• No results found

Mellanchefers roll vid organisatorisk förändring: En empirisk studie om förändringskontextens betydelse för mellanchefers roll i en organisatorisk förändring

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Mellanchefers roll vid organisatorisk förändring: En empirisk studie om förändringskontextens betydelse för mellanchefers roll i en organisatorisk förändring"

Copied!
43
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Evelina Gille Frida Granlund

Handledare: Einar Iveroth Kandidatuppsats 15 hp

Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet

HT 2016

Datum för inlämning: 2017-01-13

Mellanchefers roll vid

organisatorisk förändring – en

empirisk studie om förändringskontextens betydelse för mellanchefers roll i en

organisatorisk förändring

(2)

2

Sammanfattning

Denna studie syftar till att undersöka hur kontextuella förändringsfaktorer påverkar mellanchefers roll vid organisatorisk förändring. Tidigare forskning belyser vikten av att företag ställer sig öppna inför förändring samtidigt som vidare forskning visar att upp till 70

% av alla initiativ till organisatorisk förändring misslyckas. Detta tycks delvis kunna förklaras av bristfälligheten i att anpassa ett förändringsarbete samt ledarskap till dess kontextuella förutsättningar. För att genomföra lyckosamma förändringsarbeten krävs därför att varje situation ses som unik till vilken ledarskapet måste anpassas.

För att besvara forskningsfrågan genomförs en kvalitativ fallstudie på två företag som under tiden för studiens genomförande utför ett förändringsarbete. Studien ämnar undersöka olika kontextuella förändringsfaktorer samt hur mellanchefer arbetar under förändringsprocessen med avseende på fyra definierade ledarskapsroller.

Studiens resultat påvisar framförallt att de ledarskapsroller som handlar om att leda och koordinera arbete står sig relativt intakta medan behovet av meningsskapande aktiviteter i en större grad påverkas av förändringskontexten.

Nyckelord: Organisatorisk förändring, förändringskontext, ledarskapsroll, förändringsagent, mellanchef, change kaleidoscope

(3)

3

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. INTRODUKTION 5

1.1. PROBLEMATISERING 5

1.2. SYFTE 6

1.3. FORSKNINGSFRÅGA 6

2. TEORI 7

2.1. ORGANISATORISK FÖRÄNDRING 7

2.2. ORGANISATORISK FÖRÄNDRING SOM KONTEXTSPECIFIK 8

2.3. CONTINGENCY THEORY 8

2.4. CHANGE KALEIDOSCOPE 9

2.4.1.BEREDSKAP 10

2.4.2.OMFATTNING 11

2.4.3.MAKT 12

2.5. MELLANCHEFER SOM FÖRÄNDRINGSAGENTER 12

2.6. MELLANCHEFERS FYRA INTERRELATERADE ROLLER VID FÖRÄNDRINGSARBETEN 13

2.6.1.DRIVA VERKSAMHETEN 14

2.6.2.IMPLEMENTERA FÖRÄNDRING 15

2.6.3.HJÄLPA MEDARBETARE 15

2.6.4.GENOMGÅ PERSONLIG FÖRÄNDRING 16

2.7. ANALYSMODELL 16

3. METOD 17

3.1. FORSKNINGSDESIGN 17

3.2. EMPIRISKA KÄLLOR 18

3.2.1.URVAL AV RESPONDENTER OCH FALLFÖRETAG 19

3.2.2.DATAINSAMLING 20

3.2.3.ANALYSPROCESS 21

3.3. OPERATIONALISERING 21

3.4. ETISKA ASPEKTER 22

3.5. METODDISKUSSION 23

3.5.1.KÄLLKRITIK 23

4. RESULTAT AV FALLSTUDIEN 24

4.1. FALLSTUDIEBAKGRUND 24

(4)

4 4.1.1.FÖRETAG 1-FÖRÄNDRINGSARBETE GÄLLANDE OMSTRUKTURERING PÅ HUVUDKONTORET 24 4.1.2.FÖRETAG 2-FÖRÄNDRINGSARBETE GÄLLANDE ADMINISTRATIV EFFEKTIVISERING 25

4.2. FÖRÄNDRINGSKONTEXT OCH LEDARSKAPSROLLER 26

4.2.1.FÖRETAG 1 26

4.2.2.FÖRETAG 2 28

5. ANALYS 30

5.1. FÖRÄNDRINGSKONTEXT FÖR FALLFÖRETAGEN 30

5.1.1.BEREDSKAP 30

5.1.2.OMFATTNING 31

5.1.3.MAKT 32

5.2. LEDARSKAPSROLLER 32

5.2.1.DRIVA VERKSAMHETEN 32

5.2.2.IMPLEMENTERA FÖRÄNDRING 34

5.2.3.HJÄLPA MEDARBETARE 34

5.2.4.GENOMGÅ PERSONLIG FÖRÄNDRING 36

6. SLUTSATS 37

7. DISKUSSION 39

8. REFERENSLISTA 41

(5)

5

1. Introduktion

1.1. Problematisering

Att företag ställer sig öppna inför organisatorisk förändring är en viktig förutsättning för att kunna möta de krav samt förväntningar som ställs på verksamma aktörer på marknaden (Beer

& Nohria 2000; Kotter 1996). Att ständigt finna nya komparativa fördelar och fatta strategiska beslut blir således allt viktigare för företag som syftar till att konkurrera om globala marknadsandelar (Beer & Nohria 2000). Forskning visar att 9 av 10 svenska företag under en tidsperiod av fem år genomfört minst en omfattande organisatorisk förändring (Tuvhag 2012). Detta indikerar på att det finns en generell medvetenhet bland företag vad gäller att ställa sig öppna inför förändring.

Samtidigt pekar forskning på att 70 % av alla initiativ till organisatoriska förändringsarbeten misslyckas (Burnes 2011; Tobias 2015; Kotter 2008). Detta kan vara förändringsarbeten som från start inte lyckats få fäste i organisationen eller arbeten som genomförs men slutar över budget eller utanför tidsramen (Kotter 2008). Detta blir problematiskt eftersom de tänkta förändringarna blir verkningslösa och företaget fortsatt missanpassat till sin omgivning (Tobias 2015). Således bidrar de till ekonomiska förluster samt en ökad risk för fortsatta misslyckade förändringsarbeten (ibid). Dock menar forskare (Huges 2011; Beer & Nohria 2000) att siffran i sammanhanget blivit en standard som inte längre ifrågasätts eller är förklarande nog, detta då det finns många olika grader av lyckosam förändring. Därför är siffran mycket omdiskuterad men kan, trots avsaknad av exakt konstaterad kvot av misslyckade förändringar, konstateras mycket hög (Iveroth &

Hallencreutz 2016).

Som en följd av detta har förändringsledning blivit en högst önskvärd kompetens som i många fall kan vara helt avgörande för graden av lyckosamma förändringar (Beer &

Nohria 2000). Sättet företag designar och bedriver förändringsarbeten utgör därför en kritisk faktor vad gäller framgångsrika implementeringar (ibid). Speciellt viktigt anses ledarskapet inför att driva och implementera förändringar vara där mellanchefer fått en allt mer betydande roll, detta eftersom förändring är en process som måste ledas på flera olika nivåer (Caldwell 2003; Johnson et al. 2011; Christensen et al. 2007). Mellanchefer, som hierarkiskt sett befinner sig under en strategisk ledning i toppen men över den operativa kärnan (Mintzberg 1990), kan således fungera som en mellanhand mellan högre chefer och beslutsfattare samt andra anställda.

(6)

6 Tidigare har forskning inom organisatorisk förändring bidragit till en uppsjö av modeller och ledarskapskoncept för hur förändringsarbeten i moderna företag bör ledas (Christensen et al. 2007; Johnson et al. 2011; Caldwell 2003; Iveroth & Hallencreutz 2016).

