• No results found

Knowledge Management

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Knowledge Management"

Copied!
38
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska Institutionen C-uppsats 10p

VT 2007

Knowledge Management

En studie av SAAB Barracuda AB

Av:

Stefan Rosén Mattias Brandt

Handledare: Bengt Öström

(2)

Sammanfattning

För att möta kraven i en hårdnande konkurrens behöver företagen identifiera sina konkurrensfördelar. Flera forskare går så långt att de säger att kunskap kan vara den enda bestående konkurrensfördelen ett företag har i dagens föränderliga omvärld. Knowledge Management som begrepp tog fart i början av 1990-talet och har sedan dess varit föremål för omfattande forskning. Samtidigt sägs det att kunskap kan vara svår att kommunicera och överföra. Vi började fundera på vilka företag som kan tänkas använda strategier för att hantera kunskap, och om Knowledge Management är så utbrett bland företagen som forskarna ger sken av, är det en så betydelsefull komponent i utvecklandet av företags konkurrensfördelar? Vi valde att undersöka Saab Barracuda AB som är världsledande inom signaturanpassning och titta på hur de, som svenskt multinationellt företag, hanterar tillvaratagande och överföring av kunskap.

Undersökningen genomfördes genom en intervju med ekonomichefen på Saab Barracuda AB på plats vid huvudkontoret i Gamleby. I uppsatsen presenteras teorier kring kunskap, Knowledge Management och multinationella företag med dotterbolag. Utifrån dessa teorier analyserades Saab Barracuda AB:s syn på och strategier för tillvaratagande, spridning och skapande av kunskap. I vår undersökning fann vi att man inom Saab Barracuda AB inte arbetar med strategier för kunskapsspridning, men att det ändå fanns en del inslag av spridning på det sätt det beskrivs i teorierna. Det var dock förvånande att se att ett så framgångsrikt företag, vars främsta resurs ansågs vara kunskap, enligt oss endast omedvetet hanterade kunskap. Kunskapsvinster var mer en bieffekt av andra strategier. Det framgick även tydligt av undersökningen att e-post är det verktyg som användes mest frekvent vid utbyten och interaktion.

(3)

Källförteckning

1. Inledning ... 5

1.1 Problemdiskussion ... 5

1.2 Syfte ... 6

1.3 Val av teori... 7

2. Teori... 8

2.1 Kunskap och kunskapsgenererande... 8

2.2 Olika former av kunskapsdelning... 9

2.3 Hantering av kunskap... 10

2.4 Organisatoriska faktorer ... 11

2.5 Agentteorin... 13

2.6 Problematik vid kunskapsöverföring... 14

3 Metod ... 16

3.1 Val av företag och expertis... 16

3.2 Val av metod ... 16

4. Empiri ... 18

4.1 Bakgrund om Joachim Söderström och Saab Barracuda AB ... 18

4.2 Kunskap och Knowledge Management inom Saab Barracuda AB ... 19

4.2.1 Kunskap ... 19

4.2.2 Knowledge Management... 20

4.3 Hantering av kunskap inom Saab Barracuda AB ... 20

4.3.1 Utbyten av erfarenheter ... 21

4.3.2 Tekniska hjälpmedel vid hantering av kunskap ... 22

4.3.3 Avslutande om hantering av kunskap ... 23

4.4 Organisatoriska faktorer ... 24

4.4.1 Organisationen ... 24

4.4.2 Informationsflöden ... 24

4.4.3 Organisationsstruktur ... 25

4.4.4 Problem i organisationen... 26

5. Analys ... 27

5.1 Inledande diskussion ... 27

5.2 Kunskap ... 27

5.3 Knowledge Management... 28

5.4 Hantering av kunskap... 28

5.4.1 Chief Knowledge Officer ... 28

5.4.2 Kodifiering och personifiering ... 28

5.4.2.1 Personifiering ... 29

5.4.2.2 Kodifiering ... 29

5.4.2.3 Sammanfattande om kodifiering och personifiering ... 30

5.5 Organisatoriska faktorer ... 30

5.6 Avslutande diskussion... 31

6. Slutsatser och förslag till framtida studier... 34

Källförteckning: ... 35

Bilaga 1 Intervjumall ... 37

(4)

Figurförteckning

Figur 2.1 Explicit och tyst kunskap... 8 Figur 2.2 SECI-Modell ... 10

(5)

1. Inledning

Globaliseringen, snabbare kommunikationsvägar och en alltmer dynamisk omvärld har medfört att dagens multinationella företag måste hantera en hårdnande konkurrens. Det medför att kraven på företagen ökar. För att möta kraven behöver företagen identifiera sina konkurrensfördelar som gör att de kan differentiera sig på marknaden. En strategi för att bemöta den allt hårdare miljön skulle kunna vara att ta tillvara på den specifika kunskap och kompetens som finns i organisationen. Flera forskare går till och med så långt som att påstå att kunskapsöverföringen kan vara den enda bestående konkurrensfördelen ett företag har i dagens föränderliga omvärld (Lubit, 2001; Nonaka, 1991. s.96; Nonaka, Toyama & Konno 2000). Vid anpassning till lokala marknader finns ett behov av koordinering, när det gäller flöden av kunskap och kompetens som måste gå i båda riktningarna. Genom att sprida kunskap i och mellan olika dotterbolag i ett multinationellt företag kan synergieffekter uppnås genom att inte behöva utveckla kunskap parallellt i olika delar av organisationen. Det kan emellertid vara problematiskt att ta tillvara på kunskap och det kan också uppstå hinder vid överföringen mellan affärsenheter i dotterbolagen (Szulanski 1996 s.32). Genom att identifiera och förstå de hinder som finns för kunskapsöverföring och hitta positivt bidragande faktorer borde alltså ett multinationellt företag kunna öka sin konkurrenskraft.

1.1 Problemdiskussion

Knowledge Management är en relativt gammal idé som har praktiserats i affärsverksamheter i flera hundra år. Knowledge Management som begrepp tog däremot fart i början av 1990-talet och har sedan dess varit föremål för omfattande forskning (Hansen et al 1999). Det ökade intresset kring kunskap kan tolkas som ett uttryck för samhällets gradvis strukturella omvandling från ett industrisamhälle till ett kunskapssamhälle.

I takt med att den individuella kunskapen har blivit en mer uppmärksammad resurs i företag har informationsteknologin också utvecklats. Detta har gjort att intresset för att förvalta och sprida kunskap har ökat. Forskare menar att det är betydelsefullt för företag att ha en effektiv kunskapsspridning inom organisationen för att ta tillvara på en av de viktigaste konkurrensfördelarna, kunskap. Samtidigt sägs det att kunskap kan vara svår att kommunicera

(6)

och överföra. Vi började fundera på om Knowledge Management är så utbrett bland företagen som forskarna ger sken av, är det en så betydelsefull komponent i utvecklandet av företags konkurrensfördelar? Vi diskuterade lite om vilka typer av företag som kan tänkas använda strategier för att hantera kunskap. Utan att veta vilken genomslagskraft teorier om Knowledge Management haft i Sverige tänkte vi oss att kunskapsföretag bör tillhöra den grupp av företag som skulle ha mest nytta av att implementera teorier om Knowledge Management. Med kunskapsföretag menar vi företag vars viktigaste tillgång är kunskap som finns inom företaget och hos dess anställda. Om vi dessutom väljer att bland kunskapsföretagen leta efter framgångsrika företag som har verksamhet i olika länder så bör sannolikheten, att finna ett företag som använder strategier för Knowledge Management, öka ytterligare (förutsatt att en effektiv kunskapsspridning är så viktig som forskarna ger sken av). Med den begränsade tid vi har till vårt förfogande tycker vi att det vore intressant att göra en fallstudie av ett svenskt multinationellt företag som passar in på ovan nämnda beskrivning.

Vi har valt att undersöka Saab Barracuda AB, ett kunskapsintensivt företag som är världsledande inom signaturanpassning1. Det är ett företag med 450 anställda spridda på ett huvudkontor i Gamleby och dotterbolag i Kanada, Australien, Indien, Frankrike och USA.

(www.saabgroup.com)

De frågor vi ställer oss är:

Hur hanterar ett svenskt multinationellt företag tillvaratagande och överföring av kunskap?

Använder Saab Barracuda AB strategier för hantering av kunskap?

