• No results found

HR -utövares utmaningar i Covid -19 krisen: Subjektiva upplevelser av utmaningar i krisen

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "HR -utövares utmaningar i Covid -19 krisen: Subjektiva upplevelser av utmaningar i krisen"

Copied!
38
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

HR -utövares utmaningar i Covid -19 krisen

Subjektiva upplevelser av utmaningar i krisen

Ida Fogelström Emelie Stenström

Personalvetarprogrammet, Examensarbete 15 hp Institutionen för individ och samhälle/Högskolan Väst

Vårterminen 2020 Handledare: Håkan Nilsson

Examinator: Camilla Seitl

(2)

HR-utövares utmaningar i Covid-19 krisen: Subjektiva upplevelser av utmaningar i krisen

Covid-19 krisen har påverkat hela världen på flera olika sätt däribland organisationer och HR-utövare. Syftet med studien var att få en fördjupad förståelse för de utmaningar HR-utövare upplevt i samband med Covid-19 krisen och deras upplevelse av hur tidigare erfarenheter och organisatorisk krisberedskap påverkat utmaningarna. Covid-19 krisen skapade en unik möjlighet att undersöka HR i förhållande till krissituationer. Studien genomfördes med nio HR-utövare från en och samma region, som helt eller delvis arbetade med strategiska HR-frågor. För att samla in empiri tillämpades en kvalitativ metod där semistrukturerade intervjuer genomfördes, intervjuerna analyserades genom en tematisk analys där fyra övergripande teman med tillhörande subteman utformades. Resultatet visade på utmaningar i att ställa om och ha ett kristänk, kommunicera och sprida information, säkerställa en god arbetsmiljö, bibehålla effektivitet, hantera ovisshet och oro samt att se till att organisationen var bemannade trots ökade sjuktal. Resultatet visade även att erfarenheter och organisationens krisberedskap på något sätt hade påverkat respondenternas upplevelser av vilka utmaningar de sett och för hur de hanterats.

Teori och tidigare forskning som presenterats har lagt fokus på krisberedskap, krishantering och HRs roll vid krisarbete. Tidigare forskning om HR-utövares upplevelser av utmaningar kopplat till krissituationer har däremot inte gått att finna, därmed kan studiens resultat ha bidragit till nya perspektiv inom området.

Slutsatserna som dras är att tidigare erfarenheter och krisberedskap kan ha betydelse för hur HR-utövare upplevt utmaningarna i Covid-19 krisen och att utmaningar kan vara svåra att undvika trots att förberedelse och erfarenhet finns.

Nyckelord: HR, utmaningar, Crisis Management, krisberedskap

(3)

HR practitioners challenges in the Covid-19 crisis: Subjective experiences of challenges in the crisis

The Covid-19 crisis has affected the world in many different ways, including organizations and HR practitioners. The purpose of the study was to gain a deeper understanding of the challenges that HR practitioners experienced in relation to the Covid-19 crisis and their experience of how previous experiences and crisis preparedness may have affected the challenges. The Covid-19 crisis created a unique opportunity to examine HR in relation to crisis situations. The study was conducted with nine HR practitioners in the same region, who worked entirely or partly with strategic HR issues. To gather empirical data, a qualitative method was used in which semi-structured interviews were conducted, the interviews were analyzed through a thematic analysis in which four overall themes and related subthemes were designed. The results showed challenges regarding adapting and having a crisis attitude, communicate and disseminating information, ensuring and providing a good working environment, maintaining efficiency, managing uncertainty and concerns, and ensuring that the organization was staffed despite increasing sick leave rates. The results also showed that experiences and the organization’s crisis preparedness in some way hade affected the challenges the respondents saw and how they were handled. Theory and previous research that has been presented have focused on crisis preparedness, crisis management and HR's role in crisis work.

Previous research on HR practitioners’ experiences of challenges linked to crisis situations have not been found, the result of the study may therefore have given new perspectives to the field. The conclusions that can be drawn is that past experiences and crisis preparedness can have an impact on the challenges that arised in the Covid-19 crisis and that challenges are difficult to avoid for HR practitioners despite preparation and experience.

Keywords: HR, challenges, Crisis Management, crisis preparedness

(4)

Förord

Främst vill vi rikta ett stort tack till samtliga HR-utövare som trots den rådande situationen med Covid-19 valt att ställa upp och tagit av sin tid för att delta i vårt examensarbete. Covid- 19 har påverkat ert arbete vilket vi är medvetna om och ert deltagande har betytt mycket för oss. Det har varit otroligt intressant att ta del av era upplevelser kring ämnet.

Vi vill även rikta ett tack till samtliga personer som på något sätt har hjälpt oss med examensarbetet i form av läsning och feedback. Ett varmt tack till samtliga som bidrog till vårt examensarbete.

Ida Fogelström Emelie Stenström Kungälv 5 juni 2020

(5)

Innehållsförteckning

Syfte och frågeställningar ...2

Teori ...2

Crisis Management...2

Krisen olika faser ...2

Före kris ...3

Under kris...3

Efter kris...4

Tidigare forskning...4

HR-utövares roll vid kriser...5

Krisberedskap...5

Krishantering...6

Metod ...7

Datainsamlingsmetod...7

Urval och avgränsningar ...7

Genomförande...8

Analysmetod ...9

Etiska överväganden ...9

Metoddiskussion ...10

Resultat...12

Introduktion...12

Kommunikation...12

Digital kommunikation ...12

Kommunikation- och informationshantering...13

Distansarbete ...14

Arbetsmiljö...14

Effektivitet...16

Operativa och strategiska utmaningar ...16

Ovisshet och oro...16

Bemanning ...17

Tidigare erfarenheter och organisationens krisberedskap...18

Analys ...19

Kommunikation...20

Digital kommunikation ...20

Kommunikation och informationshantering ...20

Distansarbete ...21

(6)

Arbetsmiljö...21

Effektivitet...21

Operativa och strategiska utmaningar ...22

Ovisshet och oro...22

Bemanning ...22

Tidigare erfarenheter och organisationens krisberedskap...23

Diskussion ...24

Referenser ...26

Appendix 1 ...1

Appendix 2 ...1

Appendix 3 ...1

(7)

En kris kan definieras som en plötslig händelse vilken är oönskad, oväntad samt svår att hantera. Följden av krisen blir att den dagliga aktiviteten inte längre fungerar som den ska (Dayton, 2004). Vintern 2019/2020 upptäcktes ett nytt Coronavirus i Wuhanprovinsen i Kina, ett virus som snart skulle försätta samhället i krisläge. Viruset kom att kallas SARS-COV2 där infektionen det orsakar fått namnet Covid-19 (Folkhälsomyndigheten, 2020a). Trots att det tidigare har funnits virusutbrott som är besläktade med detta nya coronavirus går det inte att jämföra dem med varandra eftersom Covid-19 är ett helt nytt virus och som hela världens befolkning är mottagliga för (Folkhälsomyndigheten, 2020b). I mars 2020 deklarerade Världshälsoorganisationen, WHO, att Covid-19 var en pandemi (Folkhälsomyndigheten, 2020c). Coronavirusets oförutsägbara framfart har lett till en global kris och viruset ses som ett stort hot (Gates, 2020). På grund av de förödande konsekvenser Covid-19 krisen förorsakat har världen behövt anpassa sig efter viruset och länder har tvingats ändra på rutiner, system och processer, mer eller mindre omfattande beroende på land.

Covid-19 har påverkat företag och arbetsgivare världen över. För en organisation kan kriser skada de rutiner och etablerade system som finns eftersom de är svåra att förutse och kontrollera (Farazmand, 2007). Det är därför viktigt att organisationer planerar för det otänkbara och tar lärdom av tidigare kriser för att minimera riskerna för att drabbas av en ny kris (Pearson, Misra, Clari & Mitroff, 1997). Crisis Management är ett tankesätt och en process som behandlar kriser och förklarar hur de kan hanteras på ett mer effektivt sätt utifrån tre faser:

före, under och efter. Crisis Management valdes ut som teoretisk bakgrund för studien på grund av dess relevans för det undersökta området.

HR-avdelningen har en viktig roll i krishantering och är naturligt involverade i planering inför och återhämtning efter en kris (Athamneh, 2018). Att undersöka HR-utövares arbete och utmaningar i förhållande till en krissituation likt denna är betydelsefullt eftersom HR-utövare har en viktig roll i krisarbete. Enligt forskare har förhållandet mellan HR och krishantering i allmänhet inte fått tillräckligt med uppmärksamhet enligt Wang, Hutchins och Garavan (2009), vilket bidrog till att studien genomfördes med utgång i HR-rollen och krishantering. Covid-19 krisen är en situation som inte kan jämföras med någon annan pandemi i modern tid vilket gjorde detta till en unik möjlighet att undersöka HR-utövares upplevelser i samband med en kris. Studien har undersökt vilka utmaningar HR-utövare har upplevt i samband med Covid-19 och hur de upplevt att tidigare erfarenheter och organisatorisk krisberedskap har påverkat de utmaningarna.

