problémy.
Diplomová práce
Studijní program: N6208 Ekonomika a management
Studijní obor: Podniková ekonomika
Autor práce: Bc. Jana Masopustová
Vedoucí práce: doc. Ing. Petra Rydvalová, Ph.D.
Katedra podnikové ekonomiky a managementu
Liberec 2020
Rodinné podnikání a jeho specifické problémy.
Jméno a příjmení: Bc. Jana Masopustová Osobní číslo: E17000392
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika
Zadávající katedra: Katedra podnikové ekonomiky a managementu Akademický rok: 2020/2021
Zásady pro vypracování:
1. Stanovení cílů a formulace předpokladů rozvoje rodinného podniku.
2. Zpracování odborné rešerše a stanovení metodického postupu zpracování.
3. Analýza vnějšího a vnitřního prostředí vybraného rodinného podniku.
4. Vyhodnocení stavu a návrh řešení odhalených dysfunkcí.
5. Formulace závěrů a ekonomické vyhodnocení vlastního návrhu.
Forma zpracování práce: tištěná/elektronická
Jazyk práce: Čeština
Seznam odborné literatury:
ZELLWEGER, Thomas. 2017. Managing the Family Business. Theory nad Practice. Cheltenham: UK, Edgar Elgar Publishing. IABN 978-1-78347-070-9. KENYON-ROUVINEZOVÁ, Denise a John L. Ward.
2016. Rodinná firma. jak vybudovat, úspěšně vést a předat rodinný podnik. Brno: Barrister&Principial.
ISBN 978-80-7485-095-0. RYDVADLOVÁ, Petra et al. 2015. Rodinné podnikání-zdroj rozvoje obcí.
Svazek 1. Liberec: Technická univerzita v Liberci. ISBN-978-80-7494-245-7. JÁČ, Ivan et al.
2017. Typologie a hodnocení vitality rodinného podnikání. Liberec: Technická univerzita v Liberci.
ISBN 978-80-7494-352-2. MACHEK, Ondřej. 2017. Rodinné firmy. Praha: C. H. Beck. ISBN 978-80-7400-638-8. PROQUEST. 2018. Databáze článků ProQuest [online]. Ann Arbor, MI, USA:
ProQuest. [cit. 2018-09-30]. Dostupné z: http://knihovna.tul.cz/.
Vedoucí práce: doc. Ing. Petra Rydvalová, Ph.D.
Katedra podnikové ekonomiky a managementu
Datum zadání práce: 31. října 2020 Předpokládaný termín odevzdání: 31. srpna 2022
L.S.
prof. Ing. Miroslav Žižka, Ph.D.
vedoucí katedry
V Liberci dne 31. října 2020
Prohlašuji, že svou diplomovou práci jsem vypracovala samostatně jako původní dílo s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s ve- doucím mé diplomové práce a konzultantem.
Jsem si vědoma toho, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci nezasahuje do mých au- torských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu Technické univerzity v Liberci.
Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti Technickou univerzi- tu v Liberci; v tomto případě má Technická univerzita v Liberci právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Současně čestně prohlašuji, že text elektronické podoby práce vložený do IS/STAG se shoduje s textem tištěné podoby práce.
Beru na vědomí, že má diplomová práce bude zveřejněna Technickou uni- verzitou v Liberci v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (zákon o vysokých školách), ve znění pozdějších předpisů.
Jsem si vědoma následků, které podle zákona o vysokých školách mohou vyplývat z porušení tohoto prohlášení.
16. prosince 2020 Bc. Jana Masopustová
Anotace
Diplomová práce se zabývá tvorbou podnikatelského plánu rodinného podniku v teoretické i praktické rovině. V úvodní části je provedena rešerše odborné literatury a následně jsou definovány obecné pojmy a charakteristiky, je zmíněna historie rodinných podniků v České republice i v zahraničí. Další kapitoly jsou věnovány správě rodinných podniků, možnostem jejich financování a řízení. Také jsou popsány specifické problémy rodinného podnikání a významná část je věnována problematice nástupnictví a nástupnických strategií. V následující praktické části je představena konkrétní rodinná firma, je provedena analýza a hodnocení tohoto podniku. Na základě poznatků předchozích kapitol je v samém závěru zpracován podnikatelský plán s návrhy řešení odhalených dysfunkcí. V rámci diskuze jsou přiložené výstupy ankety, která byla provedena s několika rodinnými firmami a běžnými spotřebiteli.
Klíčová slova
Rodinné podnikání, Specifika rodinného podnikání, Silné a slabé stránky rodinného podnikání, Nástupnictví, Podnikatelský plán
Annotation
The master thesis deals with the creation of a family business plan in both theoretical and practical terms. In the introductory part, a research of scientific literature is carried out and general concepts and characteristics are defined, mentioning the history of family businesses in the Czech Republic as well as abroad. The next chapters are devoted to the administration of family businesses, their financing opportunities and management. The specific problems of family businesses are also described and a significant part is dealing with the issue of succession and succession strategies. In the following practical part, a particular family business is analysed and evaluated. On the basis of the findings of previous chapters, a business plan is drawn up at the very end with proposals for solutions to the revealed dysfunctions. The discussion also includes the results of a survey conducted among several family businesses and ordinary consumers.
Key Words
Family Business, Specifics of Family Business, the Strenghts and Weaknesses of Family Business, Succession, Business Plan
Poděkování
Tímto bych ráda poděkovala doc. Ing. Petře Rydvalové, Ph.D. za odborné vedení mé diplomové práce, za její vstřícný přístup, cenné rady a věcné připomínky. Děkuji také majitelům rodinných firem za důvěrné informace o jejich podnikání a děkuji též své rodině, která mi byla po celou dobu nezbytnou oporou.