Detta har gjort att många företag väljer att introducera ledarskapskoncept enligt rådande trender som visat sig lyckosamma för andra företag (Johnson et al. 2011). Ofta syftar dessa koncept till att hitta "ett bästa sätt" att leda förändringsarbeten på. Dock blir sällan en implementering av ett sådant koncept inte speciellt lyckat om de i sin helhet appliceras på alltför komplexa förändringssituationer. Forskning belyser problematiken i att se dessa som färdiga koncept och menar att de istället bör behandlas som immateriella idéer som specifikt måste anpassas till företaget och dess kontextuella förutsättningar (Christensen et al. 2007;

Johnson et al. 2011; Pettigrew & Whipp 1991).

Vad gäller det kontextuella förändringsperspektivet anses Pettigrew vara den mest inflytelserika forskaren (Caldwell 2005). Han menar att det är otillräckligt att förhålla sig till kontexten som en beskrivande bakgrund eftersom denna är av stor betydelse för hur en organisatorisk förändring och dess olika komponenter bör utformas (Pettigrew 1985). Detta understryks av omfattande forskning som visar att de företag som genomfört de mest lyckosamma förändringsarbetena varken följt trender eller applicerat en färdig strategi (Gratton, Hailey, Stiles & Truss 2004 se Balogun & Hailey 2008 s.64). Dessa har istället anpassat utformningen av förändringsarbetet efter de behov som funnits vid ett givet tillfälle (ibid). Således bör utgångspunkten ligga vid att se varje förändringssituation som unik till vilken ledarskapet måste anpassas (Pettigrew & Whipp 1991).

1.2. Syfte

Med detta som bakgrund ämnar denna studie att utforska samt redogöra för samspelet mellan ledarskap och förändringskontext, som i studien definieras i termer av kontextuella förändringsfaktorer. Detta eftersom det är väsentligt för företag att veta hur ett samspel mellan dessa variabler kan se ut för att också kunna agera utefter det. Studien utförs genom att närmare studera mellanchefers roll som ledare i förändringsarbeten med anledning av dess allt mer betydande roll och som i sammanhanget ännu står sig relativt outforskad (Balogun 2003).

1.3. Forskningsfråga

Givet studiens syfte ämnar denna uppsats besvara följande forskningsfråga: Hur påverkar förändringskontexten mellanchefers roll vid organisatoriska förändringar?

(7)

7

2. Teori

För att på ett tydligt sätt kunna besvara forskningsfrågan inleds teorin med en teoretisk bakgrund där organisatorisk förändring, förändringskontext och contingency theories presenteras. Detta görs i syfte att skapa en medvetenhet kring de teoretiska begreppen samt för att placera forskningsfrågan i ett större sammanhang. Detta följs av valt teoretiskt ramverk som innefattar två centrala modeller avsedda att redogöra för olika kontextuella förändringsfaktorer respektive ledarskapsroller. Slutligen presenteras en illustration av valt teoretiskt ramverk.

2.1. Organisatorisk förändring

Organisatorisk förändring är ett utforskat koncept inom akademin och forskning har genom åren föreslagit olika alternativ vad gäller utformning av förändringsarbeten och hur de ska ledas. Caldwell har haft en angelägen roll till forskning inom organisatorisk förändring och talar om fyra discourses of change. Dessa kan ses som fyra motstridiga teoretiska perspektiv på organisatorisk förändring (Iveroth 2010; Caldwell 2005) vilka starkt influerats av den franska filosofen Foucault (se forskning av Foucault 1991, 1992, 2000).

Det första perspektivet benämner Caldwell vid rationalist discourse som syftar till det teoretiska perspektiv där organisatorisk förändring studeras som en planerad process och där förändringsledarskapet anses rationellt och centraliserat i organisationen. Det andra perspektivet är disperalist discourse som i motsats till det föregående föreslår ett decentraliserat ledarskap. Detta uppnås genom lärande och bemyndigande av anställda i en förändringsprocess. Vidare förekommer constructionist discourse vilken skiljer sig markant från de övriga teoretiska perspektiven. Här förkastas alla rationella modeller av organisatorisk förändring och förändringsagenter anses istället ha en knapp rationell kontroll. Det sista perspektivet är contextual discourse, det kontextuella perspektivet, som beskriver förändring som en framväxande process snarare än en kontrollerbar och planerad sekvens av händelser som löser av varandra. Enligt detta teoretiska perspektiv ska företagets kontext analyseras och inkluderas i utformningen av förändringsarbete. (Caldwell 2005; Iveroth 2010)

Givet dessa fyra discourses of change ämnar denna studie fortsatt endast att redogöra för den sistnämnda av dessa - det kontextuella perspektivet. Detta då det går i linje med studiens forskningsfråga avseende hur förändringskontext påverkar mellanchefers roll vid organisatoriska förändringar.

(8)

8 2.2. Organisatorisk förändring som kontextspecifik

En mängd forskning har genomförts som antingen föregår eller förespråkar Caldwell’s kontextuella perspektiv på förändring och förändringsledning (Se forskning av Pettigrew 1985, 1987, 1997, 2003; Mintzberg 1994). Vad gäller detta perspektiv, anses forskning av Pettigrew vara den mest tongivande (Johnson et al. 2011). I sin forskning (1987) gör Pettigrew framförallt en konceptualisering av organisatorisk förändring som kontextspecifik.

Vidare beskriver Pettigrew ledarskap som en viktig komponent, vilken måste anpassas efter en förändrings kontextuella attribut. Pettigrew’s forskning belyser således det faktum att det inte finns "ett bästa sätt" att designa organisatoriska förändringar och ledarskap på, någonting som flera framstående forskare inom ämnet bekräftar (Se forskning av Balogun

& Hailey 2008; Pettigrew & Whipp 1991; Johnson et al. 2011; Morgan 2006). Att leda förändringsarbete i ett stort och etablerat företag med en hög grad av motstånd och formella strukturer skiljer sig till exempel från att leda förändring i en mindre, entreprenöriell verksamhet där motiverade individer aktivt hjälper till att driva förändringsarbetet (Johnson et al. 2001). Därför bör fokus ligga på att identifiera den kontext ett företag befinner sig i för att sedan anpassa förändringsprocesser utifrån denna (Balogun & Hailey 2008; Pettigrew &

Whipp 1991; Johnson et al. 2011; Morgan 2006).

2.3. Contingency theory

Begreppet contingency theory refererar till hur organisationer bäst bör utforma olika komponenter för att så bra som möjligt passa in i sin omgivning (Burns & Stalker 1961, 1994;

Morgan 2006). För att hantera dessa organisatoriska komponenter som kontextspecifika har en rad så kallade contingency models tagits fram, där en av de mest framstående sådana utvecklats av Fiedler (1958). I dessa modeller associeras olika kontextuella faktorer med olika förslag på implementerings- och ledarskapsstrategier (Balogun & Hailey 2008). Dessa ämnar således utveckla förståelse för huruvida vissa förändringsstrategier är mer eller mindre lyckosamma i givna situationer (Johnson et al. 2011). Balogun och Hailey (2008) menar dock att det finns begränsningar med dessa klassiska contingency models. Detta eftersom att de tenderar att användas som färdigkonstruerade förändringskoncept vilket blir problematiskt i komplexa förändringsprocesser (Balogun & Hailey 2008; Christensen et al. 2007; Pettigrew 1987).

Balogun och Hailey (2002) menar att ett mer lyckosamt sätt att utforma organisatorisk förändring på är att låta förändringskontexten utgöra riktlinje för valt

(9)

9 ledarskap. Därför har de tagit fram en mer utvecklad contingency model vid namn change kaleidoscope som syftar till att frångå de gamla och formella implementeringskoncepten.