En stor del av den tidigare forskning som har bearbetats inför den här studien och som är inom samma område, berör HR-området i förhållande till krissituationer och vilken roll HR- utövare har vid kriser. Tidigare forskning beskriver också hur organisationer bör förbereda sig inför olika kriser och vilka framgångsfaktorerna är. Sökningar på tidigare forskning inom området har inte resulterat i vilka utmaningar HR-utövare upplevt i förhållande till krissituationer.

Studien är relevant för vårt ämnesområde pedagogik för personalvetare då områden som kommunikation, förändring, motstånd och oro är centrala både i studien och i utbildningen.

Studien riktar sig främst mot HR-utövare eller andra personer som utövar yrket men kan vara av relevans även för studenter som läser HR. Detta med anledning av att kriser beskrivs driva på förändringar och där HR ofta har en viktig roll i att arbeta med förändringsarbete (Hutchins

(8)

& Wang, 2008). Med bakgrund i tidigare forskning formades studiens syfte och frågeställningar som fokuserade på HR-utövares upplevelser av utmaningar.

Syfte och frågeställningar

Syftet med studien är att få en fördjupad förståelse för de utmaningar HR-utövare upplever i samband med Covid-19 krisen och deras upplevelse av hur tidigare erfarenheter och organisatorisk krisberedskap påverkar utmaningarna. Följande frågeställningar formulerades:

 Vilka utmaningar upplever HR-utövare i samband med krisarbetet i Covid-19 krisen?

 Hur upplever HR-utövare att deras tidigare erfarenheter och organisatoriska krisberedskap påverkar utmaningarna?

Teori

Crisis Management

Crisis Management är ett tankesätt och en process som syftar till att driva organisationers beslut och åtgärder vid kriser, där det huvudsakliga målet är att avvärja eller mer effektivt hantera de kriser som inträffar (Pearson m.fl., 1997). För att undvika och minska de negativa effekterna av en kris krävs det att organisationer övar, arbetar och planerar i Crisis Management innan signaler på kris upptäcks (Wang, 2008; Pearson m.fl., 1997). Det finns en tydlig skillnad mellan en kris som uppstår i en organisation och en som uppstår utanför, vilket är viktigt att belysa då varningssignalerna är olika (Mitroff, Shirivastava & Udwadia, 1987). Mitroff m.fl.

(1987) beskriver utifrån Crisis Management att det är svårt att förbereda sig på och förhindra kriser innan de upptäcks. Beroende på krisens karaktär och dess orsaker finns det olika åtgärder organisationer kan vidta för att förbereda sig, hantera, minska effekten av och kunna återhämta sig från en kris (Mitroff m.fl., 1987).

Krisen olika faser

Crisis Management består av tre bredare faser vilka benämns som före, under och efter och som i sin tur kan delas in i två områden vardera. För en effektiv krishantering är det nödvändigt att vara medveten om samtliga faser men också se skillnaderna mellan faserna (Mitroff m.fl., 1987). Figuren nedan visar de olika faserna i Crisis Management som en organisation genomgår.

(9)

Figur 1. Från: From crisis prone to crisis prepared: a framework for crisis management (s.53), av C. M. Pearson och I. I. Mitroff, 1993, Southern California: Academy of Management Executive. Bilden är egenkonstruerad utifrån Pearson och Mitroffs modell The five phases of crisis management.

Före kris

Syftet med förefasen är att som organisation fråga sig vad som går och inte går att förhindra och förbereda sig på. Det huvudsakliga målet är att vara förberedd på så många typer av kriser och dess orsaker som möjligt (Mitroff m.fl., 1987; Pearson m.fl., 1997). I förefasen är signaldetektering och att upptäcka möjliga varningssignaler på en eventuell kris viktigt och i bästa fall kan organisationen sätta in rätt resurser för att avvärja incidenter (Pearson m.fl., 1997). En del kriser kan undvikas om organisationen har en krisportfolio med verktyg för att upptäcka tidiga signaler innan en kris uppstår (Dayton, 2004). Samtidigt kan det vara svårt att upptäcka potentiella krissignaler då det finns risk för att signaler missas, ignoreras eller nekas, i dessa fall passerar möjligheten att snabbt och effektivt agera för att minimera riskerna (Pearson m.fl., 1997).

Fasen handlar också om förberedande och förebyggande arbete genom att upprätthålla en krisberedskap och krisrevision. I detta inkluderas att granska organisationen och göra en riskbedömning av styrkor, svagheter och sårbarheter (Dayton, 2004; Simola, 2005). I det förberedande arbetet ingår att ledningen upprättar ett krishanteringsteam, sprider strategier och krisplaner i organisationen samt testar, simulerar och tränar på olika typer av krissituationer (Pearson m.fl., 1997; Simola, 2005). Fasen består avslutningsvis av att utveckla de faktiska färdigheter som behövs för att kunna hantera en kris (Dayton, 2004; Pearson m.fl., 1997).

Under kris

I underfasen är organisationen medveten om och erkänner att en kris har utvecklats och försöker samla in nödvändiga resurser samt aktiverar krishanteringsteamet för att bedöma och hantera krisen (Pearson m.fl., 1997; Simola, 2005). Målet med krishanteringen är att kunna

(10)

innesluta effekterna av krisen för att förhindra att den varken sprids inuti eller utanför organisationen (Mitroff m.fl., 1987). För att kunna använda inneslutningsmekanismer på ett korrekt sätt under en kris krävs det att tillvägagångssätt införts före krisen. Sådana mekanismer är svåra att forma under en kris och behöver därför finnas på plats sedan tidigare (Dayton, 2004). I underfasen ska krisen kontrolleras och hanteras där tanken är att organisationen använder de förmågor, färdigheter och erfarenheter som tidigare samlats in för att tygla effekterna och de skador som kan uppstå (Dayton, 2004; Simola, 2005). Detta för att kunna återhämta sig med en så liten påverkan på organisationen som möjligt (Dayton, 2004).

Efter kris

Efterfasen kan även betraktas som den proaktiva fasen före en ny kris. Fasen kretsar kring att undersöka samt lära av vad som genomfördes rätt och fel i tidigare kriser för att kunna förbättra system och processer i hantering av framtida kriser. Ny kunskap används för att främja förändring (Hutchins & Wang, 2008; Dayton, 2004). Ofta finns det flera bidragande faktorer till att en kris uppstår och det blir således viktigt att se samtliga delar av kriskedjan. Det finns en fördel i att bredda sitt perspektiv på potentiella kriser för att inte missa värdefull information som kan hjälpa organisationen att bättre förbereda sig (Mitroff m.fl., 1987).

Återhämtningsinsatser genomförs som en del av denna fas och inkluderar långsiktiga och kortsiktiga återhämtningsplaner för att återgå till normal företagsverksamhet (Hutchins &

Wang, 2008). Att en organisation har krisplaner, förberedelse och förmågan att hantera en kris är avgörande för hur effektiv hanteringen av krisen blir (Dayton, 2004)

Tidigare forskning

Att kriser uppstår är något som inte går att undvika eller förutsäga och forskning visar på att kriser inträffar allt oftare och att intervallen mellan dem minskar (Mitroff m.fl., 1987;

Dayton, 2004). Kriser kan anta olika former, det kan vara exempelvis en naturkatastrof eller kriser av finansiell eller politisk art (Vardarlier, 2016). De farligaste kriserna är de som organisationer av någon anledning inte ser, dessa orsakar större problem till följd av att ingen är beredd på dem vare sig tankemässigt eller resursmässigt (Pearson m.fl., 1997).

Konsekvenserna av en kris för en organisation kan vara förödande då kriser många gånger försvårar och påverkar den finansiella strukturen samt organisationens rykte (Mitroff m.fl., 1987). På grund av att det inte går att undvika kriser bör organisationer vara förberedda för att kunna minska effekterna (Vardarlier, 2016). För att vara bättre rustade inför kommande kriser och de förändringar som de medför bör organisationer fokusera på att dra lärdomar av sina erfarenheter för att kunna förbättra rutiner och utveckla sina kompetenser (Wang, 2008).