11
Obsah
Seznam obrázků ... 13
Seznam tabulek ... 14
Seznam zkratek ... 15
Úvod ... 17
1. Rodinné podnikání v teorii ... 19
1.1 Historie rodinného podnikání ve světě ... 19
1.2 Historie rodinného podnikání v České republice ... 20
1.3 Definice pojmů rodina, podnikání, podnik ... 23
1.4 Definice rodinného podniku obecně ... 23
1.5 Definice rodinného podniku v České republice ... 26
1.6 Definice rodinného podniku v zahraničí ... 28
1.6.1 Definice rodinného podniku - Itálie ... 28
1.6.2 Definice rodinného podniku - Německo ... 28
1.6.3 Definice rodinného podniku - Rakousko ... 29
1.6.4 Definice rodinného podniku - Švýcarsko ... 29
1.7 Význam a postavení rodinných podniků ve světě ... 30
1.8 Životní cyklus rodinného podniku ... 32
1.9 Řízení rodinného podniku ... 34
1.10 Financování rodinného podniku ... 37
1.11 Specifické problémy rodinného podniku ... 38
1.12 Silné a slabé stránky rodinného podniku ... 42
1.13 Problematika následnictví rodinného podniku ... 44
1.14 Shrnutí rešerše a vymezení metodického postupu ... 47
2. Tvorba podnikatelského plánu ... 48
2.1 Analytická část ... 48
2.1.1 Základní informace o rodinném podniku... 48
2.1.2 Analýza finanční situace podniku ... 50
2.1.3 Analýza odvětví ... 60
2.1.4 PEST analýza ... 61
2.1.5 Porterův model pěti sil ... 62
2.1.6 SWOT analýza a konfrontační matice ... 64
2.1.7 Konfrontační matice ... 65
2.1.8 Analýza zapojení rodiny ... 66
12
3. Návrh podnikatelského plánu ... 70
3.1 Stručný přehled ... 72
3.2 Popis podniku ... 73
3.3 Předmět činnosti ... 74
3.4 Poslání... 74
3.5 Vize ... 74
3.6 Dlouhodobé cíle ... 74
3.7 Analýza prostředí – vnitřního a vnějšího okolí podniku ... 75
3.8 Analýza odběratelů ... 77
3.9 Analýza konkurence ... 77
3.10 Analýza dodavatelů ... 78
3.11 Návrh dalšího rozvoje podnikání ... 78
3.12 Marketingový plán ... 79
Závěr ... 87
Seznam použité literatury ... 89
Seznam příloh ... 92
13
Seznam obrázků
Obrázek 1: Model F-PEC ... 25
Obrázek 2: Životní cyklus rodinného podniku ... 33
Obrázek 3: Dilema rodinného podniku ... 38
Obrázek 4: Model tří kruhů ... 39
Obrázek 5: Průběh výsledku hospodaření v období let 2013–2019 ... 53
Obrázek 6: Schéma rodinného podnikání ... 68
Obrázek 7: Porterova analýza pěti sil ... 76
Obrázek 8: Organizační plán podniku ... 81
14
Seznam tabulek
Tabulka 1: Přehled 10 nejstarších rodinných podniků na světě ... 20
Tabulka 2: Typy rodinných podniků v ČR ... 21
Tabulka 3: Četnost definic rodinné firmy podle základního hlediska... 24
Tabulka 4: Přehled rodinných podniků ve světě ... 30
Tabulka 5: Největší rodinné podniky ve světě ... 31
Tabulka 6: Přehled aktiv v období let 2013-2019 v tis. Kč ... 50
Tabulka 7: Přehled pasiv v období let 2013-2019 v tis. Kč ... 51
Tabulka 8: Výkaz zisků a ztrát v období let 2013-2019 v tis. Kč ... 52
Tabulka 9: Finanční zdraví podniku za rok 2017 ... 59
Tabulka 10: Finanční zdraví podniku za rok 2018 ... 59
Tabulka 11: Finanční zdraví podniku za rok 2019 ... 60
Tabulka 12: Konfrontační matice ... 65
Tabulka 13: Základní údaje o podniku ... 75
Tabulka 14: SWOT analýza ... 77
15
Seznam zkratek
a.s. Akciová společnost AKT Aktiva celkem
AMSP Asociace malých a středních podniků a živnostníků České republiky
CZ Cizí zdroje
ČR Časové rozlišení
ČR Česká republika
ČSÚ Český statistický úřad
DMB Dlouhodobý majetek běžného účetního období DMM Dlouhodobý majetek minulého účetního období DPH Daň z přidané hodnoty
DÚA Dohadné účty aktivní DÚP Dohadné účty pasivní
EU Evropská unie
F.B.N. The Family Business Network International FFI Family Firm Institute
FO Fyzická osoba
FZ Fondy ze zisku
HDP Hrubý domácí produkt i Požadovaná výnosnost
IFERA International Family Enterprise Research Academy
K Kapitálový výdaj
k.s. Komanditní společnost KBÚ Krátkodobé bankovní úvěry
KDCF Kumulovaný diskontovaný tok hotovosti KFM Krátkodobý finanční majetek
KFV Krátkodobá finanční výpomoc KR Krátkodobé pohledávky KZ Krátkodobé závazky n Jednotlivé roky investice
NÚ Nákladové úroky
16 NVPP Náklady vynaložené na prodané zboží OBA Oběžná aktiva
OD Odpisy DNM a DHM
On Roční odpis z investice v jednotlivých letech OSVČ Osoba samostatně výdělečně činná
PAS Pasiva celkem PH Přidaná hodnota
Pn Peněžní příjem z investice v jednotlivých letech
PO Právnická osoba
PVH Provozní výsledek hospodaření
R Rezervy
r.z. Rok založení
RP Rodinný podnik
STATrod Počet členů statutárního orgánu rekrutující se z dané rodiny STATpod Počet členů statutárního orgánu podniku
s.r.o. Společnost s ručením omezeným t Doba životnosti investice TPP Tržby za prodej zboží
V Výkony
v.o.s. Veřejná obchodní společnost
VH Výsledek hospodaření běžného účtovacího období VHM Výsledek hospodaření let minulých
VK Vlastní kapitál
VKrod Vlastní kapitál ovládaný rodinou VKpod Vlastní kapitál daného podniku
RP Rodinný podnik
VS Výkonová spotřeba VVP Vnitřní výnosové procento
Z Zásoby
ZC Zůstatková cena prodaného DHM
Zn Roční zisk z investice v jednotlivých letech životnosti ZSROP Změna stavu rezerv a opravných položek
17
Úvod
Rodinné podniky jsou významnou součástí všech národních ekonomik. Rodinné podnikání je v mnoha zemích nejobvyklejší a nejrozšířenější formou podnikání v celé historii - většina registrovaných podniků na světě je právě těch rodinných. Rodinné podniky vytváří dle průzkumů až polovinu pracovních míst po celém světě a významně se podílí na tvorbě HDP.
Čím jsou ale rodinné podniky výjimečné a zajímavé? Odkud pramení jejich jedinečnost a síla? Rodinné firmy se vyznačují mnoha odlišnými charakteristikami a tato diplomová práce je na vybraném příkladu zpracovává a vyhodnocuje.
Pokud zmíníme spojení „rodinný podnik“, můžeme si zprvu představit možná pouze malý ekonomický subjekt ctící rodinnou řemeslnou tradici, malé regionální pekařství nebo možná menší výrobní podnik vedený otcem a synem. Ano, rodinné podnikání má velké zastoupení v oblasti malých a středních firem, ale je důležité podotknout, že mezi rodinné podniky se řadí také velké množství známých mezinárodních a nadnárodních společností. Mezi nejznámější mezinárodní rodinné podniky patří například Benetton, Fiat (Itálie), Ford, Ester Lauder, Levi Strauss, H&M (Švédsko), L´Oreal (Francie), Lego (Dánsko), Walmart (USA).
Význam rodinných podniků je ve všech ekonomikách po celém světě značný, a právě proto je tomuto tématu věnováno čím dál více pozornosti. Existuje množství odborných publikací, výzkumných prací a studií. Na některých univerzitách po světě vznikly specializované programy věnující se tématu rodinného podnikání jako například Cambridge Institute for Family Enterprise ve Spojených státech amerických, International Business School ve Švédsku, Univerzita v St. Gallen ve Švýcarsku nebo European Business School v Německu.
Vznikla speciální centra zajišťující podporu a poradenství rodinným firmám. Byly založeny instituce zaměřující se na rodinné firmy jako například výzkumná akademie rodinných podniků IFERA (International Family Enterprise Research Academy), asociace The Henokiens, FFI (Family Firm Institute) nebo F.B.N. (The Family Business Network International).
V České republice se problematice rodinného podnikání příliš pozornosti do nedávné doby bohužel nedostávalo. Příčinou byl historický vývoj ekonomiky naší země.
18
Podnikání rodinného charakteru mělo na českém území bohatou tradici. Řemesla se již od pradávna předávala z otce na syna. Největší rozkvět zažívalo rodinné podnikání v době první republiky - ta přinesla mnoho ekonomických změn a dařilo se především malým a středním podnikům. Tento rozvoj byl ovšem utlumen druhou světovou válkou a následně zcela přerušen nástupem socialistického plánovaného hospodářství, díky kterému bylo téměř veškeré soukromé podnikání zcela nemožné. Až po roce 1989 bylo podnikání opět umožněno a rodinné podniky mohly obnovit podnikatelskou činnost.
S rostoucím uvědoměním zvláštní povahy a široké role podniků rodinného chatakteru se situace v naší zemi poslední měsíce pozitivně mění a rodinné podniky budí zájem mnoha badatelů. Rozrůstá se seznam českých autorů věnujících se tomuto tématu, vznikají webové portály, které shromažďují informace a poskytují cenné rady. Je prováděna řada průzkumů, jsou zakládany asociace a sdružení rodinných podnikatelů. Jsou to právě oni sami majitelé rodinných podniků, kteří se chtějí spojovat, aby sdíleli své zkušenosti a mohli se vzájemně poučit a podporovat. Do této diskuze příspívá tato diplomová práce pár postřehy, které byly zjištěny v rámci realizované ankety.
