Relationskonsekvenser för chefer och medarbetare

(1)

Företagsekonomiska institutionen

Höstterminen 2011

Magisteruppsats 15hp, Företagsekonomi D

Relationskonsekvenser för chefer och medarbetare

En korrelationsstudie om ledarskap i Uppsala Kommun

Tomas Bodin

Handledare:

Ulf Olsson

(2)

Sammanfattning

Det ställs allt större krav på chefer inom arbetslivet idag. De ska ofta passa in i någon form av mall och denna är uppbyggd av vilka egenskaper företaget anser som viktiga hos en chef och vilka kunskaper chefen bör ha för att vara den bäst lämpade för företaget i framtiden. Behovet av en sund relation med sina medarbetare är också det oerhört viktigt för att företaget ska fungera. Syftet med denna uppsats är att undersöka om relationen mellan chef och medarbetare kan påverka medarbetarens uppfattning om sin chefs kompetenser. För att göra detta togs fem hypoteser fram. För att ta reda på om det var möjligt att förkasta mothypotesen för dessa gjordes en enkätundersökning inom Uppsala Kommun. Där fick respondenterna svara på frågor om utbytesbaserat,

egenskapsbaserat och kunskapsbaserat ledarskap samt stilbaserat ledarskap. Sedan gjordes en korrelationsstudie som visade att en medarbetares relation med sin chef påverkar hur högt eller lågt han eller hon skattar chefens egenskaper och kunskaper. Det visade sig vidare att korrelationen skiljer sig åt gällande både medarbetarens ålder och kön.

Nyckelord: Ledarskap, stilbaserat ledarskap, egenskapsbaserat ledarskap, kunskapsbaserat ledarskap, utbytesbaserat ledarskap, samband.

(3)

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 4

1.1 Problemformulering ... 4

2. Teori ... 6

2.1 Stilbaserat ledarskap ... 6

2.2 Egenskapsbaserat ledarskap ... 6

2.3 Kunskapsbaserat ledarskap ... 7

2.4 Utbytesbaserat ledarskap, LMX ... 8

2.5 Sammanfattning ... 9

2.6 Hypoteser ... 9

3. Metod... 11

3.1 Val av teori ... 11

3.2 Deltagare ... 11

3.3 Material ... 12

3.4 Procedur... 12

3.5 Design ... 13

3.6 Validitet ... 13

3.7 Ovidkommande variabler ... 13

4. Resultat ... 15

4.1 Hypotesprövning 1 ... 15

5. Diskussion ... 23

5.1 Samband mellan LMX och egenskaper ... 23

5.2 Samband mellan LMX och kunskaper ... 25

5.3 Skillnad mellan könen ... 27

5.4 Skillnad mellan äldre och yngre ... 28

6. Slutsats... 29

Litteraturlista ... 30

BILAGA 1 ... 32

BILAGA 2 ... 36

(4)

1. Inledning

Näringslivet behöver effektiva ledare som för företagen framåt. Att finna rätt individ för en chefsposition kan vara mycket krävande och det finns ett behov av att utgå från någon typ av ramverk när man gör det. Historiskt har dessa ramverk fokuserat på hur ledaren är. Ledarens egenskaper har varit i fokus. Vilket innebär att man har försökt hitta vilka egenskaper som är viktigast för en chef i ett företag. Vilka egenskaper som historiskt har varit viktigast har skiftat en aning och fullt konsensus är inte uppnått. Det har dock gjorts sammanställningar som visar på att vissa egenskaper omtalas mer än andra och man har då samställt dessa till ramverk för att kunna utvärdera ledare (Kirkpatrick & Locke, 1991; Stodill, 1948; Zaccaro, 2007).

Det har vidare funnits de som har fokuserat på ledarens kunskaper istället för

egenskaper för att klassificera om denna är kompetent för den givna positionen. Denna synvinkel skapar en ny dimension där ledaren har kunskaper inom olika

kompetensområden och beroende på hur de är fördelade passar man på olika poster (Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs, & Fleishman, 2000).

Både den egenskapsbaserade och den kunskapsbaserade utgångspunkterna om ledarskap fokuserar enbart på ledaren och dennes kvalifikationer. Detta gör att det blir enkelt att utgå från men saknar samtidigt förståelse för vikten av relationen mellan ledaren och medarbetaren. Fokus ligger på att företagets effektivitet helt enkelt beror på hur bra ledaren är på antingen det ena eller andra sättet (Kirkpatrick & Locke, 1991; Stodill, 1948; Zaccaro, 2007; Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs, & Fleishman, 2000).

De senaste tjugofem åren har dock intresset spridit sig även till hur medarbetaren påverkar företaget. Insikten om medarbetarens inflytande har sedermera kommit att flytta fokus från enbart ledaren till att man har studerat hur samspelet mellan ledare och medarbetare påverkar företaget. Detta har gjorts utifrån skapandet av utbytesteorier som ser till utbytet mellan ledare och medarbetare. Hur relationen mellan dessa individer ökar eller minskar effektiviteten i företaget (Källa). Graen & Uhl-Bien, 1995; Ma & Qu, 2010; Scandura &Lankau, 1996).

1.1 Problemformulering

Egenskaper och kunskaper har visat sig vara av vikt hos en chef och på senare tid har det också visat sig att relationen mellan chef och medarbetare är viktig. Frågan är hur

(5)

viktig den är och om den till och med kan påverka hur vi ser på chefernas egenskaper och kunskaper. Kan relationen mellan chef och medarbetare påverka medarbetarens uppfattning om sin chefs kompetenser?

(6)

2. Teori

Detta kapitel presenterar den tidigare forskning som ligger till grund för detta arbete. Avsnittet fokuserar på fyra huvudområden.

2.1 Stilbaserat ledarskap

Enligt stilbaserat ledarskap finns det två typer av ledarskapsstilar där ledaren kan vara mer eller mindre lagd åt det ena eller andra hållet. Den första stilen visar på att chefen är målmedveten och använder sina kunskaper för att hjälpa sina medarbetare att uppnå sina mål. Den andra delen av stilperspektivet fokuserar i stället på hur chefen fokuserar mer på relationen till medarbetaren. Han eller hon lägger här mycket energi på att

medarbetaren ska må bra och att denna ska trivas med sina uppgifter och i den grupp den befinner sig. Stilperspektivet visar på hur en chefs beteende huvudsakligen är uppbyggt. Vikten ligger vid att chefen får en inblick i att deras beteende jämt emot en medarbetare är uppbyggt av två dimensioner. Den ena som fokuserar mer på uppgiften i sig och den andra på medarbetaren. En chef kan ställas inför skiftande situationer som kräver olika grad av dimensionerna. Detta kan även relateras till att olika medarbetare behöver olika typ av ledarskap. Vissa trivs bra med en ledare som driver de mot ett mål medan andra producerar bättre om de får det stöd de behöver. Grunden för detta

perspektiv är att se hur chefen kombinerar dessa beteenden för att hjälpa sin medarbetare att uppnå sina mål (Kahn, 1956; Stogdill, 1948).