SARS-epidemin som pågick mellan 2003–2004 har bidragit med lärdomar som kan appliceras vid liknande situationer. Ett ökat flöde av informationsspridning inom organisationer är en sådan lärdom samt att det bör finnas en krisplan för hur oplanerade yttre påverkningar likt ett virus ska hanteras. Planen bör innehålla rollbeskrivningar och vara etablerad i hela organisationen så att samtliga i organisationen vet vad de ska göra (Day, McKay, Ishman &

Chung, 2004).

(11)

HR-utövares roll vid kriser

Tidigare forskning visar att HR-utövare har en viktig roll i att förebygga och hantera kriser. Vidare är det viktigt att HR-utövare kan minimera effekterna av en kris och bidra till medarbetarnas återhämtning efter krisen (Nizamidou, Vouzas & Gotzamani, 2019; Hutchins

& Wang, 2008). HR-utövare bör vara redo för alla typer av kriser som kan uppstå i en organisation och vara bland de som är främst ansvariga för krisarbetet då det är de som anses vara bäst på att stötta organisationen i en krissituation (Vardarlier, 2016). HR-funktionen besitter mest kunskap och kompetens för att kunna hantera de utmaningar och svårigheter som kan uppstå när en förändring eller kris sker (LaMarsh, 2004). HR har en roll i att planera inför potentiella kriser samtidigt som de har en viktig roll att under en kris justera policys, fördela arbetskraft och kommunicera. De har också en roll i att arbeta tillsammans med ledning och anställda för att hantera stress och oro som kan komma med en kris (Perry & Mankin, 2005).

Att investera i HR-avdelningen och se denna som en nyckelavdelning under kriser är viktigt för att HR ska kunna bidra med sin kunskap och kompetens. Detta då de bland annat kan bidra till att skapa en känsla av förtroende och är en viktig del av kommunikationen mellan medarbetare och ledning i organisationen (Roca, Bou, Beltrán & Garcia, 2019). HR-utövare kan ha en stor inverkan i att främja en krisförberedd organisationskultur, där denna påverkar övertygelser om frågor, risker och sårbarhet i krissituationer. Att skapa en mentalitet, kultur och miljö för att upptäcka risker och krissignaler kan påverka hur förberedd en organisation är på en kris (Hutchins & Wang, 2008).

Krisberedskap

Forskning visar också att kännedom om Crisis Management och hur detta tillämpas före, under och efter en kris har betydelse för hur väl en kris kan hanteras. Tidigare erfarenheter av krishantering har visat sig ha en betydande roll för hur en individ hanterar nya kriser (Nizamidou m.fl., 2019). Organisationer som har en hög medvetenhet om risker som kan uppstå i organisationen och som har investerat i säkerhet och kvalitet kan hantera en uppstådd kris bättre. Det krävs också ett kontinuerligt arbete med förbättring och utveckling av systemen för krisarbetet. Genom detta arbete utvecklas en större krismedvetenhet och organisationen är mer förberedd inför en eventuell kris (Nizamidou m.fl., 2019).

Det är viktigt att det finns policys och information för att bibehålla medarbetarnas tillit, inte bara under kriser utan också under normala förhållanden (Vardarlier, 2016). Med strategiskt anpassade lärsituationer kan HR-utövare hjälpa en organisation att etablera effektiva kriskommunikationssystem, bygga en kriskunskap, utveckla individers kritiska tänkande och reflektionsförmåga (Hutchins & Wang, 2008). Effektiva krishanteringsmetoder och organisatoriskt lärande har visat sig vara viktiga vid krissituationer. Genom att främja det organisatoriska lärandet såväl före, under och efter kriser kommer organisationen med stor sannolikhet att kunna hantera och upptäcka nya kriser på ett bättre sätt. Detta hjälper organisationen att snabbare kunna upptäcka krissignaler samt utveckla handlingsplaner för krisberedskap och krishantering. Upplevelser av kriser kan bidra till ett effektivt sätt att lära och ge nya erfarenheter inom området (Wang, 2008). Det finns en positiv koppling mellan

(12)

lärande från tidigare motgångar och framtida krisberedskap vilket tyder på att de organisationer som arbetar med problemlösning från tidigare kriser har ett mer proaktivt arbete för att förbereda sig på framtida kriser. De organisationer som tidigare upplevt kriser tenderar att vara bättre förberedda på en ny kris än de som inte varit det (Carmeli & Schaubroeck, 2008).

Krishantering

Krishantering är ett samlingsbegrepp för de systematiska åtgärder och metoder som kan vidtas för att minska omfattning och effekter av kriser och innefattar åtgärder före, under och efter kris (Simola, 2005). Krishantering i organisationer innebär de systematiska insatser som genomförs för att förebygga kriser när det är möjligt samt att på ett effektivt sätt hantera de situationer som uppstår (Simola, 2005). Kriser driver på organisatoriska förändringar på gott och ont. Eftersom organisatoriska kriser påverkar och förändrar blir HR-rollen framträdande och viktig. HR-utövare ansvarar för att utbilda ledare och medarbetare i förändrings- och ledningsprocesser, söka utvecklingsinsatser som underlättar förändringen och som hjälper individer och organisationen att bättre hantera förändring och resultaten av en kris (Hutchins

& Wang, 2008). Vid en förändring är det av stor vikt att HR tar ledningen samt förstår omfattningen av förändringen för att kunna implementera den genom en effektiv strategi. Få vet bättre än HR hur svårt det är att implementera förändringar och få dom genomförda. Även om en förändring kan vara bra, rätt och logisk sker den inte automatiskt på ett effektivt och produktivt sätt. Motstånd är oundvikligt i det flesta förändringar och i en välhanterad förändringsprocess förstår man varför motståndet finns samtidigt som man måste övervinna detta för att kunna genomföra förändringen (LaMarsh, 2004).

HR-utövare ska både bemöta organisationens behov samtidigt som de ska bidra till förändringsarbetet och arbeta med sina vanliga arbetsuppgifter. För att kunna bemöta utmaningar vid kriser menar forskare att det måste finnas en strategi för hur man ska arbeta och att det finns en kultur i organisationen som främjar lärande vid kriser (Garavan, 2007). En väl utformad organisationsstruktur kommer också tillåta organisationsledare att effektivt svara på den osäkerhet som organisationer står inför vid en kris (Hutchins & Wang, 2008). Det kan vara en utmaning för HR-utövare att i krishanteringen förhålla sig till att alla individer reagerar olika på kriser (Wang, 2008). Tillsammans med organisationens ledning bör HR-utövare vara med och bestämma vilka som ska vara en del av organisationens krishanteringsgrupp (Wooten &

James, 2008).

Kommunikation är en värdefull tillgång vid kriser och vad organisationer förmedlar till medarbetarna under en kris har betydelse för organisationens rykte (Coombs & Holladay, 1996). Kommunikationen är ett viktigt verktyg vid förändringar för att skapa förståelse och minska eventuell oro som kan uppstå (LaMarsh, 2004). Vid krissituationer har det visat sig att informationsdelning är en framgångsfaktor för organisationer. För att kunna sprida informationen är det därför viktigt att det finns system som underlättar spridningen av betydande och relevant information där det samtidigt blir viktigt att systemen är enkla (Bharosa, Lee & Janssen, 2010).

(13)

Metod

Datainsamlingsmetod

För att undersöka syftet och besvara frågeställningarna användes en kvalitativ metod med utgångspunkt i semistrukturerade intervjuer. Den kvalitativa metoden användes för att få en fördjupad förståelse för fenomenet upplevda utmaningar (Justesen & Mik-Meyer, 2011). Vid insamling av empiri användes semistrukturerade intervjuer med vilka vi kunde samla in fördjupade kunskaper om vilka utmaningar HR-utövare upplevt under Covid-19 krisen och hur de upplevt att tidigare erfarenheter och krisberedskap påverkat utmaningarna.

Genom intervjuerna kunde subjektiva upplevelser samlas in genom beskrivningar, förklaringar och tankar från respondenterna (Ahrne & Svensson, 2015). Vid intervjutillfällena användes en på förhand skapad intervjuguide som bestod av fyra teman (Appendix 2). Metoden ansågs som lämplig då semistrukturerade intervjuer tillåter att vi som intervjuare kunde frångå intervjuguiden (Ahrne & Svensson, 2015). Fördelen vi såg med detta var att vi kunde ställa fördjupande frågor och be om utvecklande svar från respondenterna för att dels få så uttömmande svar som möjligt och för att kunna göra så korrekta tolkningar av informationen som möjligt. Genom att inte vara låsta till specifika frågor och ha möjligheten att ställa följdfrågor kunde vi få en bredare förståelse för ämnet och ett djup i intervjuerna. Något som kan ha bidragit till att vi inte heller gjorde egna tolkningar eller drog slutsatser utifrån respondenternas svar som inte var i enlighet med vad de menade (Ahrne & Svensson, 2015).