Cílem diplomové práce je na základě rešerše vymezující specifika rodinného podnikání vyhodnotit stav konkrétní rodinné firmy a ve vazbě na odhalené dysfunkce vypracovat návrh řešení na jejich odstranění.
19
1. Rodinné podnikání v teorii
Kapitola přináší literární rešerši odborných publikací a textů a s tím spojenou různorodost definic rodinného podnikání, neboť názory a pohledy odborníků nejsou jednotné. V této části je rovněž zmíněna historie rodinného podnikání na českém území i napříč světem, jsou zde vysvětleny základní pojmy jako rodina, podnikání, rodinné podnikání. Jsou zde vyjmenována specifika rodinného podnikání, silné a slabé stránky rodinného podnikání, možnosti řízení rodinného podniku, volba strategie a plánování. V závěru kapitoly je řešena problematika nástupnictví a nástupnických strategií. Ze zjištění na základě odborné rešerše byl následně vypracován metodický postup práce pro dosažení stanoveného cíle.
1.1 Historie rodinného podnikání ve světě
Rodinné podnikání je bezesporu nejstarší formou podnikání v celé historii vůbec. Dokonce jistý docent na univerzitě v Římě řekl o Ježíši Kristovi: „Pracoval jako dělník stejně jako jeho otec Josef.“ (Koráb, 2008).
Historické informace nám odkrývají zajímavé případy, kdy rodinné podniky úspěšně fungují po staletí a jsou v rukách několika desítek generací, viz Tabulka 1. Mezi nejstarší podniky řadíme japonskou firmu Kongo-Gumi. Počátek existence této společnosti je datován do roku 578, kdy její zakladatel Shigemitsu Kongo přijel do Japonska, aby se jako tesař věnoval jednomu z nejstarších buddhistických komplexů. Druhou nejstarší rodinnou společností je japonský hotel Hoshi. I tato společnost je stále v rukou původní rodiny, dnes ji vede dokonce již 46. generace a její založení je datováno do roku 718 (Koráb, 2008).
Mezi nejstarší rodinné podniky na území Evropy řadíme vinařství Chateau de Goulaine (r.z.
1000, Francie), zvonařství Fonderina Pontifica Marinelli (r.z. 1000, Itálie) a vinařství Barone Ricasolli (r.z. 1141, Itálie). V následující tabulce nalezneme přehled 10 nejstarších rodinných podniků na světě.
20
Tabulka 1: Přehled 10 nejstarších rodinných podniků na světě
Název firmy Rok založení Obor Země
Kongo-Gumi 578 Stavebnictví Japonsko
Hosi Ryokan 718 Hotelnictví Japonsko
Chateau de Goulaine 1000 Vinařství Francie
Fonderina Pontifica Marinelli 1000 Zvonařství Itálie
Barone Ricasoli 1141 Vinařství Itálie
Barovier@Tosa 1295 Sklářství Itálie
Hotel Pilgrim Haus 1304 Hotelnictví Německo
Richard de Bas 1326 Papírenství Francie
Torrini Firenze 1369 Zlatnictví Itálie
Antinori 1385 Vinařství Itálie
Zdroj: Vlastní zpracování dle (O´Hara, W. a P. Mandel, 2007)
1.2 Historie rodinného podnikání v České republice
Na rozdíl od ostatních zemí v Evropě i ve světě má rodinné podnikání na českém území historii poměrně krátkou. Podle Odehnalové (2011) můžeme počátky rodinného podnikání nacházet v období středověku. Podnikání šlechtických rodů ovšem mnohdy nebylo úspěšné, neboť šlechtici nehospodařili „správně“ - peníze zpět neinvestovali a spotřebovávali je. Už tehdy ovšem docházelo ke generačním výměnám, kdy se majetek předával z otce na nejstaršího potomka. Dalším mezníkem je období mezi 13. a 17. stoletím - kdy v případě cechů bylo povinností synů věnovat se stejnému povolání, kterému se věnovali jejich otcové, a posléze museli podnik převzít. Server majitelefirem.cz zmiňuje Kamenosochařství Bohumila Pánka jako nejstarší rodinný podnik u nás a jeho vznik je datován právě do 17.
století.
Dalším historickým mezníkem je rok 1781, kdy bylo zrušeno nevolnictví a bylo oživováno zemědělství. V roce 1848 byla zrušena robota a český sedlák se stal svobodným občanem, který mohl začít se zemědělským podnikáním (Jindra, 2015).
21
Rodinné podnikání a podnikání obecně na českém území zažilo tzv. zlatou éru v době první republiky. Právě vznik první republiky přinesl mnoho ekonomických změn, soukromé a rodinné podnikání kvetlo. Tento vývoj byl ovšem následně utlumen, kdy velká část firem byla znárodněna prezidentskými dekrety Edvarda Beneše z 24. října 1945 a majitelé firem se museli vzdát své podnikatelské činnosti. Druhá vlna znárodňování pak začala po nástupu komunistů v roce 1948. Po celou dobu komunistického režimu bylo prakticky nemožné podnikat či založit soukromou firmu. Právě socialismus byl příčinou přerušení tradice rodinného podnikání u nás. Obnova nastala až v roce 1989, kdy díky sametové revoluci (pádu komunistického režimu) docházelo k rozvolňování podnikatelských aktivit. Soukromý sektor opět obdržel zelenou a v několika vlnách byly podniky vráceny zpět svým původním majitelům. Bohužel ne všem se podařilo navázat na předchozí podnikatelskou činnost. Jelikož vznikaly podniky nové, jsou 90. léta považována za podnikatelský „boom“ a také za nový začátek rodinného podnikání v České republice. Nyní se tento segment rodinných podniků dostává do nové situace - generační výměně vlastníků. Na rodinné firmy v České republice můžeme nahlížet ze dvou úhlů pohledu - dle velikosti a dle historie, viz Tabulka 2.
Tabulka 2: Typy rodinných podniků v ČR
HISTORIE PODNIKU
dlouhá krátká
VELIKOST PODNIKU
Menší tradiční restituované rodinné podniky - především menší živnosti, řemesla apod.
1
Nové malé a střední firmy založené po roce 1989
2 Velké popř. střední
resistuované
„prvorepublikové“ firmy 3
Nové velké firmy založené po roce 1989
4 Zdroj: Vlastní zpracování dle (Koráb, Hanzelková, Mihalisko, 2008)
Do kategorie 1 - mezi menší tradiční resistuované rodinné podniky patří například známý výrobce pian Petrof, klavírnictví Rendlovi, klenotnictví Beldovi. Do 2. kategorie jsou zařazené malé rodinné podniky, kterých je v ČR velké množství (zde se předpokládá, že každá malá firma je z počátku podporována rodinou), do 3. kategorie mezi velké
22
prvorepublikové podniky patří například Madeta či Koh-i-noor. Mezi nové velké rodinné firmy založené po roce 1989 řadíme například LINET, s.r.o. - společnost, která se zabývá výrobou nemocničních lůžek, pekařství Jiří Bláha, nebo LIKO-S - rodinný podnik, který se zabývá výrobou a montáží halových objektů.
23
1.3 Definice pojmů rodina, podnikání, podnik
Abychom správně porozuměli slovnímu spojení rodinné podnikání, níže si vysvětlíme základní pojmy rodina, podnikání a podnik.
„Rodina je obecně původní a nejdůležitější společenská skupina a instituce, která je základním článkem sociologické struktury i základní ekonomickou jednotkou a jejímiž hlavními funkcemi je reprodukce trvání lidského biologického druhu a výchova, respektive socializace potomstva, ale i přenos kulturních vzorů a zachování kontinuity kulturního vývoje.“ (Sociologická encyklopedie, 2018.)
