Hälsofrämjande ledarskap
En intervjustudie med chefer
Annika Gnestadius Kronwall
Stockholms Universitet
Institutionen för utbildningsvetenskap med inriktning mot tekniska, estetiska och
praktiska kunskapstraditioner. Avdelningen för vård- och hälsopedagogik.
Kurs: Självständigt arbete i vård, hälsa och omsorg, examensarbete på grundnivå Examensarbete 15 hp
Vårterminen 2010 Examinator:
English title: Health promotion leadership
Stockholms
Universitet
FÖRORD
Livet består av många saker, men en av de viktigaste är att lära sig nya saker. För att sedan kunna ta vara på de nya kunskaperna och använda dessa. För mig har denna C- uppsats varit en mycket spännande resa med många nya lärdomar.
Alla som finns runt mig stöttar mig i mitt studerande. Det betyder väldigt mycket och det tillför mig både styrka och kraft att fortsätta vidare. Inte trodde väl jag att det skulle vara så roligt och lärorikt att läsa på högskola! Att dessutom få känna att de tidigare arbetslivserfarenheterna hamnar på rätt plats i takt med att jag studerar känns ännu bättre och stärker mig i mina nya kunskaper.
Min handledare Helena Rehn som alltid finns där och svarar snabbt och koncist på mina alla möjliga och omöjliga frågor. Med varm hand lotsar du mig vidare och får mig att växa som människa. Tack för att du finns!
Min underbara familj som står ut med mig i vått och torrt trots att jag stänger in mig emellanåt och inte är åtkomlig för någon. En underbar make som stöttar mig då det känns tungt och kallar mig ”doktor” fast jag inte ens tänkt bli det utan tror på mig och det jag gör.
Sammanfattning
I denna studie har syftet varit att ta reda på hur chefer ser på hälsofrämjande arbete i sitt yrke. För att ta reda på chefernas upplevelser i sitt ledarskap grundas denna studie på kvalitativa intervjuer. Den teoretiska ramen utgår från begreppet hälsofrämjande ledarskap samt Lee G. Bolman och Terrence E. Deals olika perspektiv på organisation och ledarskap. Resultatet visade att cheferna ansåg att de arbetade med hälsofrämjande ledarskap genom att fungera som gott föredöme, ta medarbetarna på allvar och visa att de bryr sig. Cheferna upplevde att de försökte också uppmuntra medarbetarna till fysisk aktivitet och de pekade på att en medarbetare som inte mår bra psykiskt förmodligen inte mår bra fysiskt heller. Att som chef lyssna och bry sig såg cheferna som en viktig aspekt för att främja den psykosociala hälsan på arbetsplatsen. Cheferna ansåg vidare att det fanns många möjligheter till ett hälsofrämjande ledarskap, det egna intresset och engagemanget var det främsta medlet. De hinder som cheferna uppfattade kunde bland annat relateras till tidsbrist, ekonomi och omorganisationer. Friskfaktorer var ingenting som cheferna upplevde att de arbetade med utan organisationen tittade mest på sjuktal av olika slag som långtidssjukskrivningar, sjukfrånvaro m.m.
Nyckelord
Hälsa, hälsofrämjande, ledarskap, hälsofrämjande ledarskap.
Abstract
In this study the purpose has been to find out how managers see on health promotion work in their profession. To perceive the managers experience in their leadership this study is based on qualitative interviews. The theoretical frame assume from the conception health promotion leadership and Bolman & Deals different perspectives in organisation and leadership.
The results showed that the managers worked with health promotion leadership as like act as a good example, take the co-worker seriously and show that they care. The managers also tried to encourage the co-workers to physical activity and they point at a co-worker who is not feel so well psychical presumably not feel so well physical either.
As a manager listen and really care saw the managers as an important aspect to promote the psychosocial health at the place of work. The managers considered further that there were many possibilities to a health promotion leadership, their own interest and
engagement was the first instrument. The managers saw obstacles who could relate for instance to lack of time, economics and reorganizations. The healthy factors were nothing managers worked with but instead the organisation looked mostly on different sick numbers like longtermssickleave, sick leave etc
Keyword: Health, health promotion, leadership
Innehållsförteckning
INLEDNING... 1
BAKGRUND... 1
Historik om hälsoupplysning...1
Sverige...1
Globalt...2
Hälsa...3
Hälsofrämjande arbete på arbetsplatsen...4
Empowerment...4
Friskfaktorer...5
Teoretisk ram...6
Hälsofrämjande ledarskap...6
Bolman och Deals olika perspektiv på organisation och ledarskap...7
Tidigare forskning...9
Syfte...13
Frågeställningar...13
Metod... 14
Intervjuer...14
Urval...14
Genomförande...15
Databearbetning...15
Etiska aspekter...16
Resultat... 16
Innebörder av ledarskap...16
Chefernas arbete med hälsofrämjande ledarskap...17
Chefernas arbete med främjandet av medarbetarnas fysiska hälsa...18
Chefernas arbete med att främja medarbetarnas psykosociala hälsa. . .19
Möjligheter till hälsofrämjande ledarskap...19
Hinder för ett hälsofrämjande ledarskap...20
De osynliga friskfaktorerna...21
Resultatsammanfattning...21
Resultatanalys...22
Hälsofrämjande ledarskap...22
Diskussion... 25
Metoddiskussion...25
Resultatdiskussion...26
Fortsatt forskning...29
Referenser... 30 Bilagor 1-2
INLEDNING
Jag har som hälsopedagog träffat på en hel del exempel på ledarskap där
hälsoperspektivet saknats. Min uppfattning är att det skulle kunna ge positiva effekter på organisationerna om dess chefer arbetade hälsofrämjande. Då jag som ung chef famlade efter bra verktyg och funderade på hur jag i mitt ledarskap kunde använda ett hälsoperspektiv, saknade jag både förebilder och kunskap om hälsofrämjande ledarskap.
När jag nu tittar i backspegeln så kan jag se att jag hade gjort ett betydligt bättre jobb som chef om jag kunnat använda mig av ett hälsofrämjande ledarskap. Idag finns det en ökad medvetenhet om chefers betydelse för medarbetarnas hälsa precis som det finns en större kunskap om att ett hälsofrämjande ledarskap kan tillföra effektivitet på
arbetsplatsen. Nu möter jag människor i arbetslivet som gärna diskuterar och uttrycker att hälsofrämjande ledarskap är mycket viktigt. I denna uppsats är jag intresserad av att undersöka/studera hur ett antal chefer ser på hälsofrämjande ledarskap. Det är min förhoppning att genom denna uppsats kunna tillföra mer kunskap kring ämnet hälsofrämjande ledarskap.
BAKGRUND
Historik om hälsoupplysning
Sverige
Tanken på hälsa bland folket, folkhälsa har funnits sen lång tid tillbaka i vårt svenska samhälle. Myndigheterna i Sverige började redan under mitten av 1700-talet intressera sig för människors hälsa och dess omständigheter. På den tiden bedrevs mestadels hälsoupplysning som riktades mot befolkningens sätt att leva.1Om vi ser till 1900-talet skapades år 1938 ett institut för folkhälsa som hade till uppgift att förbättra folkhälsan genom förebyggande och fostrande arbete. Institutet bestod av fyra avdelningar som arbetade med livsmedelshygien, allmänhygien, yrkeshygien och forskning om vitaminer. Institutet fanns kvar till 1971.2
1 Olsson, Ulf. 1999. Drömmen om den hälsosamma medborgaren, sid 13
2 Statens folkinstitut (2009). Statens folkhälsoinstituts historia, sid 1
Periodvis har intresset från samhällets sida att bedriva hälsoupplysning varit svalt under åren. Under till exempel 1950-1970 talen hamnade just hälsofrågorna lite i skymundan.