Detta görs genom att lyfta fram en hel grupp kontextuella förändringsfaktorer vilka förändringsagenter uppmanas ta hänsyn till vid utformningen av förändringsarbeten. Eftersom denna modell tar hänsyn till de många kritiska aspekter av förändringskontext till skillnad från andra mer klassiska sådana, anses den vara av intresse för studiens teoretiska utgångspunkt.

(Balogun och Hailey 2002)

2.4. Change kaleidoscope

Balogun och Hailey (2002) har som nämnt i stycket ovan utvecklat en vedertagen modell för att göra kontextuella aspekter av förändring mer tillgängliga. Förändringskontext i detta sammanhang definieras som "organisatoriska faktorer som är relevanta för förändringssituationen" och innefattar allt ifrån vald målbild, kompetens, nuvarande situation samt förändringsagentens makt och befogenhet (Balogun & Hailey 2008). Modellen är i första hand teoretiskt utformad men har också en praktisk tillämpbarhet då den kan användas som ett diagnostiskt verktyg i ett förändringsarbete (Johnson et al. 2011). Syftet med modellen är att identifiera en förändrings kontextuella förutsättningar för att senare kunna utforma en välanpassad strategi. I och med detta är det möjligt att visa att två till synes likadana företag kan ha olika kontextuella förutsättningar och därmed kräva olika typer av förändring (Balogun & Hailey 2008).

Figur 1. Illustration av modellen change kaleidoscope (Balogun & Hailey 2002).

(10)

10 Modellen illustrerad i figur 1, är uppbyggd av en yttre ring innehållandes en organisations strategiska kontext och omfattar frågorna vad och varför inför en förändring. Innanför denna finns åtta stycken kontextuella förändringsfaktorer vilka i stor grad avspeglar organisationens egenskaper. Det innebär att en förändring i en stor organisation också tenderar att resultera i ett omfattande förändringsarbete. Dessa åtta faktorer innefattar makt, tid, omfattning, bevarande, mångfald, förmåga, kapacitet och beredskap och är därför högst individuella för varje organisation. Dessa båda ringar i modellen ska senare leda fram till alternativa val av design för en organisatorisk förändring. "The contextual constraints and enablers of an organisation should be analysed by the change agent before selecting the change approach from the implementation options" (Balogun & Hailey 2002 s 156). Således fungerar modellen både som ett teoretiskt och praktiskt verktyg för att se vilka strategier som bäst lämpar sig vid en given förändringskontext. (Balogun & Hailey 2002)

I denna studie kommer fokus fortsatt endast ligga på faktorerna beredskap, omfattning och makt då dessa anses mest relevanta för att besvara forskningsfrågan. Detta val motiveras vidare under punkt 3.2.3.

2.4.1. Beredskap

En viktigt kontextuell förändringsfaktor är de anställdas inställning till en förändring, det vill säga om det finns en vedertagen förståelse för behovet av en sådan. Vid avsaknad av detta menar teorin att benägenheten till motsättning bland anställda ökar avsevärt. Tvärt om skapas en villighet och förståelse gentemot en förändring troligast om den nuvarande situationen är ohållbar eller att företaget står inför en kris. Således menar Balogun och Hailey att beredskap existerar på två plan; ett som handlar om huruvida anställda är medvetna om behovet av förändring och ett annat som berör de anställdas benägenhet till att ändra attityd, beteende eller arbetsmetoder till förmån för förändringen. (Balogun & Hailey 2008)

Vanligt är att berörda förstår värdet av ett förändringsarbete på ett rationellt plan men trots det ställer sig motvilliga av emotionella anledningar där individens intressen hamnar i fokus. Därför fastslår forskning vikten av att väl bemöta anställda eftersom attityder kring sådant som anses ofördelaktigt eller skapar ovisshet för individen är svårt att påverka.

(Piderit 2000)

Vidare existerar den kontextuella faktorn beredskap i två ytterligare former. Den första formen handlar om mottagligheten för ett specifikt initiativ till förändring vilken till stor del är beroende av hierarkisk nivå en person befinner sig på. Genom detta antagande anses det vara essentiellt att förändringsagenterna lyckas demonstrera behovet av förändring

(11)

11 till samtliga nivåer inom en organisation (Hailey & Henry 1995 se Balogun & Hailey 2008 s.68). Den andra formen av beredskap kopplas till de anställdas engagement, det vill säga engagemang till att ständigt ställa sig öppen inför förändring generellt. Forskning menar att ju högre grad av engagemang från anställda, desto högre grad av beredskap inför organisatoriska förändringar. Ett sådant engagemang kopplas vidare med höga nivåer av stress eftersom det i längden är tärande att ständigt behöva hantera föränderliga situationer. Således indikerar höga nivåer av stress inom organisationer på en hög grad av beredskap (Truss et al. 2006 se Balogun & Hailey 2008, s 250-254).

2.4.2. Omfattning

Omfattning är en annan kontextuell förändringsfaktor som måste tas hänsyn till vid förändringsarbeten. “The scope of change in a big organisation is wholly different in terms of both breadth and depth than an adaptive change in a successful small business” (Balogun &

Hailey 2008 s 45). Detta vill säga att omfattningen av en förändring i stor mån baseras på typen av förändring samt företagets fysiska attribut (Balogun & Hailey 2008)

Balogun och Hailey (2008) pratar framförallt om två olika aspekter av omfattning vilka båda är viktiga att utvärdera i ett initialt stadie av en förändringsprocess. En av dessa två aspekter är den tänkta bredden av en förändring, det vill säga hur den fysiska spridningen förväntas bli. Framförallt handlar det om att strategiskt bedöma vem och vilka delar av verksamheten som ska påverkas; om förändringen ska beröra hela organisationen eller om den bör avgränsas till en viss avdelning eller geografisk plats. (Balogun & Hailey 2008)

Den andra aspekten att ta hänsyn till är förändringens djup vilken syftar till att utvärdera i vilken grad rådande strukturer måste förändras för att nå önskad målbild. I detta avseende pratar Balogun och Hailey om begreppen transformation vid djupa förändringar och realignment vid grundare sådana. I stort råder transformation då den nuvarande situationen bedöms vara i behov av förändringar vad gäller det ordinarie arbetssättet och sådant som tidigare varit vedertagna rutiner. Om situationen istället kräver mindre förändringar råder realignment där centrala delar inom verksamheten behålls intakta. (Balogun & Hailey 2008)

Generellt menar forskning att det ofta är faktumet att djup och bredd underskattats som resulterar i olika grader av misslyckade förändringsarbeten. Detta eftersom en felbedömd omfattning å ena sidan kan bli verkningslös om den är för smal och grund medan en alltför bred och djup förändring förbrukar onödigt mycket resurser. (Balogun &

Hailey 2008)

(12)

12 2.4.3. Makt

Vidare är makt en kontextuell förändringsfaktor vilken belyser en individs påverkbarhet vid att fatta strategiska beslut. Denna aspekt är framförallt viktigt eftersom makt förekommer i många olika former och ofta skiljer sig organisationer emellan. Framförallt läggs vikt vid förståelsen av att samma befattning kan innebära helt skilda grader av påverkbarhet vilket ofta bestäms av en organisations struktur. Exempelvis har ofta en mellanchef på ett stort och hierarkiskt företag en relativt lägre maktposition än motsvarande roll vid ett mindre och plattare sådant. Tillskillnad från övriga kontextuella förändringsfaktorer kan makt också variera inom en organisation. Således innebär det att mellanchefer inom ett och samma företag kan besitta helt skilda grader av makt. (Balogun & Hailey 2008)

Dock är det viktigt att belysa att makt i praktiken inte alltid är så självklar eftersom den förekommer i olika former (Mitchell, Agle & Wood 1997). Dels förekommer en formell makt som bestämmer befogenheter och dels en informell makt vilken skapas ur legitimitet, exempelvis då en person besitter mycket kunskap kring ett ämne eller kontrollerar begränsade resurser (Morgan 2006). Dessutom menar forskning att formell makt tenderar att också leda till en stärkt informell maktposition (ibid).

