• No results found

4 Teori och tidigare forskning

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "4 Teori och tidigare forskning "

Copied!
42
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

1 Inledning

Varumärkets betydelse för organisationen blir allt viktigare i dagens samhälle. Varumärket kan värdesätta och skapa tillit till organisationen som gör att kunden förlitar sig på och väljer att återvända till organisationen (Kotler, Armstrong, Wong & Saunders, 2008). En metod för att bli stark på marknaden är att organisationen kontinuerligt kommunicerar ut sin identitet till omvärlden för att vidmakthålla sitt varumärke. Ett ökat fokus för varumärkesbyggandet är medarbetarna i organisationen eftersom de spelar en stor roll i hur varumärket upplevs av omgivningen, då det är dem som konsumenterna möter. Därför gäller det för organisationen att skapa en förståelse för varumärkesbyggandet och dess betydelse för de anställda (Edwards, 2005).

Vi har valt att studera Living the Brand, som handlar om att medarbetare i organisationen lever efter organisationens vision och värderingar. Detta är ett relativt nytt begrepp och ämnet är just nu aktuellt, då varumärkesbyggande har blivit allt viktigare för organisationer (Olins, 2000). Vi tycker att ämnet är intressant eftersom det inte är så utforskat och vi tror även att vår forskning kan bidra till vidare förståelse inom detta område. Vi tycker att det kan vara av intresse att veta om denna varumärkesstrategi fungerar och påverkar de anställda. Det kan vara värdefullt för såväl forskarsamhället som organisationsledningar att få mer kunskap om Living the Brand.

Att utföra undersökningar av medarbetarna kan vara ett bra sätt att få reda på hur väl visioner och kärnvärden används i det dagliga arbetet och även att få reda på hur väl personalen är medvetna om dem och känner att de är en del av dem. Resultatet kan vara avgörande för hur arbetet med värdena ska fortlöpa, då det kommer fram om de behöver korrigeras. Ofta kan det också vara så att målen och värderingarna inte alltid är självklara för personalen (Ind, 2007).

1.1 Syfte & frågeställning

Syftet med denna uppsats är att studera Living the Brand:s påverkan på Friskis&Svettis och MQ:s anställda som i sitt dagliga arbete möter kunden. Därför är vår frågeställning följande:

Hur används strategin Living the Brand hos Friskis&Svettis och MQ?

- Hur kommuniceras vision, mission och kärnvärden?

- På vilket sätt påverkar kulturen inom organisationen Living the Brand?

- Vad har anställdas identitetsskapande för betydelse för att strategin ska kunna fungera?

1.2 Avgränsning

Anledningen till att fokus kommer att ligga på medarbetare som möter kunden i sitt dagliga arbete är att denna grupp har en betydelsefull del i varumärkesbyggandet, eftersom

konsumenterna skapar sina erfarenheter och upplevelser av organisationen i mötet med dess anställda. Personalen är ansiktet utåt och det borde därför vara viktigt för ledningen att kommunicera ut till sina anställda att det finns en koppling mellan dem och hur företagets varumärke uppfattas (Ind, 2007). Om personalen lever efter visionerna och värderingarna kan de återspeglas i de anställdas möte med konsumenten. En annan anledning till att vi är

intresserade av att studera personalen som möter kunden är att denna grupp oftast finns längst ner i organisationshierarkin, som i sig betyder att de ligger längst ifrån ledningen i

organisationsstrukturen (Abrahamsson & Andersen 2005).

Den sorts organisationer vi valt att undersöka är serviceföretag, där service åt kunden står i fokus. Denna typ av företag fokuserar på att skapa ett mervärde för kunden där de anställda som möter kunden i sitt dagliga arbete har stor betydelse för att upprätthålla god service. Det är också denna typ av företag som behöver kunnig och engagerad personal för att kunna

(2)

förmedla detta (Grönroos, 2002). Dessa typer av organisationer har medarbetare som bör vara serviceinriktade vid mötet med konsumenten, vilket också är en utgångspunkt för vår studie.

Eftersom Living the Brand är en varumärkesstrategi som riktar sig mot de anställda i

organisationen och på hur varumärket förmedlas till konsumenten, passar denna typ av företag vår studie.

Vi har avgränsat oss till två företag, Friskis&Svettis och MQ. Dessa organisationer tror vi har olika arbetssätt, då den förra är en organisation inom träningsbranschen som främst bedrivs av ideell verksamhet, medan den senare är ett kommersiellt företag inom klädbranschen.

Eftersom de är väletablerade kedjor på den svenska marknaden borde de enligt oss också ha god insikt i att bygga sitt varumärke. Därför tror vi de är medvetna om Living the Brand. Vi har valt att inte undersöka organisationer som finns på den globala marknaden eftersom kontexten då blir större. Vi anser att det bästa är att undersöka fler organisationer än en eftersom det kan ge ett bredare perspektiv på hur strategin tillämpas och hur det påverkar anställda i olika organisationskulturer. Vi tror också att det kan skilja mellan olika företag, eftersom de förmodligen tänker olika mycket på varumärkesbyggande.

Externa intressenter och kunder tillhör en grupp vi valt att inte undersöka. Även om det främst kan vara dem som kan avgöra om personalen förändras, känner vi att det blir för mycket arbete och att vi inte har den tid som krävs för att undersöka denna grupp också. Vi anser dock att vår avgränsning räcker för att kartlägga studiens syfte.

1.3 Disposition

Vi har valt att disponera vår studie genom att i första kapitlet beskriva bakgrunden till problemområdet. Här beskrivs hur situationen ser ut för konsumenten i dagens kontext.

Vidare redogörs för vad ett serviceföretag är och därefter följer en framställning av de organisationer den här uppsatsen kommer att undersöka, Friskis&Svettis och MQ.

Bakgrundskapitlet leder sedan in på metodkapitlet, där undersökningens tillvägagångssätt presenteras. Här förklaras de valda metoderna, kvalitativ intervju och observation, som använts för att studera problemområdet. Under denna rubrik klargörs det också varför de metoderna var passande samt hur vi gick till väga för att samla in material. Vilken strategi som användes till urvalet och hur empirin bearbetades behandlas även under metodkapitlet.

Till sist beskrivs vad en fallstudie innebär och hur denna studie förhåller sig till reliabilitet och representativitet.

Teori och tidigare forskning är följande kapitel, där de teorier och modeller som använts för att öka förståelsen för denna uppsats presenteras. Här redovisas bland annat teorier om varumärke, the VCI Alignment Model, kommunikation och Living the Brand. Två tidigare forskningar kring ämnet redogörs också.

I analys- och resultatkapitlet som följer därefter återfinns det resultat och de tolkningar vi gjort. De utgår ifrån det material vi samlat in genom de intervjuer och observationer som genomförts.

Till sist följer slutdiskussionen som redogör för det mest väsentliga som framkommit av det vi analyserat. I kapitlets avslutande del förs också ett kortare resonemang kring de reflektioner som uppkommit under arbetets gång och vidare så ges också förslag på fortsatt forskning kring det valda ämnet.

(3)

2 Bakgrund

I detta kapitel redogörs för den bakgrund som är relevant för vår studie. Först förklaras hur kontexten ser ut idag för konsumenten. Vidare beskrivs vad serviceföretag står för och därefter följer en skildring av Friskis&Svettis samt MQ.

2.1 Konsument idag

I dagens samhälle blir konsumenten dränkt i djungeln av olika företag men trots den massiva valmöjligheten blir den aldrig nöjd. Organisationen som finns på marknaden kan inte endast sälja sina produkter eller tjänster som de är, utan måste även erbjuda ett mervärde i form av service som anpassar sig till kundens behov. Service har blivit något som förväntas av konsumenten och om detta inte erbjuds, bidrar det till missnöje. På så sätt har allt fler organisationer blivit serviceinriktade (Grönroos, 2002).

I detta skede har också samhället utvecklats till att bli ett informationssamhälle där det är lätt att få tillgång till information, då möjligheten till att kommunicera har ökat, exempelvis genom Internet och mobiltelefoni. På Internet finns information om organisationer och detta gör att de blir allt mer genomskinliga. Genom den utökade informationstillgången begär konsumenten att företagen redovisar mycket om sig själva. Detta har gjort att konsumenterna på ett enkelt sätt har större insyn i verksamheten och lättare kan jämföra organisationer.

Konsumenterna vill kunna vara delaktiga och influera organisationer (Prahalad &

Ramaswamy, 2004). Genom detta informationsflöde, som leder till genomskådlighet, måste organisationer vara ärliga för att konsumenter ska kunna förlita sig på dem (Schultz, 2005).