På 1980-talet kom intresset för hälsofrågor tillbaka och fokus riktades mot
hälsoupplysning, friskvård och hälsofrämjande arbete för att förändra medborgarnas vanor i en mer hälsosam riktning. Från 90-talet och framåt har sedan påverkan på människors levnadsvanor allt mer hamnat i fokus.3
Det ökade intresset från samhällets sida för hälsa under slutet av 1900-talet avspeglades också i att en folkhälsogrupp tillsattes 1988 med statssekreteraren i socialdepartementet och flera experter och generaldirektörer. Folkhälsogruppen lade fram ett förslag om att ett nationellt folkhälsoinstitut skulle bildas. Folkhälsoinstitutet startades 1 juli 1992 och fick i uppdrag att vara ett stöd för både lokalt och regionalt folkhälsoarbete och har till syfte att främja samarbetet mellan olika organ på nationell nivå. År 1997 tillsattes en parlamentariskt sammansatt kommitté, Nationella folkhälsokommittén, som hade i uppdrag att utarbeta nationella mål för hälsoutvecklingen. Kommittén lade senare fram betänkandet ”Mål för folkhälsan”.4
Över tid har det funnits olika synsätt kring hur mycket ansvar den enskilda individen har över den egna hälsan. Om vi ser tillbaka till början av 1900-talet förlades orsakerna till sjukdom i hög grad på mikroorganismer och inre kroppsliga processer. Utifrån detta perspektiv på hur sjukdomar uppkommer befriades individen från ansvar. Istället föll ansvaret för att bli frisk på läkaren som genom olika medicinska interventioner skulle återställa hälsan. Detta synsätt har senare under 1900-talet ersatts av en stark
uppfattning om att individen har ett eget ansvar för sin hälsa. Individen kan själv genom sitt beteende och sina levnadsvanor påverka sin hälsa.5 Idag anses det vara både
önskvärt och möjligt att människor skall ta ansvar för sin egen hälsa. Då handlar det oftast om att motionera och äta sunt. MEN ett hälsoansvar kan betyda mer än så, som att sköta sin egenvård och livsstil och ta ansvar för sina känslor och tankar. Hälsan är något som skall tas i besittning med aktiva val. Hälsan är inget som bara skapas eller finns där utan kräver både insatser och engagemang. Fokus ligger på lycka och välbefinnande och hälsa i denna synvinkel ses som en följd av att en individ lyckas njuta av livet.6
Globalt
WHO (Världshälsoorganisationen) grundades 1948 som är ett FN-organ.
Organisationens syfte är att alla människor skall kunna uppnå en så god hälsa som möjligt och arbetar med att övervaka det internationella hälsoläget. Därutöver arbetar WHO med att bland annat koordinera internationell medicinsk hjälp men också med att
3 Olsson. (1999, sid 168)
4 Statens folkinstitut (2009). Statens folkhälsoinstituts historia, sid 1-2
5 Kjellström, Sofia. (2005), ANSVAR, hälsa och människa, sid 1-9
6 A.a, sid 10-15
främja hälsa i vid mening.7 I Ottawa hölls 1986 den första internationella konferensen om hälsopromotion.
Konferensen var ett svar på växande förväntningar på en ny folkhälsorörelse i världen.
Under konferensen arbetades det fram åtgärder för att kunna nå hälsa för alla. I första hand fokuserades de industrialiserade länderna men hänsyn togs även till liknande farhågor i alla andra regioner. Konferensen byggde på de framsteg som gjorts genom WHO:s mål för ”hälsa för alla” dokumentet och debatten i Världshälsoförsamlingens sektorövergripande insatser för hälsan.8
Hälsa
Det finns en mängd olika definitioner på hälsa bl a lyder WHO:s definition så här:
”Ett tillstånd av fullständigt fysiskt, mentalt och socialt välmående, inte bara frånvaro av sjukdom eller fysisk svaghet”.9Denna definition har ifrågasatts då den säger att hälsa är ett fullständigt välmående. Ett fullständigt välmående säger ju att inget saknas hos en person och rent logiskt skall man då vara lycklig. Därför kan denna definition ses som ett alltför stort och ett svårt mål att nå.10
Emma Wester ger ytterligare perspektiv på vad hälsa är genom Nordenfelt som är filosof och utgår från en persons förmåga att nå vitala mål. I hans tankar finns det en frisk person som under normala eller rimliga förhållanden kan nå sina vitala mål. Ett vitalt mål står för det som är nödvändigt för att en individ ska leva ett så anständigt liv som möjligt d v s göra mer för att överleva. Nordenfelts definition av hälsa lyder kort:
”att vara frisk är att i ett givet sammanhang vara i stånd att uppnå de mål som man ser som vitala”. Nordenfelts teori skiljer sig från WHO:s definition av hälsa eftersom den ser hälsa som en förmåga att nå mål istället för att se hälsa lika med optimalt
välmående.11
Att främja hälsa är en process där varje individ har möjlighet att förbättra sin hälsa och öka kontrollen över denna. För att enligt WHO:s definition hitta ett tillstånd av
fullständigt fysiskt, psykiskt och socialt välbefinnande måste individen eller gruppen ha möjlighet att identifiera och realisera dess ambitioner, att tillfredställa behov och
förändra för att klara av sin miljö. Hälsan ses som en resurs för vardagslivet. Hälsa är ett positivt begrepp som betonar personliga och sociala resurser och fysisk kapacitet.
Därför ser man hälsofrämjande som inte bara ett ansvar för vårdsektorn, utan som ett ansvar som går utöver hälsosam livsstil till välbefinnande.12
7 Wikipedia. 2010. Världshälsoorganisationen, sid 1-2
8 Ottawa Charter for Health Promotion. 1986. Ottawa Charter for Health Promotion, First International Conference on Health Promotion, Ottawa, 21 November 1986 – WHO/HPR/HEP/95.1. sid 1
9 Wikipedia. 2010. Världshälsoorganisationen, sid 2
10 Wester, Emma. (2007). Definitionen av hälsa Tema: Hälsans psykologi och matens fysiologi, sid 7.
11 A.a. sid 7.
Hälsofrämjande arbete på arbetsplatsen
Under senare år har intresset ökat kring en god hälsa och bra arbetsmiljö hos
personalen. Därför har EU gjort en deklaration för hälsofrämjande arbete som kallas för Luxemburgdeklarationen (1997). Denna säger ”I framtiden kommer organisationers framgång att bero på om organisationerna har väl kvalificerade, motiverade och friska anställda. Hälsofrämjande arbete förbereder och stimulerar människor och
organisationer för att möta dessa utmaningar”.13
Anders Hanson definierar hälsofrämjande arbete som ”aktiviteter, enstaka eller flera tillsammans som syftar till att stärka människors hälsa”. Det kan vara olika saker som riktas direkt till individen i syfte att utveckla och stärka dennes personliga möjligheter.
Det kan även vara indirekta aktiviteter för att positivt påverka miljön omkring och dess förutsättningar för människors hälsa.14
Hälsofrämjande arbete kan också förstås som tvådelat. En del som är riktad mot
hälsofrämjande aktiviteter som friskvårdsverksamhet samt en del som är riktad mot hur ledarskapet påverkar hälsan. När det gäller friskvårdsverksamhet handlar detta både om att göra det möjligt och stärka en sund livsstil, främja gemensamma aktiviteter och rekreation på arbetsplatsen. Hur ledarskapet fungerar på arbetsplatsen påverkar hur hälsan är och det handlar om intresse och medvetenhet för ledarskapets betydelse för hälsan.15
Svenska forskare har på sistone presenterat starka tecken på att en bra hälsa hos medarbetarna leder till ökad produktivitet vilket är ett viktigt och starkt
företagsekonomiskt skäl till varför hälsofrämjning bör ingå i verksamhetsstyrningen.
Det finns med andra ord andra skäl än sjukfrånvaro och hälsa som gör hälsofrämjande verksamhetsstyrning viktig. Men även om nu både insikten och kunskapen tilltagit i ett flertal organisationer verkar det dock vara svårt att förändra styrningen i riktning mot ett mer hälsofrämjande arbetssätt. Det finns inte så många vetenskapliga studier inom detta område då det endast finns ett fåtal kring organisatoriska förändringar och
interventioner för att stärka den psykosociala hälsan.16 Empowerment
Man brukar säga ”kärt barn har många namn” så gäller även för detta ord som är vanligt förekommande inom hälsosammanhang. Empowerment kan ses som en beskrivning av
12 Ottawa Charter for Health Promotion. 1986. Ottawa Charter for Health Promotion, First International Conference on Health Promotion, Ottawa, 21 November 1986 – WHO/HPR/HEP/95.1.