Z této definice můžeme vyvodit následující. Rodina je tedy prostředí, ve kterém vyrůstáme a ze kterého si přebíráme různé návyky a zvyky, vzorce chování, odpovědnost, ale i rodinné tradice. Osvojujeme si určitý typ životní role, se kterou jsou spojené naše postoje a rozhodování.
Jak uvádí např. Kopecký M. (2020), podnikání je činnost vymezená zákonem směřující k dosažení zisku. Slovy zákona je to soustavná činnost provozovaná samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku. Fyzická osoba může samostatně podnikat jako OSVČ (osoba samostatně výdělečně činná) nebo může založit obchodní společnost a podnikat jako právnická osoba (např. a.s., k.s., s.r.o., v.o.s. a jiné).
Podnik je plánovitě organizovaný hospodářský útvar, který je tvořen hmotnými, personálními i nehmotnými složkami. Činnost podniku spočívá v uspokojování potřeb jiných subjektů prostřednictvím zhotovení a prodeje věcných statků, poskytování služeb, popř. obchodu se zbožím. Fundamentálním cílem podniku je zisk, cílem rodinných podniků je též předání podniku dalším generacím (Petrů, Havlíček, 2016).
1.4 Definice rodinného podniku obecně
Pokud provedeme rešerši odborné literatury, nalezneme nepřeberné množství definic rodinného podniku, ve kterém bohužel není možné nalézt jednotný náhled. Všeobecně uznávaná a obecně platná definice tedy v zákonné podobě neexistuje. Důvodem jsou autory
24
různým způsobem aplikované parametry pro vymezení rodinného podniku. Mezi nejčastěji využívaná kritéria vymezující rodinný podnik jsou vlastnictví podniku členy rodiny, strategické řízení podniku v rukou rodiny, významná role rodiny v oblasti kontroly a zaměstnanecký poměr členů rodiny v podniku, viz Tabulka 3 (Rydvalová, 2015).
Tabulka 3: Četnost definic rodinné firmy podle základního hlediska
Hledisko členění Četnost uvedení v literatuře (%)
Vlastnictví 79
Management 53
Správní orgány 28
Sebeidentifikace rodinné firmy 15
Existence více generací ve firmě 9
Záměr předat firmu budoucí generaci 7
Zdroj: Vlastní zpracování dle (Massis s kol., 2012, cit. Machek, Pokorný, 2016)
Autoři Schanker a Astrachan na konci minulého století doporučili na základě výzkumu využívání následujících tří definic rodinného podniku:
• Široká definice - Rodinný podnik je takový, kde rodina strategicky ovlivňuje další vývoj podniku a snaží se ho udržet v rodině.
• Středně široká definice - Rodinný podnik je takový, kde rodina podnik řídí a má nad ním vlastnickou kontrolu ve formě akcií.
• Úzká definice - Rodinný podnik je takový, kde se angažuje několik rodinných generací, rodina podnik přímo řídí a také vlastní a více než jeden člen rodiny v něm má významnou manažerskou funkci (Koráb, 2008).
Toto doporučení se v praxi bohužel neujalo, jelikož rozdělování podniků na ryze rodinné a nerodinné nebylo v praxi nikterak přínosné, a tak v roce 2001 přišli autoři J. Astrachan, S.
Klein a K. Smyrnios se zcela novým konceptem, který měří vliv rodiny na podnik - Modelem F-PEC. Zkratka F-PEC znamená Family influence through Power, Experience and Culture, v překladu Vliv rodiny skrze moc (sílu), zkušenosti a kulturu, viz Obrázek 1.
25 Obrázek 1: Model F-PEC
Zdroj: Vlastní zpracování dle (Hesková, 2008)
F-PEC škála umožňuje jakémukoliv podniku určit míru „rodinnosti“, díky čemuž mohou být podniky mezinárodně porovnávány. Podle autorů Astrachana, Kleina a Smyrniose může na základě prvního pilíře síla ovlivňovat podnik přímo nebo nepřímo prostřednictvím vlastnictví, kontroly a podílu na řízení. Druhý pilíř zkušenosti předpokládá, že každá další generace v podniku je zkušenější a je schopna se vyvarovat chyb generací předchozích. Díky této skutečnosti roste konkurenceschopnost podniku. Poslední pilíř kultura staví na hodnotovém systému daného podniku.
Tento model byl v roce 2003 testován na vzorku 1 156 podniků. Výsledná data prokázala použitelnost tohoto modelu v praxi a jeho užitečnou vypovídající schopnost.
Model F-PEC
Moc, síla (P)
Podíl na vlastním kapitálu
Ovládání (členové a nečlenové
rodiny)
Management (členové a nečlenové
rodiny)
Zkušenosti (E)
Generace zakladatele
Generace aktivní ve vedení podniku
Generace aktivní v organizaci podniku (dozorčí rada aj.)
Počet členů rodiny aktivně se podílející
na činnosti
Kultura (C)
Překrývání hodnot rodiny a podniku
Firemní kultura rodinného podniku
26
1.5 Definice rodinného podniku v České republice
V České republice donedávna nebyla přímá definice rodinného podnikání. V květnu roku 2019 vláda schválila nařízení, které přineslo dlouho očekávánou definici rodinného podniku.
Definice byla následně ve vazbě na zjištění při registraci rodinných firem upravena (MPO, 2020). Vláda očekává od nařízení možnost lepšího zacílení státní podpory směrem k rodinným firmám. Jako důvody jsou uváděny: snažší zaměstnávání pracovníků z řad rodiny, přístup k investičním pobídkám, využití státní podpory při propagaci českých rodinných firem v zahraničí aj.
V tomto vládním nařízení jsou vymezeny dva základní typy podnikání. Těmi jsou rodinná obchodní korporace a rodinná živnost.
„Rodinnou obchodní korporací je obchodní korporace, ve které je nadpoloviční počet společníků tvořen členy jedné rodiny a alespoň jeden člen této rodiny je členem jejího statutárního orgánu nebo ve které členové jedné rodiny přímo nebo nepřímo vykonávají většinu hlasovacích práv a alespoň jeden člen této rodiny je členem statutárního orgánu této obchodní korporace; znaky rodinné obchodní korporace jsou splněny i tehdy, je-li jediným jejím společníkem člen jedné rodiny, který je současně členem statutárního orgánu, a alespoň jeden jiný člen téže rodiny je členem jejího statutárního orgánu, jejím zaměstnancem, jejím prokuristou nebo členem její dozorčí rady. Za rodinnou obchodní korporaci se považuje také obchodní korporace, ve které většinu hlasovacích práv vykonává ve prospěch jedné rodiny fundace nebo svěřenský správce svěřenského fondu, pokud je současně alespoň jeden člen této rodiny členem statutárního orgánu fundace, nebo svěřenský správce svěřenského fondu.
Rodinná živnost je podnikání, na kterém se svojí prací anebo majetkem podílejí nejméně dva členové jedné rodiny a nejméně jeden z členů této rodiny je držitelem živnostenského nebo jiného obdobného oprávnění nebo je oprávněn k podnikání z jiného důvodu.“ (MPO, 2020).
Nařízení také pro vymezení rodinného podniku stanovuje vymezení členů jedné rodiny:
„Za členy jedné rodiny se pro účely rodinného podniku považují společně pracující manželé nebo partneři*) nebo alespoň s jedním z manželů nebo partnerů i jejich příbuzní až do třetího stupně, osoby s manžely nebo partnery sešvagřené až do druhého stupně, dále osoby příbuzné
27
v přímé linii, nebo sourozenci. Je-li mezi nimi osoba, která není plně svéprávná, zastupuje ji při hlasování zákonný zástupce, pokud je nezletilá, jinak opatrovník.“ (MPO, 2020).
*) Zákon č. 115/2006 Sb., o registrovaném partnerství a o změně některých souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů).