Med hjälp av intervjuguiden riktades samtalet mot de teman vi valt för att respondenterna skulle kunna reflektera kring samma ämnen i syfte att kunna skapa en röd tråd genom intervjuer, resultat och analys (Justesen & Mik-Meyer, 2011).

En problematik med intervjuer som metod är att det är lätt att göra felaktiga tolkningar, vi var därför noga under intervjuerna med att ställa följdfrågor till respondenterna för att försäkra oss om att vår tolkning stämde överens med respondentens svar (Ahrne & Svensson, 2015). Intervjuer var det enda verktyget som användes för att samla in material och vi såg det därför som extra viktigt att skapa ett samtal av god kvalitet för att få respondenterna att känna att de var bekväma med och ville dela med sig av sina erfarenheter och upplevelser. För att skapa ett bra samtalsklimat inledde vi intervjuerna med enklare frågor där vi frågade om deras roll, vad de arbetade med och hur länge de arbetat på sin arbetsplats (Ahrne & Svensson, 2015).

Urval och avgränsningar

Respondenterna i studien valdes ut genom ett bekvämlighetsurval, vi hade med andra ord tillgång till en del av de tillfrågade individerna (Denscombe, 2014). Ett tiotal HR-utövare med helt eller delvis strategisk roll kontaktades med förfrågan om deltagande i studien. Dessa personer ingick på något sätt i vårt kontaktnät och fick även förfrågan om de kunde tänka sig att sända vidare vårt missivbrev (Appendix 1) till andra HR-utövare med relevant rollbeskrivning för studien. Våra kontakter blev således även en sorts grindvakt eftersom de kunde hjälpa oss att nå ut till andra personer som i sin tur var relevanta (Ahrne & Svensson, 2015). På den digitala plattformen LinkedIn, delades även en förfrågan om att delta i studien.

(14)

I förfrågan beskrevs syftet med studien och den delades här eftersom vi ville nå ut till ett bredare nätverk.

Av nio respondenter samlades sju av dem in genom våra kontakter och två genom LinkedIn. Fyra av respondenterna kom från en och samma organisation men hade olika roller och var stationerade på olika enheter. Resterande fem respondenter kom från olika organisationer och branscher. Tre personer valde att inte besvarade vår förfrågan om deltagande och en person tackade nej. Genom att förfrågan skickades vidare av grindvakterna kunde två respondenter samlas in. Organisationerna som respondenterna arbetade inom var av olika storlek, inom både privat och offentlig sektor och var verksamma antingen på nationell eller global nivå. Det fanns en spridning i vilken typ av roll respektive respondent hade, där arbetsuppgifter kunde vara att stötta chefer på olika sätt, rekrytera personal, hantera rehabprocesser, driva organisationsförändringar, kompetensutvecklingsinsatser, arbetsmiljöarbete och arbetsrättsliga frågor. Samtliga respondenter hade en längre arbetslivserfarenhet knuten till HR-rollen.

För urvalet blev våra frågeställningar avgörande och det bestämdes att studien skulle utgå från HR-utövare och där vi i nästa steg avgränsade oss inom denna grupp (Ahrne & Svensson, 2015). HR-området är brett både rollmässigt och ansvarsmässigt och vi såg det tidigt som relevant att avgränsa oss till HR-utövare som arbetade antingen helt eller delvis med strategiska frågor. Detta för att vi trodde att de skulle kunna bidra mest optimalt med sina upplevelser och tankar kring det undersökta området. Inga avgränsningar gjordes vare sig till bransch, storlek eller organisation då vi eftersökte subjektiva upplevelser där vi ville få ett så brett perspektiv som möjligt på utmaningar i HR-rollen. Vi avgränsade oss till att endast tillfråga och undersöka organisationer i en och samma region, vilket kan ha påverkat studiens resultat med tanke på att olika regioner har drabbats olika hårt av Covid-19.

Genomförande

Totalt deltog och intervjuades nio respondenter i studien och intervjuerna tog mellan 40–

50 minuter vardera. Fyra av nio intervjuer genomfördes via telefon och resterande fem via Skype eller Zoom med video utifrån respondenternas önskemål. För att öka säkerheten för att materialet är relativt oberoende av enskilda individers personliga uppfattningar behöver ett antal om sex till åtta personer intervjuas ur en särskild grupp (Ahrne & Svensson, 2015), vilket vi kunde säkerställa med våra nio respondenter. Efter att ha genomfört samtliga intervjuer såg vi en mättnad i våra resultat då respondenterna hade varit inne på liknande teman. Vid samtliga intervjuer var vi båda närvarande men en av oss ledde intervjun och den andra satt med i bakgrunden. Personen som satt i bakgrunden förde anteckningar och hade möjligheten att ställa eventuella följdfrågor om det ansågs finnas ett behov av detta (Ahrne & Svensson, 2015).

Vid de tillfällen någon av oss hade en förförståelse om organisationen eller HR-utövaren höll den andre av oss intervjun för att minska risken för att förförståelsen skulle påverka intervjun. I intervjuförfrågan ställdes frågan om respondenterna ville ses för en fysisk intervju eller höras över Skype/telefon. Respondenterna fick frågan om de kunde tänka sig att ställa upp för en fysisk intervju med anledning av att det inte fanns restriktioner om minskat socialt umgänge vid detta tillfälle, vilket vid tiden för intervjuerna hade förändrats. Samtliga intervjuer

(15)

genomfördes därför via Skype eller telefon och under en tidsperiod om sju dagar, med syftet att rådande situation inte skulle hinna förändras allt för mycket och kunna påverka intervjuerna och materialet som samlades in i för stor mån. Att samtliga intervjuer genomfördes via videosamtal eller telefonsamtal kan ha kommit att påverka intervjuerna och det insamlade materialet vilket tas upp i metoddiskussionen. Intervjuerna spelades in med hjälp av inspelningsfunktionen på våra mobiltelefoner för att de senare skulle kunna transkriberas.

Transkriberingarna skedde i direkt anslutning till intervjuerna och användes för att underlätta vid den tematiska analysen och analysarbetet. I transkriberingarna av det inspelade materialet eliminerades kallprat och detaljer som inte ansågs vara av betydelse för ämnet, däribland en del instämmande kommentarer och längre pauser. I resultatet anonymiserades respondenterna och deras namn ersattes med ett R som stod för respondent följt av en siffra. Respondent ett i studien kallas exempelvis R1 i resultatet.

Analysmetod

Det insamlade materialet analyserades genom en tematisk analys. Syftet med att använda den tematiska analysen var att på ett representativt sätt lyfta centrala delar och teman från intervjuerna. Den tematiska analysen gjorde det möjligt för oss att lyfta respondenternas upplevelser och tankar kring vilka utmaningar de mött i sitt arbete och hur erfarenheter och krisberedskap har påverkat utmaningarna i förhållande till Covid-19 (Ahrne & Svensson, 2015). Varje enskild intervju lyssnades igenom direkt efter intervjutillfället och transkriberades. Vi valde att transkribera de intervjuer vi själva hade hållit i, vilket blev ungefär hälften var. Efter att intervjuerna transkriberats genomfördes en första läsning av allt material av oss på varsitt håll för att vi inte skulle präglas av varandras tolkningar, förförståelse och tankar kring materialet. Efter detta gick vi igenom allt material flera gånger tillsammans. Syftet med detta var att kunna göra en så uttömmande analys av materialet som möjligt för att få en bredare förståelse för innehållet och helheten. Efter detta genomfördes den tematiska analysen där vi tillsammans reducerade materialet eftersom det var omöjligt och irrelevant att redovisa allt insamlat material (Ahrne & Svensson, 2015). Materialet kodifierades genom att ordnas och sorteras och därefter konstruerades kategorier och teman där likheter, skillnader och mönster i materialet definierades. Materialet reducerades ytterligare en gång och genom detta framträdde övergripande teman och subteman som ansågs ge en representativ bild av den insamlade empirin (Ahrne & Svensson, 2015). Slutligen valde vi att arbeta med hur teman kunde relateras till varandra där samtliga intervjuers teman tillsammans bildade huvudteman med respektive subteman under sig utifrån det utmaningar och erfarenheter som lyftes (Appendix 3).