13 Malmquist, Claes & Vinberg, Stig & Larsson, Johan. 2007. Att styra med hälsa - från statistik till strategi, sid 16-17
14 Hanson, Anders. (2004). Hälsopromotion i arbetslivet, sid 16
15 A.a, sid 141- 143
16 Malmquist & Vinberg & Larsson. (2007, sid 16-17)
ökad egenmakt, vardagsmakt eller bemyndigande som måste finnas där för att individen skall kunna ta eller ha kontroll över sina hälsoförutsättningar.
Kan även ses som den vardagsmakt och tillgång på möjligheter som behövs för att kunna leva sitt liv på ett hälsofrämjande sätt.17 Empowerment handlar alltså om att öka människors medbestämmande, delaktighet och egenmakt. Begreppet innefattar därför en holistisk syn på hälsa vilket innebär att det är viktigt att stärka personens tro på sig själv, sina egna resurser och tilltro till sina möjligheter och sin egen kunskap.18
Empowerment används i hälsofrämjande sammanhang för att stödja människors inflytande över sin livssituation. På individnivå handlar det om möjligheten för individen att kunna besluta och ta kontrollen över sitt liv, på organisationsnivå och samhällsnivå att människor skall ha ett ökat inflytande över hälsan i samhället eller organisationen.19
Skall vi översätta detta till ledarskap så är empowerment likställt med att de försöker se till att medarbetarna får större möjligheter till att ha inflytande på sin hälsa i
organisationen genom delaktighet, medbestämmande och tilltro till sina resurser.
Friskfaktorer
Friskfaktorer kan beskrivas på en mängd olika sätt som till exempel att dessa finns i individens arbets- och/eller totala livsmiljö och mönster att leva som ger individen förutsättningar för att fungera så bra som möjligt, utvecklas och må bra i arbetslivet.
Detta är faktorer som håller en människa frisk. Människan betraktas som en helhet och hälsan kan därför inte delas upp i olika delar för de påverkar varandra. Fritiden påverkar hur man är på arbetet och tvärtom.20
Då friskfaktorerna kan vara olika för olika människor och olika för olika organisationer är det svårt att hitta någon definition som gäller för alla. Friskfaktorer handlar inte bara om att tänka positivt och byta synsätt utan det handlar om att byta perspektiv. Vid arbete med friskfaktorer bland medarbetarna i arbetsgruppen, i organisationen och i samhället fodras att flera områden som bidrar till hälsa, prestation och utveckling regelbundet stimuleras. Facit visar att de starkaste friskfaktorerna kopplas till: en känsla av mentalt välbefinnande, framtidstro och känsla av sammanhang (KASAM).21
17 Hanson. (2004, sid 75-76,121)
18 Svederberg, Eva, Svensson, Lennart & Kindeberg, Tina.(2001). Pedagogik i hälsofrämjande arbete, sid 242
19 Ewles, Linda & Simnett, Ina.(2005). Hälsoarbete, sid 40
20 Abrahamsson, Kenneth., Bradley, Gunilla., Bradley, Thomas, Brytting, Tuula., Eriksson, Forslin., Jan, Maggie, Miller., et al. (2003). Friskfaktorer i arbetslivet, sid 7-11
21 A.a, sid 278-279
Teoretisk ram
Hälsofrämjande ledarskap
Att ett hälsofrämjande ledarskap kan vara likställt med ett gott ledarskap har framkommit då man diskuterat ledarskapets betydelse under ett flertal år. Ett
hälsofrämjande ledarskap ska vara bra för verksamheten, chefen och för personalen.
Idag anses hälsofrågorna vara viktiga i de flesta företag och integreras med produktionen.22
En av ledarens/chefens huvuduppgifter är att främja medarbetarna för att organisationen ska kunna nå sina mål. Då organisationen har nått sina mål så har både ledaren och medarbetarna lyckats. Utgångspunkten för ledaren/chefen är att alla människor vill ha möjlighet att nå sina mål, men med goda förutsättningar. Genom att föregå med gott exempel med ett hälsofrämjande synsätt underlättar det för alla i organisationen. Chefer som vill arbeta hälsofrämjande bör i varje process fundera på hur det ser ut när det är som bäst i organisationen.23
Ett hälsosamt och friskt ledarskap innebär att ledaren/chefen i sitt beteende har en bra självinsikt och har en medvetenhet kring träningens, kostens och andra goda
levnadsvanors betydelse för medarbetarnas produktivitet och välbefinnande. Tyvärr är det lätt att arbetsgivarna glömmer att hälsofrämjande insatser måste vara väl förankrade i hela organisationen för att kunna motivera både ledare/chefer som medarbetare till ett personligt lärande och ansvarstagande när det gäller ökat välbefinnande och bättre levnadsvanor.24
Här vill jag lyfta upp 3 viktiga områden i hälsosamt ledarskap som handlar om utveckling av det personliga ledarskapet:
Självkännedom och Mognad.
Det underlättar om chefen har med sig en bra självinsikt och är psykiskt mogen.
Kunna hantera sin stress och ta hand om sig själv
Återhämtning och vila är viktigt eftersom det är viktigt att ha balans i sitt liv. Även att få tillgång till coachning och handledning är viktigt, för att chefen lättare ska kunna hantera situationer och stressymtom.
22 Hanson. (2004,sid 219-221)
23 Lugn, Anders & Rexed, Birger. (2009). Lönsam, Hälsosam och Lyckosam, sid 41-42
24 Excellent Consulting Stockholm, (2007). Hälsosamt ledarskap.
Att kunna utveckla sin förmåga att kommunicera
Det mesta i ledarskapet handlar om kommunikation. Genom uppföljning av
kommunikationen genom feedback kan chefen ta reda på om något behöver utvecklas i den egna kommunikationen. Verktyg kan fås genom coachning, handledning och utbildning.25
Ett ledarskap som inte befrämjar hälsa kännetecknas av att:
- Ledaren visar ingen omsorg om sina medarbetare
- Ledaren ger inga möjligheter till autonomi, deltagande och kontroll utan ger bara struktur.
- Ledaren har endast utbytesrelationer till medarbetarna s.k. transaktionellt ledarskap - Ledaren är lat och följer inte upp medarbetarnas arbete och bryr sig inte om deras
arbete.26
Bolman och Deals olika perspektiv på organisation och ledarskap I enlighet med syftet har jag valt att ta med detta perspektiv eftersom jag tänker om cheferna kan använda olika perspektiv i sitt ledarskap kan de påverka medarbetarnas hälsa. Organisationer ställs idag inför stora utmaningar vilket kräver chefers sakliga perspektiv och ett klokt chefskap. Därför behövs det flexibla och mångsidiga ledare som kan använda olika perspektiv på de erfarenheter de har och genom detta se nya
möjligheter.27
Det är en konst att kunna växla perspektiv och det kräver att chefer och ledare har förmågan att vrida och vända på ett problem med utgångspunkt i flera olika perspektiv.