2.2 Serviceföretag

En företagstyp är serviceföretag, som är företag som erbjuder tjänster utöver produkten som säljs till kunden och där fokus ligger på servicen runtomkring produkten och inte själva produkten i sig. Dessa tjänster kan vara i form av kundtjänst, installationsmanual, personal som väljer utbudet med mera. Alltså är dessa tjänster någon form av service som

organisationen ger konsumenten (Grönroos, 2002).

2.3 Studiens organisationer

Friskis&Svettis och MQ är de organisationer som denna studie kommer att undersöka. Nedan följer en beskrivning av deras organisation och varumärken.

2.3.1 Friskis&Svettis

Friskis&Svettis är en tränings- och motionsförening som riktar sig till människor i alla åldrar.

Friskis&Svettis har funnits sedan 1978 och är en organisation som består av 165

idrottsföreningar, varav största delen är lokaliserade i Sverige. Varje förening är i sin tur medlem i Friskis&Svettis Riksförening, som kan ses som föreningarnas förening. Målet med Riksföreningen är att främja Friskis&Svettis gemensamma intressen och förvalta föreningens idé och kvalitet. Det finns både personer som är anställda och som arbetar ideellt (till exempel ledare, värdar eller styrelsemedlemmar) inom Friskis&Svettis (Friskis&Svettis 1).

Visionen hos Friskis&Svettis är: Människor ler när de tänker på träning. Friskis&Svettis skriver på sin hemsida att de vill skapa en lustfylld träning som är lättillgänglig, hålla god kvalitet och erbjuda något för alla (Friskis&Svettis 1). Varje förening får själva därefter sätta upp sina kärnvärden, som bestäms utefter varje förenings verksamhetsplan.

Friskis&Svettis har ingen särskild kommunikationsstrategi eller några

kommunikationspolicys utan menar att allt de kommunicerar ut ska stämma med

värderingarna. Dessa är inte heller något som finns tillgängligt på exempelvis hemsidan, utan

(4)

de är något man lär sig när man arbetar för föreningen. De lärs ut exempelvis genom utbildningar och interna dokument som organisationen tillhandahåller.

2.3.2 MQ

MQ står för Man and Qvinny, och är enligt dem själva Sveriges största modekedja, som funnits sedan 1950-talet. Butikerna erbjuder moderna kläder och accessoarer för både män och kvinnor från flera olika varumärken. Det finns omkring 100 butiker med 1200 anställda runt om i Sverige. MQ delar upp försäljningsområdet i sex regioner med var sin regionchef.

Varje butik har var sin ansvarig butikschef. Det övergripande försäljningsansvaret ligger på försäljningschefen som sitter i ledningen på huvudkontoret. Sedan 2006 har MQ varit ett kedjeföretag, men var dessförinnan ett franchising företag (MQ 1). Nedan visas

organisationsschemat för MQ.

Figur 1: MQ:s organisationsschema (MQ:s interna dokument).

MQ:s mission, varumärkesvärden och kärnvärden skapar MQ:s värderingar. MQ:s mission är följande: ”MQ ska alltid erbjuda ett hållbart mode som passar perfekt för det urbana livet.”

(MQ:s interna dokument). Detta ska fullföljas genom varumärkesvärdena som menar att MQ erbjuder kunden varor som innebär Kvalité, Stilkänsla, Engagemang & Mod. Detta genomförs med hjälp av fyra kärnvärden där det första är Vår scen är butiken, vilket menas att butiken är den plats där medarbetaren har chans att möta kunden och detta ska medföra gott resultat. Vi är en relation står för att de ska etablera relationer med omvärlden genom sin skicklighet.

MQ:s medarbetare är serviceinriktade och tar snabba beslut som gör dem flexibla. Detta refererar till kärnvärdet Vi är snabba. Med kärnvärdet Vi vill och vi kan ännu mer menar MQ att de hela tiden vill utvecklas för att kunna växa sig starkare (MQ:s interna dokument).

(5)

MQ håller just nu på att utveckla en kommunikationspolicy, därför är denna inte

representerad i vårt arbete. De säger däremot att allt internt material, så som andra policys, utbildningsmaterial, mallar och liknande utgår ifrån eller kan kopplas till deras värderingar.

En strategi för att se hur arbetet med kärnvärdena går till i butikerna är att en gång om året genomföra utvecklingssamtal som bland annat innebär att medarbetaren får fylla i en enkät.

Denna innehåller bland annat ett avsnitt om hur den anställde arbetar och utnyttjar kärnvärdena i sitt arbete. De utför också klimatanalyser en gång om året, som även dem innebär enkäter med påståenden för att se vad personalen anser om sitt arbete, hur de trivs, hur de uppfattar ledarskapet i butiken, hur kommunikationen fungerar och så vidare (MQ intervju 1).

(6)

3 Metod

Här redogörs för de tillvägagångssätt som använts för såväl primär- som sekundärdata, där kvalitativa metoder tillämpats, eftersom vi anser att denna metod var den mest passande. Här väger vi för- och nackdelar med våra metoder och förklarar hur vår empiri samlats in. Vi beskriver vårt urval, betydelsen av fallstudier och diskuterar huruvida reliabilitet och representativitet inte kan tillämpas i denna studie.

3.1 Datainsamling

Primärdata är det material som samlas in för ett specifikt syfte, i detta fall det material som samlats in för vår studie, som ska svara på vår frågeställning. Sekundärdata är den

information som sedan tidigare blivit ihopsamlad för ett annat syfte än vår studie (Kotler, Armstrong, Wong & Saunders, 2008).

3.1.1 Sekundärdata

Sekundärdata har hjälpt oss att få information som är relevant för vår studie, vilket har varit teorier och tidigare forskning om detta studieområde samt bakgrund och information om de två organisationerna vi undersökt (Kotler, Armstrong, Wong & Saunders, 2008).

Sekundärmaterialet har samlats in genom böcker och artiklar i tidsskrifter från vårt

skolbibliotek och dess hemsida samt i vissa fall genom fjärrlån från andra universitets- eller högskolebibliotek. Vi har även tittat i e-böcker med förhandsgranskning på books.google.com där vi använt sökord som exempelvis: branding, organizational identity, organizational culture och Living the Brand. Vår handledare har tipsat oss om böcker och sökord. För att få

information om Friskis&Svettis och MQ har vi fått tillgång till deras interna dokument genom att vi kontaktat dem via telefon och mejl samt läst på deras respektive hemsida.

Våra källor kommer från både böcker, tidskriftsartiklar och Internet. Anledningen till att vi har använt oss av böcker på Internet är att alla böcker inte finns tillgängliga i våra bibliotek, i närområdet eller på något annat svenskt bibliotek. Vi har dock varit kritiska i användandet av e-böckerna. Precis som Göran Leth och Thorsten Thurén (2000) som skriver boken Källkritik för Internet är det viktigt att kunna skilja mellan primär-, sekundär- och tertiärkällor, vilket inte alltid varit lätt men vi har försökt så gott vi kunnat. När en källa granskas ska man enligt dem också utgå ifrån äkthet, tid, beroende och tendens, och det är något vi försökt ta hänsyn till. Eftersom vi har använt oss av e-böcker har vi heller inte alltid nått fullständiga texter eller hela böcker. Detta kan i vissa fall göra att viktiga sidor faller bort, vilket kan leda till att läsaren inte får en korrekt uppfattning av texten, något vi har varit medvetna om. När det har uppstått avbrott i texten och vi känt att den inte är tillräcklig för att vi ska förstå

sammanhanget har vi försökt leta vidare till bättre källor eller kontrollerat om boken finns tillgänglig på bibliotek i närområdet. En annan kritik mot e-böckerna är att det kan vara svårt för oss att veta om de är akademiska, d.v.s. inrättade av en forskare eller akademiker. Leth och Thurén (2000) menar att det är viktigt att göra en trohetsbedömning eftersom den kan vara avgörande för om det exempelvis är en seriös forskare som står bakom en viss förklaring eller om han eller hon verkar för ett ansett universitet. För att hitta vår litteratur har vi använt oss av referenser i tidigare kurslitteraturer och i andra uppsatser om liknande studieområde.

Vi har även reflekterat över vilket bokförlag som publicerat boken, då vi exempelvis tror att universitetsförlag har akademisk grund.

Under vår studie har vi fått göra etiska överväganden vad gäller organisationernas interna dokument. De har velat att vi ska behandla dem med försiktighet och därför har vi strävat efter att inte beskriva allt för detaljerat om diverse uppgifter som kan vara speciella för respektive organisation.