2.5. Mellanchefer som förändringsagenter

Samtidigt som mellanchefers roll i förändringsarbete blir alltmer betydande utgår tidigare forskning främst från ledarskap från ett ledningsperspektiv. Således är mellanchefers roll i förändring inte lika utforskad (Balogun 2003) och motiverar att vidare undersöka hur dessa bör agera för en lyckad implementering av förändringsarbeten (Mintzberg 1990). Därför ämnar denna uppsats att belysa mellanchefer i rollen som förändringsagenter där dessa begrepp kommer att användas synonymt.

Förändringsagent kallas den person vars ansvar det är att driva en förändring framåt i en organisation (Caldwell 2003). Tidigare sågs en sådan person som någon med legitim makt att delegera arbetsrelaterade uppgifter vilka syftar till att förändra stelbenta och oflexibla strukturer (Caldwell 2003; Mintzberg 1990). Idag är dock definitionen av dessa förändringsagenter förändrad på grund av en marknad som kräver en mer dynamisk organisationsstruktur där förändringsarbeten är beroende av fler än endast ett fåtal personer.

Istället anses förändringsagenten blivit en ledare och initiativtagare för de förändringar som förväntas ske i valda delar av organisationen (Caldwell 2003).

(13)

13 Som en följd av detta kan förändringsagenter numera ha olika befattningar och bestäms utifrån förändringens karaktär (Caldwell 2003), således kan en sådan vara alltifrån en högt uppsatt chef till någon längre ner i hierarkin. Dessutom har dessa nya, mer flexibla företag resulterat i att framförallt chefers roll i stor mån ändrats vid förändringsarbeten (Caldwell 2003; Christensen et al. 2007). Speciellt vanligt är att mellanchefer anammar rollen som förändringsagent eftersom dessa enkelt kan agera mellanhand mellan beslutsfattare och de som arbetar operativt. Detta eftersom de per definition befinner sig under en strategisk ledning i toppen men över den operativa verksamheten (Mintzberg 1990). Framförallt framstående är att dess roll i förändringsavseenden blivit mer auktoritär och att de numera förväntas leda och sammanföra anställda. Därmed värdesätts de mellanchefer i förändringsarbeten som besitter mjukare egenskaper så som att vara goda lyssnare, kommunikatörer och lagledare (Caldwell 2003).

2.6. Mellanchefers fyra interrelaterade roller vid förändringsarbeten I ett försök att fånga komplexiteten hos den funktion som en förändringsagent förväntas uppfylla, identifierar Balogun (2003) fyra roller hos mellanchefer i förändringsarbeten: 1) driva verksamheten, 2) implementera förändring, 3) hjälpa medarbetare, 4) genomgå personlig förändring. Denna studie kommer att fokusera på samtliga fyra roller.

Figur 2: Fyra interrelaterade roller som mellanchefer som förändringsagenter förväntas utöva. (Balogun 2003)

Ledning &

koordinering

Driva verksamheten Implementera förändring

Meningsskapande

Hjälpa medarbetare Personlig förändring

(14)

14 Vidare visar figur 2 hur dessa fyra roller kan delas in i två grupper där den ena handlar om att skapa mening och den andra om att leda och koordinera arbete. Att driva verksamheten och implementera förändring är associerade med den traditionella rollen mellanchefer har där fokus ligger på att koordinera och leda. Vad gäller övriga två roller är meningsskapande det mest centrala. Balogun (2003) menar att klassiska funktioner så som planering och koordinering endast är en del av förändringsledarskap, och att övriga aspekter av ledarskap ofta förbises. Rollen som mellanchef i förändring är således mycket mer komplex än tidigare erkänt. (Balogun 2003)

Även om mellanchefers i sin roll som förändringsagent förväntas ta sig an samtliga roller simultant blir dessa mer eller mindre framstående beroende på förändringens kontext (Balogun 2003). Dock menar Balogun (ibid) att dessa roller också samspelar där ett större fokus på en roll tenderar att ge mindre plats åt en annan. Detta samspel kommer denna uppsats inte att fördjupa sig i på grund av dess komplexitet. Därför kommer denna teori endast att utgöra ett ramverk för att identifiera olika ledarskapsroller hos mellanchefer.

2.6.1. Driva verksamheten

Det finns en risk för att en omfattande förändringsprocess tar bort fokus från att driva kärnverksamheten. Att driva verksamheten handlar således om att parallellt med förändringsimplementeringen försöka upprätthålla den dagliga driften och bevara business as usual. Det kan upplevas som en utmaning då mellanchefer förväntas driva verksamheten

”som vanligt” samtidigt som de fordras att hantera och implementera förändringsarbete, informera medarbetare samt anpassa sin egen roll efter förändringen. Denna svårighet vad gäller balansgången mellan rollerna är något som Balogun belyser i sin studie. ”Staff needed training to deal with new working practices (…) this reduced the number of staff available to deal with existing work. There was a constant tension between keeping the business going and implementing the needed changes” (s 78). (Balogun 2003)

Exempelvis är det är nödvändigt att se till att anställda förstår vad som förväntas av dem i de nya roller som implementeringen eventuellt resulterat i, något som dock resulterar i mindre tid att driva det dagliga arbetet. Detta är ofta ett problem och kräver att förändringsagenten är uppmärksam var i organisationen tid och resurser behöver tillsättas och därmed kunna göra prioriteringar och avvägningar. Förmågan att göra prioriteringar till förmån för den dagliga verksamheten är således en viktig del av denna roll. (Balogun 2003)

(15)

15 2.6.2. Implementera förändring

Att implementera förändring är, precis som att driva verksamheten, associerat med den traditionella roll som förändringsagenter anses ha. Vad gäller denna roll ges fokus för konkreta metoder för att realisera och implementera strategiska beslut. Rollen innebär att förändringsagenter i olika utsträckning är med och beslutar om hur förändring ska implementeras. I praktiken kan det innebära att fördela förändringsarbete på olika enheter i företaget, arbeta med kostnadsreducering av förändringsåtgärder samt att samordna aktiviteter som underlättar implementeringen av förändringen i fråga. Det finns en rad olika implementeringsstrategier där rådande omständigheter avgör vilken strategi som är bäst lämpad. (Balogun 2003)

Rollen implementera förändringen belyser aktiviteter under hela förändringsprocessen där förändringsagenten går från vision till handling. Det behöver inte vara någonting så konkret som kostnadsreducerings. Det kan likväl handla om någonting mer abstrakt som att aktivt jobba för att anställda ska hitta egna lösningar på problem förenat med förändringen. (Balogun 2003)

2.6.3. Hjälpa medarbetare

Att hjälpa medarbetare genom en förändring innebär i stor utsträckning att tolka och översätta förändringens konsekvenser till anställda. Detta syftar framförallt till att skapa mening samt delaktighet vilket i sin tur antas vara av stor betydelse för ett lyckosamt förändringsarbete. (Angelöw 2010)

Denna typ av meningsskapande syftar till att öka andras förståelse för behovet av förändring samt dess konsekvenser (Balogun 2003). Detta kan således användas för att reducera motstånd inför en förändring (ibid). Därigenom blir behovet av meningsskapande större om det finns en hög grad av motstånd (Gioia & Chittipeddi 1991 se Balogun 2003, s.76). Vidare vad gäller meningsskapande utgör kommunikation en kritisk aspekt (Balogun 2003). Att hjälpa medarbetare genom förändring är således en kommunikativ ledarskapsroll som i praktiken utövas genom exempelvis coaching och träning i form av informativa möten och mer informella diskussionstillfällen (ibid).