De perspektiv på ledarskap och organisation som Bolman och Deal pekar på är:
strukturellt perspektiv, HR-perspektivet, politiska perspektivet och det symboliska perspektivet.28
Det strukturella perspektivet
Utifrån ett strukturellt perspektiv är det organisationens mål, specialiserade roller och formella relationer som är det centrala att fokusera. Chefen behöver uppmärksamma vad som bidrar till att utforma organisationens enheter och underenheter, roller, regler, policy och mål liksom vad som bidrar till att forma aktiviteter och beslut. Enkelt
uttryckt är detta perspektiv ett byråkratiskt sådant. Det är ibland nödvändigt att använda detta perspektiv i ett chefskap då ledningen har fattat ett beslut som skall verkställas och som inte alla tycker är bra. Då blir det chefens uppgift att motivera och förklara för medarbetarna att det är ett beslut alla måste ta oavsett om man tycker det är bra eller dåligt.29
25 Hammarbäck, Lena(2009). Tema: Psykosocial arbetsmiljö och hälsosamt ledarskap. Hämtat från SAMSPELET, sid 4
26 Bihari Axelsson, Susanna(2010). Hälsofrämjande ledarskap, sid 35
27 Bolman, Lee G & Deal, Terrence E. (2005). Nya perspektiv på organisation och ledarskap, sid 12
28 A.a. sid 27,37-39
29 A.a. sid 37, 42-101
HR-perspektivet
Det här är ett perspektiv där fokus riktas mot de egenskaper som utmärker organisationer och människor och deras förhållande sins emellan. Vikten i detta
perspektiv ligger på att försöka förändra människorna inom organisationen. Här handlar det om att se individerna. Organisationerna önskar och vill att de anställda skall göra sitt bästa för att tjäna organisationens syften. I de fall organisationerna hyvlar bort personal finns det stor risk att de förlorar både medarbetarnas lojalitet och kompetens, men blir då mer medelmåttig och flexibel. Det har visat sig att just personalnedskärningar inte får någon positiv effekt. Däremot finns det exempel på framgångsrika företag som valt att investera i människor och sett detta som en konkurrensfördel.30
Att som chef se till att sina medarbetare finner tillfredställelse och mening i sitt arbete gynnar både organisationen, gruppen, chefen och givetvis den anställde själv eftersom alla dessa effektivt kan använda dennes kompetens och energi. Om inte så blir risken den att den anställde inte använder sin energi, gör motstånd eller protesterar högljutt som alla inblandade förlorar på. Det finns många strategier som bör användas
tillsammans för att fungera. Därför måste det finnas en helhetsstrategi med en långsiktig personalfilosofi i botten.31
Politiska perspektivet
Politik är processen att fatta beslut och fördela resurser, knappa resurser och motstridiga intressen. Perspektivet kan liknas med ett spel. Man ser världen som att de styrande fortfarande har den formella makten, MEN här måste man konkurrera om andra typer av inflytande och makt. Här växer struktur, mål och policy fram genom köpslående och förhandlingar mellan olika intressegrupper.32
Att som chef handla genom det politiska perspektivet innebär att behärska uppgifter som att kartlägga den politiska terrängen och vara den som sätter agendan. De vet hur man kan skapa stöd för sina idéer och bygga nätverk. De kan förhandla med i stort sätt vem som helst. Ett bra exempel är chefer på tjänstemannanivå i en kommun som ofta förhandlar med politiker. Det handlar om vem som bäst kan skaffa sig makten och använda den.33
Symboliska perspektivet
Detta perspektiv fokuserar på hur människor förstår den röriga och mångtydiga värld vi lever i. Det mest centrala här är övertygelse, mening och tro. Det symboliska
perspektivet ser livet som mer slumpmässigt sammansätt än som linjärt. Symboler åskådliggör och uttrycker en organisations kultur (åsikter, värderingar, praxis osv.) och gör det möjligt för varje anställd att se vem de är och hur de gör sina arbetsuppgifter.
30 Bolman & Deal. (2005, sid 75, 148-172)
31 A.a. sid 203
32 A.a. sid 248-270
33 A.a. sid 248-270
I all den förvirring och röra som finns bringar myter, värderingar och visioner både klarhet och sammanhang. Olika hjältar/hjältinnor ger människor förebilder att ta efter och beundra. Vi får kraftfulla kommunikationsverktyg genom historier/berättelser.34 Många organisationer saknar idag tro och mening och möter därför ett vägskäl. För cheferna gäller det därför att bygga en stark laganda även om resurserna är sämre och gör det svårt att vara kreativ. Siktet bör vara inställt på mening och tro. Som chef är det viktigt att utveckla ett starkt team som delar samma tro och kultur. En chef som lyfter upp organisationens kultur kan därför stärka både varje enskild anställd, gruppen och organisationen i sin helhet.35
Sammanfattning av olika Bolman och Deals perspektiv
Det krävs en förmåga att kunna använda olika perspektiv i denna värld, men även en insikt att varje händelse och process kan ha flera syften samtidigt och att olika chefer handlar från olika perspektiv. Cheferna behöver en sorts karta som underlättar för dem att bedöma vilket perspektiv som är mest lämpligt i olika situationer. Det finns nyare forskning och studier som visar hur viktigt det är att kunna använda flera olika perspektiv samtidigt. Många gånger tror man att ledarskapet skall kunna bota olika organisationsproblem, men bristfälliga idéer om ledarskap kan ge starkt förenklade råd och rekommendationer till chefer. Det gäller att komma ihåg att varje perspektiv ger möjligheter, men inget enskilt perspektiv kan ge helhetsbilden. Det absolut bästa vore om cheferna kunde kombinera dessa perspektiv och på så sätt få ett helhetsperspektiv.
Lätt i tanken, men svårt i verkligheten. De kloka ledarna ser sina egna styrkor och arbetar med att utveckla dessa och bygger dessutom ett team omkring sig som kan erbjuda en bra ledning genom dessa fyra perspektiv.36
Tidigare forskning
Det finns en hel del forskat i ämnet hälsofrämjande ledarskap med olika teoretiska bakgrunder. En C-uppsats som är skriven av Knöppel och Pettersson handlar om just om hälsofrämjande ledarskap. Författarna utgår i uppsatsen från Antonovskys modell för känsla av sammanhang (KASAM) liksom systemteorin. Syftet har varit med denna uppsats har varit att undersöka betydelsen av hälsofrämjande ledarskap och att klarlägga hur chefer kan ge medarbetarna bra förutsättningar att behålla eller förbättra hälsan. I studien har de intervjuat 8 personer, 3 chefer, 3 medarbetare och 2 konsulter där samtliga arbetar på olika arbetsplatser och finns i bemanningsbranschen. Uppsatsen visar att ett hälsofrämjande ledarskap grundas på chefers allmänna kunskap om de svårigheter som finns kring hälsa och deras möjligheter att både se till såväl
individernas som företagets behov. Det krävs både djupa och långsiktiga strategier från chefernas sida för att ge bra hälsofrämjande förutsättningar på arbetsplatsen.
34 Bolman & Deal. (2005, sid 294-297, 327)
35 A.a. sid 361
36 A.a. sid 433
Studien visar också att det krävs att cheferna arbetar aktivt för att få ledning och medarbetare delaktiga i det hälsofrämjande arbetet.37
Sedan har jag hittat forskning i form av licentiatavhandlingar och doktorsavhandlingar som då är skrivna på engelska, men gjorda av svenska forskare. De jag tittat lite närmare på har 2 olika teoretiska metoder som de grundar sin forskning på.
Den ena är Johan Larssons licentiatavhandling”The Effect of Leadership Values, Behaviors and Methodologies on Quality and Health”. Syftet med studien var att bidra till mer kunskap kring hur ledarskapet utövas för att främja både organisationers kvalitetsarbete och medarbetarnas hälsa. Han har använt sig både av kvalitativa och kvantitativa metoder. Kvalitativa i form av intervjuer och gruppseminarier med medarbetarna. Kvantitativa som nyckeltal som är relaterade till personal och organisation och frågeformulär till medarbetare och ledare38.
Larsson bygger sin studie kring ledarskap, kvalitet och hälsa. Resultatet visar att ledare som är framgångsrika under vanliga arbetsförhållanden är det för att de har en tro på sina anställda. De aspekter på hälsa och kvalitet som finns här är så pass breda som koncept att de är svåra att mäta. Larsson menar i sin avhandling att det bästa mätinstrumentet för jämförelser mellan organisationer kanske hade varit
kundtillfredsställelsen och detta gjordes inte här då det inte fanns så stora resurser tillgängliga till detta.Det som också framkom är att det finns tecken på att
organisationer med Y-orienterade ledare har anställda med bättre hälsa och att relations- och förändringsinriktat sätt som ledare relaterar positivt med kvalitetsaspekter, särskilt för bättre resultat på ledardimensionerna. Det finns inga tydliga identifierade mönster kring uppgiftsorienterat ledarbeteende och hälsoutfall eller kvalitetssynpunkter. Det som är tydligt är att de bästa resultaten kring ledarsätten relation och förändring hör ihop med de mest positiva utfallen om hälsa.39
I en doktorsavhandling som är skriven av Anna Nyberg var syftet att utforska relationen mellan chefers ledarskap och stress, hälsa och övriga hälsorelaterade fall bland
medarbetare. Studien har gjorts på anställda i både Sverige och utlandet. De metoder Nyberg använt sig av i studien är kvantitativa i form av frågeformulär där medarbetarna skattar sin chef med hjälp av ett antal frågor, hälsoutfallet fick självskattas och i en studie mättes ishemisk hjärtsjukdom (en form av syrebrist i hjärtat) bland anställda.
