umgänge och utbyte av erfarenheter.

Den informella styrningen påverkar beteendet hos alla medarbetare i företaget. Medarbetare handlar utifrån den information de erhåller och ofta erhålls mer information via de informella vägarna än genom de formella kanalerna (Källström, 1994). I den informella kanalen förstärks budskapen från de formella kanalerna genom att ledningen i lämpliga sammanhang ger grundläggande värderingar, syften och inriktningar för organisationen. Dessa budskap driver sedan strategiimplementeringen genom att utgöra en positiv och inspirerande kraft som påverkar de anställdas beteende, uppmuntrar till sökande efter nya affärsmöjligheter, ger

(17)

direktiv om vilka områden personalen bör ägna sin energi åt och ger allmänna förslag på hur problem kan lösas (Simons, 1995).

De informella kanalerna utgör ofta den verkliga makten i organisationen. De informella nätverken möjliggör ofta en snabbare problemlösning än formellt beslutfattande i organisationen (Källström, 1994). Modell (1995) har undersökt balansen mellan formell och informell styrning i tjänsteföretag. Studien visar att ju mer kundkontakt och desto högre kunskapsnivå anställda på den operativa nivån har desto lägre är deras acceptans och användning av formella styrmedel. Han betonar därför den informella styrningen framför den formella men menar att den formella styrningens betydelse kan ökas om anställda på den operativa nivån involveras vid utformningen av formella styrmedel (Modell, 1995). Det är därför viktigt att ta hänsyn till informell styrning vid utformning av ekonomistyrning. De informella nätverken behandlas emellertid sällan som något som skulle beröra ekonomistyrningen och detta utgör sannolikt en bidragande orsak till att man inte når den förväntade framgången (Källström, 1994).

Inneboende styrning

Utöver formell och informell styrning finns även en inneboende styrning som kopplas till den enskilde individen och hans/hennes personlighet. Den enskildes motiv, ambitioner, värderingar, egenskaper, kunskaper och intressen påverkar den inneboende styrningen (Källström, 1994). Enligt Bruzelius och Skärvad (2000) är individens motivation beroende av vilka behov och önskemål som denne har. Denna motivation styr i sin tur individens tankar och beslut som sedan styr handlingarna. En individs ambitioner påverkar därigenom på vilket sätt arbetsuppgifterna utförs. Vid försäljningsarbete kan detta vara avgörande för hur en individ presterar, exempelvis har en medarbetares ambitionsnivå en avgörande inverkan på hur mycket den personen anstränger sig för att uppnå ett bra försäljningsresultat. Problemet för företagsledningen är att kunna identifiera och kartlägga alla inneboende krafter som påverkar individerna.

3.4.2 Gränssystemen

Gränssystemet i Simons (1995) modell syftar till att: begränsa organisationsmedlemmarnas handlingsfrihet och att utgöra en referens för när bestraffningar för olämpligt beteende skall delas ut. Till skillnad från värdesystemen så utgör gränssystemen inte något positivt ideal, det är istället en återhållande kraft som begränsar personalens handlingsfrihet. Värdet av en sådan begränsande kraft är att det skyddar företaget från de risker som den möjlighetssökande verksamheten innebär. Gränssystemet bygger på de regler som ledningen sätter upp för vad som är ett accepterat beteende för personalen. Det består av regler för hur affärer skall genomföras, strategisk planering, regler för förvärvande av tillgångar och operationella riktlinjer (Simons, 1995).

Anthony och Govindaranjan (2002) beskriver de risker som finns för företag i finansiell tjänstesektor. Till synes enkla misstag kan orsaka stora ekonomiska skador i samband med penningtransaktioner. Enligt Simons (1995) så visar gränssystemen var gränserna för accepterat beteende inom företag går. När individen ställs inför problem så tenderar denne att söka nya möjligheter. Ledningen kan inte förutse alla problem som kan dyka upp under arbetets gång och skall därför inte diktera vilka specifika möjligheter som individen kan eller bör utnyttja för att lösa sina problem. Å andra sidan så kan en oklar värdegrund innebära att individernas möjlighetssökande leder till ett risktagande beteende som skadar företaget (Simons, 1995).