Att framgångsrikt kommunicera ut information till medarbetare kan emellertid vara problematiskt. Detta på grund av att förändringsagenter själva kan uppleva en ovisshet kring vad gäller förändringsarbetets behov och konsekvenser. En förutsättning för att väl kunna hjälpa anställda genom processen är därmed att förändringsagenten själv har en god förståelse för förändringen vilket tas upp nedan. (Balogun 2003)

(16)

16 2.6.4. Genomgå personlig förändring

För att en förändringsagent ska kunna leda ett omfattande förändringsarbete krävs ofta att denne genomgår personlig förändring. Denna personliga förändring innebär dels ett förändrat ledarskap som anpassas till den givna förändringen, men även förändringsagentens subjektiva upplevelse av den nya ledarskapsrollen. Således handlar förgående roll om att skapa mening för andra medan denna syftar till meningsskapande för sig egen del. (Balogun 2003)

En viktig aspekt av denna ledarskapsroll handlar om att tolka och översätta förändringens innehåll och konsekvenser för sig själv (Balogun 2003). Balogun menar att mellanchefer till exempel kan få en delad förståelse för förändringsarbetet samt rollen som förändringsagent genom att interagera med andra mellanchefer (2003). För att möjliggöra ett personligt meningsskapande anses därför en horisontell interaktion vara den mest väsentliga.

Vidare forskning antyder däremot att den vertikala interaktionen, den som sker från ledning till medarbetare, är av större betydelse (Isabella 1990).

2.7. Analysmodell

Följande sektion redogör för vilka delar och koncept av den teoretiska bakgrunden som anses relevant för aktuell undersökning. I studien kommer valda kontextuella faktorer från change kaleidoscope samt de fyra interrelaterade ledarrollerna att ligga till grund för att besvara forskningsfrågan angående förändringskontextens påverkan på ledarrollen hos mellanchefer. I detta syfte har också den ursprungliga modellen av change kaleidoscope reviderats för att bättre passa syftet.

Analysmodellen som används visas nedan i figur 3 och ger en illustration för hur nämnd teori relateras till varandra i en kombinerad modell. De kontextuella faktorerna makt, omfattning och beredskap har markerats då det är dessa som kommer användas för att analysera fallföretagen. Vidare har den innersta cirkeln i den ursprungliga modellen ersatts och motsvarar nu de olika ledarskapsrollerna. Således har de två nämnda teorierna kombinerats till en ny modell. Denna illustrerar i sin ursprungliga form förändringskontextens påverkan på valet av förändringsdesign. Nedan reviderad modell avser istället att påvisa förändringskontextens påverkan på ledarskapsroller hos mellanchefer.

(17)

17 Figur 3: Illustration av den reviderade modellen av change kaleidoscope som utgör studiens teoretiska ramverk där ledarskapsrollerna integrerats i de kontextuella förändringsfaktorerna.

3. Metod

Följande avsnitt ämnar ge en informativ bild av hur den empiriska undersökningen har genomförts. Syftet är att reflektera kring, samt redogöra för, studiens tillvägagångssätt samt vetenskapliga utgångspunkt. Detta med avseende på aspekter som forskningsdesign, empiriska källor, process samt en metodologisk operationalisering av studiens teoretiska ramverk.

3.1. Forskningsdesign

Då studien ämnar undersöka hur mellanchefers roll i förändringsarbete påverkas av utvalda kontextuella faktorer, föreligger en kvalitativ fallstudie i utforskande syfte. Fallstudien ämnar således ge en bild av hur förändringskontexten ser ut för två undersökta fallföretag samt vad mellanchefer, som studiens primära undersökningsobjekt, har för roll i förändringsarbetet.

Tillämpning av en fallstudie motiveras av de möjligheter som ges till fördjupad analys genom en kvalitativ ansats. Med anledning av forskningsfrågans komplexitet som efterfrågar en mer djupgående empirisk undersökning, anser författarna således att en denna forskningsdesign är

(18)

18 bäst lämpad. En kvantitativ forskningsdesign avses istället väl lämpad om forskaren avser analysera numerisk data (Johannesson & Perjons 2014).

I en kvalitativ forskningsdesign sker datainsamling genom till exempel intervjuer eller observationer i syfte att utveckla ett konceptuellt ramverk (Brewerton &

Millward 2001; Johannesson & Perjons 2014). Gällande metodologisk ansats föreligger i främst ett deduktivt förhållningssätt då studien till stor del drivs av teorin. (Saunders, Lewis &

Thornhill 2016; Yin 2014).

3.2. Empiriska källor

Studiens empiriska källor består av intervjuer samt olika typer av arkivmaterial vilka redovisas i tabell 1. Intervjuerna, som utgör studiens primärdata, är sex till antalet och utförandet motsvarar drygt åtta timmar. Samtliga intervjuer genomfördes vid olika tillfällen och utfördes på respektive fallföretag. Vidare beslutades om antalet intervjuer i samråd med handledare. Även om ett större antal intervjuer hade varit att föredra för en ökad trovärdighet, begränsades antalet på grund av den begränsade tid som funnits att tillgå.

I denna studie föreligger en semistrukturerad intervjudesign med tanke på studiens utforskande syfte. Denna intervjudesign anses vara ett flexibelt forskningsverktyg som möjliggör för intervjuaren att ställa följdfrågor, men också för respondenten att uttrycka eventuella otydligheter (Brewerton & Millward 2001). Det faktum att denna intervjuform innehåller inslag av en strukturerad kvantifierbar intervjuform gör att det finns möjlighet till jämförbarhet (ibid). Detta anses vara av värde då studien syftar till att skapa en bild av hur de olika mellanchefernas roller påverkas av olika förändringskontexter.

Arkivmaterialet tillsammans med litteraturstudien utgör sekundärdata och består av både interna samt publika dokument. Från företag 1 har uppsatsförfattarna tagit del av publik information från hemsidan, pressmeddelanden samt artiklar i interna nyhetsbrev. Från företag 2 föreligger information från hemsidan samt intern kommunikation i form av nyhetsbrev, organisationsscheman samt manus för ett informationsmöte. Arkivmaterialet användes för att få en övergripande förståelse för fallföretagens förändringsarbeten och senare kunna utforma relevanta intervjufrågor.

(19)

19

INTERNA DOKUMENT 7 nyhetsbrev

1 organisationsschema

2 manus från informationsmöte PUBLIKA DOKUMENT

12 webbsidor 3 pressmeddelanden INTERVJUER

6 respondenter

Tabell 1. Sammanställning av studiens empiriska källor.

3.2.1. Urval av respondenter och fallföretag

Ett strategiskt urval har genomförts då studien syftar till en teoretisk, snarare än en empirisk, generalisering. Ett strategiskt urval innebär att objekt väljs ut baserat på dess lämplighet för studien (Denscombe 2014).

Valet av ett styrt urval motiveras, både vad gäller respondenter och fallföretag, av det faktum att samtliga studieobjekt måste uppfylla ett antal definierade kriterier för att vara lämpliga för studiens syfte. Val av respondenter utgjordes av följande kriterier: 1) yrkesbefattning som mellanchef (se definition av mellanchef under punkt 2.5.), 2) en verksam roll i ett organisatoriskt förändringsarbete. För att nyansera resultatet intervjuades även en respondent i egenskap av både mellanchef samt medlem av koncernledningen. Detta för att få en bredare bild av förändringsarbetet samt mellanchefens roll i den. Samtliga respondenter och intervjutillfällen redovisas mer specifikt i tabell 2.