1.2 Syfte

Syftet med denna uppsats är att presentera utvalda teorier kring kunskap och kunskapsöverföring, och genom att utföra en fallstudie, undersöka och beskriva hur väl implementerade dessa teorier är i ett framgångsrikt, svenskt, multinationellt och kunskapsintensivt företag.

1Militär teknik som främst genom materialval, geometrisk utformning, minimering av emission och buller ger ett föremål sådana egenskaper som för spanings- och målsökande sensorer skiljer sig så lite som möjligt från omgivningen. (www.ne.se)

(7)

1.3 Val av teori

Vi har läst vetenskapliga artiklar, litteratur, andra uppsatser och forskningsrapporter inom det teoretiska området för vår undersökning. Vi utgick från de artiklar som ingår som kurslitteratur i en artikelsamling för kursen Internationellt Företagande på C-nivå på Företagsekonomiska Institutionen vid Uppsala Universitet. Därefter sökte vi i artiklarnas referenslistor efter kompletterande artiklar och böcker.

Efter att ha läst valda delar av forskningen om Knowledge Management har vi i vårt urval valt ut de teorier som forskare och andra uppsatsförfattare mest frekvent hänvisar till. För att samla in materialet har vi sökt oss fram på databaser på Internet som innehåller forskningsrapporter, kurslitteratur och vetenskapliga artiklar. Exempel på vilka databaser vi använde är:

 EconLit (via EBSCO), referensdatabas med abstracts inom ekonomi.

 Google Scholar, sökmotor för kurslitteratur och vetenskapliga artiklar.

 JSTOR, fulltextarkiv över tidskrifter inom flera ämnesområden.

Vi använde sökorden: Knowledge Management, knowledge transfer, subsidiary knowledge, organizational learning och knowledge flows.

(8)

2. Teori

2.1 Kunskap och kunskapsgenererande

Vi väljer att börja med att definiera vad ”kunskap” ska betyda i den här uppsatsen. Definitionerna vi valt för denna uppsats är hämtade ur en av de flitigast refererade artiklarna vi stött på ”The Knowledge-Creating Company”, där två olika sorters kunskap presenteras, explicit och tyst kunskap. Explicit kunskap är formell och systematisk som tack vare dessa egenskaper lätt kan delas med hjälp av exempelvis recept, produktspecifikationer eller datorprogram. (Nonaka, 1991 s. 98)

Tyst kunskap har oftast en personlig prägel. Den är svår att standardisera och dela med andra. Vi vet mer än vi kan berätta. Vad som menas är att den tysta kunskapen ofta består av färdigheter och ”know-how” hos individen. Den tysta kunskapen byggs upp under en lång tid av övning och inlärning med resultatet att den som besitter kunskapen inte riktigt kan förklara varför han gör på det ena eller andra sättet. Det faktum att kunskapen tas för given gör den svår att beskriva med ord och därför även svår att överföra till en annan individ. (Nonaka, 1991 s. 98).

Vi vill med en figur illustrera att den explicita kunskapen bara står för en liten del av den totala kunskapen.

Figur 2.1 Explicit och tyst kunskap (egen illustration)

Explicit

Tyst

(9)

2.2 Olika former av kunskapsdelning

Nonaka beskriver följande olika former av kunskapsöverföring:

Socialisering: Förklarar processen för hur tyst kunskap överförs mellan individer genom personlig kommunikation eller delade upplevelser. Ett exempel är lärlingstid. Det är genom att aktiviteter utförs tillsammans som den tysta kunskapen delas och inte genom skrivna instruktioner. Socialisering kan också förekomma i sociala möten utanför arbetsplatsen där tyst kunskap kan skapas och överföras. Företag förvärvar och drar ofta fördel av den tysta kunskapen när den präglas av interaktion med kunder och leverantörer. (Nonaka, Toyama & Konno 2000 s.

9).

Externalisering: Redogör för processen där tyst kunskap formuleras på ett sätt att den kan omvandlas till explicit kunskap. När den tysta kunskapen omvandlats till explicit form har kunskapen fått en mer renodlad form. Den formuleras således på ett mer begripligt sätt så att den kan delas med andra i organisationen och bli grunden för skapandet av ny kunskap.

Ett exempel på denna omvandlingsprocess är när de anställda delar med sig av sin tysta kunskap, som de samlat på sig från mångårig erfarenhet, för att skapa nya koncept i produktutveckling.

(Nonaka, Toyama & Konno 2000 s. 9).

Kombinering: Beskriver processen där explicit kunskap konverteras till mer komplexa och systematiska serier av explicit kunskap. Kunskapen kan både samlas in internt eller externt för att sedan kombineras, redigeras eller förädlas till ny kunskap som därefter sprids ut till de anställda i organisationen. För att underlätta omvandlingsprocessen är ett kreativt användande av databaser och datakommunikation starkt bidragande till framgång. Ett exempel av ny kunskap som satts ihop av kunskap från flera olika källor i ett sammanhang är när en controller samlar in information genom hela organisationen och sätter ihop det ur sitt sammanhang i en finansiell rapport. (Nonaka, Toyama & Konno 2000 s. 9-10).

Internalisering: Innebär processen som innefattar övergången från explicit kunskap till tyst kunskap. När den explicita kunskapen delas genom organisationen kan den vidareutvecklas till tyst kunskap av individer. För att den explicita kunskapen ska kunna omvandlas till tyst kunskap

(10)

måste den levandegöras genom praktisk handling av anställda. På så sätt utvecklar anställda nya metoder som generar ny tyst kunskap. (Nonaka, Toyama & Konno 2000 s. 10).

Nonaka illustrerar dessa former av kunskapsöverföring med en modell.

SECI (Socialisation Externalisation Combination Internalisation)

Figur 2.2 SECI-Modell (Nonaka, Toyama & Konno 2000 s.12)

De fyra olika formerna av kunskapsdelning beskrivs av Nonaka (1991) som en process i fyra steg för att skapa ny kunskap. Delning från tyst till tyst och explicit till explicit innebär bara spridning av kunskap vilket visserligen är viktigt, men det är först när explicit och tyst kunskap kombineras som ny kunskap blir till. När den svårartikulerade kunskapen formuleras på ett sätt att den kan spridas snabbt och enkelt och användas av andra i företaget, eller när den explicita kunskapen vidareutvecklas av en individ som arbetar i företaget och därmed skapar ny kunskap.

2.3 Hantering av kunskap

En lösning för att administrera kunskap är enligt Sunassee och Sewry (Sunassee och Sewry 2002) att använda en organisatorisk ledare med titeln Chief Knowledge Officer (CKO) vars ansvar kan innefatta, att säkerställa att organisationen maximerar det värde som uppnås genom investeringar

(11)

i kunskap, att exploatera immateriella tillgångar, att upprepa framgångar, att dela med sig av metoder, att förbättra innovation och att undvika förluster av kunskap vid organisatoriska omstruktureringar.

Även Hansen med flera i artikeln ”What´s Your Strategy for Managing Knowledge” (1999) behandlar olika strategier för att administrera kunskap. Strategier för hur kunskapsintensiva företag hanterar och sprider kunskap inom organisationen. (s. 106).

Författarna beskriver två strategier för hur företag tar tillvara på och överför kunskap inom organisationen, Kodifiering2 och Personifiering. Kodifiering fokuserar på att all kunskap ska kodas och sparas i databaser och att den är tillgänglig för alla i företaget. Personifiering knyter kunskap till individen och överföring sker genom direkt personlig kommunikation. Datasystem används då främst för att hitta personer med relevant kunskap inom organisationen. Företag med standardiserade produkter får fördelar med att använda kodifiering. Bland annat kan gamla projekt återanvändas, även av personer som inte varit med i de tidigare projekten. Företag med unika projekt och skräddarsydda produkter drar mer nytta av personifiering. Beroende av att projekten är unika kan de inte återanvändas utan kunskapen förs vidare genom personers erfarenheter som sedan kan användas i nya projekt. (s.107-108)

För att kunna sprida kunskapen genom individer måste man sammanföra individer som innehar kunskap med dem som är i behov av kunskapen. För att sådana möten mellan individer ska kunna ske krävs det planering av företaget. Rotation av personal, möten och interna personliga nätverk är exempel på hur företag kan underlätta spridandet av kunskap med personifieringsstrategi. (s108-109)

2.4 Organisatoriska faktorer

Foss och Pedersen skriver i artikeln ”Sources of Subsidiary Knowledge and Knowledge Transfer in MNCs, Network Knowledge in International Business 2002” att vissa organisatoriska aspekter

2 I artikeln codification och personalization

(12)

påverkar kunskapsöverföringen och därmed även vilka administrativa system och processer som företaget använder. Organisationen bör, i kunskapsöverföringshänseende, vara utformad så att dotterbolagen verkligen har möjlighet att ta emot och skapa kunskap (exempelvis genom att utnyttja lokala kunskapskällor) så att det etableras en kommunikation mellan de delar i organisationen som har kunskap och de delar som behöver kunskap, samt så att relevant kunskap verkligen görs tillgänglig för de enheter som behöver den. Författarna identifierar vidare tre intressanta organisationsrelaterade faktorer som påverkar kunskapsöverföringen, nämligen: grad av ömsesidiga beroenden mellan delarna i organisationen, källan varifrån kunskapen härstammar (till exempel internt eller externt genererad) samt hur decentraliserad organisationen är. (Foss och Pedersen 2002 s.92-93).