(18)

3.5 Balanserad styrning

Kraften hos dessa fyra hävstänger ligger alltså inte inom de olika stängerna utan i deras samverkan med varandra. Ewing och Samuelsson (1998) understryker att ledning och styrning är uppbyggt av ett antal samverkande element som det gäller att skapa balans mellan.

Istället för att tillämpa en lösningsorienterad problemdefinition inför en förändring gäller det att säkerställa en bred och djup förståelse av företagets problem och situation, varefter lämpliga förändringar kan genomföras. De menar att företag genom att bedöma dels om en aspekt är relevant, dels hur den hanteras i företaget, kan få idéer och uppslag till förändringar som kan bidra till en högre långsiktig måluppfyllelse. Att explicit beskriva och analysera dessa förhållanden i styrsystemet är därmed en av systemets viktigaste uppgifter (Ewing &

Samuelsson, 1998).

Företagsledningen måste sträva efter att de olika krafterna drar åt samma håll och inte motverkar varandra, för att uppnå den önskade styreffekten (Källström, 1994). Det handlar om ett antal avvägningar där det gäller att se till att organisationen inte ensidigt betonar en aspekt på bekostnad av en annan. Dolan (2000) utgår från att styrning kan göras till föremål för medvetna val och förändras så att den blir effektivare. Detta gäller inte minst för finansiella tjänsteföretag där personalen måste behärska försäljnings teknik och vara villiga att ta försäljnings initiativ (Doyle, 2002 och Dolan 2000). Istället för att finna kvantitativa, formella måltal kan man se till att de som ansvarar för sådana verksamheter har en förståelse för, acceptans av och kunskap om företagets mål och hur den egna verksamheten kan bidra till måluppfyllelsen (Ewing & Samuelsson, 1998).

För det första så handlar det om ett dynamiskt samspel mellan de positiva och negativa krafterna inom både möjlighetssökande (gränser och värderingar) och innovation (diagnostik och interaktion). För det andra handlar det om ett samspel emellan alla fyra hävstänger oavsett vilka beteenden som styrs. Först när man kommit till insikt om detta skapas den bästa utgångspunkten för en ekonomisk styrning där styrstängerna fungerar gemensamt och inte motverkar varandra (Simons, 1995). Styrning i balans representerar något som bidrar till att prägla kulturen i företagen menar Ewing och Samuelsson (1998).

3.6 Sammanfattning av teoretisk referensram

Vi har gått igenom fyra styrstänger som är viktiga för en lyckad strategiimplementering inom finansiella tjänsteföretag. Nedan följer en kort summering av de fyra styrstängernas verkan:

Diagnostiska kontrollsystem verkar för att de ekonomiska målen uppnås genom att:

affärsstrategier formuleras och implementeras och att personalens uppmärksamhet och möjlighetssökande fokuseras mot det ekonomiska målet. Diagnostiska kontroller används då resultaten går att mäta, det i förväg går att fastställa företagets målsättning och för att korrigera avvikelser ifrån målsättningen. Det är ledningen som sätter mål, utvärderar rapporter och följer upp avvikelser. Mellancheferna ansvarar för underhåll av systemen och datainsamling.

Interaktiva kontrollsystemen formulerar och implementerar affärsstrategier och verkar för strategiskt sökande och inlärning. De interaktiva kontrollsystemens främsta bidrag är att de ger en ständig omvärdering av den framtida situationen och förslag på hur man bäst reagerar på detta. De fokuserar på processer snarare än förutbestämda resultat. Den högre ledningen fördelar subjektiva målrelaterade belöningar för olika prestationer och mellanchefernas roll är att underlätta för ledningen att genomföra detta.

(19)

Diagnostiska och interaktiva kontrollsystem är alltså de system som ledningen använder när den vill balansera måluppfyllelse med strategisk förnyelse för att säkerställa ekonomiska målsättningar. För en översikt över de centrala delarna av dessa system se tabell 1 nedan.

