Hur får man Östersundspulsen att slå?
Fallstudie: Östersund
Lina Wiklund Hanna Sjöberg
Kandidatuppsats
Huvudområde: Turismvetenskap Högskolepoäng: 15 hp
Termin/år: VT/2020
Handledare: Lusine Margaryan Examinator: Maria Lexhagen Kurskod: TR072G
Utbildningsprogram: Turism & destinationsutveckling
Hur får man Östersundspulsen att slå?
Lina Wiklund Hanna Sjöberg
“Vinterstaden my ass”
– S. Jaktlund
Förord
Vi vill börja med att tacka varandra, den kämparanda vi haft och att vi stod ut med varandra under dessa veckor. Tack vare vår hjälpsamma handledare Lusine Margaryan och hennes guidning blev detta arbete enklare att genomföra. Vi vill även tacka våra korrekturläsare som tog sig tiden att ge oss värdefull feedback.
Sist men inte minst vill vi tacka de personer som tog sig tid att ställa upp på intervjuer och gjorde denna studien möjlig.
Östersund 5 Juni 2020
Lina Wiklund & Hanna Sjöberg
Sammanfattning
Destinationer attraherar konsumenter och besökare på olika sätt. En strategi för att skapa unicitet och stå ut i mängden av destinationer en resenär har att välja mellan är att skapa ett destinationsvarumärke. Detta varumärke hjälper destinationen i dess arbete att skapa en relation till tidigare och nya besökare. Likväl som att varumärket är viktigt för lokala aktörer genom att det skapar en känsla av platsen och ökar värdet av lokala produkter. Men för att nå ut till gästen behöver destinationen genomföra något som kallas branding, vilket innebär att marknadsföra vad destinationen har att erbjuda i form av aktiviteter och upplevelser. En viktig faktor är att skapa en känsla och koppling mellan besökaren och destinationen. För att följa en destinations utveckling samt trender i världen behövs ibland en rebranding genomföras för platser, destinationer och regioner. Detta för att behålla eller skapa en konkurrenskraft mot konkurrerande destinationer.
Det övergripande syftet med denna studie är att öka kunskapen om hur de lokala intressenterna spelar roll i framgången för ett nytt destinationsvarumärke. Ett annat syfte är att undersöka vad som uppstår för besöksnäringen när en destination väljer att byta samt förlänga dess destinationsvarumärke. För att uppnå syftet ska en fallstudie genomföras som undersöker hur besöksnäringen använder sig av Östersunds destinationsvarumärke och deras känsla kring rebrandingen som skett. Studien syftar också på att skapa en förståelse för hur besöksnäringen ställer sig mot detta och vad deras uppfattningar är gällande bytet. Samt vad besöksnäringen anser om det nya destinationsvarumärket och hur de har varit delaktiga i framtagandet.
Genom ett strategiskt urval har intervjuer med besöksnäring och människor involverade i framtagandet av det nya destinationsvarumärket genomförts. Resultatet tyder på att besöksnäring och lokalbefolkning spelar en viktig roll i framgångarna för ett destinationsvarumärke.
Nyckelord: Destinationsvarumärke, Destination branding, Varumärkesutveckling,
Besöksnäring, Rebranding, Varumärkesförlängning, Östersundspulsen, Östersundshjärtat
Abstract
Destinations attract consumers and visitors in different ways. One strategy to create uniqueness and stand out in the amount of destinations a traveler has to choose from is to create a destination brand. Brands help the destination in its work to create a relationship with past and new visitors. However, a brad is also important for local actors by creating a sense of the place and increasing the value of local products. But in order to reach the guest, the destination needs to implement something called branding, which means to market what the destination has to offer in form of activities and experiences. An important factor is to create a feeling and connection between the visitor and the destination. In order to follow a destination's development as well as trends in the world, rebranding is sometimes needed for places, destinations and regions. This is to maintain or create a competitiveness towards competing destinations.
This paper aims to investigate how local stakeholders play a role in the success of a new destination brand. We desire to see what happens to the hospitality industry when a destination decides to change and extend its destination brand. To achieve this purpose, a case study will be conducted that examines how the hospitality industry uses Östersunds destination brand and their sense of the rebranding that has taken place. The study also aims to create an understanding of how the hospitality industry stands against this and what their perceptions are about the change. As well as what the visitor industry believes about the new destination brand and how they have been involved in the development.
Through a strategic selection interviews with the hospitality industry and people involved in the development of the new destination brand have been conducted. The result indicates that the hospitality industry and locals play an important role in the success of a destination brand.
Keywords: Destination brand, Destination branding, Brand development, Hospitality industry, Rebranding, Brand extension, Östersundspulsen, Östersundshjärtat
Innehållsförteckning
1. Introduktion 7
1.1 Bakgrund 7
1.2 Problemformulering 10
1.3 Syfte 11
1.4 Frågeställning 11
2. Teori 12
2.1 Destinationsvarumärke (Destination Brand) och Destination branding 12
2.1.1 Destinationsvarumärke - Destination Brand 12
2.1.2 Destination Branding 13
2.2 Varumärkesutveckling 14
2.2.1 Rebranding 15
2.2.2 Varumärkesförlängning 16
2.2.3 Viktiga faktorer för ett framgångsrikt destinationsvarumärke och branding 18
2.3 Samarbete och rollen av lokala aktörer 20
3. Fallstudie: Östersund 23
3.1 Platsen Östersund 23
3.2 Vinterstaden till Året-runt-stad 24
3.3 Vad är Östersundspulsen? 25
4. Metod 28
4.1 Forskningsdesign 28
4.2 Datainsamling 29
4.2.1 Semistrukturerade intervjuer 29
4.2.4 Observationer 33
4.3 Bearbetning av data 35
4.3.1 Semistrukturerade intervjuer 35
4.3.2 Observationer 35
4.4 Metoddiskussion 36
4.4.1 Tillförlitlighet och äkthet 36
4.4.2 Etiska aspekter 36
5. Resultat 38
5.1 Olika läger i staden Östersund 38
5.2 Användning kräver utveckling 40
5.3 Implementering och nyttan av ett destinationsvarumärke 42
5.4 Nästa steg för Östersundspulsen 44
6. Analys och diskussion 48
6.1 Användning av destinationsvarumärke 48
6.2 Igenkänning och varumärkesutveckling 49
6.3 Lokal samverkan för nästa steg 51
7. Slutsatser 53
7.1 Användning av destinationsvarumärke 53
7.2 Besöksnäringens känsla av en destinations rebranding 54
8. Referenslista 57
8.1 Figurförteckning 61
8.2 Tabellförteckning 63
Figurförteckning
Fig. 1 Östersundspulsen (Källa: Östersundspulsen, 2019) 8
Fig. 2 Östersundspulsen silhuett (Källa: Östersundspulsen, 2019) 9
Fig. 3 Östersundshjärtat (Källa: Östersundspulsen, 2019) 9
Fig. 4 Konceptuell begreppsram (Egen modell) 22
Fig. 5 Östersunds och Jämtlands placering i Sverige (Källa: Regionfakta.com, 2020) 23 Fig. 6 & 7 Vinter och sommar i Östersund (Källa: Destination Östersund, 2017, 2018). 24 Fig. 8 Östersundspulsens 4 delar (Källa: Östersundspulsen, 2019) 26 Fig. 9 Kontaktade företag inom de utvalda branschgrupperna (Egen bild) 31
Fig. 10 Representerade företag i intervjuer (Egen bild) 32
Fig. 11 Observationsområden (Källa: Hitta.se, 2020) 34
Fig. 12 Surfbukten (Källa: S. Jaktlund, 2020) 39
Fig. 13 & 14 Big Lake Coffees produkter “Kaffepulsen” och “Kaffehjärtat” (Egna bilder) 41
Fig. 15 Östersundspulsens synlighet i stadskärnan (Egen bild) 45
Fig. 16 & 17 Östersundspulsens och Östersundshjärtats synlighet i stadskärnan (Egen bild) 46
Tabellförteckning
Tabell 1. Intervjuade företag och representerade personer (Egen modell) 32
1. Introduktion
I denna studies första del kommer en bakgrund att presenteras som har lett fram till det problem och den kunskapslucka som vi funnit i tidigare forskning och som här kommer att undersökas. Avgränsningar och varför studien är intressant tydliggörs och avsnittet avslutas med vad studiens syfte är samt de frågeställningar som undersökningen ska besvara.