2.2 Egenskapsbaserat ledarskap

För att ha ett företag ska uppnå effektivt ledarskap påvisar teorin om egenskapsbaserat ledarskap att det är viktigt att chefen har särskilda egenskaper. Modellen fokuserar på ledaren, ledarens egenskaper och att företag fungerar bättre om chefer matchas med sin roll utifrån sina egenskapsbaserade förutsättningar (Kirkpatrick & Locke, 1991; Stodill, 1948; Zaccaro, 2007). För att komma fram till vem som passar för vilken roll använder man sig av olika typer av test som matchar individer med positioner inom företaget.

Teorin används också som ett verktyg för att öka chefers medvetenhet om hur de ser på sig själva och hur deras medarbetare ser på deras egenskaper. Då modellen enbart utgår från ledaren är den tydlig i sitt budskap. Personer som innehar ledarroller har högre kompetens inom vissa för en ledare viktiga egenskaper än den genomsnittliga

medarbetaren (Kirkpatrick & Locke, 1991; Stodill, 1948). En sammanställning av stora

(7)

mängder data inom området påvisar att det finns fem egenskaper som det är viktigt att chefen har hög kompetens inom för att lyckas med sitt ledarskap. Intelligens, som handlar om att kunna föra resonemang, förstå sin omgivning och kunna kommunicera.

Självförtroende, som är egenskapen att ha goda kunskaper om sin egen kompetens. En ledare med denna egenskap är trygg med sitt agerande och tror på att han/hon kan göra en skillnad. Beslutsamhet, som är viljan att hela tiden föra företaget framåt. Denna egenskap kräver att ledaren är initiativrik, uthållig, dominant och har driv. Integritet, där ledaren tar ansvar för sitt agerande och inte byter utgångspunkt efter förutsättningar utan står på en stadig grund av principer. En ledare som gör det han säger att han/hon ska göra skapar förtroende hos sina medarbetare genom att vara ärlig och

förtroendeingivande. Social kompetens, är en egenskap där ledaren kan skapa goda relationer med sina medarbetare genom att värna om dem samtidigt som man är diplomatisk, taktful och utåtriktad (Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs, & Fleishman, 2000; Zaccaro, Gilbert, Thor, Mumford, 1991). Kirkpatrick och Locke (1991) påvisar att detta innebär att ledare har egenskaper som särskiljer de från andra.

2.3 Kunskapsbaserat ledarskap

Ledarskap ur en kunskapsbaserad synvinkel ser ledarperspektiv men utgår inte från personliga egenskaper (fasta) utan från kunskaper om det specifika området (som kan läras in och utvecklas). Modellen utgår från att kunskaper inom det aktuella

verksamhetsområdet är viktigt för effektivt ledarskap. En ledares effektivitet är baserad på hur bra han/hon kan lösa komplexa problem i organisationen. För att kunna göra detta behöver en ledare ha goda kunskaper inom följande områden. Teknisk kunskap handlar om att anpassa tillvägagångssätt och metod efter den aktuella uppgiften.

Därutöver handlar det om specifik kunskap som gör medarbetaren viktig för sin roll (Katz, 1955; Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs, & Fleishman, 2000).

Social kompetens berättar hur bra en ledare är på att arbeta med sina kollegor för att uppnå företagets mål. Det innebär att ledare med social kompetens arbetar för att skapa en trygg miljö i vilken medarbetarna känner sig delaktiga och uppmuntrade. För att uppnå detta är det viktigt att ledaren är medveten om sitt eget och andras perspektiv och kan utgå från dessa gemensamt vid beslutsfattande. Medarbetarens behov sätts i

(8)

förgrunden för beslut som rör företaget för att hjälpa de att uppnå sina personliga mål (Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs, & Fleishman, 2000).

Den konceptuella förmågan handlar om att som ledare kunna bearbeta visioner och idéer. En chef med konceptuell förmåga är bra på att beskriva företagets mål och riktning för andra och har god förståelse för företaget som helhet. För en ledare med denna typ av kompetens är det möjligt att jobba med otydliga problem och oklara strukturer. Ledaren har förståelse för företaget och dess positioner (Katz, 1955).

2.4 Utbytesbaserat ledarskap, LMX

Effektivt ledarskap bygger inte enbart på vilka egenskaper och kunskaper en ledare har.

Det påverkas också av relationen mellan ledare och medarbetare. Tidigare forskning fokuserade på hur ledaren var och vad han/hon hade för kunskaper (Brower, Shoorman

& Tan, 2000). LMX kom då att utvecklas för att det behövdes ett ramverk för att se helheten mellan ledaren, medarbetaren och dess relation (Zhou & Schriesheim, 2010).

LMX utvecklades stegvis men kom att utmynna i en utbytesteori med fokus på utbytet mellan ledare och medarbetare i företaget. Således är grunden i LMX att företaget har möjlighet att bli effektivare om ledare och medarbetare kan utveckla relationer att utgå ifrån i sitt arbete (Graen & Uhl-Bien, 1995).

Relationen mellan ledare och medarbetare är föränderlig och utvecklas i tre steg. Initialt lär de två parterna känna varandra och detta sker under kontrollerade former styrda av företagsstruktur. Individerna tar således de roller som förväntas av dem. Chefen leder medan medarbetaren låter sig bli ledd. Utbytet som sker mellan parterna är

lågkvalitativt och under denna period har medarbetaren fokus på sig själv ser till sitt eget bästa framför gruppen. Det andra steget kan uppnås först då antingen ledaren eller medarbetaren erbjuder mer utbyte. Fördjupningen av utbytet medför att kvaliteten ökar och att relationen fördjupas. Detta är en testperiod för de båda parterna där ledaren har möjlighet att se om medarbetaren har intresse av att växa i företaget samtidigt som medarbetaren får information om chefen är villig att fortsätta utmana honom/henne.

Under denna fas av utbyte blir relationen mindre styrd av företagsstruktur och förväntat beteende. Ett lyckat utbyte utmynnar här i ökad respekt och fördjupat förtroende för den andra parten (Burke, Sims, Lazzara & Salas, 2007). Individerna tenderar också att flytta det huvudsakliga fokuset från sig själva mot gruppen. Detta innebär att man har

(9)

möjligheten att ta steget upp till det tredje steget vilket innebär att man har hög grad av ömsesidig respekt mellan de inblandade individerna tillsammans med en grundläggande omtanke. De har testat sin relation och kommit fram till att de kan lita på varandra.

Detta i sin tur leder till att de tillsammans skapar positiva resultat för sig själva och företaget (Graen & Uhl-Bien, 1995; Nahrgang, Morgeson & Ilies, 2009; Pfeffer, 1999).