Sambanden mellan dessa faktorer och kunskapsöverföring ser enligt Foss och Pedersen ut enligt följande: Hög grad av ömsesidiga beroenden mellan den kunskapsgivande och mottagande enheten leder till bättre kunskapsöverföring om kunskapen är intern, det vill säga kommer från ett dotterbolag eller genom organisationens nätverk. Att ett dotterbolag kontrollerar en kunskapsbas som präglas av internt samlad kunskap kan bland annat bero på att ledningen av strategiska skäl samlar en viss typ av kunskap till en viss del av organisationen, det vill säga genom specialisering koncentrerar specifik kunskap till utvalda enheter. Specialiseringen leder till hög grad av ömsesidigt beroende. Hög grad av decentralisering leder till bättre kunskapsöverföring till andra enheter i organisationen om kunskapskällan är ett lokalt kluster.

Lokala kluster består av kunskapskällor som dotterbolaget inte har lika djup relation med som de har med sitt nätverk. Det kan till exempel röra sig om tekniska högskolor eller myndigheter.

Eftersom denna kunskap är extern kan det vara svårare för ledningen att styra dotterbolagets absorption samt att bedöma värdet av kunskapen, än vad det är för dotterbolaget som befinner sig på samma geografiska position. Därför gör decentralisering att beslutsförmågan hamnar hos den som har de bästa förutsättningarna att bestämma hur kunskapen ska hanteras, nämligen dotterbolaget. (Foss och Pedersen. s.109).

(13)

2.5 Agentteorin

Sambanden mellan kunskapsöverföring och kontroll av dotterbolag diskuteras i litteraturen även mot bakgrund av agentteorin. Agentteorins utgångspunkt är att moderbolaget kan ses som huvudman medan dotterbolaget ses som agent. Det är viktigt för huvudmannen att agenten agerar i linje med organisationens strategier, vilket i kunskapssammanhang innebär att huvudmannen vill få agenten att positivt bidra till de övriga enheternas kunskaps- och kompetensutveckling i största möjliga mån. Problemet som är relaterat till detta område är att det inte är ovanligt att det föreligger en asymmetri mellan moder- och dotterbolagens kunskap. Detta beror på att dotterbolagen ofta har en större förståelse för den kunskap som flödar i det egna lokala nätverk de befinner sig i, än vad moderbolaget har. På grund av detta har inte moderbolaget önskvärd möjlighet att styra hanteringen av kunskapen i dotterbolagen. Denna synvinkel är relevant för vår uppsats eftersom den behandlar ett antal organisatoriska aspekter.

Ett sätt att kunna påverka dotterbolagens beteende skulle kunna vara genom att införa någon form av incitamentssystem. De viktigaste aspekterna som Andersson med flera identifierar är tillsyn samt kontroll från moderbolaget över dotterbolaget. (Andersson et al. 2002 s.118-120.)

Vad gäller tillsynen från moderbolag över dotterbolag kan den yttra sig i att chefer från moderbolaget tillsätts som styrelseledamöter i dotterbolaget. Detta kan ha positiv inverkan på hanteringen av kunskap i så måtto att chefens närvaro i egenskap av styrelseledamot kan ge moderbolaget möjlighet att influera dotterbolagets kunskapshantering att harmonisera med moderbolagets önskningar. Dessutom är det högst sannolikt att chefen från moderbolaget med tiden får bättre insikt och förståelse för dotterbolagets nätverksrelaterade kunskapsbas, vilket minskar informationsasymmetrin mellan moder- och dotterbolag. Utövandet av kontroll från moderbolag över dotterbolag har däremot negativ inverkan på kunskapsflödet mellan dotterbolag och övriga enheter i organisationen. Kontrollen kan utövas genom att tillsätta anställda från moderbolaget som chefer i dotterbolaget. En möjlig förklaring till att detta kan påverka kunskapsflödet negativt är att det är mindre troligt att aktörerna i dotterbolagets lokala nätverk är lika villiga att utveckla långsiktiga och djupa affärsrelationer med en utländsk, ofta tillfällig, chef än med dotterbolagets egna chefer. Detta har följaktligen negativ inverkan på dotterbolagets

(14)

invävning i lokala nätverk och denna invävning är nödvändig för att kunskapsöverföringen skall vara optimal. (Andersson et al. 2002 s.130-131.)

Ett dotterbolag fungerar som en del i det internationella företagets organisationsnätverk. Rollen som dotterbolaget spelar kan vara av varierande betydelse för olika delar inom organisationen.

Olika dotterbolag bör av moderbolaget behandlas, styras och kontrolleras på ett specifikt sätt som passar företagets mål/strategi. Vidare kan dotterbolagens uppgift vara att kombinera globala stordriftsfördelar och lokal anpassning genom standardisering och differentiering (Nohria 1995 s.4-5).

Enligt Birkinshaw och Hood är rollen att utföra specifika uppgifter och aktiviteter samt att ta ansvar för dem gentemot moderbolaget. De tre aspekter som påverkar dotterbolaget är; ”Head- office assignment” som innebär beslut från ledningen av moderbolaget angående dotterbolagets uppgifter, ”Subsidiary choice” det vill säga beslut tagna av dotterbolagets ledning angående dess uppgift och aktivitet samt ”Local environment” beslut angående dotterbolagets aktiviteter fattade av ledningen av såväl moderbolag som dotterbolag. (Birkinshaw och Hood. 1998, s.775)

Dotterbolagets roll för delar inom organisationen kan utvecklas, beroende på faktorer som exempelvis betydelsen ett dotterbolag har för moderbolaget och övriga dotterbolag. Exempelvis om ett specifikt dotterbolag besitter en specifik kunskap av teknologisk karaktär som moderbolag eller övriga dotterbolag är beroende av kan positionen inom koncernen förstärkas, det vill säga att vara en ”spindel i nätverket”. (Birkinshaw och Hood. 1998, s784)

2.6 Problematik vid kunskapsöverföring

Processerna att överföra eller generera kunskap är inte helt oproblematiska. Szulanski sammanfattar problemen med begreppet ”Internal Stickiness” som fritt tolkat betyder att kunskapsöverföring är trögflytande. De viktigaste orsakerna till ”trögheten” är enligt hans undersökning i fallande statistisk signifikans: Kausal tvetydighet3som syftar till att beskriva att vissa delar av den kunskap som ligger bakom en handling är tyst och alltså är svår för någon annan att

3 I artikeln Causal ambiguity

(15)

identifiera och replikera. Bristande upptagninsförmåga4 hos mottagaren vilket är ett resultat av att mottagarens existerande kunskapsbas inte räcker till för värdera och integrera den nya kunskapen framgångsrikt. Ansträngande relationer5som syftar till att relationen mellan givare och mottagare av kunskapen är distanserad. Kunskapsöverföring, speciellt när det handlar om tyst kunskap, kräver ofta flera kontakter mellan givare och mottagare. Framgången bygger på att kommunikationen

”flyter på smärtfritt” och att det finns en närhet i relationen.(Szulanski 1996. s.36.)

Szulanskis resultat visar även att orsaker som ofta antas förklara ”trögheter” som de så kallade motivationsfaktorerna inte alls har samma vikt. Detta får betydelse för hur företagen kan underlätta för kunskapsöverföring. Det kanske inte räcker med att bara investera i belöningssystem och tro att det kommer att lösa problem med överföringen av kunskap.

Szulanskis resultat förordar istället att företagen skall satsa på att utveckla inlärningskapaciteter hos de olika enheterna och att man skall försöka fostra tätare relationer mellan enheterna.