(7)

3.1.2 Primärdata

Den form av information vi har som primärdata är det material som vi själva insamlat för att kunna svara på vår frågeställning. Detta har gjorts utifrån kvalitativa intervjuer och

observationer. Vi har valt den kvalitativa metoden för att den ämnar utforska mer komplexa meningar, och det empiriska materialet kan ge ett detaljerat och brett material av

informanternas erfarenheter och deras agerande (Schröder, Drotner, Kline & Murray, 2003).

3.2 Kvalitativ intervju

Kvale (1997) skriver i sin bok Den kvalitativa forskningsintervjun att meningen med kvalitativa intervjuer är att få respondenten att så exakt som möjligt beskriva vad denne känner, upplever och handlar. Vi tycker att denna typ av metod är till fördel eftersom vi vill ta reda på hur de anställda påverkas och har för värderingar, och eftersom vi vill få kunskap om medarbetarna efter lever varumärket i det dagliga arbetet och hur de påverkas av Living the Brand.

”Den kvalitativa intervjun är en unikt känslig och kraftfull metod för att fånga erfarenheter och innebörder ur undersökningspersonernas vardagsvärld. Genom intervjun kan de förmedla sin situation till andra ur ett eget perspektiv och med egna ord.” (Kvale, 1997: 70).

Med hjälp av den kvalitativa intervjun kan vi skapa ett samtal och ställa mer ingående frågor till våra intervjupersoner än om vi exempelvis skulle ha använt kvantitativ metod. Vi kan också få mer ingående svar som kan visa på hur engagerad den anställde verkar vara när det gäller förhållandet till vision och kärnvärden. Samtidigt måste vi ha i åtanke att denna metod även kan ha baksidor. Vi kan kanske inte alltid lita fullt ut på det som personen i fråga uppger.

Det kan exempelvis vara så att personen vill framställa sig själv på ett visst sätt, både för att den t.ex. vill framstå som bra, medvetet eller omedvetet, eller att den är stolt över att dess organisation inte vill delge negativa sidor av den (Kvale, 1997). En annan kritik mot den kvalitativa metoden är att intervjupersonerna inte kan vara anonyma inför oss undersökare.

För oss är det därför viktigt att försäkra anonymitet för de personer vi intervjuar. Detta för att de inte ska känna sig utpekade i organisationen, så att det inte påverkar deras anställning eller liknande (Kvale & Brinkmann, 2009). För att inte peka ut någon har vi valt att inte nämna namn, kön, arbetsuppgift, anställningsform och lokalavdelning.

Vi förberedde frågor innan intervjutillfällena så att vi kunde ställa rätt frågor som kunde ge svar på studiens frågeställning (se Bilaga 1). Vid kvalitativa intervjuer har intervjuaren chans att ställa följdfrågor och kontrollera att frågor uppfattats på rätt sätt, vilket kan vara av vikt när det handlar om varumärken som kan vara ett fack med okända begrepp för informanten.

Därför gjorde vi en semistrukturerad intervjuguide där vi kan ställa följdfrågor eller förklara för intervjupersonen om den har svårigheter att förstå frågan, men ändå ha en viss ram att utgå ifrån. Frågorna kan tolkas olika, vilket beror på hur frågorna är formulerade (Kvale &

Brinkmann, 2009). Därför har vi försökt skriva så entydiga och lättförståeliga frågor som möjligt så att de uppfattas på rätt sätt. Det kan också finnas en fördel med att ställa mer

”allmänna” frågor som inte direkt pekar på något specifikt om informantens förhållningssätt till varumärket, då vi tror att detta kan ge oss ett undermedvetet svar. Vi anser att frågorna vi ställde var bra och personerna gav för det mesta utförliga svar. Vi upplevde även att de frågor vi från början använde, fungerade så pass bra att vi inte behövde korrigera dem under tidens gång.

Vi valde att spela in intervjuerna eftersom vi då har möjlighet att gå tillbaka till vad

respondenterna svarat. Vi är däremot medvetna om att informanten kan känna sig obekväm

(8)

med att bli inspelad men vi försökte vara tydliga med att påpeka dess syfte. Vi upplevde dock att inspelningen inte störde intervjun. Platsen där intervjun äger rum kan vara betydelsefull då den spelar roll för hur bekväm intervjupersonen känner sig i omgivningen och hur denne kan öppna sig och dela med sig av sina upplevelser och känslor (Schröder, Drotner, Kline &

Murray, 2003). Därför genomfördes denna studies intervjuer i föreningens/butikens lokaler.

Vi anser att det är viktigt att intervjun hålls avskilt ifrån andra, då intervjupersonen kan prata ostört och säga vad den vill utan att behöva tänka på om andra tjuvlyssnar eller liknande.

Detta lyckades vi med på MQ då intervjuerna genomfördes i deras fikarum/personalrum.

Däremot genomfördes inte intervjuerna med personal på Friskis&Svettis i en helt avskild miljö utan i det rum där väntsalen och receptionen är placerad. Vi var ostörda för det mesta men någon enstaka gång passerade motionärer och detta tror vi inte hade någon större effekt på intervjupersonerna.

Under intervjun fördes mindre anteckningar för att vi skulle kunna minnas och gå tillbaka till vad intervjupersonen sagt. Vi har reflekterat över att eftersom vi båda är under 25 år och studenter, har vi förståelse för att vi inte har den auktoritet som en heltidsforskare har och kan uppfattas som oerfarna i intervjupersonernas ögon (Kvale & Brickmann, 2009). Däremot var det inget vi direkt upplevde under mötena med intervjupersonerna.

3.3 Kvalitativ observation

Vi valde även att använda oss av kvalitativa observationer som gjordes vid vårt besök för att få ett komplement till våra intervjuer. Vi har både tittat på den miljö som arbetet äger rum i och vi har observerat hur personerna agerar samt hur de uttrycker sig och så vidare i sitt arbete. Kvalitativa observationer är precis som Aspers (2007) förklarar i boken Etnografiska metoder lämpliga att tillämpa om man vill fånga intryck och beteenden hos människor. Det vi menar med arbetsmiljö handlar om hur lokalen ser ut, exempelvis hur ljus och öppen den är, om den är modern eller inte, avslappnad eller strikt, kall eller varm och så vidare. Vi tror att miljön kan påverka kulturen och hur personalen beter sig, och därför tycker vi att det är av vikt att inte förkasta de intrycken vi fått av personalen och omgivningen under våra besök i organisationslokalerna. Det kan också förekomma att intervjupersonen säger något om sig själv i intervjuerna som motsäger det sättet den agerar. Personen kanske uppger att den alltid har ett trevligt sätt när den bemöter kunder, och då vill vi undersöka om detta verkar stämma.

Genom kvalitativa observationer kan vi alltså få en källa som kan intyga om informantens påstående stämmer (Kvale & Brinkmann, 2009). Människor kan även bete sig på ett sätt som de inte är medvetna om och därför inte heller kan delge oss det; detta är också en anledning till varför vi valt att observera. Vi utförde dolda observationer, det vill säga att personerna som blev observerade inte visste om det (Aspers, 2007). Vi valde att inte tala om för dem när vi observerade, eftersom vi ville att de skulle sköta sitt arbete och sitt beteende på ett så naturligt sätt som möjligt.

Vi skrev inte några anteckningar under observationen, utan använde oss av minnet för att notera hur arbetsmiljön såg ut och hur personerna betedde sig i organisationerna. Detta gjordes för att inte störa mötet med intervjupersonerna, vi ville inte att det skulle se konstigt eller otrevligt ut om vi förde anteckningar under besöket. Vi kan dock i efterhand sakna fältanteckningar. Med hjälp av fältanteckningar hade vi lättare kommit ihåg detaljer som vi skulle kunna hänvisa till i vår uppsats (Aspers, 2007).

3.4 Urval

Vi gjorde ett bekvämlighetsurval av cirka tjugo företagskedjor belägna i vårt närområde som vi tillfrågade (Schröder, Drotner, Kline & Murray, 2003). Vi inriktade oss på serviceföretag

(9)

där personalen möter konsumenten i sitt dagliga arbete. Många av de tillfrågade företagen ansåg att de inte hade tid att delta i vår studie, eftersom de menade att personalen var upptagna under den perioden vi skulle genomföra vår studie. En anledning till att

organisationerna inte ville medverka kan även bero på att de inte förstått syftet med studien eller anser att det inte är viktigt med varumärkesbyggande genom de anställda. Vi tror också att det skulle kunna vara så att företagsledningen inte arbetar med Living the Brand eller i vissa fall är medvetna om att varumärket inte efterlevs i organisationen. Detta är någonting som också kan vara en anledning till att de inte vill att resultatet ska komma ut offentligt och bli känt bland utomstående, och därmed vill organisationen inte medverka.