Etiska överväganden

Vid genomförandet av intervjuerna följde vi Vetenskapsrådets (2002) krav och rekommendationer på forskningsetiska principer. Samtliga respondenter informerades i enlighet med Vetenskapsrådets (2002) krav om vilka vi var, vad syftet med studien var, vad vi förväntade oss av dem och vad vårt insamlade material sedan skulle användas till. Denna information fick respondenterna både via mail och vårt missivbrev (Appendix 1) och vid

(16)

intervjutillfället upprepades samma information muntligt för dem alla. På samma sätt upplystes respondenterna om att deltagandet var frivilligt och att de när som helst hade rätt att avbryta sitt deltagande utan att ange orsak (Vetenskapsrådet, 2002). Vid intervjutillfällena meddelades respondenterna om att de utan att ange orsak kunde välja att inte besvara frågor. Innan vi påbörjade varje intervju tillfrågades alla om det gick bra att vi spelade in samtalen i syfte att kunna transkribera dem i efterhand. Vi upprepade samtidigt informationen från missivbrevet (Appendix 1) om att såväl respondenter som deras arbetsplats är anonyma i studien. Vi har därför valt att anonymisera information från vårt insamlade material som skulle kunna kopplas till en individ eller en organisation. Respondenterna delgavs dessutom information om att det insamlade materialet endast användes i denna studie. Det insamlade materialet behandlades, bearbetades och förvarades konfidentiellt och otillgängligt för obehöriga. Respondenterna fick information om att endast vi, vår handledare och examinator hade tillgång till detta och att allt skulle raderas när uppsatsen blivit godkänd (Vetenskapsrådet, 2002). Vi var tillmötesgående gentemot respondenterna vad gällde tid och plats för intervju samt om de hade några önskemål gällande att ha intervjun fysiskt, via videosamtal eller via telefonsamtal.

Metoddiskussion

Det är viktigt att ha i beaktning att vår förförståelse av det som undersöktes kan ha formats och färgats av oss (Allwood & Erikson, 2017). Vi har under vår studietid läst om HR och HR- utövares roll, vilket kan ha påverkat hur studien utformats och hur det insamlade materialet analyserades. Vi hade en förförståelse av ett par deltagare i studien då vi i vissa fall haft förkunskaper om deras roll och arbetsuppgifter. Detta kan ha påverkat vilka följdfrågor vi ställde och hur materialet tolkades och analyserades. Vi valde därför aktivt att den av oss som inte hade en förförståelse om organisation eller respondent fick hålla i den intervjun och transkriberade dem. Förförståelsen som vi har haft kan inte beskrivas mer omfattande än den har gjort då den kan rubba organisationers och individers anonymitet.

Reliabilitet och validitet är två begrepp som framförallt används inom den kvantitativa forskningsmetoden, men kan också tillämpas på kvalitativ forskning (Thornberg & Fejes, 2019). Två begrepp som är vanligare inom kvalitativ forskning är trovärdighet och tillförlitlighet vilka användes i denna studie. Begreppen syftar till att förklara hur noggranna och systematiska vi har varit genom forskningsprocessen och hur trovärdiga och tillförlitliga studiens resultat är till följd av tillvägagångssättet vid datainsamling och analys (Thornberg &

Fejes, 2019). Intervjuguiden skapades med syftet som bakgrund och vi säkerställde därigenom att vi undersökte det vi syftade till att undersöka. Då intervjuguiden även skapades med vår teoretiska bakgrund som underlag var även detta något som bidrog till trovärdighet.

Vi vidtog även ett antal andra åtgärder för att styrka trovärdigheten och tillförlitligheten i studien. Vid samtliga intervjutillfällen närvarande vi båda men med olika aktiva roller. En av oss ledde intervjun och där den andra satt i bakgrunden och ställde kompletterande frågor. Detta var något som enligt oss gjorde att vi kunde skapa en representativ bild av vad respondenterna sade och menade. Syftet med upplägget var att vi inte skulle tala i mun på varandra och heller inte skapa ett maktläge där respondenten kände att den hamnade i ett underläge och inte kände sig bekväm att besvara frågor.

(17)

Genom att spela in intervjuerna kunde vi gå tillbaka och återuppleva dem ordagrant (Ahrne & Svensson, 2015), vilket kunnat bidra till att vi minskade risken för att göra egna tolkningar utifrån anteckningar och hade möjligheten att istället höra respondenternas faktiska svar. Inspelningarna minskade även risken för att vi missat viktiga aspekter som lyftes under intervjutillfällena. Vi minskade även riskerna för att vi i efterhand skulle tolka saker felaktigt eller uppfatta saker som sades under intervjuerna olika på grund av att vi kunde lyssna på dem i efterhand. Vid en majoritet av frågorna, ställde vi följdfrågor samt upprepade det respondenten sagt för att säkerställa att vi uppfattade denne korrekt. Något som gav respondenterna utrymme att förtydliga vad denne verkligen menade eller förlänga resonemang om denne kände att det var nödvändigt. Ovan vidtagna åtgärder bidrog till att risken för tvivelaktigheter minskade för vad som sagts och för att vi uppfattade uppgifter olika eftersom vi kunde gå tillbaka i materialet under hela analysprocessen.

Ytterligare en faktor som vi menat styrkte trovärdigheten och tillförlitligheten var att vi utgick från samma grundfrågor i samtliga intervjuer, vilket gjorde att vi kunde hålla ett och samma spår inom vårt forskningsområde. Vi testade även intervjuguiden på pilotpersoner i vår närmaste bekantskapskrets för att säkerställa att frågorna uppfattades rätt och undersökte det vi hade avsikt att undersöka. Ett antal frågor omformulerades efter att pilotintervjuerna genomförts då vissa frågor upplevdes som svåra att besvara enligt pilotpersoner och ibland förstod de inte frågan fullt ut. Frågorna formulerades om för att denna problematik inte skulle uppstå vid de riktiga intervjutillfällena. Med hjälp av intervjuerna kunde vi samla in ett brett material inom det undersökta området. Vi är medvetna om är att tid, plats, tillfälle, avsikter och tolkningar kan ha påverkat materialet (Ahrne & Svensson, 2015). En nackdel med intervjun som metod är att den kan ge en mycket begränsad bild av ett fenomen (Ahrne & Svensson, 2015). Det kan ha funnits en nackdel i att vi använde oss av digitala verktyg vid genomförande av intervjuerna eftersom samtalen riskerar att bli mer uppstyrda och den spontana dialogen försvinner. Med telefonintervjuer finns samma risker men där försvinner även den tysta kommunikationen och kunskapen med ansiktsuttryck, gester och reaktioner (Filstad, 2012).

Med detta i åtanke la vi extra vikt vid att skapa ett gott samtalsklimat genom att inledande ställa lättsammare frågor. På grund av Covid-19 och de rekommendationer som myndigheterna gick ut med var detta ett alternativ för att kunna genomföra intervjuerna. En fördel med att hålla intervjuer digitalt är att fler troligen kan tänka sig att ställa upp och att många individer blir mer lättillgängliga (Ahrne & Svensson, 2015). Vår upplevelse var att intervjuerna var av god kvalitet oavsett om de genomfördes som vanligt samtal eller via videosamtal, men vi kan inte avgöra om det hade varit någon skillnad om de skett fysiskt istället.

Sociala fenomen är föränderliga och bundna till en kontext vilket gör dem svåra att generalisera. Empiri som har samlats in vid en viss tidpunkt beskriver fenomenet som det är då men likt vid denna kris förändras omständigheterna vilket gör att fenomenet förändras över tid (Thornberg & Fejes, 2019). För denna studie är vi medvetna om att stad och land kan ha påverkat studiens resultat då viruset har haft olika framfart och påverkan i olika länder och städer, där de utmaningar vi funnit inte varit universella eller gått att generalisera till samtliga HR-utövare eller HR-området utan kan ha varit bundna till bransch, företag, individ och roll i detta fall.

(18)

Resultat

Introduktion

I följande avsnitt redogörs studiens resultat som erhållits genom intervjuerna.

Inledningsvis beskrivs hur krisen inneburit en omställning och ett behov av att tänka utifrån ett krisperspektiv. Därefter följer temana Kommunikation, Distansarbete, Operativa och strategiska utmaningar följt av Tidigare erfarenheter och organisationens krisberedskap.