(Szulanski 1996. s.32.)

Även Nonaka beskriver hur japanska företag har valt att handskas med problematiken inom kunskapsöverföring. Med hjälp av begreppet ”redundancy”, vilket betyder en slags överlappning av information inom företaget, försöker han förklara varför asiatiska organisationer ofta är mer framgångsrika än västerländska. Ett sätt att bygga ”redundancy” är genom strategisk rotation av personal mellan olika enheter. Detta hjälper personalen att få ett breddat perspektiv på företagets verksamhet samtidigt som det gör kunskapen mer lättrörligt inom organisationen. Ett annat sätt som underlättar kunskapsöverföring är om man skapar databaser som alla inom företaget har tillgång till oavsett vilken hierarkisk nivå man befinner sig på. (Nonaka 1991. s.97)

4 i artikeln Lack of absorptive capacity

5 I artikeln Arduous relationship

(16)

3 Metod

3.1 Val av företag och expertis

Våra intentioner när vi startade med kandidatuppsatsen var att undersöka Knowledge Management-faktorer på ett kunskapsföretag som är multinationellt och framgångsrikt inom sin bransch.

Vi sökte på sökmotorer efter lämpliga företag och samlade ihop tio stycken företag som vi skickade vår idé till. Av de företag som svarade valde vi Saab Barracuda AB (fortsättningsvis bara Barracuda) som det mest intressanta företag att använda i vår undersökning. Det som gjorde företaget intressant för oss att undersöka var att de var ledande inom sin bransch, att de hade verksamhet i flera världsdelar, att de ansåg sig vara ett kunskapsföretag och att företaget var det som var mest tillmötesgående vid våra kontakter.

Vi fick positiv respons av Barracudas marknadschef, Anders Wiman, som tyckte att vår idé var intressant. Vi blev sedan tipsade om att ta kontakt med ekonomichefen Joachim Söderström som beskrevs som en person med mycket erfarenhet och kunskap om organisationen. Anders kallade Joachim för ”spindeln i nätet”. Joachim visade sig vara villig att ställa upp på en intervju och tillhandahålla information.

Något som kan kritiseras vid val av företag är att vi inför intervjun kan få svårt att finna grundläggande information om Barracuda då deras hemsida är relativt sparsam med information om verksamheten. Vi anser dock att huvudsaken är att företaget passar in på vår beskrivning av företag som med hög sannolikhet (förutsatt att en effektiv kunskapsspridning är så viktig som forskarna ger sken av) bör ha implementerat strategier för Knowledge Management.

3.2 Val av metod

I vår undersökning av Barracuda har vi valt att göra en intervju som till stor del kan liknas vid en diskussion där vi emellanåt styr diskussionen mot vissa speciella områden. Vi utgår från en mall med frågor6 men låter diskussionen flyta relativt fritt och sticker emellan med följdfrågor för att

6 Se Bilaga 1 för intervjumall

(17)

hålla diskussionen inom de förutbestämda områdena. I vårt arbete har vi inför intervjun valt att först samla in och skriva vår teoretiska referensram för att få en grund att utgå ifrån. Tanken är att vi sedan ska analysera resultatet från intervjun och jämföra mot vår referensram för att finna lik- och olikheter mellan teori och praktik. Vårt upplägg för intervjun motiverar vi med att vi dels har haft svårt att samla information om Barracuda och dess verksamhet inför intervjun, dels för att arbetet med Knowledge Management kan se väldigt olika ut från företag till företag, och därför hoppas vi få ut så mycket information som möjligt från vår respondent genom att låta honom prata relativt fritt. Under intervjun kommer vi båda att anteckna och ställa följdfrågorna för att få en så öppen och trevlig atmosfär som möjligt men har delat upp ansvaret i olika områden för att undvika att vi avbryter varandra. Vi kommer att be om att få spela in intervjun för att i efterhand kunna gå tillbaka och analysera mer noggrant vad vi har pratat om under intervjun.

Vi kommer att erbjuda respondenten möjligheten att vara anonym i uppsatsen. Detta gör vi främst för att undvika att respondenten tar skada eller att denne upplever obehag med att kopplas ihop med det som skrivs i uppsatsen. För att ge respondenten ett underlag att fatta beslut i frågan om anonymitet kommer vi via e-post skicka den empiri som framkommit vid intervjun.

(18)

4. Empiri

Här presenterar vi resultatet av vår undersökning av Barracuda. Alla citat i texten är tagna från vår intervju med ekonomichefen Joachim Söderström. Intervjun genomfördes i ett konferensrum i Barracudas lokaler i Gamleby och spelades in med diktafon samtidigt som vi antecknade. Intervjun blev fri och icke-standardiserad om man ser till hur Lundahl och Skärvad beskriver intervjumetoder (Lundahl, Skärvad 1999s.115-116) Det passade bra med våra intentioner, även om vi hade förberett intervjufrågor då vi var osäkra på Joachims kunskaper inom området.

Under intervjun fick vi intrycket att Joachim var djupt insatt i verksamheten och följaktligen ett lämpligt intervjuobjekt i fråga om att informera oss om Barracudas arbete och organisation. Vi lät Joachim prata så mycket som möjligt behövde bara undantagsvis styra diskussionen med frågor för att hålla oss inom området för vår undersökning.

4.1 Bakgrund om Joachim Söderström och Saab Barracuda AB

Vi har intervjuat Joachim som sedan 14 år tillbaka är ekonomichef på Barracuda. Joachims arbetsuppgifter innefattar ansvar för all rapportering till ägare och myndigheter, analys av utfall för verksamheten, budgetprocessen samt ansvar för att ekonomi och rapporteringarna från dotterbolagen fungerar. Vidare har han hand om vissa bankkontakter bland annat vad gäller garantier och rembursredovisningar samt betalningsflödena. Han är även säkerhetschef och har visst administrativt ansvar.

Barracuda, som är världsledande inom signaturanpassning, har 450 anställda spridda på ett huvudkontor i Gamleby och dotterbolag i Kanada, Australien, Indien, Frankrike och USA.

Tillverkningen i bolaget sker efter beställning, den är kundorderstyrd. Respondenten menar att alla beställer olika saker, beställningarna är specifika för varje kunds situation. Produkterna är visserligen relativt lika, men de har olika färger, mönster och egenskaper för att fungera optimalt i den natur och situation som förorsakat beställningen. I USA finns det dock vissa drag av massproduktion på grund av de stora ordrar de får från Amerikanska regeringen.

Arbetet på Barracuda varierar mycket mellan avdelningarna. Utvecklingsavdelningen är i mångt och mycket en team avdelning. Olika kompetenser sätts ihop för att nå målen i projekten, för där finns ingen som har hela bredden inom målområdet. Det är dock ingen omfattande process, det

(19)

finns en grupp på 10 personer att välja på. Skulle det vara så att man saknar någon kompetens i projektet får man ta kollegan till hjälp.

Tittar man på ekonomiavdelningen istället så är det rapportering till framförallt ägare och myndigheter. Det är inom ekonomiavdelningen en blandning av team där de gör vissa saker ihop, men även att Joachim har sina egna uppgifter och redovisningschefen har sina. ”Vi sammanstrålar, men var och en gör sin del.”

Marknadssidan är uppdelad i ansvar efter olika länder. De olika säljarna eller marknadsförarna jobbar inom sitt fack, men har på senare år börjat jobba mer med varandra. Dels för att dra lärdom av varandra, dels för att backa upp varandras säljinsatser. ”Där har det väl konvergerat från att jobba väldigt fackmässigt en och en mot respektive marknad till att glida ihop mer, men basen är att en säljare har vissa länder som det har ett huvudansvar för, men delar med sig av sina erfarenheter.”

4.2 Kunskap och Knowledge Management inom Saab Barracuda AB

4.2.1 Kunskap

När vi ber Joachim definiera begreppet kunskap tänker han länge innan han börjar prata om

”information”, och fortsätter med: ”Saker som man behöver för sin existens, för att man smidigt ska kunna genomlida sin arbetsuppgift eller livet utan alltför stora energiförluster av att man ska leta upp var informationen finns”. Han fortsätter prata om att det går lättare om man har mycket i huvudet, men det kan lika gärna betyda förmågan att veta var man ska få tag på nödvändig information och hur man ska tolka och utnyttja informationen.