2.5 Sammanfattning

Ledarskap har under lång tid varit något som forskare har intresserat sig för. Detta då chefen har ansetts påverka företagets resultat till stor del. Forskning har då sökt efter vilka verktyg som krävs för att bli en framgångsrik chef. Det har då visats att det krävs att chefen har de egenskaper och kunskaper som är relevanta för den aktuella posten.

Vidare visar forskning att kvaliteten på relationen mellan chefer och medarbetare har betydelse för hur väl medarbetaren trivs på sin arbetsplats och sedermera hur effektiv denna är. När medarbetaren trivs på sin arbetsplats kommer han/hon sedermera att bidra mer till organisation vilket genererar till ökad effektivitet.

Påvisat är då att relationer och verktyg är viktiga på arbetsplatsen. Som verktyg för chefen har ovan nämnts egenskaper och kunskaper som viktiga kvalifikationer. Denna uppsats kommer utgå från en modell som påvisar att det finns ett samband mellan chefen och medarbetarens relation och hur medarbetaren skattar sin chefs verktyg.

Denna modell baseras på fem hypoteser:

2.6 Hypoteser

1. Chefer inom Uppsala Kommun är enligt sina medarbetare mer fokuserade på uppgifterna i det dagliga arbetet än relationen med sina medarbetare.

Mothypotes: Chefer inom Uppsala Kommun är enligt sina medarbetare inte mer fokuserade på uppgifterna i det dagliga arbetet än relationen med sina medarbetare.

2. Det finns ett signifikant positivt samband mellan hur en medarbetare i Uppsala Kommun upplever sin relation med sin chef och hur han/hon skattar chefens egenskaper.

(10)

Mothypotes: Det finns inte ett signifikant positivt samband mellan hur en medarbetare vid Uppsala Kommun upplever sin relation med sin chef och hur han/hon skattar chefens egenskaper.

3. Det finns ett signifikant positivt samband mellan hur en medarbetare i Uppsala

Kommun upplever sin relation med sin chef och hur han/hon skattar chefens kunskaper.

Mothypotes: Det finns inte ett signifikant samband mellan hur en medarbetare i Uppsala Kommun upplever sin relation med sin chef och hur han/hon skattar chefens kunskaper.

4. Den korrelation som finns i hypotes två och tre skiljer sig åt mellan könen. Män och kvinnor har olika korrelation mellan LMX och medarbetare och LMX och kunskaper.

Mothypotes: Den korrelation som finns i hypotes två och tre inte skiljer sig åt mellan könen.

5. Korrelationen är starkare hos den äldre delen av medarbetarna än hos den yngre.

Mothypotes: Korrelationen är inte starkare hos den äldre delen av medarbetarna än hos den yngre.

(11)

3. Metod

Detta kapitel presenterar den arbetsprocess som har legat till grund för denna uppsats.

På ett personligt och grundläggande vis kommer här att presenteras de olika steg som har tagits för att komma fram till mina slutsatser.

3.1 Val av teori

Den teori som har använts är i många falla från ursprungskällor som skrevs så tidigt som i mitten av 1900-talet. Dessa kompletteras sedan av yngre källor som inte sällan utgår från de äldre som använts då de ofta anses vara av mycket god kvalitet. Teorin har också valts utifrån relevans för den studie som utförts och ska således inte vara

överflödig utan endast behandla områden som berörs i enkäten. Det bör

uppmärksammas att både det egenskapsbaserade och kunskapsbaserade ledarskapet har en punkt som handlar om social kompetens. Vid läsning är det således viktigt att man ser dessa ur deras olika perspektiv och att man är tydlig med att se över definitionerna.

3.2 Deltagare

Jag har i min undersökning använt mig av ett bekvämlighetsurval, vilket innebär att jag har använt mig av de respondenter jag har fått mig tilldelade av min kontaktperson på Uppsala Kommun. Urvalet har således inte randomiserats eller på något vis matchats.

Jag fick in 66 svar. Det var 44 kvinnor och 18 män samt fyra som inte angav kön som deltog i undersökningen. Medelåldern för hela respondentgruppen var 43,4000 år och standardavvikelsen var 11,54094. Respondensfrekvensen uppgick till 66 procent eller 66 av 100 personer som den blev tilldelad. Det utgick inte någon typ av ersättning till deltagarna.

Ålder

Antal Minimum Maximum Medelvärde Standardavvikelse

60(66) 24,00 60,00 43,4000 11,54094

(12)

3.3 Material

Anställda vid Uppsala kommun fick svara på en enkät som var uppdelad i fyra delar med totalt 63 frågor. Frågorna syftade till att ta reda på hur medarbetarna upplevde sina chefer. De första sju frågorna handlade om utbytesbaserade ledarskapet (LMX) där medarbetaren skattade upplevelsen de hade av relationen med sin närmaste chef. Efter dessa frågor kom fjorton frågor som behandlade chefens egenskaper som ledare. Vidare presenterades arton frågor som behandlade chefens kunskaper inom sitt specialområde.

Som avslutning i huvudenkäten fick medarbetarna svara på 20 frågor som rörde stilbaserat ledarskap. Som sista uppgift ställdes fyra stycken kontrollfrågor för att förtydliga urvalet.

Vid denna typ av studie, när man sökte att kvantifiera upplevelser var behovet av att använda sig av enkäter vitalt. För att överhuvudtaget kunna göra en korrelationsstudie behövde man ett stort antal respondenter . Att göra djupintervjuer med minst femtio personer ansåg jag inte vara görbart och således var enkäter den valda metoden. Att jag har ett urval på mer än femtio personer är den givna huvudanledningen till att jag valde denna metod men det finns givetvis andra positiva effekter. Att vid analys ha tillgång till stora mängder data som vid korrelationer kan tolkas med kvantitativa verktyg.

Vidare är det positivt att svarsfrekvensen är hög (Bryman & Bell, 2007). Deltagarna fick skatta sina svar på en skala från 1-5 (se bilaga 1). Frågorna har formulerats utifrån den teori de avses kontrollera. Skattningarna har samma skala för de olika modellerna för att medelvärdet ska kunna jämföras i statistikprogrammet SPSS. För en detaljerad beskrivning om mitt tillvägagångssätt i SPSS se Bilaga 2.

3.4 Procedur

Varje deltagare testades enskilt vid en för dem valfri miljö på arbetsplatsen. De flesta deltagarna satt i personalrummet men någon valde att göra den på sitt kontor. Jag var tillgänglig för frågor under tiden deltagarna fyllde i enkäten men höll mig i bakgrunden.

Information om kön och ålder samlades in vid undersökningens början.

På försättsbladet av enkäten informerades deltagarna om att deras deltagande var anonymt och att enskilda resultat behandlas konfidentiellt samt att ingen del av rapporten kunde komma att spåras till de som person. Deltagarna informerades vidare om att det när som helst fick avbryta eller avstå deltagande utan repressalie.