Det tillvägagångssätt vi använde var att vi kontaktade organisationernas huvudkontor via telefon och frågade om vi kunde få undersöka deras organisation. Efter ett godkännande fick vi telefonnummer till den butiken/föreningen som vi var intresserade av att undersöka. De kontaktade vi sedan för att boka tid för intervjuer.

De personer vi intervjuat från Friskis&Svettis är både anställda och ideellt engagerade, alltså har olika former av arbete inom organisationen och möter kunden i sitt dagliga arbete. Vi intervjuade de personer som var på plats i lokalen under den överenskomna tiden. Personerna som vi intervjuade på MQ valdes ut med hjälp av butikschefen,och dessa personer

representerar olika typer av anställning (både deltid och heltid) och alla arbetar på kundnivå.

Sammanlagt genomfördes sju intervjuer, varav tre ifrån Friskis&Svettis och fyra ifrån MQ.

Anledningen till att det inte genomfördes fler var att vi inte ville besvära organisationen mer, samt att vi inte hade tid. Vi har reflekterat över att det kan finnas problem med att

butikschefen var den som valde ut intervjupersonerna. Det kan till exempel vara så att denne valde personer som sköter sitt arbete mycket bra och därmed fungerade som bra

representanter. Detta kan vi självfallet inte veta och inte heller ta reda på, men vi vill ändå notera att vi funderat över det.

3.5 Efter intervjuer

Efter intervjuerna transkriberade vi dem för att kunna se exakt vad intervjupersonerna sagt och för att kunna koda materialet för att sedan tolka det. Vi kodade efter följande kategorier:

organisation, varumärke, identitet, kultur, ”vi och de”, engagemang. När vi kodade använde vi oss av marginalmetoden som innebär att vi skrev ut intervjumaterialet och strök under det vi ansåg tillhörde respektive kategori med olika färger för att enkelt få en överblick (Aspers, 2007). Fördelen med detta tillvägagångssätt är att man får en bra överblick och kan hitta enkelt i materialet och dra paralleller mellan diverse delar. En nackdel kan vara att ett

uttalande kan höra till flera olika kategorier, och det kan därför bli svårt att avgöra var det ska placeras så att resultatet inte blir felaktigt. För att detta inte skulle uppstå gick vi igenom transkriberingarna och kodningarna noggrant och flera gånger, så att inga detaljer skulle missas.

3.6 Fallstudie

Denna studie är en fallstudie, vilket betyder att den undersöker en särskild person, situation eller institution. Eftersom vi har gjort observationer av två specifika organisationslokaler med intervjuer med särskilda personer från respektive plats, kan det vara svårt att överföra detta resultat till det generella (Kvale & Brinkmann, 2009).

3.6.1 Reliabilitet

Reliabilitet, som används inom kvantitativa studier, kan inte uppnås i denna studie eftersom att vi använt oss av kvalitativa intervjuer. Intervjumaterialet kan kodas olika av olika

(10)

personer, vilket kan betyda att det finns skilda uppfattningar om vad som tillhör vilken kategori. Själva intervjupersonen har också stor betydelse för reliabiliteten, eftersom denna person vid ett tillfälle kan känna ett visst engagemang för organisationen, medan den i en annan situation har ett annat engagemang (Kvale & Brinkmann, 2009).

3.6.2 Representativitet

Eftersom denna kvalitativa studie är en fallstudie så ämnar den inte uppnå representativitet.

Därför är slutsatsen att vårt empiriska material inte är representativt för hela organisationen.

Detta beror på antalet intervjuer, då vi endast har intervjuat sammanlagt sju personer och att dessa inte är representanter för hela organisationen eftersom vi inte intervjuat personal från flera olika geografiska områden. För att studien ska kunna bli representativ tror vi att det krävs en större kartläggning av fler lokala föreningar/butiker samt ett större antal intervjuer (Schröder, Drotner, Kline & Murray, 2003).

Vi tror inte heller att det empiriska materialet kan representera andra serviceföretag i Sverige eller globalt, eftersom detta är en fallstudie som undersöker två speciella organisationer.

Dessa organisationer kan skilja sig i jämförelse med andra organisationer, bland annat genom kommunikationen och hur kulturen stödjer Living the Brand. Vi tror också att det kan skilja sig hur medveten ledningen är om varumärkesbyggande, och hur mycket organisationer arbetar med detta med sin personal.

(11)

4 Teori och tidigare forskning

Här kommer det att göras en genomgång av de teorier som vi anser passar vårt studieobjekt.

Till att börja med diskuteras de olika nivåerna inom sociologin, där vi förespråkar att vår studie genomförts på mesonivå. Därefter följer en förklaring av vad som karaktäriserar en organisation. De organisationer vi undersöker är serviceföretag, vilka arbetar med service management som beskrivs därefter. Service management har en modell om sanningens ögonblick som handlar om kundens uppfattning om och möte med organisationen. Vidare följer en beskrivning av begreppet varumärke och dess utveckling genom tiderna, för att kunna ge ett bredare perspektiv på begreppet. Härnäst skriver vi om the VCI Alignment Model som beskriver en organisations olika komponenter och deras samband för att skapa en stark organisationsidentitet och varumärke. Modellens respektive delar: organisationsidentitet, image, vision och kultur förklaras efter modellens helhetsbeskrivning. Då kultur-

komponenten beskrivs, vilket omfattar personalens agerande inom organisationen, görs även en koppling till Maslows behovstrappa om hur organisationens arbete med Living the Brand kan tillfredsställa behov hos medarbetaren. I det följande avsnittet förklaras Living the Brand och vad det finns för möjligheter att kommunicera inom en organisation, samt vilka av dessa som kan användas för Living the Brand. Efter detta berättas det om engagemang, vilket kan bli en följd av Living the Brand. Till sist adresseras ett avsnitt om två tidigare studier inom Living the Brand som vi tror kan ge en bredare grund till denna studie.

4.1 Den organisatoriska kontexten

Smelser (1997) urskiljer fyra nivåer inom sociologin, vilka är micro-, meso-, macro- och globalnivå. Micro refererar till individen medan mesonivån förklarar olika former av grupper såsom organisationer. Den tredje nivån, macro, beskriver samhället och internationell

sociologi behandlas på globalnivå. En problematik Smelser (1997) ser med denna indelning är att många fenomen breder ut sig över fler än en nivå vilket gör att indelningen bli svår att göra. Å andra sidan menar han också att uppdelningen skapar en tro om att nivåerna är separationsbara. Den nivå som behandlas i denna studie är mesonivån, där vi undersöker organisationer.

”Any bureaucratic organization is populated by individuals (micro level) and is regulated by laws and other normative systems – for example, laws of charter and incorporation, standards of accountability – and legitimated by at least implicit reference to cultural standards and values (macro level).” (Smelser, 2007: 29).

Eftersom mesonivån finns mellan individnivå (micro) och samhällsnivå (macro) spelar den roll för både individers identitetsskapande med andra och hur samhället i större skala utvecklas (Smelser, 1997). Detta betyder att trots att vårt studieobjekt befinner sig på mesonivå så har såväl micro- som macronivå påverkan på hur organisationen fungerar.

Genom att vi varit medvetna om de influenser som skapas från de övriga nämnda nivåerna, har vi under våra intervjuer och vår analys hela tiden haft i åtanke att våra respondenter påverkas av sin omgivning, både personliga erfarenheter som kulturen/samhället individen lever i. Det vi har undersökt på organisatorisk nivå har varit föreningens respektive butikens organisationskultur, dess materiella uttryck samt personalens beteende.

En organisation etableras av en eller flera personer som sätter upp mål, där organisationen är det medel som behövs för att kunna uppnå dess mål. För att mål ska förverkligas behövs det en plan över hur det hela ska genomföras, och målet ska genomsyra all verksamhet. Detta görs genom organisationsmedlemmarna, de personer som är anställda eller ideellt arbetande i organisationen. Dessa personer är verksamma i olika delar av organisationsstrukturen. En organisationsstruktur beskriver ”hur arbetet har arrangerats och fördelats mellan de personer som arbetar i organisationen” (Abrahamsson & Andersen, 2005: 60). En organisation kan ha

(12)

tre typer av specialiseringar: horisontell differentiering, vertikal differentiering och geografisk spridning. Horisontell differentiering står för de olika arbetsområden, yrken och avdelningar som finns inom organisationen. Vertikal differentiering beskriver hur många nivåer det finns i organisationen, ju spetsigare desto fler nivåer. Längst upp i hierarkin finns ledningen som styr verksamheten. Organisationer med geografisk spridning liknas vid organisationer som finns i olika geografiska områden. Några andra begrepp som kopplas till organisationens struktur är centralisering och decentralisering, som står för var besluten i organisationen tas.