Företag Befattning Datum Varaktighet

Respondent 1.1. 1 Mellanchef/personalansvar 2016-12-07 75 min

Respondent 1.2. 1 Mellanchef/koncernledning 2016-12-21 50 min

Respondent 1.3. 1 Mellanchef/personalansvar 2016-12-14 95 min

Respondent 2.1. 2 Mellanchef/förändringsansvarig 2016-12-05 105 min

Respondent 2.2. 2 Mellanchef/personalansvar 2016-12-05 95 min

Respondent 2.3. 2 Mellanchef/administrativ 2016-12-16 75 min

Tabell 2. Redogörelse för studiens respondenter och dess befattning i förändringsarbetet.

(20)

20 Vidare utgjordes val av fallföretag av följande kriterier: 1) företagen genomgår en organisatorisk förändring, 2) företagen har olika kontextuella förutsättningar. Dessa två kriterier definierades av uppsatsförfattarna för att försäkra sig om att de förändringskontextuella faktorerna skulle skilja sig i så stor utsträckning som möjligt mellan fallföretaget. Detta i sin tur för att öka förutsättningarna för en intressant studie.

Fallföretagen är verksamma inom två olika branscher vilket kan tänkas bli problematiskt vid en jämförelse av dem. Dock ämnar denna studie att undersöka den kontext i vilken förändringen bedrivs snarare än det aggregerade perspektivet på branschen. Det är alltså praktiken av ett antal enskilda individer i en viss förändringskontext som är av intresse vilket gör att fallföretagens respektive bransch inte anses betydande och kommer således att utelämnas.

3.2.2. Datainsamling

Studiens empiriska källor består av intervjuer, information från webbsidor, pressmeddelanden, artiklar i interna nyhetsbrev, organisationsscheman samt manus från ett informationsmöte. Data samlades in under perioden november 2016 till och med januari 2017.

Vad gäller utförandet av intervjuer närvarade båda författarna vid samtliga intervjutillfällena.

Vid respektive intervju agerade endast en av författarna intervjuare vilken var densamma vid alla intervjutillfällen. Detta då det finns en risk att intervjusvaren påverkas av intervjuarens attribut så som röst och framtoning (Brewerton & Millward 2001). Enligt Brewerton och Millward är valet av endast en intervjuperson ett sätt att upprätthålla konsistens genom intervjuprocessen, vilket i sin tur reducerar risk för metodfel1 som kan komma att påverka studiens resultat (Brewerton & Millward 2001).

Trots risk för metodfel vid face-to-face intervjuer på grund av intervjuarens fysiska attribut, finns det enligt Brewerton och Millward (2001) även många fördelar med denna intervjuform. Till skillnad från exempelvis telefonintervjuer främjar face-to-face intervjuer tillit och således en mer tillförlitlig försäkran kring studiens anonyma karaktär samt i vilket syfte respondentens information kommer att användas (Brewerton & Millward 2001).

Ett sätt att undvika en felaktig svarskaraktär i största mån är att intervjuaren vidtar objektivitet genom hela intervjun (Saunders, Lewis & Thornhill 2016). Detta var således någonting som uppsatsförfattarna hade i åtanke vid utformning samt genomförande av intervjuerna.

Intervjuerna var utformade på så sätt att de utgick ifrån i förväg designade frågeområden där

1 Metodfel åsyftar systematiska fel vid insamlandet av data (Egidius 2017)

(21)

21 antal frågor varierade mellan respektive intervju. Frågorna ställdes inte i någon systematisk ordning utan anpassades efter samtalets utformning. Vid behov av förtydligande ställdes följdfrågor för att få en så fördjupad bild som möjligt.

3.2.3. Analysprocess

Vad gäller studiens analysprocess har uppsatsförfattarna varit noga med att inte förhålla sig till svar från den empiriska undersökningen som någon form av objektiv verklighet. Detta genom att i analysen lyfta fram respondenternas upplevelser av förändringsarbetet snarare än att ge en objektiv redogörelse för dem. Vidare kan analysprocessen delas in i fyra stadier där det första stadiet handlade om att välja ut endast tre av de totalt åtta kontextuella förändringsfaktorerna för att möjliggöra en rimlig teoretisk avgränsning. Detta urval gjordes efter att uppsatsförfattarna fört mejlkorrespondens med respondenter från respektive företag angående förändringarnas karaktär. Genom detta har uppsatsförfattarna kunnat utläsa makt, omfattning samt beredskap som de förändringsfaktorer som verkade vara mest framstående hos respektive förändringskontext. Således har förhoppningen med detta urval varit ett relevant bidrag till en intressant analys. Därför har endast dessa tre kontextuella förändringsfaktorer redogjorts för under teoriavsnittet och de övriga helt utelämnats.

Det andra analysstadiet utgjordes av en metodologisk operationalisering av studiens teoretiska ramverk (Se punkt 3.3.). I det tredje stadiet analyserades data med hjälp av nämnd teori medan det fjärde stadiet innefattade ytterligare kunskapsinhämtning om framstående empiriska fynd för fortsatt reflektion.

3.3. Operationalisering

För att fånga studiens teoretiska utgångspunkt i konkreta undersökningsfrågor har en metodologisk operationalisering gjorts där definierade teoretiska begrepp operationaliserats till mer mätbara variabler. Underökningens intervjufrågor respektive intervjusvar berör således de kontextuella förändringsfaktorer samt ledarskapsroller, som i sin tur utgör det teoretiska ramverket presenterat under punkt 2.7.

(22)

22

Centrala begrepp Frågor Kluster Exempelfrågor

Förändringskontext 1-3

Makt 1 I vilken utsträckning upplever du att du kan påverka förändringsarbetet?

Omfattning 2 Hur förväntas det dagliga arbetet hos resterande av de anställda att förändras?

Beredskap 3 Upplever du att anställda har förståelse för behovet av förändring?

Ledarskapsroll 4-7

Driva verksamheten 4

Upplever du att din roll i förändringsarbetet tagit mycket fokus från ditt arbete med den dagliga verksamheten?

Implementera

förändring 5 Vilka förändringsåtgärder och aktiviteter har du samordnat för att underlätta implementeringen?

Hjälpa medarbetare 6 I vilken grad upplever anställda att de har möjlighet att påverka förändringsarbetet?

Genomgå personlig

förändring 7 Upplever du att du ofta fått ändra din attityd under förändringsprocessen?

Tabell 3. Illustration av studiens operationalisering med exempelfrågor för respektive kluster.

Frågekategorierna 1-3 syftar till en ökad förståelse för fallföretagens förändringskontext medan kategorierna 4-7 ämnar generera intervjusvar rörande mellanchefernas olika roller i pågående förändringsarbete. För att operationalisera de olika kontextuella förändringsfaktorerna samt ledarskapsrollerna har intervjufrågor tagits fram i syfte att fånga underliggande variabler till dessa teoretiska begrepp. För att exemplifiera detta har definitionen av begreppet beredskap som en kontextuell förändringsfaktor operationaliserats genom ställda intervjufrågor rörande grad av motstånd. Detta då motstånd är en av de underliggande variabler som definierar beredskap. Ett annat exempel är ledarskapsrollen att hjälpa medarbetare genom förändring, som fångas i intervjufrågor rörande meningsskapande.

I tabell 3 illustreras operationaliseringen med tillhörande exempelfrågor.

3.4. Etiska aspekter

För att undersökningen skulle hålla en hög etisk standard vidtogs initialt flera åtgärder i detta syfte. Bland annat informerades respondenterna innan intervjuerna om att undersökningen skulle komma att bli anonym både vad gäller dess identitet men också företaget de arbetar i.