Přijetím tohoto vládního nařízení se Česká republika připojila k řadě evropských zemí, které již tento krok učinili a rodinný podnik mají jasně definován. Vyvstává ale otázka, jak se tento krok projeví v praktickém fungování českých rodinných podniků a zda přinese očekávaný pozitivní efekt. Zejména Asociace malých a středních podniků a živnostníků, která se významně podílela na sestavování definice, připravuje pro rodinné firmy ve spolupráci s příslušnými ministerstvy řadu zajímavých a ambiciózních programů. Za zmínku stojí kupříkladu investiční pobídky, které vytvořila Národní rozvojová banka, pomoc a součinnost při podávání žádostí o evropské dotace či podpora vzdělávání zaměřená přímo na management rodinných podniků. Teprve čas ukáže, zda vůbec a jaká část z těchto slibovaných projektů se podaří uskutečnit.
28
1.6 Definice rodinného podniku v zahraničí
V rámci podkapitoly jsou uvedeny přístupy k definici, typologii rodinného podnikání ve vybraných zemích.
1.6.1 Definice rodinného podniku - Itálie
Podle studie profesora Guiliana Mussatiho z roku 2008 je možné v Itálii rozeznat 2 typy rodinných podniků.
• Prvním typem je takový rodinný podnik, ve kterém je podnikatel (zakladatel) zapojen do rodinného podnikání jak manažersky, tak kapitálově. V praxi to tedy znamená, že v rámci svých podnikatelských aktivit se v podniku podílí nejen na řízení podniku, ale zároveň se věnuje i obchodní činnosti a například v případě výrobního podniku i organizaci výrobních aktivit.
• Druhý typ představuje takový rodinný podnik, kde je rodina vlastníkem - na řízení a chodu firmy se podílí pouze finančně a jen v omezené míře i manažersky (Rydvalová, 2015).
1.6.2 Definice rodinného podniku - Německo
Něměcko společně s Itálií jsou v rámci Evropy řazeny mezi země s nejobsáhlejší tradicí rodinného podnikání. Ani zde však nenalezneme jednotnou definici rodinného podnikání, ovšem můžeme jmenovat několik faktorů, kterými jsou rodinné podniky v Neměcku určeny:
• Úzké spojení rodiny s podnikem přes vlastnickou i řídící zodpovědnost.
• Rozhodující vliv rodiny.
• Vůle udržet podnik jako rodinné vlastnictví.
29 1.6.3 Definice rodinného podniku - Rakousko
V Rakousku také existuje větší množství definic, ovšem všechny více či méně pramení z výkladu prací Marcuse Voglera. Základním požadavkem je, aby rodina případně jednotliví členové rodiny měli většinu hlasovacích práv - to znamená, že firmu ovládají. Dalším požadavkem je, aby osoby majetkově zainteresované v dané firmě byly členy jedné rodiny.
Poslední podmínkou je, aby členové rodiny, kteří se věnují managementu podniku, měli pevnou vůli řídit firmu tak, aby bylo zabezpečeno živobytí rodiny.
1.6.4 Definice rodinného podniku - Švýcarsko
Ve Švýcarsku je při určování rodinného podniku kladen důraz na vliv rodiny na daný podnik, přičemž daná rodina musí plně dominovat v jednom z určujících faktorů - členství ve statutárním orgánu nebo vlastní kapitál. Pokud tomu tak není, musí být tento menší vliv dorovnán odpovídajícím vlivem dalšího faktoru. Podmínkou je tedy splnění následující funkční rovnice (1).
Při VKrod> 0 musí platit: RP ≈ (VKrod)
(VKpod)+ (STATrod)
(STATpod)≥ 1 (1)
kde:
(VKrod) Vlastní kapitál ovládaný rodinou
RP Rodinný podnik
(VKpod) Vlastní kapitál daného podniku
(STATrod) Počet členů statutárního orgánu rekrutující se z dané rodiny (STATpod) Počet členů statutárního orgánu podniku (Koráb, 2008)
30
1.7 Význam a postavení rodinných podniků ve světě
„Ačkoliv tento fakt není zcela znám, ve většině světových ekonomik je role a význam rodinných podniků zcela zásadní.“ (Koráb, 2008).
Rodinný podnik je nejobvyklejší a nejrozšířenější formou podnikání v celé historii. I přes tuto skutečnost si svět donedávna neuvědomoval důležitost a zvláštní postavení firem vlastněných nebo ovládaných rodinou.
Během několika posledních let se prudce zvýšil zájem o tento segment podnikatelského prostředí a odborné výzkumy prováděné napříč celým světem potvrzují v číslech dominantní úlohu a významné postavení rodinných podniků ve všech světových volnotržních ekonomikách. Celosvětově mají rodinné podniky v podnikatelském prostředí značný podíl na tvorbě HDP a na tvorbě pracovních míst.
Následující Tabulka 4 uvádí procentuální podíl rodinných podníků na celkovém počtu registrovaných firem jednotlivých ekonomik a také procentuální podíl těchto RP na tvorbě celkového HDP v uvedených zemích.
Tabulka 4: Přehled rodinných podniků ve světě
Stát Podíl RP na celkovém počtu
registrovaných firem (%) Podíl na tvorbě HDP (%)
Austrálie 75 50
Belgie 70 55
Brazílie 90 65
Finsko 80 >40
Francie >60 >60
Indie Data nejsou známa 65
Itálie >95 Data nejsou známa
Německo 60 55
Nizozemí 74 54
Polsko 50 až 80 35
Portugalsko 70 60
Španělsko 75 65
Švédsko >80 Data nejsou známa
Švýcarsko 85 Data nejsou známa
Velká Británie 75 Data nejsou známa
USA >95 40
Země blízkého východu >95 Data nejsou známa
Zdroj: Vlastní zpracování dle (Koráb, Hanzelková, Mihalisko, 2008)
31
International Enterprise Research Academy uvádí, že rodinné podniky tvoří až 85 % veškerých podniků v Evropské unii. Největší zastoupení v rámci EU má Itálie, kde je dokonce až 95 % podniků rodinného charakteru. Koiranen (2007) dokonce označuje podniky rodinného charakteru za „páteř evropské ekonomiky“.
Tabulka 5 shrnuje největší rodinné podniky na světě, výše obratů a počet zaměstnaců. Právě tato tabulka je důkazem, že rodinné podnikání není reprezentováno pouze malými a středními podniky, ale je zastoupeno i velkými společnostmi v čele s celosvětově známými značkami.
Tabulka 5: Největší rodinné podniky ve světě
Zdroj: Vlastní zpracování dle (Global Family Index, 2019)
Lze tedy konstatovat, že rodinou vlastněné nebo řízené podniky mají napříč všemi ekonomikami zasádní postavení - zásadní měrou se podílí na tvorbě hrubého domácího produktu, jsou významnými tvůrci pracovních míst, realizátory inovačních aktivit a nositeli místních tradic.
Pořadí Název podniku Rodina Země Rok
založení
Obrat miliard
USD
Počet zaměstnanců
1 Wal-Mart, Inc. Walton USA 1962 485,87 2 300 000
2 Volkswagen AG Porsche Německo 1937 287,90 642 300
3 Berkshire Hathaway,
Inc. Buffet USA 1955 242,14 402 166
4 EXOR SpA Agnelli Itálie 1927 170,82 307 636
5 Ford Motor Company Ford USA 1903 156,78 202 000
6 Bayerische Motoren
Werke AG (MBW) Quandt Německo 1916 118,80 129 932
7 Koch Industries Inc. Koch USA 1940 110,00 100 000
8 Cargill, Incorporated Cargill USA 1865 109,70 153 000
9 Schwarz Group Schwarz Německo 1930 109,65 360 000
10 Robert Bosch GmbH Bosch Německo 1886 94,63 402 166
32
1.8 Životní cyklus rodinného podniku
Rodinný podnik prochází několika fázemi vývoje podniku. Sled těchto fází lze nazvat životním cyklem rodinného podniku. Založení nového rodinného podniku začíná obvykle sny zakladatele. Od tohoto okamžiku je forma rozvoje podnikání přímým výsledkem kombinace mezi vizí zakladatele a jeho postojem k podstupování rizik. V této fázi je patrné, jak sen a vize zakladatele jsou přirozeně ovlivněny tradičními hodnotami prostředí, ze kterého zakladatel pochází - jeho postoj je silně ovlivněn rodinným zázemím, ve kterém vyrůstal, ale i demografickými faktory jako například náboženství, regionální rysy a další.