Centralisering står för att beslut fattas i ledningsgruppen och ju längre ner besluten tas i organisationen desto mer decentraliserad är organisationen (Abrahamsson & Andersen, 2005).

Denna studie undersöker två organisationer, där Friskis&Svettis är ideellt upprättad medan MQ har ett kommersiellt syfte.

4.2 Service management

Inom service management finns det en modell om hur serviceföretag ska hantera

konkurrensen gentemot andra organisationer. Modellen, som Grönroos (2002) har utvecklat, menar att allt som företaget lovar står på spel i sanningens ögonblick. Sanningens ögonblick är när kunden möter organisationen, eller snarare organisationens personal. Det är genom sina erfarenheter av organisationen som kunden skapar sin uppfattning av den, vilket delas med den marknadsföring som denne tar emot. Genom marknadsföringen skapar organisationen löften om vad de har att ge och vad de står för. Uppfattningen som skapas genom

marknadsföring, medier, rykten och egna uppfattningar kan förstärkas i sanningens ögonblick, om personalen vet hur den ska agera och vad organisationen står för. Därför är det signifikant att motivera och engagera sin personal så att de kan leverera det organisationen lovar till konsumenten (Grönroos, 2002). Det är viktigt för organisationen att leva upp till de

förväntningar som konsumenten har, för att förtroendet ska bevaras. Företaget kan inte påstå något om det inte går att bevisa, och måste inse att exempelvis marknadsföring måste stämma överens med det organisationen påstår sig stå för och erbjuda (Ind, 2007).

Denna modell ser vi som relevant för vår studie eftersom den beskriver personalens roll ur ett kundperspektiv. Om vi placerar oss själva i kundens perspektiv uppfattar vi att denna modell är realistisk. Den är också viktig då den berör Living the Brand, eftersom det handlar om att personalen måste leverera organisationens varumärke till kunden.

4.3 Varumärke

Varumärkena och varumärkesbyggande har utvecklats genom decennierna. Från allra första början var varumärket en signatur som visade vem ägaren var till saken, djuret eller

produkten. Signaturen gav en möjlighet till att uttrycka produktens identitet och tillhörighet.

Signaturen har därefter utvecklats till ett varumärke som då stod för en förutfattad mening om vad man som konsument väntades få vid köp av en produkt av ett visst märke. Detta var utvecklingen till det klassiska varumärkesbyggandet (Olins, 2004), vilket karaktäriseras av individuella produkter som riktar sig till kunden genom marknadsföring. Alltså handlar det om att produkten har ett varumärke som står för något som produkten förväntas ge kunden, något som skapats genom marknadsföring. Varumärken har en kort (produkt)livscykel som ämnar identifiera och positionera produkten, där bara marknadsföringsansvariga har

varumärkesbyggande som arbetsområde. Detta perspektiv är inte lika aktuellt just nu, då det har utvecklats en ny gren som kallas företagsvarumärke (Schultz, 2005).

Schultz, Antorini & Csaba (2005) menar att vi befinner oss mellan första och andra vågen av företagsvarumärkesbyggandet. Första vågen hade sin start i mitten av 1990-talet, då begreppet företagsvarumärkesbyggande handlade om att utveckla organisationen till att likna en produkt genom marknadsföring och kampanjer. Detta skulle frambringa identifikation hos kunden,

(13)

skapa en organisationsidentitet hos medarbetarna och en image hos intressenterna. En viktig del under första vågen var att organisationen skulle differentiera sig mot de andra på

marknaden, något som fortfarande är aktuellt idag. Men kultur, långvarighet och anställdas påverkan var sådant som inte funnits med i beräkningen. Genom att tillämpa

marknadsföringskampanjer för organisationens varumärkesbyggande skapades det luckor mellan företagens vision och agerande, vilket gav insyn i att förändring borde ske. Nu är vi på väg mot den andra vågen som innebär att organisationer behöver etablera relationer med omgivningen, intressenter och kunder. Att endast skapa produktvarumärken håller inte i längden, eftersom deras livscykel är för kort för att kunna upprätta relationer. Det är genom relationer som organisationen kan bli framgångsrik. Organisationens varumärkesbyggande lägger numera fokus på dialog och att skapa såväl yttre som inre långvariga relationer (Schultz, 2005).

På grund av den hårda konkurrens som råder på marknaden idag, blir det allt viktigare för organisationer att arbeta efter kommunikationsmål som bland annat innebär att skapa sig ett starkt varumärke (Schultz, 2005). Varumärken har aldrig tidigare varit så aktuella som nu, och det är de som hjälper konsumenten att välja på marknaden. Varumärken finns i alla

människors sinnen numera och är en del av vardagen (Olins, 2000).

Ett varumärke kan definieras som:

”A name, term, sign, symbol or design, or combination of these that identifies the goods or services of one seller or a group of sellers and differentiates them from those of competitors”

(Kotler, Armstrong, Wong & Saunders, 2008: 511).

Enligt Kotler et al. (2008) har varumärket ett unikt värde hos en organisation, som är något mer än bara organisationen i sig. Det är de sinnesintryck och känslor som uppstår vid åtanken om organisationen som är betydelsefulla. Det ska finnas något utmärkande och alldeles särskilt som gör att organisationen skiljer sig från andra liknande organisationer. Kotler et al (2008: 501) menar att

”Customers are really buying much more than just products and services. They are buying what those offers will do to them.”

Gregory (2004: 3) menar att

”… a corporate brand is the product of the millions of experiences a company creates – with employees, vendors, investors, reporters, communities, and costumers – and the emotional feelings these groups develop as a result”.

Vi har valt att definiera varumärke som det värde som identifierar vad organisationen står för, den identitet som skapas av både organisationens medlemmar som konsumenten och andra intressenter. Med det menas de ord och känslor som associeras med organisationen.

4.4 The VCI Alignment Model

Schultz (2005) menar att varumärkesbyggande är ett mångdisciplinerat begrepp som kan kopplas till följande forskningsområden: marknadsföring, strategi/finans, visuell identitet, kommunikation och organisationsteori. Varje fält tillför kunskap till varumärkesbyggandet men Schultz (2005) ser en problematik med detta och menar därför att var och en av fälten fokuserar mer på sitt eget forskningsområde än andras, vilket hindrar ett korrekt

helhetsperspektiv av begreppet. För att motverka detta har Hatch och Schultz (2008) tagit fram the VCI Alignment Model, som visar vilka komponenter som är speciellt viktiga för att

(14)

skapa sig ett starkt varumärke. Dessa centrala delar är (strategisk) Vision, (organisations) Culture och (intressenters) Image som definierar organisationsidentiteten eller ”vi”:et. Hatch och Schultz (2008) likställer varumärket med organisationsidentiteten, vilket de uttrycker sig följande.

”The basic principle of the Vision-Culture-Image (VCI) Alignment Model – that greater the coherence of vision, culture and images, the stronger the brand” (Hatch & Schultz, 2008: 11).

Figur 2: The VCI Alignment Model (Hatch & Schultz, 2008: 11).

Ju starkare sammanhållning det är mellan de olika delarna desto starkare är varumärket (se Figur 2). Med andra ord gäller det att skapa en gemensam uppfattning av organisationen, så att varumärket blir starkt. Om det uppstår glapp mellan någon av respektive delar blir

varumärket instabilt och vagt, exempelvis mellan komponenterna Vision och Culture där det kan handla om att organisationsmedlemmarna inte förstår eller följer de visioner som

organisationen har (Hatch & Schultz, 2008).

Den kritik vi kan ge till denna modell är att vi tror att de olika komponenternas förbindelse kan se olika ut beroende på var i organisationen en individ befinner sig. Det vi speciellt syftar på är kulturbegreppet som vi tror kan skilja på olika nivåer inom en organisation. Detta tror vi kan bero på att det kan finnas subkulturer i organisationen (se 4.4.3 Kultur). På så sätt anser vi att modellen inte kan sättas i förhållande till organisationen i sin helhet.

The VCI Alignment Model har betydelse för vår studie eftersom den ger en bild över vilka olika delar inom en organisation som behövs arbetas med och länkas ihop för att skapa ett starkt varumärke. Eftersom studiens huvudämne Living the Brand fokuserar på

varumärkesbyggande är denna modell relevant.