(13)

3.5 Design

Jag har utgått från en kvantitativ metod när jag har gjort denna undersökning. Detta då det är möjligt att få faktiska medelvärden att jämföra och basera resultat på. Detta minimerar tolkningsfel som kan uppstå vid intervjuer och skapar möjlighet för vidare forskning. En deduktiv ansats användes under studien vilket innebär att jag som

utgångspunkt använde mig av tillgänglig teori och forskning inom området (Bryman &

Bell, 2007).

3.6 Validitet

Jag utgick från befintliga frågeformulär när jag skapade min enkät för att säkerställa att mina frågor fokuserade på det jag önskade undersöka. Jag sammanställde min enkät av fyra frågeformulär som var och ett behandlar en domän inom ledarskap. Style

Questionnaire mäter med sina 20 frågor (frågorna 40-59 i enkäten)om chefen är mer fokuserad på uppgiften eller relationen med sin medarbetare. Leadership Trait Questionnaire (LTQ) syftar till att mäta vilka egenskaper som en ledare har och till vilken grad. Detta frågeformulär består av fjorton (frågorna 8-21 i enkäten) frågor som behandlar egenskapsbaserat ledarskap. Skills inventory (SI) ämnar med sina 18 frågor (frågorna 21-39 i enkäten) mäta hur hög kompetens man anser att chefen har inom de tre olika kunskaperna som presenteras. LMX 7 Qustionnaire mäter med de första sju frågorna (1-7) i enkäten hur medarbetaren skattar relationen han eller hon har med sin chef (Northouse, 2010). Se bilaga 1 för mer information om frågorna. Frågorna är direkt översatta från engelska till svenska.

3.7 Ovidkommande variabler

Det var ingen fråga på formuläret som kontrollerade huruvida medarbetaren och chefen nyligen hade varit i en för de annorlunda situation som på något vis skulle kunna påverka att medarbetaren just vid tillfället för att fylla i enkäten var mer positiv eller negativ mot sin chef än vad han/hon brukade vara.

Vidare fanns ingen fråga som kontrollerade medarbetarens generella humör eller attityd just vid testtillfället. Detta skulle kunna påverkat resultatet men effekten på helheten borde vara minimal.

(14)

De allra flesta av respondenterna jag träffade var vid gott humör och glada. Detta är således en faktor som skulle kunna vara förklaringen till det över lag väldigt positiva resultatet som cheferna fick. Då deltagandet var frivilligt avstod några tillfrågade och av dessa var näst intill alla vid sämre humör eller mer stressade än de som valde att delta.

Några av personerna i urvalet fyllde inte i hela enkäten. Detta är en negativ sida som man inte kan styra över som försöksledare då enkäten är anonym och att deltagarna fick fylla i den på valfri plats. Detta kan bero på att man inte var intresserad och tröttnade eller helt enkelt missade någon fråga. Då jag lämnade ut enkäten i en stressig period för samtliga deltagare kan detta ha varit en anledning till dessa missar samtidigt som det inte förklarar den höga svarsfrekvensen. På några av platserna fanns jag närvarande när respondenterna fyllde i enkäten vilket kan ha påverkat hur de gjorde det.

De som valde att svara på enkäten fick göra det under arbetstid vilket kan ha påverkat motivationen att göra det. För några av deltagarna var detta möjligen något positivt vilket skulle kunna ha påverkat resultat genom att man svarade mer positivt än vad man skulle ha gjort om man varit tvungen att svara på frågorna under sin fritid alternativt att man svarade mer eller mindre ärligt. För några deltagare var det möjligen tvärt om då de kan ha känt en ökad stress av att göra enkäten på arbetstid. Visserligen var det frivilligt att göra enkäten när man ville men detta är en faktor som skulle kunna ha påverkat resultatet.

En spontan reaktion från både chefer och medarbetare var att man ofta fick svara på enkäter i arbetet och detta kan givetvis ha varit något som påverkade motivationen hos deltagarna. Jag uppfattade det som att medarbetarna var vana men att de uppskattade att den här enkäten handlade om något som inte var det vanliga. Detta är således enbart byggt på ett fåtal observationer och kan lika väl ha att göra att jag som

enkätrepresentant lyckades sälja in min idé till just de som delade denna typ av information med mig. Att jag enbart hade möjlighet att träffa delar av

respondentgruppen personligen ser jag som en stor svaghet då alla deltagare på så sätt inte fick samma introduktion till enkäten och möjligen skulle kunna tolka den olika.

Några svarspersoner fick enkäten tilldelad av sin chef vilket innebär att chefen fick en viktig roll i att sälja in enkäten. Detta hade varit en variabel jag önskat kontrollerat men på grund av tidsbegränsningar blev det omöjligt.

(15)

4. Resultat

Detta kapitel innehåller de resultat som framkom vid analys i SPSS av data från

enkätundersökningen. Först presenteras de tre hypotesprövningarna för att sedan följas upp av max och minvärden för egenskapsbaserat och kunskapsbaserat ledarskap.

4.1 Hypotesprövning 1

Den första hypotesen påstod att chefer inom Uppsala Kommun enligt sina medarbetare är mer fokuserade på uppgifterna i det dagliga arbetet än relationen med sina

medarbetare. Resultatet för detta är inte signifikant då medelvärdena för de två olika disciplinerna inom stilbaserat ledarskap är näst intill identiska. Medelvärdet för uppgiftfokuserade chefer ligger på 39,4667 och medelvärdet för relationsbaserade chefer ligger på 40,00. Standardavvikelsen för uppgiftfokuserade chefer ligger på 6,35521 och för relationsbaserade chefer på 8,01693. Minsta värdet är för

uppgiftfokuserade chefer 21,00 och för relationsfokuserade chefer på 14,00. Det högsta värdet var för uppgiftfokuserade chefer 48,00 och för de relationsfokuserade 49,00.

Nollhypotesen kan således inte förkastas.

Stilbaserat ledarskap

Uppgift Relation

Medel 38,1212 38,5152

Antal 66 66

Standardavvikelse 6,67375 7,24142

Minimum 21,00 14,00

Maximum 50,00 49,00

(16)

Den andra hypotesen påstod att det finns ett signifikant positivt samband mellan hur en medarbetare i Uppsala Kommun upplever sin relation med sin chef och hur han/hon skattar chefens egenskaper. Resultatet påvisar detta och därmed kan nollhypotesen förkastas. Det innebär att Pearsons korrelation mellan hur en medarbetare skattar sin relation med sin närmaste chef och hur han skattar sin chefs egenskaper har ett värde som är större än noll men mindre än ett samtidigt som signifikanstestet är lägre än 0,05.

Pearsons korrelation hade värdet r = 0,871 medans signifikanstestet visade p = 0,00.