Författaren har även undersökt sambanden mellan utfallen och chefers ledarskap.
Studien visar att ett hälsosamt ledarskap består i att se till att medarbetarna har
möjligheter att göra sitt arbete på ett självständigt sätt, ge stöd, uppmuntra medarbetarna att vara delaktiga i utvecklingen av arbetsplatsen. Därutöver innebär ett hälsofrämjande ledarskap att vara rättvis, inspirera medarbetarna och att hålla samman
gruppmedlemmar så de kan arbeta bra tillsammans.
37 Knöppel, A och Pettersson, K. (2008). Från Hälsofrämmande till Hälsofrämjande Ledarskap(C-uppsats, Stockholms universitet, 2008), sid 1
38 Larsson, Johan. (2007). The Effect of Leadership Values, Behaviours and Methodologies on Quality and Health (licenciatavhandling, Mittuniversitetet, 2007), under sammanfattning
39 A.a. sid 128-132
Negativt för medarbetarnas hälsa är om chefer har ett aktivt destruktivt sätt eller om chefen drar sig undan från medarbetarna.40
Ytterligare en doktorsavhandling som tar upp relationen mellan hållbar hälsa och kvalitet i ledarskapet är den som Ingela Bäckström skrivit ”On the Relationship between Sustainable Health and Quality Management”. Syftet med studien var att studera hur kvalitetsledning( kvalitetsledning = metoder och tekniker för hur en organisation ska styra, leda och utveckla den genomgripande kvaliteten på sina aktiviteter) kan användas för att främja hållbar hälsa bland medarbetarna och studera vad i kvalitetsledningen som påverkar medarbetarnas hälsa. Ytterligare ett syfte med studien var att bidra med förståelse av relationen mellan hållbar hälsa och
kvalitetsledning. I studien intervjuades chefer och det anordnades workshops med medarbetare för att se hur Kvalitetsledning kan användas i organisationer för att stödja hållbar hälsa bland medarbetarna. Även enkäter och fokusgruppsintervjuer användes som metoder i denna avhandling för att undersöka vad som är viktigt när
kvalitetsledning tillämpas för att påverka medarbetarnas hållbara hälsa.41
Undersökningen gjordes i 4 olika organisationer som fått pris, varav 3 st fått pris för att de sett sambandet mellan hur ledarskap, medarbetarskap, arbetsmiljö leder till
lönsamhet. Den 4:e organisationen har använt en framgångsrik implementering av kvalitetsprogram och fått pris för detta. Teoretiskt användes ledarskapsteorier och teorier kring hållbar hälsa och självrapporterad hälsa. Resultatet i denna avhandling visar en relation mellan värdet av ledarskapsengagemang med kvalitetsledning och en hållbar hälsa bland medarbetarna. Det är väsentligt för ledare att arbeta med vikten att finna resultat i att arbeta mot hållbar hälsa mellan medarbetare. Resultaten indikerar att detta kräver en ledning och ett ledarskap som karakteriserar aspekterna: empati, närvaro och kommunikation, integritet och kontinuitet. Dessa resultat visar att det är möjligt att hitta hållbar hälsa mellan medarbetare inom en organisation med redan kända metoder, värden, beteenden och organisationsstruktur.42
Ytterligare forskning som jag tittat närmare på är Peter Korp vars syfte med sin undersökning var att studera en institutionalisering av hälsopromotion. Syftet var att beskriva och analysera diskursen av ”det nya perspektivet på hälsa” samt att beskriva och analysera resultatet av hälsopromotion i termer av kunskapsbas och faktisk praktik, när hälsopromotions idéer är ”insatta i arbete” av hälsopromotions experter. Studien omfattar 3 studier där både intervjuer och enkäter nyttjats vid datainsamling och analys.
Resultatet visar att diskursen hälsopromotion saknar en ingående diskussion om sina huvudsakliga syften och strategier så väl som omfattande teoretiska referensramar.
40 Nyberg, Anna. (2009). The Impact of Managerial Leadership on Stress and Health Among Employees (avhandling för doktorsexamen, Karolinska Institutet, 2009), under sammanfattning
41 Bäckström, Ingela, (2009), On the Relationship between Sustainable Health and Quality Management (avhandling för doktorsexamen, Mittuniversitetet, 2009), under sammanfattning
42 A. a. sid 84-85
Diskursen om hälsopromotion visar också en stark ambivalens som betraktar kontrollen och regler ”från ovan” kontra ”från nedan”.43
I en magisteruppsats från Lunds Universitet har jag hittat ”Hälsofrämjande arbete – en undersökning om hur ledare och ledda arbetar för att främja hälsa”. Denna uppsats syfte är att undersöka praktiken och betydelsen av hälsofrämjande arbete inom organisationer. Metoden har varit att utgå från deduktivt (utgår från teorier och testar dessa genom att ställa upp hypoteser som senare prövas) sätt att se genom att genomföra kvalitativa intervjuer och kvantitativa enkätundersökningar. I den teoretiska ramen har man använt begreppen hälsa och värde. I resultatet fann de att begreppet hälsa kan ses olika i de undersökta organisationerna, men de anställda inom de organisationer studien omfattade, visade sig ha en likartad syn på hälsa. När det gäller begreppet värde kunde alla respondenter fastställa detta med lika benämningar. Denna undersökning visade en relation mellan just hälsa och värde.44
Jag har i en artikel hittat intressant forskning som är relevant till detta ämne där bl a Stefan Lagrosen, professor vid Högskolan Väst har studerat sambandet mellan kvalitet och hälsa. Han har funnit att medarbetare som finns i organisationer som jobbar med verksamhetsutveckling mår bättre än genomsnittet. Den faktor som spelar störst roll här är just ett engagerat ledarskap som ingår i allt kvalitetsarbete45.
Irene Jensen som är professor vid Karolinska Institutet har gjort ett stort
forskningsprojekt som handlat om sambandet mellan produktivitet och arbetsförmåga, den s.k. AHA-studien som pågick under 5 år. Det man tittade på här var sambandet mellan just hälsa och produktivitet och på så sätt kunde man hitta metoder att aktivt arbeta med hälsofrågor i organisationen. Här mätte man medarbetarnas arbetsförmåga genom att sätta ihop medarbetarnas egna uppgifter om sitt egna hälsotillstånd med organisationens statistik över sjukskrivningar och arbetad tid. Hon konstaterar att när arbetsoförmågan går ned går också produktiviteten ned. Det innebär att när de anställda är friska och mår bra så ökar både effektiviteten och produktionen. I hennes studier finner vi också sambandet mellan ledarskap och hälsan hos medarbetarna. Det går att se direkt då chefen inte är engagerad genom att läsa svaren från medarbetarna på
hälsoenkäten.46
43 Korp, Peter, (2002), The Promotion of Health (avhandling för doktorsexamen, Göteborgs Universitet, 2002), under sammanfattning
44 Kalm, Madelene, Svensson, Sofie & Lennung, Sandra.(2009)Hälsofrämjande arbete – en undersökning om hur ledare och ledda arbetar för att främja hälsa(Magisteruppsats, Lunds Universitet, 2009), under sammanfattning
45 Haglund, Bo JA & Tillgren, Per Forskning i hälsofrämjande arbete – ett interventivt forskningsområde med syfte att bidra till en större social rättvisa, under sammanfattning
46 Nyström, Anna. (2007, juni). En hälsokur för verksamheten, sid 8-10
Till sist fann jag en artikel som belyser just ”hållbara chefer” där 86 chefer från både kommuner, landsting och privata företag under 1 år har varit med i ett
utvecklingsprojekt i Bliwa Stiftelsens regi.