Jak se sen zakladatele pomalu stává skutečností, zakladatel stále více chrání výsledek svého úsilí a chce zabránit tomu, aby podnik přijal nadměrná rizika. Tato fáze „invence a konzervatismu“ se zdá být přirozeným výsledkem pro vedoucího podniku, který se probojoval skrz někdy únavnou počáteční fázi a nyní chce zachovat předchozí snahu, investovaný čas a vložené finanční prostředky. V pozdější fázi se rodinný podnik předává další generaci, která má své vlastní vize a často silnou touhu zavést strategičtější myšlení a profesionálnější organizaci. Nová generace má obvykle výhodu vyšší úrovně vzdělání a výhodu moderních technologických znalostí. Právě odtud pramení název další fáze, která je nazývána „profesionalizace“ rodinného podniku. Etapa profesionalizace je významná a pro podnik nezbytně důležitá, neboť vytváří platformu pro obchodní expanzi a přináší nové příležitosti.
Další fáze je „expanze a restrukturalizace“. Vyžaduje vyvinutí velkého úsilí manažerské struktury podniku vynaložené do oblasti inovací a k přijetí s nimi spojeného určitého množství rizik. Je to fáze znovuobjevování a přepracování strategie. V mnoha ohledech je to nový výchozí bod, ve kterém se rodinný podnik svým způsobem vrací k původní vizi zakladatele a přizpůsobuje jej současným výzvám. Fáze expanze je často spojena s potřebou restrukturalizace rodinného podniku. Tato fáze se většinou časově shoduje s nárůstem rodinných příslušníků zapojených do podnikání (včetně švagrů a bratranců) a vyžaduje formálnější pravidla správy rodiny a společnosti. Tato fáze je bezpochyby nejkritičtější v životním cyklu rodinného podniku. Symbolizuje zlom: rodinní příslušníci a podnikání mohou pokračovat nebo se fragmentovat a z rodinného podniku odejít.
33
Pokud rodinný podnik skutečně přežije fázi „expanze a restrukturalizace“, vstupuje do další fáze, kterou lze nazvat „konsolidace“. Tato fáze silně připomíná čas konzervatismu zakladatele v prvních dnech podnikání. Konsolidace se vyznačuje potřebou zaměřit se na systematické označování produktů a služeb, na konsolidaci distribučních kanálů a další expanzi na nové domácí a případně i mezinárodní trhy.
Celkově lze však konstatovat, že v rodinných podnicích je nejlepší obchodní model k ničemu, pokud rodinná jednota nepodporuje jednotlivé fáze. Přežívání různých fází závisí nejen na profesionálním obchodním přístupu, ale v konečném důsledku je vždy kombinací profesionality a síly rodinné soudržnosti a solidarity. Vyžaduje také smysl pro realismus - rodina si neustále musí být vědoma i těch nejslabších signálů naznačujících rodinné konflikty a prvních známek potenciální eroze v podniku. Model životního cyklu je znázorněn na Obrázek 2.
Konsolidace Expanze a restrukturalizace
Profesionalizace Invence a konzervatismus
Obrázek 2: Životní cyklus rodinného podniku Zdroj: Vlastní zpracování
Výzkum profesora Warda z Kellogg School of Management odhaduje, že 30 % rodinných podniků přežije do druhé generace, pouze 12 % přežije do třetí. Optimalizace přežití podniků vyžaduje, aby rodinné podniky stanovily proveditelný plán zajišťující zapojení další rodinné generace. Této problematice je věnována kapitola 1.13.
1. generace 2. generace 3. generace
34
1.9 Řízení rodinného podniku
Co z někoho dělá dobrého vůdce rodinného podniku? Na tuto jednoduchou otázku může být někdy těžké odpovědět. Dobrý vůdce je více než manažer. Být dobrým vůdcem nemá nic společného s úrovní seniority, titulem nebo vzděláním. Mít dobré vůdčí schopnosti nemusí být nutně něčím, s čím se podnikatel narodí, ale je schopen se to v průběhu svého kariérního života naučit. Co přesně je definice řízení/vedení? Ve své knize Leadership: The Successful Leader - Maximize Your Potential and Lead Like You Were Born To!, ve volném překladu Vedení: Úspěšný vůdce - maximalizujte svůj potenciál a veďte tak, jako byste se k tomu narodili!, Steve Williams definoval vedení takto (2016): „Pravda je, že když jste skutečným vůdcem, budete zapojeni do činnosti, každá osoba, kterou vedete, bude v nejlepším postavení podle svých dovedností a talentů, a nebudete muset lidem říkat, co mají dělat, protože budou následovat váš krok.“ Vedení je proces přesvědčování. Vedení zahrnuje získání důvěry rodinného obchodního týmu tím, že podnikatel projeví a prokáže zájem o blaho členů svého týmu. Ne všichni vůdci rodinných podniků vedou stejným způsobem. Existuje více než jeden typ stylu vedení.
První kategorie pochází od známého sociálního psychologa Kurt Lewina. Identifikoval tři styly vedení:
• Autokratický styl vedení: vedoucí koná rozhodnutí bez konzultace se členy týmu. Tento styl je užitečný, pokud je třeba učinit rychlá rozhodnutí, například v případě nouze.
V obecné rovině je ovšem tento typ vedení je neúčinný.
• Demokratický styl vedení: hledá iniciativní zásahy ostatních členů týmu, podporuje kreativitu a oceňuje individuální dovednosti a znalosti členů týmu. Tento typ vedení vede k vysoké produktivitě a spokojenosti s výsledky prací.
• Laissez-faire styl vedení (ve volném překladu „nechte plynout“) - umožňuje členům týmu přijímat rozhodnutí bez přímého nebo pouze s velmi malým dohledem. Vůdce laissez-faire důvěřuje svým členům týmu a nemusí monitorovat jejich aktivity. Tento styl je implementovatelný pouze tehdy, jsou-li zaměstnanci velmi zkušení a téměř nepotřebují rady nadřízeného.
35
Další seskupení kategorií pochází od psychologa a autora Daniela Golemana (2011). Ten definoval dalších 5 stylů:
• Donucovací styl vedení - vyžaduje okamžité dodržování všech zadaných příkazů.
Rozhodují se sami a od členů týmu se očekává, že je budou následovat bez jakýchkoli komentářů. Tento styl je účinný v době nouze.
• Vizionářský styl vedení - vizionářští vůdci inspirují své stoupence, aby usilovali o něco lepšího. Motivuje lidi, aby usilovali o cíl, z něhož budou mít prospěch všichni. Tento styl je účinný v případě potřeby změny.
• Affiliative styl vedení (ve volném překladu „sdružení“) - cílem tohoto stylu je vytvářet citové vazby a harmonii s jejich členy týmu. Vůdce chce, aby se jeho následovníci cítili jako členové organizace, která je součástí jejich života, nikoli jen práce. Tento typ je dobrý v posilování mezilidských vztahů, ale aby byl účinný, musí být používán zároveň s jinými styly.
• Styl vedení formou koučování - vedoucí je brán spíše jako učitel než jako šéf. Vedoucí koučování vede jeho tým tak, aby se členového týmu rozvíjeli v jejich pracovním i osobním životě a dosahovali úspěchů. Tento styl vedení je vhodný při práci s novými nebo méně zkušenými zaměstnanci, kteří se učí a získávají nové zkušenosti.