Korrelation mellan LMX och Egenskaper

LMX Egenskaper

LMX

Pearson Korrelation (r) 1 ,871^**

Sig. (2-tailed) (p) ,000

Antal 60 60

Egenskaper

Pearson Korrelation (r) ,871^** 1

Antal 60 60

**. Korrelationen är signifikant på 0.01 nivån (2-tailed).

(17)

Den tredje hypotesen påstod att det finns ett signifikant positivt samband mellan hur en medarbetare i Uppsala Kommun upplever sin relation med sin chef och hur han/hon skattar chefens kunskaper. Resultatet påvisar detta och därmed kan nollhypotesen förkastas. Det innebär att Pearsons korrelation mellan hur en medarbetare skattar sin relation med sin närmaste chef och hur han skattar sin chefs egenskaper har ett värde som är större än noll men mindre än ett samtidigt som signifikanstestet är lägre än 0,05.

Pearsons korrelation hade värdet r = 0,924 medans signifikanstestet visade p = 0,00.

Korrelation mellan LMX och Kunskaper

LMX Kunskaper

LMX

Pearson Korrelation (r) 1 ,924^**

Antal 60 60

Kunskaper

Pearson Korrelation (r) ,924^** 1

Antal 60 60

**. Korrelationen är signifikant på 0.01 nivån (2-tailed).

(18)

Den fjärde hypotesen påvisar att korrelationen som finns i hypotes två och tre skiljer sig åt mellan könen. Män och kvinnor har olika korrelation mellan LMX och medarbetare och LMX och kunskaper. Resultatet påvisar att denna hypotes stämmer och således kan man förkasta mothypotesen att korrelationen som finns i hypotes två och tre inte skiljer sig åt mellan könen. Korrelationen mellan LMX och egenskaper för de kvinnliga medarbetarna var 0,823 och för de manliga var den 0,816. Båda korrelationerna var signifikanta på 0,01 nivån.

Korrelation mellan LMX och Egenskaper enligt de kvinnliga medarbetarna

LMX_K_medarb etare

Egenskaper_K_

medarbetare

LMX_K_medarbetare

Pearson Correlation 1 ,823^**

Sig. (2-tailed) ,000

N 44 44

Egenskaper_K_medarbetare

Pearson Correlation ,823^** 1

N 44 44

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Korrelation mellan LMX och Egenskaper enligt de mannliga medarbetarna

LMX_M_medar betare

Egenskaper_M _medarbetare

LMX_M_medarbetare

N 18 18

Egenskaper_M_medarbetare

N 18 18

(19)

Korrelationen mellan LMX och kunskaper för de kvinnliga medarbetarna var 0,764 och för de manliga var den 0,849. Båda korrelationerna var signifikanta på 0,01 nivån.

Korrelation mellan LMX och Egenskaper enligt de mannliga medarbetarna

LMX_M_medar betare

Kunskaper_M_

medarbetare

LMX_M_medarbetare

N 18 18

Kunskaper_M_medarbetare

N 18 18

Korrelation mellan LMX och Kunskaper enligt de kvinnliga medarbetarna

LMX_K_medarb etare

Kunskaper_K_

medarbetare

LMX_K_medarbetare

N 44 44

Kunskaper_K_medarbetare

N 44 44

(20)

För att kunna göra en prövning av hypotes fem gjordes en analys som tog fram medianåldern för medarbetarna som deltagit i enkäten. Denna visade att värdet som hade hälften av deltagarna över sig och hälften under var åldern 44 år. Detta innebär att 30 personer är äldre än 44 år och 30 personer är yngre.

Ålder

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

24,00 4 6,1 6,7 6,7

26,00 2 3,0 3,3 10,0

27,00 2 3,0 3,3 13,3

29,00 2 3,0 3,3 16,7

32,00 4 6,1 6,7 23,3

33,00 2 3,0 3,3 26,7

37,00 2 3,0 3,3 30,0

38,00 6 9,1 10,0 40,0

39,00 4 6,1 6,7 46,7

43,00 2 3,0 3,3 50,0

45,00 2 3,0 3,3 53,3

46,00 2 3,0 3,3 56,7

47,00 2 3,0 3,3 60,0

51,00 2 3,0 3,3 63,3

52,00 2 3,0 3,3 66,7

53,00 4 6,1 6,7 73,3

54,00 2 3,0 3,3 76,7

55,00 6 9,1 10,0 86,7

58,00 2 3,0 3,3 90,0

59,00 2 3,0 3,3 93,3

60,00 4 6,1 6,7 100,0

Total 60 90,9 100,0

Missing System 6 9,1

Total 66 100,0

Ålder

N

Valid 60

Missing 6

Median 44,0000

(21)

Den femte hypotesen påvisar att korrelationen är starkare hos den äldre delen av medarbetarna än den yngre. Även denna hypotes styrks av resultatet. Det innebär att mothypotesen som säger att korrelationen inte är starkare hos den äldre delen av medarbetarna än den yngre kan förkastas. Detta då korrelationen mellan LMX och egenskaper för den yngre halvan är 0,700 och för den äldre halvan är 0,902.

Korrelation mellan LMX och egenskaper för de medarbetare som är yngre än 44 år

LMX_yngre_än _44

Egenskaper_yn gre_än_44

LMX_yngre_än_44

N 30 30

Egenskaper_yngre_än_44

N 30 30

Korrelation mellan LMX och egenskaper för de medarbetare som är äldre än 44 år

LMX_äldre_än_

44

Egenskaper_äld re_än_44

LMX_äldre_än_44

N 30 30

Egenskaper_äldre_än_44

N 30 30

(22)

Detta bevisas vidare av att korrelationen mellan LMX och kunskaper för de som är yngre än 44 år är 0,689 I jämförelse med korrelationen för LMX och kunskaper för de äldre som är 0,852.

Korrelation mellan LMX och kunskaper för de medarbetare som är yngre än 44 år

LMX_yngre_än _44

Kunskaper_yng re_än_44

LMX_yngre_än_44

N 30 30

Kunskaper_yngre_än_44

N 30 30

Korrelation mellan LMX och kunskaper för de medarbetare som är äldre än 44 år

LMX_äldre_än_

44

Kunskaper_äldr e_än_44

LMX_äldre_än_44

N 30 30

Kunskaper_äldre_än_44

N 30 30

(23)

5. Diskussion

Detta kapitel innehåller en diskussion kring det resultat som uppnåddes vid analys av den data som samlades in i enkätundersökningen som ligger till grund för denna

uppsats samt omständigheter som kan ha påverkat dessa fakta. Det presenteras även en sammankoppling av urvalets resultat till tidigare presenterad teori. Vidare förs det en diskussion kring syfte och frågeställningar.