1.1 Bakgrund
Management av en destination innefattar koordinering och integrerad hantering av destinationens produkt, vilket omfattar faktorer såsom evenemang, faciliteter, transport med mera., som främst tas om hand av så kallade Destination Management Organisations (DMO’s) (Morrison, 2019). DMO’s är en organisation som marknadsför en destination. Utöver det föreslår vissa forskare att DMO´s även ska leda destinationen (Morrison, Bruen & Anderson, 1997; Ritchie & Crouch, 2005; Presenza, Sheehan & Ritchie, 2005; Pike, 2004, 2005). En viktig aspekt inom turismsektorn är destinationsmarknadsföring, som innefattar att marknadsföra, promota, branda samt genomföra relationsbyggande aktiviteter som stärker destinationen (Pike, 2008). DMO´s använder sig av destinationsmarknadsföring i en kontinuerlig sekventiell process där de planerar, undersöker, utvärderar och kontrollerar program som används för att tillfredsställa besökarens behov och vilja (Morrison, 2019). Likväl som att DMO´s jobbar mot att uppfylla destinationens visioner, planer och mål. Utöver deras egen verksamhet och marknadsföring förlitar sig en destination på att andra organisationer och individer innanför och utanför destinationen marknadsför dem för att de ska få ett större genomslag (Morrison, 2019).
En viktig del inom destinationsmarknadsföring är att bestämma hur destinationen vill bli sedd och förstådd i potentiella besökares ögon genom de budskap de förmedlar genom marknadsföringen (Morrison, 2019). Denna typen av positionering sker bland annat genom destinationens varumärke, vilket hjälper till att identifiera och differentiera en destination ytterligare från dess konkurrenter (Ritchie & Ritchie, 1998; Qu, Kim & Im, 2011). Utöver detta så agerar varumärket på ett sådant sätt att det hjälper till att förmedla en minnesvärd upplevelse som är unikt sammankopplad med den specifika destinationen (Ritchie och Ritchie, 1998).
Förutom de fördelar varumärket skapar för en destination så hjälper det även till att integrera intressenternas insatser, det skapar en gemensam plattform och ett fokus för intressenterna (Morrison, 2019). Om varumärket appliceras i marknadsföringen skapar det en större
användning bland intressenter och efter flera års implementering av varumärket i dess marknadsföring kan det leda till ökade ekonomiska fördelar (Morrison, 2019).
För att en destination ska ha ett starkt destinationsvarumärke (destination brand) behöver de först gå igenom en process som kallas destination branding. Förståelsen för valet av destination branding är ännu inte en exakt vetenskap, trots de stora framgångar som skett de senaste 20 åren (Morrison, 2019). Ett sätt att jobba med destination branding är att använda sig av olika strategier för utvecklingen av ett varumärke. I tidigare forskning går det att se destinationer som har använt sig av rebranding (Tsai, Dev & Chintagunta, 2015), utveckling av destinationens identitet (Saraniemi & Komppula, 2019) och utvecklingen av destinationens image (Meenaghan, 1995). Den gemensamma nämnaren för dessa strategier är att de utgår ifrån ett befintligt varumärke eller en befintlig destination som jobbar för att vinna större marknadsandelar genom att marknadsföra destinationen.
Nyligen genomförde Östersund, som är en stad i länsdelen Jämtland i norra Sverige, en varumärkesutveckling kopplat till dess destinationsvarumärke. Staden har sedan tidigare haft ett varumärke som togs fram till VM i Skidskytte som arrangerades i Östersund 2008.
Den dåvarande reklambyrån Syre tog fram en symbol av ett hjärta format som en snökristall (se fig. 3) som officiell symbol för tävlingarna. Symbolen erbjöds till destinationsbolaget som då var Visit Östersund, men som tackade nej. Istället blev hjärtat delägt mellan Biathlon Events som arrangerade skidskytte VM och Östersunds kommun. Destinationsbolaget har enbart användarrätt till hjärtat (E. Richardsson, personlig kommunikation, 27 apr 2020). Detta hjärta har sedan dess agerat som Östersunds destinationsvarumärke och är starkt sammankopplat till Östersund som vinterstaden. Östersund har, med sin placering i landet och närhet till fjällen, under lång tid marknadsfört sig som Vinterstaden.
Fig. 1 Östersundspulsen (Källa: Östersundspulsen, 2019)
Fig. 2 Östersundspulsen silhuett (Källa: Östersundspulsen, 2019)
Fig. 3 Östersundshjärtat (Källa: Östersundspulsen, 2019)
Att vara igenkänd som Vinterstaden är något som Östersunds kommun vill frångå och istället bli igenkänd som en året-runt-stad. Då Östersundshjärtat även kallat “Snöhjärtat” i folkmun är så pass inpräntat hos människor i Östersund och besökare till staden ville de inte ta bort det helt. Under åren 2017-2018 tog destinationsbolaget i samråd med kommunen, aktörer från näringslivet och ca 800 invånare i staden ett beslut om att lägga till ännu ett destinationsvarumärke, vilket blev Östersundspulsen (se fig.1 & 2) ("Varumärkesplattform - Östersundspulsen", 2019). Destinationer har en kultur inom samarbete, lärande och vilja att förändras som helt är beroende av människor och vad dessa är villiga att ge och göra (Sheehan, Vargas-Sánchez, Presenza & Abbate, 2016).
Problemet som kommunen och dess DMO´s har mött i och med det nylanserade varumärket är att det inte har fått lika stort genomslag som vad det välkända Östersundshjärtat fick när det lanserades 2008. E. Richardsson (personlig kommunikation, 27 apr 2020) tror att hjärtat har haft en lättare väg in på marknaden än vad pulsen har fått. Delvis på grund av att hjärtat togs fram i och med VM 2008 och fick direkt stor exponering, men också för att budgeten för arbetet med varumärket var betydligt mycket större än vad den är idag.
1.2 Problemformulering
Tidigare forskning visar på olika strategier som är användbara när en destination vill utveckla sitt destinationsvarumärke, det kan omfatta hantering av image (Meenaghan, 1995), identitet (Saraniemi & Komppula, 2019) och rebranding (Tsai, Dev & Chintagunta, 2015). De flesta destinationer och företag behöver någon gång genomföra en rebranding (Tsai, Dev &
Chintagunta, 2015). Men vad händer när en destination väljer att genomföra en rebranding samtidigt som de genomför en förlängning av ett befintligt varumärke och hur påverkar det besöksnäringen? Det som är intressant att se är hur besöksnäringen uppfattar en sådan situation och vad deras roll i det hela blir. Forskare som undersökt framgångar för destinationsvarumärken poängterar nämligen att intressenterna i en destination spelar en viktig och avgörande roll i framgången för en destinations varumärke (García, Gómez & Molina, 2012; Morgan, Pritchard & Piggot, 2003).
Östersund genomförde 2017-2018 en rebranding och valde att delvis gå ifrån konceptet
“Vinterstaden” till att vara en året-runt-stad (E. Richardsson, personlig kommunikation, 27 apr 2020). I och med detta togs det också fram ett nytt destinationsvarumärke där det tidigare varumärket Östersundshjärtat agerar som ett komplement till det nya varumärket Östersundspulsen (se fig. 1 & 2) (E. Richardsson, personlig kommunikation, 27 apr 2020). En kunskapslucka denna studie ska fylla är kännedom om vad som saknas kring kommunikationen för att få fler att känna till och använda sig av en destinations varumärke, i detta fall Östersundspulsen. Om detta uppnås förväntar vi oss att bistå med information som kan vara av vikt för besöksnäringen i Östersund samt kommun och destinationsbolag som direkt jobbar med eller påverkas av destinationens varumärke.
1.3 Syfte
Det övergripande syftet med denna studie är att öka kunskapen om hur de lokala intressenterna spelar roll i framgången för ett nytt destinationsvarumärke. Ett annat syfte är att undersöka vad som uppstår för besöksnäringen när en destination väljer att byta samt förlänga dess destinationsvarumärke. Vi vill också skapa en förståelse för hur besöksnäringen ställer sig mot detta och vad deras uppfattningar är gällande bytet.