”Men för mig är det information och tillgång till information”

Begreppen tyst och explicit kunskap väcker i sig inga tankar hos respondenten, men efter ett kortare förtydligande går han igång direkt med ett exempel från uppstartandet av verksamheten i Indien. ”Man kan ju skicka ner papper och man kan beskriva saker för dem, men det är svårt.”

Barracuda har i flera omgångar haft olika personer nere i indien, lärt ut hur man syr i symaskinerna, hur man servar maskinerna, hur man läser ritningarna, hur man bör designa var

(20)

maskinerna bör stå och hur man sköter kontrollprocedurerna som har med produktionen att göra. ”Det är viktigt att handgripligen ha personer på plats och vi har haft flera sådana exempel genom historien på att det inte funkar att bara ge en beskrivning eller prata i telefon, utan man måste ses på plats, träffas.”

”Ni sa de teoretiska orden, men det såg jag direkt, den praktiska tillämpningen, å ena sidan det verbala över telefon att man skickar över en ritning eller instruktioner, men man måste ju även handgripligen träffas.”

4.2.2 Knowledge Management

När vi presenterar begreppet Knowledge Management för respondenten tänker han på de kanaler företaget utvecklat för att gynna interaktion. Han nämner de system man bygger upp för e-post, telefon och de regelbundna möten man har. Speciellt med den amerikanska enheten har de diskuterat kring detta, hur de ska få information att flyta smidigt, detta på grund av dels tidsskillnader, dels det amerikanska regelverket som omgärdar krigsmateriel. Kring Internet och e-post har de jobbat väldigt mycket med att skapa ett säkert flöde, att veta att den inte avlyssnas alltför lätt.

Joachim håller en effektiv kunskapsspridning som något oerhört viktigt och kommer återigen in på Indien. I Indien har Barracuda gjort väldigt kostsamma investeringar i IT-struktur i förhållande till storleken på den verksamhet de har där. Tidigare fick de förlita sig på fax och telefonsamtal, men det var ofta problematiskt på grund av att telefonledningarna varit dåliga och återkommande strömavbrott i Indien. Då har det fungerat bättre med e-post som varit lätt att få stabil och säker. ”Det är jätteviktigt. Det är grunden till hela vår existens. Vi lever uteslutande på vår kunskap. Kunskap hur vi designar och kör våra maskiner och hur vi designar våra produkter.” avslutar Joachim.

4.3 Hantering av kunskap inom Saab Barracuda AB

Det finns inom företaget en person som är titulerad som informationsansvarig, men respondenten anser inte att hennes roll innefattar någon större del av det vi sitter och diskuterar om. Joachim tycker istället att det är ett uppdelat ansvar där IT-killen har delen kring IT. Joachim

(21)

själv har visst ansvar, bland annat mycket kring telefoni, och affärsenhetschefen ansvarar för vissa delar. Det går enligt Joachim inte att peka på en person. ”Vi tar nog ansvar för olika delar av helheten.”

Relationen mellan dotterbolagen söks att bli bättre men det tar tid, och svårigheter med distans mellan de olika platserna påverkar samarbetet. Dock har Barracuda gemensamma sammankomster minst två gånger per år mellan ledningen för det svenska huvudföretaget och det amerikanska dotterbolaget. Där förs diskussioner kring arbetet men även kring samarbetet mellan de olika delarna.

4.3.1 Utbyten av erfarenheter

De olika marknadsavdelningarna träffas två gånger per år för att fysiskt träffas och gå igenom gemensamma frågor. Varje måndag har de dessutom en gemensam telefonkonferens, men där ingår inte det amerikanska dotterbolaget, dels på grund av tidsskillnaden, dels för att det är lite utav en egen marknad. Det som tas upp är framförallt erfarenheter från stora affärer och pågående projekt.

För att dra lärdom av projekten arbetar man inom marknadsavdelningen med en form av uppföljningsmöte efter varje beställning. I samband med att en affär är på gång så görs något som kallas för fackgenomgång. Där går de igenom den offert som ska skickas ut så att inblandade avdelningar får en idé om vad som går iväg. Efter det gör man en ordergenomgång och sist ett slutkontrollmöte där man går igenom efteråt och lagrar informationen. De största affärerna innehåller även en efterkalkyl som jämförs med förkalkylerna varvid eventuella diskrepanser analyseras mer noggrant.

På utvecklingssidan har de också liknande interaktion när man driver en del projekt, men då endast mellan den amerikanska och den svenska delen. Projekten är inte direkt gemensamma men det händer att man träffas för erfarenhetsutbyte eller har möten via telefon. Det är lite speciellt för utvecklingssidan eftersom den amerikanska sidan inte får berätta riktigt vad de håller på med. De olika cheferna inom Barracuda deltar även i konferenser inom Saab-gruppen.

Joachim deltar i konferenser där alla ekonomichefer inom Saab-gruppen ses.

(22)

Joachim framhåller även styrelsen för Barracuda som ett viktigt forum för att utbyta kunskap.

Styrelsen är sammansatt av olika personer inom Saab-gruppen som besitter olika kompetenser.

”Man väljer olika människor, från olika delar av organisationen, med olika kompetenser, för att skapa fram interaktion” Där bör även nämnas styrelsen för det Indiska dotterbolaget som är sammansatt av personer från huvudkontoret och de olika dotterbolagen, men även personer från olika delar av Saab-gruppen.

En annan del Joachim tar upp är en konferens de ordnar nu i juni. Det är en konferens för kunder och agenter där de visar fabriken, produktionen och produktnyheter. Det syftar dels till att få ut informationen om företaget, dels till att få kunderna att träffas och prata sinsemellan.

Förhoppningsvis ger nöjda kunder goda referenser så Barracuda kan öka försäljningen.

4.3.2 Tekniska hjälpmedel vid hantering av kunskap

Det finns ett intranät för Barracuda i Gamleby och ett för hela Saab-gruppen. Det för Saab- gruppen är tillgängligt för Barracudas dotterbolag. Visserligen är även stora delar av intranätet i Gamleby öppet för dotterbolagen, men mycket där är på svenska. Däremot har en del av servern en gemensam katalog där åtkomst ges beroende på behörighet. I denna katalog ligger gemensamma mappar med information, och de mapparna är tillgängliga över hela Barracuda. När man vet att kollegor utifrån ska ha access eller har behov av materialet skrivs det på engelska. Det tänks till varje gång en ny mapp läggs upp. Vilka ska kunna se det här och vilket språk bör det vara på? Det är en stor kunskapsbank. Riktigt allt kan inte delges dotterbolagen därför att vissa typer av ritningar och vissa recept anses vara krigsmateriel, vilket man bara får exportera med speciella tillstånd. Mappar med information om vissa ritningar, recept, färdiga produkter och även kunskapen om hur man tillverkar krigsmateriel måste stängas för människor utanför Sveriges gränser så inga lagar bryts.

”Det finns ett ganska fantastiskt bibliotek som man har i sin server beroende på behörighet, som är öppet. Och det är ett fantastiskt redskap för att förmedla kunskap. Absolut.”

Joachim fortsätter prata om kanaler för information som e-post med mera. Där försöker de ha en standard så att hela företaget har ett enda gemensamt nätverk och att det är precis likadant

(23)

uppbyggt. De datorer man har på olika ställen i företaget kommer från Gamleby. De är konfigurerade och sköts från Gamleby av deras IT-kille.

När vi frågar om produktionen berättar Joachim att det är mycket interaktion på produktion också, speciellt mellan Gamleby och de delarna av verksamheten som Indien och Australien som gör delar av, och färdigställandet av de halvfabrikat som tillverkas i Gamleby. Även där går den mesta informationen via telefon och e-post.

”Där har ju verkligen e-post väldigt kraftfullt utökat interaktionen. Den är ett oslagbart hjälpmedel. Den har verkligen fått informationen att flöda på ett helt annat sätt än tidigare. Jag har märkt att min telefon ringer nästan aldrig nuförtiden.”

Barracuda genomför exempelvis terränganalyser. All den typen av verksamhet dokumenteras, vad man genomfört och hur man arbetat. Ofta är den typen av uppdrag kundfinansierade, och då kräver ju kunden dokumentation av vad Barracuda kommer fram till och vad de tar betalt för.

”Det blir en drivkraft till dokumentation.” Joachim berättar om projekt då de haft mätningar dygnet runt av naturen, på samma ställe under olika årstider. Allt sådant arbete loggas och samlas ihop i en databank. ”Det är dokumentation som är bäraren av den kunskapen plus att de människor som håller på med det troligtvis stoppar in lite av den kunskapen i sin minnesbank.”