För att beskriva de olika delarna i modellen har vi tagit hjälp av andra författare än Hatch och Schultz (2008) som är författarna bakom the VCI Alignment Model. Detta har gjorts för att vi anser att fler författare behövs för att kunna tydliggöra vissa begrepp, då Hatch och Schultz (2005, 2008) inte har med sådana aspekter vi kan koppla till begreppen. Vi har sett våra tillägg som relevanta, eftersom vi tagit upp vissa infallsvinklar som vi anser är viktiga för Living the Brand, som exempelvis Maslows behovstrappa inom organisationskulturen. Vi är

(15)

dock medvetna om att det kan skapa en del förvirring om vad Hatch och Schultz (2005, 2008) menar, men vi hoppas att det är tydligt genom våra referenser.

4.4.1 Organisationsidentitet och Image

Organisationsidentiteten måste ses i samband med Vision, Culture och Image i the VCI Alignment Model (Hatch & Schultz, 2008), där identiteten påverkas av såväl inre som yttre faktorer. Organisationens identitet kan aldrig bli skild från individers uppfattningar och därför kan det finnas flera bilder av vad organisationen är (Hatch & Schultz, 2000). Vad som bör finnas i åtanke är att identiteten måste ses i sin kontext. Organisationsidentiteten påverkas av dess mål (Vision), om vad de strävar efter (Hatch & Schultz, 2008). Identiteten kan även kopplas till Culture-komponenten, då den uttrycks genom organisationens handlingar och materiella uttryck; alltså är identiteten också en del av de kulturella symbolerna. Inom Image- komponenten kan det finnas skilda uppfattningar om identiteten av organisationens

intressenter, då det beror på hur deras omgivning ser ut (Hatch & Schultz, 2000).

The VCI Alignment Model innehåller komponenten Image, som inte denna studie kommer att lägga någon direkt fokus på. Trots detta har vi valt att kort beskriva begreppet då det utgör en viktig roll för helhetsuppfattningen av hur de olika komponenterna håller samman. Imagen refererar till den bild och uppfattning externa intressenter har av organisationen.

Intressenterna är exempelvis kunder, medier, aktieägare, investerare och samarbetspartners (Schultz, 2005).

4.4.2 Vision, mission & kärnvärden

Organisationen har olika mål för att sammanfoga sin verksamhet. Dessa mål är en del av organisationsidentiteten, eftersom de utgör de önskningar som vill uppnås. The VCI

Alignment Model kopplar målen till organisationskulturen och medarbetarna, då det finns ett samband mellan de uppsatta målen och de anställdas handlande så att målen genomsyrar verksamheten. Om det görs förverkligas organisationens mål gentemot intressenterna, vars bild av organisationen upprätthålls (Schultz, 2005). De strategiska målen är också sådant som kommuniceras till externa intressenter som skapar en förväntning av organisationen. Detta liknar vi även vid sanningens ögonblick inom service management (Grönroos, 2002).

För personalen i organisationen är vision och mission betydelsefulla eftersom de är något som kan kopplas till varför de arbetar där (de Mooij, 2009). Så här förklarar Hatch och Schultz (2008: 231) vad organisationens vision är.

”The central idea behind the company that embodies and expresses the top management's aspirations for what the company will achieve in the future.”

Missionen definierar organisationens övergripande grund till varför organisationen finns till.

Detta mål ska utgöra anledningen till varför medarbetarna arbetar för organisationen och skapa ett gemensamt mål (de Mooij, 2009). Organisationens kärnvärden är gemensamma värden som stämmer överens med visionen och missionen.

”For any organization, the core values make a statement of what the organization stands for and how its people will act in order to achieve its goals.” (Liff & Pose, 2004: 143).

De här tre begreppen hör samman med varumärket, då det är genom målen som

organisationen skapar en del av sin identitet och vad de står för. Det är därför viktigt att organisationsledningen tar fram klara och tydliga förklaringar om organisationens vision, mission och kärnvärden som är lätta att applicera i de anställdas vardagliga arbete. Om dessa

(16)

kan förstås och tillämpas i arbetet kan personalen leva efter varumärket och då uppfylls Living the Brand (Ind, 2007).

4.4.3 Kultur

I the VCI Alignment Model tillämpar Hatch & Schultz (2005) den definition av organisationskultur som Schein (2004) tagit fram. Schein (2004: 8) menar att:

”culture is to a group what personality or character is to an individual. We can see the behavior that results, but often we cannot see the forces underneath that cause certain kinds of

behavior.”

Hur kulturen ser ut är något som måste sättas i relation till sin omgivning, då det annars inte går att fastställa hurdan kulturen är. Vidare definieras kultur som något som gemensamt delas av en grupp och kan preciseras som

”… a pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaption and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.” (Schein, 2004: 17).

Eftersom kulturen måste ses i samband med sin kontext gör det att kulturen kan se olika ut i organisationen, till exempel mellan de olika nivåerna och geografiska områdena (Schein, 2004). Om organisationen har en stor geografisk spridning kan det göra att subkulturer skapas, som i sin tur framkallar sin egen identitet av organisationen (Karmark, 2005).

Subkultur är en form av delkultur inom organisationen och med det menas att en mindre grupp har gemensamma värderingar. Subkulturer har inte exakt samma värderingar som den dominanta kulturen och skapas exempelvis när det finns gemensamma erfarenheter som delas av en speciell grupp (Alvesson, 2002). Det kan vara otroligt svårt att ändra på de normer och värderingar som skapats i en organisationskultur, och som ny blir man oftast inte inlärd av medlemmarna utan måste på egen hand känna efter om vad som är rätt och fel inom kulturen (Schein, 2004).

Gruppen blir med tiden allt mer omedveten om sin kultur och börjar då se den som naturlig.

Det leder i sin tur till att medlemmarna inte längre är medvetna om de gemensamma värderingarna som då tas för givet. Då skapas gruppens gemensamma identitet (Schein, 2004). En individs identifikation sker med olika grupper, där en grupp kan vara

organisationen. Genom identifikation kan individen skilja mellan olika grupper men också öka självkänslan genom interagerande med andra i gruppen. Individen identifierar sig med olika grupper där den kan känna större tillhörighet med en viss grupp än med en annan.

Individen konstruerar en distinktion mellan den egna gruppen och den andra gruppen, ett så kallat vi och dem-perspektiv. Vi-gruppen är den grupp som individen uppfattar som mest positiv och favoriserar. Denna grupp är lik individens egen identitet och behandlas på ett sätt som är att föredra (Tajfel, 1981). För att skapa engagemang i gruppen behöver individen se sig som en gruppmedlem och fokusera på att tillfredsställa gruppens behov istället för att se till sitt individuella behov (Seyle & Swann, 2007).

Genom att se till människans behov och tillfredsställa dessa kan det skapa en mer motiverad medarbetare. Maslows behovstrappa, en modell om människans olika (oftast omedvetna) behov och dess motivation, har fem nivåer, varav de tre sista behoven kan kopplas till Living the Brand. Behovens ordning i trappan är förändringsbar efter individens personlighet men stegen består av följade (Maslow, 1987):

1. Fysiska behov

(17)

2. Trygghetsbehov 3. Gemenskapsbehov 4. Uppskattningsbehov 5. Självförverkligande

Den kritik som kan riktas till denna modell är att egoistiska behov som uppskattningsbehov och självförverkligande kommer efter empatiska behov som gemenskapsbehoven. Enligt det mänskliga beteendet kommer de individuella behoven före de gemensamma behoven och inte tvärtom. Det finns även behov som går hand i hand, som trygghetsbehovet och

gemenskapsbehovet. Detta gör det svårt att köpa konceptet om att människan har så distinkta behov (Cory, 1999).

Vi tror att individer på ett naturligt sätt har olika synsätt och mål som de vill uppnå. För vissa kan det vara att orka gå till jobbet, medan det för andra kan vara att lyckas arbeta sig upp inom organisationen. Det kan också skilja sig i hur involverad man är i verksamheten, någonting som beror på vad man har för arbetsuppgift och position. Hur involverad den anställde är i verksamheten kan ha betydelse för hur engagemanget för organisationen ser ut.

Detta kan även sammanbindas till Seyle och Swann (2007) som menar att individer bör se till gruppens behov i större mån än till sina individuella behov för att engagemang ska kunna utvecklas. På så sätt är det svårt att fastslå att modellen kan hjälpa medarbetarna att arbeta med Living the Brand.

Det tredje behovet i trappan handlar om behovet av att känna en gemenskap och kärlek från andra. Det kallas gemenskapsbehov, och det handlar om att både ge och ta emot kärlek.