Diagnostiska kontrollsystem

Interaktiva kontrollsystem

Syfte Att ge motivation och inriktning

för att nå målen

Stimulera dialog och inlärning inom organisationen

Mål Inga överraskningar Kreativ efterforskning

Analytiskt resonemang Deduktiv

(analys mha instrument)

Induktiv

(analys på känsla)

System komplexitet Komplext Enkelt

Tidsram Dåtid och nutid Nutid och framtid

Mål Fasta Konstant omvärdering

Feedback Negativ återkoppling Positiv återkoppling

Anpassas till Input eller process Interaktiv inlärningsprocess Kommunikation Tar bort behovet av att samtala Ger ett gemensamt språk

Stabens roll Kontrollerande främjande

Tabell 1: Sammanfattning av diagnostiska och interaktiva kontrollsystem

Värdesystemen upprätthåller hängivelse gentemot organisationens syfte genom att uppmuntra möjlighetssökande, gynna organisatoriskt lärande och rama in företagets strategiska domän. De finansiella tjänsteföretagen använder alltså värderingssystemen i de sammanhang då: ledningen vill ändra inriktning för företagets verksamhet och när ledningen vill inspirera personalen. Det är ledningen som formulerar utkasten medan mellancheferna möjliggör spridningen av budskapet och ger feedback till ledningen (Simons, 1995).

Gränssystemen markerar var gränserna för organisationens territorium går genom att fokusera möjlighetssökande och verkar alltså i sammanhang då: sättet att göra affärer, letande efter möjligheter eller experimentell verksamhet riskerar att skada företaget. Det är ledningen som formulerar regler och utmäter bestraffningar för olämpliga beteenden medan staben övervakar att reglerna efterlevs av personalen (Simons, 1995).

Värdesystem och gränser är de formella och informella informationsbaserade rutiner och procedurer som ledningen använder för att styra personalens möjlighetssökande. Ledningen förmedlar information och procedurer till personalen genom att sprida värderingar och gränser för dessa. För en översikt över de centrala delarna av dessa system se tabell 2 nedan.

Gränssystem Värderingssystem

Syfte Begränsar möjlighetssökande

beteenden Stimulera och inspirera personalen att söka nya möjligheter

Mål Att undvika risker Att exploatera möjligheter

Analytiskt resonemang Deduktiv

(analys mha instrument) Induktiv

(analys på känsla)

Information Visar gränserna Visar möjligheterna

Stabens roll Kontrollerande Främjande

Kommunikation Tar bort behovet av att samtala Ger ett gemensamt språk Tabell 2: Sammanfattning av gräns och värderingssystem

(20)

4.1 Undersökningsenheter

Redan innan uppsatsarbetet påbörjades kände vi till ett företaget där det sedan hösten 2005 pågått ett internt förändringsarbete för att öka försäljningen av en av företagets produkter.

Detta förändringsarbete hade haft varierade resultat för olika försäljningsenheter, vilket sågs som en lämplig problemställning att undersöka ur ett ekonomistyrningsperspektiv. I samband med att det blev aktuellt att påbörja uppsatsskrivandet tog en av gruppmedlemmarna kontakt med en av företagets regionchefer och presenterade uppsatsidén, varpå regionchefen godkände att undersökningen genomfördes. Studien inriktades mot två olika nivåer inom organisationen, den centrala ledningsnivå och den lokala enhetsnivån. På den centrala ledningsnivå valdes två regionchefer som tillsammans har försäljningsansvaret för hela nationen. För att hitta lämpliga enhetschefer att intervjua så genomfördes ett urval baserat på intern statistik om transaktionstäthet och försäljningsresultat.

4.1.1 Urvalsmodell

De olika butikerna valdes ut med ändamålet att hitta butiker som hade vitt skilda resultat och olika kundbelastning. Detta gjordes med förhoppningen om att större skillnader i ekonomistyrning skulle tydliggöras. Vi ville se om det fanns en styrproblematik bakom resultatskillnader genom att jämföra de olika butikernas styrning av försäljning och identifiera skillnader och likheter den emellan. Vi ville också synliggöra om det fanns en korrelation mellan kundtillströmning och antalet sålda kort per medarbetare. Urvalet av affärsenheter har därför gjorts utifrån två kriterier. Det första kriteriet är hur stor butikernas kundtillströmning är och det andra kriteriet hur väl man lyckats med försäljningen av tilläggstjänsten. Utifrån ovanstående valdes sedan fem butiker ut enligt figur 2 nedan:

Figur 2: Principskiss för urvalsprocessen ibland enheterna

Butikerna särskiljdes efter två variabler, kundbelastning per försäljningsenhet och försäljningsresultat per fulltidsanställd per försäljningsenhet. Utefter varje variabel rangordnades butikerna i två listor, den första listan ordnande butikerna efter intensitet och den andra efter försäljningsresultat per fulltidsanställd i varje butik.