4.3.3 Avslutande om hantering av kunskap

Om de två olika sätten att hantera kunskap, det tekniska och den personliga, säger Joachim att båda är livsviktiga. ”Du kan inte plocka bort den mänskliga interaktionen, du kan inte bara jobba med teknik. Du kan inte ta bort tekniken heller, då kollapsar ju företaget.”

På frågan om han tycker att de saknar någon funktion vad gäller de tekniska bitarna, eller om Barracuda redan har något nytt på gång, svarar Joachim att de har ett pilotprojekt igång. För ett år sedan bytte de till ett system med bara en telefon var, istället för som tidigare med en fast telefon, en bärbar för fasta nätet och en mobiltelefon. Så länge de befinner sig inom Sverige ringer de alltid gratis genom växeln. Nu vill de även ha ut e-post via telefonen för att på så sätt slippa logga

(24)

in på datorn för att läsa och skicka e-post. Den amerikanska delen av företaget har redan denna funktion fullt ut idag, men det är lite säkerhetsaspekter som gjort att de inte kommit lika långt i resten av företaget.

4.4 Organisatoriska faktorer

4.4.1 Organisationen

I Gamleby finns bolagets huvudenhet, här sitter ledning för affärsenheten. De andra enheterna är vad man kan kalla för dotterbolag enligt Joachim. De olika dotterbolagen har olika funktioner i affärsenheten. I Australien och Indien sysslar man med viss delproduktion och försäljning.

Enheterna i Frankrike och Kanada är rena försäljningsbolag. Enheten i USA är en komplett verksamhet som i princip skulle kunna stå på egna ben. Organisationens utformning är inte helt självvald. De rena säljbolagen i Frankrike och Kanada har t ex kommit till för att Barracuda ska komma in på den marknaden. Det har inte varit möjligt att exportera från Sverige och sälja till vissa kundländer, utan de har krävt något slags motköp. För den amerikanska enheten var det tvunget att ha produktion, utveckling och försäljning på plats i USA eftersom den amerikanska försvarsmakten omgärdas av ett omfattande regelverk.

4.4.2 Informationsflöden

Det är två typer av informationsflöde som utgår från Gamleby. En operativ del, att man jobbar och samarbetar emellan, men också en form av styrning av dotterbolag. Informationen flödar på olika sätt beroende på bolag och vilken chef man kommunicerar med. USA är speciellt, där har Barracuda skrivit på ett avtal med amerikanska försvaret för att få driva verksamheten ”för att få driva verksamhet där måste vi kunna ta emot amerikansk försvarssekretess”. Avtalet begränsar Barracudas ägares rättigheter till insyn i det amerikanska dotterbolaget. En effekt av avtalet är att styrelsen i det amerikanska dotterbolaget ska ha 2 externa representanter som den amerikanska regeringen utser, varav den ena ska vara ordförande i styrelsen. ”Det är ju en lite speciell situation, att affärsenhetschefen här i Gamleby som är chef för hela bolaget, inte får vara styrelseordförande i vårt eget

(25)

dotterbolag.” Barracuda har dock visst inflytande över vilka styrelsemedlemmarna blir, men de ska godkännas av amerikanska regeringen och de får inte ha något som helst samröre med Saab- gruppen som sådan att göra.

Det finns inom Barracuda inga uttalade mål som mäter hur de anställda arbetar med kunskapsöverföring, däremot säger Joachim, pratar de mycket om verksamhetsmål. De är certifierade enligt ISO 9000 där det pratas mycket om att följa upp saker och ting, men han kan inte peka på någonting där som relaterar till kunskapsöverföring. Det stora projektet inom Barracuda just nu är kartläggning av processer. Där varuförsörjningsprocessen är den största, följt av försäljningsprocessen, marknadsprocessen samt utvecklingsprocessen. För denna kartläggning har de satt ihop olika grupper med människor som inte bara jobbar med dessa processer, utan de har även tagit projektledare som jobbar i andra delar av företaget ”så vi försöker vaska runt lite”. Det man vill komma fram till i de här grupperna är, enligt Joachim, hur man får kunskapen att flöda i företaget på ett smidigt sätt. Indirekt menar Joachim så finns det mål. Han tycker även att det kan tänkas finnas med vid löneförhandlingar då ens prestation bedöms efter 5-6 parametrar. Tittar man på de parametrarna så bygger de mycket på hur man är som person i förhållande till sina arbetskamrater osv. ”Med det nya systemet får vi ett tydligare inslag av en form av premiering av att man är socialt kompetent, att man kommunicerar med varandra.”

4.4.3 Organisationsstruktur

Joachim menar att Barracuda har ambitionen att vara en relativt platt organisation. Hierarkisk är inte på något vis det rätta ordet, utan platt och relativt matrisorienterat. Det finns dock även i detta fall ett undantag för den amerikanska enheten. Regelverket i USA har gjort det mer hierarkiskt än Barracudas ledning hade önskat. Situationen i USA gör även att det blir skillnader om man ser på ordergivningen som för det amerikanska bolaget går mer genom affärsenhetschefen, via styrelsen, och ner genom hierarkin. Medan det till de andra bolagen går mer direkt. Det granskas även av de amerikanska myndigheterna att bestämmelserna följs.

”Det är ju lite mer en branschspecifikt grej vi har med informationsflödet, och vi vet inte allt vad de har för sig där borta. Det får vi inte veta, men det får man leva med.”

(26)

4.4.4 Problem i organisationen

Barracuda har under två perioder haft så stora problem med informationsflödet att de känt sig tvungna att avskeda två VD:ar. Det har berott på att VD:n har haft en annan agenda än den Barracuda i Sverige haft. De fokuserade enbart på den amerikanska regeringen och var inte intresserade av att prata med Sverige över huvud taget.

Det är även så att Barracuda i Gamleby har viss försvarssekretess från olika kunder, framförallt de svenska kunderna och då är det så att den amerikanska enheten inte får ta del av den biten.

Men den svenska enheten kan lämna ut mycket mer information till USA än vad de kan ge tillbaka. ”Det blir inte en fullständig dialog när vi jobbar med dem. Det blir en viss obalans.” Joachim menar att USA har en tendens att klassa mer information som försvarssekretess än Sverige. I Sverige har ribban sänkts väldigt mycket, ”man försöker avhemliga det därför att det kostar pengar att ha det hemligt”.

Joachim menar även att det nu är mycket mer samarbete försvarsmakter emellan i samövningar och fredsfrämjande insatser.

”Du måste prata med dina kollegor”

Som avslutning säger Joachim att det viktigaste är att folk pratar med varandra. De hoppas mycket på arbetet med att kartlägg processer, att de här grupperna med människor från olika avdelningar, ska främja interaktionen mellan de anställda och få dem att lyfta blicken och prata med varandra.

(27)

5. Analys

5.1 Inledande diskussion

Enligt den teori och forskning vi utgått ifrån så är kunskapsöverföring något som funnits i alla tider, inom alla yrken. Som något man gör utan att tänka på det, exempelvis när en son genom att arbeta bredvid sin pappa lär sig hur släkten har utfört sitt yrke i hundratals år. På senare tid menar dock fler och fler forskare att kunskapsöverföring och spridning av kunskap inom företaget är något som kräver uppmärksamhet och målmedvetet arbete. (Hansen med flera 1999) De menar att det behövs en strategi för hur man tillvaratar framförallt tyst kunskap som finns inom företaget. Alla företag innehar en form av tyst kunskap och rutiner som är av värde för deras vardagliga arbete. Ofta är det något som inte uppmärksammas utan bara finns där. I vår undersökning av Barracuda är det mycket som tyder på att det inom företaget inte finns någon strategi för tillvaratagande och spridande av kunskap. Det handlar mer om vad vi väljer att kalla en undermedveten medvetenhet. De inslag av hantering och spridning av kunskap i verksamheten vi fann görs relativt ofokuserat och utan tydliga mål. Men samtidigt så finns det inga tecken på att företaget lider av denna ostrukturerade hantering av kunskap.

5.2 Kunskap

Den teori vi tagit avstamp ur, som diskuterar de olika former av kunskap som kallas explicit och tyst kunskap, väckte inga direkta associationer hos respondenten. Under intervjun framkom det dock att man inom företaget gör skillnad på skriftliga instruktioner och att lära ut saker på plats.