Detta projekt har utvärderats av en forskargrupp från Lunds Universitet där man utgått från hypotesen: Vad som kännetecknar ett hälsosamt ledarskap: balans mellan arbete och fritid, självinsikt, att ansvar, tydlighet och befogenheter har samband, att det finns ett riktigt stöd till chefen och till sist att organisationskulturen är positiv. Deltagarna har fått svara på enkäter både före och efter programmet, en kontrollgrupp har också
funnits. Man har även gjort intervjuer med deltagarna och deras chefer. Det resultat forskarna har sett är ett ökat självförtroende när det gäller att lösa problem och sätta mål och att chefernas sociala skicklighet har ökat. Man har också sett att deltagarna tycker att deras chefer blivit mer positiva och att klimatet rent socialt på arbetsplatsen
förbättrats. Någon förbättring när det gäller chefernas psykiska välbefinnande eller minskning av cynism eller utmattning har forskarna inte funnit. Inte heller har man sett att KASAM ökat och de menar på att denna faktor kan vara svår att mäta.47
Det som är intressant när det gäller hälsofrämjande ledarskap är att det inte finns så mycket forskning just kring detta. Det som finns är den forskning jag tittat närmare på och som har ett viktigt budskap och det är att: ledarskapet är av mycket stor betydelse för både medarbetarnas och organisationens hälsa! Vid en breddning mer allmänt har det framkommit att det finns en del forskning även i hälsopromotion, men att det skulle behövas mera. Detta visar på att det finns mycket i forskningen som behöver utvecklas och forskas mer kring just hälsofrämjande ledarskap. När det gäller stress så kan i alla fall jag fundera om det finns samband mellan sjukdomar och stress. Det finns ju en hel del forskning kring detta samband redan idag.
Syfte
Syftet med studien är att undersöka chefers uppfattningar om hälsofrämjande ledarskap.
Frågeställningar
- Vad innebär ledarskap för cheferna?
- Hur arbetar cheferna med hälsofrämjande ledarskap på sin arbetsplats?
- Vilka möjligheter och hinder ser de med ett hälsofrämjande ledarskap?
- Hur arbetar cheferna med friskfaktorer?
47 Dagens Samhälle(2009, december 2). Mer självförtroende genom chefsprojekt.sid 1-2
Metod
Intervjuer
Eftersom mitt syfte är att undersöka hur chefer uppfattar hälsofrämjande arbete har jag valt att göra kvalitativa intervjuer. Det kvalitativa perspektivet används med fördel för att belysa hur människor uppfattar sin verklighet och hur de tolkar den utifrån sina erfarenheter.48 Målet är att förstå snarare än att förklara. Enligt Kvale och Brinkman är den kvalitativa intervjun en bra metod för att få fram den intervjuades egna erfarenheter från vardagsvärlden.49 Att ställa frågor är ofta det lättaste sättet att få information om hur en person uppfattar eller känner inför en företeelse. Intervjun kan beskrivas som ett professionellt samtal och resultatet beror på intervjuarens kunnande, känslighet och inlevelseförmåga.50
En intervju kan ha olika grad av strukturering. I en öppen intervju är det den intervjuade som avgränsar området, det ställs frågor om hur något är och vilken mening det har.
I en strukturerad intervju erbjuds fasta svarsalternativ, det är forskaren som avgränsar fenomenet. En intervju kan möjliggöra både en kvalitativ och kvantitativ analys eller en kombination av båda. Det är svarsalternativens utformning som utgör grunden. I den här uppsatsen har jag valt att göra en halvstrukturerad intervju. Det innebär att jag utgått ifrån en intervjuguide med färdiga frågeområden som alla intervjuade fått svara på samtidigt som det funnits utrymme för följdfrågor.51
Urval
Inför intervjuerna gjorde jag ett strategiskt urval av informanter. Jag hade bestämt mig för att välja ut 3 kvinnliga chefer och 3 manliga chefer ur olika branscher, arbetsplatser och åldrar. Därför finns mitt urval från skolans värld, kommunal, privat och statliga organisationer. Detta för att få en bra bredd på mina intervjuer. I mitt syfte finns inte perspektivet manligt/kvinnligt med, men tanken på skillnader mellan manligt och kvinnligt fanns där.
48 Backman, Jarl. (1998). Rapporter och uppsatser, s. 47-48
49 Kvale, Steinar & Brinkman, Svend. (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun, s. 46 ff.
50 A.a. sid 46 ff.
51 Bryman, Alan. (1997). Kvantitet och kvalitet i samhällsvetenskaplig forskning, sid 59-60
Genomförande
Jag tog själv kontakt med de chefer som jag tyckte var relevanta för min studie. De flesta tog jag kontakt med via telefon, men även e-post användes vid första kontakten.
De intervjuade har fått bestämma både tid och plats eftersom jag kan vara flexibel. Två personer har jag intervjuat via e-post då avstånden var för stora och tiden inte räckte till.
En e-post intervju kan liknas vid en öppen enkät. Fyra chefer har jag intervjuat personligen på deras respektive arbetsplats och sedan spelat in dessa intervjuer via mobiltelefonen där varje intervju tog 30-60 minuter i anspråk. En provintervju gjordes som jag inte inkluderat i mitt material då denna mest var ett sätt att prova om frågorna fungerade och gick att få svar på. Då dessutom denna provintervju gjordes på en nära bekant till mig var detta ytterligare ett skäl till att inte ta med intervjun i studien.52 En fadäs hände vid ett intervjutillfälle då tekniken inte var med mig för det blev aldrig någon inspelning. Det ledde till att jag fick göra om denna intervju via telefon. Denna intervju spelades in via telefonen som var utrustad med en sådan funktion. Under intervjuerna utgick jag från en intervjuguide med 15 frågor för att ha en ram att gå efter, som kunde liknas vid en lista kring olika frågeområden. Jag ställde löpande följdfrågor kring det vi pratade om.53 De intervjuade har fått prata och tänka fritt kring frågorna men jag har styrt ordningsföljden i samtalet. Det har gjort att jag fått fram ännu mera information än vad jag fått om jag endast hållit mig till frågorna. Intervjuerna kan liknas vid samtal kring dessa 15 frågor.54
Databearbetning
Varje intervju transkriberades utom de som skett via e-mail. Inför transkriberingen gjorde vissa överväganden som t.ex. om talspråk skulle göras om till skriftspråk men jag gjordes valet att behålla talspråket.55 Efter utskrift har jag ett flertal gånger läst igenom samtliga intervjuer för att få en allmän bild av vad som framkommit under intervjuerna.
Enligt Kvale och Brinkman består analysprocessen bland annat av att bryta ner helheten i delar för att få en fördjupad förståelse.56 Mitt nästa steg var därför att utifrån varje enskild intervju finna teman som beskrev uppfattningar bundna till syfte och
frågeställningar. I det sammanlagda materialet växte det fram sju större teman. Till varje tema har jag använt mig av citat som illustrationer.
52 Trost, Jan. (2005). Kvalitativa intervjuer, sid 122-124
53 Gnestadius Kronwall, Annika. (2010). Intervjuguide, bilaga 1
54 Trost. (2005, sid 50-51)
55 Kvale & Brinkman. (2009, sid 193-194)
56 A.a. sid 193-194
Etiska aspekter
Vad jag har gjort här antingen före intervjun eller i samband med intervjun är att jag delat ut en information till de intervjuade vad intervjun skall vara till och att denna intervju kommer att behandlas konfidentiellt.57 Jag har också tagit hänsyn till de forskningsetiska principer som finns vad som gäller framförallt det skydd som de intervjuade har rätt att kräva som otillåten inblick i ex deras livsförhållanden. De får inte utsättas för fysisk eller psykisk skada, kränkning eller förödmjukelse. Kravet på detta är det s.k. individskyddet som är självklart vid forskningsetiska överväganden och som jag givetvis tagit hänsyn till här. Individskyddet består av fyra delar och förstås här av att informera de intervjuade om mitt forskningssyfte, deltagarna själva kan bestämma över medverkan i forskningen, om att alla deltagare ges största förtroende och att
personuppgifterna förvaras säkert och att uppgifter kring dem bara får användas för forskning.58
Resultat
Av de chefer som jag intervjuat är 3 kvinnor och 3 män, de är mellan 38-69 år och har varit verksamma som chefer i kommun, privata företag och statliga myndigheter i 9-35 år. IP 1 och IP 2 är de som svarat på mina frågor i intervjuguiden via e-post. IP 3 är den person som jag fick göra om intervjun per telefon. IP 4 till IP 6 är de som jag gjort personliga intervjuer med.