För att studera detta har vi valt att avgränsa oss till destinationen Östersund som runt åren 2017- 2018 genomförde ett tillägg i form av ett nytt destinationsvarumärke ("Varumärkesplattform - Östersundspulsen", 2018).
1.4 Frågeställning
- Hur använder besöksnäringen destinationsvarumärket?
- Hur upplever besöksnäringen övergången vid en rebranding av destinationsvarumärket?
2. Teori
I detta avsnitt följer en redogörelse för centrala begrepp inom denna studie. De tre fokusområdena är destinationsvarumärke och destination branding, varumärkesutveckling och samarbete och rollen av lokala aktörer. Det redogörs också om viktiga faktorer för ett framgångsrikt varumärke och rollen samarbetet med lokala aktörer spelar för en destinations branding.
2.1 Destinationsvarumärke (Destination Brand) och Destination branding
2.1.1 Destinationsvarumärke - Destination Brand
Viktigt att nämna innan diskussioner på vad ett varumärke är, är att klargöra distinktionen mellan varumärkets betydelse på engelska och svenska. Melin (2008) skriver att inom det svenska språket finns enbart ett ord för varumärke. Detta betyder att det inte finns någon språklig faktor som skiljer mellan varumärkets juridiska och kommersiella natur. Inom det engelska språket finns dock denna distinktion med hjälp av orden och begreppen “trademark”
och “brand”, där det förstnämnda menar på den juridiska kopplingen och det sistnämnda påvisar varumärket som konkurrensmedel (Melin, 2008). Inom denna studie menar vi på det engelska begreppet “brand” som då översätts till varumärke och innefattar den kommersiella naturen som visar varumärket som ett konkurrensmedel.
Generellt sett kan ett varumärke vara en produkt, tjänst eller en organisation som betraktas i kombination med dess identitet, namn eller rykte (Anholt, 2007). Det kan bestå av tecken som kan återges grafiskt, figurer, särskilda ord, bokstäver, siffror och form på en specifik vara som går att urskilja från andra varor (Melin, 1999). Förutom att ett varumärke representerar en produkt eller tjänst så innefattar den emotionella kopplingar som byggs upp över en tid med konsumenten genom dess namn, utformning, marknadsföring och andra metoder som kommunicerar ut dess värde till konsumenterna (Murray & O'Driscol, 1996). Beroende på från vems perspektiv ett varumärke betraktas kan dess mening och funktioner variera (Melin, 1999).
Förutom att varumärken kan appliceras på produkter kan det även finnas destinationer som använder sig av varumärke för att locka konsumenter. En destinations varumärke har två viktiga uppgifter, identifikation och differentiering. Varumärket ska hjälpa besökare att identifiera och särskilja en destination från dess konkurrenter, samt att det ska hjälpa till att
förmedla ett löfte om en minnesvärd upplevelse som associeras med den specifika destinationen (Ritchie och Ritchie, 1998; Qu, Kim och Im, 2011). Efter besök till destinationen hjälper även varumärket besökaren att befästa och förstärka minnet av dess upplevelser till deras besök och den specifika destinationen (Ritchie & Ritchie, 1998). Destinationsvarumärket kan ta form som ett namn, en symbol, logotyp, slogan eller andra grafiska medel som hjälper till att förmedla budskapet och destinationens identitet (Ritchie & Ritchie, 1998). För att ett varumärke ska bli framgångsrikt måste det reflektera bilden och upplevelserna av en destination korrekt och därav är arbetet med ett varumärke kritiskt och viktigt för en destination (Blain, Levy & Ritchie, 2005). Pike (2008) beskriver ett varumärke som att det behöver stå för någonting. Varumärket i sig blir som ett löfte till konsumenten och i och med det blir varumärket mer än bara en symbol för destinationen. Det blir som en form av representation för producentens identitet och konsumentens bild av destinationen (Pike, 2008).
2.1.2 Destination Branding
Generellt sett är branding processen där ett företag eller organisation designar, planerar och kommunicerar namnet och identiteten (varumärket) för att bygga, hantera ryktet och differentiera en produkt från dess konkurrenter (Anholt, 2007; Murray & O'Driscol, 1996).
Morgan och Pritchard (2004) beskriver skapandet av en destinations varumärke och enligt dem kan det se ut på olika vis. Det kan bland annat utvecklas genom reklam, direkt marknadsföring, hemsidor, genom publika relationer och genom samarbetet mellan DMO´s och journalister, evenemangsorganisationer med mera (Morgan och Pritchard, 2004). Målsättningen med att bygga ett varumärke är att försöka attrahera en bred bas av konsumenter som är lojala till varumärket (Melin, 1999). Denna målsättning kan nås genom att införskaffa en förståelse för hur varumärket skapar ett värde och vilken betydelse det har i konsumenternas ögon och därefter utveckla brandingen från det. När ett varumärke skapas finns det en del viktiga begrepp att implementera i arbetet. Dessa begrepp är något som Melin (1999) integrerat i en strategisk varumärkesplattform där alla begrepp representerar en aktivitet som är viktig i processen.
Dessa begrepp är produktattribut, märkesidentitet, kärnvärde, positionering, marknadskommunikation och intern märkeslojalitet. Denna plattform visar på vad som krävs för att bygga, utveckla och vårda ett starkt varumärke (Melin, 1999).
Likväl som att en produkt behöver branding för att hålla sig stark kan även en destination branda sig själv. Definitionen av destination branding varierar genom tiderna men en som
ligger till grund för mycket av dagens forskning är den utvecklad av Ritchie och Ritchie från år 1998 som Blain, Levy & Ritchie (2005) reviderat och gjort ändringar på, vilken lyder:
Destination branding är den uppsättning av marknadsföringsaktiviteter som (1) stödjer skapandet av ett namn, symbol, logotyp eller annan grafisk formgivning som enkelt identifierar och differentierar en destination; som (2) konsekvent förmedlar förväntningarna av en minnesvärd reseupplevelse som är unikt associerad med destinationen; som (3) tjänar till att sammanföra och förstärka den emotionella kopplingen mellan besökaren och destinationen; och som (4) minskar konsumentens sökkostnader och upplevd risk. Sammantaget tjänar dessa aktiviteter till att skapa en destinationsbild som positivt påverkar konsumentens val av destination (Blain, Levy &
Ritchie, 2005, s.331-332).
Fördelarna som skapas genom att använda sig av branding som destination är relativt likvärdiga till fördelarna som att ha ett destinationsvarumärke, på grund av att de två faktorerna är nära interrelaterade med varandra. Genom destination branding kan en konsument lättare identifiera destinationen, de kan skapas associationer som sammankopplas med fördelar som erbjuds och det minskar risken för konsumenten inför deras val av resedestination (Holloway, 2004). Om en konsument reser till en destination och är nöjd efter dess resa kan det ske att de väljer att resa tillbaka dit igen. Detta skapar en form av märkeslojalitet till destinationen och dess varumärke då det är sammankopplat (Holloway, 2004). Detta är fallet för bland annat en del reseföretag, där de ser att stor del av dess kunder är återkommande (Holloway, 2004).
Användningen av ett varumärke och att branda det är idag ett nyckelverktyg för marknadssegmentering. Ett varumärke går nämligen att branda så att det kan anpassas efter specifika marknader (Holloway, 2004).
2.2 Varumärkesutveckling
Anledningen till att vissa varumärken överlever längre än andra kan bero på att de har anpassat sig och utvecklats i takt med dess omgivning (Groucutt, 2006). Groucutt (2006) menar att organisationer kontinuerligt behöver övervaka “hälsan” hos dess varumärke och deras relation till den föränderliga miljö den vistas i. Men att anpassa ett varumärke är tidskrävande och kan vara svårt. Två sätt som varumärken kan förnyas är genom innovation och ompositionering (Groucutt, 2006). Innovation av ett varumärke kan innefatta att jobba med små kontinuerliga
förändringar, vilket kan innebära att namnet på varumärket är detsamma men att själva produkten eller tjänsten har förändrats. Ompositionering av varumärket kan ske genom två integrerade tillvägagångssätt, 1) Fysisk ompositionering av varumärket i relation till nuvarande och potentiella framtida konkurrenter, 2) Ompositionering av varumärket i konsumenternas sinnen (Groucutt, 2006). Däremot kan företaget komma till de förhållanden att varumärket inte längre matchar marknadens eller företagets förväntningar. Då kan företaget välja att avveckla, sälja eller fortsätta att behålla varumärket. Genom innovation och ompositionering säger Groucutt (2006) att ett företag kan förlänga varumärkets levnadslängd, samtidigt som de behöver hålla koll på varumärkets “hälsa” kopplat till den föränderliga miljön. Likväl som Groucutt (2006) anser att det finns två olika sätt att ompositionera ett varumärke anser Kotler, Armstrong & Parment (2011) att ett företag har fyra val när det kommer till att utveckla ett varumärke. Dessa fyra tillvägagångssätt är produktexpansion (Line expansion), varumärkesförlängning (brand extension), multibrands och nytt varumärke (alternativt kallat rebranding) (Kotler, Armstrong & Parment, 2011).