Uppsatsens syfte var att först ta reda på hur individer i en urvalsgrupp vid Uppsala Kommun upplevde sin chefs kompetens inom egenskapsbaserat och kunskapsbaserat ledarskap. Vilket kvantifierades på en skala från ett till fem. Detta för att sedan på samma sätt kvantifiera hur de upplever relationen de har med sin närmaste chef. Vidare syftade uppsatsen till att se om medarbetaren och chefens relation ur ett

medarbetarperspektiv påverkar hur medarbetaren skattar sin chef i egenskapsbaserat och kunskapsbaserat ledarskap. Vidare syftade uppsatsen till att hjälpa arbetsgivarna att kategorisera sina chefer utifrån stilbaserat ledarskap där cheferna blev graderade i hur fokuserade de är på uppgiften i sig, respektive hur fokuserade de är på relationen med sina medarbetare.

5.1 Samband mellan LMX och egenskaper

Enligt korrelationsanalysen i SPSS visade det sig att det finns ett signifikant positivt samband mellan hur medarbetaren skattar sin relation med sin chef och hur

medarbetaren upplevde sin chefs egenskaper. Detta samband innebar att om medarbetaren skattade sin relation med chefen högt skattade de också chefens

egenskaper högt. Tvärtom visade det också att om medarbetaren skattade sin relation med chefen lågt skattade medarbetaren även chefens egenskaper lågt. I klartext innebar då detta samband att om medarbetaren ansåg sig ha en god relation med sin chef så kom medarbetaren också att skatta chefens egenskaper högt. Detta gäller även omvänt.

(24)

Vidare innebär detta att om en medarbetare anser sig ha en dålig relation med sin chef kommer han eller hon att med signifikant sannolikhet skatta chefens egenskaper lägre än om de hade haft en bra relation. Detta påverkar alltså medarbetarens syn på sin chef.

En dålig relation mellan chef och medarbetare kan därför få konsekvenser i

organisationer som anser att intelligens, självförtroende, beslutsamhet, integritet och social kompetens är viktiga egenskaper hos en chef (Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs, & Fleishman, 2000; Zaccaro, Gilbert, Thor, Mumford, 1991). Dessa

grundpelare i det egenskapsbaserade ledarskapet kan vara svåra att kvantifiera utan att tillfråga chefens medarbetare. Medarbetarnas svar kan då ge en negativt missvisande bild av värdet på chefens egenskaper. Då sambandet mellan LMX och egenskapsbaserat ledarskap förutom att vara signifikant också är positivt linjärt innebär det att det

omvända också gäller. Att om en medarbetare och en chef har en mycket god relation

(25)

kommer medarbetare med signifikant sannolikhet skatta chefens egenskaper högre än om de inte hade haft en bra relation. Detta i sin tur gör att medarbetarens svar kan ge en positivt missvisande bild inför organisationen angående värdet hos en chefs egenskaper.

Stodill De ovan nämnda egenskaperna är vitala hos en ledare och detta påvisar att en organisation har ett behov av att undersöka dessa värden trots medvetenhet om möjliga fel som kan uppstå (Stodill 1948).

Den egenskapsbaserade fråga som fick det högsta medelvärdet i undersökningen handlade om att chefen var genuin och trevlig vilket faller in under begreppen intelligens, självförtroende och integritet i modellen om det egenskapsbaserade ledarskapet. Det innebär i sin tur att anställda vid Uppsala Kommun har sina

medarbetares förtroende inom dessa områden vilket jag ser som något väldigt positivt för organisationen. Ett högt medeltal (4,5333) med en låg standardavvikelse (0,72408) inom dessa kategorier visar på att medarbetarna över lag har förtroende för sina chefer.

Den del inom det egenskapsbaserade ledarskapet som påvisar vikten av social kompetens påvisar vikten av att chefen skapar goda relationer med sina medarbetare vilket är en kompetens som (Graen & Uhl-Bien, 1995) förespråkar inom utbytesbaserat ledarskap när de visar sambandet mellan goda relationer och effektivitet i

organisationen. Detta innebär för Uppsala Kommun att de har möjligheten att vara effektiva då dessa positiva tendenser finns.

5.2 Samband mellan LMX och kunskaper

Vidare visade även korrelationsanalysen i SPSS ett signifikant positivt samband mellan hur medarbetaren skattade relation med sin chef och hur medarbetaren upplevde sin chefs kunskaper. Sambandet visade på att om medarbetaren skattade sin relation med chefen högt skattade de också chefens kunskaper högt. Tvärtom visade analysen också att om medarbetaren skattar sin relation med sin chef lågt kom medarbetaren också att skatta chefens kunskaper lägre. Vilket betydde att om medarbetaren ansåg sig ha en god relation med sin chef skulle han eller hon skatta sin chefs kunskap högt.

(26)

Social kompetens är en av de tre grundpelarna i det kunskapsbaserade ledarskapet och fokuserar på hur bra chefen är på att arbeta med sina kollegor (Katz, 1955). Analysen av enkätundersökningen visar att denna kompetens enligt medarbetarna finns hos cheferna i Uppsala Kommun. Detta framkommer av att de fyra frågor som har det högsta

medelvärdet (4,0667) av frågorna som gäller kunskapsbaserat ledarskap samtliga hör till denna kompetens. Frågorna belyser områden som om finns ett sunt klimat för

kommunikationen på arbetsplatsen och hur chefen ser till den sociala strukturen i organisationen. Vidare bryr han sig om hur hans beslut påverkar andra och intresserar

(27)

sig för företagets värderingar och filosofi. Social kompetens är av stor vikt för att man ska lyckas ta sig upp genom nivåerna i det utbytesbaserade ledarskapet. För att uppnå detta är det viktigt att ledaren är medveten om sitt eget och andras perspektiv och kan utgå från dessa gemensamt vid beslutsfattande. Medarbetarens behov sätts i förgrunden för beslut som rör företaget för att hjälpa de att uppnå sina personliga mål (Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs, & Fleishman, 2000).

Den fråga angående det kunskapsbaserade ledarskapet som fick lägst medelvärde var den som handlade om att chefen har lätt att följa instruktioner och fylla i formulär. Vad som kan utmätas av detta är inte självklar men denna fråga kan kopplas samman med den tekniska kunskapen i företaget. Det innebär att medarbetarna i Uppsala Kommun skulle kunna ha lågt förtroende för sina chefers tekniska kunnande. Detta skulle i sin tur kunna påverka relationen med chefen då det utbytesbaserade ledarskapet kräver

förtroende för att kunna utvecklas (Graen & Uhl-Bien, 1995). Svagheter inom teknisk kunskap skulle kunna påverka detta förtroende.

Det egenskapsbaserade ledarskapet hade högre högsta medel och högre lägsta medel än vad det kunskapsbaserade ledarskapet hade. Detta skulle kunna innebära att de chefer som sitter på poster inom Uppsala kommun har goda egenskaper, som är svårare att förändra än kunskaper vilket i sig gör att man är i en gynnsam position inför framtiden.