Innebörder av ledarskap
Ur intervjuerna framkom att cheferna ansåg att ledarskap handlar om att leda sina medarbetare mot uppsatta mål och de talade också om att ledarskap innefattar att fungera som ett föredöme. Cheferna uttryckte också att ledarskap innefattar att vara tydlig och ärlig liksom att få medarbetarna att känna sig delaktiga. De såg det som viktigt att som chef kunna coacha sina medarbetare framåt mot de mål som finns uppsatta och att fungera som ett bollplank. Det som också framkom var att man ibland som chef måste ta obekväma beslut som inte alltid är så populärt bland personalen.
Att vara ärlig, tydlig, vara bollplank och coacha. Att man är tydlig med vilka mål man skall uppnå och följa upp dem också. Ärlighet, tydlighet och mod. Delaktighet att alla får säga sin åsikt, men betyder inte att man alltid får sin vilja igenom (IP 3).
57 Rehn, Helena. (2010). Till deltagare i intervjustudien, bilaga 2
58 Vetenskapsrådet (2008). Forskningsetiska principer inom humanistisk – samhällsvetenskap, sid 5-14
Att ledarskap innebär att få medarbetarna att växa liksom att ledarskap innefattar aspekter som att vara tydlig och konsekvent var också något som togs upp.
Tydlighet, rak, entusiasmerande, lyhörd, empatisk, sympatisk, stark integritet, känna av sin omgivning, vara konsekvent, opartisk, kunna förklara varför målen är uppsatta som de är, skapa en samhörighetskänsla mellan de berörda och ha förmågan att se de resurser som respektive medarbetare har och få dem att som person växa i den möjligheten (IP 2).
Av utsagorna framkommer också att det finns chefer som talade om ledarskapet som tvådelat. Dessa chefer, samtliga var män, talar om chefskapet som något du blir utsedd till medan ledarskapet är något som du måste förtjäna.
Ledarskap är högre än chefskapet för här kräver det ett förtroende av sina medarbetare, annars går det inte att leda dem. Eftersom ett ledarskap bygger på ett förtroende så måste människor göras delaktiga. Det handlar om att alla skall ha möjlighet att uttrycka åsikter och bli tagna på allvar och känna att de kan påverka arbetsplatsen (IP 4).
Det framkom också en åsikt om att ledarskap är mer positivt förknippat än chefskap
I begreppet ledarskap ligger underförstått bara positiva förtecken inbakade medan det idag i begreppet chefskap framtonar starka negativa alluderingar. Min erfarenhet är att ett bra chefskap också renderar vederbörande chef ledarskapet (IP 2).
Sammantaget var samtliga cheferna på det klara hur de såg på sitt ledarskap och vad de ansåg vara viktigt i ledarskapet.
Chefernas arbete med hälsofrämjande ledarskap
När det gäller hur cheferna arbetar med hälsofrämjande ledarskap så framhöll alla utom en vikten av att som chef fungera som ett gott föredöme genom att ta hand om sin hälsa och sitt privatliv och på så sätt visa vägen för ett hälsosamt liv för sina medarbetare och kollegor.
Vill vara ett gott föredöme. Mån om att mina medarbetare skall trivas på arbetet. Vill att vi skall vara stolta över vårt arbete vi gör. Jag vill visa att jag har ett privatliv och en hälsa att ta hand om (IP 5).
I de större organisationerna görs en del hälsofrämjande insatser på central nivå men alla chefer upplever inte att dessa insatser med självklarhet leder till ökad hälsa hos
medarbetarna utan istället lyfte de fram den egna chefsrollen som betydelsefull.
Egentligen är det inte de här stora övergripande programmen i friskvård som gör att det finns hälsa hos medarbetarna. Jag har en god möjlighet att försöka utveckla chefer till de chefer jag tycker chefer skall vara för att vara hälsofrämjande eller för att vara bra chefer.
Jag kan inte påverka alla, men ge min bild av vad jag tycker ett gott ledarskap är (IP 5).
Cheferna ansåg att de arbetade hälsofrämjande genom att de försöker lyssna på sina medarbetare och genom att ta medarbetarna på allvar. De uttryckte att det är viktigt att de anställda känner att chefen verkligen bryr sig om vad de säger och hur de mår på arbetsplatsen. En chef uttryckte det så här:
Det här som chef det är att vara lite ödmjuk och visa empati, vara sig själv. För spelar man en roll då lyssnar inte medarbetarna på en, men jag tror det är viktigt att de VET att man bryr sig om dem som människor. Visa själv att man bryr sig (IP 3).
Det framkom även av cheferna att de som arbetar i större organisationer kan få hjälp centralt från personalavdelningen och flera och kan därför fokusera mera på
medarbetarsamtal både formella och informella.
Finns mycket centralt med olika aktiviteter fysiskt därför engagerar jag mig inte så mycket i denna. Främjar människor att de skall aktivera sig när man märker att de behöver det. Sen mera psykiskt pratar med dem, om vad jag kan göra för dem för att avlasta dem. Lyssna och ev. skicka vidare om det behövs (IP 3).
Jag får stöd och hjälp i organisationen centralt. Fysiskt finns det mycket av olika insatser centralt , men även psykiskt som föreläsningar i sömn m.m.. Psykologer har varit här och pratat om ett gott arbetsklimat som påverkar hälsan på en arbetsplats. Facklig samverkan:
Hur mår våra medarbetare? Medarbetarsamtal varje år. I år hade jag 4 punkter om hälsa med.
Spontana möten viktiga. Lyssna och att försöka förstå (IP 4).
En chef kunde också plocka fram sina brister när det gäller den hälsofrämjande aspekten av ledarskapet. Ingen av cheferna uttryckte att de är bäst på hälsofrämjande ledarskap, men ingen nämnde heller sina svagare delar eller brister utom denna chef som sa så här:
Jag är väl ingen världsmästare för jag lever också under tidspress och stress som gör att jag tyvärr ”missar”. Det måste jag villigt erkänna att jag är ingen övermänniska. Det finns säkert medarbetare som inte mår gott som jag ”missar”, men jag försöker. Det tror jag är en viktig ambition. Sen lyckas jag inte alltid (IP 4).
Sammantaget visar resultatet att cheferna uppfattar att de arbetar med att se behoven hos de människor de arbetar med och att bry sig om sina medarbetare. Det handlar också om formella och informella samtal med sina medarbetare.
Chefernas arbete med främjandet av medarbetarnas fysiska hälsa
Under intervjuerna framkom det att alla chefer försöker göra det möjligt för sina medarbetare att utöva olika fysiska aktiviteter antingen genom bidrag till olika sorts träningskort och liknande eller genom att organisationen erbjuder olika fysiska
aktiviteter. De försöker också uppmuntra medarbetarna till fysisk aktivitet. Samtidigt är de medvetna om att de inte har mandat att faktiskt kräva att de anställda utför fysisk aktivitet.
Man försöker ju att pusha på och ge bidrag för att folk skall gå och träna och den här biten att försöka röra på sig och….men den är jättesvår tycker jag personligen. Jag kan liksom inte kräva att någon skall göra någonting heller (IP 6).
Cheferna är också medvetna om att de medarbetare som de når är ofta de medarbetare som redan är fysiskt aktiva. Vad som mer uttrycktes i intervjuerna var att cheferna själva försöker också föregå med gott exempel.