• Styl vedení zaměřující se na tempo - vůdci se zaměřují na dokonalost v práci a očekávají totéž od všech ostatních členů týmu. Tento styl funguje, pokud je tým motivován k dosažení cíle. Nadměrné používání vede u mnoha zaměstnanců k vyhoření a vyčerpání.
Podle Korába (2008) je styl řízení právě tou oblastí, ve které se nachází nejmarkantnější rozdíl mezi rodinnými a nerodinnými podniky. Jak je patrné, styly vedení se velmi liší jednak v závislosti na potřebách rodinného obchodního týmu, ale také v závislosti na velikosti podniku a účasti rodiny na řízení podniku. Úroveň participace rodin na řízení jejich podniku Koráb (2008) rozděluje do 4 možných kategorií a dalších podskupin.
• Management vlastníků
o Management samovládce o Partnerský management
• Management rodiny
o Sourozenecký management
o Management se zapojením zeťů a snach
36
o Management „klanu“ (včetně bratranců, sestřenic, strýců a tet)
• Management vlastníka/rodiny s účastí externích manažerů
• Management externích manažerů.
Zajímavé jsou výsledky průzkumu provedeného v Německu. Na vzorku 850 rodinných podniků se ukázalo, že 44 % rodinných podniků je řízeno rodinou, ve 42 % je management ovládán kombinací rodiny a externích manažerů a pouze ve zbývajících 14 % jsou rodinné podniky řízeny pouze externími manažery (Koráb, 2008).
37
1.10 Financování rodinného podniku
Většina teoretických a empirických studií kapitálové struktury se zaměřuje na veřejné korporace. U malých a středních podniků (MSP) bylo provedeno pouze omezené množství studií o kapitálové struktuře a tento nedostatek je patrný zejména ve vyšetřování faktorů, které ovlivňují rozhodování vlastníků rodinných podniků o financování. Teorie naznačuje, že existuje celá řada faktorů, které ovlivňují finanční rozhodování vlastníků a manažerů malých a středních podniků. Literatura o rodinném podnikání ukazuje, že tyto procesy jsou ovlivněny postojem majitelů firem k využitelnosti dluhu jako formy financování.
Bylo prokázáno, že rozhodování o financování je v rodinném podniku ovlivněno řadou dalších faktorů - jako například kultura, podnikatelské charakteristiky, předchozí zkušenosti podnikatelů s kapitálovou strukturou, obchodní cíle, problémy životního cyklu podnikání, preferované vlastnické struktury, názory a postoje týkající se kontroly, poměru dluhu - vlastního kapitálu a krátkodobého vs. dlouhodobého dluhu, věk a velikost firmy, zdroje financování růstu, postoje k dluhovému financování, otázky týkající se nezávislosti a kontroly, vnímané riziko a postoje k osobnímu riziku. Ačkoli byly tyto faktory identifikovány, dosud neexistují žádné pokusy o vytvoření empiricky založených modelů, které by vysvětlovaly závislost mezi těmito faktory a rozhodnutími vlastníků rodinných podniků o financování.
Výsledky průzkumů ukazují, že velikost firmy, kontrola rodiny, obchodní plánování a obchodní cíle jsou významně spojeny s dluhem. Malé rodinné podniky a majitelé, kteří nemají zavedeny formální plánovací procesy, mají sklon spoléhat se na rodinné půjčky jako hlavní zdroj financování. Rodinné podniky v odvětví služeb (např. maloobchodníci a velkoobchodníci) však méně pravděpodobně využívají rodinné půjčky, stejně jako majitelé, kteří plánují dosáhnout růstu prostřednictvím vývoje nových produktů nebo procesů.
38
1.11 Specifické problémy rodinného podniku
Zatímco příležitostí k úspěchu je mnoho, rodinné podniky čelí jedinečnému souboru specifických problémů. Vedení rodinného podniku může být složitá záležitost. Chyba! N enalezen zdroj odkazů. znázorňuje dilema sledovaného typu podnikání, „rodina“ a
„podnikání“ jsou propojeny do kombinace obchodních výzev, rodinných hodnot a generačních rozdílů - to znamená, že problémy, kterým čelí rodinný podnik, jsou často rozmanitější a komplikovanější než problémy, kterým čelí jiné společnosti.
Rodina Podnik
1 2 3
Obrázek 3: Dilema rodinného podniku
Zdroj: Vlastní zpracování dle (Kenyon-Rouvinez, 2016)
Mezi základní rysy subsystému „rodina“ (1) patří: silná citová stránka, orientace směrem dovnitř, málo změn. Hlavním úkolem rodiny je povzbuzování, rozvoj sebeoceňování a výchova k dospělosti. Oproti tomu mezi základní charakteristiky substystému „podnik“ (3) řadí Koráb (2008) konkrétní a jasně stanovené cíle, orientaci směrem ven, mnoho změn. Mezi úkoly podniku řadí dosahování zisku a rozvíjení dovedností.
Obrázek 4 tento rámec jednoduše objasňuje jako tři vzájemně propojené a překrývající se skupiny, které tvoří systém rodinného podnikání: rodina, management a vlastnictví. V důsledku tohoto překrývání je přítomno sedm zájmových skupin, z nichž každá má své vlastní perspektivy, cíle a dynamiku. Dlouhodobý úspěch systémů rodinných podniků závisí na fungování a vzájemné podpoře každé z těchto skupin.
39
1 2
Vlastnictví 3 Management
7
4 6
Rodina 5
Obrázek 4: Model tří kruhů
Zdroj: Vlastní zpracování dle (Kenyon-Rouvinez, 2016)
1/ Externí investoři, kteří vlastní část podniku, ale nepracují v něm a nejsou členy rodiny.
2/ Vedení rodiny a zaměstnanci.
3/ Majitelé, kteří pracují v rodinnném podnikání, ale nejsou členy rodiny.
4/ Členové rodiny, kteří vlastní podíl na podnikání, ale nejsou zaměstnanci.
5/ Členové rodiny, kteří nejsou aktivně zapojeni do podnikání jako zaměstnanci nebo vlastníci.
6/ Členové rodiny, kteří pracují v podnikání, ale nevlastní akcie.
7/ Obyvatelé všech tří kruhů jsou majitelé, kteří jsou také členy rodiny a kteří pracují v RP.
Denise Kenyon-Rovinezová a John L. Ward ve své knize Rodinná firma zmiňují několik jedinečných výzev, kterým musí rodinné podniky čelit a které je třeba řešit.
40 Oddělení rodiny a práce
Hledání způsobů, jak zvládat vztahy se dvěma rolemi, je jednou z největších výzev, kterým čelí rodinné podniky. Hledání způsobů, jak co nejefektivněji prolnout tyto dvě linie, je klíčové pro každý z rodinných podniků. Na základě rozhovorů s majiteli rodinných podniků jsem byla seznámena s řadou opatření, která museli rodinní příslušníci nastavit, aby se jim „lépe dýchalo“ jak v pracovním prostředí, tak doma. Počínaje oddělením kanceláří, změnou oslovování místo „tati/mami“ jménem, přes striktní zákaz řešení osobních konfliktů na pracovišti až po zákaz řešení obchodních témat na rodinných setkáních.
Politika zaměstnanosti rodinných příslušníků
Rodinné podniky někdy nemají žádné jasné zásady týkající se kvalifikace, které musí členové rodiny dosáhnout pro zaměstnání či získání vedoucí role ve společnosti. Jedním ze způsobů, jak tuto nejednoznačnost překonat, je vypracování podrobné rodinné politiky zaměstnanosti.
Je nezbytné, aby si podnik stanovil jasná pravidla a jasné požadavky - například úroveň vzdělání, zkušenosti, talent, osobnostní přednosti, morální zásady ad. Mnoho podnikatelských rodin vyžaduje například, aby členové rodiny, kteří chtějí pracovat v podniku, nejprve dosáhli specializovaného vzdělání či praxe v externím prostředí podniku, neboť očekávají od nového zaměstnance skutečný přínos a obohacení podniku. Takto jasně stanovená vnitropodniková politika vylučuje nedorozumění a následné konflikty. Sděluje budoucím generacím, co se od nich očekává, pokud si přejí se v rodinném podniku jakkoliv angažovat.