När dotterbolaget i Indien etablerades var det enligt Joachim en självklarhet att skicka ner kunnig personal för att utforma verksamheten effektivt och lära upp den indiska personalen i allt kring produktionen. Men det var just en självklarhet, och ingenting man inom Barracuda utformade en strategi för, eller följde upp genom att mäta hur effektivt det genomfördes. Man kan fundera kring hur det kom sig att vara en självklarhet. Respondenten förklarade att av erfarenhet behövs kunnig och informativ personal på plats för att hjälpa till vid uppstartandet av dotterbolag.

Skillnader i kulturen mellan Barracuda och dotterbolaget skulle minimeras från början.

(28)

5.3 Knowledge Management

När vi under intervjun kommer in på Knowledge Management och huruvida detta är viktigt för företaget, trycker Joachim hårt på att kunskap och spridningen av denna är grunden till deras existens. Men vår undersökning visar att det de fokuserar mest på är välfungerande IT-system och framförallt utnyttjandet av e-post som medel för informationsspridning. De investeringar de gjort i Indien har varit för att skapa ett säkert sätt att kommunicera. Det är hela tiden e-post vi återkommer till när vi pratar om Knowledge Management, och det handlar mer om vägar för interaktion och spridande av information, än om, som i teorin, tillvaratagande, skapande och spridning av kunskap.

5.4 Hantering av kunskap

5.4.1 Chief Knowledge Officer

Det finns ingen speciell CKO i företaget. Ansvaret är uppdelat genom att flera personer tar eget ansvar för olika delar av kommunikationsflödet. Hela tiden i undersökningen återkommer känslan av att allt sker av sig självt. Alla, och ingen, ansvarar för kunskapsflödet i företaget. Här kan man argumentera för att Barracuda skulle kunna tjäna kunskapsmässigt på att tillsätta en person med uttalat ansvar för koordinering av kunskap, men känslan att det kanske inte behövs i ett så pass litet företag som Barracuda finns ändå där.

5.4.2 Kodifiering och personifiering

När vi tittar på teoretiska begrepp som kodifiering och personifiering och jämför med hur det fungerar i praktiken inom Barracuda, ser vi ingen tydligt vald väg. Det finns vissa delar i arbetet på Barracuda som kan hänföras till den ena och vissa delar till den andra strategin, men återigen är det inget genomtänkt arbete.

(29)

5.4.2.1 Personifiering

Vi har tydliga fall av personifiering exempelvis vid val av styrelsemedlemmar till dotterbolaget i Indien och moderbolaget i Gamleby. I dessa styrelser vill Barracuda ha personer från olika delar av organisationen och även personer från andra bolag inom Saab-koncernen för att kunskap ska delas och spridas. Svagare fall av personifiering är de möten som de olika avdelningarna har två gånger per år. Tanken vid dessa möten är ju att dela med sig av erfarenheter och diskutera större projekt. Marknadsavdelningen är den del av företaget som kommit längst med detta då de även har telefonkonferenser varje måndag. Det kan ha att göra med att alla dotterbolag har en marknadsavdelning. Utvecklingsavdelningen är kanske den del av företaget där vi hade trott att vi skulle finna mest interaktion och samarbete, men den hårda regleringen inom denna bransch försvårar gemensamma projekt och interaktionen mellan den amerikanska och den svenska utvecklingsavdelningen.

5.4.2.2 Kodifiering

I kodifieringsväg ser vi den fackgenomgång som görs inom marknadsavdelningen med för- och efterkalkyler som sedan lagras elektroniskt. De två intranäten som används lagrar mycket information, men arbetet med detta sker inte i förebyggande syfte. Engelska används till exempel bara när man vet eller kan ana att det finns ett behov av att texten ska kunna läsas av andra än svensktalande. Vid kodifiering är det meningen att man när behov uppstår ska kunna hitta information. Inom Barracuda finns bara den information som man vet att andra kommer att behöva lagrad på engelska. I ett företag med dotterbolag i flera länder känns det lite kortsiktigt att inte lägga ut all information på engelska. Det blir ju dubbelt arbete om strategin i företaget ändras i framtiden så att mer information behöver finnas tillgänglig på engelska. Här skulle vi rekommendera en tydligare strategi. Som det är nu är det oklart vad som avgör om det ska publiceras på engelska eller svenska. Är det upp till personen som lägger upp informationen att avgöra när någon engelsktalande har behov av informationen. Dock förklarar Joachim att viss information om ritningar och färdiga produkter klassas som krigsmateriel och är ju därmed inte aktuell för spridning på engelska. Vid större projekt som terränganalyser dokumenteras all information för att främja återanvändning, vilket klart kan anses vara kodifiering.

(30)

5.4.2.3 Sammanfattande om kodifiering och personifiering

Vad som kan sägas i övrigt om hur de arbetar med spridning och tillvaratagande av kunskap är att det är e-post som är det viktigaste redskapet. Joachim pushar gång på gång för hur viktig e-post är och det blir ännu tydligare när vi pratar om vilka tekniska förbättringar kring hjälpmedel för arbetet med kunskap han skulle vilja se. Det han nämner är ju nämligen just att få ut e-post i mobilerna, så de alltid snabbt kan komma åt detta viktiga redskap. Han är alltså väldigt mån om att information enkelt ska finnas genom kanalerna som alla anställda använder. Det visar på ett visst strategiskt val.

Trots att Barracuda inte har någon uttalad strategi för hanteringen av kunskap har vi alltså sett att de till viss del använder sig av båda varianterna. Även om inte Joachim kände till de teoretiska termerna så säger han att både kodifiering och personifiering behövs. Det stämmer visserligen rätt bra med teorin att man inte kan använda sig av bara ena sättet, men utifrån teorin så finns det nog en del för Barracuda att tjäna i effektivitet om de satsar lite mer målmedvetet på en tydlig strategi för hanteringen av kunskap.

5.5 Organisatoriska faktorer

Enligt Foss och Pedersen (2002) bör organisationen vara utformad så att dotterbolagen har möjlighet att ta emot och skapa kunskap. Inom Barracuda styrs detta mycket av ett omfattande regelverk. Barracuda har inte möjligheten att utforma organisationen som de vill, då t ex deras dotterbolag i Frankrike bildades för att skapa en möjlighet att komma in på den marknaden. Det amerikanska dotterbolaget kan enligt Joachim näst intill stå på egna ben, och oavsett om Barracuda vill skapa förutsättningar för ömsesidiga beroenden som Foss och Pedersen pratar om, så tillåter inte den amerikanska regeringen med dess regleringar något djupare samarbete. Där ser vi framförallt ett stort problem i situationen som uppstår i och med att moderbolaget inte får utse styrelseordföranden i det amerikanska dotterbolaget. Det är ju en väldigt speciell situation som troligtvis bidrar till den låga grad av kunskapshanteringstänkande som föreligger inom Barracuda.

I både USA och Frankrike får det väl dock anses vara ett problem de är medvetna om och accepterat till viss del. Att Barracuda har avskedat två VD:ar visar ju dock att även om man inom

(31)

Barracuda accepterar regleringen så vill man inte släppa all kontroll av det amerikanska dotterbolaget till den amerikanska staten.

Joachim menar att man inom Barracuda strävar efter att ha en platt organisation, men samtidigt är dotterbolagen utformade på ett sätt som tyder på att de till stor kontrolleras av moderbolaget.

Jämför vi med vad Birkinshaw och Hood säger (1998) om dotterbolags olika roller, ser vi att det handlar om ”Head-office assignment” genom att all utveckling och förberedande produktion, förutom för den amerikanska marknaden, sker vid moderbolaget i Gamleby. Dotterbolagens uppgifter är att färdigställa produkterna efter de riktlinjer och beskrivningar som moderbolaget satt upp och i vissa fall (Frankrike och Kanada) endast marknadsföra företaget och sluta affärer för hela affärsenheten. Det Joachim säger om den amerikanska enheten, att de skulle kunna stå på egna ben, och den speciella situationen med styrelsen gör att de får anses så pass självständiga att de faller inom kategorin för ”Subsidiary choice”.