2.2.1 Rebranding
Företag, organisationer och andra aktörer kan av olika anledningar bli tvungna att se över och ändra sitt varumärke, en så kallad rebranding. Detta gäller även för destinationer, helt beroende på vad som händer på platsen och hur aktiviteter och händelser utvecklas genom tiden, så behöver destinationen uppdatera eller ändra sitt destinationsvarumärke för att matcha innehållet på destinationen (Tsai, Dev & Chintagunta, 2015). Historiskt sett är det främst gamla industristäder såsom Glasgow, Manchester etc. som genomgått en rebranding för att gå från industristad till en destination av fritids- och nöjesaktiviteter i och med att fabrikerna dog ut (Bennett & Savani, 2003). Att utföra en rebranding tar tid och är kostsamt för företaget, kommunen eller den som väljer att utföra det. Det Tsai, et al. (2015) frågar i sin forskning är om utkomsten av en rebranding i slutändan är värd de kostnader och arbete som krävs, och om det verkligen förbättrar igenkänningen, intäkterna och flödet kring det nya varumärket jämfört med det tidigare.
En rebranding blir ett avbrott mellan konsumenter, företagare och det ursprungliga varumärket som ska komma att ersättas med ett nytt destinationsvarumärke (Prasad & Dev, 2000).
Associeras det nya destinationsvarumärket redan från början med bättre kvalitet än det tidigare märket får de fler att använda sig av det och skapar spridning av det nya varumärket (Prasad &
Dev, 2000). En ompositionering av destinationen inom marknadssektorn kan göra att platsens nya varumärkesimage intresserar och lockar nya företagsinvesteringar, besökare och turister (Bennett & Savani, 2003).
Processen som ska genomgås i en rebranding är främst inom design av logo och den associerade visuella imagen som sammankopplas med logon, den interna kommunikationen, extern PR samt marknadsföring av varumärket (Bennett & Savani, 2003). Enligt Cunha och Louro (2001) finns det olika grundläggande strategier till en rebranding. Strategin kan å ena sidan vara en taktisk fråga där det nya varumärket blir aktivt sammankopplat till en produktplacering. Den kan å andra sidan vara en viktig strategisk fråga där samtliga processer i en stadsutveckling handlar om framtagandet, byggandet och utvecklingen av ett nytt varumärke (Cunha & Louro, 2001).
En stad som planerar för en rebranding genomför ibland implementeringsövningar för det nya varumärket innan rebrandingprocessen sätts igång på riktigt. Det är ett sätt att upptäcka och ge nytt liv åt redan existerande images för staden och se över vad man har att arbeta med (Bennett
& Savani, 2003).
2.2.2 Varumärkesförlängning
I denna text kommer begreppet varumärkesförlängning att användas. Viktigt att veta är att det också kan benämnas som varumärkesutvidgning, på grund av specifikt tydligare koppling till empiridelen i ett senare skede har vi valt att använda oss av begreppet varumärkesförlängning.
Vilket är ett begrepp som härstammar från engelskans “Brand extension” och “Brand stretching”.
En varumärkesförlängning involverar användningen av ett redan etablerat varumärke för att introducera en ny vara eller tjänst, för att dra nytta av kärnvarumärket och för att fånga nya marknadssegment (Kalyanaram, Kerin & Howard, 1996; Kim & Yoon, 2013). Denna typ av utveckling och användning av kärnvarumärkets namn ger en signal till konsumenterna om kvaliteten och karaktärsdragen för den nya produkten (Erdem & Swait, 1998). En varumärkesförlängning ger också den nya produkten ett försprång genom att kunderna kommer att associera det till det redan existerande varumärket vilket kan leda till att det lättare och snabbare accepteras av konsumenterna (Kotler, Armstrong & Parment, 2011; Lund, 2012). Del
Barrio-García och Prados-Peña (2019) kom fram till att destinationer som innefattar kulturarv och genomför en varumärkesförlängning behöver investera tid och resurser på att skapa en autentisk förlängning. Förlängningen behöver bevara och hedra arvet och essensen av kärnvarumärket och de måste säkerställa att upplevelsen av varumärkesförlängningen är så nära som möjligt som upplevelsen av arvplatsen (Del Barrio-García & Prados-Peña, 2019).
Däremot finns det risker med att genomföra en varumärkesförlängning. Om en förlängning skulle misslyckas kan det innebära att konsumenterna inte bara tappar förtroende för den nya produkten utan också för kärnvarumärket och andra produkter som bär samma varumärkesnamn (Kim, Lavack & Smith, 2001; Kotler, Armstrong & Parment, 2011).
Misslyckandet kan ske på så sätt att det förlängda varumärket består av dess egna fokus och ideer, men om det övergripande sett inte reflekterar kärnvarumärkets värderingar och strategier kan konsumenterna tappa tillit och se det förlängda varumärket samt kärnvarumärket med andra ögon (Kim, Lavack & Smith, 2001).
Varumärkesförlängning genomförs oftast på ett av två sätt, horisontellt eller vertikalt. En horisontell varumärkesförlängning innebär att det redan existerande varumärket förlängs in i en liknande produktklass som innan eller en helt ny produktkategori (Kim, Lavack & Smith, 2001). Kotler et.al (2011) beskriver den horisontella förlängningen och tillägger att det som också kan komma att ändras är storlek, färger och delar av den existerande produktgruppen.
Den vertikala förlängningen sker däremot genom att introducera ett liknande varumärke inom samma produktkategori, men som ofta tilldelas ett annat pris eller kvalité (Kim, Lavack &
Smith, 2001; Aaker & Keller, 1992). Om en vertikal varumärkesförlängning sätts inom en högre prisklass kallas det för en “step-up”-förlängning och om det sätts i en lägre prisklass innebär det att det genomförs med en “step-down”-förlängning (Kim & Lavack, 1996).
Förutom ett annat pris och kvalité kan även förlängningen tilldelas ett ytterligare varumärkesnamn eller beskrivning tillsammans med kärnvarumärket för att demonstrera kopplingen mellan de två (Kim & Lavack, 1996).
En av anledningarna till att företag implementerar en vertikal varumärkesförlängning är för att dra nytta av det “equity” som kärnvarumärket redan har byggt upp (Kim & Lavack, 1996). Ett varumärkes “equity” är de differentiella effekter som skapas när konsumenter innehar kunskap om varumärket och hur det påverkar deras svar på varumärkets produkter och marknadsföring (Kotler, Armstrong & Parment, 2011). I en experimentell studie genomförd av Del Barrio- García och Prados-Peña (2019) undersökte de varumärkesförlängning för en
kulturavsdestination. De såg att autenticiteten från en varumärkesförlängning skapar en direkt påverkan av en destinations varumärkesförlängning och därmed dess equity. Dessa effekter aktiveras genom olika nivåer av besökarens upplevelser av kulturplatsen och produktkunskap (Del Barrio-García & Prados-Peña, 2019). Nackdelarna med en vertikal varumärkesförlängning, och då framförallt menat på de två skilda strategierna “step-up” och
“step-down”, är att konsumenterna kan bli förvirrade på vad kärnvarumärket i grunden står för (Kim & Lavack, 1996). Om ett redan väletablerat företag som har kvalitésprodukter lanserar en annan produkt med lägre pris (“step-down”) kan det innebära att konsumenterna tror att kärnvarumärkets kvalité är sämre än det egentligen är och vise versa för “step-up”- produkter (Kim & Lavack, 1996). I studien som Kim och Lavack (1996) genomförde kunde de se hur en form av distansering från kärnvarumärket kunde hjälpa företaget i dess vertikala varumärkesförlängning. Att distansera innebär att företaget positionerar förlängningen närmare eller längre ifrån kärnvarumärket så att konsumenterna antingen associerar varumärkesförlängningen med kärnvarumärket eller inte alls (Kim & Lavack, 1996). Att använda sig av distanseringen funkar främst för “step-up”-förlängningar än vad det gör för
“step-down” (Kim & Lavack, 1996).