Människan behöver känna sig omtyckt och känna en tillhörighet till andra människor och grupper (Maslow, 1987). En viktig bit av att gå till arbetet handlar om att vara social; det sociala behovet mättas (Ind, 2007). Att få träffa andra som individen kan identifiera sig med och känna tillhörighet är viktigt för individen. Detta kan jämföras med det som tidigare nämnts om att individen skapar sig en identifikation med olika grupper och skiljer grupper emellan (Tajfel, 1981). Här ser vi åter att identifikation är viktigt för individens tillhörighet till gruppen. Det gemensamma sociala mönster som finns i kulturen påverkar sättet som medarbetare lever efter varumärket. Extra viktigt för Living the Brand är att medarbetaren kan identifiera sig med sin organisation. Det är speciellt betydelsefullt att medarbetare kan

identifiera sig både med sin grupp- eller avdelningsidentitet som hela organisationsidentiteten för att kunna leva efter varumärket. Vare sig personalen följer organisationens angivna värden eller inte skapar det erfarenheter av organisationen hos konsumenterna eftersom det är den som utövar organisationens vision och interagerar med konsumenten (Ind, 2001). Om detta lyckas skapar det även ett starkare band mellan komponenterna Vision och Culture i the VCI Alignment Model (Hatch & Schultz, 2008).

Om individen känner sig älskad vill den också känna sig respekterad och uppskattad, vilket är uppskattningsbehovet i Maslows behovstrappa. Detta trappsteg kan förklaras genom följande citat:

”… we have what we call the desire for reputation or prestige (defining it as respect or esteem from other people), status, fame and glory, dominance, recognition, attention, importance, dignity, or appreciation.” (Maslow, 1987: 21).

Genom att uppskattningsbehovet uppfylls bidrar det till att individen får självinsikt. Om behoven inte mättas skapar det i sin tur istället svaghet och hjälplöshet (Maslow, 1987). Detta behov kan mättas genom att medarbetaren får arbetsuppgifter som är utvecklande, som i sin tur ger upphov till att individen känner sig speciell både som person och för sin organisation.

(18)

Om organisationen ger uppskattning till sina anställda, så att de känner sig stolta över sin arbetsplats, kan det leda till engagemang vilket kan göra att personalen vill fortsätta arbeta för organisationen (Ind, 2007). Om en person känner sig stolt över sin arbetsplats vill den

troligtvis arbeta för organisationens bästa, vilket görs genom att förankra organisationens vision, mission och kärnvärden i sitt arbete. På så sätt blir relationen stabil mellan Vision och Culture i the VCI Alignment Model (Hatch & Schultz, 2008).

Självförverkligande är det sista steget i Maslows behovstrappa och utgår från att alla tidigare behov har uppnåtts. Detta steg handlar om att individen vill självförverkliga sina drömmar, vilka är väldigt personligt och individbaserat (Maslow, 1987).

”If we have the choice, we will opt to work for organizations and environments that provide the opportunity to nurture our imaginations and creativity, which extend our idea of what we are as individuals.” (Ind, 2007: 30).

Om medarbetaren kan förverkliga sina drömmar med hjälp utav sin arbetsplats bidrar detta till att organisationen skapar större mening för den anställde. Detta kan utvecklas till engagemang hos medarbetare så att de arbetar hårt för organisationen (Maslow, 1987).

Som vi nu har förstått så kan organisationen genom kulturen tillfredsställa individens behov som kan ge insikt i Living the Brand's möjligheter. Utöver gruppen och sociala mönster finns det även materiella symboler som belyser organisationskulturen. Hatch och Schultz (2000) beskriver att även de materiella uttrycken som finns i organisationen utgör en del av kulturen.

Bang (1999) beskriver närmare att kulturella uttryck handlar om både fysiska objekt,

omgivning, klädkoder och arkitektur. Dessa kulturella uttryck påverkar då det exempelvis kan vara standard att bära kostym i en organisationsavdelning, medan det i en annan kan vara t- tröja och jeans. Uttryck som öppna eller slutna lokaler, utsmyckning i form av dekoration, väggmaterial och ljussättning är också sådant som spelar roll. De uttrycken vi har studerat är personalens klädsel samt lokalernas arkitektur och inredning, dess olika former av

utsmyckningar. Detta kan vara viktigt då individen handlar utefter sin kulturella ram.

Sambandet mellan organisationskulturen och den strategiska visionen i the VCI Alignment Model är speciellt intressant för denna studie eftersom det handlar om hur ledningen

kommunicerar ut sina mål för att medarbetarna ska kunna tillämpa dem i sitt arbete, så att de kan bemöta externa intressenter på det sätt visionen menar (Hatch & Schultz, 2008). På så sätt är det viktigt att personalen har en sådan kultur som främjar organisationsidentiteten så att de ärligt kan visa organisationens varumärke.

”… unless culture backs employees up when they creatively use brand-based thinking to their jobs, they will quickly learn that branding does not really matter.” (Alvesson, 2002: 210).

Det är då viktigt att ständigt kommunicera ut varumärket till medlemmarna så att dess betydelse inte glöms bort för att Living the Brand ska fungera (Ind, 2007).

4.5 Living the Brand – en varumärkesstrategi

Living the Brand är en varumärkesstrategi som är kopplat till organisationsidentiteten, kulturen och visionen, som vi tidigare diskuterat, men framförallt medarbetarna i en organisation. Living the Brand handlar, enligt Ind (2007), om att medarbetare i en

organisation tror på och lever efter organisationens varumärke i sitt vardagliga arbete. Schultz (2003) menar att organisationer kan uppfatta Living the Brand på olika sätt, då det kan handla om att organisationer försöker få sina anställda att själva köpa och använda produkterna de

(19)

säljer. Det kan också handla om att få de anställda att kunna berätta om vad organisationen står för.

4.5.1 Kommunikation

Organisationsmedlemmarna behöver ge informationen om de strategiska målen (Visionen) till organisationens alla medarbetare, så att de blir medvetna om vad de ska arbeta utefter. Om detta kommuniceras ut och kan tillämpas inom organisationskulturen (Culture) kan

organisationsmedlemmen i sin tur förmedla organisationens mål (Visionen) på rätt sätt till intressenterna (Image). På så sätt kan intressenterna skapa sig den bild av organisationen som organisationen strävar efter och organisationen kan skapa sig ett starkt varumärke (Hatch &

Schultz, 2008). Informationen sprids med hjälp av organisationskommunikation som ett begrepp med flera definitioner. Vi väljer följande: ”… the term organizational

communication suggests the possibility of communication from, to, by, about, and between organizations.” (Zorn, 2002: 47). Kommunikation är ett begrepp som kan uppfattas på olika sätt. Det första sättet att se kommunikation är att det är en social interaktion som utförs med hjälp av meddelanden, det vill säga en kommunikativ process. En annan synvinkel är att se kommunikation ur ett semiotiskt perspektiv, där fokus riktas mot de språkliga elementen och dess betydelse för budskapet och texten (Fiske, 1990). Vi utgår ifrån kommunikation som en kommunikativ process i en social interaktion, för att det handlar om att sända meddelanden organisationsmedlemmar emellan. Vi anser att det är viktigt att även bedöma kommunikation ur ett kontextuellt perspektiv, eftersom sändare och mottagare påverkas av sin omgivning samtidigt som de har olika erfarenheter och möjligheter till att tolka budskapet.

Den interna kommunikationen är den kommunikation som riktar sig mot medlemmarna inom organisationen. Denna kommunikation är nödvändig för att en organisation ska kunna

fungera, då det är en viktig del av arbetet så att varje medlem kan förstå och utföra sin arbetsuppgift (Rogers & Agarwala-Rogers, 1976).

”Communication provides a mean for making and executing decisions, obtaining feedback, and correcting organizational objectives and procedures as the situation demands.” (Rogers &

Agarwala-Rogers, 1976).

Den interna kommunikationen är avgörande för att Living the Brand ska kunna utövas inom företaget och för att medarbetare på alla nivåer ska kunna vara delaktiga och ta del av vad som sker i organisationen (Ind, 2007).

4.5.2 Formell och informell kommunikation

Inom en organisation kan man urskilja två former av kommunikation, formell respektive informell kommunikation. Den formella kommunikationen syftar på den kommunikation som sker mellan anställda genom organisationsstrukturen. Det är denna kommunikation, som ses som den officiella kanalen, som syftar till att hjälpa i det dagliga arbetet. Den informella kommunikationen utgörs av den personliga och sociala kommunikation individen utför, oberoende av organisationsstrukturen (Larsson, 2001). Den informella kommunikationen är viktig för organisationen oavsett hur väl den formella kommunikationen fungerar. Den formella kan ses som den ofrivilliga kommunikationsvägen medan den informella sker spontant. Det finns ett samband mellan de olika kommunikationsformerna som överlappar och kompletterar varandra (Rogers & Agarwala-Rogers, 1976). Hur mycket formell respektive informell kommunikation som flödar i organisationen är sådant vi tittar på.