5.6 Avslutande diskussion

Vetenskapliga artiklar bör kanske inte läsas och uppfattas som sanningar, men under inhämtandet av de teorier vi använder i vår uppsats (framförallt då flera ingår som kurslitteratur här vid Uppsala Universitet) har vi fått uppfattningen att det finns en utbredd syn på Knowledge Managament som ett viktigt redskap för att nå konkurrensfördelar. Något förvånade konstaterar vi därför efter vår studie av Barracuda att det endast indirekt kan sägas förekomma arbete med skapande, spridning och tillvaratagande av kunskap. Framförallt den tysta kunskapen inom företaget förefaller vara helt ouppmärksammad. Det faktum att de olika enheterna inom Barracuda inte konkurrerar med varandra borde främja samarbete och utbyten. Vi har kommit fram till ett flertal möjliga orsaker till avsaknaden av konkreta strategier. Det kan vara så att den teori vi utgått ifrån inte är optimal för det vi vill undersöka, men då vi anser att vi i vår undersökning utgått från artiklar skrivna av välkända författare och teorier inom kunskap och Knowledge Management, varav flera ingår som kurslitteratur hos Företagsekonomiska Institutionen i Uppsala, så tror vi inte att det är i vår insamlade teori problemet ligger.

(32)

Valet av företag för vår undersökning kan givetvis diskuteras, men utifrån den information vi samlade in innan arbetet började och genom respondentens påstående under intervjun, att Barracuda uteslutande lever på sin kunskap så anser vi att även företaget var ett lämpligt val för vår undersökning. Vi hade visserligen inte räknat med att signaturanpassning till viss del skulle innefattas av den reglering som finns kring krigsmateriel, vilket kanske kan ses som olyckligt vid vårt val av företag. Men det får anses klargjort att det inte endast är regleringar som bidrar till Barracudas låga grad av Knowledge Management-aktiviteter.

Genom att inför intervjun skicka mer utförligt material till respondenten om den teoretiska delen av uppsatsen hade vi kanske kunnat uppnå bättre överensstämmelse mellan teori och empiri.

Men den information vi skickade ansåg vi var tillräcklig för att respondenten skulle kunna avgöra om han var lämplig som intervjuperson, utan att vi riskerade att påverka utfallet av intervjun genom att få svar som respondenten anpassat efter vad han trott att vi velat höra. I efterhand funderar vi dock på huruvida ett företag som Barracuda, med 450 anställda, kan tänkas vara för litet för att det ska uppstå ett behov av en genomtänkt strategi för kunskapshantering.

Det vi ser här är ett företag som är världsledande inom sitt område, som dessutom anser att de lever uteslutande på sin kunskap, och ändå ser vi inga tydliga kopplingar mellan arbetet inom Barracuda och vår utvalda teori om kunskapshantering. Det som är absolut viktigast och ständigt återkommande i vår undersökning av Barracuda är e-post. Ett välfungerande system för e-post är vad som är viktigast för detta framgångsrika företag. Kanske är det storleken på företaget som gör att e-post är så viktig. Företaget är inte så stort att du dagligen översvämmas av e-post, och inte heller för stort för att du ska kunna ha tät kontakt med en stor del av de anställda.

Situationen påverkas troligtvis till viss del av den reglering som finns både i USA och i Sverige inom Barracudas bransch, men trots detta frågar vi oss vilken vikt man ska lägga vid teorier om kunskap och hantering av densamma. Utan att försöka dra några generella slutsatser utifrån vår enda fallstudie så vill vi visa att företag gör sin egen värdering av vad som är nödvändigt och inte söker efter en helhetslösning för kunskapshantering. Vår fallstudie tyder på att kunskapsöverföring i just Barracuda fortfarande sker på det sätt som exempelvis Nonaka eller Hansen menar att kunskapsöverföring har skett i alla tider, och att kunskapsöverföringen inte uppmärksammats inom företaget på det sätt som Nonaka senare förordar.

(33)

I en välfungerande organisation, som inte vuxit sig alltför stor, med rätt personer på rätt platser sker kodifiering och personifiering automatiskt. Information om avslutade projekt kodifieras troligtvis på något sätt i alla lite större företag. Och för ett företag som Barracuda, där visserligen kunskap är deras främsta resurs, men där en stor del av personalen sysslar med produktion efter ritningar och recept, så är inte den tysta kunskapen ett tillräckligt stort problem för att det ska behövas en speciell strategi för att hantera den. Du vet kanske inte exakt vad alla kan, men du har inte heller en ohanterlig mängd personer att rådfråga eller dra lärdom av.

(34)

6. Slutsatser och förslag till framtida studier

Inom Barracuda är den teoretiska kunskapen om kunskap och Knowledge Management obefintlig. Det är tydligt att de kunskapsmässiga vinster som görs är konsekvenser av andra mål och strategier. Det förefaller dock inte vara något som Barracuda lider utav, då de mest grundläggande momenten genomförs undermedvetet. Ett välfungerande system för e-post verkar vara lösningen på alla problem inom företaget, då det är tillgängligheten genom e-post som är det viktigaste för all kommunikation inom företaget.

Det arbete som sker i Barracuda som kan kopplas samman med delar av vår teori kan nog tänkas ske i alla välstrukturerade företag av jämförbar storlek. I en välfungerande organisation, som inte vuxit sig alltför stor, med rätt personer på rätt platser tror vi att kodifiering och personifiering sker relativt automatiskt. Information om avslutade projekt kodifieras troligtvis på något sätt i alla lite större företag.

Lagstiftningen kring krigsmateriel kan vara en bidragande orsak, men inte den definitiva orsaken, till avsaknaden av strategier för Knowledge Management.

Vi tror att företag gör sin egen värdering av vad som är nödvändigt, och inte söker efter en helhetslösning för kunskapshantering. En god strategi för Knowledge Management är i alla fall inte något som Barracuda står och faller med, ännu.

Det vore intressant att i en kvantitativ studie vidare undersöka vilket genomslag teorier om Knowledge Management har fått i Sverige, och om det går att urskilja vilka typer av företag som har uttalade strategier för Knowledge Management.

(35)

Källförteckning:

Böcker:

Andersson U., Björkman I. och Furu P., Subsidiary absorptive capacity, MNC headquarters’control strategies and transfer of subsidiary competencies,

Lundam, M., (2002) Network Knowledge in International Business, s.115-136.

Foss N.J. och Pedersen T., Sources of subsidiary knowledge and knowledge transfer in MNCs, Lundam, M., (2002) Network Knowledge in International Business, s. 91-114.

Lundahl, U., Skärvad, P-H. (1999) Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer 3:e upplagan

Artiklar:

Birkinshaw, J. & Hood, N.,”Multinational subsidiary evolution: Capability and charter change in foreign-owned subsidiary companies”, Academy of Management Review, 1998; Vol. 23, No. 4, pp.

773-795

Hansen, M., Nohria, N. & Tierney, T. “What’s your strategy for managing knowledge?”, Harvard Business Review, Mar/Apr 1999, vol. 77 no. 2, pp. 106-117.

Lubit, R. (2001): Tacit Knowledge and Knowledge Management: The Keys to Sustainable Competetive Advantage, Organizational Dynamics, Vol. 29, No. 4, pp 164-178.

Nohria, N. (1995) “Note on organizational structure”, s 1-19 Harvard Business School Publishing

Nonaka, I., ”The Knowledge-Creating Company”, Harvard Business Review, 1991, Vol. 69, pp. 96- 104.

References

Related documents

Att hänvisa till kommande ramlag kan komma att underlätta inom EU vid exempelvis transporter över gränser eftersom det genom förslaget blir lättare att ”tala samma språk”.

Metodiken utvecklad i detta projekt skulle användas för att förbättra trafiksäkerheten för fotgängare genom att den uppmuntrar skofabrikanter att utveckla skor

En sammanställ- ning av olycksorsaker ur STRADA för åren 2008-2012 som Malmö Stad har gjort som underlag för deras trafiksäkerhetsstrategi visar också att hälften av

Vissa delar av studien bör även vara intressant för personer som står inför en anställningsintervju eftersom det framkommer vilka egenskaper som rekryteraren lägger stor vikt vid

Nu finns en stor teknisk avdelning (största avdelningen in Got Event) där olika personer finns utstationerade på de olika arenorna. Enligt de intervjuade vore det naturligt att

Det påvisades även att ledningen måste ha det övergripande ansvaret för att kunskapshanteringen ska fungera på ett effektivt sätt, men de anställda måste ta sitt eget ansvar

De källor som lärarna anser sig ha varit påverkade av vad gäller att bilda sin uppfattning om 1a i och ii.. Tolkning V1 och värdering V2

De källor som lärarna anser sig ha varit påverkade av vad gäller att bilda sin uppfattning om 1a i och ii.. Tolkning och värdering