Q1

Q2

Q3

Q4 Lista 1: rangordnar butikerna utifrån

antalet transaktioner per anställd.

Lista 2: rangordnar butikerna utifrån antalet sålda kort per medarbetare.

intensiv-bra

intensiv-mindre bra

Lugn - bra

lugn-mindre bra

lugn-dålig Q1

Q2

Q3

Q4

(21)

Varje lista delades upp i kvadranter varav fem försäljningsenheter utsågs. Den första försäljningsenheten som vi kallar ”intensiv-bra” valdes eftersom den hade många transaktioner per anställd och ett högt försäljningsresultat, den andra försäljningsenheten

”intensiv-mindre bra” hade stor kundtillströmning och ett mindre bra försäljningsresultat, den tredje försäljningsenheten ”lugn- bra” hade en lägre kundtillströmning och en hög försäljning, den fjärde enheten ”lugn-mindre bra” hade en låg kundtillströmning och en låg försäljning, den femte och sista enheten ”lugn-dålig” hade en låg kundtillströmmning och ett dåligt försäljningsresultat (Jämför figur 2 princip skiss för enheternas urvalsprocess). Sedan genomfördes intervjuerna. Först intervjuades de fem enhetscheferna via telefon, därefter intervjuades de två regioncheferna vid ett personligt möte mellan dessa och en av uppsatsgruppens medlemmar. Det blev sammanlagt sju intervjuer.

4.2 Analysmodell

Nedan sammanfattar vi den efterföljande analysdiskussionen i en analysmodell som kommer att ligga till grund för analysen av det empiriska materialet och påföljande slutsatser.

Analysmodellen tydliggör hur den empiriska undersökningen och det teoretiska ramverket är avsett att analyseras och hur detta tillvägagångssätt resulterar i uppfyllandet av syftet.

4.2.1 Utgångspunkt för analys och slutsats

Simons (1995) modell användes som teoretisk utgångspunkt i studien. I analysen av det insamlade materialet användes hävstängerna i Simons modell för att identifiera och kategorisera de styrstänger som finns i företaget. Som tidigare nämnts så baserades undersökningen på sju intervjuer som syftar till att kartlägga hur ekonomistyrningsverktygen kan påverka försäljning av tilläggstjänster i finansiell sektor. Genom att ta reda på hur de olika butikerna styrs och identifiera hur eventuella skillnader i styrning påverkade försäljningsresultatet ville vi visa hur ekonomistyrning kan påverka försäljningen.

Inledningsvis tog vi reda på hur de olika respondenterna definierade ekonomistyrning för att ta reda på vad de ansåg ekonomistyrning innebära, vilket väsentligt kan påverka sättet att styra.

Affärsstrategi

Simons (1995) modell nyttjades för att utreda hur styrstängerna användes på nationell och lokal nivå. Vi ville undersöka om det finns en styrproblematik som kan förklara skillnader emellan olika butikers försäljningsresultat, samt ifall det finns en central styrproblematik som kan förklara varför det nationella försäljningsresultatet inte är bättre än nuvarande nivå. Syftet var att ta reda på hur ledningen styrde butikerna eftersom ledningen i sin tur har ett starkt inflytande på hur de enskilda butikerna styrs. Dessutom ville vi identifiera eventuella brister i implementeringen av strategin mellan ledning och butikschefer och om det i så fall är styrningen som misslyckas. Detta kan indirekt påverka personalen och försäljningsresultaten i de olika butikerna. Vi analyserade hur diagnostiska och interaktiva kontrollsystem, värderingssystem och gränssystem kan påverka försäljning av tilläggstjänster inom finansiell sektor.