2.2.3 Viktiga faktorer för ett framgångsrikt destinationsvarumärke och branding
I arbetet med att skapa ett starkt varumärke för en destination finns det olika faktorer som spelar in. Något som bör agera som mål och medlare inom branding för att påverka konsumenterna och fånga deras uppmärksamhet är en stark och utmärkande destination image (Qu, Kim & Im, 2011). Denna image av destinationen ska härstamma från kognitiva, unika och effektiva associationer till bilden av destinationen för att locka nya och återkommande besökare (Qu, Kim & Im, 2011). En gemensam nämnare för destinationer när det kommer till att skapa ett starkt varumärke är att först skapa en unik och stark bild av destinationen i konsumenternas ögon (Qu, Kim & Im, 2011). I Qu’s et al. (2011) studie såg de att uniciteten med en destinations image var den andra främst bidragande faktorn för att påverka den övergripande imagen. Det den övergripande imagen kan bistå med är att besökaren får en bättre upplevelse och i sin tur rekommenderar destinationen till någon annan som letar efter sitt nästa resmål (Qu, Kim & Im, 2011). Vikten av en stark och unik image är att det kan hjälpa till att positionera destinationens varumärke och skapa den unikitet som är av vikt för att stå ut bland andra destinationer (Qu, Kim & Im, 2011).
Den process som tar plats när en destination ska utveckla dess varumärke anser Morgan, Pritchard och Piggot (2003) ska ske genom en offentligt driven process som baseras på intressenternas värderingar och samsyn. Men att samla en destinations intressenter för att arbeta fram ett nytt varumärke är inte lätt när alla har olika åsikter. Däremot behöver processen landa i en vision som intressenterna kan se sig själv jobba mot och som reflekterar deras värden (Morgan, Pritchard & Piggot, 2003).
Tourism New Zeeland (TNZ) insåg i sitt brandingarbete vikten av att fånga upp och inkludera intressenter till varumärket inom landet för att kunna genomföra en global branding (Morgan, Pritchard & Piggot, 2003). Genom deras bildande av partnerskap med intressenter, engagemang bland lokalbefolkningen och nyttan av icke-traditionella medier (i början på 2000- talet) kunde de skapa ett starkt destinationsvarumärke och ta en betydande del inom nich- marknaden globalt sett (Morgan, Pritchard & Piggot, 2003). När Nya Zeeland i slutet av 90- talet började positionera sig på turismmarknaden insåg de tidigt att de behöver invånarnas stöd och engagemang bakom varumärket för att få det levande, likväl som de måste få dem att förstå vikten turism spelar för landets ekonomi (Morgan, Pritchard & Piggot, 2003). Framförallt när deras varumärke till en början var “The New Zeeland way” och invånarna blev uppmanade till att “leva varumärket”, det vill säga leva likt en Nya zeeländare. Detta visade sig vara en framgång och 1999 kunde Nya Zeeland genomföra sin första globala brandingkampanj av landet (Morgan, Pritchard & Piggot, 2003). Detta är något som stöds av García, Gómez och Molina (2012), de kommer fram till att analyseringen av framgångarna för en destinations branding inte enbart kan baseras på besökarnas synpunkter, utan att det även ska inkludera invånarna och företagarnas synpunkter. Vilket än en gång påvisar vikten av lokalt engagemang vid branding av en destination.
Irland har likt Nya Zeeland lyckats med att genomföra en destination branding, dock med andra förutsättningar och strategi. Irlands position som en valbar destination som är “cool” och obesvärad grundar sig på en över 20 år lång ekonomisk vändning (Morgan, Pritchard & Piggot, 2003). Detta i sällskap med ett genombrott av den irländska kulturen i världen gjorde att deras genomslag tog fart snabbare än Nya Zeeland. Då har Irland också kontinuerligt genomfört stora investeringar i produktutveckling och marknadsföringsaktiviteter (Morgan, Pritchard & Piggot, 2003). Vilket har satt dem i framkanten på den globala marknaden jämfört med deras grannländer.
Vad som går att utläsa av dessa fall och studier gällande framgångar för en destinations varumärke är att det finns en del olika faktorer som är av vikt för att lyckas. Ibland krävs det tid, investeringar och vändningar i en destinations ekonomi som behövs för att en destination ska bli attraktiv i en konsuments ögon (Morgan, Pritchard & Piggot, 2003). Därefter kan en destination skapa en stark destinationsimage som positionerar destinationen och skapar en unicitet som ytterligare lockar konsumenten att välja dem (Qu, Kim & Im, 2011). I Irlands fall var deras unika destinationsimage deras kultur som gjorde genomslag och som gav dem en bild av att vara “cool” och obesvärad” (Morgan, Pritchard & Piggot, 2003). Partnerskap är en annan viktig faktor för framgångarna av en destinations varumärke och arbete med branding. Vilket innefattar att involvera intressenter, lokalbefolkning, besökare och andra som har ett intresse i eller påverkas av destinationens varumärke (García, Gómez & Molina, 2012; Morgan, Pritchard & Piggot, 2003). Utan hjälpen av Nya zeeländarna att sprida budskapet om Nya Zeeland är det frågan om när och hur de skulle ha kunnat genomföra deras första globala branding av Nya Zeeland som destination.
2.3 Samarbete och rollen av lokala aktörer
DMO´s på en destination är den lokala ledaren i destinationens management och marknadsföring (Morrison, 2019). En viktig aspekt för att DMO´s ska kunna fullfölja sin roll är att de behöver bygga en samsyn med intressenter för deras vision, mål, planer, program med mera. Detta arbete emot samsyn sker genom formell och informell kommunikation mellan DMO´s och intressenter i samhället där de förstnämnda försöker sälja in dess idéer (Morrison, 2019). Förutom att ett varumärke skapar fördelar för en destination så hjälper det även till att integrera intressenternas insatser, det skapar en gemensam plattform och ett fokus för intressenterna (Morrison, 2019). Utöver att DMO´s behöver hantera sin egen organisation servar de även många andra intressenter i samhället, vilket kan vara kommuner, andra turistföretag och lokalinvånare. Detta leder till att genom deras arbete behöver de balansera olika åsikter, prioriteringar och synsätt som intressenterna kan ha och försöka inkludera alla i dess arbete (Morrison, 2019). Därav ser DMO´s idag att planeringen och arbetet med turism bör vara inkluderande för värdsamhället och där det är möjligt bör de söka feedback, ta upp problem och underrätta samhället (Pike, 2008). Än vilket destinationsvarumärke det handlar om bör det representera lokalbefolkningens känsla av platsen, för det är deras hem. Genom att en destination skapar ett varumärke betyder det att varumärket kommer förmedla ett typ av löfte till de möjliga besökarna om den kommande upplevelsen (Pike, 2008; Ritchie och Ritchie,
1998; Qu, Kim och Im, 2011). De som levererar detta löfte är varumärkets samhälle (brand community) och de kommer att stå för ett av de viktigaste kommunikationsverktygen, Word of mouth (WOM) (Pike, 2008). Därför är det viktigt att varumärkets identitet reflekterar och innefattar de värderingar som samhället står för och delger en vision som guidar och motiverar aktiva intressenter (Pike, 2008).
Som det går att läsa i teoridelen 2.2.3 anser forskare att en brandingprocess ska ske genom samråd med intressenterna (Morgan, Pritchard & Piggot, 2003; García, Gómez & Molina, 2012). Vidare diskuterar de att det är viktigt att komma överens med intressenterna gällande visionen för destinationen. Visionen med varumärket behöver reflektera en meningsfull betydelse som fångar den operationella “drömmen” för destinationens framtid. Det ska reflektera värdena från destinations intressenterna men samtidigt inte ignorera verkligheten och restriktionerna som marknaden har (Morgan, Pritchard & Piggot, 2003). Vikten av samarbete och den roll som intressenter spelar för ett destinationsvarumärke går att se via Nya Zeelands arbete med att uppnå en global branding (Morgan, Pritchard & Piggot, 2003). Där samarbetade de ansvariga för varumärket med intressenter för att först få deras åsikter om varumärket och därefter blev lokalbefolkningen uppmanade till att “leva varumärket” (Morgan, Pritchard &
Piggot, 2003). Detta ledde till att Nya Zeeland lyckades skapa ett starkt varumärke tack vare Nya zeeländarna och därmed ta större plats på turismmarknaden.