Respondenterna var dessutom noga med att försäkra sig om att informationen inte skulle användas i andra sammanhang än i just uppsatsen då förändringsarbetena ännu inte var färdigställda. Dessutom användes i största möjliga mån sekundärdata som ett komplement till intervjuer och arkivmaterial för att ytterligare skydda respondenternas identitet. (Saunders, Lewis & Thornhill 2016)

(23)

23 3.5. Metoddiskussion

Det finns begränsningar med samtliga forskningsmetoder och således även vad gäller kvalitativa metoder. Fördjupad analys av enstaka fallstudier har i allmänhet ingen generell empirisk giltighet och kan således inte generaliseras till en större population (Saunders, Lewis

& Thornhill 2016). Detta innebär dock inte att kvalitativa metoder omöjliggör generalisering, däremot är generaliserbarheten av en annan natur. Fallstudier kan således vara teoretiskt generaliserbara och därför ge upphov till teoretiska koncept och hypoteser vars generella giltighet inte kan uteslutas (Lee & Baskerville 2003; Yin 2014).

Vad gäller ett slumpmässigt urval, kritiseras denna metod på basis av en ökad risk för systematiska metodfel (Brewerton & Millward 2001). Grad av empirisk generaliserbarhet påverkas även av urval, där ett icke-slumpmässigt sådant ytterligare begränsar generell giltighet (ibid). Eftersom att rollen som en mellanchef antar i stor utsträckning beror av sociala omständigheter anses det således svårt att skapa en generaliserad bild av hur mellanchefer arbetar i förändring (Bryant & Stensaker 2011). Däremot åsyftar inte studien en empirisk generalisering och ett icke- slumpmässigt urval har därför ansetts vara bäst lämpat. Med detta sagt har uppsatsförfattarna varit medvetna om att ett icke- slumpmässigt urval kan ge upphov till systematiska metodfel, vilket bidragit till ett mer kritiskt tänkande vid datainsamling samt analys.

Vad gäller kritik mot studiens semistrukturerade intervjuform, belyser Brewerton & Millward (2001) risk för att intervjuaren tappar kontroll över intervjun. Vidare menar de att reliabiliteten reduceras vid tillämpandet av en icke-standardiserad intervjudesign.

Reliabiliteten avser tillförlitligheten hos en undersökning och handlar om huruvida resultatet skulle vara detsamma vid upprepade mätningar (Brewerton & Millward 2001). Eftersom de enskilda intervjuerna i denna studie speglar verkligheten under en specifik tidpunkt samt redogör för en föränderlig situation, kan det vara problematiskt att utvinna samma information vid ett senare tillfälle (Marshall & Rossman 2006 se Saunders, Lewis & Thornhill 2016 s 382). Reliabiliteten begränsas således i denna studie vilket kan förklaras av att det som avses undersökas är av en komplex och dynamisk karaktär.

3.5.1. Källkritik

Studiens teoretiska ramverk grundar sig framförallt på forskning av Pettigrew, Caldwell samt Balogun och Hailey. De är alla inflytelserika forskare inom sina respektive ämnen vilket varit något uppsatsförfattarna lagt stor vikt vid inför val av litteratur. Ett urval av frekvent citerade vetenskapliga artiklar granskades och valdes ut på basis av dess huvudsakliga fokus och

(24)

24 koppling till valt forskningsområde. Vidare följde uppsatsförfattarna upp forskning som omnämns samt referats till i dessa artiklar för att i högsta möjliga mån säkra tillförlitlighet samt relevans.

För att visa på en forskningsutveckling har ett antal äldre källor används för att vidare jämföras mot mer modern forskning. I enlighet med samtidskravet har uppsatsförfattarna haft anledning att förhålla sig källkritiskt till forskning som publicerats långt bak i tiden då dess aktualitet kan ifrågasättas (Ejvegård 2003). Samhetskravet är ett etablerat begrepp vad gäller källkritik och antyder att en källas trovärdighet anses minska med tiden (ibid).

4. Resultat av fallstudien

Detta avsnitt redogör för studiens huvudsakliga data och innefattar en övergripande redogörelse för de respektive förändringsarbeten som fallföretagen står inför vid tidpunkten för studiens genomförande. Företagen samt respondenterna presenteras anonymt på begäran.

Därmed benämns företagen framöver vid företag 1 respektive företag 2.

4.1. Fallstudiebakgrund

I syfte att anskaffa vetskap angående företagens förändringsarbeten har information samlats in bestående av bland annat intervjuer, interna mejlutskick, pressmeddelanden, flertalet webbsidor samt material som presenterats vid intervjutillfället. Nedan redovisas information som kunnat utvinnas ur detta.

4.1.1. Företag 1 - Förändringsarbete gällande omstrukturering på huvudkontoret

Företag 1 ingår i en svensk koncern med cirka 11 000 anställda och omsätter enligt 2015 års bokslut närmare 10,5 miljarder kronor. Vidare styrs koncernens alla verksamheter mer eller mindre från huvudkontoret beläget i Stockholm. På huvudkontoret arbetar ca 300 personer mot underliggande verksamheter vad gäller support av administration, juridiska och ekonomiska ärenden samt strategiskt arbete. Därför ämnar denna studie endast belysa förändringsarbetet på huvudkontoret.

Under 2015 påbörjades en omfattande omorganisering av koncernens huvudkontor som beräknas färdigställas år 2020. Förändringsarbetet befinner sig således i ett

(25)

25 initial stadie vid tidpunkten för studien och är den största organisatoriska förändringen företaget stått inför på över 50 år.

Initiativet till förändringen grundar sig framförallt i ett ökat krav från kunder vad gäller utveckling och kvalitet samt av myndigheter som kräver förhöjd standard och fler inspektioner. För att bemöta dessa nya krav ansågs en rad åtgärder vara av betydande karaktär. Bland annat saknades kompetens för att kunna leva upp till de nya kraven vilket resulterat i en kompetensväxling där en tredjedel av de anställda på huvudkontoret bytts ut.

Samtidigt som denna åtgärd ansetts essentiell har den också inneburit att värdefull kunskap och erfarenhet gått till spillo. Dessutom har arbetsbelastningen för kvarvarande ökat då dessa primärt tvingas täcka upp för förlorad arbetskraft och sekundärt utbilda och introducera nyanställda vid företaget. Då förändringsarbetet upplevts för offensivt har företagets VD fått lämna sin anställning under tidpunkten för denna uppsats.

4.1.2. Företag 2 - Förändringsarbete gällande administrativ effektivisering

Företag 2 är en relativt liten verksamhet med cirka 30 anställda fördelade på två kontor i Stockholm och Uppsala. Enligt företagets organisationsschema råder en platt företagsstruktur där beslutsvägarna är korta och kommunikation sker mellan verksamhetens samtliga delar.

Den platta strukturen framgår även ur intervjusvar från respondenter vid företaget. Vidare förs företagets operationella arbete primärt hos kunden medan administrativa och ekonomirelaterade uppgifter samt strategiskt arbete framförallt sker på huvudkontoret i Stockholm. Således kommer även utgångspunkten för undersökningen av företag 2 vara huvudkontoret.

I takt med att företaget vuxit sig större har det administrativa arbetet kommit att bli mer omfattande. År 2014 påbörjades därför en stor omstrukturering gällande företagets administrativa arbete i syfte att göra detta mer effektivt. För detta har framförallt sådant som berör ekonomi och administration digitaliserats. Dessutom har företaget infört ett helt nytt affärssystem som inneburit att allt ifrån tidsrapportering till behandling av protokoll och kontrakt numera kan skötas helt digitalt. Förändringen berör således aktiviteter på en administrativ nivå medan den operativa verksamheten står sig intakt, även om effektiviseringen indirekt frigör mer tid för det operativa arbetet.