Att bidra till att alla i organisationen ställde om och tillämpade ett kristänk var något som respondenterna lyfte som en utmaning. Flertalet menade att Covid-19 krisen inneburit en omställning för dem och deras organisationer på olika sätt. Som en konsekvens av att arbetet utfördes helt eller delvis på distans blev det en utmaning att börja arbeta på ett nytt sätt. Ett par respondenter beskrev att det har funnits utmaningar i att stötta andra i organisationen i att tänka om och tänka kris, att få dem att se vad som är prioriteringar och inte. Det beskrevs hur det blev en omställning att helt övergå till digitalt distansarbete och att utmaningen delvis legat i att få medarbetare att inse att krisen kan vara långvarig och att det inte har gått att gå tillbaka till arbetsplatsen och sitta där och arbeta hur som helst.

Kommunikation

Digital kommunikation

Digital kommunikation blev ett subema där respondenterna lyfte utmaningar i att kommunicera genom digitala hjälpmedel såsom Skype, Teams och Zoom som alla tillåter samtal med video. Respondenterna menade att det inte är samma sak att föra en dialog via videosamtal och samtal över telefon som att göra det fysiskt. De beskrev hur samtalen blir mindre spontana och mer uppstyrda och att utmaningen med att ha ett möte med flera personer utan att se varandra låg i att få ett flytande samtal. R1 beskrev detta ur perspektivet att det är svårt att föra spontana dialoger och samtal med medarbetare och menade att när alla var på plats på kontoret kunde man gå förbi en kollega och ställa en fråga spontant istället för att fundera på egen hand.

Den spontana biten försvinner ju och jag ser problemet i att jag vet att det sitter personer hemma och grubblar, hade man varit på arbetsplatsen hade man bara slängt upp sin fråga, min dörr står alltid öppen och man kan lufta sina tankar. Det

sker ju inte spontant nu. -R1

Samtalen har blivit mindre flytande eftersom man inte kan använda den tysta kommunikationen där blickar, ansiktsuttryck och liknande bidrar till ett flöde i samtalet och minskar risken för att individer avbryter varandra. R9 beskrev liknande utmaningar i den digitala kommunikationen och hur informationen skulle läggas fram.

(19)

Det är generellt en utmaning att informera genom Skypemöten istället för att sitta tillsammans i ett konferensrum, du ser inte kroppsspråk och ansikten och kan inte komma ihåg vilka som har sagt något och inte heller på samma sätt ha möjligheten

att föra en dialog. -R9

Även R3 lyfte detta som en utmaning och beskrev att det var svårt att dels ha koll på vilka som deltog i möten, vid tillfällen då det var många inbjudna. Detta menade R3 kunde få konsekvenser i att det är svårt att veta till vilka individer informationen har gått ut till och inte.

Jag supportar medarbetare och det är svårt att ha koll på exakt vem som är på vilka möten, vilket naturligtvis blir komplext, vi kan ju inte följa upp vem som inte

var med på mötet. -R3

En respondent beskrev även att utmaningar med digital kommunikation var att utvecklas i samtakt när även det dagliga arbetet sker digitalt. Eftersom flödet inte blir detsamma i ett digitalt samtal och mycket som ska sägas är planerat och uppstyrt så finns risken för att personer eller grupper tänker i olika takt och att det är svårt att gå vidare i ett projekt. Samma respondent menade även att detta kan leda till missförtroende och misstänksamhet vilket kan få konsekvenser för arbetet. R7 menade att det finns många utmaningar med att arbeta på distans och att inte se människor som vanligt och hur kameran inte helt ersätter det som finns i ett fysiskt möte.

Kommunikation- och informationshantering

Inom temat kommunikation lyftes även utmaningar i att kommunicera och sprida information. Respondenterna beskrev utmaningar med att sprida information på ett tydligt sätt och samtidigt lyckas nå fram till mottagaren. Utmaningarna beskrevs ligga bland annat i hur viktig information om verksamheten skulle kommuniceras ut och genom vilka kanaler detta skulle ske samt hur man som HR-utövare skulle stötta chefer i deras agerande. Det lyftes också att det varit svårt att veta vad som är tillräckligt med information och att det kan vara svårt att göra alla tillfreds när det handlar om mängden information som sprids.

Det är frekvensen, mängden information, det är ju en sådan där klassisk sak, säger man ingenting så blir det spekulationer. Så det, man måste alltid berätta något

fastän det inte alltid finns något att säga. -R1

En utmaning som de respondenter som arbetade med eller som hade mycket kommunikation med andra länder upplevde var när alla länder i Covid-19 krisen har haft olika typer av restriktioner. Detta ledde till utmaningar när det kom till att sprida information från ett land till ett annat där det samtidigt fanns restriktioner i respektive land att förhålla sig till. En del av organisationerna som respondenterna arbetade i bedrev verksamhet i olika länder och det fanns då en svårighet i att veta hur beslut skulle fattas när restriktionerna var olika.

(20)

Kommunikation är alltid en utmaning, vi är en komplex organisation där vi har verksamhet i många länder. Chefer kan ha medarbetare i flera av länderna, där det blir en jätteutmaning för dem att veta vad som gäller i respektive land och i att

förhålla sig till det. -R3

Här beskrevs utmaningen vara att som HR-utövare sprida informationen till alla chefer som denne stöttar. Fortsättningsvis menade de på att det kommit mycket frågor från chefer i de andra länderna som ville ha information om vad de skulle tänka på vad gäller de medarbetare de har i Sverige. En annan vinkel av att kommunicera mellan olika länder lyfte R4 som menade att det har funnits utmaningar i att internt i en global organisation ha en enhetlig hantering av hur och vad som ska kommuniceras och hur information ska hanteras under krisen. Detta samtidigt som alla enskilda länders restriktioner varit något som organisationen varit tvungna att förhålla sig till, något som ledde till diskussioner om vad de skulle förhålla sig till och vilka riktlinjer man som organisation skulle tillämpa.

En problematik som uppkom under resan var att vi körde den svenska modellen men var samtidigt omgivna av länder som inte alls körde som vi utan hade mer av en lockdown-modell. Det blev diskussion om hur hårda riktlinjer man ansåg att vi

skulle ha och där fick vi ju kompromissa oss fram. -R4

Ytterligare utmaningar som fördes fram av respondenterna var att avgöra hur mycket information som skulle gå ut, där R1 menade att det varit svårt att avgöra vad som är för mycket och att det kan uppstå problem om medarbetare enbart läser de inledande styckena i informationsutskick. Det var flera som beskrev att det även varit en utmaning när personer inte tagit till sig av den informationen som spridits och inte hållit sig uppdaterade.

Det finns en risk att information som är viktig inte når ut för att man av olika anledningar, principer och annat inte håller sig uppdaterad. Man hör bara vissa

delar. -R6

R5 lyfte en liknande problematik med att mängden information och tillförlitligheten kan ifrågasättas i och med ett flertal kanaler delar information. För enskilda individer beskrivs det vara svårt att veta vad man ska ta till sig av för information, hur den ska värderas och tolkas.

R3 framförde att olika individer bearbetar information olika och hur kontakten blir viktig för att inte uppfatta saker olika.

Distansarbete

Arbetsmiljö

Arbetsmiljö definierades som ett subtema till distansarbete där utmaningar lyftes i att både skapa och upprätthålla en god arbetsmiljö både vad gäller psykosocial och fysisk arbetsmiljö.

Det framfördes också att man som organisation har arbetat med att säkra arbetsmiljön när

(21)

många medarbetare i samband med krisen arbetar hemifrån. En utmaning med de digitala verktygen var att se hur medarbetare mår, upptäcka tidiga signaler och ohälsa när arbetsmiljön förändrats och man inte möter kollegorna fysiskt på arbetsplatsen. R6 lyfte att organisationen stött på en del problem när större delen av personalstyrkan skulle arbeta hemifrån och hur arbetsgivare fortfarande var ansvarig för arbetsmiljön enligt lag. En annan respondent lyfte att arbetet i större omfattning har handlat om att ta fram checklistor för att kunna upprätthålla en god arbetsmiljö.

De största strategiska utmaningarna tänker jag är väl det jag varit inne på att säkra fysisk och social arbetsmiljö genom riskanalyser och att ledning och styrning fungerar och att arbetsmiljöarbetet att vi säkrar att folk fortfarande kan

arbeta säkert och leverera. -R7

Utmaningarna lyftes stundtals ha legat i att förflytta arbetsplatsen till hemmen, där utrustning för att arbeta ergonomiskt behövde flyttas och hur detta logistiskt skulle fungera.