Qu et.al. (2011) genomförde en studie som testade en teoretisk modell av destination branding och de kom fram till att efter att en destinations varumärkes identitet, attribut och personlighet var bestämd så började arbetet med att nå ut till dess målgrupp. Detta kunde, enligt dem, genomföras genom att industrin och det styrande organet (exempelvis kommunen) samarbetar i partnerskap för att marknadsföra destinationen (Qu, Kim & Im, 2011). Cais´ (2002) studie om kooperativ branding innefattade inte som det tidigare har tagits upp, samarbetet mellan olika organisationer och intressenter i en destination som en stad. Hans studie handlade om vikten av samarbete genom kooperativ branding mellan olika städer eller platser inom en region. Tillsammans vill de skapa en stark region likväl som enskilda platser inom regionen (Cai, 2002).
I vårt teoretiska ramverk använder vi oss av en konceptuell begreppsram (se fig. 4). Denna representerar alla delar i teoriavsnittet. Framöver i studien kommer extra fokus ligga på Destination branding, Varumärkesutveckling och Lokal samverkan.
Fig. 4 Konceptuell begreppsram (Egen modell)
3. Fallstudie: Östersund
3.1 Platsen Östersund
Östersund är beläget i Jämtlands län i Södra Norrland och är länets enda stad, därav också residensstad (Östersunds kommun, 2020). Staden tillhör regionen Jämtland/Härjedalen och kommunen hade 2019 ett invånarantal på 63 779 st (SCB, 2020). Staden grundades av kung Gustav III i slutet av 1700-talet och det debatterades länge om staden skulle placeras på Frösön eller på “fastlandet” innan det år 1786 beslutades om att placera den nya staden på fastlandet, där den än idag ligger (Östersunds kommun, 2020).
Fig. 5 Östersunds och Jämtlands placering i Sverige (Källa: Regionfakta.com, 2020)
Östersund har länge varit ett centrum för handeln och service inom jordbruket som omger länet medan industrier och fabriker inte var lika synliga i kommunen jämfört med andra platser i landet (Ortshistoria.se, 2008). Östersund var från slutet av 1800-talet en militärstad med tre regementen, två i staden - A4 som är nuvarande Campusområdet och I5 som idag är Stadsdel Norr, samt ett på Frösön - F4. Den militära verksamheten i Östersund lades ner 2006 men har satt sin prägel på de stadsdelar som sedan dess växt fram på de tidigare regementenas områden
(Östersunds bibliotek, 2020). Kommunen som den ser ut idag till storlek bildades inte förrän 1971 och blev då storkommun Östersunds kommun (Östersunds kommun, 2020).
3.2 Vinterstaden till Året-runt-stad
Fig. 6 & 7 Vinter och sommar i Östersund (Källa: Destination Östersund, 2017, 2018).
Östersund har, med sin placering i landet och närhet till fjällen, under lång tid marknadsfört sig som Vinterstaden (se fig. 6). I och med det har staden lockat besökare främst vintertid med utbudet av vinteraktiviteter såsom skidåkning både alpint och tur, skridskoåkning direkt på Storsjön och stora tävlingar i vinterfiske på sjöar runt om länet. Vinterstaden har varit Östersunds slogan i över 20 år, men i och med mildare vintrar och större utbud av aktiviteter och saker att göra under de övriga årstiderna, bland annat cykling, klättring, wakeboard (se fig.
7) och gastronomi som fått en stor roll i länet och i Östersund har övriga säsonger mer och mer tagit över (Lindbäck, 2017). Sedan 2010 har Östersund varit utsedd till gastronomisk mathuvudstad av FNs nätverk UNESCO och är den enda svenska staden som ingår i nätverket som består av 36 andra världsstäder (Östersunds kommun, 2020).
Östersunds Fotbollsklubbs (ÖFK) framgångssaga inom Svenska Cupen, Allsvenskan och Europa League har även det satt sina spår i Östersund i förändringen från att vara en Vinterstad till en året runt-stad (Sjölund, 2020; Olsen, 2017). Regionen Jämtland och Östersund som stad har sedan 2009 ökat sina antal gästnätter för varje år som gått, något som hitresande fotbollsfantaster och besökare till andra event som har arrangerats i kommunen kan ses som en
bidragande faktor (Tillväxtverket, 2019). En ökning av event under övriga årstider än vinterhalvåret gör även att fler får upp ögonen för Östersund i andra sammanhang än vinter och snö.
Arbetet med Östersundspulsen och övergången från Vinterstad till Året-runt-stad påbörjades 2017/2018. I projektet var runt 800 st Östersundsbor var delaktiga i framtagandet av det nya varumärket, tillsammans med en projektgrupp med representanter från hela samhället med en stor del i näringslivet ("Varumärkesplattform - Östersundspulsen", 2019).
3.3 Vad är Östersundspulsen?
Efter att i närmare 20 år identifierat Östersund som “Vinterstaden” med en snöflinga i form av ett hjärta som destinationsvarumärke (se fig. 3) var det många som ansåg att det var dags att ta fram ett nytt varumärke och Östersundspulsen blev resultatet (se fig. 1 & 2) (E. Richardsson, personlig kommunikation, 27 apr 2020). Detta nya varumärke skulle matcha bilden av att vara en året runt-stad och inkludera därmed alla årstiderna och vad dessa har att erbjuda i Östersund (E. Richardsson, personlig kommunikation, 27 apr 2020). Tanken med Östersundspulsen är att den ska sammanfatta Östersund som ett varumärke och vad människor tänker på och förknippar med Östersund när de hör namnet (Nord, Henriksson & Richardsson, 2019). Östersundspulsen är även tänkt att vara ett stöd i kommunikationen i staden för både företag, organisationer och privatpersoner och de kan fritt använda allt material som finns framtaget och publicerat i den
“verktygslåda” som finns tillgänglig på Östersundspulsens hemsida (Nord, Henriksson &
Richardsson, 2019).
Östersundspulsen består av fyra delar: platsens identitet, platsens livsstil, platsens kultur samt platsens position (Se fig. 8). I och med att många uttryckt en känsla av exkludering i det tidigare destinationsvarumärket så gjordes ett noga arbete runt att detta skulle vara så inkluderande som möjligt inom flera kategorier, och efter en workshop med företagare i Östersund kunde det fastställas att detta nu uppnåtts (E. Richardsson, personlig kommunikation, 27 apr 2020).
Fig. 8 Östersundspulsens 4 delar (Källa: Östersundspulsen, 2019)
De fyra byggstenarna som utgör Östersundspulsen handlar var och en om egna delar som tillsammans uttrycker vad Östersund som stad är och har att erbjuda den som kommer hit eller lever här (Nord, Henriksson & Richardsson, 2019). Platsens identitet handlar om den historia Östersund bär bakom sig som handelsstad och som är mittpunkten i länet Jämtland. Östersund har idag en betydande roll i den arbetsmarknadsregion som Jämtland/Härjedalen blivit (Nord, Henriksson & Richardsson, 2019). Den unika säljpunkt som Östersund har är närheten mellan ett pulserande stadsliv och lugn fjällmiljö (E. Richardsson, personlig kommunikation, 27 apr 2020) och som leder in på nästa del som är den livsstil som finns i Östersund.
Närheten mellan stad och natur gör att den som befinner sig i Östersund kan inom bara några minuter från stadskärnan ha tillgång till skidspår eller cykelområden (Nord, Henriksson &
Richardsson, 2019). I Östersund erbjuds även ett rikt kulturliv som utgör Östersundspulsens tredje del. Staden har många eldsjälar och innovation är viktigt för att hålla staden levande när distansen till större städer är relativt lång (Nord, Henriksson & Richardsson, 2019). Östersund kan erbjuda både välkända teatrar, ett rikt musikliv och ett Nationalmuseum (E. Richardsson, personlig kommunikation, 27 apr 2020).