4.5.3 Kommunikationskanaler för Living the Brand

För att får ut information om organisationens strategiska mål till de anställda kan ledningen använda sig av olika metoder. Lengel och Daft (1988) har kommit fram till en modell, vid

(20)

namn Media Richness Hierarchy, som visar skillnaden mellan olika kommunikationskanalers effektivitet att föra över information till mottagaren. De ser att det finns ett samband mellan mediets fysiska närhet till mottagaren och graden av informationsöverföring. ”The more learning that can be pumped through a medium, the richer the medium.” (Lengel & Daft, 1989: 226).

Figur 3: Media Richness Hierarchy (Lengel & Daft, 1989: 226).

Som figuren visar har face-to-face kommunikationen den starkaste påverkan på mottagaren då den ger personlig fokus, direkt feedback och referenspunkter som kroppsspråk, ögonkontakt och röstläge. Exempel på face-to-face kommunikation som kan användas för Living the Brand är utbildningsdagar, där exempelvis nya medarbetare får lära sig vad organisationen står för, men de kan även vara till för att uppdatera och påminna övrig personal om varumärket.

Workshops är också ett sätt där personalen kan engageras och där kan exempelvis ventileras hur arbetarna uppfattar varumärket, både för deras egen skull men även för att ledningen ska bli medveten om personalens perspektiv. Organisationen kan också anordna möten där personalen aktiveras och får vara delaktiga i diskussioner om varumärket. Det finns också en metod som sker genom rekryteringsprocessen, då företaget anställer personer som har liknande värderingar som organisationen. Det kan då handla om att organisationen vid nyanställning understryker sina strategiska mål (Ind, 2007).

Interaktiva medier kan ge personlig fokus och direkt feedback men förlorar referenskällor som kroppsspråk. De personligt statiska medierna kan vara personligt inriktade, men det finns ingen form av referenser att tyda och responsen tar oftast lång tid. Den svagaste

kommunikationskanalstypen som kallas opersonliga statiska medier ger varken personlig fokus, referenskällor eller möjlighet till feedback (Lengel & Daft, 1989). Några exempel på dessa är massutskick av informationsbroschyrer där varumärket uppmärksammas eller information som kontinuerligt presenteras i personaltidningen eller på intranätet (Ind, 2007).

Alltså kan man säga att ju flera referenskällor, möjlighet till feedback och personlig fokus kanalen kan ge mottagaren, desto rikare medium. Detta kan även jämföras med dialogen som är ett samtal bortom maktförhållanden där alla parter är jämbördiga. Det handlar inte om att argumentera, utan dialogens mål är att skapa en gemensam förståelse och överrenskommelse så att alla parter får höras. Dialog ska öppna för nya möjligheter som är svåra att uppnå, då det oftast finns ett övertag hos en av deltagarna (Olausson, 1999).

De brister vi ser i Media Richness Hierarchy är att den inte är uppdaterad eftersom de digitala kommunikationskanalerna inte redovisas, då dessa används frekvent i vår tid. Kanaler som föreläsningar, informationsfilmer, evenemang och kampanjer är också sådant som inte finns med i denna modell. Föreläsningar skulle vi placera under face-to-face kommunikation

(21)

eftersom mottagaren kan få referenspunkter, feedback och delvis personlig fokus.

Informationsfilmer uppfattar vi som en svag kanal som dock är svår att placera, men vi skulle välja att placera de i gruppen för opersonliga statiska medier, eftersom de varken ger någon feedback eller personlig fokus men kan ge tydliga referenskällor på grund av att de är inspelade. Vad gäller evenemang och kampanjer så kan ledningen satsa på dessa med både internt och externt fokus för att påvisa att personalen är en bidragande faktor till varumärket.

Oavsett om det är internt eller externt fokus på evenemanget eller kampanjen anser vi att styrkan för kommunikationskanalen beror på hur mycket interaktion den har med personalen.

En annan kritik är att modellen inte tar upp hur meddelandets struktur ser ut och vad den har för betydelse för hur informationen framförs till mottagaren, eftersom det också kan spela roll för hur rik kommunikationskanalen är (Lengel & Daft, 1989).

Vi tror att denna modell är viktig för denna studie då den förklarar olika mediers styrkor och svagheter i att förmedla ett budskap. För att Living the Brand ska genomsyra organisationen gäller det för ledningen att kommunicera ut sina mål till de anställda. Hur väl budskapet når fram till mottagarna beror på vilken/vilka kommunikationskanaler som använts (Lengel &

Daft, 1989). Medarbetaren måste först förstå varumärket, för att sedan använda sig av den nya kunskapen genom att tillämpa det i det dagliga arbetet (Till & Heckler, 2008). Syftet är helt enkelt att få organisationens mål överförda till medarbetarnas värderingar och beteende, det vill säga kultur, så att de agerar utefter dem (Hatch & Schultz, 2008). Om det finns en

fungerande kommunikation inom organisationen, kan all personal bli uppdaterad om vad som sker i organisationen för att kunna känna sig som en del av den. Det finns dock en viss

tendens att personalen ser varumärket som kortlivat, just därför behöver ledningen ständigt påminna om dess betydelse, genom att kommunicera ut vision, mission och kärnvärden.

Internkommunikationen blir då ett viktigt redskap för uppdateringen och påminnelsen, som kan skapa involvering och engagemang hos medarbetarna, och detta kan stärka och

upprätthålla deras identitet med organisationen. Det ska även kommuniceras ut att medarbetarna är en viktig del av organisationens varumärkesbyggande som inte bara är ledningens eller marknadsavdelningens ansvarsområde (Ind, 2007).

4.5.4 Metoder för Living the Brand

Ledningen som fastställer vision, mission och kärnvärden har en tendens att generera en större tro på dem än vad de anställda i organisationen har, vilket kan skapa svårigheter om det inte passar in i hur medarbetarna identifierar organisationen (Harquail, 2006).

”We only tend to identify and internalize the organizational values if what they represent matters enough and if we are active participants in the development of the organization.” (Ind, 2007: 38).

Detta kräver att all personal är med i skapandet av identiteten som ska bli det organisationen står för. Att alla ska få vara med är ett grundläggande steg eftersom allihop är en del av organisationen, men ledningen kan inte predika om vad organisationen är, om den inte har medhåll från sina anställda (Ind, 2007). Det är viktigt för ledningen att även ta hänsyn till hur externa intressenter uppfattar organisationens image och att den bilden stämmer överrens med den uppfattning organisationen vill att de ska ha. Om detta inte görs kan det leda till att företaget faller, då ingen intressent känner igen organisationen (Aaker & Joahchimsthaler, 2000). Om personalen kan identifiera sig med vision och värderingar ger det den mening och gemensam kultur, vilket ger en starkare tillhörighet till organisationen. Detta leder till att de också kan efterleva dem gentemot konsumenten (Ind, 2007).

Ind (2007) tar upp storytelling som ett exempel på en metod för att skapa en stark gemensam kultur. Den går ut på att organisationen berättar historier och myter om sig själv som gör att

References

Related documents

Det är troligt att föräldrar utöver den textila kopplingen till det kvinnliga genuset associerar projektets utformning till något som är menat för barn vilket förklara

Trots att intresset för att främja fysisk akti- vitet har ökat inom sjukvården, där såväl pro- fessionella organisationer som hälso- och sjuk- vårdspersonal tycks bli mer

• SFMGs arbetsgrupp för NGS-baserad diagnostik vid ärftliga tillstånd har under året arbetat fram dokument rörande hantering av oväntade genetiska fynd, mall för

Bunkefloprojektet väcktes genom att de fick information till skolan om Bunkeflomodellen. Rektorn på skolan tyckte det var mycket intressant så hon skickade Eva och Adam på

Tomas Englund Jag tror på ämnet pedagogik även i framtiden.. INDEX

Det finns en hel del som talar för att många centrala förhållanden i skolan verkligen kommer att förändras under åren framöver:... INSTALLATIONSFÖRELÄSNING

Riksdagen ställer sig bakom det som anförs i motionen om att regeringen bör återkomma med ett lagförslag som innebär att beslut om utförsäljning av gemensam egendom ska fattas

Enkätfrågor skapade inom vald kategori; vilka digitala verktyg finns tillgängliga för barnen i verksamheten, om du valde att svara “annat” på föregående