Att veta att man har de högre värdena i den mer svårföränderliga kategorin och inte i den som anses vara mer svårföränderlig måste ses som bra. Detta skapar också en möjlighet att utarbeta en plan för hur man önskar utveckla sin organisation inom den kunskapsbaserade kategorin om det är något man önskar.

5.3 Skillnad mellan könen

Korrelationsanalysen påvisar att det finns en skillnad i korrelation mellan könen. Den är dock väldigt liten. Lite större för jämförelsen mellan LMX och kunskaper än vad den är för LMX och egenskaper. Detta innebär att medarbetarens kön har en näst intill

betydelselös funktion när medarbetaren ska skatta sin chefs egenskaper och kunskaper i denna typ av undersökning.

(28)

5.4 Skillnad mellan äldre och yngre

Analysen visade dock en större skillnad när det kom till i vilken ålder medarbetaren var.

Korrelationen vara markant högre vid jämförelse med LMX för både egenskaper och kunskaper hos den äldre halvan av medarbetarna. Denna halva visade väldigt höga värden samtidigt som den yngre gruppen visade på låga korrelationer i jämförelse med ursprungsundersökningen. Vad detta beror på är svårt att veta av den information jag har att tillgå. Detta skulle dock vara av yttersta intresse att forska vidare inom.

(29)

6. Slutsats

Cheferna vid Uppsala kommun får över lag bra resultat när deras medarbetare svarar på frågor som gäller hur de är som chefer ur ett egenskapsbaserat och kunskapsbaserat perspektiv.

Tillsammans med att även resultatet för hur medarbetarna skattar sin relation med cheferna visar på att cheferna i Kommunen har kompetenser som behövs.

Vidare visar undersökningen på att det finns ett signifikant positivt samband mellan hur en medarbetare i Uppsala Kommun upplever sin relation med sin närmaste chef och hur han/hon skattar chefens kompetenser. Den visar också att det finns ett signifikant positivt samband mellan hur en medarbetare i Uppsala Kommun upplever sin relation med sin chef och hur han/hon skattar chefens kunskaper.

Däremot visar undersökningen inget signifikant stöd för att cheferna skulle fokuserar mer på uppgifterna i det dagliga arbetet än relationen med sina medarbetare.

Analysen visar dock på att korrelationen skiljer åt mellan könen. Denna skillnad är dock väldigt liten. Medarbetarens ålder påverkar desto mer. Korrelationen är lägre hos den yngre halvan av medarbetarna och högre hos den äldre.

Det finns fortfarande många outforskade korrelationer inom ledarskap och där skulle man i framtida forskning kunna kontrollera om korrelationen påverkas något beroende på hur länge medarbetaren har haft chefen som han eller hon refererar till. Det skulle vidare vara intressant att göra denna typ av undersökning på en given arbetsplats med en eller ett fåtal chefer vid olika tillfällen. Detta för att se om det sker några förändringar över tid hos individen eller i organisationen.

(30)

Litteraturlista

Brower, H. H., Shoorman, F. D., Tan. H., H. (2000). A model of relational leadership:

The integration of trust and leader-member exchange. Leadership Quarterly, 11(2), 227-250.

Bryman, A., Bell, E. (2007) Business Research Methods, second edition, Oxford:

Oxford University Press.

Burke., C. S., Sims, D. E., Lazzara. E. H., Salas. E. (2007). Trust in leadership: A multi- level review and integration. Leadership Quarterly, 18, 606-632.

Graen, G.B., Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-Based Approach to Leadership:

Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 Years: Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective. Leadership Quarterly, 6(2), 219-247.

Kahn, R. L. (1956). The prediction of productivity. Journal of Social Issues, 12, 41-49.

Katz, R. L. (1955). Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, 33(1), 33-42

Kirkpatrick, S. A., Locke, E. A. (1991) Leadership: Do traits matter? The Executive, 5, 48-60.

Ma, L., Qu, Q. (2010). Differentiation in leader-member exchange: A hierarchical linear modeling approach. Leadership Quarterly, 21, 733-744.

Mumford, M. D., Zaccaro, S.J., Harding, F.D., Jacobs, T.O., Fleishman, E. A. (2000).

Ladership skills for a changing world: Solving complex social problems. Leadership Quarterly, 11(1), 11-35.

Northouse, P. G. (2010). Leadership: theory and practice (5:e uppl.) s. 34, 64, 85 &

165. Thousand Oaks: Sage Publications.

Nahrgang, J. D., Morgeson, F. P., Ilies, R. (2009). The development of leader–member exchanges: Exploring how personality and performance influence leader and member relationships over time. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108, 256-266.

Pfeffer, J. (1999). Putting people first for organisational success. The Academy of Managment Executive, 13, 37−48.

Scandura, T. A., Lankau, M. J. (1996). Developing diverse leaders: A leader-member exchange approach. Leadership Quarterly, 7(2), 243-263.

Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. Journal of Psychology, 25, 35-71.

Zaccaro, S. J. (2007) Trait-based perspectives of leadership. American Psychologist, 62, 6-16.

(31)

Zaccaro, S. J., Gilbert, J., Thor, K. K., Mumford, M. D. (1991). Leadership and social intelligence: Linking social perceptiveness and behavioral flexibility to leader

effectiveness. Leadership Quarterly, 11(1), 37-64

Zhou, X. (T)., Schriesheim, C. A. (2010). Quantitative and qualitative examination of propositions concerning supervisor–subordinate convergence in descriptions of leader–

member exchange (LMX) quality. Leadership Quarterly, 21, 826-843.

(32)

BILAGA 1 Uppsala HT 2011

Information till deltagare

Den ledarskapsstudie som du blivit tillfrågad att delta i fokuserar på hur du upplever din och din närmaste chefs relation och hur du uppskattar din chefs kompetens inom en rad

områden. Jag kommer sedan att söka om det finns ett samband mellan hur bra kompis man är med sin chef spelar in när man ska gradera dennes kompetens. Du får fylla i ett

frågeformulär. Ditt deltagande kommer ta ca 10 minuter.

Resultatet kommer att presenteras i en D-uppsats skriven vid företagsekonomiska institutionen vid Uppsala Universitet.

Studiens etiska riktlinjer innebär:

 Deltagandet är frivilligt

 Du har rätt att när som helst avbryta din medverkan

 Dina svar kommer att behandlas anonymt och kommer inte att kunna spåras till dig eller din arbetsplats.

Tack för ditt deltagande Tomas Bodin

Tomas.v.bodin@gmail.com 076-2870825

(33)

Följande frågor besvaras på en skala från 1-5 där svarsalternativen ringas in.

1 = Håller inte alls med.

2 = Håller sällan med.

3 = Neutral.

4 = Håller oftast med.