Den sista delen av Östersundspulsen är Östersunds position - vilken roll Östersund utgör i övriga världen. Med flera stora internationella idrottsevenemang som arrangerats i Östersund och världsstjärnor inom olika sporter får övriga världen höra talas om Östersund på många olika sätt. Men även genom stadens gastronomi och ett universitet som med sin närhet mellan
stad och fjäll lockar både nationella och internationella studenter och forskningsprojekt (Nord, Henriksson & Richardsson, 2019).
4. Metod
Denna studie har som ansats att tolka och förstå rollen lokala intressenter spelar i en destinations varumärke. Samt se hur besöksnäringen i Östersund uppfattar förändringen av och tillägg av ytterligare ett destinationsvarumärke. Uppsatsen får därför sägas utgå från ett hermeneutiskt tolkningsperspektiv. I detta avsnitt kommer en presentation av den metod och tillvägagångssätt som använts under studien.
4.1 Forskningsdesign
Hermeneutik är den vetenskap som hanterar läran om förståelse och tolkning av mänskliga faktorer såsom avsikter, innebörder och handlingar (Bryman, 2011; Sohlberg & Sohlberg, 2013). Valet av en hermeneutisk forskningsansats grundar sig i att vårt fokus ligger i att undersöka och förstå den sociala kontexten kring destinationsvarumärket Östersundspulsen inom besöksnäringen i Östersund. Genom detta kommer vi att tolka och skapa oss en förståelse (Bryman 2011; Sohlberg & Sohlberg, 2013) för vad besöksnäringen i Östersund anser om det nya destinationsvarumärket. Denna studie utgår ifrån ett induktivt synsätt där destinationsvarumärket studeras utifrån hur det uppfattas av besöksnäringen. Detta perspektiv leder till att vi kommer basera vår teori och slutsats på den empiri vi samlar in under studiens gång (Sohlberg & Sohlberg, 2013).
När det kommer till att avgränsa denna studie har vi valt att genomföra en fallstudie, vilket är en detaljerad analys av ett specifikt fall (Bryman, 2011). Genom valet att studera det specifika destinationsvarumärket Östersundspulsen har vi naturligt avgränsat studien genom att enbart undersöka förändringen som skett inom besöksnäringen i Östersund. Vi vill med denna studie skapa en förståelse för hur förändring av ett destinationsvarumärke ser ut för och kan upplevas av besöksnäringen inom en destination, genom att använda oss av varumärket och destinationen Östersund som ett exempel.
Det tillämpade tillvägagångssättet i studien grundar sig på att forskningsansatsen är kvalitativ.
Inom kvalitativ forskning ligger fokus på att skapa förståelse för ett fenomen och beskriva detta genom att tolka beskrivande ord i tal eller text (Bryman, 2011). Motsvarigheten till kvalitativ forskning är kvantitativ, vilket omfattar forskning som fokuserar på kvantifiering av empiri som skapar kunskap och förståelse (Bryman, 2011). Vår studie fokuserar mer på den förståelsen som kommer genom de mänskliga faktorerna, därav lämpar sig inte en kvantitativ
forskningsansats. Detta metodval gav oss chansen att höra vad besöksnäringen anser om det nya destinationsvarumärket samtidigt som vi kunde jämföra detta med var destinationsvarumärket exponeras i Östersund.
Den empiriska insamlingen har utgjorts av semistrukturerade intervjuer och en observation i stadskärnan i Östersund för att skapa möjligheter, som nämns ovan, att se vad besöksnäringen anser om implementeringen av destinationsvarumärket. Tillvägagångssättet grundar sig i att det resultat som skapas genom intervjuer och observationer ligger i linje med den kunskap som eftersöks i en kvalitativ metod och det är också två vanliga verktyg inom kvalitativ forskning.
I kvalitativa intervjuer ligger exempelvis vikten på intervjupersonernas egna uppfattningar, synsätt, ståndpunkter, attityder, känslor, tolkningar med mera. (Bryman, 2011; Sohlberg &
Sohlberg, 2013). Med användningen av semistrukturerade intervjuer tillåter vi dem som intervjuas att röra sig mer fritt i sina svar och likväl ger det oss som intervjuare möjligheten att ställa följdfrågor som kan hjälpa till att utveckla deras svar ytterligare (Bryman, 2011). Då vi enbart genomförde ett litet antal intervjuer med människor inom besöksnäringen i Östersund, på grund av att fler än det vi gjorde kan resultera i för mycket bearbetning med den tidsperiod vi har på oss, kan intervjuerna komma att tolkas som mindre representativa i det stora hela (Sohlberg & Sohlberg, 2013). Detta kan leda till att en generalisering sker över det slutgiltiga resultatet (Lindstedt, 2019; Sohlberg & Sohlberg, 2013). Därav valde vi att utöver intervjuerna genomföra en observation för att delvis styrka det intervjupersonerna möjligtvis säger. Men även för att skapa en verklighetsbild av hur det ser ut i Östersund kopplat till dess varumärke och hur det ser ut i praktiken (Lindstedt, 2019; Sohlberg & Sohlberg, 2013). Dessa två insamlingar har skett parallellt men de har inte kompletterat varandra. De har inte kompletterat varandra på så sätt att den ena insamlingen (observationen) inte tillförde något konkret till studien. Resultatet från observationen har inte använts under intervjuerna mer än att det bidrog med kunskap om läget i stadskärnan. Därav har intervjumaterialet bistått med största delen av information till studien och observationen har inte det.
4.2 Datainsamling
4.2.1 Semistrukturerade intervjuer
För att få en ökad förståelse för rebrandingen som skett i Östersund och hur besöksnäringen har upplevt detta har vi genomfört 6 semistrukturerade intervjuer med företag inom
besöksnäringen i Östersund. Denna intervjutyp innebär att den som genomför intervjun utgår ifrån en form av frågeschema där det finns förberedda frågor men som ej behöver läsas upp i ordningsföljd och där utrymme för följdfrågor finns (Bryman, 2011). Valet av denna typ av intervjuer gav oss friheten att ställa följdfrågor till intervjupersonerna och fånga upp sådant som det fanns risk för att missa om vi hade genomfört strukturerade intervjuer. Strukturerade intervjuer innebär att intervjuaren utgår ifrån ett förbestämt frågeschema och där målet är att få alla intervjuer att besvara samma frågor som sedan kan sammanställas på ett jämförbart sätt (Bryman, 2011). Detta anser vi hade blivit för stramt och förutbestämt och resulterat i risken, för oss, att gå miste om värdefull information som går att fånga upp med möjligheten att ställa följdfrågor.
I denna studie har intervjufrågorna implementerats i en intervjuguide som användes under alla intervjuer (Bilaga 1). Denna guide fungerade som ledsagare och hjälpte oss som intervjuare att komma tillbaka till ämnet vid eventuella utsvävningar i konversationen (Bryman, 2011).
Frågorna har varit centrerade runt det nya destinationsvarumärket, dess implementering och hur besöksnäringen har upplevt det. I och med att vi innan intervjuerna hade kännedom om att rebrandingen av Östersunds destinationsvarumärke var relativt ny och att kännedomen om Östersundspulsen därav kunde variera kände vi behovet av att ha olika intervjuguider. Detta resulterade i två guider där den första gemensamma frågan var ledande och därefter resulterade det i vilken intervjuguide som valdes (se bilaga 1 för förtydligande). På grund av den rådande situationen med Covid-19 som har lett till att många jobbar hemifrån idag har övervägande del av intervjuerna skett via Zoom eller andra mötesverktyg där båda parter kan få in ljud och bild på varandra. Detta anser vi inte har påverkat resultatet då vi genomförde en intervju på plats och fick samma känsla som de digitalt genomförda intervjuerna. Därefter har en intervju genomförts via mail och där finns däremot risken att vi tappat värdefull information. För att försäkra oss om att vi förstod personen rätt har vi efteråt mailat fram och tillbaka för att klargöra frågetecken som uppstod.