Det framfördes även hur policys och styrdokumenten inte gått att följa på samma sätt under krisen. R6 menade på att dom haft IT-policys som sagt att man inte får låna hem skärmar och liknande saker och där en del rutiner nu behövde förändras då det tidigt noterades att regler och policys inte fungerade när man frångick normalläge. R7 framförde hur det i krisledningsgruppen diskuterades om huruvida medarbetare skulle få ta med sin skärm, stol och vilka gränser som skulle sättas när folk ska arbeta i hemmet under en längre tid. R4 menade på att den fysiska arbetsmiljön och ergonomin inte blir densamma i hemmakontoret och att många kanske sitter vid köksbord.

En annan del i det är det här med ergonomi faktiskt som kanske inte låter som en stor fråga men jag tror nu när det här verkar bli långvarigt att det kan bli en stor fråga om det skulle leda till att vi har massa människor som har problem med rygg, axlar, nacke, fötter, ögon för att man inte har haft rätt utrustning hemma med skärmar kontorsstolar att man inte rör på sig lika mycket nu sitter man still

där tror jag också det är viktigt att ligga i framkant. Men det tror jag är en till utmaning. -R9

Respondenterna framförde hur det sedan krisen blivit en utmaning att se hur medarbetarna mår och att detta är något de behövt arbeta mer med. De beskrev att de fått arbeta mer med att kontinuerligt följa upp individer för att inte missa signaler på ohälsa när man inte längre ses fysiskt på kontoret. Utmaningen låg i att man inte längre spontant kunde fråga hur individer har det och se om någon blir sliten.

Senaste veckorna har vi jobbat med hur vi kan arbeta på ett hälsosamt sätt hemifrån, ta fram guidelines och har samarbetat mycket med andra avdelningar så

det har tagits fram ett material hur man ska leda på distans som chef för att säkerställa både att man fortsätter prestera men också för att må bra. -R2

(22)

En av respondenterna lyfte även utmaningar i att ha svåra samtal och rehab genom digitala verktyg. Svåra samtal har trots krisen behövts tas fysiskt av olika anledningar där hänsyn behövts tas till social distansering och där utmaningen varit att man inte vill sitta för långt ifrån varandra under ett svårare samtal. Samtals som beskrivs vara svåra redan till början beskrevs vara än mer utmanande över Skype.

Effektivitet

Effektivitet framkom som ett subtema där det fanns en upplevelse av att effektiviteten påverkats under Covid-19 till följd av att mycket av arbetet skett digitalt. Där arbetet både har förändrats och stundtals försvårats till viss del genom att man inte setts på samma sätt som innan vilket har lett till utmaningar. R1 lyfte att det fanns en oro över att kunna bibehålla och utveckla medarbetarnas engagemang samtidigt som företagskulturen blivit viktigare. R9 menade att det är svårt att skapa motivation och att det ställts högre krav på individen när arbetet skett hemifrån. Det ställs särskilt höga krav på nyanställda som mer omgående tvingas arbeta mer självständigt under den här perioden.

Att arbeta med bibehållen effektivitet skulle jag säga är en utmaning med tanke på att förutsättningarna har förändrats så pass mycket. Man tänker kanske att det inte ska vara så stor skillnad, Skype används mycket dagligen men sättet man använder

Skype på blir annorlunda och mer omfattande så märker stor skillnad. -R5

Respondenter lyfte även hur effektiviteten kan ha påverkats av att utbildningar och kompetensutvecklingsinsatser berörts av krisen men också av det mer digitala arbetssättet som var nödvändigt att implementera. När det mesta sker på distans beskrevs det hur många utbildningar blivit inställda och hur det var svårt att se till att medarbetare fick den kompetensutveckling som behövs.

Operativa och strategiska utmaningar

Ovisshet och oro

Subtemat ovisshet och oro skapades då respondenterna tog upp hur det funnits svårigheter i att bemöta den oro som uppstått i organisationerna i samband med Covid-19.

Ovissheten benämndes som en utmaning där arbetet försvårades i att planera en framtid som ingen vet något om. Det upplevdes att medarbetare var oroliga över sitt arbete men också för viruset och dess effekter.

Det är något nytt för oss alla, man har fått släppa vissa saker för det här. -R2

En av respondenterna, R8 var inne på samma spår som R2 och menade att det låg en utmaning i att parera det dagliga arbetet med det osäkra som Covid-19 medförde. Här lyftes

(23)

utmaningar i att veta när det gick kan gasa och när man skulle bromsa i arbetet eftersom man var tvungen att vara redo när allt skulle gå tillbaka till att bli mer som vanligt igen.

Det är en stor utmaning att inte veta när det är över, för när det väl är det då drar ju allt igång igen. Det är en väldigt stor osäkerhet, man måste leva vecka för vecka

men ändå planera ett halvår framåt. -R8

R6 lyfte liknande utmaningar och menade att det var svårt att supportera sin verksamhet i att hantera själva krisen samtidigt som den skulle fortgå och menade att de måste se morgondagen också. Flera lyfte att det var förändringen som var utmaningen och att man måste förhålla sig till att det inte går att se ett par månader framåt om arbetet kan fortgå som vanligt eller om det då kommer vara ännu mer fokus på kris och vad konsekvenserna skulle kunna komma att bli.

Det svåra är att man inte har en slutpunkt, ingen vet när det här kommer att ta slut. Vad blir konsekvenserna i förlängningen? -R1

Ett annat perspektiv som lyftes i samband med ovisshet och oro var det ur medarbetarens perspektiv. Ett par respondenter framförde att människor snabbt blir bekymrade och att det blivit många frågor om vad som kommer att hända och hur det påverkar ens jobb, vilket beskrevs som svåra och utmanande frågor att besvara då ingen haft ett konkret svar att ge. En respondent beskrev att det har handlat mycket om att försöka lugna organisationens medarbetare utan att kunna ge några svar alls emellanåt. Detta beskrevs också vara något som upptagit mycket av arbetstiden för flera av respondenterna. R9 beskrev det som att den här typen av förändringar även skulle kunna leda till motstånd.

Förändringar tar tid och det brukar finnas mycket motstånd inledningsvis, mycket oro och frågor och man måste ge människor tid och ges möjlighet att landa i vad

som händer. Det kan behövas mycket stöttning och coachning under tiden där kommunikationen blir viktig. -R9

R1 belyste att det fanns utmaningar i att bemöta medarbetares och chefers oro och kopplade detta till att oro skapas på grund av informationen som ges ut hanteras på olika sätt av olika individer. R4 lyfte också denna utmaning och menade att det är svårt att veta vad som är tillräckligt för att kunna bemöta och hantera medarbetarnas oro. På grund av att situationen ständigt förändrades var det svårt att veta vad som var det bästa och mest korrekta sättet att hantera denna utmaning på, något som beskrevs vara något som måste utvärderas när krisen är över.

Bemanning

Bemanningen togs upp som en utmaning vad gällde hanteringen av ökade sjuktal samtidigt som verksamheten behövde vara bemannad som vanligt där subtemat bemanning

(24)

identifierades. Det beskrevs hur arbetet skulle fungera så optimalt som möjlig samtidigt som det fanns en utmaning i att bemanna i takt med att sjukfrånvaron ökade. Ett annat perspektiv som lyftes var där R8 menade att det varit svårt att veta hur personer med symptom skulle hanteras och hur man skulle göra med personalen som inte kan arbeta hemifrån. R8 beskrev också att det uppkommit frågor kring detta som de inte varit förberedda på. Bemanningen beskrevs också kunna leda till utmaningar i framtiden av vissa respondenter. Respondenterna framförde att utmaningarna i framtiden då skulle kunna ligga i ökade sjuktal eller att nyckelpersoner slås ut. Vissa av respondenterna arbetade med att förbereda organisationen på en sådan situation för att gå in förberedda i ytterligare kriser och utmaningar.

Kommer det bli en spridning inom fabriken även om vi nu gör allt för att det inte ska bli det, det kan ju vara sånt. Vad skulle hända om det nu slår ut några viktiga personer för oss, det är väl sånt som långsiktigt strategiskt är ett bekymmer. Men i

det kortsiktiga har vi lyckats väldigt bra. -R4

Rekrytering var något två respondenter framförde som en utmaning i deras roll då det framförallt hade försvårat arbetet med att göra bedömningar, men också då det fanns policys som sa att man måste träffa kandidaten innan anställningen. Det digitala arbetssättet beskrevs ha skapat utmaningar i att hantera rekryteringar.

Tidigare erfarenheter och organisationens krisberedskap

Tidigare erfarenheter upplevdes av respondenterna haft en betydelse för hur de hanterade de utmaningar de stött på. Samtidigt menade ett par respondenter att de inte upplevde att utmaningarna varit så många och omfattande på grund av deras tidigare erfarenheter från kriser eller situationer där liknande händelser har uppstått.