(26)

26 4.2. Förändringskontext och ledarskapsroller

4.2.1. Företag 1

Från intervjuer med respondenter från företag 1 visar sig motstånd vara ett centralt begrepp som det läggs mycket fokus vid. Flera respondenter menar att motståndet till stor del grundar sig i ledningens brist på kommunikation vilket skapat en oförståelse för förändringens betydelse. Respondent 1.2 som även har en position i koncernledningen uppger att ledningen genom hela förändringsprocessen haft som ambition att föra en god kommunikation men att det inte alltid fungerat i önskad utsträckning eftersom det är svårt att nå ut i en så pass stor organisation. Vidare menar respondenterna att information från ledningen främst handlat om att förklara syftet med förändringsarbetet och dess inverkan på lång sikt. Däremot uppges en mer omfattad kommunikation gällande hur anställda konkret ska arbeta för att nå satta mål vara önskvärd.

"Det största motståndet just nu beror på för lite information gällande hur. Hur ska förändringen genomföras och hur förväntas jag arbeta i och efter förändringen?" – Respondent 1.1.

Samtidigt tror respondent 1.3 att det finns en förståelse för behovet av förändringen men att det finns en upplevd rädsla och osäkerhet kring dess konsekvenser. Att många upplever rädsla vittnar även de övriga respondenterna om där klimatet emellertid beskrivs som kallt.

Dessutom uppges medarbetare vara stressade eftersom många hellre överpresterar än riskerar att förlora sitt jobb.

"Om man inte vet vad som krävs av en i framtiden, är det många som överpresterar för att man är orolig för att inte göra tillräckligt." – Respondent 1.1.

Vidare framgår att det finns en skillnad i respondenternas påverkbarhet inom företaget och dess förändringsprocess. Respondent 1.2 besitter en position som gör att denne har rätt att vara delaktig vid att fatta strategiska beslut. Respondent 1.1 och 1.3 medger däremot att de upplever att de är begränsade i att framföra sina åsikter eftersom de inte besitter någon formell beslutsmakt i sammanhanget. Detta uppges främst bero på företagets ringa storlek och hierarkiska struktur vilket omöjliggör påverkbarhet från samtliga. Dock uppges detta snarare som ett konstaterande än något som konstaterats negativt. Istället betonas ytterligare vikten av

(27)

27 god kommunikation angående målsättningar och vägen dit från beslutsfattare. Det är någonting som framförallt betonas av respondent 1.3.

"Det är svårt att bära en sån här uppgift om man själv inte vet vad som är målet, därför är det viktigt att vi hela tiden blir informerade av ledningen" – Respondent 1.3.

Trots att mellancheferna i företaget generellt saknar påverkbarhet vad gäller att fatta beslut förväntas de ändå vara med och implementera nya idéer samtidigt som det operativa arbetet fortskrider i normal takt. Därför menar samtliga respondenter att de har en hög arbetsbelastning som ett resultat av ett offensivt förändringsarbete. Exempelvis vittnar respondent 1.1 om att denne ofta arbetar 70 timmar i veckan och trots det är oförmögen att hinna med alla arbetsuppgifter. Detta delvis på grund av begränsad möjlighet att delegera arbetsuppgifter till andra anställda då även dessa vid tillfället antas uppleva en hög arbetsbelastning.

"De andra i medarbetargruppen är så ansträngda nu att jag inte vågar lägga ut mer arbete på dem." – Respondent 1.1.

Respondenterna i företag 1 är också eniga om att mycket tid går åt till att besvara frågor och kommunicera ut nyheter, någonting som ofta går ut över det ordinarie arbetet. På grund av den ovisshet många upplever ställs också mycket frågor vilka mellancheferna förväntas kunna besvara. Speciellt uttrycker respondent 1.1 och 1.3 att de ägnar mycket tid på att kommunicera med medarbetare eftersom sådana aktiviteter i stor mån skapar lugn, reducerar oförståelse samt minskar motstånd. I detta ändamål har exempelvis dagliga morgonmöten införts och en av respondenterna medger att det dessutom är viktigt att vara transparent och meddela när denne själv saknar information. Detta uppges vara en viktig del av respondenternas arbete i syfte att stötta medarbetare i en så stor utsträckning som möjligt.

”Tappar man bort medarbetare tappar man bort strukturen” – Respondent 1.3.

Samtliga respondenter är överens om att meningsskapande är viktigt del i ett förändringsarbete. För respondent 1.1 och 1.3 ligger framförallt fokus i att skapa mening för sina medarbetare. I detta syfte kommunicerar ofta mellancheferna med varandra för att

(28)

28 tillsammans tolka förändringens innehåll och konsekvenser och i sin tur kunna kommunicera det till medarbetare. Respondent 1.2 som också sitter i ledningen menar att meningsskapande främst sker för sin egen del eftersom en djupare förståelse för förändringen är viktigt för att kunna kommunicera ut beslut i organisationen. Vidare uppger respondent 1.2 att en viktig del i meningsskapande är att komma fram till vad som motiverar en. Detta då det är svårt att ställa sig bakom någonting man inte tror på.

"Man måste fundera på vad det är som skapar motivation och det tänker jag på mycket. Då finns tre saker: autonomi, mastery och purpose. Det blir så himla lätt när man hittar motivationen och det är så himla svårt om man inte gör det, då är det nästan omöjligt." – Respondent 1.2.

4.2.2. Företag 2

I företag 2 upplever respondenterna enigt att det förekommer en låg grad av motstånd gentemot förändringsarbetet. En av respondenterna menar att detta troligtvis beror på att det hela tiden funnits en dialog mellan de som fattar besluten och de som i slutändan kommer att påverkas utav dem. Samtidigt belyses problematiken med att ha för många åsikter att ta hänsyn till vilket hanterats genom att mellancheferna ibland tvingas bortse från vissa synpunkter. Däremot tros en viss del motstånd ha uppstått under förändringsarbetets gång men att det bemötts direkt och därför aldrig skapat något större missnöje. Därför är mellancheferna överens om att medarbetare anser sig få sin röst hörd.

"De som vill påverka har haft möjligheten att göra det" – Respondent 2.1.

Vidare diskuteras huruvida respondenterna i egenskap av mellanchef själva haft möjlighet att påverka. Respondent 2.1 uppger att dennes befogenheter är begränsade men att påverkbarheten trots det är relativt stor. Respondenterna uppger att beslutsfattande framförallt lagts på dem med anledning av högre chefers brist på tid. Initialt bedömdes att arbetet skulle mottagas väl eftersom dess konsekvenser för medarbetarna är förhållandevis liten. Därför har mellancheferna fått mer ansvar än normalt även om de poängterar att de kontinuerligt kommunicerar med ledningen.

References

Related documents

Enligt Herz (2016) finns det dock en risk med att se radikalisering och VBE som något som måste bemötas med specialistkompetens, eftersom att det kan leda till att

En controller skall enligt Samuelson i Controllerhandboken vara en befattningshavare inom företaget med uppgift att verka för att organisationens ekonomiska möjligheter tillvaratas på

For some time it has been debated whether the spiral density wave actually triggers star formation in the gas, through compression and shocks, or if the density wave simply arranges

This volume is intended to complement the Advanced Light Source Activity Report, which presents an overview of the scientific program, ongoing research and

Anledningen till det är att den tidigare ledningen inte lade ner tid på att lära sig kulturen, utan försökte genomföra förändring utan att ta hänsyn till kulturen i gruppen

Det beskrivs vara läkande att prova både andra sätt att förhålla sig men också att genom rollbytet skapa förståelse för andra människor, kunna relatera till sin egen situation

De är medvetna om den makt yrkesgrupperna har vilket gör att när en förändring påverkar dessa grupper så krävs det ett samarbete från deras sida för att förändringen ska

Faktorer som underlättar för patienter med diabetes vid förändring av kostvanor är attityder till behandling, kunskap om behandling, förståelse av behandling, socialt