Urvalet av intervjupersonerna har baserats på att vi vill nå den målgrupp som våra frågeställningar baseras på, besöksnäringen. Besöksnäringen består däremot av ett flertal olika företag och organisationer inom olika branscher. För att få en bred och diversifierad grupp från besöksnäringen har 6 personer intervjuats inom fyra olika branscher i besöksnäringen. Dessa grupper var 1) Handel, Café och Restaurang, 2) Hotell, 3) Aktiviteter/Event och 4) Framtagandet. I fig. 9 går det att se alla som kontaktades under studien samt vilken grupp de
tillhör. Däremot är inte ett företag exklusivt placerat i enbart en kategori, utan beroende på dess verksamhet kan ett företag vara placerat i flertalet grupper. Detta gäller bland annat för företagen Surfbukten och Big Lake Coffee. Under fig. 10 och tabell 1 är resultatet på vilka som kontaktades och som valde att delta på en intervju.
Fig. 9 Kontaktade företag inom de utvalda branschgrupperna (Egen bild)
Genom denna datainsamling ansåg vi att kunskapen för besöksnäringens kommunikation av Östersundspulsen och dess uppfattning av rebrandingen skulle bli desto djupare än att bara samla in data via observationer. Vi vill förstå varför dessa väljer att kommunicera med hjälp av Östersundspulsen eller varför de inte gör det samt hur arbetet med rebrandingen från hjärtat till pulsen sett ut för dem.
Fig. 10 Representerade företag i intervjuer (Egen bild)
Tabell 1. Intervjuade företag och representerade personer (Egen modell)
Fig. 10 Representerade företag i intervjuer (Egen bild)
4.2.4 Observationer
Observationer används ofta i kombination med andra datainsamlingsmetoder (Andersen, 2012) vilket vi valt att göra då den största delen av vår empiri kommer att baseras på intervjuer. Enligt Andersen (2012) genomförs observationer när forskaren vill undersöka ett fenomen i dess naturliga miljö. En observation genomfördes av just den anledningen, att se destinationsvarumärket för Östersund i dess naturliga miljö i stadskärnan (se fig. 11). Då vi på förhand hade bestämt vad som skulle undersökas på observationen innebar det att vi genomförde en strukturerad observation (Andersen, 2012). För att observationen skulle bli så saklig och omfattande som möjligt utformade vi en observationsguide (se bilaga 2).
Observationsguiden baserades på punkter som var av relevans och låg i linje med studiens syfte och frågeställningar. Som det går att se i bilaga 2 utgick vi från sju huvudfrågor som agerade som guide under observationerna och som vi valde att lägga fokus på. Utifrån dessa frågor skapade vi därefter en typ av tabell där det framgick observationsområde, tiden observationen pågick och kortare kommentarer som besvarade våra frågor som blivit förenklade och inkluderade i tabellen.
I slutändan genomfördes en observation på två platser som ligger nära varandra, Stadskärnan och Badhusparken i Östersund (se fig. 11). Observationen tog plats den 4 maj 2020 mellan 10:20-11:15. Stadskärnan och badhusparken bidrog nog med relevant information och ett beslut togs om att en observation av två platser under samma tillfälle räckte.
Fig. 11 Observationsområden (Källa: Hitta.se, 2020)
Vårt fokus för observationerna låg i att se vart och hur Östersundspulsen tar form på olika platser i Östersund som kommer i kontakt med besökare i Östersund. Förutom att undersöka var Östersundspulsen var synlig låg också fokuset på att se skillnaderna mellan var Östersundshjärtat tog form kontra Östersundspulsen i Östersund. Den insamlade informationen och kunskapen vi tog med oss från observationerna fungerade därefter som underlag för kommande intervjuer i form av kunskap gällande exponeringen i stadskärnan av varumärket.
Genom detta hade vi en förförståelse om exponeringen av Östersundspulsen och Östersundshjärtat och kunde lätt föra diskussioner kring detta på intervjuerna för att skapa en djupare förståelse för deras val av att använda det eller inte samt vad de tycker om arbetet med marknadsföringen av varumärket.
4.3 Bearbetning av data
4.3.1 Semistrukturerade intervjuer
De sex intervjuerna som genomfördes spelades in med hjälp av inspelningsverktyg som fanns tillgängliga på intervjuarnas telefoner och datorer, förutom en intervju som helt genomfördes över mail. Varje intervju transkriberades enskilt och noggrant för att fånga viktiga citat och delar ur intervjuerna som kännetecknades som intressanta och relevanta för studien, vilket ger en mer exakt förståelse för intervjuns innehåll (Bryman, 2011).
Resultatet av transkriberingarna har var för sig behandlats i en kodad analys där kategorier/teman av det som var väsentligt och relevant för oss att ha med i studien framkom.
Dessa kategorier var inte förutbestämda utan uppkom under kodningen av intervjuerna. Till en början gjordes kommentarer i form av längre text med tankar och idéer eller kopplingar till litteratur som lästs, därefter sorterades det ut kopplingar mellan svar och dess underliggande betydelse. Enligt Bryman (2011) används kodning för att lättare kunna organisera transkriberingen och därefter läsa av vad som var av vikt. Det som var av vikt i vårt insamlade material är det som mynnade ut i fyra olika uppfattade kategorier. De kategorier vi kom fram till underlättade att upptäcka meningsskiljaktigheter bland intervjupersonerna och hitta mönster i det transkriberade materialet (Alvesson, 2011). Dessa fyra kategorier blev sedan de fyra underrubriker som används i vår resultatdel med andra namn. Det här angreppssättet är en induktiv kodning då kategorierna inte var förbestämda innan bearbetningen av intervjuerna.
4.3.2 Observationer
Då den observation som genomfördes inte gav någon data som tillförde något till studien, gjordes valet att ej använda observationsdatan i någon större utsträckning. Den hjälp vi hade av observationen var enbart i form av kopplingar och svar under tiden vi genomförde intervjuer när det kom på tal om vad det fanns för marknadsföring i stadskärnan. Det underlättade för oss att prata med intervjupersonerna då vi kunde göra personliga kopplingar och reflektioner till det dem sa och leda samtalet vidare.
4.4 Metoddiskussion
4.4.1 Tillförlitlighet och äkthet
I kvalitativa studier bedöms kvaliteten i arbetet och det empiriska materialet efter de två kriterierna tillförlitlighet och äkthet (Holme & Solvang, 1991). Det vill säga hur stabil, användbar, relevant samt homogen den insamlade datan för studien är (Bryman, 2011).
Tillförlitligheten delas in i fyra olika kategorier som är trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet och en möjlighet att styrka och konfirmera (Bryman, 2011). För att vi i vår studie ska uppfylla dessa kriterier och därmed också få en starkare tillförlitlighet i undersökningens arbete har vi valt att använda oss av två olika metoder inom den kvalitativa forskningsramen (Sohlberg &
Sohlberg, 2013). De valda metoderna vi använt oss av i vår empiriinsamling är i första hand intervjuer men även en observation och dessa två metoder har fått komplettera varandra för att nå ett tillförlitligt resultat.
För att äktheten ska nå goda nivåer i studier krävs att den insamlade datan är relevant och kan svara på forskningens syfte och frågeställning (Bryman, 2011). För att öka äktheten i denna studie har vi utformat två olika intervjuguider. Den ena riktar sig till de intervjupersoner som varit med i framtagningsprocessen för det nya destinationsvarumärket och den andra riktar sig till de intervjupersoner som representerar företag inom besöksnäringen och deras
användning och igenkänning av destinationsvarumärket. Frågorna i de båda guiderna ansåg vi var tydliga för de svarande att besvara och höll sig till det angivna ämnet. Vi gjorde även en observationsguide som vi följde när vi genomförde vår observation. Men som nämnt tidigare tillförde inte observationen något konkret som vi kunde använda oss av i studien. Efter att all empiri var insamlad gjorde vi även ett ramverktyg för att lättare kunna analysera den data vi fått in och på ett enklare sätt kunna urskilja vad som var relevant att ta med eller inte.
4.4.2 Etiska aspekter
När det gäller den etiska aspekten för detta arbete har vi tagit till de etiska åtgärder som behövs.
Anledningen är för att det område vi har valt att undersöka inte anses vara ett speciellt etiskt utsatt område (politik, sekretessbelagt, känsliga samhällsklasser, sjukvård, etc.) (Bryman, 2011). Om det varit klassat som mer utsatt hade det lättare kunnat medföra konflikter och skapa