Jag skulle säga att erfarenheten har betydelse eftersom man varit med i olika sammanhang i varierande grad i liknande situationer där det snabbt händer något.

Det finns ett behov av kommunikation och transparens och man har med sig hur snabbt människor blir oroliga. -R6

Samtliga respondenter beskrev hur de på något sätt tidigare hade varit med om kriser på arbetsplatsen eller liknande händelser, men att dessa inte gått att jämföra med Covid-19. De beskrev hur tillvägagångssättet och hantering av tidigare kriser och händelser ändå kunnat hjälpa dem i denna kris. Flera respondenter lyfte vikten av kommunikation och informationsspridning som exempel på något de tagit med sig från andra kriser. Utöver detta lyftes erfarenheten att olika personer tar till sig information på olika sätt och att det är viktigt att ge information trots att man egentligen inte vet så mycket mer själv.

Man har lärt sig under åren hur viktigt det är med information, att man ska vara tydlig och berätta vad man vet. -R1

(25)

Respondenter beskrev hur de upplevt att organisationens krisberedskap bidrog mycket till hanteringen av utmaningar vid Covid-19. Flera beskrev hur det sedan innan fanns krisgrupper och krisplaner för olika typer av kriser där mycket gick att tillämpa även vid Covid-19-krisen.

Respondenterna beskrev att de i vissa fall varit med och tagit fram beredskapen själva men att det i andra fall varit andra HR-utövare som varit delaktiga i detta, vilket de själva menade berodde på vilken roll man hade.

Vi har ju utarbetade krisdokument och en krisorganisation och har inom personalområdet sett över till exempel hot och våld och liknande, försökt att

förebygga helt enkelt. -R7

Flera respondenter lyfte att de tyckte att de kunde hantera de utmaningar och svårigheter som uppstod för att de som organisation hade en bra beredskap och att det sedan innan fanns definierade roller där alla visste vad de skulle göra om en krissituation uppstod. Att detta redan fanns på plats beskrev flera respondenter gjort att krisgrupper tidigt i krisens skede samlades och diskuterade hur man skulle gå tillväga och kunde skapa en struktur för hur de skulle hantera de utmaningar som uppkom längs vägen. Ingen respondent menade att de varit förberedd på eller haft en beredskap för en pandemi och lyftes att organisationens olika krisplaner kunnat reviderats och anpassats efter denna kris. Samtidigt beskrev några av respondenterna att de med hjälp av sin krisberedskap inte stött på så många utmaningar och att de på ett smidigt sätt kunde hantera de utmaningar de stötte på. En del menade också att deras organisationer, bortsett från att majoriteten av anställda i organisationerna arbetade hemifrån, ändå fungerade utan större konsekvenser av viruset hitintills. Respondenterna trodde att både detta och sektorn som organisationen befann sig i hade en betydelse för hur påverkade de blivit och för utmaningarna de mött. Några respondenter lyfte att de trots få konsekvenser hade arbetat ut en plan för om situationen skulle förändras och hur de i så fall skulle gå tillväga för att minska konsekvenserna som det skulle kunna leda till.

Analys

Utmaningarna som redovisades i resultatet kan kopplas samman med både före- och under faserna som beskrivs som en del av Crisis Management, där de utmaningar som beskrevs av respondenterna ofta låg i krisberedskap och krishantering (Dayton, 2004; Mitroff m.fl., 1987;

Pearson m.fl., 1997). Utmaningarna som respondenterna redogjorde för låg ofta i att hantera de effekter som blivit av krisen och i krishanteringsfasen. En majoritet av respondenterna beskrev hur Covid-19 krisen medfört utmaningar i att ställa om till krisläge, ändra rutiner och nya arbetssätt. Mitroff m.fl. (1987) framför att detta inte är ovanligt och menar att kriser kan ge förödande konsekvenser för organisationer. Olikt den bild Mitroff m.fl. (1987) beskriver lyfte respondenterna att utmaningarna varit mildare. Vid förändringar framför LaMarsh (2004) att det är viktigt att HR utformar effektiva strategier, vilket av respondenterna beskrevs som en utmaning. Flertalet respondenter beskrev att det sedan tidigare funnits strukturer för krishantering som Hutchins och Wang (2008) menar på är viktigt för att kunna hantera

(26)

osäkerheter som organisationer ofta står inför i en kris. Trots att det funnits strukturer i organisationerna för att hantera krisen fann respondenterna utmaningar i att ställa om.

Kommunikation

Digital kommunikation

En utmaning som på ett eller annat sätt lyftes av alla respondenter var kommunikation via digitala hjälpmedel. Dialogen ansågs blivit negativt påverkad i bemärkelsen av att man inte längre fysiskt satt i samma rum och samtalade. Arbetstakt och samarbetet menade en respondent inte heller fungerade lika smidigt och att det var svårt att ta projekt vidare. Även problematiken kring vem som fått information lyftes. Vardarlier (2016) beskriver hur kriser kan var olika omfattande, i detta fall har krisen lett till förändrade arbetssätt där arbetet blivit mer digitalt. I enlighet med vad respondenterna lyft har detta skapat vissa utmaningar i arbetet, dialogerna och i att föra samtal. Respondenterna framförde hur utmaningarna lett till att de bland annat förstått hur viktig och komplex kommunikation är. Som Wang (2008) beskriver är det viktigt att ta lärdom från tidigare erfarenheter och kriser. Detta antydde resultatet att respondenterna tidigare gjort och som något de kommer att bära med sig vidare.

Respondenterna menade att de tagit lärdom av erfarenheterna de mött i utmaningarna och Carmeli och Schaubroeck (2008) menar att det finns en positiv koppling mellan lärande från tidigare motgångar och framtida krisberedskap.

Kommunikation och informationshantering

I forskning av Day m.fl. (2004) framförs det hur man under den tidigare SARS-epidemin såg vikten av att under krisen öka flödet av information inom organisationer, något som respondenterna beskrev att de tydligt fokuserat på. Samtliga respondenter menade på att de ökat mängden information som kommunicerades ut, men hur det samtidigt låg utmaningar i göra detta. I enlighet med Day m.fl. (2004) har man funnit vikten av att under krisen sprida information och kommunicera mer. LaMarsh (2004) framför också bilden av att kommunikationen blir ett viktigt verktyg vid förändringar för att skapa förståelse och minska eventuell oro som kan uppstå. Något som speglades i resultatet där respondenterna lyfte kommunikationen som viktig för att medarbetare inte ska uppfatta saker olika vid bearbetning av information.

Respondenternas upplevelser av utmaningar i informationsspridning och kommunikation låg i att nå fram med information. Respondenterna belyste vikten av att arbeta med kommunikation och informationsspridning och att göra det på ett bra sätt. Tidigare forskning av Bharosa m.fl. (2010) visar på hur informationsdelning är en framgångsfaktor under kriser och hur viktigt det är att ha enkla system som underlättar spridning av viktig information. En utmaning respondenterna redogjorde för var hur man ska arbeta med kanaler för att sprida information och att inte sprida för stora mängder då risken finns att man då missar viktiga delar som mottagare. Trots att planer och strukturer har funnits för hur kommunikation och information ska spridas kvarstod till viss del utmaningar för hur detta skulle ske under krisen.

References

Related documents

Sjuksköterskor kunde beskriva fruktan gentemot att arbeta med patienter med EIPS då patienten ofta uppfattades som komplex, resurskrävande och olika krav ställdes

Syftet med denna studie är att undersöka hur olika ledare i Region Västernorrland har arbetat med sitt ledarskap, till följd av krisen Covid-19.. Samt på vilket sätt det har

En tendens som syns i båda tidningarna när det rör sig om en faktisk händelse, är att de börjar med att berätta om själva nyhetshändelsen, varpå den kommenteras av

Utifrån den här studien har jag hittat några områden som skulle kunna forskas vidare om för att få en utökad förståelse kring hur HR-arbetar under en kris. Ett område som

Metoden återfinns till exempel i Mediestudiers innehållsanalys från Institutet för mediestudier (2019) använder där påminner om den vi använder i vår studie, även om

Att Astrid utsätts för kränkande handlingar i skolan har belagts ovan, det som tillförs till diskursen i detta exempel är att det antyds att hennes lärare både är väl medvetna

Jag tycker att det är en skillnad, för det är helt olika sätt att hantera frågor när det gäller vardagssli- tet med att fundera på om man ska höja det varierande kapitalkravet

Syftet med denna studie är att undersöka hur det dagliga HR-arbetet på större företag, påverkas av det införda IT- personalsystemet som till viss del ligger