Föreläser om vad viktigt det är att ta hand om sig själv och uppmuntrar medarbetare till träning och genom att jag själv visar vägen i att försöka vara hälsosam i det jag gör (IP 1).
Cheferna anser att den fysiska hälsan påverkar medarbetarnas arbete, MEN flera chefer påpekar att det inte bara är de fysiska aktiviteterna som gör att det finns hälsa bland medarbetarna utan att det handlar om en helhet.
Chefernas arbete med att främja medarbetarnas psykosociala hälsa
Under intervjuerna var det i första hand den fysiska hälsan som cheferna relaterade till när vi pratade om hälsa. Först när jag själv tog upp den psykosociala aspekten kring hälsan började de att reflektera kring denna.
Cheferna talade om att en god hälsa är en förutsättning för ett bra arbete och därigenom en fungerande verksamhet. De pekar på att om medarbetarna inte mår bra psykiskt så mår de som regel inte bra fysiskt heller.
Ett gott arbete förutsätter en god hälsa. Hälsa bland medarbetare ger mig förutsättningarna att ge en god verksamhet (IP 5).
Samtidigt uttrycks en medvetenhet om att det inte alltid är arbetsplatsen och chefens insatser som är avgörande för varje individuell medarbetares hälsa.
Att en arbetstagare mår dåligt på sin arbetsplats behöver inte alltid betyda att det är vederbörandes situation på arbetsplatsen som är den egentliga orsaken (IP 2).
Det framkom i intervjuerna att cheferna ansåg att just detta med att som chef lyssna och bry sig om är betydelsefullt för medarbetarnas psykosociala hälsa på arbetsplatsen. De menar att lyhördhet och en förmåga att fånga upp signaler på ohälsa i god tid är viktigt.
Lyssna. Vara en bra lyssnare alltså, ibland behöver folk liksom prata av sig bara man är där och bryr sig (IP 3).
Möjligheter till hälsofrämjande ledarskap
Cheferna var eniga om att det finns många möjligheter att som chef ha ett
hälsofrämjande ledarskap. Framförallt framhöll de att det mest är upp till dem själva om de förmår att använda en hälsofrämjande attityd i sitt ledarskap.
Det största är nog kanske intresset fast jag tror att det handlar jättemycket om ens egen inställning också oberoende hur många medarbetare jag har. Alltså för att kunna leda människor mot ett mål så måste jag ha medarbetare som mår gott (IP 4).
Jag har egentligen alla de möjligheter jag behöver tycker jag. Det är inget som stoppar mig utan det är snarare jag själv (IP 5).
Enligt cheferna saknas det med andra ord egentligen inte möjligheter för dem att jobba hälsofrämjande.
Hinder för ett hälsofrämjande ledarskap
Även om cheferna beskrev att det främst var upp till dem själva om de ville prioritera att hälsofrämjande ledarskap eller inte så framkom att det finns faktorer som ändå kan försvåra detta. Bland annat nämndes ekonomin som ett hinder.
Det nästan alltid största hindret för hälsofrämjande insatser på en arbetsplats är att det anses kosta för mycket pengar och att det inte finns tid för sånt. Som hälsofrämjande ledare måste man då mycket tydligt visa om att det finns något som ger riktigt stora vinster så är det när ”humankapitalet” frodas och mår bra (IP 2).
Denna ekonomiska aspekt som ett hinder kan tyckas som lite motsägelsefull med tanke på att cheferna, under temat chefernas arbete med hälsofrämjande ledarskap, främst nämnt ”mjuka” aspekter kring ledarskapet som att bry sig om, visa empati och fungera som ett föredöme, dvs. sådant som egentligen inte kostar pengar som en viktig del i ett hälsofrämjande ledarskap.
Tidsaspekten är en annan faktor som togs upp av cheferna och där de pekade på en ökad stress inom organisationen som ett hinder. De menar att personalen ofta är ambitiös och vill göra ett bra jobb men att de inte riktigt räcker till vilket kan bidra till ohälsa hos medarbetarna.
Jag tror att den största risken för människors hälsa är att det är så oerhört ambitiösa människor. Jag tror att många kan uppleva stress när de tycker att de inte räcker till. Att de vill så mycket mer än kanske vad de hinner med (IP 4)
Det framkom också att omorganisationer och den högsta ledningens syn på medarbetarna kan utgöra ett hinder.
På det psykiska planet finns mycket som begränsar – ledningens olika syn på medarbetare avseende titlar eller inte, ständiga omorganisationer och det används härskartekniker (IP 1).
En chef lyfte upp att den egna arbetsbelastningen var hög och att det bidrog till mindre utrymme för att prioritera att hälsofrämjande ledarskap.
Det har ju med arbetsplatsen att göra. Oftast är det ganska stressigt. Man har ju inte riktigt den tiden heller. Det är kanske tidsbristen som är kanske den största biten. Alla dagar är olika så det gör att det är svårt att planera in något klockan ett. Det är sådant som hamnar lite efter…(IP 6).
De osynliga friskfaktorerna
Det framkom av cheferna att friskfaktorer inte är något som de arbetar med i
organisationen utan istället är fokusen inriktat mot sjuktal, som långtidssjukskrivningar och sjukfrånvaro, när det kommer till sammanställningar av hur väl organisationen lyckas med att motverka arbetsrelaterad ohälsa. De flesta av cheferna var mycket skeptiska mot att deras organisationer inte tittar på friskfaktorer eller frisktal.
Sjukfrånvaro, friskfaktorer, långtidsfrånvaro används då och kanske t o m lite för mycket.
De där siffrorna ibland blir väldigt, väldigt missvisande i kvalitetsredovisningarna och organisationens egen uppföljning tittar man jättemycket på det här. Frisktal borde vara utgångspunkten, men organisationen har ju som mål att sänka sina, jag tror att det heter sjuktal (IP 4).
Det framkom att hos tre av organisationerna fanns det större undersökningar som gjordes 1 ggr/år och här kunde en del frågor i undersökningen möjligtvis vara en grund till friskfaktorer. En chef talade om ledarskapet och att det präglar lite hur människor mår och att man på detta sätt kan tala om friskfaktorer. Denna chef kopplade resultat från hälsoundersökningar till ledarskapet.
Så det hör ihop med ledarskap och motivation Alltså om människor mår bra att de känner att det är en bra chef får de ofta höga värden medan då om de som har en chef som fungerardåligt så sjunker värdena. Man kan säga att det är en form av friskfaktor på hur en grupp mår… om den mår bra eller dåligt (IP 3).
Resultatsammanfattning
Dessa chefer upplever sig vara engagerade i sitt ledarskap och samtliga ser det
hälsofrämjande arbetet som något mycket viktigt då detta lyfts upp. Deras uppfattning är att de är måna om sin personal och strävar efter att alla skall må bra. Dessa chefer tycker att de har kunskap, men vill lära sig mera om hälsofrämjande arbete. Ingen arbetar eller använder sig av friskfaktorer. Sjuktal såsom sjukfrånvaro är något som finns i alla organisationer och som används flitigt i form av olika enkäter och
undersökningar som sker varje år. Samtliga av dessa chefer tycker att de arbetar med hälsofrämjande ledarskap på sin arbetsplats fast på lite skilda sätt. En del har möjlighet att få hjälp centralt då de arbetar i en stor organisation och kan därför koncentrera sig på enskilda samtal i form av medarbetarsamtal både informella och formella. Andra har inte samma möjligheter utan försöker klara sig så gott det går ändå. Cheferna upplever att de försöker göra det möjligt för sina medarbetare att utöva olika fysiska aktiviteter antingen genom bidrag till olika sorts träningskort och liknande eller att organisationen erbjuder olika fysiska aktiviteter. Cheferna uttrycker att helheten på människan är att ha hälsan både psykiskt och fysiskt. Tiden, pengarna och finanskrisen försvårar ett
hälsofrämjande ledarskap, men det framkom även att omorganisationer och ledningens syn på medarbetarna påverkar. Det finns mycket möjligheter enligt cheferna dels genom att de kan styra mycket själva och dels att stöd finns i organisationen.