Innovation

Diagnostiska kontrollsystem: De diagnostiska kontrollsystemen har en stark inverkan på motivation och målkongruens. Motivationen hos medarbetarna påverkar huruvida målen uppfylls och skillnaderna i hur väl de olika butikerna lyckas motivera sina medarbetare har

(22)

sälja VISA-kortet kan i sin tur visa att en viss typ av styrning leder till en viss grad av motivation och kan därför indikera att ett visst styrningssätt leder till ett högre eller lägre försäljningsresultat.

Interaktiva kontrollsystem: Kommunikation är en viktig del för att lyckas implementera strategin i de olika butikerna. I de interaktiva kontrollsystemen fokuserar vi av den orsaken på kommunikation. Intentionen är att negativa eller positiva sätt att styra kommunikation ska tydliggöras och visa vilka sätt att kommunicera som kan leda till en högre försäljning, samt vilka kommunikationssätt som kan leda till försämrad kommunikation inom finansiella tjänsteföretag.

Möjlighetssökande

Värderingssystemen: Positiva och negativa attityder påverkar hur medarbetarna utför sina arbetsuppgifter, vilket i detta fall var att sälja VISA-kort. Värderingarna kan vara både starka motivationsfaktorer och agera hinder för företags strategi. Olika sätt att styra har förmodligen betydelse för vilka värderingar som existerar i de olika butikerna. Vi vill därmed klargöra vilka värderingar som existerar i butikerna och hur de motiverar och inspirerar medarbetarna och vilka som har motsatt verkan i de undersökta butikerna.

Gränssystemen: Olika gränssystem kan påverka försäljningsresultat. Eftersom värderingar är ett verktyg som kan driva på eller hindra försäljning var det viktigt att klargöra vilka värderingar som dominerade i de olika butikerna. Ledningens värderingar var viktiga att klargöra för att visa om gränssystemen når ned i butikerna och hur dessa i sin tur påverkar helheten.

Balanserad styrning

Sammanfattningsvis analyseras, genom de olika hävstängerna, helheten, genom att visa hur de olika hävstängerna kan påverka varandra och vilka som saknas eller inte i det undersökta företaget. För att få reda på var det saknas kunskap tydliggörs även om företaget lägger extra mycket fokus på vissa delar. Att uppnå en balanserad styrning genom att använda de olika hävstängerna är själva kärnan i Simons (1995) modell. Detta var därför en förutsättning för att kunna visa hur studien kan förbättra styrsystemen och rekommendera alternativa styrningssätt. Då de olika delarna var för sig inte har den effekt som Simons (1995) framhåller, kommer analysen inte att struktureras upp på samma sätt som modellen, utan snarare vävas samman för att med hjälp av de olika hävstängerna skapa en helhetsbild där de olika delarna är integrerade med varandra.

4.3 Empirisk studie

Eftersom den forskningsstrategi som användes var fallstudier föll det sig naturligt att välja personliga intervjuer som datainsamlingsmetod. Intervjuer är lämpliga då det finns behov av

Balanserad styrning

Värdesystem Interaktiva

system

Gränssystem Diagnostiska

kontrollsystem

Affärsstrategi

Figur 3: Analysmodell

(23)

djupgående information. Metoden kräver heller inte någon avancerad utrustning och bygger på intervjuarens konversationsfärdigheter. Fortsättningsvis kan intervjuer baseras på vad forskaren anser vara de centrala faktorerna, de är flexibla på så sätt att undersökningen kan förändras under arbetets gång och att det har en hög svarsfrekvens (Denscombe, 2000). Vi valde att använda semistrukturerade intervjuer då dessa är vägledande på grund av sin struktur samtidigt som de tillåter intervjuaren att ställa följdfrågor och göra fördjupningar om detta skulle visa sig vara av intresse för studien. Svaren är öppna och tyngdpunkten ligger på den intervjuade som utvecklar sina synpunkter. Intervjuerna förbereddes med intervjumanualer som tog upp de huvudsakliga frågor som vi ville reda ut under intervjun. Frågorna var generella i syfte att undvika att styra den intervjuade och istället uppmuntra till djupgående diskussion. Valet av mer allmänna frågeställningar gjordes med förhoppning om ett okonstlat och mer öppet klimat vid intervjun, som skulle skapa möjligheter till att kunna svara an på situationen som den utvecklades. Därigenom erhölls en ökad förståelse för de svar och motiveringar som framkom under intervjuns gång.