Přizpůsobení pracovních míst dovednostem členů rodiny
Po zavedení politiky zaměstnanosti rodin je další prioritou zajistit, aby každý zaměstnaný člen rodiny byl ideálním kandidátem na danou pozici. Příliš často chtějí majitelé podniků zaměstnávat členy své rodiny – někteří z důvodu náklonnosti a osobním sympatiím, jiní proto, že kandidát potřebuje zaměstnání, jiní proto, že se chtějí obklopit rodinou. Vytváření pozic pro členy rodiny nebo poskytování pracovních míst, které neodpovídají jejich dovednostem, však často selhává. Jakmile jsou jednou zaměstnáni, může být obtížné těmto nekvalifikovaným příbuzným vypovědět pracovní poměr. Mnohdy mohou nakonec nést dodatečné náklady společnosti. Lídři v rodinných podnicích by si měli stanovit přísná kritéria pro každé otevření nové pozice ve své společnosti a zajistit, aby byli zvažováni pouze kandidáti s adekvátní kvalifikací.
41 Spravedlivé odměny
Způsob odměňování může být složitým tématem, zejména pro rodinný podnik, ve kterém někteří lidé mohou mít pocit, že přispívají svou činností větší měrou než ostatní, přestože jsou jejich odměny ve stejné výši. Nejlepší způsob, jak se vyhnout zášti nebo pocitu nedoceněnosti, je zajistit, aby plat každého člověka byl založen na tom, co by bylo vypláceno na obdobném místě na otevřeném trhu. Jakmile je stanoven platový systém, mohou být jakékoli další zisky rozděleny rovnoměrně nebo mohou být poskytovány prostřednictvím bonusů. Je vhodné pořádat pravidelné porady, na kterých se odměny projednávají otevřeně za účasti všech zainteresovaných.
Plánování do budoucna
Rodinné podniky mají zhruba jednu třetinu šanci pokračovat v další generaci. Podle Centra pro rodinné podnikání Conway přechází 30 procent rodinných podniků na druhou generaci, 12 procent na třetí generaci a pouze 3 procenta na čtvrtou generaci. Plánování nástupnictví je rozhodující pro přežití rodinného podniku. Mnoho rodinných podniků však odložilo plánování nástupnictví, protože se obávají, že řešení tohoto tématu způsobí roztržku v rodině. Plánování do budoucna nezahrnuje pouze otázku následnictví, ale definuje také plán, který stanoví jasné hranice odpovědnosti a pravomoci, navrhuje také zavést postup řešení sporů a zařadit pomoc obchodního poradce nebo poradní rady složené z nevlastních členů při řešení případných nesrovnalostí.
Nepřátelské převzetí představenstva rodinného podniku
Přestože většina rodinných podniků zastává 100 % podíl na vlastnictví, nelze dopředu nikdy předvídat, zda takový podnik nebude v budoucnu potřebovat další kapitál pro rozvoj svých aktivit a pro jeho růst. Může se tedy stát, že rodinný podnik mohou převzít externí investoři, čímž bude zajištěn kapitál potřebný pro obchodní expanzi. Externí investoři mohou převzít někdy až většinový podíl na vlastnictví podniku a mohou nastat konflikty, jelikož rodina ztrácí kontrolu nad svým podnikem.
42
Vlastníci rodinných podniků někdy nemají vhodné nástupce
Rodinný podnik může dlouhodobě prosperovat, ale v případě, že neexistují vhodní nástupci, kteří by převzali a pokračovali v obchodním odkazu rodiny, může se stát, že se podnik dostane do rukou externích investorů nebo klíčových zaměstnanců, kteří nemají s rodinou krevní vztah, a rodinná tradice je přerušena.
Příliš moho potenciálních nástupců
Pokud majitelé rodinných podniků mají více dětí, je pravděpodobné, že dojde k neshodám v obchodních rozhodnutích, přestože všichni mají stejný podíl na vlastnictví podniku. To znamená, že někteří potenciální nástupci se musí při provádění obchodních rozhodnutí postavit na stranu. To není vhodné, neboť to může způsobit konflikty v řízení rodinného podniku.
Legitimní nástupce rodinného podniku ještě není plnoletý.
Problémy se mohou někdy vyskytnout například v případě úmrtí původních majitelů rodinných podniků. Legitimní nástupce ještě není v právním věku a není dosud oprávněn provozovat společnost. Pak by tato skutečnost znamenala příležitost pro někoho dalšího v rodinném pokrevním řetězci nebo případně i externího investora.
1.12 Silné a slabé stránky rodinného podniku
Většina vrcholových manažerů a vlastníků rodinných podniků si myslí, že povaha rodinných firem jim pomáhá přežít hospodářské poklesy, ale také se domnívají, že nepřítomnost meritokracie a soupeření mezi členy rodiny může negativně ovlivnit obchodní úspěch. Toto jsou závěry průzkumu mezi 720 majiteli a vedoucími pracovníky rodinných podniků z Ameriky, Asie a Tichomoří a Evropy prováděné společností Egon Zehnder International.
Podle zprávy zveřejněné 19. září 2011 56,3 % dotázaných uvedlo, že největší výhodou rodinných podniků je jejich dlouhodobá perspektiva podnikání.
„Největší předností rodinných podniků je to, že myslí po generace. Rovněž mají tendenci být méně volatilní, a to jak na vedoucích pozicích, tak na specializovaných pozicích.“, uvedl Jörg Ritter, vedoucí divize rodinného poradenství v Egon Zehnder International, který výzkum
43
vedl: „Porovnali jsme držbu členů představenstva a generálních ředitelů v rodinných firmách a veřejně obchodovaných společnostech a zjistili jsme, že vedoucí pracovníci zastávají své pozice v rodinných firmách téměř dvakrát tak dlouho.“ (Egon Zehnder International, 2011).
Průzkum také poukazuje na slabé stránky rodinného podniku. Přes 60 % manažerů se domnívá, že největší nevýhodou rodinných podniků je nedostatek profesních struktur a s tím spojená možnost kariérního postupu. Jako další nedostatek byl uveden konflikt mezi rodinnými příslušníky, způsobený nedostatečnou průhledností a meritokracií. Téměř dvě třetiny všech respondentů uvedly, že si jsou vědomy případů, ve kterých konflikty v rodinách bránily obchodním rozhodnutím a obchodnímu růstu. Nejčastějšími příčinami konfliktů jsou pochybnosti o způsobilosti rodinných příslušníků pracujících v oboru (60 %). Studie zjistila, že zatímco více než polovina vlastníků rodinných podniků (55 %) věří, že jmenování vedoucích pracovníků je založeno na zásluhách a spravedlivě, pouze 38 % vedoucích pracovníků tomu věří. Studie také zjistila, že existuje prostor pro zlepšení, pokud jde o integraci manažerů mimo rodinu. Více než 70 % dotázaných vedoucích pracovníků a rodinných podniků se domnívá, že formální integrační postupy pro manažery, kteří nejsou rodinnými příslušníky, jsou zásadní, ale pouze jeden vlastník firmy ze čtyř uvedl, že takové procesy mají zavedeny.
Koráb, Hanzelková a Mihalisko (2008) mezi silné stránky rodinného podniku řadí:
• Vzájemná shoda mezi osobami
• Angažovanost
• Znalost
• Flexibilita ohledně práce, času, peněz
• Dlouhodobý záměr
• Stabilní kultura
• Rychlost při přijímání rozhodnutí
• Blízkost lokálních trhů
• Hrdost a důvěryhodnost
• Efektivita
• Produktivita
• Tvůrci pracovních míst