5 = Håller helt och hållet med.

1. Jag vet hur nöjd min chef är med vad jag presterar 1 2 3 4 5

2. Min chef förstår vilka problem och behov jag har i mitt arbete 1 2 3 4 5

3. Min chef ser min potential 1 2 3 4 5

4. Min chef använder sin position för att hjälpa mig i mitt jobb 1 2 3 4 5

5. Min chef skulle ta på sig skulden inför en överordnad även om jag gjort bort mig i arbetet

1 2 3 4 5

6. Jag har ett sådant förtroende för min chef att jag skulle stötta hans eller hennes beslut om han eller hon inte var närvarande att göra det.

1 2 3 4 5

7. Jag uppfattar min och min chefs arbetsrelation som mycket effektiv 1 2 3 4 5

8. Min chef kommunicerar effektivt med andra 1 2 3 4 5

9. Min chef är insiktsfull 1 2 3 4 5

10. Min chef tror på sig själv och sin förmåga 1 2 3 4 5

11. Min chef är trygg i sig själv 1 2 3 4 5

12. Min chef fokuserar på målen oavsett händelseförlopp 1 2 3 4 5

13. Min chef agerar utifrån en trygg och bestämd bas 1 2 3 4 5

14. Min chef inger förtroende och är trovärdig 1 2 3 4 5

15. Min chef är pålitlig och konsekvent 1 2 3 4 5

16. Min chef visar värme och är snäll 1 2 3 4 5

17. Min chef är utåtriktad och kommer väl överens med andra 1 2 3 4 5

18. Min chef är organiserad och har kontroll 1 2 3 4 5

(34)

19. Min chef jobbar hårt 1 2 3 4 5

20. Min chef är tolerant och sympatisk 1 2 3 4 5

21. Min chef kan identifiera sig med och sätta sig in i andras situation 1 2 3 4 5

22. Min chef tycker om att fördjupa sig i hur något fungerar 1 2 3 4 5

23. Min chef har lätt att anpassa ideer efter mina behov 1 2 3 4 5

24. Min chef tycker om att jobba med abstrakta ideer 1 2 3 4 5

25. Min chef anser att det viktigaste i hans roll är att förstå sig på andra 1 2 3 4 5

26. Min chef tycker om tekniska lösningar 1 2 3 4 5

27. Min chef ser enkelt helhetslösningar 1 2 3 4 5

28. Min chef är bra på att få saker att fungera 1 2 3 4 5

29. Min chef lägger stor vikt vid att det finns ett sunt klimat för kommunikation på arbetsplatsen

1 2 3 4 5

30. Min chef ser en tjusning i organisatoriska problem 1 2 3 4 5

31. Min chef har lätt för att följa instruktioner och att fylla i formulär tycker han eller hon är enkelt

1 2 3 4 5

32. Min chef anser att det är viktigt att förstå sig på den sociala strukturen i organisationen

1 2 3 4 5

33. Min chef tycker om att ta fram strategier för företaget 1 2 3 4 5

34. Min chef är bra på att avsluta det han påbörjat 1 2 3 4 5

35. Min chef trivs med utmaningen att få alla att arbeta tillsammans 1 2 3 4 5

36. Min chef ser det som belönande att komma fram till syftet med en uppgift.

1 2 3 4 5

37. Min chef förstår hur han eller hon ska göra för att klara av de grundläggande sakerna som krävs av honom eller henne

1 2 3 4 5

38. Min chef bryr sig om hur hans beslut påverkar andra 1 2 3 4 5

(35)

39. Min chef tycker om att se till organisationens värderingar och filosofi 1 2 3 4 5

40. Min chef berättar för sina medarbetare vad de ska göra 1 2 3 4 5

41. Min chef agerar vänligt mot sina medarbetare 1 2 3 4 5

42. Min chef sätter mål för sina medarbetare 1 2 3 4 5

43. Min chef hjälper sina medarbetare att känna sig bekväma 1 2 3 4 5

44. Min chef kommer med förslag på hur man kan lösa problem 1 2 3 4 5

45. Min chef lyssnar till andras idéer 1 2 3 4 5

46. Min chef delar tydligt med sig av sin vision 1 2 3 4 5

47. Min chef behandlar andra rättvist 1 2 3 4 5

48. Min chef har en plan för sina medarbetare 1 2 3 4 5

49. Min chef agerar på ett förutsägbart sätt mot sina medarbetare 1 2 3 4 5

50. Min chef bestämmer vilken roll som tillfaller vilken medarbetare 1 2 3 4 5

51. Min chef kommunicerar aktivt med sina medarbetare 1 2 3 4 5

52. Min chef tydliggör sin egen roll i gruppen 1 2 3 4 5

53. Min chef visar omtanke för välmående hos sina medarbetare 1 2 3 4 5

54. Min chef presenterar en plan hur han eller hon vill att arbetet ska utföras

1 2 3 4 5

55. Min chef är flexibel vid beslutsfattande 1 2 3 4 5

56. Min chef är tydlig med vad som förväntas av sina medarbetare 1 2 3 4 5

57. Min chef delar tankar och känslor med sina medarbetare 1 2 3 4 5

58. Min chef uppmuntrar sina medarbetare att utföra högkvalitativt arbete

1 2 3 4 5

59. Min chef hjälper sina medarbetare att skapa relationer med varandra 1 2 3 4 5

(36)

Kompletterande frågor : 1. Din ålder? __________

2. Är du man eller kvinna? ___________

3. Är chefen du refererar till man eller kvinna? ______________

4. Hur länge har du haft den chef du refererar till? ___________

BILAGA 2

Mitt tillvägagångssätt i SPSS Korrelation

Bild 1. Analyze  Correlate  Bivariate

(37)

Bild 2 + 3. Markera Ex_variabel_1. Tryck på pilen mellan rutorna, då överförs variabeln till rutan med namnet ”Variables”. Gör sedan samma sak med Ex_variabel_2. Tryck sedan OK.

Bild 4. Efter detta tillvägagångssätt får vi fram denna ”output”. Det är denna output jag sedan har överfört till min uppsats och sedan utgått ifrån när jag presenterat resultatet.

(38)

Deskriptiv statistik

Bild 5. Analyze  Descriptive Statistics

(39)

Bild 5 + 6 Markera Ex_variabel_1. Tryck på pilen mellan rutorna, då överförs variabeln till rutan med namnet ”Variables”. Tryck sedan OK. Gör sedan detta med Ex_varaibel_2 för sig.

Bild 7. Efter detta tillvägagångssätt får vi fram denna ”output”. Det är denna output jag sedan har överfört till min uppsats och sedan utgått ifrån när jag presenterat resultatet.

(40)

Frekvensstatistik

(41)

Bild 8. Analyze  Frequencies. Följ sedan samma steg som i Bild 5 + 6 för att få motsvarande ”output” som i Bild 7.