Själva intervjuförfarandet fungerade på liknande sätt vid alla intervjuer. De tilltänkta deltagarna i undersökningen kontaktades först via telefon för medgivande till deltagande i studien och för tidsbokning av de kommande intervjuerna. Utifrån givna teoretiska referensramar utformades sedan två intervjuguider, en för regioncheferna och en för de fem enhetscheferna, (bilaga 1 och 2) anpassade för att svara på de för syftet aktuella problematiseringarna. Respondenterna fick en kortfattad information om vad intervjuerna syftade till innan intervjun via telefon. Dock undvek vi att tala om allt för mycket i syfte att få så spontana svar på våra frågor som möjligt.

De fem butikscheferna intervjuades först i syfte att förstå hur försäljningsarbetet i butikerna var upplagt och vilka styrverktyg som används för att nå försäljningsmålen. Därefter intervjuades regioncheferna. Även i dessa intervjuer låg fokus på att förstå hur försäljningsarbetet var upplagt på central nivå och vilka styrverktyg som regionscheferna använder för att nå försäljningsmålen. Under intervjuerna användes intervjumanualen som ett stöd för att få med alla viktiga frågeställningar, men det tilläts avvikelser och följdfrågor när så ansågs lämpligt. Intervjuerna bandades parallellt med att anteckningar gjordes. Svaren antecknades för hand och intervjun var till sättet öppen, mycket diskussion förekom och mötet kännetecknades mer som en diskussion än en intervju. De fem intervjuerna med enhetscheferna ägde rum på telefon, eftersom dessa var spridda över hela landet.

Telefonintervjuerna varade i 30 till 60 minuter och frågorna ställdes utifrån det i förväg utarbetade frågeformuläret. Fördjupade följdfrågor har dock kunnat ställas under pågående samtal. De sista intervjuerna med regioncheferna ägde rum på företagets huvudkontor.

Efter medgivande från de intervjuade användes som komplement till anteckningar, även en bandspelare. Bandspelaren underlättade genom att endast stödanteckningar blev nödvändiga under intervjuns gång. Direkt efter intervjun sammanställdes, utifrån stödanteckningar och minnet, de olika svaren. Därefter avlyssnades det inspelade bandet för att fullständiggöra den redan bearbetade informationen. De svar som vid intervjun inte framgick på ett tillfredsställande sätt och de följdfrågor som uppkommit vid bearbetningen av materialet kompletterades via telefon eller e-post med respondenterna.

4.4 Tillförlitlighetsöverväganden

I den presenterade teoretiska referensramen är det möjligt att andra teoretiska ansatser inom

References

Related documents

ƒ Order- och leveransläget var fortsatt gott under fjärde kvartalet, med en organisk tillväxt om 10 procent för såväl kvartalet som för helåret. - Fortsatta förbättringar

I de fall vi behandlar känsliga personuppgifter och/eller personuppgifter som rör fällande domar eller överträdelser, kommer den legala grunden att vara att behandling

Hyresgästen har inte rätt till nedsättning av hyran för tid, under vilken hyresvärden eller fastighetsägaren låter verkställa arbete för sedvanligt underhåll av hyresobjektet

Jag skulle vilja se om det finns något sätt att göra just livskunskapen (vad det är återkommer jag till senare) i skolan till något meningsfullt, eftersom den nu finns där som

46 Läroplan för gymnasiet, Gy11, Skolverket.. Några riktlinjer om hur man bör tänka vid en sådan situation finns dock inte i värdegrundstexten. Min personliga tolkning av

 Region Stockholm ska ta fram en gemensam modell för samlad statistik för utskrivningsprocessen i samråd med kommunerna genom Storsthlm.  Region Stockholm ska från och

Det går också att se att både läraren Lena och eleverna Sara, Emma och Johan alla fyra är positiva till att använda Pojkarna i svenskundervisningen och att de alla anser att

Gemensamma tjänster har setts som ett alternativ till andra lösningar, såsom outsourcing, för att effektivt kunna hjälpa till att omstrukturera organisationen och förbättra